Hay que transformar el estilo directivo preponderante y la forma de gestionar las organizaciones. El nuevo rol del “alto directivo” Paradigmas y errores más habituales del directivo de hoy. 1.- Énfasis en las ganancias a corto plazo 2.- Políticas irreflexivas de reducción de costes, incluidos los necesarios 3.- Evaluación por rendimiento o revisión anual de resultados de empleados y departamentos. 4.- Excesiva movilidad de los ejecutivos 5.- Ver la empresa solo a través del balance y la cuenta de pérdidas y ganancias 6.- Abandonar la calidad como filosofía competitiva La escasa habilidad de una parte significativa de nuestra alta dirección empresarial, presidentes corporativos, banqueros y políticos para gestionar las organizaciones, para preveer y planificar el futuro nos ha llevado a una crisis de consecuencias incalculables. Durante los últimos años ha primado la cultura del beneficio rápido, de la reducción de cualquier "coste", del enriquecimiento rápido, de escalar a cualquier precio altas posiciones corporativas, no exentas por otra parte de nominaciones a dedo. La cultura del pelotazo. Obtener dividendos rápidos sin mejorar las propias empresas, sin crear cultura de empresa, ha ocasionado el desperdicio del talento, de la mano de obra y recursos. En definitiva, el incremento de los costes de la ineficiencia con pérdida de nuestra competitividad. La falta de visión de parte de nuestra "alta dirección" empresarial y política nos ha llevado a la situación actual. La solución a la crisis pasa, pues, por cambiar el estilo de dirección. No solo para salir de la crisis, también para no volver a caer en una nueva El nuevo rol del “alto directivo” 1.-Conocimiento suficiente de todas las áreas del negocio 2.-Eliminar el miedo dentro de la organización 3.-Pensar con visión de largo plazo 4.-Tener una política y unos valores estables compatible con una capacidad transformadora. 5.-Promover la calidad como base para mejorar la competitividad y la situación en el mercado 6.-Mejorar continuamente la empresa 7.-Eliminar cuotas y objetivos personales o departamentales 8.-Favorecer la colaboración en lugar de la competitividad interna Para mayor detalle ver mi web: http://sigeiconsulting.blogspot.com/

Manuel Báez Ruiz • Un breve comentario al respecto, ya que estoy de acuerdo en todo lo comentado por Jordi. Yo incluiría a los directivos o propietarios de muchas PYMES (ojo que son el grueso de la industria), ya que éstos dirigen sus empresas pero no poseen el control de la organización, en muchos casos no conocen los ratios mas significativos de su negocio, con lo que planificar a medio y largo plazo es imposible. Me he encontrado casos en que para elaborar los presupuestos extrapolan datos de un año a otro sin considerar la situación cambiante del entorno.

Jordi Cabré • Sí Manuel, tienes razón, lo que digo arriba aplica a cualquier tamaño de empresa. La cisis nos ha tocado a todos, grandes y pequeños, y como que dar la culpa a los demás no sirve de nada, conviene revisar por parte de cada empresa que errores pudo cometer, precisamente porque la mejora y el conocimiento se adquire de los fallos del pasado.

Josep Rosquellas Garrell • Estoy de acuerdo con vuestros comentarios, pero que no debemos caer en el error de generalizar, evidentemente que hay Directivos que una visión del corto plazo, y con no demasiada capacidad de análisis, pero también hay un colectivo, y yo creo que una mayoria importante con una buena capacidad de analisis y de gestión. Pero no debemos olvidar que en algunas circunstancias , por ejemplo una crisis como la actual, no es suficiente la calida del Directivo, si no que tiene que haber ayudas externas, o del entorno que faciiten esta gestión. un saludo, Josep

