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ESTANDARIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE
MEJORAS PARA EL PROCESO DE
PROVISIONES DE COSTOS UEN COURIER DE
TCC
Jenifer Sepúlveda López
Universidad de Antioquia
Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería
Industrial
Medellín, Colombia
2021
i
ESTANDARIZACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS PARA EL PROCESO
DE PROVISIONES DE COSTOS UEN COURIER DE TCC
Jenifer Andrea Sepúlveda López
Trabajo de grado
Como requisito para optar por el título de:
Ingeniera Industrial
Asesores (a):
Emerson Giraldo Betancur
Ingeniero industrial
Especialista en Investigación de Operaciones
Magister en Dirección de Operaciones y Logística
Cristian Mauricio Villamizar
Ingeniero Industrial
Universidad de Antioquia Facultad de Ingeniería, Departamento de Ingeniería Industrial
Medellín, Colombia 2021
ii
CONTENIDO
RESUMEN ............................................................................................................................................. 1
1. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 1
2. OBJETIVOS .................................................................................................................................. 2
2.1. OBJETIVO GENERAL ........................................................................................................ 2
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................. 2
3. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................... 3
4. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ..................................................................................... 10
4.1. HISTORIA DE TCC ............................................................................................................ 10
4.2. CUALIDADES DE LOS COLABORADORES TCC ..................................................... 11
4.3. VALORES CORPORATIVOS .......................................................................................... 12
4.4. UNIDAD DE NEGOCIO COURIER ................................................................................. 12
5. METODOLOGÍA Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ................................................... 14
6. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ACTUAL DE PROVISIONES ........................................ 16
7. DIAGNOSTICO ........................................................................................................................... 20
7.1. SIPOC ....................................................................................................................................... 20
7.2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Y PARETO. .................................................................. 22
7.3. AMEF .................................................................................................................................... 25
8. FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA ......................................................... 27
8.1. RESULTADO Y ANALISIS ................................................................................................... 27
8.2. ENVÍO DE LA INFORMACIÓN ........................................................................................... 30
8.3. CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN .................................................................. 31
8.4. DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO ............................................................................. 32
9. RESULTADOS ........................................................................................................................... 33
11. CALIDAD DE LA INFORMACIÓN........................................................................................ 33
9.2. DISMINUCIÓN DE MODOS DE FALLA ........................................................................ 33
9.3. DISMINUCIÓN DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR ............................ 34
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 35
11. REFERENCIAS ...................................................................................................................... 36
12. ANEXOS .................................................................................................................................. 39
13.1. ANEXO 1: SIPOC PROVISIONES ................................................................................... 39
12.2. ANEXO 2: Criterios de calificación de Severidad, Ocurrencia y
Detectabilidad ................................................................................................................................ 40
12.3. ANEXO 3: ACUERDO DE NIVEL DEL SERVICIO .................................................. 41
iii
12.4. ANEXO 4: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE REGISTRO DE
INFORMACIÓN EN FORM PROVISIONES .............................................................................. 43
12.5. ANEXO 5: INSTRUCTIVO PARA EL USO DE FORM PROVISIONES................ 43
12.6. ANEXO 6: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE CONSOLIDACIÓN DE
PROVISIONES ............................................................................................................................... 54
12.7. ANEXO 7: INSTRUCTIVO PARA LA CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN
54
12.8. ANEXO 8: SIPOC ACTUALIZADO ............................................................................. 57
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Evolución logo de TCC. Fuente: Grupo Logístico TCC ............................ 10
Figura 2. Mapa de Procesos. Fuente: Grupo Logístico TCC .................................. 11
Figura 3. Flujo del proceso de Provisiones actual. Fuente: elaboración propia en
bizagi Modeler .......................................................................................................... 19
Figura 4. Parte del SIPOC de Provisiones - Visualización de actividades que no
agregan valor. Fuente: elaboración propia............................................................... 21
Figura 5. Pareto- Reproceso de información. Fuente: elaboración propia .............. 23
Figura 6.Diagrama Causa- Efecto del proceso de Provisión. Fuente: elaboración
propia ....................................................................................................................... 24
Figura 7. Análisis de Modo y Efecto de Fallas. Fuente: elaboración Propia ........... 25
Figura 8. interfaz "Form Provisiones. Fuente: elaboración propia ........................... 28
Figura 9. Flujo del Proceso propuesto. Fuente: elaboración propia en Bizagi
Modeler..................................................................................................................... 29
Figura 10. Hoja de Control. Fuente: elaboración Propia ......................................... 31
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Cuentas contables ...................................................................................... 16
Tabla 2. Campos solicitados en archivo de Excel solicitados a las regionales. ....... 17
Tabla 3. Campos añadidos a archivo de Excel ........................................................ 18
Tabla 4. Tabla de frecuencia de análisis para el diagrama Pareto ........................... 22
Tabla 5. Restricciones de campo en Form Provisiones ........................................... 30
Tabla 6. Documentación del proceso. ...................................................................... 32
1
RESUMEN
En la actualidad las empresas afrontan retos constantes impuestos por la
globalización, las dinámicas de mercado y la competencia que cada vez es mayor,
resulta importante resaltar y ser los elegidos por los clientes mediante el cumplimiento
de los requerimientos de los clientes y el valor agregado. Para lograrlo, es importante
entender que las empresas deben agilizar y aumentar la productividad de las
actividades que se generan desde cada eslabón de la cadena, para al final lograr una
mejor planeación y ejecución, dando como resultado el cumplimiento de las promesas
a los clientes y generar valor cada día.
El aumento de la productividad y del uso adecuado del tiempo, en conjunto con la
obtención de procesos unificados, organizados, automatizados y estandarizados,
cada vez es más significativos para las empresas, ya que mediante estas decisiones
se puede obtener mejor desempeño y oportunidades de crecimiento y competitividad
en el mercado.
Es por lo anterior, por lo que se toma un proceso que involucra 3 áreas administrativas
de TCC, en las cuales se presentaban un 63.6% de actividades que no agregaban
valor y mediante la automatización y estandarización, se obtuvo una reducción del
86% en el tiempo que se dedicaba a este proceso, lo que además ofrece a las
operaciones tiempo para la atención de actividades adicionales que afecten
directamente la satisfacción del cliente.
1. INTRODUCCIÓN
El presente documento expone un trabajo realizado en la empresa Grupo logístico
TCC en la Unidad Estratégica de Negocio Courier, específicamente en el área de
Productividad. En esta área se venía percibiendo la necesidad de mejorar el proceso
por el cual se venían gestionando las provisiones de las operaciones de las diversas
sedes de la compañía, en donde era importante mejorar la calidad de la información
y adicionalmente disminuir el tiempo que se usaba en el proceso. Como punto de
partida, mediante una serie de herramientas de diagnóstico y apreciaciones realizadas
por los involucrados, se observa que la información está siendo reprocesada y por
2
ende manipulada durante el proceso, adicionalmente, no es un proceso que esté
documentado y estandarizado.
El objetivo es, entonces, diseñar y generar estrategias que permitan la mejora del
proceso de Provisiones y al mismo tiempo documentar y estandarizarlo. Para el logro
de este, se parte de la creación de una macro en Excel la cual permite automatizar la
recolección y consolidación de la información evitando una serie de errores que se
podían cometer, y, además, unifica los formatos usados por las sedes,
adicionalmente, se generan documentos de Acuerdo de Nivel de Servicio e
instructivos, que permitan un proceso eficiente y estandarizado.
2. OBJETIVOS
2.1. OBJETIVO GENERAL
Establecer una metodología estandarizada y automatizada para la elaboración de
Provisiones de Costos de la unidad estratégica de negocio Courier.
2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Analizar el procedimiento actual ejecutado, y de esta manera identificar
oportunidades de mejora.
2. Establecer formato que facilite y estandarice la forma en que se recolecta la
información de Provisiones.
3. Establecer un procedimiento estandarizado que permita entender de manera
clara y completa, el registro y envío de información de Provisiones por regional.
4. Documentar los procedimientos para la realización de las actividades de
Provisiones.
3
3. MARCO TEÓRICO
Según la Norma Internacional de Contabilidad 37 (2010). “Se definen las provisiones
como pasivos de cuantía o vencimiento inciertos, lo que significa que las provisiones
son objeto de reconocimiento como pasivos (suponiendo que su cuantía haya podido
ser estimada de forma fiable) porque representan obligaciones presentes y es
probable que, para satisfacerlas, la entidad tenga que desprenderse de recursos que
incorporen beneficios económicos”
Por otro lado, “un pronóstico es una herramienta que proporciona un estimado
cuantitativo -o un conjunto de estimados- acerca de la probabilidad de eventos futuros
que se elaboran en base en la información de interés en su dimensión pasada y actual”
Pindyck & Rubinfeld (2001), se dice, entonces, que de un buen pronóstico depende
la planeación eficiente del abastecimiento, pues afecta la logística en general, así
como las utilidades de la compañía, lo cual impacta en gran medida el funcionamiento
de la misma. Adicionalmente, existen diversos enfoques para los cuales hacer
pronósticos dentro de las empresas, estos pueden ser en planos estratégicos,
financieros, de la demanda, de los costos de operación, entre otros.
