Estrategia de Actuación Social Guía de Planificación · con un portafolio diversificado con operaciones en sectores estratégicos de la economía – cemento, metales y minería,

Estrategia de Actuación SocialGuía de Planificación (versión actualizada 2016)

Estrategia de Actuación Social Guía de planificación 2

Prefacio

En casi un siglo de actividad, Votorantim conquistó la posición de liderazgo en la mayoría de los mercados en los que opera y se ha consolidado como uno de los grandes grupos empresariales de Brasil. Hoy en día la compañía está presente en 23 países y cuenta con un portafolio diversificado con operaciones en sectores estratégicos de la economía – cemento, metales y minería, siderurgia, energía, celulosa, jugo de naranja y financiero.

Creado hace 14 años, el Instituto Votorantim es un centro de excelencia que apoya los negocios en la formulación de estrategias y soluciones en el ámbito social. El objetivo es potenciar y perpetuar los beneficios sociales generados por las empresas, fortaleciendo el desarrollo de las comunidades y la competitividad de las operaciones.

A medida que el portafolio de Votorantim se internacionaliza, el Instituto también se estructura para atender de cerca los negocios fuera de Brasil. En América del Sur, el Instituto Votorantim ya opera en Argentina, Colombia y Perú, apoyando las iniciativas de las unidades de Votorantim Siderurgia y de Votorantim Metais presentes en estos países.

En este sentido, en los últimos años construyó una red de relaciones y alianzas con importantes instituciones internacionales de cooperación, como RedEAmérica, que reúne organizaciones de origen empresarial que se centran en el desarrollo de base, Committee Encouraging Corporate Philanthropy (CECP), una coalición de CEOs unidos en la creencia de que el desarrollo social es esencial para el

buen desempeño de los negocios, Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Agencia de Cooperación Alemana (GIZ), entre otros.

La presente Guía de Planificación de la Estrategia de Actuación Social es una referencia para los equipos de responsabilidad social y sostenibilidad de Votorantim. Actualizada anualmente, el material ofrece contenidos para apoyar los procesos de planificación y gestión de la actuación social. La versión en español se dirige a los equipos que trabajan fuera de Brasil y, además del idioma, contiene adaptaciones en el contenido para una mejor adecuación al contexto latinoamericano. Por supuesto, contaremos con las lecciones aprendidas en el uso de esta herramienta para moldear su evolución.

UNA GUÍA PARA LA ACTUACIÓN SOCIAL DE LAS EMPRESAS VOTORANTIM

Esperamos que la lectura sea provechosa y que los conceptos y herramientas contribuyan a definir estrategias consistentes y de valor para los negocios y las comunidades.

¡Buena lectura!

“La presente Guía de Planificación de la Estrategia de Actuación Social es una referencia para los equipos de responsabilidad social y sostenibilidad de Votorantim.”


Sumario

MENSAJE DEL INSTITUTO VOTORANTIM

ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN SOCIAL Y RELACIONES CON LAS COMUNIDADES

PLANIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN SOCIAL

Participantes

Etapas

Etapa 1: Priorización de Localidades

Etapa 2: Caracterización de las Localidads

Etapa 3: Agenda Social

Etapa 4: Planificación Social

Etapa 5: Plan de Inversiónes

Construcción Del Portafolio Iniciativas

Prospección De Socios Ejecutores

Projetos Incentivados en Brasil

Articulaciones Locales

Programas Y Proyectos

Capital Humano

Dinamismo Económico

Capital Social

Capital Institucional

Etapa 6: Gestión de portafolio

COMUNICACIÓN

ANEXOS

INFORMACIONES CORPORATIVAS

CRÉDITOS

Esta publicación es navegable. Al hacer clic en los puntos del sumario y en el Menú que está en la parte superior de las páginas, se puede acceder a sus respectivos contenidos.

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ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN SOCIAL Y RELACIONES CON LAS COMUNIDADES COMUNICACIÓN

PLANIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN SOCIAL anexos

INFORMACIONES CORPORATIVAS Y CRÉDITOS

El Instituto Votorantim actúa para generar valor a las empresas Votorantim. A partir del conocimiento de los desafíos actuales y de largo plazo de las empresas, nuestro propósito es contribuir para incorporar la actuación social estructurada a la estrategia de los negocios, teniendo en vista el desarrollo de la empresa y de la sociedad.

Entendemos que cada empresa y cada operación, según su contexto, vive una etapa específica de madurez respecto a la construcción y gestión de su Agenda Social.De este modo, lo que diferencia la actuación del Instituto y abre oportunidades para soluciones innovadoras, es ver los desafíos y las oportunidades sociales con la intención de generar valor al negocio y apalancar su competitividad.

Esta Guía reúne la esencia de este conocimiento y tiene por objeto apoyar a las empresas Votorantim en la planificación de su estrategia social y la relación con las comunidades para llevar a la práctica, su objetivo de compartir valores y crear un legado positivo para los territorios donde están presentes.

CAMINOS PARA UNA ACTUACIÓN SOCIAL DE VALOR

Los procesos y herramientas aquí sugeridos se inspiraron en las contribuciones de los equipos responsables por la estrategia social de las empresas en reflexiones y ejercicios conjuntos realizados en el Taller de Planificación 2015, además de considerar los modelos de planificación estratégica ya utilizados por Votorantim.Esta Guía es una forma del Instituto Votorantim contribuir a la construcción y ejecución de una estrategia de actuación social consistente. También es un material de referencia para consulta de los profesionales que participan en este trabajo en los distintos lugares de operación.