Jordi Cabré • Josep, por supuesto que hay buenos y muy buenos directivos. De ellos debemos aprender todos para mejorar. La crisis hace difícil la reflexión. Primero hay que sobrevivir y apagar fuegos, pero hay que pensar en el mañana para que, o evitemos nuevas crisis o estemos mejor preparados . Algunas decisiones pueden encender más el fuego, como vender algo de peor calidad para reducir costes o reducir stocks (por necesidad de liquidez) por debajo de las necesidades del servicio = clientes que no vuelven; o reducir el mantenimiento hoy que me supondrá un mayor coste mañana. La manera con la que apaguemos el fuego puede condicionarnos el futuro. Claro que a veces no hay opciones, esto depende de cada caso. En cuanto a las ayudas,....,no sé, no sé.

Josep Rosquellas Garrell • Jordi, sin duda que la crisis hace dificil la reflexión, pero es precisamanente en estos momentos donde se ven los directivos con casta y nivel, los que son capaces de tomar decisiones dificiles, pero que pueden salvar una situación, etc. Entiendo tus dudas sobre las ayudas, pero evidentemente se necesitan, pero hay que ir a buscaslar, nadie de regala nada. Y cuando digo a buscarlas, no me refiero sólo a créditos bancarios, me refiero a patearse el mercado, y ser capaces de vendres nuestro producto. Un saludo, Josep

Ramón Gauxax • Quiero aportar unas matizaciones que creo son muy necesarias: Las estrategias a corto plazo, la llamada cultura del pelotazo, corresponde a empresarios de PYMES, y a

un grupo, en mi opinión poco profesional, que son los más apreciados por lo head hunters, con un marketing personal muy bueno y en definitiva que se venden muy bien. Aunque hay que ver el sector y segmento en el que te mueves, y dependiendo de este y los impactos tecnológicos, o avances, no puedes ir más allá de 3 años, por lo que el largo plazo, lo veo bastante académico e irreal. Como director general que es la posición donde me muevo y aunque provengo del área financiera, tengo visión de todas las áreas, pero también es cierto que hemos de buscar buenos profesionales de área, y darles, en la medida que se demuestre que es posible, suficiente autonomía para funcionar. Estos súper directivos y empresarios de corto plazo son los que suelen generar gastos innecesarios que al final parece que no se pueden eliminar y que cuesta mucho de eliminar. La movilidad de los ejecutivos, también hay que matizarla, son los mismos que he nombrado al principio, los buenos, son más estables por que saben que van recogiendo los resultados de su trabajo, los otros recogen algo rápido, y antes de que “crezcan los enanos”, se van por que ya tienen algo donde van ha ser más valorados. La poca visión, yo diría sobre todo política, la de los otros no es más que un reflejo de lo que han fomentado los primeros, tecnología del ladrillo y nula ayuda y protección a los innovadores. La motivación, no competición, hay que hacerla con mucha sutileza y funciona, el miedo es algo que se ha instalado en las Empresas, por que todo el mundo tiene hasta dos hipotecas y gastos fijos altos, y la perdida del puesto puede ser una situación dramática. Balance y cuenta de resultados, son una buena foto y película de la sociedad, pero se debe de acompañar de indicadores comerciales y productivos, y eso unido a lo comentado antes de los avances tecnológicos y movimientos del mercado han de configurar la estrategia a seguir. Por último, ya me estoy extendiendo demasiado, decir que calidad y colaboración son buenas referencias, pero nos estamos olvidado de lo que creo más importante, SERVICIO AL CLIENTE, que es lo que se ha perdido completamente, y que puedo asegurar, lo he vivido en primera persona, el crecimiento continuado por un buen servicio de asesoramiento, ayuda técnica y otros, que cuestan un dinero, pero que da una buena rentabilidad. Los ciclos de Directores Generales, que antes podían ser de unos 15 años, no se exactamente, ahora son de 8 años a lo máximo. Creo yo.

