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PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
HUNGER S.A.S
Descripción del curso.
Este documento ha sido realizado por estudiantes del curso Planeación Estratégica,
de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Cali, del programa
Administración de Empresas
Perfil de los autores
Ingrith Camila Galindez Pipicano, estudiante de Administración de Empresas de la Facultad
de Ciencias Económicas Administrativas y Contables de la Universidad Cooperativa de
Colombia, Cali, Colombia. Correo: [email protected]
Daniel Trujillo Muñoz, estudiante de Administración de Empresas de la Facultad de Ciencias
Económicas Administrativas y Contables de la Universidad Cooperativa de Colombia, Cali,
Colombia. Correo: [email protected]
Coautor:
Carlos Humberto Castrillo Vargas, Magister en Gerencia del Talento Humano, coordinador de
investigaciones en posgrados de la Facultad de Ciencias Económicas Administrativas y
Contables de la Universidad Cooperativa de Colombia, Cali, Colombia. Correo:
2
Resumen
El objetivo de este trabajo es determinar la situación actual de la empresa por medio de un
diagnóstico previo; derivado de ello se empezó a estructurar una planeación estratégica para la
organización.
Las estrategias planteadas parten de la investigación previa y una estructura de matrices
interconectadas, las cuales, establecidas por una ruta, explica y presenta una mayor efectividad
en la estructuración de estas.
Otra característica del trabajo es la minimización de factores críticos de la compañía, y la
implementación de planes efectivos de contingencia, para la efectividad en la reacción de dicho
factor crítico. Con base en ello se implementa un esquema y matriz de vulnerabilidad, donde se
clasifica y se valora cada uno de los factores que podrían generar una amenaza critica a la
operación de la organización.
Para la finalización del trabajo se propone un esquema de prospectiva, el cual enfocado en los
diferentes factores y variables del mercado y la operacionalización. Presenta diversos
planteamientos futuros, y así mismo un plan para cada uno de esos futuros deseados. Valga
aclarar que la prospectiva nace como una forma de predecir con un poco mas de efectividad, el
futuro a mediano y corto plazo de la empresa, teniendo como base las tendencias cíclicas, las
proyecciones políticas, de la región y país, los factores culturales, y cambios del comercio, tanto
interno como externo.
Palabras clave: planeación, estrategia, organización, dirección, control
3
TABLA DE CONTENIDO
Introducción .................................................................................................................................................. 7
Propósito ....................................................................................................................................................... 7
Aspectos claves ............................................................................................................................................. 7
Marco teórico................................................................................................................................................ 8
Descripción del grupo de investigación ...................................................................................................... 12
Objetivo general .......................................................................................................................................... 12
Objetivos específicos .................................................................................................................................. 12
Descripción de la empresa .......................................................................................................................... 12
1. Direccionamiento estratégico ................................................................................................................. 13
1.1 Misión ................................................................................................................................................... 13
1.2 Visión .................................................................................................................................................... 14
1.3 Principios .............................................................................................................................................. 15
1.4 Objetivos corporativos ......................................................................................................................... 16
2. Diagnostico estratégico ........................................................................................................................... 17
2.1 Matriz PCI ............................................................................................................................................. 17
2.2 Matriz POAM ........................................................................................................................................ 19
2.3 Matriz DOFA ......................................................................................................................................... 22
2.4 Planes de acción por estrategia ........................................................................................................... 23
2.5 Cuadro de mando.................................................................................................................................. 34
2.6 Matriz de vulnerabilidad ...................................................................................................................... 38
2.7 Grado de vulnerabilidad ...................................................................................................................... 39
3. Estudio del phi y su aplicación prospectiva ............................................................................................ 40
Referencias Bibliográficas .......................................................................................................................... 46
4
Tablas
TABLA 1. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA ...................................................................................... 13
TABLA 2. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA. ..................................................................................... 14
TABLA 3. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ..................................................................................... 15
TABLA 4. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ..................................................................................... 17
TABLA 5. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ..................................................................................... 17
TABLA 6. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ..................................................................................... 18
TABLA 7. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ..................................................................................... 18
TABLA 8. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ..................................................................................... 19
TABLA 9. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ..................................................................................... 19
TABLA 10. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ................................................................................... 20
TABLA 11. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ................................................................................... 20
TABLA 12. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ................................................................................... 21
TABLA 13. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ................................................................................... 21
TABLA 14. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA ................................................................................... 22
TABLA 15. PLANES DE ACCIÓN, ELABORACIÓN PROPIA. ................................................................ 23
TABLA 16. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA ................................................................................... 24
TABLA 17. PLANES DE ACCIÓN, ELABORACIÓN PROPIA. ................................................................ 24
TABLA 18. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. .................................................................................. 25
TABLA 19. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA ................................................................................... 25
TABLA 20. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA .................................................................................... 26
TABLA 21. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA .................................................................................... 26
TABLA 22. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. .................................................................................. 27
5
TABLA 23. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA .................................................................................... 27
TABLA 24. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA .................................................................................... 28
TABLA 25. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA .................................................................................... 28
TABLA 26. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA .................................................................................... 29
TABLA 27. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA .................................................................................... 29
TABLA 28. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. .................................................................................. 30
TABLA 29. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ................................................................................... 30
TABLA 30. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA .................................................................................... 31
TABLA 31. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA .................................................................................... 31
TABLA 32. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ................................................................................... 32
TABLA 33. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ................................................................................... 32
TABLA 34. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ................................................................................... 33
TABLA 35. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. ................................................................................... 37
TABLA 36. MATRIZ DE VULNERABILIDAD, ELABORACIÓN PROPIA ................................................ 38
6
Figuras
FIGURA 1. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA ..................................................................................... 39
FIGURA 2. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. .................................................................................... 40
FIGURA 3. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. .................................................................................... 41
FIGURA 4. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. .................................................................................... 42
FIGURA 5. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. .................................................................................... 42
FIGURA 6. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. .................................................................................... 43
FIGURA 7. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. .................................................................................... 44
FIGURA 8. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. .................................................................................... 44
FIGURA 9. FUENTE, ELABORACIÓN PROPIA. .................................................................................... 45
7
Introducción
Partiendo del diagnóstico previo de la organización, se establece una ruta enfocada en la
planeación estratégica, con el fin del desarrollo y crecimiento de la empresa del sector de
alimentos Hunger, la cual presta sus servicios en la institución educativa superior, Universidad
Cooperativa De Colombia, Sede Sur Cali.
El documento se establece bajo la aprobación de los propietarios del restaurante y con el
fin de poner en práctica todo lo planeado y proyectado haciendo uso de las técnicas, matrices y
análisis prospectivo, adquiridos en la clase de planeación estratégica.
Propósito
El trabajo parte de la necesidad de estructurar un plan estratégico para la microempresa
del sector gastronómico Hunger, la cual, al ser relativamente nueva en el mercado, sus directivos
o propietarios, no se encontraban conscientes de esta herramienta de análisis.
Con base en ello se planteó el propósito de construir un planeamiento estratégico, con el
consentimiento de los propietarios del negocio, con el fin de aportar en la organización con
procesos de mejora propuestos por el documento y matrices elaboradas.