Buena lectura.

Cloves CarvalhoDiretor do Instituto Votorantim






Hay un círculo virtuoso que ocurre cuando las relaciones entre los distintos actores se construyen sobre la base del intercambio de experiencias, el conocimiento de la realidad de cada participante y, sobre todo, el diálogo. En este sentido, teniendo en cuenta la necesidad de una buena relación y el crecimiento de la empresa en armonía con su entorno, es fundamental que sus interlocutores estén abiertos a escuchar a la comunidad y a reflexionar sobre el contexto en el que viven. Con el conocimiento de su influencia y de la influencia que la comunidad tiene sobre el negocio, la Compañía consigue impulsar los aspectos positivos, y minimizar o mitigar eventuales puntos negativos que puedan afectar a la población local. Al igual que en otras áreas, la búsqueda de resultados en el ámbito social también requiere una planificación específica. Es a través de la construcción de una estrategia de actuación social que las operaciones pueden definir objetivos, metas, acciones e inversiones para el desarrollo y la relación con las comunidades.

Votorantim está presente en varias regiones brasileñas. A través de sus operaciones industriales contribuye al desarrollo de las comunidades e impulsa cambios socioeconómicos relevantes para los territorios donde opera, a menudo, marcados por bajos índices de educación y de desarrollo.El desafío de trabajar en regiones de difícil acceso y carentes de infraestructura y mano de obra calificada incide directamente sobre el negocio, lo que requiere estrategias que apalanquen el crecimiento de la Compañía, para permitir el desarrollo de las comunidades.

ESTRATEGIA DE ACTUACIÓN SOCIALRELACIONES CON LAS COMUNIDADES






Contribuir al desarrollo de una comunidad va más allá de promover buenas acciones.

A partir de una estrategia consistente de actuación social, se pueden identificar las oportunidades y los riesgos implicados en las relaciones con la comunidad, definir una agenda de actuación centrada en el desarrollo y, sobre esta base, determinar los cambios deseados a mediano y largo plazo, así como orientar el plan de inversiones año a año. La estrategia también permite que la dirección local acompañe la efectividad de las acciones sociales implementadas en las comunidades, y evalúe su continuidad y relevancia. Es importante recordar que contribuir al desarrollo de una comunidad va más allá de promover buenas acciones. El mapeo de los intereses y desafíos de un territorio son fundamentales para que se cree un ambiente propicio para la prosperidad de los negocios.

La estrategia social debe considerar como premisa el hecho de que una comunidad desarrollada puede ofrecer un ambiente dinámico e innovador para la operación. Hay una relación de beneficios compartidos en dicho enfoque, una vez que la población local mejora su calidad de vida y la empresa fortalece su competitividad. La siguiente infografía ejemplifica las interrelaciones contenidas en el proceso.

EMPLEADOSPERCEPCIÓNSOBRE LA EMPRESA

POLÍTICASPÚBLICAS

NACIONALESY LOCALES

TEMASMACRO

ECONÓMICOS

STAKEHOLDERSIMPACTADOS

POR LA EMPRESA

DINÁMICAECONÓMICA

LOCAL

ORGANIZACIONESY MOVIMIENTOS

SOCIALES

Ejemplo: cuando la empresa invierte en el apoyo al poder público para la mejora de los servicios de saneamiento de la ciudad, también está asegurando condiciones para la buena salud de sus empleados.

Ejemplo: cuando la empresa invierte en proyectos para mejorar la calidad de la educación o en la capacitación profesional de los miembros de la comunidad, el resultado será la oferta de mano de obra más calificada para su operación.

IMPACTOSEN LA COMPETITIVIDAD

DE LOS NEGOCIOS

INFRAESTRUCTURAY SERVICIOSPÚBLICOS

OPORTUNIDADES

GENERACIÓN DE VALOR GESTIÓN DE RIESGO(PROTEGER VALOR)

AMENAZAS

CONTEXTO LOCAL




PARTICIPANTES

ETAPAS

COMUNICACIÓN anexos



Esta misma lógica de planificación se debe tener en cuenta para la actuación social.

Es con base en el estudio y en el análisis de las informaciones sobre el contexto local, y en la consulta y el intercambio de los puntos de vista de los participantes que se define una estrategia de actuación social consistente, que considera una visión de mediano y largo plazo. En este sentido, es importante estar alerta para no caer en la creación de dos estrategias distintas. Cuando alineada con la planificación estratégica de la empresa, la estrategia de actuación social se refleja en el apoyo a la operación para el cumplimiento de sus objetivos y metas, a partir de un ambiente más armonioso, propicio para las buenas relaciones y el desarrollo de las comunidades. Para ello, es fundamental que la estrategia se construya de forma participativa, con un rigor metodológico y técnico y con actualizaciones periódicas, para asegurar la armonía con la dinámica del contexto local.

Cada año, las empresas pasan por el ciclo de planificación estratégica. Los líderes de cada organización realizan ruedas de diálogo para evaluar la coyuntura y las direcciones del mercado, construyen un mandato para orientar las acciones, definen metas para los próximos cinco años, y determinan el presupuesto y los proyectos para lograr las metas de cada año.

PLANIFICACIÓN DE LAACTUACIÓN SOCIAL




PARTICIPANTES

ETAPAS




Puntos clave de la planificación

La estrategia de la actuación social se debe construir con base en una visión de largo plazo, capaz de generar transformaciones sociales positivas y permanentes.

La planificación debe partir de los temas enfocados por la Agenda Social.