Jordi Cabré • Excelentes aportaciones y matizaciones. Ramón, es excelente que un director general tenga conocimiento de todas las áreas, solo así puede ejercer la dirección de su equipo. No es muy frecuente.. La movilidad de los ejecutivos impide que lleguen al fondo de las cosas y sus decisiones se ven condicionadas por el tiempo que estimen van a estar en el mismo puesto. El balance y la cuenta de resultados me gusta compararlo con el retrovisor del coche, se ve el pasado. Es necesario para conducir pero nos hacen falta más cosas. Por último no puedo estar más de acuerdo contigo cuando dices que se ha perdido el Servicio al Cliente. Lo noto de una forma generalizada, en proveedores pero también veo una permanente degradación en los servicios finales al usuario.

Ramón Gauxax • Lo que dices del retrovisor lo veo un poco exagerado, en la cuenta de cada mes puedes empezar ha ver el resultado de alguna de tus decisiones, sobre todo en lo que se refiere a margen bruto y resultado de explotación, el resto estoy de acuerdo es historia. Por ese motivo, los informes al consejo que siempre he realizado van acompañados de una comparativa de informe industrial y comercial, con varios indicadores que justifican las variaciones de margen bruto, y también lo acompaño de cotización de divisas. Sobre la expectativa del tiempo y la movilidad, yo por lo menos, nunca he dejado algo a medio realizar, mis cambios han sido por otras razones, aunque en uno de los casos creo que estaba al final de mi ciclo, o yo lo veía así, aunque no el consejo. Pero en este concepto vuelvo a lo que he dicho al principio de mi exposición, Directivo de pelotazo para promoción personal con la idea de coje el dinero y corre o Directivo para llevar a cabo una misión con calado. Por último decirte, que esa degradación viene dada por que este país siempre ha tenido una mano de obra muy poco cualificada, antes era barata y ahora es muy cara. Me disculparás que me extienda un poco, pero como ejemplo sirve, hace 8 meses tuve que realizar un viaje a ver al distribuidor en US y desde la primera visita me quedé impresionado, el personal trabaja las horas que haga falta para ayudar a la Empresa, y cuando hubo un problema con uno de sus clientes más importantes, lo que sería en España la antigua suspensión de pagos, todos propusieron ayudar con un 10% de sus salario, esto aquí, es casi impensable, por que seguro que alguno debe haber pero casos aislados.

Mario Brieño • Hola a todos, Aportaciones valiosas las de todos. Gracias. Una observación desde mi punto de vista es que los Directivos en su gran mayoría confunden la Dirección con la Operación, si operas tu empresa, no la diriges, sino la operas, y esto pasa en una gran mayoría, especialmente las PyMEs. Los Directivos, no desarrollan una Estrategia que sea integral y observe una línea o corriente de valor, que comienza desde las Necesidades y Requerimientos de los Clientes y viaje dentro de los procesos de la organización. Desarrollando subestrategias por nivel de gestión para: Mejorar su cuota de mercado (incluye ventas), Disminuir su Gasto de Operación (Procesos eficientes - mas con menos DEPERDICIO DE RECURSOS - no mas con menos recursos, esto es un error), las otras estrategias, sabemos que son la Financiera y la de Trascendencia y Aprendizaje. Estos empresarios no las definen seriamente, entonces pasa lo que al Rey Midas, lo que esta cerca, mas cerca de el, sea por su posicion fisica, jerárquica o bien, por su disciplina de conocimiento es lo que atiende y hace enfoque para arreglar, olvidando o relegando todos los procesos de negocio de manera integral. No hay ventaja competitiva que no provenga de los procesos de negocio de una empresa, dice Porter, y lo he visto en repetidas ocasiones. Saludos cordiales desde Mexico y gracias por sus enseñanzas.