En cuanto a la planeación, Restrepo, Estrada, Mejía & Ballesteros (2010) describen la
planeación estratégica como el proceso secuencial que debe realizar la empresa para
proyectarse y lograr desarrollarse en un ambiente turbulento, veloz, exigente y
violento. Para poder afrontar los retos que trae el mundo moderno, se deben crear
tácticas que permitan a las empresas adaptarse e interactuar de manera estratégica
el entorno, para esto, la formulación de estrategias es un punto clave y tiene como
fundamento los análisis del pasado el presente y de establecer como la organización
espera hacer frente al el futuro.
La planeación puede ser vista desde varios enfoques a nivel corporativo, Bravo,
Cortina, Pacheco & Quiñones (2009), en su artículo “planeación estratégica de largo
plazo: una necesidad de corto plazo”, determinaron tres ejes claves, las cuales se
pueden ver como fuente del éxito empresarial. Estas áreas, son: Recursos físicos y
financieros, Recursos humanos y organizacionales, y Recursos de capacidad
tecnológica.
4
Van Horney Wachowicz (2003) definen la planeación financiera como el proceso de
Análisis de los flujos financieros de una organización, la realización de proyecciones
para las decisiones de inversión, financiamiento y dividendos, siempre teniendo claro
el impacto que tendrá cada una de esas diversas alternativas. Algunas de las razones
por las cuales las empresas de hoy deben tener planificación financiera que expone
Iruretagoyena (2015) en su tesis doctoral son: a) Realidad cambiante. b) Incertidumbre
sobre el futuro. c) Deseo de mejorar resultados. d) Necesidad de coordinar las
empresas como un todo orientada hacia unos objetivos.
Esta planeación puede ser clasificadas de acuerdo con el marco temporal, es decir,
planeación financiera a corto y largo plazo, “la planeación de corto plazo hace
referencia a la gestión de tesorería y de capital de trabajo. La planeación de largo
plazo está enfocada a la determinación de la estructura del capital” (Santandreu, 2000,
citado por Landinez, Ronald, 2017)
La recolección de la información es uno de los procesos más importantes para
planear, es por ello, que cada uno de los que intervienen en estos procesos dentro de
la organización, deben estar alineados en la obtención de los resultados que se
esperan, con este fin, los pasos y los requerimientos de estos procesos deben estar
documentados y controlados.
En relación con lo anterior, Coll Morales, F (2020) define la estandarización como la
adaptación de un determinado proceso, a una serie de normas o reglas de referencia;
consideradas como estándar. En las empresas, esto se puede ver como la generación
de estrategias para asegurar que los procesos para producción o prestaciones de
servicio se realizan bajo las mismas métricas, formas y controles
Basados en la NTC-ISO 9000 (2005), se pude concluir que la estandarización se
puede ver como estrategia que orienta las organizaciones hacia la calidad en sus
operaciones y por ende a la excelencia y para esto es necesario definir el mejor
método a utilizar para la realización de determinado proceso, seguidamente debe ser
documentado y desplegado al personal implicado para su aplicación.
Antes de comenzar a hablar de la importancia de la documentación de procesos y de
precisar procedimientos, se debe definir primero qué son los procesos, Mallar, Miguel
5
(2010), en su artículo “La gestión por procesos: un enfoque de gestión eficiente”, lo
define como “un conjunto de actividades de trabajo interrelacionadas, que se
caracterizan por requerir ciertos insumos y actividades específicas que implican
agregar valor, para obtener ciertos resultados”. En su artículo Mallar, Miguel (2010),
define las siguientes partes en proceso: 1. Inputs 2. Recursos o factores que
transforman 3. Flujo real de procesamiento o transformación y por último 4. Outputs
Por otro lado, J. R. Zaratiegui (1999), define a los procesos de una empresa como
“medios de que dispone la empresa para contribuir a la cadena de valor de sus
clientes. Por ello, el objetivo de este componente ha de ser el de llevar al nivel máximo
posible el aporte de valor a los clientes mediante la suma y combinación de los
procesos de innovación, operaciones y Servicio posventa”. De manera similar, en la
norma ISO 9000 (2005) se define como proceso al “conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de
entrada en resultados” en donde, además, se espera que los elementos de entrada
sean resultados de otros procesos (procesos interrelacionados) y estos deben ser
planificados y puestos en práctica bajo condiciones controladas para que estas
aporten valor.
Orozco, N (2016) en su libro “Procesos y Gestión” menciona que la identificación de
procesos y sus interacciones, descripción y documentación de ellos, se denomina
Enfoque Basado en Procesos, con lo que se persigue el mejoramiento continuo
mediante la comprensión y gestión de los procesos y sus interrelaciones lo cual
contribuye a mejorar la eficacia y eficiencia y de este modo a la obtención de los
resultados planeados en el desempeño global de la compañía.
Para Agudelo, Escobar (2008), Documentar es “definir ampliamente las
responsabilidades, el lugar, el momento y la forma como debe ejecutarse cualquier
actividad, pero en un sentido más amplio”. En otras palabras, y de manera general, la
documentación, se refiere a la descripción de los procesos con el nivel de detalle que
se precise, la cual se presenta a modo de documento o formato establecido, con el
objetivo mejorar la comprensión del contexto del proceso y relaciones con los demás
procesos, lo que a su vez permite procesos controlados y planificados.
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Mallar, (2019) muestra como la documentación permite la comunicación del propósito
y la coherencia de la acción y la utilización de estos contribuye a:
a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad
b) proveer la formación apropiada
c) la repetibilidad y la trazabilidad
d) proporcionar evidencias objetivas
e) evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.
Ahora bien, existen diferentes documentos con objetivos específicos pero que
trabajando en conjunto contribuyen a la mejora de la eficiencia y eficacia de las
empresas, la NTC-ISO 9000 contempla algunos de ellos, estos son: Manual de
calidad, Planes de calidad, Especificaciones, Directrices, Procedimientos
Documentados, instrucciones de trabajo, planos y registros.
Por otro lado, Restrepo Lenis, C. A. (2020) Define los acuerdos de nivel de servicio
(ANS o SLA por sus siglas en inglés) como un instrumento para la gestión de las
expectativas del cliente y donde se presenta el principal elemento de entendimiento
de actuación entre el proveedor (externo o interno) del servicio y el cliente, en estos
se define el servicio, la especificación de los acuerdos de niveles de servicio y el
diseño e implementación de procesos de servicio. Dicho de otra manera, los ANS, se
pueden definir como un contrato entre un proveedor y un cliente, en el que se detalla
la calidad esperada, del servicio o producto y las características que se esperan de
estos; este documento debe establecer estrategias de medida y monitoreo de los
acuerdos y en ellos se establece los criterios de rendimientos para el proveedor y las
sanciones a las que se incurriría de no cumplir con lo pactado.
Cuando redactamos el ANS se deben tener en cuenta puntos como el tiempo de
reacción, el tiempo de resolución, tiempos de cumplimiento, entre otros. Maheshwari,
D (2017) plantea algunas de las características básicas que se deben cumplir para
que este acuerdo cumpla su objetivo dentro de las empresas, algunas de ellas son:
▪ Específico
▪ Cuantificado
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▪ Medible
▪ Integral
▪ Realista
▪ Relevante
▪ Autoritario
▪ Plazos
▪ División del trabajo
▪ Métricas de escalamiento
▪ No técnico
Según Maheshwari, Devna (2017), para que el uso de estas ANS sea eficiente, y como
se menciona dentro de las características básicas, estos acuerdos deben ser medibles
y cuantificables, es por ello por lo que pueden incluir la cantidad de indicadores que
se consideren necesarios, ya que los indicadores sirven como instrumento de
monitoreo y herramienta para la evaluación del sistema. La medición de estas
variables y su posterior comparación con los valores metas establecidos permite
determinar el logro del sistema y tendencia de evolución” Bahamón (2003). Es por
esto, que toma fuerza la frase: “Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se
mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre” William
Thomson Kelvin (Lord Kelvin), físico y matemático británico (1824 – 1907).
Bahamón (2003) en su artículo “ construcción de indicadores de gestión bajo el
enfoque de sistemas” enmarca los indicadores en 3 categorías, estas son: Indicadores
de Eficiencia que son aquellos que permiten analizar el grado de aprovechamiento de
los recursos en las actividades o procesos objeto de control, seguidamente, están los
indicadores de eficacia que son aquellos que analizan la relación entre los resultados
obtenidos y los resultados esperados de las actividades o procesos objeto de control.
Por último, se encuentran los indicadores de efectividad que analizan el logro de las
metas de eficiencia y efectividad de las actividades o procesos objeto de control.
De manera similar que los ANS, los indicadores deben cumplir unas características
para que cumplan de manera adecuada su propósito, y es que deben ser, específicos,
medibles, alcanzables, realistas, y con horizonte de tiempo definido.
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Existen diversas herramientas que facilitan el desarrollo de los diagnósticos iniciales
y así posteriormente realizar propuestas que den solución a las necesidades
encontradas en esta esta etapa, por una parte, se encuentran Los diagramas de causa
y efecto, según Gonzales, (2012), este diagrama se utiliza en la evaluación de las
necesidades y para ayudar a ilustrar y/o reflejar las relaciones existentes entre varias
causas potenciales de un problema de rendimiento. El gráfico relaciona el problema
con todas las posibles causas que lo originan, este tiene como objetivo apoyar la
construcción de un sistema de intervenciones para la mejora de los procesos tratando
las causas fundamentales de tales problemas.