Más importante que tener una vasta cartera de proyectos es poder contar con iniciativas calificadas y alineadas con los objetivos de la estrategia social en la localidad.

Una buena gestión y monitoreo aseguran el cumplimiento de lo planificado y, sobre todo, el alcance de los objetivos propuestos.

PRIORIZACIÓNDE LOCALIDADES

CARACTERIZACIÓNDE CIUDADES

AGENDA SOCIAL PLANIFICACIÓN SOCIAL PLAN DEINVERSIÓN

DIÁLOGO ESTRATÉGICO MANDATO PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PRESUPUESTO

Planificación estratégica de la empresa

Construcción de la estrategia de actuación social

Es importante estar alerta para no incurrir en la creación de dos estrategias distintas. Cuando alineada con la planificación estratégica de la empresa, la estrategia de actuación social se refleja en el apoyo a la operación para el cumplimiento de sus objetivos y metas.




PARTICIPANTES

ETAPAS




PARTICIPANTES

• apoya a las unidades en la elaboración de la estrategia, implantación de las directrices y evaluación de los proyectos;

•desarrolla y dispone procesos y herramientas;

•ofrece soluciones en programas para el desarrollo de las localidades;

• acompaña, sistematiza y difunde los resultados para el Grupo;

• crea sinergia y difunde las mejores prácticas;

•promueve articulaciones con socios estratégicos.

• son responsables por la estrategia de sostenibilidad del negocio (aspectos económico, social y ambiental);

• se apropian de las directrices de la estrategia de actuación social para orientar el negocio;

• crean condiciones para que las directrices se apliquen;

• validan la estrategia de actuación social, acompañan los resultados y evalúan el impacto en el negocio.

• crea condiciones para que las directrices se apliquen;

•participa en el diseño de la aplicación de la estrategia de actuación social en el territorio local;

• valida la propuesta de estrategia de actuación social local, acompaña los resultados y evalúa el impacto en el negocio;

• crea condiciones para el trabajo del gestor local, con el fin de incentivarlo y reconocerlo por su desempeño.

• supervisa la ejecución de los proyectos y establece acciones para ampliar resultados.

• se apropia de las directrices de la estrategia de actuación social de Votorantim;

•mapea el contexto local (interno y externo) y propone las prioridades para la estrategia de actuación social en la localidad, con el apoyo de la dirección local de la operación y de las áreas responsables por las relaciones con la comunidad;

• establece el diálogo con las organizaciones ofertantes y los líderes comunitarios, con el fin de enfocar los temas establecidos en la Agenda Social;

• selecciona e indica proyectos de acuerdo con la adhesión a las directrices y visión territorial;

• supervisa la realización de los proyectos y completa, cada seis meses el Informe de Visita en el sistema Gestión de Proyectos Sociales Votorantim (GPSV);

•hace la gestión del portafolio de proyectos e iniciativas, asegurando con los involucrados la efectividad de las acciones y, en consecuencia el el alcance de los objetivos de la planificación.

Los roles y responsabilidades de los involucrados en la ejecución de las iniciativas también se detallan en el contenido Programas y proyectos, a partir de la página 30.

Instituto Votorantim

CEO y Director de la operación

Gestor corporativo

Líderes de la operación (gerente de la unidad)

Gestor local de la estrategia de actuación social

Ofertantes y socios institucionales (proyectos apoyados)

• se apropia de las directrices de la estrategia de actuación social para orientar las operaciones locales;

• elabora el formato de aplicación de la estrategia de actuación social de acuerdo con la estrategia del negocio y las características de cada localidad;

• supervisa la ejecución y los resultados de la estrategia de actuación social en el entorno de la Unidad;

• sensibiliza a los líderes locales en cada Unidad local y asegura su adhesión;

•motiva y reconoce el trabajo del gestor local.

• se apropia de las directrices de la estrategia de actuación social de Votorantim;

•presenta propuesta de alianza a Votorantim mediante el Formulario de inscripción en el sistema GPSV;

• lleva a cabo el proyecto en conformidad con lo acordado;

•proporciona informaciones y alimenta las herramientas de gestión de los proyectos e iniciativas;

• involucra al gestor local en las principales actividades del proyecto y lo mantiene informado sobre los resultados y eventuales cambios en las actividades previstas.





PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1

PRIORIZACIÓN DE LOCALIDADES

ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2

CARACTERIZACIÓN DE LOCALIDADES

ETAPA 6

GESTIÓN DE PORTAFOLIO

ETAPA 4

PLANIFICACIÓN SOCIAL• PLANIFICACIÓN SOCIAL EN LA PRÁCTICA: EJEMPLOS

INFORMACIONES CORPORATIVAS Y CRÉDITOSANExOS

ETAPA 5

PLAN DE INVERSIONES• CONSTRUCCIÓN DEL PORTAFOLIO DE INICIATIVAS• PROSPECCIÓN DE SOCIOS EJECUTORES• PROYECTOS INCENTIVADOS• ARTICULACIONES LOCALES• PROGRAMAS Y PROYECTOS

Para definir su estrategia de actuación social, cada empresa debe considerar las características específicas de su negocio y el contexto identificado en cada Unidad local.

Es interesante analizar las más diversas informaciones sobre la operación y la comunidad, además de involucrar a distintas áreas y jerarquías de la Empresa para equilibrar los puntos de vista sobre qué es importante y qué es urgente, sobre qué es percepción y qué es realidad, sobre las conexiones entre la agenda de la comunidad y de la operación. La etapa de madurez más avanzada contempla la participación de la propia comunidad en este proceso.