Aspectos claves
Entre los aspectos claves, se encuentra el análisis e investigación de la estructura actual
de la empresa Hunger y especialmente su Macro y microentorno, el cual nos dio los puntos clave
de partida para la elaboración del documento.
Entre esas encontramos la particularidad y la diferencia entre la empresa Hunger, y otras
empresas del mismo sector, puesto a que Hunger se encuentra ejerciendo su actividad económica
8
en las instalaciones de una entidad educativa superior. Esto representa diversos factores tales
como
• Mercado y consumidores constantes
• Alto poder de negociación del consumidor
• Diversos tipos de competidores
• Dependencia de políticas internas de la institución educativa. (plaza de operación)
• Mercado fluctuante y exigente
Marco teórico
Para empezar a hablar sobre planeación estratégica, primero debemos saber que es
estrategia; sobre este término hay varias posturas según los autores, pero hemos tomado un
concepto general; una estrategia es un conjunto de operaciones de alta dirección que pretende la
conducción efectiva de determinados elementos (grupos, instituciones, etc.) que determinarán su
desarrollo frente a eventos y/o circunstancias específicas.
Un plan estratégico es el conjunto de acciones planificadas hacia el futuro, que se llevan a
cabo para lograr un determinado fin, misión u objetivo. Este dado por el hecho de que se toma
en cuenta desde donde se parte, hacia donde quiere llegar y como se va a lograr cumplir con
dicho propósito, teniendo en cuenta la coherencia y alineación con las necesidades, metas u
objetivos de la organización. (Saab, 2015)
El objetivo del plan estratégico puede variar en función de diversos aspectos como: tipo
de la empresa, situación económicas-financiera de la misma, madurez del negocio, etc. Los
beneficios de realizar un plan estratégico no varían, ya que, sea cual sea la estructura, el tipo de
9
negocio, el tamaño o el posicionamiento en el mercado de la organización empresarial, nos
permite analizar la viabilidad técnica, económica y financiera de la organización.
El plan estratégico proporciona ventajas notables como:
• Obliga a la dirección de la empresa a pensar, de forma sistemática en el futuro.
• Identifica los cambios y desarrollos que se puedan esperar.
• Aumenta la predisposición y preparación de la empresa para el cambio.
• Mejora la coordinación de las actividades.
• Minimiza las respuestas no racionales a los eventos inesperados.
• Reduce los conflictos sobre el destino y objetivos de la organización.
• Mejora la comunicación.
• Los recursos disponibles se pueden ajustar mejor a las oportunidades.
• El plan proporciona un marco general útil para la revisión continuada de las actividades.
La planeación estratégica, así como tiene ventajas también tiene sus riesgos, ya que, la
planificación estratégica no es en sí misma una garantía de éxito, es el primer paso en la
selección y definición de un rumbo cuyo objetivo final es la permanecía y el éxito de la empresa
en el mercado. El desarrollo de una estrategia debe entenderse como una combinación de
procesos a lo largo de los cuales los agentes involucrados pueden incurrir en una serie de errores.
La idea del plan estratégico debe surgir de la dirección de la organización, del dueño, del
gerente, en función de la estructura de la sociedad; es decir, de la persona cuya misión es dirigir
la empresa hacia el éxito. (Pedros & Gutierrez, 2005)
10
Henry Fayol, en sus principios generales de la administración dijo:
• División del trabajo: La repetición genera habilidad, seguridad y precisión, por lo tanto, se
lograba una especialización de tareas y personas para aumentar la eficiencia.
• Autoridad-Responsabilidad: La autoridad en donde se tiene el derecho a dar órdenes y
esperar obediencia, y responsabilidad en donde se debe rendir cuentas y deben estar
equilibradas entre sí.
• Disciplina:
Los jefes: Energía y justicia en órdenes y sanciones; normas claras y justas.
Los subordinados: obediencia y respeto por normas.
• Unidad de Mano: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo jefe (Recibir órdenes
contradictorias es muy inconveniente para la organización).
• Unidad de dirección: Debe haber un jefe y un plan para cada grupo de actividades que
tengan el mismo objetivo. Un jefe de proyecto estará a cargo de actividades de varios
servicios.
• Subordinación de los interese individuales a los generales: Egoísmo y ambición generan
problemas. Se solucionan con firmeza y ejemplo de los jefes, justicia y control.
• Remuneración del personal: Debe haber una satisfacción justa garantizada para los
empleados y para la garantizada para los empleados y para la organización. Pagos por
tiempo, por tarea, por pieza complementado por premios.
11
• Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula de la organización. Cuanto más
grande la empresa, más dificultosa es mantenerla.
• Jerarquía o cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más bajo. Puede
saltarse si hay autorización, hay comunicación y el jefe está de acuerdo. Debe ser en
beneficio de la organización.
• Orden: debe haber un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su lugar. Orden material
y humano.
• Equidad: mezcla de lealtad, justicia y benevolencia. El jefe debe llenar vacíos de normas, con
buen sentido y experiencia.
• Estabilidad del personal: debe haber una razonable permanencia de Debe haber una
razonable permanencia de una persona en su cargo. La inestabilidad es una persona en su
cargo. La inestabilidad es consecuencia de problemas. La gerencia consecuencia de
problemas. La gerencia debe lograr la estabilidad. debe lograr la estabilidad.
• Iniciativa: Capacidad de visualizar un plan y asegurar Capacidad de visualizar un plan y
asegurar su éxito. Puede ser opuesta a la disciplina y a su éxito. Puede ser opuesta a la
disciplina y a la centralización. Requiere tacto del jefe. la centralización. Requiere tacto del
jefe.
• Espíritu de equipo: La armonía y la unión del personal es vital para la organización. Es
favorecido por para la organización. Es favorecido por adecuada comunicación. adecuada
comunicación. (Fayol, 1841-1925)
12
Descripción del grupo de investigación
Este documento de trabajo ha sido realizado por estudiantes de la facultad de ciencias
económicas administrativas y cantables (Administración de Empresas) de la Universidad
Cooperativa de Colombia, de Santiago de Cali, campus Sur, en el área de planeación estratégica
de las organizaciones.
Objetivo general
Proponer el Plan Estratégico de la empresa HUGER S.A.S-
Objetivos específicos
1. identificar el estado actual de la cultura corporativa de la empresa HUNGER S.A.S
2. Hacer el diagnostico estratégico de la empresa HUNGER S.A.S
3.Determinar los elementos del PROCESO ESTRATÉGICO de la empresa HUNGER S.A.S
4. Socializar la Planeación Estratégica de la empresa HUNGER S.A.S
Descripción de la empresa
Hunger es una microempresa que pertenece al sector de alimentos, la cual presta sus
servicios en las instalaciones de la Universidad Cooperativa de Colombia, sede Cali Sur. Su
gama de productos se encuentra entre los de transformación y venta, y productos de compra y
venta; entre los cuales se encuentra fritos, almuerzos, sándwich, wraps, burritos, arepas, bebidas
gaseosas, jugos naturales, entre otros. Hunger provee a la comunidad universitaria, productos de
óptima calidad a precios muy asequibles, siempre prestando un servicio excelente.