Asimismo, con el propósito de esclarecer las principales necesidades de los procesos,
el diagrama de Pareto se basa en la premisa de que generalmente unas pocas causas
(20%) generan la mayor cantidad de problemas (80%). Según, Gonzales (2012), este
tipo de análisis es una forma de identificar y diferenciar los pocos “vitales” de los
muchos “importantes”, o bien dar prioridad a una serie de factores que afectan a un
determinado problema dado por causas comunes, el cual permite, mediante una
representación gráfica o tabular identificar en una forma decreciente los aspectos que
se presentan con mayor frecuencia o bien que tienen una incidencia o peso mayor.
Se utiliza para establecer en dónde se deben concentrar los mayores esfuerzos en el
análisis de un problema.
Por otra parte, para la representación gráfica de un proceso, existe el mapa de proceso
SIPOC, esta herramienta permite visualizar el proceso de manera sencilla,
identificando a las partes implicadas en el mismo (proveedor, entrada, proceso, salida
y cliente). según Pacheco, (2019), el SIPOC brinda un análisis del proceso desde su
punto inicial hasta llegar al cliente, algunos aspectos que podemos evaluar e identificar
a través de su aplicación son los siguientes:
• Los requerimientos del cliente por procedimiento y consumidor final.
• Las etapas que agregan valor al producto y proceso.
• Evaluación de proveedores
• Desperdicios.
De manera general el SIPOC nos brinda una visión holística sobre los procesos, lo
cual nos permite conocerlo a detalle para realizar los procesos de mejora.
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Salazar, (2019), define la herramienta AMEF (Análisis del Modo y Efecto de Fallas),
como un procedimiento que permite identificar fallas en productos, procesos y
sistemas, así como evaluar y clasificar de manera objetiva sus efectos, causas y de
esta forma, evitar su ocurrencia.
Bellovi, M. (2004), menciona los factores que se tienen en cuenta en el cálculo del
Nivel de Prioridad de Riesgo, para ello se calificación 3 elementos importantes,
Severidad, Detección de la falla y la ocurrencia, con lo que se calcula el Numero de
Probabilidad de Riesgo (NPR) y con ello el punto de partida para mejorar los procesos.
NPR = Severidad ∗ Detección ∗ Ocurrencia
Ecuación 1. Nivel de Prioridad de Riesgo.
Ahora bien, BPMN (Business Process Modeling Notation) Es un estándar para el
modelado de procesos de negocio y servicios web. Para Hitpass, Jakob y Bernd
(2011), es una notación a través de la cual se expresan los procesos de negocio en
un diagrama de procesos de negocio (BPD). Este estándar agrupa la planificación y
gestión del flujo de trabajo, así como el modelado y la arquitectura.
• Proporciona un lenguaje gráfico común, con el fin de facilitar su comprensión a
los usuarios de negocios.
• Integra las funciones empresariales.
• Utiliza una Arquitectura Orientada por Servicio, con el objetivo de adaptarse
rápidamente a los cambios y oportunidades del negocio.
• Combina las capacidades del software y la experiencia de negocio para
optimizar los procesos y facilitar la innovación del negocio.
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4. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
4.1. HISTORIA DE TCC
El grupo TCC tuvo sus orígenes en el año 1970, cuando el señor Jorge Agudelo
Restrepo y la señora Rosalba Trujillo Trujillo comenzaron en la ciudad de Bogotá bajo
el nombre de Jorge Agudelo Restrepo y Cía. Posteriormente, pasó a ser
Transportadora Comercial Colombiana, Transcomerco, lo que finalmente llevo a las
siglas TCC. En las Figura 1 se puede observar la evolución del logo de la compañía.
Para 1973 TCC traslada su cede principal a la ciudad de Medellín, de ahí en adelante,
extendieron su presencia a nivel nacional e internacional. Actualmente cuenta con
más de 4000 empleados, 16 seccionales nacionales y oficinas en Estados Unidos.
TCC hoy se define como “Un grupo humano, íntegro, cálido y experto que brinda
tranquilidad y confianza a sus clientes, a través de soluciones logísticas innovadoras
en la cadena de abastecimiento” (TCC, 2020).
Figura 1. Evolución logo de TCC. Fuente: Grupo Logístico TCC
El grupo TCC hoy tiene 4 Unidades estratégicas de negocio:
1. Courrier: dentro de esta unidad se encuentran dos tipos de negocios, estos son
Paquetería y Mensajería, el primero dedicado a prestar servicios de envíos de
paquetes y el segundo de sobres, a todo el territorio nacional.
2. Operaciones logísticas: esta UEN contempla diversos servicios, entre ellos,
almacenamiento, diseño de redes logísticas y soluciones adicionales para
proceso de alistamiento, rotulación y conteo de mercancía.
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3. Transporte: los servicios de esta UEN van desde la Carga masiva como lo son
contenedores, carga suelta de importación, exportación y mercancía de
distribución urbana, adicionalmente, cuenta con flotas de vehículos a
disposición de los clientes en el caso de que requieran servicios exclusivos.
4. Carga internacional: para esta UEN ofrecen servicios de asesoría en procesos
aduaneros directa en la gestión de los envíos de sus clientes a nivel
internacional y ofrecen servicios integrales de logística en comercio exterior
para la importación de los envió de sus clientes por medio aéreo, marítimo y
terrestre.
Figura 2. Mapa de Procesos. Fuente: Grupo Logístico TCC
4.2. CUALIDADES DE LOS COLABORADORES TCC
En la actualidad la compañía no habla de Misión y Visión, en cambio, se habla de unos
imperativos que son los que definen la filosofía TCC: Los Colaboradores de TCC se
distinguen por ser personas íntegras, Cálidas y Expertas en su entorno laboral, familiar
y social.
Íntegros: Como evidencia de las actuaciones del colaborador, conforme a las normas
éticas, morales y sociales, actuando en consonancia con los valores corporativos:
Humildad, Respeto, Responsabilidad, Calidez, Persistencia y Confianza.
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Cálidos: Que permitan el autoconocimiento y establecer adecuadas relaciones con
su entorno, basadas en la cercanía, el afecto, la empatía, el respeto, la tolerancia y la
confianza, que posibiliten la interacción con otros de manera armónica en todos los
ámbitos en los que se desenvuelve, contribuyendo a fortalecer el trabajo en equipo y
el desarrollo personal.
Expertos: Que permite reconocer en cada colaborador, el talento, conocimiento,
dedicación y productividad en su gestión, lo que redundará en la apuesta por la
búsqueda de la excelencia y la pasión por su labor.
4.3. VALORES CORPORATIVOS
Responsabilidad: Cumplimiento, decir la verdad, pensar en las consecuencias,
responsabilidad social y ambiental.
Persistencia: Cumplimiento, pasión por el logro y la innovación, capacidad de hacer
seguimiento y acompañamiento, voluntad inquebrantable.
Confianza: Carácter (integridad y bondad de las intenciones de las personas) y
competencias (las capacidades y resultados individuales).
Respeto: Alegría en el trabajo, trabajo con productividad, valoración de distintos,
discreción, respeto por la dignidad.
Calidez: Cordialidad, trato personal, afecto, amor, cariño.
Humildad: la autoridad es para servir, poner todo lo bueno al servicio de otros, bajo
perfil.
4.4. UNIDAD DE NEGOCIO COURIER
Esta unidad de negocio utiliza capacidades propias de la compañía y de una red de
aliados para realizar envíos de documentos y paquetes a más de 1300 destinos en
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todo territorio nacional, además, también realiza envíos de paquetes y documentos
desde Colombia hacia cualquier parte del mundo y desde cualquier parte del mundo
de Colombia.
Se llama regional a las distintas sedes que se encuentran de la compañía en las
diversas ciudades del mundo, al momento se tienen 19 regionales, de las cuales se
desprenden fuertes equipos que trabajan con el objetivo de recoger y entregar
mercancías, paquetes y sobres de sus clientes, cuidando de estos y cumpliendo con
los tiempos de promesas indicados a la hora de que un cliente obtiene el servicio.
Transversal al trabajo que realizan las regionales en sus operaciones, existe un grupo
de analistas, los cuales alinean todas estas sedes y hacen del trabajo de UEN un
trabajo sinérgico. Entre las principales Funciones de este equipo, se encuentra la
planeación financiera, en donde recolectan la información de costos de ejecución de
las operaciones y con esto calculan el presupuesto que tendrá cada regional cada
mes del año, además de esto, deben velar por el cumplimiento de este presupuesto.
Con el objetivo de lograr un flujo financiero correcto y que les permita planear de
manera eficiente, el equipo de productividad recolecta información para Provisiones,
la cual es una actividad que se genera mes a mes en la que se espera que de manera
organizada cada una de las regionales suministren información de las facturas que
aparecen a fecha del mes presente pero que no se pueden pagar hasta el mes
siguiente. Con esto pueden tener de manera muy clara los gastos operacionales de
cada una de las regionales por cada mes, proyectar de manera adecuada, mantener
los estados financieros ordenados y mejorar la planeación de sus operaciones.
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5. METODOLOGÍA Y CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
Con el objetivo de estandarizar y mejorar los procesos de Proyecciones y Provisiones
de costos en la UEN Courier en la empresa TCC, se realiza el siguiente proyecto el
cual consta de 4 fases, cada una de ellas con actividades específicas las cuales tienen
como objeto encontrar puntos de mejora, crear propuestas e implementar dichas
propuestas. En la primera etapa se realiza la recolección de información, en esta se
considera revisión de bibliografía que abarque temas relacionados con los alcances
del proyecto y que sustenten el mismo, seguido de esto, se hace un reconocimiento
general del funcionamiento del proceso, para identificar la secuencia de pasos que se
siguen para el proceso y en cuales de ellos existen oportunidades de mejora. Para
finalizar esta fase, se recolectó información referente a los dos proyectos.