La metodología de construcción de la actuación social aquí sugerida se organiza en varias etapas (ver tabla), que comprenden las fases de recopilación de informaciones y definición de prioridades (etapas de 1 a 3), establecimiento de la estrategia (etapa 4) y ejecución de las acciones (etapa 5). Todas las etapas se conectan entre sí y se llevan a cabo en secuencia. La metodología, también prevé el monitoreo sistemático de los resultados de las acciones (etapa 6), que debe ser integrado en la rutina de gestión de la Unidad local.

El trabajo se desarrolla según un cronograma acordado anualmente entre el Instituto Votorantim y las empresas.

Objetivo: presenta la dirección de cada etapa. Se recomienda que después de completar los procedimientos sugeridos para la etapa, se evalúen los resultados a partir de los objetivos inicialmente propuestos.

Proceso: incluye las informaciones necesarias para el desarrollo de la etapa, los análisis que se deben hacer y las conclusiones o productos que se pueden obtener. El contenido se complementa con Sugerencias de verificación y de cómo se puede aumentar el grado de consistencia y calidad del proceso.

Participantes: indica al profesional más adecuado para llevar a cabo la etapa. A grandes rasgos, la dirección de la operación es responsable por el aspecto estratégico en todas las etapas de la planificación y el gestor local responde por la ejecución de las acciones.

Definir las localidades prioritarias para la actuación social de la empresa, a partir del estudio de los riesgos, impactos socioeconómicos y el historial de la inversión social de cada operación.

Priorización de localidadesEtapa 1:

Etapa 2:

Etapa 3:

Etapa 4:

Etapa 5:

Etapa 6:

ETAPAS

Conocer la realidad local (contexto local, contexto del negocio, historial de relacionamiento), para identificar los desafíos y oportunidades de la operación en la localidad.

Caracterización de localidades

Priorizar los desafíos y oportunidades para componer la Agenda Social de la Unidad (visión de mediano/largo plazo).

Agenda Social

Establecer la lógica para lograr el cambio deseado, a partir de la definición de objetivos, factores generadores y macroacciones a implementar cada año, para lograr los resultados pretendidos.

Planificación social

Definir las iniciativas y proyectos con presupuesto, indicadores y plan de acción detallados, que se realizarán para llevar al cumplimiento de las macroacciones anuales.

Plan de inversiones

Acompañar las iniciativas e identificar los riesgos y oportunidades de visibilidad y las relaciones para el negocio.

Gestión de portafolio

Etapas Objetivos

Para facilitar la comprensión y la consulta, esta Guía detalla, a continuación, cada etapa integrante de la actuación social considerando:





PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5


); Sugerencias

Como Votorantim está presente en muchos territorios con diferentes tipos de operaciones, esta etapa es fundamental para enfocar la asignación de esfuerzos y recursos. Funciona como un primer filtro para la estrategia de actuación social y determina qué localidades serán objeto de intervención a través de programas y proyectos.

ProcesoPara que la empresa defina las localidades prioritarias para actuación, es fundamental realizar un análisis de riesgos y oportunidades, teniendo en cuenta los impactos de cada Unidad sobre las comunidades del área de influencia. La evaluación consolidada genera un ranking de criticidad.

Para facilitar el trabajo, se sugiere que el gerente de cada Unidad responda un cuestionario proporcionado por el Instituto Votorantim sobre diversos aspectos de la operación. Además de guiar el análisis, el uso de esta herramienta permite la estandarización en la recopilación de las informaciones. El conjunto de los cuestionarios fundamenta la toma de decisiones del gestor corporativo sobre las localidades a priorizar.

Participantes•dirección de la operación con

el apoyo del gestor local: reúne las informaciones y/o alimenta el cuestionario on-line con las informaciones de la localidad;

•gestor corporativo: analiza los cuestionarios de las unidades y prioriza las localidades.

Informaciones necesarias

• evaluación de la dirección de la operación sobre los riesgos e impactos socioeconómicos incurridos en la operación;

•datos del historial de la inversión social de la Unidad local.

Para calificar al análisis, es importante consultar a las áreas de la empresa que mantienen contacto directo con la comunidad.

Análisis de los datos y producto de la etapa

El gestor corporativo hace un análisis de los cuestionarios de todas las Unidades para identificar las que se destacan en características y temas que requieren atención e inversión. El producto del análisis es la lista de localidades prioritarias para la actuación social.

Herramientas recomendadas

•Cuestionario on-line (disponible en https://pt.surveymonkey.com/s/priorizacaoiv) Acceda aquí el formulario.

Para aumentar el nivel de madurez del proceso y dar más consistencia y legitimidad a esta etapa, es importante:

• incluir informaciones y cuestionarios del mayor número posible de localidades donde la empresa está presente;

• involucrar a diversas áreas y equipos internos en el análisis y respuesta de los cuestionarios. Cuanto más amplia la consulta, más consistente será la priorización.

No hay un límite establecido para el número de localidades a priorizar. Esto va a depender del escenario de la actuación de cada empresa, de las características específicas de la operación y de sus perspectivas a corto, mediano y largo plazo.

EtAPA 1: PrIorIzACIón dE LoCALIdAdES

Objetivo

Definir las localidades prioritarias para la actuación social de la empresa a partir del estudio de los riesgos, impactos socioeconómicos y el historial de inversión social de cada operación.

https://pt.surveymonkey.com/s/priorizacaoiv







PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5


En esta etapa, se estudian más a fondo las localidades consideradas prioritarias en la etapa 1 (Priorización de localidades). La propuesta es conocer más el ambiente para la actuación social de la empresa. El conocimiento de las características específicas locales es fundamental para calificar la etapa siguiente (Agenda Social).