13
1. Direccionamiento estratégico
1.1 Misión
Hunger, satisface la necesidad de la población universitaria, brindando productos
saludables e innovadores, cumpliendo con estándares calidad, excelente servicio y buen precio.
Estructurado con los principios éticos y los valores institucionales tanto de la Universidad como
de Hunger, y logrando ser una empresa altamente competitiva.
Tabla 1. Matriz Misión.
Tabla 1. Fuente: elaboración propia
Matriz Misión
Componentes necesarios Si No ¿Por qué?
¿Asegura consistencia y claridad?
X
Se define directamente uno de los puntos críticos de la
operacionalidad, omitiendo otros factores relevantes para la
organización.
¿Define el punto de referencia central? X
No se emplean palabras claves que lleven cohesión hacia el
desarrollo de la misma.
¿Logra el compromiso de los miembros de la
unidad empresarial? X
No se mencionan los involucrados directamente con el
proceso que realiza la organización.
¿Compromete y logra lealtad de los
relacionados? X
No se relacionan los principios básicos de la organización.
¿Ayuda a consolidar la imagen corporativa? X Se encuentra presente, más no se describe con total claridad.
¿Es realista y posible? X
Se describe el estado actual de la organización y la plaza de
desarrollo.
¿Es consistente? X Se percibe falencias en la información.
¿Ha sido difundida interna y externamente? X No se ha difundido ni interna ni externamente.
14
Hunger es una microempresa del sector gastronómico ubicada en la Universidad
Cooperativa de Colombia, Cali; comprometida a satisfacer las necesidades de la población
educativa con productos asequibles, innovadores y saludables; acompañado de un equipo de
colaboradores dispuestos a prestar un servicio de excelencia y aportar al desarrollo en pro de la
organización.
Después de hacer el análisis de la misión renovada, y al pasarlo nuevamente por la
matriz, se evidencia que cumple con las variables, definiendo puntos críticos de la operación,
empleando palabras clave, mencionando los colaboradores, teniendo en cuenta los principios,
siendo clara y concisa, y finalmente describiendo la plaza.
1.2 Visión
Posicionarse en la Universidad Cooperativa de Colombia, como un restaurante sólido y
profesional.
Tabla 2: Matriz Visión.
Matriz Visión
Componentes necesarios Si No ¿Por qué?
¿Está formulada por líderes? x Porque está elaborada por un personal profesional en el área.
¿Está definida en el tiempo? X No se tiene en cuenta una medida de tiempo.
¿Es integradora? X No se tiene en cuenta eslabones propios de la organización.
¿Es amplia y detallada? X Carece de redacción e intensión.
¿Es positiva e inspiradora? X No cuenta con un propósito.
¿Es realista y posible? X No se ve posible cumplir con la cobertura total de las sedes de la Universidad.
¿Es consistente? X No está redactada de forma clara y completa.
¿Ha sido difundida interna y
externamente? X
No se ha difundido interna ni externamente.
Tabla 2. Fuente: elaboración propia.
15
Hunger planea posicionarse para el 2022, como una cafetería caracterizada por su calidad
y servicio, brindado por un equipo de trabajo capacitado, integro y comprometido; logrando un
posicionamiento de marca y reconocimiento dentro del sector educativo regional.
Después de hacer el análisis de la visión renovada, y al pasarlo nuevamente por la matriz,
se evidencia que cumple con las variables, siendo elaborada por líderes y personas competentes,
se encuentra definida en el tiempo, se tiene en cuenta eslabones propios de la organización,
posee intensión clara y buena redacción, define el propósito, es posible y completa
1.3 Principios
Tabla 3. Matriz axiológica.
Matriz Axiológica
Grupo
Principios
Co
lab
ora
do
r
Clie
nte
Co
mp
ete
nci
a
Pro
vee
do
r
Me
dio
Am
bie
nte
Esta
do
Tota
l Respeto 5 5 3 4 5 1 23
Responsabilidad 5 5 1 5 5 4 25
Competitividad 1 1 5 1 1 1 10
Productividad 4 1 2 2 1 1 11
Servicio 4 5 3 4 3 1 20
Calidad 4 5 5 2 3 1 20
Prontitud 5 5 3 5 1 1 20
Compromiso 4 5 1 3 5 3 21
Tabla 3. Fuente, elaboración propia.
16
• Respeto: El respeto es de suma importancia, tanto como para colaboradores y clientes en
primera instancia, esto se debe a que Hunger presta servicio a la comunidad universitaria.
• Responsabilidad: La responsabilidad parte desde el manejo de alimentos, lo cual es de sumo
cuidado para la integridad física y la salud de los consumidores. Además de ser responsables
con el medio ambiente y el estado
• Calidad: La calidad parte de buenas materias primas y productos óptimos y certificados,
para brindar lo mejor a los consumidores.
• Servicio: El servicio es de suma importancia debido a que es uno de los factores críticos para
la captación de demanda potencial.
• Prontitud: Se refiere a la efectividad y optimización de tiempos de servicio y rapidez en las
entregas.
• Compromiso: Parte de la responsabilidad con la sociedad universitaria al brindar productos
saludables, y siendo comprometido con el medio ambiente.
1.4 Objetivos corporativos
• Estandarizar el modelo de producción hasta convertirlo en un sistema autónomo.
• Generar un sistema de gerencia invisible por medio de un control audio visual, software y
fidelización de colaboradores y proveedores.
• Ofrecer alternativas diversas de consumo, teniendo en cuenta productos saludables y de
calidad, buscando mejorar paulatinamente la alimentación del sector educativo.
17
2. Diagnostico estratégico
2.1 Matriz PCI
Tabla 4. PCI Directivo
PCI Directivo
Aspectos Internos Fortalezas Debilidades Impacto
3 2 1 -1 -2 -3 Bajo Medio Alto
Capacidad innovadora x x
Alta dosis de iniciativa x x
Capacidad de comunicación x x
Habilidad Organizadora x x
Manejo de personal humano x x
Tabla 4. Fuente, elaboración propia.
La mayor fortaleza que podemos evidenciar de Hunger, es que sus directivos tienen una
alta dosis de iniciativa que los impulsa a seguir creciendo. Teniendo en cuenta que su debilidad
más notable es la capacidad organizadora.
Tabla 5. PCI talento humano
PCI Talento Humano
Aspectos Internos
fortalezas debilidades Impacto
3 2 1 -1 -2 -3 Bajo Medio Alto
Trabajo en equipo x x
Sentido de pertenecía x x
Competencias emprendedoras x x
Proceso de formación con calidad x x
Servicio eficaz x x
Tabla 5. Fuente, elaboración propia.
18
Sobre el talento humano la fortaleza con mayor puntaje encontrado es el servicio eficaz
teniendo un impacto alto en la organización, y su debilidad es la competencia emprendedora que
también tiene un impacto alto en la empresa.
Tabla 6. PCI Financiero
PCI Financiero
Aspectos Internos
fortalezas debilidades Impacto
3 2 1 -1 -2 -3 Bajo Medio Alto
Conoce las NIF x x
Conoce el manejo de inventarios x x
Conoce normas tributarias x x
Conoce los indicadores financieros x x
Contar con registro x x
Tabla 6. Fuente, elaboración propia.