Una vez finalizada la recolección de la información necesaria, se continua con el
análisis e interpretación de la misma, en esta fase se tenía como fin trasformar la
información adquirida y caracterizar el proceso, para ello se hizo uso del estándar para
modelamiento de proceso Business Process Model and Notation (BPMN), del mismo
modo se hace uso del SIPOC como medio para el reconocimiento a detalle de cada
parte del proceso, que en conjunto con herramientas de diagnóstico como lo son
Diagrama de Espina de Pescado, Análisis Pareto y Análisis de Modo y Efecto de Falla
(AMEF) permitieron identificar oportunidades claves de mejora que dan inicio a la
siguiente fase.
La tercera etapa tenía como objetivo el diseño y desarrollo de las propuestas que
surgieron en el estudio realizado en la fase anterior, aquí se definieron de manera
formal los procesos, formatos, procedimientos, directrices y mediciones del
cumplimiento de los requerimientos de los procesos de Provisiones y proyecciones,
con la finalidad de crear un proceso estandarizado en el que en cada actividad
agregue valor al resultado, y finalmente, en el que se puedan disminuir cualquier
posibilidad de falla o de pérdida de información, lo que a su vez permite a TCC realizar
una planeación acertada y que permita a la compañía afrontar el futuro y ser
competitiva en el mercado.
En la última fase el proyecto, se realiza una fase de evaluación y control, en la que se
implementan cada una de las propuestas con las regionales de la UEN Courier a nivel
nacional, de lo que se obtienen conclusiones por parte de los implicados en el proceso
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y lo que consideran ellos como puntos a verificar del nuevo método para
posteriormente ser mejorados. Para finalizar, se presentan los resultados de la
implementación de las mejoras y las conclusiones del proyecto.
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6. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO ACTUAL DE PROVISIONES
A continuación, se describirá el proceso actual para la recolección y consolidación de
la información de todas las regionales:
Dentro del proceso se encuentran tres partes vinculadas, cada una de las regionales,
el equipo de productividad y facturación. La primera actividad en el proceso
corresponde a recolectar la información, por parte de las regionales en cajas menores,
para cada una de las cuentas contables que maneja la UEN (en la Tabla1 podrá
observar cada cuenta y su definición y en la Tabla 2 el resto de información solicitada);
seguidamente llevan esto a una plantilla que cada una de las regionales ha creado,
esta plantilla debe llevar los siguientes campos:
Tabla 1. Cuentas contables
Nombre de cuenta contable
Fletes de Reexpedición costo del servicio de terceros para transportar y entregar mercancía en poblaciones donde no se tiene cobertura.
Flete Aéreo Nacional
el Flete aéreo es el precio que paga el usuario por el transporte de las mercancías por vía aérea desde un de origen en territorio nacional hasta un destino en territorio nacional.
Fletes de Acarreo Local precio del alquiler, a la carga que se transporta o al vehículo utilizado.
Flete Ruta Nacional (terrestre) cargue y descargue de mercancía dentro del país.
Cargues y Descargues
La cuadrilla de descargue podrá realizar procesos operativos puntuales en cargue y descargue de vehículos (mulas, contenedores, camiones, furgones).
Fletes de Ruta domestica
Corresponde al precio que se paga en las
operaciones por hacer entregas a
poblaciones alejadas en las que se usa
un vehículo de un tercero con tripulación
propia de TCC.
Fletes de Reexpedición aéreo
formalización de un contrato de transporte para entregar mercancía vía aérea en poblaciones donde no se tiene cobertura.
17
Tabla 2. Campos solicitados en archivo de Excel solicitados a las regionales.
Nombre del campo Requerimiento de información
Nombre cuenta Contable Nombre de la cuenta contable descrita en la Tabla1.
Regional
Nombre completo de la regional (Bogotá, Manizales,
Cúcuta, Cartagena, Bucaramanga, Pereira,
Barranquilla, Ibagué, Tunja, Villavicencio, Medellín,
Neiva, Montería, Cali, Pasto)
Unidad de negocio TCCPQ si la factura a Provisionar es de Paquetería y
TCCMS si la factura pertenece a Mensajería
Proceso administrador Código Único 1341
Proceso Consumidor
1341: Gestión de Operaciones
1342: Recolección
1343: Despacho
1344: Transporte Ruta Nacional
1345: Recibo
1346: Distribución
1347: Reexpediciones
1348: Ruta Doméstica
1349: Almacenamiento
Tercero Nit Nit del proveedor sin el dígito de verificación
Valor Valor de la factura a Provisionar en formato de moneda
Comentario Es un campo para agregar información útil para el
proceso, sin embargo, no es un campo obligatorio
Posterior a que las regionales hayan completado la información, proceden a enviarla
a una dirección de correo creada únicamente con el fin de recoger allí estos datos.
Seguidamente, una personada del equipo de productividad, recolecta los mensajes
enviados desde cada regional, los descarga y procede a darles el formato que solicita
facturación como cliente interno del proceso; estos cambios de forma dependerán de
la plantilla que cada regional maneje. Seguidamente, la información ya procesada se
debe copiar y pegar en un archivo de Excel el cual mediante algunas fórmulas
completa la información (En la Tabla 3 podrá observar los campos añadidos). Ya para
terminar, el archivo nuevo de Excel es enviado a facturación, donde también se hacen
18
algunos reprocesos a la información para que esta se ajuste a los requerimientos del
software donde se tramitará. A continuación, se encuentra el flujo del proceso de
Provisiones.
Tabla 3. Campos añadidos a archivo de Excel
Nombre del campo Requerimiento de información
Cuenta Contable Código correspondiente al nombre de la cuenta contable.
Cuenta alternativa Código alternativo que corresponde al nombre de la cuenta contable.
Unidad de explotación Código que se genera a partir de la cuenta contable y la regional que Provisiona.
Producto Código único para el Proceso.
Unidad de negocio Aplicado Código que se genera a partir de la Unidad de Negocio (TCCPQ y TCCMS) y la regional que Provisiona
19
Figura 3. Flujo del proceso de Provisiones actual. Fuente: elaboración propia en bizagi Modeler
20
7. DIAGNOSTICO
En este apartado se hará el diagnostico de los procesos de Provisiones y
Proyecciones con datos tomados del mes de octubre del año 2020. Inicialmente se
presenta el SIPOC para el proceso, seguido un diagrama Causa-Efecto,
posteriormente el diagrama Pareto y finamente un Análisis de Modo y Efecto de Fallas
(AMEF).
7.1. SIPOC
En la Figura 4, se pude observar una parte del SIPOC del proceso (el SIPOC completo
puede ser observado en el Anexo 1). De los resultados más relevantes obtenidos, se
encuentra un total de 11 actividades 7 no agregan valor al proceso. Estas actividades
en su mayoría se refieren a reprocesos de información y a dar formato a los archivos
enviados por las regionales por parte del área de Productividad. En su mayoría, esto
se debe a que cada una de las sedes usan nombres diferentes para las cuentas
contables y escriben de maneras variadas los datos solicitados. Para el proceso se
necesita unificar los formatos para mediante otra plantilla en Excel y la función
“Buscar”, completar los campos restantes (Tabla3), además, resulta necesario hacer
correcciones en algunos datos ya que, en ocasiones usan inadecuadamente los
códigos que requiere el proceso.
21
Figura 4. Parte del SIPOC de Provisiones - Visualización de actividades que no agregan valor. Fuente: elaboración propia.
ENTRADA CLASIFICACIÓNESPECIFICACIONES
(REQ DEL PROCESO)PROCESO
TIPO DE
PROCESOSALIDAS
ESPECIFICACIO
NES
(REQ DEL
CLIENTE)