ProcesoDiversas fuentes de información colaboran con la caracterización, como datos secundarios proporcionados por fuentes oficiales, consultas a públicos estratégicos y conocimiento y experiencia del gestor local y de los equipos internos.

A partir del análisis de este conjunto de elementos complementarios, es posible delinear los contextos del negocio y del lugar y el historial de relacionamiento, así como definir la lista de desafíos y oportunidades en la que se basará la Agenda Social.

CARACTERIZACIÓN

LISTA DE DESAFÍOSY OPORTUNIDADES

PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

PLANIFICACIÓNESTRATÉGICA DE LA OPERACIÓN

RIESGOS Y TEMAS CRÍTICOS

INDICADORES OFICIALES

ONGS Y AGENDAS LOCALES

PROYECTOS Y ACCIONES SOCIALES

CONTEXTO DEL NEGOCIO

CONTEXTO LOCAL

HISTORIAL DERELACIONAMENTO

QUEJAS Y RECLAMACIONES

PEDIDOS DE DONACIONES

MAPA DEPARTES INTERESADAS

EtAPA 2: CArACtErIzACIón dE LAS LoCALIdAdES

Objetivo

Conocer la realidad (contexto local, contexto del negocio, historial de relacionamiento) para identificar los desafíos y oportunidades de la operación en la localidad.





PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5



En el análisis de las informaciones recopiladas para la definición de los contextos locales, del negocio e historial de relacionamiento, los desafíos u oportunidades se deben identificar y reunir en una lista de temas, que pueden ser enfocados por la estrategia de actuación social.

Las siguientes preguntas ayudan a conducir de forma práctica el análisis de cada contexto.

Contexto local• ¿Cuáles son las principales

características socioeconómicas (positivas y negativas) que mejor definen la localidad y que la compañía necesita tener en cuenta?


• lista con referencias de datos, informaciones y fuentes de consulta. Acceda aquí el archivo.

•guía de construcción de la caracterización. Acceda aquí el archivo.

• ¿Cuáles son los grupos y organizaciones que participan en una agenda local y que la compañía necesita tener en cuenta? ¿Hay acciones de estos grupos que benefician a la localidad?

• ¿Cuál es la relevancia de la operación de Votorantim para el desarrollo de la localidad?

Contexto del negocio• ¿Hay fragilidades de la

localidad que impactan la operación de la empresa?

• ¿Considerando la planificación estratégica de la Unidad, qué impactos sociales se pueden prever?

• ¿Cómo la operación impacta en la vida de la comunidad?

Historial de Relacionamiento ¿Cuáles son las principales pautas de relaciones de Votorantim con la comunidad?

¿Cómo Votorantim es reconocida por la comunidad? ¿Es un riesgo o una oportunidad para cambiar esta percepción?

Participantes•gestor local, con validación de

la dirección de la operación.

); SugerenciasPara aumentar el nivel de madurez del proceso y dar más consistencia y legitimidad a esta etapa, es importante:

• asegurar la diversidad y la calidad de las informaciones reunidas para análisis. Cuanto mayor y más diversificado el conjunto de las informaciones recopiladas, más asertivo será el análisis;

• involucrar a diferentes públicos (internos y externos). El acceso a grupos diferentes permite una visión más amplia del escenario;

•mantener las caracterizaciones siempre actualizadas;

• si hay ambiente, se puede involucrar a la comunidad en este análisis.

Informaciones necesarias

•datos disponibles en estudios, encuestas y consultas realizados anteriormente por la empresa o terceros.

Esta etapa puede ser enriquecida por diversas fuentes de información. Algunos ejemplos:

Contexto local• indicadores sociales oficiales,

como los disponibles en el banco de datos del Instituto Brasileño de Geografía y Estadística (IBGE);

• consulta a líderes locales;•mapa de organizaciones locales.

Contexto del negocio•planificación estratégica de la

empresa y/o Unidad local;•mapa de riesgos y temas críticos;• informaciones sobre la operación:

perfil de los empleados, historial de la operación, impactos ambientales y sociales;

• Estudios de Impacto Ambiental (EIA/RIMA).

Historial de Relacionamiento •mapa de partes interesadas;

• relación de proyectos y acciones sociales realizados por la Unidad;

• registros de quejas y reclamaciones de la Unidad;

•historial de pedidos y donaciones.

¿Cuáles son las principales quejas, reclamaciones y pedidos que Votorantim recibió de la comunidad en los últimos 12 meses?

¿Cuáles son los públicos locales con los que Votorantim se relaciona directamente, hoy en día, para garantizar la buena marcha de su operación (Mapa de partes interesadas)?

¿Cuáles son los públicos locales con los que a Votorantim le gustaría relacionarse mejor para asegurar la buena marcha de su operación (Mapa de partes interesadas)?

EtAPA 2: CArACtErIzACIón dE LAS LoCALIdAdES

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/1.caracterizacion_listareferencias.xlsx

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/2.caracterizacion_guion.doc





PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5


En esta etapa, se refina la lista de los temas generada durante la etapa de caracterización, teniendo en cuenta la relevancia para el negocio y la comunidad con el fin de establecer prioridades y evitar la dispersión de esfuerzos. Del mismo modo que en la planificación estratégica de la empresa, se define un mandato, en el campo social, la determinación de la Agenda Social guiará las acciones y las inversiones.