Jordi Cabré • Nos vamos animando lo que es bueno para enriquecer el debate. Garcias a todos por vuestras aportaciones. Mario, has expresado con claridad meridiana el problema de la estrategia integral. El ejemplo del rey Midas es excelente.. Plenamente de acuerdo contigo, el directivo o empresario sin una visión generalista, el que no conoce un mínimo de todas las áreas del negocio, incluyendo las operacionales, compras y el cliente, atiende solo al que tiene más cerca, al que mejor entiende porque comparte disciplina de conocimiento o al que le da más confianza. Se pierde la oportunidad de reducir las ineficiencias operacionales. La estrategia entonces es solo parcial. Ramón, he trabajado en diferentes multinacionales y paises. Creo que en cada caso el comportamiento de los empleados es más una consecuencia del estilo de dirección que al revés. Si los empleados se sienten bien con la empresa lo dan todo por ella, si no, simplemente pasan. Cuando trabajando para la misma multinacional he recorrido varios paises, no he apreciado diferencias significativas ni en formación ni en desempeño. El estilo directivo es el mismo. En cambio, en un mismo país, cambias de una empresa a la del lado con un estilo directivo diferente y el desempeño del personal cambia radicalmente. Deming, uno de los mejores autores en estos temas expone en "The New Economics" el impacto que el "sistema organizativo" tiene en los empleados. La formación en la propia empresa es fundamental, sobre todo para que los empleados asuman y entiendan el propósito y los procesos propios de su trabajo en el marco de su organización. Muchas empresas dedican un esfuerzo importante en la formación de sus empleados (reconozco que a veces con poca eficacia). La mejor formación de los operarios es la que le dan sus superiores inmediatos, salvo que estos o no sepan, o se preocupen más de revisar sus cuotas mensuales que de enseñarles. (Mi blog del 12 de junio - El nuevo rol del directivo; 12 criterios directivos para una empresa competitiva).

juan jose romero crusat • Estando totalmente de acuerdo con los puntos reflejados, quisiera simplemente hacer una matización: no siempre la culpa es del directivo. Me estoy refiriendo en concreto al apartado primero, en donde se habla de la excesiva tendencia al corto plazo que prima en las decisiones. Veamos una cuestión: muchas empresas dependen del capital ajeno para poder existir. Y los socios capitalistas, por desgracia, no suelen entender demasiado la palabra "largo plazo". Ellos ponen su dinero en aquellos lugares en donde puedan obtener una mayor rentabilidad en el plazo más corto (es su trabajo hacerlo así), por lo que cualquier empresa que desee captar capital debe prometer lo que ellos buscan... ¡¡y darlo!!!

Por ser más concreto: un accionista pondrá su dinero en mi empresa si yo le prometo una rentabilidad por dividendo anual del 5%, por ejemplo, frente al 3,5% que puede sacar en una cuenta a plazo fijo. A mí, como empresa, me hace falta ese dinero porque de no tenerlo tendré comprometida mi viabilidad. El problema es que luego tengo que cumplir con lo prometido, porque sino, a la siguiente que vuelva a necesitar financiación nadie confiará en mí. Y para poder dar lo que prometí, tengo que tomar decisiones que quizá no sean las más adecuadas, decisiones a corto plazo. Estoy entre la espada y la pared: entre satisfacer a los inversores y generar valor a mi empresa en el largo plazo. En fin, reitero que el cortoplacismo es uno de los grandes males de las empresas, pero a veces la culpa de este mal no la tienen los directivos, sino los inversores voraces de dinero rápido. Un abrazo Juan josé