CLIENTE
Colaborador Controlable Colaborador Recolección de
información
Computador Controlable Equipo en buen estado Información
Registros en caja
menor para cada
cuenta contable
ControlableInformación real y
confiable Facturas a Provisionar
Colaborador Controlable Colaborador Orden en el archivo
Computador Controlable Equipo en buen estado Información
Facturas a provisionar RuidoInformación real y
confiable
Facturas a Provisionar
en archivo con formato
solicitado para enviar
Colaborador Controlable Colaborador Envío de correo Información real y
confiable
Computador Controlable Equipo en buen estado Información Formato requerido
Facturas a Provisionar
en archivo con formato
solicitado para enviar
RuidoFecha de envío según lo
requerido
Facturas a provisionar
compartidas a persona
encargada de
consolidar
Fecha requerida
Colaborador Controlable Colaborador Recolección de
información
Computador Controlable Equipo en buen estado Información
Facturas a provisionar
compartidas a persona
encargada de
consolidar
Ruido
Facturas a provisionar
en el formato y fecha
requerida
Información de facturas
a provisionar para
todas las regionales
Colaborador Controlable Colaborador Observaciones
Computador Controlable Equipo en buen estado Información
Información de facturas
a provisionar para
todas las regionales
ControlableInformación completa y
real de cada Regional
Correcciones de orden
formato
Colaborador Controlable Colaborador Recolección de
información
Computador Controlable Equipo en buen estado Información
Correcciones y orden
de formato Controlable Cero correcciones
Pegar información con
correcciones en orden
de formato
Colaborador Controlable Colaborador
Computador Controlable Equipo en buen estado
Maestro de datos ControlableMaestro de datos
Actualizado
Pegar información con
correcciones en orden
de formato
ControlableInformación con formato
requerido por cliente
Tomar valores
reportados en caja Agrega valor
Facturas a
provisionar Ordenar información
Enviar archivo por
correo
Recolectar
información del correo
No agrega Valor
Recolectar
información del
correo
Revisión de la
información
Ordenar
información Agrega valor
Información
completa y en el
formato indicado
Enviar archivo por
correoNo agrega Valor
Revisar información No agrega Valor
Información
correcta de
facturas a
provisionar para
todas las
regionales
Información
completa
Pegar información en
archivo con plantilla en
Excel
Consolidar No agrega Valor
Información en el
archivo con el
formato de
requerimiento
Dar formato
Dar formato No agrega Valor
Información de
facturas a
provisionar por la
UEN Courier
Enviar archivo al área
financiera
información con formato
requerido por el cliente
22
7.2. DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Y PARETO.
De la caracterización inicial que se realiza del proceso, se encuentra como foco
principal reducir esas actividades que no agregan valor, es por esto, que mediante el
diagrama causa efecto, identifican las causas potenciales que impidan el correcto
funcionamiento del proceso y se traducen en reprocesos. En la Figura 6 se puede
encontrar dicho diagrama, en donde se deja en evidencia que la falta de estructura y
documentación del proceso, son las responsables de que se requieran estas
actividades que no dan valor al resultado del proceso y por ende el cliente interno del
proceso no las percibe.
Tabla 4. Tabla de frecuencia de análisis para el diagrama Pareto
Adicionalmente, se elabora un diagrama Pareto el cual contempla la frecuencia de
ciertos eventos que implican corregir y por ende reprocesar información. Para obtener
la frecuencia con la que ocurre cada uno de los eventos (ver la Tabla 4) se toman los
archivos enviados para el mes de octubre por las regionales para
la consolidación de las provisiones de las operaciones de TCC, y se realiza un conteo
de las veces que se observa uno de los eventos. En la Figura 5 se puede observar el
resultado obtenido, en donde se marca como evento Pareto “Diferencia de
Pareto-Reproceso de información
ID Eventos Frecuencia % Acumulado %
Acumulado
1 Diferencias de información 114 51,58% 114 51,58%
2 Información faltante 49 22,17% 163 73,76%
3 Información incorrecta 39 17,65% 202 91,40%
4 Regionales faltantes por compartir
información 7 3,17% 209 94,57%
5 Diferencia de formato 6 2,71% 215 97,29%
6 Desorden en archivos compartidos
por las regionales 4 1,81% 219 99,10%
7 Suministro de información no
propia del proceso 2 0,90% 221 100,00%
TOTAL 221 100%
23
información” que se presenta por la falta de estandarización en el proceso, lo que
finalmente, también es responsable de los otros 6 eventos que afectan el proceso, y
es por esto, que la propuesta que se haga en torno a la mejora del problema Pareto
se traduciría en el progreso de los demás incidentes que afectan el proceso.
Figura 5. Pareto- Reproceso de información. Fuente: elaboración propia
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
100,00%
0
21
42
63
84
105
126
147
168
189
210
1 2 3 4 5 6 7
Po
rcen
taje
s
Frec
uen
cias
ID del evento
Pareto - Reprocesos de información
Frecuencia Porcentaje
24
Figura 6.Diagrama Causa- Efecto del proceso de Provisión. Fuente: elaboración propia
25
7.3. AMEF
Por otra parte, del Análisis de Modo y Efecto de Fallas que se puede encontrar en la
Figura 7, se encuentra que el modo de falla con más RPN es “Interpretar información”,
ya que esto implica que no se tenga certeza de la información entregada al cliente, y
adicionalmente ocurre con bastante frecuencia cuando se va a Provisionar. Esto
significa que por las diferencias que se presentan en formato y por la poca
estandarización del proceso, en ocasiones, el analista encargado de consolidar la
información tiene que interpretar parte de los datos suministrados por las regionales,
pudiendo incurrir en tergiversación de la información y en los resultados del proceso
final. En el Anexo 4 se muestran las tablas de criterios para calificar la severidad,
ocurrencia y la detección.
Figura 7. Análisis de Modo y Efecto de Fallas. Fuente: elaboración Propia
Numero de proyecto 1 Proceso Producto afectado
Responsabilidad Jenifer Sepúlveda Líder proyecto Preparado por
Fecha de realización 9/10/2020 Versión Ultima revisión
Tomar valores
reportados en caja
Facturación por parte
de proveedores
después de consolidar
y enviar la información
Facturas faltantes
por provisionar 7
Desconocimiento
por parte del
proveedor de los
requerimientos del
proceso
3Revisión por parte del
colaborador9
1
8
9
Gestionar con los Proveedores Regionales Socializacion con
las regionales
Tomar valores
reportados en caja
No se comparte la
información en las
fechas pactadas para
la realización del
proceso
Información del
proceso incompleta
lo que no permitiría
una planeación
adecuada
7Error de
colaborador 7
Revisión por parte del
colaborador3
1
4
7
Estandarización del proceso Productividad
Formulario de Excel
que estandarizado,
Documentación del
proceso, definición
de criterios de
calidad y ANS
Tomar valores
reportados en caja
El colaborador pasa
por alto facturas que
deben ser
provisionadas
Facturas faltantes
por provisionar 7
Error de
colaborador 4
Revisión por parte del
colaborador9
2
5
2
Controles internos de cada
regional para Provisionar cada
mes
Regionales Socializacion con
las regionales
Ordenar infromación
El colaborador
comparte información
en la que los nombres
no corresponden a los
que requiere el formato
Interpretaciones
erradas de la
información
5
Desconocimiento de
los formatos
dispuestos para el
Proceso
8Revisión por parte del
colaborador5
2
0
0Estandarización del proceso Productividad
Formulario de Excel
que estandarizado,
Documentación del
proceso, definición
de criterios de
calidad y ANS
Dar formatoInterpretar
información
La información no
corresponde a la
realidad
6
Los colaboradores
no envían la
información como
la requiere el
Proceso
8Revisión por parte del
colaborador7
3
3
6
Estandarización del proceso Productividad
Formulario de Excel
que estandarizado,
Documentación del
proceso, definición
de criterios de
calidad y ANS
Dar formato
pegar valores en
casil las que no
corresponden
Reprocesar
información4
Los colaboradores
no envían la
información como
la requiere el
Proceso
8Revisión por parte del
colaborador3
9
6Estandarización del proceso Productividad
Formulario de Excel
que estandarizado,
Documentación del
proceso, definición
de criterios de
calidad y ANS
Dar formato
Pegar valores con
formato texto que no
reconoce la plantil la
Reprocesar
información6
Los colaboradores
no envían la
información como
la requiere el
Proceso
8Revisión por parte del
colaborador3
1
4
4Estandarización del proceso Productividad
Formulario de Excel
que estandarizado,
Documentación del
proceso, definición
de criterios de
calidad y ANS
Función del proceso: recolectar y consolidación la información de facturas a provisionar compartida por de cada Regional
MATRIZ DE ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLA (AMEF)
Persona Responsable
& Fecha ObjetivoAcciones Recomendadas
R
P
N
O
C
C
D
E
T
Controles de Proceso
Actuales
Causas Potenciales
de Falla
S
E
V
Efectos de Fallas
Potenciales
Modos de Falla
Potenciales (defectos
de proceso)
Proceso
Función del proceso: Recaudar la información de facturas a provisionar por parte de cada Regional
Provisiones
Jenife Sepúlveda
1
Proceso de Provisiones
1
Jenife Sepúlveda
Acciones Tomadas
26
Anotaciones realizadas por el área de facturación
Por parte del área de Facturación, se hicieron algunos comentarios los cuales fueron
parte importante de la construcción de la propuesta, puesto que, se presentaban
reprocesos de la información que se compartía:
1. Al diligenciar el campo NIT del tercero, no se debe tener en cuenta el digito de
verificación.
2. Para una Cuenta contable únicamente se debe usar un proceso consumidor y
este depende de la cuenta.
3. La unidad de explotación para algunas regionales tiene un código especifico,
que a la fecha no se tenía aclarado y se usaba incorrectamente.
27
8. FORMULACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA
Dados los resultados obtenidos en el diagnóstico del proceso, y tomando en cuenta
las limitaciones para el proyecto en términos de tiempo e inversión, se considera
indispensable establecer, primeramente, una metodología ágil y automatizada,
seguido, documentar y estandarizar el proceso, lo que contribuirá a disminuir los
tiempos que dentro del proceso no agregan valor, y adicionalmente, mejorará la
calidad de la información.
8.1. RESULTADO Y ANALISIS
Para comenzar, se toma en cuenta todas las anotaciones realizadas por las diferentes
áreas que intervienen en el proceso y se crean las directrices con las cuales las
regionales deberían compartir la información de sus Provisiones mensuales. En el
Anexo 3 se encuentra el documento donde se pueden apreciar detalladamente los
Acuerdos de Nivel del Servicio del proceso (ANS).