En lo financiero la única fortaleza es que cuentan con un registro diario de ingresos,
salidas y saldos, y con una debilidad mayor de falta de conocimiento en el manejo de inventarios.
Tabla 7. PCI Competitivo
Tabla 7. Fuente, elaboración propia.
En lo competitivo Hunger cuenta con 3 fortalezas, con la que mayor impacto tiene es la
calidad del servicio al cliente; contando con una debilidad del volumen de las ventas.
PCI Competitivo
Aspectos Internos fortalezas debilidades Impacto
3 2 1 -1 -2 -3 Bajo Medio Alto
Canales de distribución x x
Calidad del servicio al cliente X x
Portafolio de productos X x
Poder de negociación X x
Volumen de ventas x x
19
Tabla 8. PCI Tecnológico
PCI Tecnológico
Aspectos Internos fortalezas debilidades Impacto
3 2 1 -1 -2 -3 Bajo Medio Alto
Innovación de maquinaria y equipo x x
Procesos automatizados x x
Nivel tecnológico x x
Disponibilidad de software x x
Redes sociales x x
Tabla 8. Fuente, elaboración propia.
La disponibilidad de software es la fortaleza mayor de Hunger en lo tecnológico y tiene
un impacto alto en la organización; como también una debilidad de falta de publicidad por medio
de las redes sociales.
2.2 Matriz POAM
Tabla 9. POAM político
Tabla 9. Fuente, elaboración propia.
La mayor oportunidad de Hunger es la Ley de emprendimiento que como su nombre lo
indica apoya a los emprendedores, y la mayor amenaza es la salubridad pública.
POAM Político
Aspectos externos
oportunidades amenazas Impacto
3 2 1 -1 -2 -3 bajo medio alto
Ley del emprendimiento x x
Salubridad Publica x x
ley, ser pilo paga x x
Ministerio de educación x x
20
Tabla 10. POAM Social
POAM Social
Aspectos externos
oportunidades amenazas Impacto
3 2 1 -1 -2 -3 bajo medio alto
Desempleo x x
Educación x x
Seguridad x x
Incremento de la migración x x
Consumismo x x
Tabla 10. Fuente, elaboración propia.
En lo social la mayor amenaza es el desempleo y la mayor oportunidad el consumismo ya
que este tiene un impacto alto.
Tabla 11. POAM económico
POAM Económico
Aspectos externos
oportunidades amenazas Impacto
3 2 1 -1 -2 -3 bajo medio alto
Crecimiento del sector x x
Incremento salarial x x
Capacidad de pagos por los usuarios x x
Incremento en los costos de los productos x x
Incremento de líneas de crédito x x
Tabla 11. Fuente, elaboración propia.
En lo económico la mayor oportunidad es el incremento salarial y la mayor amenaza es el
incremento de costos de los productos.
21
Tabla 12. POAM tecnológico
POAM Tecnológico
Aspectos externos
oportunidades amenazas Impacto
3 2 1 -1 -2 -3 bajo medio alto
Dificultad de acceso a la tecnología x x
Utilización de tecnología por la competencia x x
Infraestructura del mercado x x
Valor agregado al producto x x
Aplicación de tecnologías informáticas x x
Tabla 12. Fuente, elaboración propia.
En el aspecto tecnológico la mayor oportunidad es el valor agregado al producto ya que
la tecnología aporta para mayor producción y calidad del producto y la mayor amenaza en la
utilización de tecnología por la competencia.
Tabla 13. POAM geográfico
Tabla 13. Fuente, elaboración propia.
En lo geográfico la mayor oportunidad es las emergencias incendios con un impacto bajo
en la organización ya que la Universidad cuenta con una red de incendios, y la amenaza con
mayor puntaje es el clima.
POAM Geográfico
Aspectos externos oportunidades amenazas Impacto
3 2 1 -1 -2 -3 bajo medio alto
Ubicación del negocio x x
Emergencias símicas X x
Emergencias inundaciones X x
Emergencias incendios x x
Clima x x
22
2.3 Matriz DOFA
Tabla 14. Matriz DOFA
Tabla 14. Fuente, elaboración Propia
Matriz DOFA Estrategia
Oportunidades Amenazas
Factores Externos
Factores internos
1.Ministerio de educación. 2. Presupuesto a la educación 3. Educación 4.Seguridad 5. Consumismo 6. Incremento Salarial 7.Incremento de líneas de crédito. 8. Ubicación del negocio 9.Valor agregado al producto
1. Salubridad Publica 2. Desempleo 3. Capacidad de pago de los consumidores. 4. Incremento de los costos de la materia prima 5.Dificultad de acceso a la tecnología 6.Utilización de tecnologías por competidores 7. Aplicación de Tecnologías Informáticas. 8. Sismos 9. Inundaciones 10. Clima
Fortalezas Estrategia FO Estrategia FA
a. Alta Dosis de iniciativa b. Capacidad de comunicación c. Manejo de personal humano d. Trabajo en equipo e. Proceso de formación con calidad f. Servicio eficaz g. Control financiero (Entradas salidas) h. Canales de distribución i. Calidad del servicio al cliente j. Portafolio de productos k. Poder de negociación l. Innovación de maquinaria y equipos m. Disponibilidad del software.
Fa, e, k, O1, O2, O3. Participar en licitaciones y eventos a nivel regional.
Fe, i, A1. Mitigar factores de riesgo del establecimiento (MP.-PF.)
Fh, A2, . Vincular personal humano en condición de necesidad por medio de micro empleos.
Fb, f,i, j,k, O5. Captación de clientes potenciales.
Fj, A3. Poseer variedad de precios y productos.
Fc,d, h, k, O4, O8. Despliegue de ventas con tiendas móviles.
Fg, k. A4. Crear planes de contingencia y portafolio de proveedores
Fa, e, I, j, l, m, O09. Crear procesos de control y expansión del portafolio de productos.
Fl, m, A5, A6, A7. Compra de software, equipos y maquinaria asequibles.
Fh, i, j O6, 07. Crear iniciativa de ventas teniendo como incentivo las comisiones.
Fb, c, A8, A9, A10. Cooperar en planes de simulacros preventivos.
Debilidades Estrategia DO Estrategia DA
a. Capacidad innovadora b. Habilidad Organizadora c. Sentido de pertenencia d. Competencias emprendedoras e. Manejo de inventarios f. Volumen de ventas g. Procesos automatizados
Da, b, e, f, g O5, O9. Crear y optimizar con sentido de pertenencia, procesos y productos atractivos al mercado.
Dd, A2. Cooperar con programas de bienestar para la participación emprendedora de la población desempleada.
Dc, e, g. A1. Generar modelos de organización del establecimiento con base a los requisitos de las entidades de control.
Db, A8, 9, 10. Establecer planes de contingencia para prevenir situaciones de riesgo ambiental.
Dd, O8. Cerrar barreras comerciales no permitidas dentro de las instalaciones de la institución.
Da, e, A5, 6,7. Implementar un sistema de control por medio de software y ayudas audio visuales.
Df, A3. Difundir publicidad alusiva al portafolio de productos con variedad de precios.
Da, c, g, O9. Concientizar y fidelizar a los empleados por medio de dinámicas e implementación de uniforme.