Las informaciones de caracterización se deben compartir con los equipos internos– y, en una etapa más avanzada con la propia comunidad –, para definir las prioridades de planificación e inversión a mediano y largo plazo.

Para facilitar esta reflexión, se sugiere el uso de la herramienta Matriz de la Agenda Social, que permite identificar el grado de relevancia del tema para el negocio y su capacidad de impacto/cambio al proponer alguna intervención.

EtAPA 3: AGEndA SoCIAL

Objetivo

Priorizar desafíos y oportunidades para componer la Agenda Social de la Unidad (visión de mediano/largo plazo).

ProcesoInformaciones necesarias• lista de los desafíos y

oportunidades, extraída de la caracterización de la localidad.

Análisis de los datos y producto de la etapaEn esta etapa se definen los temas prioritarios que van a pautar la actuación social de la empresa en la localidad en los años siguientes.

La evaluación de las informaciones debe tener en cuenta diferentes aspectos, como los riesgos implicados, el tiempo requerido para implementar las acciones, la inversión necesaria, el impacto generado y el perfil del público. La tabla anterior muestra algunos ejemplos para poder enriquecer los debates de esta etapa.

Qué es necesario X

Qué es urgente

Cambios que se pueden implementar en el año

X Legado a ser construido para

los próximos cinco años

Qué se puede hacer con pocos recursos

X Qué requiere mayores inversiones

Generación de valor para el negocio X

Protección del valor del negocio

Preocupaciones individuales X

Preocupaciones colectivas (de los empleados o de la comunidad)

Riesgo

Tiempo de implantación

Inversión

Impacto

Público

Aspectos Puntos a considerar


• tabla de análisis de desafíos y oportunidades.Acceda aquí el archivo.

•matriz de la Agenda Social. Acceda aquí el archivo.

Participantes•gestor local con validación de

la dirección de la operación

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/3.agendasocial_matrizpriozacion.pptx






PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5


Para conducir el análisis de forma más objetiva, se recomienda el uso de la tabla de Análisis de desafíos y oportunidades, de modo que los desafíos y oportunidades planteados se prioricen, de acuerdo con la relevancia de cada uno, para el negocio y la capacidad de intervención de la Unidad local. después de esto, se sugiere usar la Matriz de la Agenda Social, que utiliza una representación visual para este mismo contenido.

Para un análisis más consistente, se recomienda involucrar a los equipos internos y realizar un proceso colectivo con una gran cantidad de personas de diferentes áreas y niveles jerárquicos para definir la puntuación de cada tema.


• asegurar la diversidad de los públicos consultados para la validación de la Agenda Social. Lo ideal es reunir personas de diferentes áreas para decidir el curso de los años siguientes.

! Atención

imágenes ilustrativas

EtAPA 3: AGEndA SoCIAL





PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5


DESAFÍO/ OPORTUNIDAD

AÑO 1MARCO CERO AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

CAMBIODESEADO

MACROACCIONESMACROACCIONES

MACROACCIONES

MACROACCIONES MACROACCIONES

CAMINO HACIA EL CAMBIO DESEADO

En esta etapa se diseña, de forma más tangible, el camino a seguir para establecer un puente entre la realidad local y la visión de futuro que la empresa pretende construir. La Agenda Social, definida en la etapa 3, es el punto de partida. La visión clara de hacia dónde se quiere llegar y qué hay que hacer cada año, ayuda a definir los indicadores y las acciones concretas para lograr los objetivos y metas.

El conocimiento de los desafíos y oportunidades trae consigo el deseo de cambio. No obstante, para conseguir cambiar efectivamente cierto escenario, hay que establecer un plan, una guía que dé subsidios a esa conquista.

Es importante tener claro los aspectos estructurales, como: el Marco Cero (de donde estoy partiendo), al cambio deseado (donde quiero llegar), las macroacciones (qué hay que hacer para lograr el cambio deseado) y el cronograma (en cuánto tiempo).

Elementos de la planificación social

•Desafío u oportunidad: ¿Cuál es el objeto de mi intervención y qué representa un desafío o una oportunidad?

Cabe destacar que la planificación es un instrumento que define el camino a seguir para conquistar los cambios y progresos deseados. No obstante, su éxito depende de la forma de cómo se ejecuta y del constante monitoreo y evaluación de su efectividad.

•Objetivo general: ¿Qué transformación quiero generar?Obs.: para definir el objetivo general se debe utilizar un verbo (vea los ejemplos en la página 17).

• Indicador general: ¿Qué indicará el progreso y el alcance de mi objetivo principal?Obs.: el indicador general debe reflejar ampliamente el resultado esperado en el cambio deseado. Para definir los indicadores y la evolución esperada, es importante tener como referencia contextos similares.Ejemplo: Localidades con características similares y que tienen un buen desempeño en el indicador en cuestión y entender cómo fue su evolución.

• Factores generadores: ¿Cuáles son los factores que generan mi desafío u oportunidad y qué debo tener en cuenta para el éxito del objetivo general establecido?Obs.: los escenarios planteados en la caracterización pueden apoyar el entendimiento de los factores generadores.

•Objetivo específico: ¿Dónde voy a centrar mi intervención para generar el cambio?Obs.: el objetivo específico debe estar relacionado con cada factor generador.

• Indicadores de apoyo: ¿Qué indicará el progreso y el alcance de mis objetivos específicos?¿Cómo puedo medir/acompañar los resultados de mi intervención?