Asimismo, para el logro del objetivo del proyecto, se propone un formulario de Excel,
en el cual cada regional ingrese los registros de Provisiones, esta información será
cargada a una hoja de cálculo de Excel en línea a la cual tendrá acceso únicamente
el analista encargado de recolectar la información. En la Figura 8 se puede observar
la interfaz del Formulario de Excel.
La herramienta está compuesta por 8 campos, 4 de ellos son listas desplegables, y
los 4 adicionales con campos abiertos. El usuario deberá suministrar por este medio
la información mencionada en la Tabla 2, adicional a un campo llamado “Usuario
TCC”, el cual surge como necesidad para mantener la trazabilidad en el proceso, y
permitir control de este. Una vez el usuario haga clic en el botón “ingresar información”,
se completará de manera automática la información requerida en el proceso (Tabla 3)
La información que se suministre por medio del formulado mencionado se carga a una
hoja de cálculo de Excel en línea a la cual tendrá acceso únicamente el analista
encargado de recolectar la información.
En la Figura 9 se muestra el flujo del proceso propuesto.
28
Figura 8. interfaz "Form Provisiones. Fuente: elaboración propia
29
Figura 9. Flujo del Proceso propuesto. Fuente: elaboración propia en Bizagi Modeler
30
8.2. ENVÍO DE LA INFORMACIÓN
Para evitar posibles fallas a la hora de ingresar la información, algunos de sus campos
son restringidos o dependientes de la información ingresada en otro campo, además,
todos los campos deben estar diligenciados, de otra manera surgirá un error que no
permite el ingreso de la información. El instructivo y diagrama de flujo del proceso, se
puede visualizar en el Anexo 4 y 5.
Tabla 5. Restricciones de campo en Form Provisiones
Campo Poka Yoke
Nombre de cuenta contable Lista desplegable que evite ingresar
nombres que no corresponden a los
requeridos
Regional Lista desplegable que evite ingresar
nombres que no corresponden a los
requeridos
Unidad de negocio Lista desplegable que evite ingresar
nombres que no corresponden a los
requeridos
Proceso consumidor Lista desplegable dependiente del campo
“Nombre de cuenta contable”. Evita el
suministro de información inadecuada
NIT tercero Solo se pueden ingresar valores numéricos
(evita ingresar el digito de verificación)
Valor débito Solo se pueden ingresar valores numéricos
Usuario TCC Solo se pueden ingresar letras.
31
8.3. CONSOLIDACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Por otra parte, para mejorar, automatizar y agilizar el proceso de la recolección de la
información, el uso del formulario de Excel mostrado en la Figura 7, al dar en el botón
“ingresar información”, esta será envidada a documento de Excel en línea, en donde
hay tres hojas, la primera de ellas contiene datos que permite controlar el ingreso de
la información y en las dos hojas adicionales la información que se haya ingresado al
formulario por parte de las regionales. En la Figura 10, se muestran dos tablas, en
donde puede visualizar de manera muy sencilla qué regionales ya han ingresado la
información, de manera que, cuando la regional ya ha hecho la Provisión del mes, las
casillas se ven de color verde y se muestra el conteo de la cantidad de registros, y,
por otro lado, en la tercera columna, se visualiza la fecha del ultimo registro, esto para
verificar y controlar el cumplimiento de las especificaciones que se mencionaron
anteriormente (Anexo 3).
.
Figura 10. Hoja de Control. Fuente: elaboración Propia
Al finalizar la parte del proceso realizada por las diferentes sedes, se descarga una
copia del archivo de Excel, se elimina la hoja de control y se envía al área de
32
facturación. En el Anexo 6 y 7 se puede visualizar el instructivo y diagrama de flujo
de esta parte del proceso.
8.4. DOCUMENTACIÓN DEL PROCESO
Tabla 6. Documentación del proceso.
Documento Ubicación
Acuerdo de nivel de servicio del
proceso
Anexo 3
Flujo del proceso Figura 8
Flujo del proceso de ingreso de
información en el formulario
Anexo 4
Instructivo de ingreso de información
en el formulario
Anexo 5
Flujo del proceso de ingreso de
consolidación de información
Anexo 6
Instructivo de consolidación de
información
Anexo 7
SIPOC del proceso Anexo 8
Para verificar la efectividad de la propuesta realizada, se genera un periodo, en el que,
inicialmente, se efectúan una serie de pruebas que se pueden ver en el Anexo 6,
adicionalmente, los dos primeros meses de uso del formato, se pidió compartir una
copia de los datos que las sedes enviaran por medio del formato a la hoja de Excel en
línea y así verificar la calidad de la información que llegaba al archivo de consolidación
de información.
33
9. RESULTADOS
11. CALIDAD DE LA INFORMACIÓN
Dada la automatización propuesta para el proceso, se logró menos manipulación de
la información, ya que se omiten los procesos en los cuales el analista del equipo de
Productividad debería dar formato a la información proveniente de las regionales, esto
es, ya no debe inferir o suponer información de cuentas y códigos, entre otros, para
los Provisiones mensuales, mejorando con esto la veracidad de la información.
9.2. DISMINUCIÓN DE MODOS DE FALLA
• Facturación por parte de proveedores después de consolidar la
información: al automatizar el proceso de recolección de información y
consolidación, se amplía la fecha en la que se debe provisionar, dándose
hasta el último día del mes y que así se abarquen las facturas de los
proveedores que facturan hasta el final del mes los costos de sus
servicios.
• El colaborador comparte información en la que los nombres de las
cuentas no corresponden a los que requiere el formato: dada las
restricciones mencionadas en la Tabla 6, los datos que se ingresan al
formulario no pueden variar en formato y por ende los nombres de las
cuentas suministrados corresponden con los requerimientos del
proceso.
• No se comparte la información en las fechas pactadas para la
realización del Proceso: la hoja de control de la Figura 7, facilita el
manejo del proceso y permite a la persona encargada de consolidar,
solicitar la información a las regionales que no hayan provisionado, en
caso de que se considere necesario. En adición, se creó el documento
de Acuerdo de Nivel de Servicio que establece claramente las directrices
del proceso y las repercusiones que se generan al no cumplirlas.
• Interpretación de la información: el nuevo formato evita que la
persona encargada de consolidar las provisiones deba manipular la
información, permitiendo que se mejora la calidad de los datos.
• Pegar valores en casillas que no corresponden: la automatización
libra el proceso de la actividad que no agrega valor, en la que se copia
34
la información de archivos compartidos por las regionales a un archivo
nuevo.
• Pegar valores con formato de texto que no reconoce la plantilla: las
restricciones plasmadas en la Tabla 6, permiten no cometer errores, en
adición, la automatización, elude el hecho de pegar información en
plantillas adicionales.
9.3. DISMINUCIÓN DE ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN VALOR
De un total de 11 actividades de las cuales el 63,6% no agrega valor, que se tenían
en el proceso inicial (ver Anexo 1), se migró a un proceso de apenas 5 actividades,
haciendo una disminución de 6 actividades que no representaban valor para el
proceso e incorpora una disminución en número de actividades del 54.3%, lo que
se traduce en un proceso mucho más eficiente.
Visto de otro modo, el proceso de consolidación de la información realizado por el
área de Productividad pasó de tomar entre 2 y 3 horas, a tomar 20 minutos, es
decir, el área ocupa apenas el 14% del tiempo que ocupaba utilizando el método
anterior, adicionalmente, se reduce en el tiempo del proceso en 20 minutos
adicionales que sería el tiempo que ocupaba Facturación dando formato
nuevamente al archivo. En el Anexo 8 se encuentra el SIPOC del nuevo proceso
de Provisiones, donde de manera clara se observa la disminución de actividades
del proceso y con ello el aumento de la eficiencia en el mismo.
35
10. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Este proyecto presenta los resultados de un trabajo conjunto y muy de la mano con
todo el equipo de productividad, quienes siempre mostraron un gran sentido de
pertenencia por la empresa y por mejorar cada día.
se pudo evidenciar como con herramientas como Excel pueden generar alternativas
para automatizar procesos sencillos para mejorar los resultados de los procesos, por
otra parte, se muestra la gran importancia de la estandarización de los procesos y de
documentar y establecer directrices de estos. En este caso específico, se logró
mejorar la calidad de la información que se suministraba al área de Facturación cada
mes, y adicionalmente, se eliminaron actividades que no agregaban valor, lo que
disminuyo en el proceso tiempo, que inicialmente era necesario invertir en dichas
actividades.
Se recomienda a la empresa mantener cada uno de los procesos por más pequeño
que parezca, documentado y estandarizado, ya que esto permitirá mejores resultados
y visibilidad de las oportunidades de mejora.
36
11. REFERENCIAS
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Capítulo 8, Pronósticos con un modelo de regresión de una sola ecuación”. (2001).
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pescado
[23] González, H. (2012). La Mejora Continua, Diagrama de Pareto. Calidad y Gestión.
Recuperado de https://calidadgestion.wordpress.com/tag/diagrama-de-pareto/
[24] SIPOC. ¿Qué es un Diagrama SIPOC y para qué sirve? (2019). Recuperado de
https://www.webyempresas.com/diagrama-sipoc/
[25] Bellovi, M. (2004). Análisis modal de fallos y efectos. AMFE. Recuperado
de https://www.insst.es/documents/94886/326775/ntp_679.pdf/3f2a81e3-531c-4daa-
bfc2-2abd3aaba4ba
[26] Hitpass, Jakob & Bernd. BPMN 2.0. Practice Manual and Reference Guide.