Marc Navalón • Enhorabuena a Jordi por plantear este debate y a todos los contribuyentes que me han precedido. Digamos las cosas claras, porque si no me temo que nos dispersamos. No sólo ha sido el cortoplacismo y la cultura del "pelotazo" (ambas tienen en común la búsqueda del dinero rápido a cualquier precio) lo que nos ha metido en el agujero en que estamos. Ha sido la falta de ética y valores de un buen número de poderosos directivos (en bancos, agencias de rating, reguladores...) lo que ha provocado la crisis bancaria que ha desencadenado la recesión económica. Engañaron sabiendo que engañaban. Mintieron para prolongar su enriquecimiento personal. Coaccionaron para silenciar sus actividades... En la actual situación de persistente restricción del crédito al sector privado que está matando numerosas PYMEs y autónomos, lo urgente es cambiar profundamente la forma de dirigir las organizaciones. Y para hacer un cambio profundo hacen falta líderes. Y no todos los altos directivos reunen las mínimas cualidades para ser líderes. Hasta me atrevo a decir que los comportamientos de muchos de los altos dirigentes empresariales se caracterizan por la complacencia, la baja tolerancia al error (el miedo que cita Jordi?) y la resistencia al cambio. La gente (los empleados) cada vez está reflexionando más sobre cómo hemos llegado a dónde estamos. Y esperan de sus dirigentes (empresarios y políticos) más honestidad, sinceridad y honradez (los valores a que apela Jordi). Opino que los 8 roles enumerados por Jordi son indiscutibles, pero mucho antes que la calidad o el conocimiento profundo de todos los negocios, los altos directivos deben crear una nueva visión (la capacidad transformadora que cita Jordi), recuperar la confianza de sus colaboradores y empleados, generar un clima de tolerancia al error y... tomar decisiones. Si su empresa (país) atraviesa serias dificultades y no se sienten capaces de hacer todo eso y más, lo más honesto es que cedan la silla. LA VERDAD ES BELLA o, como dijo George Orwell, "En tiempos de mentira universal, decir la verdad es un acto revolucionario".

Juan Angel Momboisse Menéndez

• Buenos días Me gustaría centrarme en algunos de los puntos establecidos por Jordi al hablar del nuevo rol del alto directivo: * Conocimiento suficiente de todas las áreas del negocio: creo que es necesario, no sólo el conocimiento, sino la concienciación a quienes se ocupan de cada una de esas áreas, de modo que no existan los "reinos de taifas". Cada área debe orientarse a conseguir su mejor desempeño, entendiendo por tal el que más beneficio (y no me refiero sólo al económico) pueda generar a la empresa. * Eliminar el miedo dentro de la organización: la única manera de desarrollar el talento es permitir que los miembros de una organización se sientan libres para aportar. El error puede producirse, y debe corregirse mediante los adecuados mecanismos de control, pero el trabajador no puede actuar "encogido" ante lo que se le viene encima. Y por supuesto, la creatividad y la iniciativa no están reñidas con el rigor. * Favorecer la colaboración en lugar de la competitividad interna: no podría estar más de acuerdo pero, lamentablemente, todavía susbsiste en muchos directivos la idea de que la lucha interdepartamental o simplemente entre trabajadores es la mejor manera de obtener altos rendimientos. Desde mi punto de vista, esto es un craso error: salvando el caso de personas altamente competitivas que sí obtienen su mejor rendimiento en un ambiente de "contienda", el trabajador medio valora mucho más un ambiente laboral de cooperación, aprendizaje y desarrollo. Para terminar, agradeceros vuestras aportaciones, tan enriquecedoras. Un saludo