Db, A4. Crear portafolio amplio de proveedores y de productos sustitutos.
23
Con el uso de la matriz DOFA se plasmó las debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas, que tiene la organización, las cuales se evidenciaron inicialmente en las matrices
POAM y PCI. Esto permitió estructurar las estrategias, que nos permiten establecer en donde
está posicionada la organización en lo actual y como se quiere ver en el futuro; esta matriz
también no permite clasificarlas como: MAXI-MAXI, MAXI- MINI, MINI- MAXI, MINI-
MINI; es decir cómo podemos plantear estrategias en donde se pueda aprovechar las fortalezas y
oportunidades; estrategias en donde, teniendo en cuenta las fortalezas se puedan mitigar las
amenazas; partiendo de las debilidades se puedan mitigar con las oportunidades que tenga la
organización y por ultimo estrategias en donde se unen debilidades y amenazas para mirar los
puntos de vista críticos de la empresa y ayudar a tomar decisiones en pro de la organización.
2.4 Planes de acción por estrategia
Tabla 15. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia Participar en licitaciones y eventos a nivel regional.
Tipo MAXI-MAXI
¿Dónde se debe hacer?
Nivel Regional
¿Quién lo va a realizar? Área administrativa y junta de socios
¿Cuándo se hará? Año 2020
¿Qué se requiere para hacerlo?
Contactos, estar pendiente de ministerio de educación, centros educativos.
¿Cuándo se termina de hacer?
Tendrá una duración de un año y se culmina el 31 de diciembre del 2020
Tabla 15. Planes de acción, Elaboración propia.
24
Tabla 16. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia
Captación de clientes potenciales.
Tipo MAXI-MAXI
¿Qué se debe hacer?
Capacitación de empleados, Publicidad, portafolio de productos.
¿Dónde se debe hacer? Planta física de Hunger
¿Quién lo va a realizar? Administradores y empleados.
¿Cuándo se hará? En el primer semestre del año 2020
¿Qué se requiere para hacerlo? 1. Crear formatos 2. Repartir volantes 3. Crear portafolio de productos con variedad.
¿Cuándo se termina de hacer? En abril del 2020.
Tabla 16. Fuente, elaboración Propia
Tabla 17. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia Despliegue de ventas con tiendas móviles.
Tipo MAXI-MAXI
¿Qué se debe hacer?
Hacer despliegue de ventas por las instalaciones de la institución.
¿Dónde se debe hacer? Instalaciones de la institución.
¿Quién lo va a realizar? Empleados.
¿Cuándo se hará? Durante los últimos meses del año 2019 y durante todo el año 2020.
¿Qué se requiere para hacerlo?
Compra de carritos de servicios (Service cars).
¿Cuándo se termina de hacer?
En el año 2020.
Tabla 17. Planes de acción, Elaboración propia.
25
Tabla 18. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia
Crear procesos de control y expansión del portafolio de productos.
Tipo MAXI-MAXI
¿Qué se debe hacer?
Formatos de control y portafolio de productos.
¿Dónde se debe hacer? En las instalaciones de Hunger
¿Quién lo va a realizar? Administradores.
¿Cuándo se hará? Durante los últimos meses del año 2019 y durante todo el año 2020.
¿Qué se requiere para hacerlo?
Crear formatos para tener controles sobre los procesos de la organización.
¿Cuándo se termina de hacer?
En el año 2020.
Tabla 18. Fuente, elaboración Propia.
Tabla 19. Planes de acción
Tabla 19. Fuente, Elaboración Propia
Planes de Acción
Estrategia
Crear iniciativa de ventas teniendo como incentivo las comisiones.
Tipo MAXI-MAXI
¿Qué se debe hacer?
Generar pagos basados en la cantidad de ventas que un empleado hace.
¿Dónde se debe hacer? En las instalaciones de Hunger
¿Quién lo va a realizar? Administradores
¿Cuándo se hará? Durante los últimos meses del año 2019 y durante todo el año 2020.
¿Qué se requiere para hacerlo?
Crear formatos donde se registren las ventas que hace cada empleado.
¿Cuándo se termina de hacer?
En el año 2020.
26
Tabla 20. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia
Crear y optimizar con sentido de pertenencia, procesos y productos atractivos al mercado.
Tipo MIN-MAXI
¿Qué se debe hacer?
Crear conciencia y sentido de pertenencia en los empleados, para generar responsabilidades sobre sus acciones.
¿Dónde se debe hacer? En las instalaciones de la organización
¿Quién lo va a realizar? Administradores y empleados.
¿Cuándo se hará? Durante los últimos meses del año 2019 y durante todo el año 2020.
¿Qué se requiere para hacerlo?
Capacitación de empleados, generando conciencia y sentido de pertenencia.
¿Cuándo se termina de hacer? En el año 2020.
Tabla 20. Fuente, elaboración propia
Tabla 21. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia
Cerrar barreras comerciales no permitidas dentro de las instalaciones de la institución.
Tipo MIN-MAXI
¿Qué se debe hacer?
Cerrar barreras comerciales no permitidas dentro de las instalaciones de la institución.
¿Dónde se debe hacer? En la institución educativa.
¿Quién lo va a realizar? Administradores y directivos de la institución.
¿Cuándo se hará? Primer semestre del año 2020.
¿Qué se requiere para hacerlo?
Generar acuerdos con los directivos de la institución para cerrar o reubicar las actividades comerciales por parte de los estudiantes de la misma institución.
¿Cuándo se termina de hacer? En el año 2020.
Tabla 21. Fuente, elaboración propia
27
Tabla 22. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia
Concientizar y fidelizar a los empleados por medio de dinámicas e implementación de uniforme.
tipo MIN-MAXI
¿Qué se debe hacer?
Tener en cuenta puntos de vista y opiniones de los empleados, fomentando un sentido de pertenencia en pro de la organización
¿Dónde se debe hacer? En las instalaciones de la organización
¿Quién lo va a realizar? Administradores, empleados
¿Cuándo se hará? Durante los últimos meses del año 2019 y durante todo el año 2020.
¿Qué se requiere para hacerlo?
Capacitaciones y reuniones periódicas para mostrar indicadores de la organización, escuchar sugerencias y puntos de vista de los empleados. Compra de dotación para el personal que labora en Hunger para mejorar la presentación y crear sentido de pertenecía.
¿Cuándo se termina de hacer? En el año 2020.
Tabla 22. Fuente, elaboración Propia.
Tabla 23. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia
Mitigar factores de riesgo del establecimiento (MP.-PF.)
Tipo Maxi-Min
¿Qué se debe hacer?
Sistemas de control, trazabilidad de productos, rutas de evacuación.
¿Dónde se debe hacer? En las instalaciones de Hunger y de la institución
¿Quién lo va a realizar? Administradores, empleados y personal de la institución.
¿Cuándo se hará? Durante los últimos meses del año 2019 y durante el año 2020
¿Qué se requiere para hacerlo?
Portafolio de proveedores con materia prima de calidad y con responsabilidad. Cooperatividad en prevención de desastres.
¿Cuándo se termina de hacer?
En el año 2020.