(2011).
39
12. ANEXOS
13.1. ANEXO 1: SIPOC PROVISIONES
PROVEEDOR DETERMINACIÓN ENTRADA CLASIFICACIÓNESPECIFICACIONES
(REQ DEL PROCESO)PROCESO
TIPO DE
PROCESOSALIDAS
ESPECIFICACIO
NES
(REQ DEL
CLIENTE)
CLIENTE
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador Recolección de
información
TI Máquinas Computador Controlable Equipo en buen estado Información
Operaciones Materiales
Registros en caja
menor para cada
cuenta contable
ControlableInformación real y
confiable Facturas a Provisionar
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador Orden en el archivo
TI Máquinas Computador Controlable Equipo en buen estado Información
Tomar valores
reportados en cajaMateriales Facturas a provisionar Ruido
Información real y
confiable
Facturas a Provisionar
en archivo con formato
solicitado para enviar
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador Envío de correo Información real y
confiable
TI Máquinas Computador Controlable Equipo en buen estado Información Formato requerido
Ordenar información Materiales
Facturas a Provisionar
en archivo con formato
solicitado para enviar
RuidoFecha de envío según lo
requerido
Facturas a provisionar
compartidas a persona
encargada de
consolidar
Fecha requerida
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador Recolección de
información
TI Máquinas Computador Controlable Equipo en buen estado Información
Enviar archivo por
correoMateriales
Facturas a provisionar
compartidas a persona
encargada de
consolidar
Ruido
Facturas a provisionar
en el formato y fecha
requerida
Información de facturas
a provisionar para
todas las regionales
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador Observaciones
TI Máquinas Computador Controlable Equipo en buen estado Información
Recolectar
información del
correo
Materiales
Información de facturas
a provisionar para
todas las regionales
ControlableInformación completa y
real de cada Regional
Correcciones de orden
formato
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador Recolección de
información
TI Máquinas Computador Controlable Equipo en buen estado Información
Revisión de la
información Materiales
Correcciones y orden
de formato Controlable Cero correcciones
Pegar información con
correcciones en orden
de formato
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador
TI Máquinas Computador Controlable Equipo en buen estado
Facturación Materiales Maestro de datos ControlableMaestro de datos
Actualizado
Consolidar Materiales
Pegar información con
correcciones en orden
de formato
ControlableInformación con formato
requerido por cliente
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador Información real y
confiable
TI Máquinas Computador Controlable Equipo en buen estado Formato requerido
Dar formato Materiales
Información con
formato requerido por
cliente
Controlable
Archivo en Excel con
información
consolidada
Fecha requerida
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador
TI Máquinas Computador Controlable Equipo en buen estado
Enviar archivo a
facturaciónMateriales
Archivo en e Excel con
información
consolidada
compartida a área
financiera
Controlable
Archivo en e Excel con
información
consolidada real y
confiable
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador
TCC Máquinas Computador Controlable Equipo en buen estado
Validar información Métodos
Archivo en e Excel con
información
consolidada
compartida a área
financiera
Controlable
Archivo en e Excel con
información
consolidada
TI Maquinas Computador
Gestión humana M.O Colaborador
TI Materiales Software
Dar formato
Requerido Materiales
Provisiones
consolidadas de todas
las regionales
Controlable
Formato solicitado para
tramitar información en
Software
No agrega Valor
Dar formato
requerido No agrega Valor
Formato solicitado
para tramitar
información en
Software
Tramitar
Tramitar Planeación de costos
Información de
todas las
provisiones de las
regionales de
manera correcta
Provisiones en el
formato
Provisiones Tramitadas
en software
Tomar valores
reportados en caja Agrega valor
Facturas a
provisionar Ordenar información
Provisiones
Enviar archivo por
correo
Recolectar
información del correo
No agrega Valor
Recolectar
información del
correo
Revisión de la
información
Ordenar
información Agrega valor
Información
completa y en el
formato indicado
Enviar archivo por
correoNo agrega Valor
Revisar información No agrega Valor
Información
correcta de
facturas a
provisionar para
todas las
regionales
Información
completa
Pegar información en
archivo con plantilla en
Excel
Consolidar No agrega Valor
Información en el
archivo con el
formato de
requerimiento
Dar formato
Dar formato No agrega Valor
Información de
facturas a
provisionar por la
UEN Courier
Enviar archivo al área
financiera
información con formato
requerido por el cliente
Enviar archivo a
facturación Agrega valor
Recolectar
información en el
correo
Validar información Agrega valor
Provisiones
correctas para el
mes
Dar formato requerido
Archivo en e Excel con
información
consolidada
compartida a
facturación
Provisiones
registradas
Clientes
S I COP
Entradas Proceso SalidasProveedor
40
12.2. ANEXO 2: Criterios de calificación de Severidad, Ocurrencia y
Detectabilidad
Criterio: Severidad de Efecto Definido Calificación
Efectos graves sin solución en el proceso 10
Efectos graves con solución al final del proceso 9
Efectos graves con solución durante el proceso 8
efectos altos al final del proceso 7
efectos altos durante el proceso 6
Efectos moderados al final del proceso 5
efectos moderados durante el proceso 4
Efectos bajos en el proceso 3
Efectos muy bajos en el proceso 2
Sin efecto para el proceso. 1
Probabilidad de Falla Tasa de falla Calificación
Muy Alta 89,99% > del total 10
79,9% < del total < 90% 9
Alta 69,9% < del total < 80%
8
7
Moderada 39,9% < del total< 70%
6
5
4
Baja 9,99% < del total < 40%3
2
Remota 0% < del total < 10% 1
Detección Criterio: Probabilidad que la existencia de un defecto
será detectada por la prueba conducida antes de que el
producto avance al siguiente paso o proceso
subsecuente.
Calificación
Prueba detecta < 80 % de fallas 10
Muy Remota Prueba debe detectar 80 % de fallas 7
Remota Prueba debe detectar 82.5 % de fallas 8
Muy Baja Prueba debe detectar 85 % de fallas 7
Baja Prueba debe detectar 87.5 % de fallas 6
Moderada Prueba debe detectar 90 % de fallas 5
Altamente
Moderada
Prueba debe detectar 92.5 % de fallas 4
Moderada Prueba debe detectar 95 % de fallas 3
Muy Alta Prueba debe detectar 97.5 % de fallas 2
Casi Seguro Prueba debe detectar 99.5 % da fallas 1
41
12.3. ANEXO 3: ACUERDO DE NIVEL DEL SERVICIO
ALCANCE Y OBJETIVOS
El presente acuerdo se inicia en la fecha de 01 de enero del año 2021, en él se
establece los términos y condiciones a las que las personas encargadas de realizar la
consolidación de provisiones por cada regional. Este acuerdo tiene como objetivo
establecer unos niveles de calidad en la prestación del servicio proporcionado por el
proveedor interno de TCC.
A continuación, se describen las tareas que se encuentra Incluidas dentro de este
servicio,
TAREA 1: ENVIAR LA INFORMACIÓN EN EL FORMATO INDICADO
Se ha establecido un formato el cual fue compartido a cada uno de los interesados vía
correo electrónico con el nombre FORM PROVISIONES, el cual corresponde a un
formulario elaborado en Excel, en el cual se deberá ingresar la información de manera
mensual. Sólo se podrá usar dicho formato ya que este enviará la información de
manera automática a un archivo independiente de donde se tomará la información que
será suministrada a Facturación al final del mes.
TAREA 2: ENVIAR INFORMACIÓN EN LAS FECHAS ESTACLEBIDAS
Dado los requerimientos del cliente interno del proceso, la información deberá ser
suministrada un día antes del último día del mes, es decir, los meses con 30 días, la
información deberá ser ingresada el día 29 y los meses con 31 días, la información
deberá ser ingresada el día 30, con lo que se crearía un espacio de tiempo para la
validación, y en caso de ser necesario, de hacer correcciones.
TAREA 3: ENVIAR INFORMACIÓN ADECUADA Y VERAZ
42
Se espera que la información que se suministre por medio del formato ya establecido
haya pasado por un proceso de control por parte de cada regional, con lo que se
asegurará la calidad de la información. Con el fin de que se pueda realizar una
validación por parte de cada regional, el último día del mes, se enviará la información
recolectada, con el propósito de que, si lo considera pertinente, se haga una
verificación de la información allí registrada. Si presenta algún comentario o
corrección, tendrá espacio hasta el medio día para solicitar dichas correcciones.
PENALIZACIÓN POR INCUMPLIMIENTO
Sobre ejecución del del presupuesto mensual.
SEGUIMIENTO DEL SERVICIO
1. Como criterio de medida para la ejecución de la TAREA 1 y TAREA 2, se
tendrá: cumplimiento y no cumplimiento de dicha tarea. En los Comité
Operativo Nacional se presentarán los resultados.
2. En Comité Operativo Regional se hará seguimiento con cada regional en donde
se evaluará si se están presentando sobre ejecución del presupuesto con
posible atribución a errores al momento de Provisionar.
Nota: de no suministrar la información a tiempo, se podrían presentar variaciones de
los costos de operación del siguiente mes.
43
12.4. ANEXO 4: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE REGISTRO DE
INFORMACIÓN EN FORM PROVISIONES
12.5. ANEXO 5: INSTRUCTIVO PARA EL USO DE FORM PROVISIONES
Objetivo: Describir de manera detallada como se deben hacer los ingresos de
provisiones usando el formulario de Excel llamado Form provisiones.