Jordi Cabré • Enhorabuena a todos por vuestras enriquecedoras aportaciones. Estoy aprendiendo con todas ellas. Juan José, tu matización es muy oportuna. Los directivos del sistema financiero tienen su parte de responsabilidad. En 1986 Deming, en su libro "Out of the Crisis" anticipaba que tal como estaba establecido el sistema financiero y el mercado de valores, los riesgos de adquisiciones, OPAs y la presión por rápidos dividendos no favorecían el asentamiento de un estilo dirigente eficiente. La realidad le ha dado la razón, hemos visto OPAs, adquisiciones, fusiones y después la industria del ladrillo, favorecida por el propio sistema financiero en su búsqueda de dividendos rápidos. Sus altos directivos y presidentes no están exentos de responsabilidad. Marc, no puedo estar más de acuerdo contigo. Respetando las excepciones que las hay, y muchas, y merecen todo nuestro reconocimiento. La crisis actual tiene muchos nombres, pero el trasfondo es: mala dirección, mala gestión directiva. Incluidos muchos que afirman con razón que dan lo mejor de si mismos. Pero no basta con dar lo mejor de uno mismo si no tienes las cualidades y el conocimiento necesario. Se está creando la necesidad de un nuevo estilo directivo y como tú dices, quien no pueda debería honestamente dejar la silla. (Mi blog del 4 Junio “El rol del alto directivo debe cambiar”). Juan Ángel, suscribo todo lo que comentas. Una matización para la reflexión: podría ser que cada área de la organización consiguiera sus objetivos (fijados desde la alta dirección) y no se lograra el propósito de la organización. Es lo que ocurre cuando hay competitividad entre departamentos. La estrategia debería plantearse en unos términos que todo el personal pudiera conocer cual es su función en el logro del propósito de la empresa. Es uno de los problemas que nacen con la dirección por objetivos. Ej.: compras logra su objetivo de reducir costes, producción su cuota de producción pero con mayores costes y menor calidad al disponer de peores componentes. Finalmente ventas logra su cuota engañando al cliente y con altos costes de garantía, devoluciones, reclamaciones, etc. Al tiempo la empresa se ha vuelto cara y de mala calidad. Esto sí, en el

primer ciclo todos lograron sus objetivos departamentales. ¿Se les puede dar la culpa a los responsables departamentales?

juan jose romero crusat • Gracias Jordi. En uno de mis artículos del blog comenté que los agentes financieros son bastante culpables de la situación de muchas empresas (unido a la irresponsabilidad de sus gestores) al haber fomentado un uso abusivo del crédito. Qué duda cabe que las entidades financieras viven de eso, de los intereses que cobran por lo que prestan, pero al final vemos que las consecuencias también les afectan a ellas. Muchas empresas aceptaron líneas de crédito y prestamos por "presión de las entidades", que aplicaron a la renovación de equipos productivos que no necesitaban tal renovación (¿qué iban a hacer sino con el dinero?). Ese sistema funcionó bien hasta que los problemas en el consumo complicaron las ventas de las empresas y con ello, el retorno de los préstamos aceptados. Esa cascada llevó al problema que todos conocemos. En conclusión: ¿quién es el culpable? ¿La soberbia de las entidades financieras? ¿La irresponsabilidad de los gestores endeudándose hasta las cejas? Eso poco importa ya. Lo que importa es tomar medidas para que no se vuelvan a repetir situaciones como éstas. ¿Estamos en eso? Un saludo Juan José http://www.silosenovendo.blogspot.com

Marc Navalón • Estoy muy de acuerdo con la reflexión de Juan José. Hemos vivido un ciclo de crédito muy largo en que, además de tipos de interés demasiado bajos (incluso inferiores a la inflación) durante demasiado tiempo (principal responsable: el Sr. Alan Greenspan), se olvidó el riesgo de liquidez y el riesgo de refinanciación. Enlazando con lo antes comentado sobre el cortoplacismo, los directivos preferían financiar inversiones en activo fijo con pólizas de crédito a corto, porque el coste era menor y sólo pensaban en la cuenta de resultados y no en la calidad de la deuda en el balance de su compañía. Esto lo viví en mis propias carnes, cuando a pesar de mis recomendaciones el Dtor General se decidía por la financiación barata y a corto plazo (1 año renovable). Encima los bancos descubrieron que si se apalancaban aumentaban la rentabilidad para el accionista (ROE) y, tras comprobar las ventajas, comenzaron a presionar a sus clientes para que modificaran su estructura de capital aumentando la deuda (¿Recordáis las reducciones de capital o share buy-backs financiadas con deuda?), para que adquiriesen a competidores mediante compras apalancadas (Leveraged Buy-out), para que adquiriesen empresas en el extranjero mediante emisiones de bonos, etc, etc.. Total: demasiada deuda y a corto plazo. En lo que sí que difiero de Juan José es en que es importante tener claro quién tiene más culpa del sobreendeudamiento de empresas, gobiernos y familias. Tanto banqueros como empresarios cometieron