Tabla 23. Fuente, elaboración propia
28
Tabla 24. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia
Vincular personal humano en condición de necesidad por medio de micro empleos.
Tipo MAXI-MIN
¿Qué se debe hacer? Generar empleo en la población estudiantil.
¿Dónde se debe hacer? En la organización y en la institución.
¿Quién lo va a realizar? Administradores
¿Cuándo se hará? De manera continua
¿Qué se requiere para hacerlo? Implementación de empleo por prestación de servicio a la población estudiantil del plantel educativo.
¿Cuándo se termina de hacer? Indefinido
Tabla 24. Fuente, elaboración propia
Tabla 25. Planes de acción.
Planes de Acción
Estrategia
Poseer variedad de precios y productos.
Tipo MAXI-MIN
¿Qué se debe hacer?
Gestionar costos y buscar la favorabilidad económica
¿Dónde se debe hacer? En las instalaciones de la organización.
¿Quién lo va a realizar? Administradores
¿Cuándo se hará? Año 2020
¿Qué se requiere para hacerlo? Variedad de proveedores y productos.
¿Cuándo se termina de hacer? Indefinido.
Tabla 25. Fuente, elaboración propia
29
Tabla 26. Planes de acción.
Planes de Acción
Estrategia
Crear planes de contingencia y portafolio de proveedores
Tipo Maxi-Min
¿Qué se debe hacer? Búsqueda exhaustiva de proveedores con variedad de productos y precios.
¿Dónde se debe hacer? En la región.
¿Quién lo va a realizar? Administradores
¿Cuándo se hará? Durante el año 2020
¿Qué se requiere para hacerlo? Investigación sobre mercados locales y regionales, logrando así una cadena de proveedores.
¿Cuándo se termina de hacer? Indefinido.
Tabla 26. Fuente, elaboración propia
Tabla 27. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia
Compra de software, equipos y maquinaria asequibles.
Tipo Maxi-Min
¿Qué se debe hacer? Búsqueda de empresas oferentes o vendedores con equipos, software y maquinaria de buena calidad
¿Dónde se debe hacer? En el país.
¿Quién lo va a realizar? Administradores
¿Cuándo se hará? Durante el año 2020.
¿Qué se requiere para hacerlo? Capacidad adquisitiva de la organización para la compra de maquinaria y equipos, y para la adquisición de software
¿Cuándo se termina de hacer? Año 2020.
Tabla 27. Fuente, elaboración propia
30
Tabla 28. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia
Cooperar en planes de simulacros preventivos.
Tipo MAXI-MIN
¿Qué se debe hacer? Participar activamente en simulacros de evacuación
¿Dónde se debe hacer? En la institución
¿Quién lo va a realizar? Todo el personal de Hunger y de la institución
¿Cuándo se hará? Octubre de 2019
¿Qué se requiere para hacerlo?
Información física y virtual para conocer las fechas establecidas de los simulacros en el país o en la institución.
¿Cuándo se termina de hacer?
Indefinido.
Tabla 28. Fuente, Elaboración propia.
Tabla 29. Planes de acción.
Planes de Acción
Estrategia
Cooperar con programas de bienestar para la participación emprendedora de la población desempleada.
Tipo MIN-MIN
¿Qué se debe hacer?
Participar en conjunto con el programa de bienestar de la institución para proponer ferias de emprendimientos, sin afectar el factor financiero de Hunger y demás cafeterías de la institución.
¿Dónde se debe hacer? En la plazoleta de comidas
¿Quién lo va a realizar? Administrador
¿Cuándo se hará? Año 2020
¿Qué se requiere para hacerlo? Trabajar en conjunto con el programa de bienestar y estar informado de las fechas en que se van a realizar la ferias de emprendimiento.
¿Cuándo se termina de hacer? Indefinido.
Tabla 29. Fuente, elaboración propia.
31
Tabla 30. Planes de acción.
Planes de Acción
Estrategia
Generar modelos de organización del establecimiento con base a los requisitos de las entidades de control.
Tipo MIN-MIN
¿Qué se debe hacer? Establecer los sistemas de control y cumplir con los requisitos solicitados por Salubridad Pública.
¿Dónde se debe hacer? En la organización.
¿Quién lo va a realizar? Administradores
¿Cuándo se hará? Año 2020
¿Qué se requiere para hacerlo?
Conocer el decreto 3075 de 1997, que regula los establecimientos del sector gastronómico. Conocer el decreto 1295 de 1994, que establece el sistema general de riesgos laborales (Seguridad y salud en el trabajo)
¿Cuándo se termina de hacer? Año 2020
Tabla 30. Fuente, elaboración propia
Tabla 31. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia
Establecer planes de contingencia para prevenir situaciones de riesgo ambiental.
Tipo Min-Min
¿Qué se debe hacer? Capacitar al personal en cómo prevenir situaciones de riesgo ambiental y dotarlo con los recursos de prevención mínima.
¿Dónde se debe hacer? En la organización y en la institución
¿Quién lo va a realizar? Todo el personal
¿Cuándo se hará? Durante el año 2020
¿Qué se requiere para hacerlo? Compra de equipos básicos de prevención, extintores, botiquín, pito, linterna señalar rutas de evacuación.
¿Cuándo se termina de hacer? Año 2020
Tabla 31. Fuente, elaboración propia
32
Tabla 32. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia Þ
Implementar un sistema de control por medio de software y ayudas audio visuales.
Tipo MIN-MIN
¿Qué se debe hacer? Instalación de software y sistema de cámaras.
¿Dónde se debe hacer? En la organización
¿Quién lo va a realizar? Administradores
¿Cuándo se hará? Primer trimestre del año 2020
¿Qué se requiere para hacerlo? Comprar cámaras, adquisición de software y personal capacitado para la instalación de los mismos.
¿Cuándo se termina de hacer? Año 2020
Tabla 32. Fuente, elaboración propia.
Tabla 33. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia Þ
Difundir publicidad alusiva al portafolio de productos con variedad de precios.
Tipo MIN-MIN
¿Qué se debe hacer? Difundir publicidad alusiva al portafolio de productos con variedad de precios.
¿Dónde se debe hacer? En la institución
¿Quién lo va a realizar? Personal de la organización
¿Cuándo se hará? Durante el primer mes de cada semestre.
¿Qué se requiere para hacerlo? Repartir los volantes y personal para ejecutar la tarea.
¿Cuándo se termina de hacer? Indefinido
Tabla 33. Fuente, elaboración propia.
33
Tabla 34. Planes de acción
Planes de Acción
Estrategia Þ
Crear portafolio amplio de proveedores y de productos sustitutos.
Tipo MIN-MIN
¿Qué se debe hacer? Crear portafolio amplio de proveedores y de productos sustitutos.
¿Dónde se debe hacer? En la organización
¿Quién lo va a realizar? Administradores
¿Cuándo se hará? Durante el año 2020
¿Qué se requiere para hacerlo?
Personal capacitado, lista amplia de proveedores, recolección información sobre las sugerencias de los clientes
¿Cuándo se termina de hacer? Año 2020
Tabla 34. Fuente, elaboración propia.