•Macroacción: ¿Qué acciones fundamentales hay que llevar a cabo cada año, para garantizar la evolución o el cambio deseado en cada objetivo específico a mediano/largo plazo? La macroacción debe responder al objetivo general.

Para conocer ejemplos de flujo de la etapa de Planificación social, consulte la página 17.

EtAPA 4: PLAnIfICACIón SoCIAL

Objetivo

Establecer la lógica para lograr el cambio deseado, a partir de la definición de objetivos, macroacciones y metas a implementar año a año, para lograr los resultados pretendidos.





PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4



ETAPA 5


EtAPA 4: PLAnIfICACIón SoCIAL

ProcesoInformaciones necesarias

•Agenda Social (lista de los desafíos y oportunidades priorizados en la etapa anterior). Los cambios deseados se deben definir a partir de esta lista.


A partir de los desafíos y/o oportunidades mapeados se inicia el flujo de la planificación para el alcance del cambio deseado.


• tablas de construcción de la planificación social. Acceda aquí el archivo.

Participantes•gestor local con apoyo y validación

de la dirección de la operación.

l primer paso es la definición de qué se pretende cambiar o lograr en el largo plazo (Objetivo general). Después, es necesario entender cuáles son los puntos que hay que tener en cuenta para el éxito del cambio deseado (Factores generadores). Una vez entendidos estos puntos es posible definir qué hay que hacer para que cada factor generador tenga su debido enfoque (objetivos específicos).

Cada objetivo específico se debe desplegar en macroacciones que se desarrollarán con los años, de acuerdo con el horizonte de tiempo establecido para que se produzca el cambio.


• asegurar la amplia participación de las áreas internas y agentes externos. Sugerencia: realizar foros, talleres y otras formas de consulta que privilegien procesos de cocreación y la participación colectiva;

• contar con la validación del Corporativo y de la dirección de la operación.

Sugerencias);

En este flujo, es importante destacar que los objetivos general y específico, deben ser amparados por indicadores que indicarán el progreso y el éxito del cambio pretendido. (Conozca más sobre cómo construir los indicadores, consulte la herramienta de la Tabla de construcción de la planificación social).

Hecho este flujo, se puede entender el camino a ser recorrido para la ejecución de la estrategia de actuación social en la localidad. Con base en estas informaciones, se llega a los tipos de alianzas, articulaciones y movilizaciones necesarias para el enfoque de los temas.

Una planificación dinámica debe prever el paso a paso hacia el cambio deseado, contando con momentos para su actualización y, si es necesario, ajuste el cambio de ruta. La planificación debe ser una herramienta flexible, creada para servir a la empresa, y debe ser ajustable a las transformaciones de los contextos interno y externo, y apta a la renovación según las demandas del negocio.

Esta Guía sugiere una metodología específica para fundamentar la planificación, pero se pueden adoptar otras. Lo importante es definir la planificación con base en los temas priorizados y tener una visión muy clara respecto al cambio deseado.

Indicador general

OBJETIVO GENERAL CAMBIODESEADO

DESAFÍO/OPORTUNIDAD

MACROACCIÓN

MACROACCIÓN

MACROACCIÓN

Indicador de apoyo

Indicador de apoyo

OBJETIVOESPECÍFICO 1

OBJETIVOESPECÍFICO 2

FACTORGENERADOR 1

FACTORGENERADOR 2

FLUJO DE LA PLANIFICACIÓN SOCIAL

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/4.planificacionsocial+planoinversion.xlsx





PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4

PLANIFICACIÓN SOCIAL

• PLANIFICACIÓN SOCIAL EN LA PRÁCTICA: EJEMPLOS


ETAPA 5


INCIDENCIAS

MARCO CERO

15

-20%

-17%

-20%

-25%

-17%

-67%

AÑO 1

12

10

AÑO 2

8

AÑO 3

6

AÑO 4

5

AÑO 5

PLAnIfICACIón SoCIAL En LA PráCtICA: EjEMPLo 1

Desafío y/u oportunidad (¿Cuál es la situación identificada?)

En una operación forestal pueden entrar terceros en los límites de las áreas de siembra, lo que da lugar a daños al patrimonio, como incendios y robos.

¿Qué aspectos pueden contribuir a la incidencia de esta situación (factores generadores)?

Factor 1: La comunidad desconoce los beneficios generados por la empresa.

Factor 2: La Empresa no participa activamente en el cotidiano de la comunidad, lo que origina un alejamiento entre las partes.

Indicador de apoyonúmero de personas afectadas

Indicador de apoyonúmero de personas afectadasREDUCIR INCIDENCIAS

PROGRAMA“PORTAS ABERTAS”(PUERTAS ABIERTAS)

CONSEJOCOMUNITARIO

PATROCINIO APROYECTO CULTURAL

APOYAR CAUSAS/PROYECTOSRELEVANTES PARALA COMUNIDAD

ACLARARLE A LAPOBLACIÓN LA

ACTUACIÓN DE LA EMPRESA

COMUNIDAD NOCONOCE LA EMPRESA

Objetivo general Factores generadores Objetivos específicos Macroacciones

EMPRESA NO PARTICIPAEN EL COTIDIANO

DE LA COMUNIDAD

Indicador generalnúmero de incidencias

Para reforzar el hecho de que el objetivo general trate una acción a ser realizada, se recomienda utilizar un verbo en infinitivo. En este ejemplo, el verbo que marca el objetivo general es “reducir”.

¿Cuál es el principal deseo de cambio respecto a esta situación y qué indicará el éxito (objetivo general e indicador general)?