Alcance: Este instructivo aplica para el encargado de realizar la consolidación de la
información para provisiones de las UEN Paquetería y Mensajería en cada regional y
describe paso a paso el nuevo método de recolección de información para
Provisiones.
Definiciones
Provisiones: Según la Norma Internacional de Contabilidad 37 (2010). “Se definen
las provisiones como pasivos de cuantía o vencimiento inciertos, lo que significa que
las provisiones son objeto de reconocimiento como pasivos (suponiendo que su
cuantía haya podido ser estimada de forma fiable) porque representan obligaciones
44
presentes y es probable que, para satisfacerlas, la entidad tenga que desprenderse
de recursos que incorporen beneficios económicos”
Cuenta contable: Una cuenta contable es un registro donde se identifican y anotan,
de manera cronológica, todas las operaciones que transcurren en el día a día de la
empresa.
Flete: costo a pagar por el desplazamiento de una carga en un medio de
transporte.
Flete de Reexpedición: costo del servicio de terceros para transportar y entregar
mercancía en poblaciones donde no se tiene cobertura.
Flete aéreo nacional: el Flete aéreo es el precio que paga el usuario por el transporte
de las mercancías por vía aérea desde un de origen en territorio nacional hasta un
destino en territorio nacional.
Cargues y descargues: La cuadrilla de descargue podrá realizar procesos
operativos puntuales en cargue y descargue de vehículos (mulas, contenedores,
camiones, furgones).
Fletes de Acarreo Local: precio del alquiler, a la carga que se transporta o al vehículo
utilizado.
Flete de reexpedición Aéreo: formalización de un contrato de transporte para
entregar mercancía vía aérea en poblaciones donde no se tiene cobertura.
Flete de ruta nacional (Terrestre): cargue y descargue de mercancía dentro del país.
actividades
1. Ingrese al Archivo de Excel Habilitado para macros llamado: Form Provisiones
que fue compartido.
45
2. Se abrirá un archivo en Excel al cual deberá habilitar inicialmente la edición y
posteriormente habilitar el contenido. En las siguientes imágenes se
encuentran señalados los botones para este paso.
3. Se aconseja que para hacer uso del formato divida su pantalla (como se
muestra en la siguiente imagen) entre el formulario y el archivo del cual extraerá
la información.
46
4. Haga clic en el botón actualizar que se encuentra ubicado en la parte superior
izquierda de la hoja de Excel.
5. Una vez ingrese en actualizar, aparecerá en su pantalla un formulario con 8
campos en los que se diligenciará la información solicitada.
47
6. Seguidamente, debe elegir el nombre de la Cuenta Contable, Regional, Unidad
de Negocio y Proceso Consumidor.
48
49
7. Para continuar, deberá digitar o pegar el NIT del tercero, valor de la factura,
usuario TCC y comentarios si lo considera necesario (este último es el único
campo opcional).
Nota 1: el campo “Proceso Consumidor” es dependiente del campo “Nombre
de Cuenta Contable”, es decir, que se desplegarán diferentes opciones de
Proceso Consumidor para cada cuenta contable. Estos códigos hacen
referencia a los siguientes procesos.
Código Proceso consumidor
1341 Gestión de Operaciones
1342 Recolección
1343 Despacho
50
1344 Transporte Ruta Nacional
1345 Recibo
1346 Distribución
1347 Reexpediciones
1348 Ruta Doméstica
1349 Almacenamiento
Nota 2: es importante tener en cuenta que los campos para NIT y Valor
Debito no permiten únicamente números.
Nota 3: para el campo NIT de los terceros no debe ingresar el digito de
verificación, sólo se debe ingresar los 9 primeros dígitos que corresponden al
NIT.
8. Para terminar con el ingreso, únicamente debe dar clic en el botón ingresar.
800.197.268-4 x 800.197.268
51
Nota 3: Es importante resaltar que, una vez ingresada la información, esta será
enviada a una hoja de Excel en línea, por lo que deberá revisar su conexión a internet
y ya no podrá corregir datos ingresados.
Nota 4: si desea observar la información que acaba de ingresar, puede dar clic en el
botón “mostrar hoja” el cual volverá a mostrar el archivo en Excel donde se ingresó la
información.
52
”
Nota 5: para salir del formulario debe dar clic en el botón salir, el cual cerrará el
formulario y guardará los cambios.
53
Nota 6: Es importante eliminar los registros hechos cada mes.
Nota 7: Por último, Debe ingresar información el día inmediatamente anterior del
último día del mes, es decir los días 30 para mes con 31 días, y los días 29 para los
meses con 30 días.
54
12.6. ANEXO 6: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE
CONSOLIDACIÓN DE PROVISIONES
12.7. ANEXO 7: INSTRUCTIVO PARA LA CONSOLIDACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
Objetivo: Describir de manera detallada como se deben hacer la consolidación de la
información ingresada de provisiones usando el formulario de Excel llamado Form
provisiones.
Alcance: Este instructivo aplica para el encargado de realizar la consolidación de la
información para provisiones de las UEN paquetería y Mensajearía de todas las
regionales y describe paso a paso el nuevo método de recolección de información
para Provisiones.
55
actividades
1. Ingrese al archivo de Excel de Google con nombre “Provisiones” que fie
compartido a su correo. El archivo de Excel está compuesto por 3 hojas, en la
primera de ellas encontrará una forma visual de hacer el control de las
regionales que ya hayan ingresado la información solicitada, y en las dos hojas
restantes las provisiones para las Unidades de Negocio de Paquetería y
Mensajería.
2. Una vez haya ingresado a archivo, diríjase a Archivo/Descargar/Microsoft
Excel(.xlsx).
3. Abra el archivo que acaba de descargar y vaya a la hoja de Control de ingresos,
en ella podrá ver resaltado en verde los nombres de las Regionales que ya
ingresaron información y la última fecha de ingreso y en rojo las Regionales
que no ingresaron información.
56
4. Podrá revisar la información que han suministrado las regionales para
Paquetería y Mensajería ingresando a las hojas correspondientes.
5. Guarde una copia del archivo con el nombre de Provisiones del mes
correspondiente (Ej.: Provisiones de Octubre).
6. Elimine la hoja de control de ingresos y las filas con nombre “marca temporal”
y “Usuario” de las hojas restantes.
7. Cambie a formato de moneda la columna “Valor Debito” de las hojas restantes
y envíe por correo al área de facturación.
8. Vaya de nuevo a las hojas de Excel de Google y elimine las filas de los ingresos
realizados.
Nota: es necesario que las filas donde se hicieron los ingresos sean
eliminadas puesto que el formulario envía las respuestas a la última fila donde
se insertó información.
57
12.8. ANEXO 8: SIPOC ACTUALIZADO
PROVEEDOR DETERMINACIÓN ENTRADA CLASIFICACIÓNESPECIFICACIONES
(REQ DEL PROCESO)PROCESO
TIPO DE
PROCESOSALIDAS
ESPECIFICACIO
NES
(REQ DEL
CLIENTE)
CLIENTE
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador Recolección de
información
TI Máquinas Computador Controlable Equipo en buen estado Información
Operaciones Materiales
Registros en caja
menor para cada
cuenta contable
ControlableInformación real y
confiable Facturas a Provisionar
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador Información real y
confiable
TI Máquinas Computador ControlableDisponibilidad e Form
ProvisionesFormato requerido
Tomar valores de
caja menor Materiales Facturas a Provisionar Ruido
Fecha de envío según lo
requerido Fecha requerida
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador
TI Máquinas Computador Controlable Equipo en buen estado
Registrar en Form
Provisiones Materiales
Facturas a provisionar
ingresadas en Form
Provisiones
ControlableInformación completa y
real de cada Regional
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador Información real y
confiable
TI Máquinas Computador Controlable Equipo en buen estado Formato requerido
Descargar y dar
formatoMateriales
Archivo sin hoja de
control Controlable
Archivo en Excel con
información
consolidada
Cumplir
requerimiento de
forma y fecha
Gestión humana M.O Colaborador Controlable Colaborador
TI Máquinas Computador ControlableDisponibilidad e Form
Provisiones
Enviar archivo a
facturación Materiales Archivo de Provisiones Controlable
Fecha de envío según lo
requerido
TI Maquinas Computador
Gestión humana M.O Colaborador
TI Materiales Software
Validar Información Materiales
Provisiones
consolidadas de todas
las regionales
Tramitar No agrega Valor
Información de
todas las
provisiones de las
regionales de
manera correcta
Planeación de costosControlable
Formato solicitado para
tramitar información en
Software
Provisiones
registradas en Software
Validar Información No agrega Valor
Enviar archivo a
facturación Agrega valor Validar Información
Información
completa Tramitar
Archivo en e Excel con
información
consolidada
compartida a
facturación
Provisiones en formato
requerido
Descargar y dar
formatoNo agrega Valor
Información
completa
Enviar archivo a
facturación
Registrar en Form
Provisiones No agrega Valor
Descargar y dar
formato
Facturas a provisionar
ingresadas en Form
Provisiones
Archivo sin hoja de
control
Provisiones
Tomar valores de
caja menor Agrega valor
Información
completa
Registrar en Form
Provisiones
Clientes
S I COP
Entradas Proceso SalidasProveedor