34
2.5 Cuadro de mando
Tabla 35. Cuadro de mando
Cuadro de mando
Estrategia Plan de acción Responsable y
equipo
Fech
a in
icia
l
Fech
a fi
nal
Día
s ad
icio
nal
es
Indicador Semáforo
Observaciones
Participar en licitaciones y eventos a nivel regional.
1. Inscribirse en convocatorias para licitar locales en diferentes puntos educativos a nivel regional.
Administradores
02
/01
/20
20
31
/12
/20
20
0
1
Act
ivid
ad
Tie
mp
o e
stim
ado
(d
ía)
Tie
mp
o u
tiliz
ado
(d
ía)
Re
laci
ón
Ro
jo 0
-7
9%
de
efi
caci
a
Am
arill
o 8
0 -
99
% d
e
efi
caci
a
Ve
rde
10
0%
de
efi
caci
a
1 335 335 100% 100%
Captación de clientes potenciales.
1. Capacitación de empleados. Administradores
1/2
/20
20
1/3
/20
20
0
1 1 29 29 100% 100%
2. Publicidad. Administradores
1/1
0/2
01
9
30
/11
/20
19
0
1 1 30 30 100% 100%
3. Portafolio de productos. Administradores y empleados
1/2
/20
20
30
/04
/20
20
0
1 1 59 59 100% 100%
35
Despliegue de ventas con tiendas móviles.
1. Despliegue de unidad de servicio ambulatoria.
Administradores y empleados
15
/09
/20
19
30
/11
/20
19
0
1 1 45 45 100% 100%
Crear procesos de control y expansión del portafolio de productos.
1. Creación y aplicación de formatos preventivos, operativos e informativos
Administradores y empleados
1/1
0/2
01
9
30
/11
/20
20
0
1 1 425 425 100% 100%
Crear iniciativa de ventas teniendo como incentivo las comisiones.
1. Crear un programa de incentivos económicos por cumplimiento de venta
Administradores y empleados
1/2
/20
20
30
/11
/20
20
0
1 1 335 335 100% 100%
Mitigar factores de riesgo del establecimiento
(MP.-PF.)
1. Generar inventarios Administradores
30
/09
/20
19
5/1
0/2
01
9
0
1 1 5 5 100% 100%
2. Rotación por PSPE Administradores y empleados
1/1
1/2
01
9
30
/11
/20
20
0
1 1 395 395 100% 100%
3. Utilizar pintura Epoxica Administradores
20
/01
/20
20
25
/01
/20
20
0
1 1 5 5 100% 100%
4. Esquinas redondeadas Administradores
26
/01
/20
20
30
/01
/20
20
0
1 1 4 4 100% 100%
5. Colocar cielo raso
Ad
min
istr
ado
res
1/2
/20
20
2/2
/20
20
0
1 1 1 1 100% 100%
36
Vincular personal humano en condición de necesidad por medio de micro-empleos.
1. Vincular estudiantes por modalidad de prestación de servicio para actividades específicas.
Administradores
1/2
/20
20
30
/11
/20
20
0
1 1 335 335 100% 100%
Poseer variedad de precios y productos.
1. Manejo de proveedores, para costos más bajos y variedad de productos pensando en la economía del cliente
Administración
1/3
/20
20
30
/11
/20
20
0
1 1 365 365 100% 100%
Crear planes de contingencia y portafolio de proveedores
1. Elaboración de formatos de prevención y operación
Administración
1/4
/20
20
2/4
/20
20
0
1 1 30 30 100% 100%
Compra de software, equipos y maquinaria asequibles.
1.busqueda y compra de equipos y sistemas operativos económicos o de segunda mano
Administración
1/3
/20
20
1/5
/20
20
0
1 1 60 60 100% 100%
Cooperar en planes de simulacros preventivos.
1. Ser receptivo con la información brindada por el área de bienestar estudiantil en planes de desastre y simulacros
Administración y empleados
2/1
0/2
01
9
02
/10
20
19
0
1 1 1 1 100% 100%
Crear y optimizar con sentido de pertenencia, procesos y productos atractivos al mercado.
1.Capacitar en el manejo de las (PE.PS) y cobro de productos, deteriorados o dañados por mal uso.
Administración y empleados
20
/10
/20
19
25
/10
/20
19
0
1 1 5 5 100% 100%
Cerrar barreras comerciales no permitidas dentro de las instalaciones de la institución.
1. Planteamiento de la problemática, frente a los funcionarios respectivos de la institución educativa.
Administración y universidad
5/2
/20
20
20
/02
/20
20
0
1 1 15 15 100% 100%
Concientizar y fidelizar a los empleados por medio de dinámicas e
1. Generar un cronograma de capacitaciones, formatos para el seguimiento y control de las mismas capacitaciones
Administración
1/2
/20
20
1/3
/20
20
0
1 1 29 29 100% 100%
37
implementación de uniforme.
Cooperar con programas de bienestar para la participación emprendedora de la población desempleada.
1. Generar propuestas para los programas de emprendimiento de bienestar, en cooperación con los estudiantes y empleadores de la plazoleta de comidas de la institución
Administración y empleados
1/1
/20
20
31
/12
/20
20
0
1 1 365 365 100% 100%
Establecer planes de contingencia para prevenir situaciones de riesgo ambiental.
1. Compra de equipos básicos de prevención, extintores, botiquín, pito, linterna señalar rutas de evacuación.
Administración bienestar
1/2
/20
20
1/3
/20
20
0
1 1 29 29 100% 100%
Implementar un sistema de control por medio de software y ayudas audio visuales.
1. Compra de cámaras e implementación de sistema post.
Administración
1/3
/20
20
31
/03
/20
20
0
1 1 31 31 100% 100%
Difundir publicidad alusiva al portafolio de productos con variedad de precios.
1. Mandar a hacer folders, pendones para publicidad interna en la institución.
Administración y empleados
1/3
/20
20
1/5
/20
20
0
1 1 61 61 100% 100%
Crear portafolio amplio de proveedores y de productos sustitutos.
1. Prever la entrada de nuevos competidores, igualando su mercado, desarrollando productos sustitutos y altamente competitivos, partiendo de la innovación de estos.
Administración y empleados
1/1
/20
20
31
/12
/20
20
0
1 1 365 365 100% 100%
Tabla 35. Fuente, elaboración propia.