errores respecto a los riesgos que conlleva la deuda. No obstante, no tiene igual responsabilidad el que pone el dinero encima de la mesa, que el que firma un papel diciendo que lo devolverá. Como tuve que recordar a más de un banquero en 2008 cuando negociaba financiación para un grupo inmobiliario, un préstamo no es simétrico (como sí lo sería una permuta o swap en que cambiamos una divisa por otra o intereses a tipo variable por intereses a tipo fijo). En un préstamo se intercambio dinero por declaraciones, garantías y promesas. Los 'doctores' banqueros nos recetaron una medicina (la deuda) y ahora nos dicen que por qué estuvimos tomando tanta y tanto tiempo. Qué paradoja! (por no decir algo más feo)

Jordi Cabré • Los créditos baratos, en tiempo de vacas gordas, son un elemento que a veces (y es una lástima decirlo) ha ido en contra de la mejora y la innovación interna. Imaginaros un proceso productivo que con un análisis adecuado de las potenciales mejoras puede ser mejorado por el equipo interno a un coste razonable y con buenos resultados (Si el equipo no tiene miedo a hacer propuestas con riesgos). Cuando no se quiere o puede llegar a este análisis, probablemente porque se incumple el punto 1 del "nuevo rol del directivo": -Conocimiento suficiente de todas las áreas de negocio- es más fácil dejarse aconsejar por quien te va a vender un equipo nuevo, con financiación barata. No debería invertirse en nuevo equipo salvo que quede claro que es imposible mejorarlo desde dentro. He vivido graves errores en inversiones equivocadas. Creo que a veces se desperdician las capacidades internas. Volviendo con el tema de las "ayudas" y subvenciones. Lo que se regala no se aprecia. La actual política de subvenciones a la "formación" hace que las empresas quieran gastarse cada año el máximo que les permite la subvención (el último trimestre hay carreras a dar cursos antes del cierre). Por contra la formación que se da no siempre tiene la calidad necesaria, ni sirve para el propósto previsto. Se gasta simplemente porque sale barato o gratis, dando una apariencia de que hay mucha formación. Pero su utilidad es muy discutible (Mi blog del 5 de Julio "El paradigma de las cosas nedibles")

juan jose romero crusat • Estimado Marc: creo que coincidimos en que el negocio bancario de la concesión de créditos "todo a cien" está en el origen de los males que ahora padecemos. En su afán de prestar, no tuvieron ningún reparo en titulizar hipotecas de propiedades que luego se demostró no tenían el valor que se suponía (las hipotecas basura de las que tanto oímos hablar). Pero no quería hablar ahora de los bancos, sino nuevamente del empresario que aceptaba líneas de crédito