38
2.6 Matriz de vulnerabilidad
Tabla 36. Matriz de vulnerabilidad
Tabla 36. Matriz de Vulnerabilidad, Elaboración propia
Matriz para el análisis de vulnerabilidad
Puntal
Amenazas, debilidades y efectos Capacidad de reacción
Gra
do
de
vuln
era
bili
dad
Amenaza o debilidad contraria al puntal
Consecuencia Impacto
Probabilidad de ocurrencia
Producto de los anteriores
0 al 10 0 a 1 0 a 10
1 Alta Dosis de iniciativa Falta de iniciativa Monotonía de la organización 4 0.2 0.8 6
2 Capacidad de comunicación Pérdida de capacidad comunicativa
Entorpecimiento de las labores 8 0.5 4 5
3 Manejo de personal humano Déficit en el manejo del personal humano
Sublevación de los empleados 5 0.2 1 4
4 Trabajo en equipo Falta de cooperación entre el personal
Roces internos entre el personal 5 0.2 1 7
5 Proceso de formación con calidad
Falta de procesos de calidad Mayor factor de riesgo en la salud del consumidor
9 0.2 1.8 5
6 Servicio eficaz Ineficiencia en el servicio Perdida de clientela 10 0.5 5 7
7 Control financiero (Entradas salidas)
Falta de control financiero Despilfarro de capital financiero 8 0.5 4 4
8 Canales de distribución Falta de canales de distribución Menor capacidad de venta 8 0.7 5.6 5
9 Calidad del servicio al cliente Déficit en la calidad del servicio al cliente
Disgustos al cliente y por tanto perdida de estos
7 0.3 2.1 7
10 Portafolio de productos Escases de portafolio de productos
Pérdida de competitividad 6 0.4 2.4 7
11 Poder de negociación Falta de poder de negociación Dependencia de un solo proveedor 6 0.1 0.6 8
12 Innovación de maquinaria y equipos
Falta de innovar y renovar maquinaria y equipos
Aumento del tiempo de producción 5 0.2 1 3
13 Disponibilidad del software. Falta de disponibilidad del software
Menor control financiero de la organización
6 0.1 0.6 3
39
2.7 Grado de vulnerabilidad
Figura 1. Grado de vulnerabilidad.
La matriz de vulnerabilidad nos permite prever situaciones adversas sobre las fortalezas u
oportunidades, las cuales pueden volverse en amenazas o debilidades; con esto permite generar
planes de contingencia y clasificar su grado de vulnerabilidad.
En este caso se tomaron las fortalezas y se presentaron de forma inversa, haciendo que se
tornaran negativas y con base en ello se analiza el factor riesgo que se desencadena de este
posible escenario, identificando en que cuadrante se localiza y así mirar el punto de vista de la
organización y que capacidad de reacción se tiene frente a las adversidades.
Figura 1. Fuente, elaboración propia
40
3. Estudio del phi y su aplicación prospectiva
Para iniciar a construir una prospectiva, lo primero que se debe de hacer es realizar un
análisis del entorno del restaurante, para este caso se centra específicamente de los factores
internos de la organización, los cuales se representan como debilidades.
Ya con el análisis echo se identifica el problema central de la organización, y se
construye un plan de contingencia y levantamiento de información importante por medio de
encuestas y otros métodos de adquisición de información. Con la información levantada generar
la planeación para mitigar el problema central y lograr la estabilidad de la organización.
Partiendo de un análisis de prospectiva, teniendo como plano el posible desarrollo de la
empresa del sector de alimentos Hunger como una futura franquicia.
La recolección de datos en forma de encuesta elaborada por profesionales de la
administración, se permite hacer el análisis correspondiente de cada pregunta y ejecutar un plan
de acción para resolver oportunamente la problemática.
1. ¿Conoce usted la marca de restaurante educativo Hunger?
a. Si
b. No
Figura 2. Reconocimiento de marca.
Figura 2. Fuente, elaboración propia.
41
Con respecto a la pregunta se evidencia que la marca aún se encuentra en un periodo de
reconocimiento por los consumidores, por ende, debe de penetrar el mercado con estrategias
publicitarias autodirigidas a el target especifico de la franquicia. Para ello es necesario un
presupuesto financiero destinado a la compra de publicidad y rutas publicitarias en las entidades
educativas de la región en primera instancia.
2. ¿Cree usted que el nombre Hunger es atractivo?
a. Si
b. No
Figura 3. Aceptación del nombre
Con respecto a la pregunta, es evidenciable el hecho de que el nombre tiene recordación y
por ende se considera atractivo para la marca. Por lo cual no se tendrá que hacer un cambio de
nombre.
3. ¿Cuándo escucha el nombre Hunger, que productos cree usted que ofrece?
a. Comidas rápidas
b. Almuerzos
c. Cafetería
d. Todas las anteriores
Figura 3. Fuente, elaboración propia.
42
Figura 4. Gama de productos.
Al revisar las respuestas del panel de expertos, se evidencia que el nombre es correlativo
a la gama de productos producidos y comercializados en el restaurante cafetería, teniendo
aquello como base, es indispensable la constante renovación de los productos y la introducción
de nuevas preparaciones atractivas para la comunidad demandable.
4. ¿Cree usted que una franquicia de alimentos enfocada al sector educativo es atractiva?
a. Si
b. No
Figura 5. Sectorización de la marca.
Figura 4. Fuente, elaboración propia.
Figura 5. Fuente, elaboración propia.
43
Derivado de las respuestas, es indispensable el hecho de que un 33.3% de los encuestados
considera que una franquicia de este tipo no es atractiva, por ende, se predispone un listado de
beneficios al respecto de este sector educativo, permitiéndose vender la idea de forma oportuna.
5. ¿Considera usted importante la estandarización de procesos y productos para que una
organización pueda llegar hacer franquicia?
a. Si
b. No
c. Tal vez
Figura 6. Estandarización de procesos.
Teniendo como base la información recolectada por los expertos, es indispensable la
estandarización de procesos y productos, para dar una respuesta oportuna la misión es el
desarrollo de un proceso de estandarización por medio de formatos y recolección de datos, con el
fin de controlar de forma oportuna cada aspecto del negocio.
6. ¿Cuánto cree que puede llegar a costar un modelo de franquicia Hunger?
a. 30 a 45 millones.
b. 45 a 60 millones.
c. Más de 60 millones.
Figura 6. Fuente, elaboración propia.
44
Figura 7. Costo de franquicia.
Partiendo de la recolección de datos en la encuesta, se evidencia el valor por el cual se
podría ofrecer el modelo de franquicia Hunger, con el fin de lograr los costos más bajos posibles,
para la mayor rentabilidad de la venta, se establecería el estandarizar un modelo decorativo,
debido a que al tener ese estándar la adquisición masiva de materiales para la construcción sería
más económicos.
7. ¿Qué tipo de equipos y tecnología preferiría ver en la franquicia Hunger?
a. Nacionales
b. Internacionales
c. Ambos
Figura 8. Maquinaria.
Figura 7. Fuente, elaboración propia.
Figura 8. Fuente, elaboración propia.
45
Teniendo en cuanta la recolección de información, es evidenciable la inclinación a que
los equipos tengan, por ende, es necesario establecer un proveedor de maquinarias y
dependiendo de su uso el establecer si fuera maquinaria importada o nacional.
8. ¿Cree usted que el eslogan “Trata de contenerte” es ideal para la franquicia Hunger?
a. Si
b. No
Figura 8. Eslogan.
Con la encuesta realizada por los profesionales en administración de empresas, se
concluye que para que la organización pueda llegar a ser franquicia debe contar con los modelos
de estandarización necesarios, presupuesto financiero, y cumplir con una cantidad de variables y
reglamentos, esto con el fin de que Hunger sea una empresa organizada y pueda estar preparada
a las adversidades que se puedan presentar y así lograr mantenerse en el mercado.
Figura 9. Fuente, elaboración propia.
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Referencias Bibliográficas
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Credential=AKIAIWOWYYGZ2Y53UL3A%2F201911
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