y prestamos sin necesitarlos realmente. Cuando pienso en ellos, pienso sobre todo en PyMES y autónomos, porque las grandes empresas son más disciplinadas en esto y tienen una contabilidad más sólida (basan sus decisiones en estudios económicos más severos). Las PyMES y autónomos actúan de modo más impulsivo, y ante la oferta "todo a cien" de los bancos cayeron en la tentación del dinero fácil. Algunos incluso hacían sus razonamientos económicos para autoconvencerse del endeudamiento: si yo en mi empresa obtendo un beneficio anual del 10% (recordemos que estábamos en la época del vacas gordas) y el banco me dá un préstamo al 3,5%, ¿cómo no voy a cogerlo? Gano dinero de sobra para pagar los intereses y aún saco un enorme beneficio para mí. Matemáticas puras: me prestan al 3,5% un dinero que yo aplico en mi empresa y al que le saco un 10%. El error de ese planteamiento (y por eso hablaba de la imprudencia y necedad de algunos empresarios) es no tener en cuenta el factor tiempo: cuando uno firma un crédito se compromete a un pago durante, supongamos, 10 años. El tipo de interés está clarísimamente especificado. Ahora bien, lo que ya no está tan claro es que su empresa vaya a dar esos beneficios del 10% durante ese mismo periodo de tiempo. Y así sucedió, por las razones que fuera el consumo se torció, los empresarios tuvieron problemas para mantener los beneficios que tenían pero, eso sí, el crédito sigue vivo y hay que devolverlo a un precio pactado. Ahí empezaron los problemas: "es que ahora no puedo pagarlo, a ver si lo refinanciamos", "es que ahora estamos muy apretados, vamos a pedir una ampliación de capital a los accionistas", "es que nos vencen las letra y no tenemos dinero, vamos a negociar otra línea de crédito".... Sí, todo muy bonito pero ahora cerraron el crédito y ya no hay a quien pedir nada. Osea, que búscate la vida como puedas para cumplir tus compromisos con los acreedores. ¡¡El agujero negro de la Galaxia!!, que se acabó tragando a cientos de PyMES. Bajar la persiana y mandar el personal al paro. Esta es la razón por la que yo digo que la culpa de todo es compatida, unos por soberbios (los bancos) y otros por imprudentes (ciertos empresarios). Un abrazo Juan José

Jordi Cabré • Juan José, seguimos coincidiendo. Más aún en aquello de invertir sin necesidad real cuando hay formas de mejorar la empresa que se omiten. Solo un matiz, yo no excluyo a las grandes empresas ni a las multinacionales. Tendrán mayor control de su contabilidad, disponen de más recursos, pero sus errores tienen un mayor impacto y arrastran a las PYMES. Han hecho graves errores que nos han costado dinero a todos. Un defecto que se acentúa mucho en las grandes multinaciones, participadas por grandes corporaciones financieras, es que cambian a sus ejecutivos al ritmo de decisiones "financieras" ajenas a la empresa, con lo que su movilidad es muy alta y raramente llegan a conocer las operaciones suficientemente para saber de que va la empresa. Su contabilidad es buena, eso sí, pero su capacidad de camuflar los errores también. En los buenos tiempos de la revolución industrial japonesa tenían una regla: para que alguien pudiera llegar a candidato a Director General de una gran empresa: antes tenías que pasar 7-8 años pasando por TODAS las áreas de la organización. ¿Como podría hacerse con Directores Generales nominados desde el Consejo de Administración de una entidad financiera? No voy a poner ejemplos para no molestar.

juan jose romero crusat • Cada vez que alguien menciona el modelo japonés me pregunto... ¿por qué tiene tan escasa aplicación en España? Cuando hay problemas económicos en las empresas, a los directivos sólo se les ocurre reducir costes (empezando por los corrientes y acabando por los de personal, si es el caso). Los japoneses no reducen excepto en situaciones drásticas: gestionan mejor. El modelo kaizen fue verdadera revolución de los años 50 que todavía es desconocida por muchos de nuestros empresarios. La otra cuestión que mencionas, la rotación de los directivos por las distintas áreas funcionales, es otra gran medida que ayuda muchísimo en la toma de decisiones por la visión global que aporta, pero aquí nada de nada: de la universidad al despacho. Y sobre la enorme rotación en las cúpulas empresariales... ¡¡bufff!!! yo fui víctima en varias ocasiones de algún directivo que entró en el departamento de marketing para comerse el mundo (generando un actividad bestial, poniendo unos recursos indecentes en la red de ventas, estresando al personal de modo jamás visto...) todo ello para ponerse una medalla y cambiar de departamento. Eso sí, por donde pasaban estos "asteroides" ya no crecía la hierba, como si pasara el caballo de Atila. Un saludo juan José http://www.silosenovendo.blogspot.com