Reducir el número de incidencias de daños al patrimonio cada año. El gráfico muestra la expectativa de reducción de incidencias año por año.

La meta final se debe definir con base en referencias internas o de mercado.





PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4




ETAPA 5


¿Qué se pretende enfocar en el contexto de cada factor generador y qué indicará el éxito (objetivos específicos e indicadores de apoyo)?

Factor 1: En caso de falta de información, se puede aclarar a la comunidad sobre la actuación de la empresa.

Factor 2: Para disminuir el alejamiento, la empresa puede apoyar proyectos/causas importantes para la comunidad.

Para lograr el objetivo específico, es necesario establecer una estimación del número de personas a alcanzar con los años, teniendo como objetivo la meta o el cambio deseado.

¿Qué acciones fundamentales (macroacciones) hay que llevar a cabo cada año para lograr el cambio deseado?

Factor 1: Instituir la realización del Programa “Portas Abertas” (Puertas Abiertas) en la localidad. Otra posibilidad es desarrollar acciones de participación a través del Consejo Comunitario existente.

Factor 2: Patrocinio a proyectos locales.

Para reducir el número de incidencias en un 67% en cinco años, se debe trabajar en la sensibilización de la comunidad y un acercamiento de la empresa al cotidiano del lugar. Para ello, se pretende llevar a cabo acciones que impacten aproximadamente a 2,1 mil personas, a través del programa de visitas y patrocinios a proyectos de la comunidad.

Al final del flujo de la planificación se debe ser capaz de sintetizar la estrategia definida

PERSONAS IMPACTADAS

MARCO CERO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

2100(acumulado)

2100(acumulado)

1900(acumulado)

1200(acumulado)

700(meta)

500(meta)

700(meta)

200(meta)

500(acumulado)

0

META






PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


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AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


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ETAPA 4




ETAPA 5



En las operaciones de centrales hidroeléctricas, la acumulación de residuos sólidos en las rejillas de la presa puede provocar daños al patrimonio, entre otras implicaciones, perjudicando la operación.


Reducir la basura retirada de la rejilla de la central hidroeléctrica.

Para establecer los indicadores y metas es necesario buscar referencias internas o externas.


Factor 1: La comunidad tiene el hábito de tirar la basura en sitios impropios.

Factor 2: El sistema de recogida de residuos sólidos es ineficaz.

Indicador de apoyoTasa de cobertura

Indicador de apoyoNúmero de personas afectadas

REDUCIR BASURARETIRADA DE LAS REJILLAS

Indicador generalToneladas/año

EDUCACIÓNAMBIENTAL

CAMPAÑA EN LOSPUEBLOS RIBEREÑOS

AMPLIAR COBERTURADEL SISTEMA DE RECOGIDA

DE RESIDUOS SÓLIDOS

CONCIENTIZARA LA POBLACIÓN LOCAL

SOBRE EL PROBLEMA

HÁBITO/CULTURA DE LAPOBLACIÓN LOCAL DE

TIRAR BASURA EN SITIOS IMPROPIOS


ELABORACIÓN DEPLANES MUNICIPALES

SISTEMA DESANEAMIENTO BÁSICO

INEFICAZ

PARTICIPACIÓNDEL PODER PÚBLICO

REDUCCIÓN PRETENDIDA

MARCO CERO

2 ton

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4

0,6ton

AÑO 5






PARTICIPANTES

ETAPAS

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AGENDA SOCIAL

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ETAPA 5



Factor 1: Para evitar que la comunidad tire basura en sitios impropios, la empresa debe empezar un proceso de concientización sobre el problema.

Factor 2: En caso de falta de saneamiento básico, la empresa puede fomentar acciones con el poder público para ampliar la tasa de cobertura del sistema de recogida de residuos sólidos.

Es necesario establecer objetivos y metas para el enfoque de la Agenda Social, indicando las macroacciones a implementar cada año para lograr los resultados pretendidos.


Factor 1: Iniciar un programa de educación ambiental en las escuelas y hacer campañas sobre el tema en los pueblos ribereños.

Factor 2: Participación del poder público para resolver el problema y preparar planes municipales.


Para reducir la cantidad de basura en las rejillas de la central hidroeléctrica, de 2 ton a 0,5 ton en cinco años, se debe trabajar en la concientización de la comunidad sobre los hábitos correctos del descarte de residuos y, fomentar acciones del poder público para la implementación del sistema de saneamiento básico. Para ello, se pretende llevar a cabo acciones de educación ambiental que lleguen aproximadamente a 1,2 mil personas, además de la participación del poder público para ampliar la tasa de cobertura de los servicios de recogida de residuos en 60% en cinco años.


50%(acumulado)

60%(acumulado)

25%(acumulado)

10%(acumulado)

10%(meta)

10%(meta)

25%(meta)

5% (meta)5% (meta)

5%(acumulado)

AÑO 5

Sensibilizacióndel poder público

Elaboración deplanes municipales

Implantación de planes municipales

EDUCACIÓN AMBIENTALpersonas impactadas

RECOGIDA DE RESIDUO SÓLIDOtasa de cobertura

MARCO CERO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

1000(acumulado)

1200(acumulado)

750(acumulado)

450(acumulado)

300(acumulado)

300(meta)0

150 (meta)

300(meta)

250(meta)

200(meta)

0%






PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4




ETAPA 5



Baja calidad de la educación en la localidad.


Mejorar la calidad de la educación.

En el gráfico, el objetivo general parte del Ideb (Índice de Desarrollo de la Educación Básica) de la ciudad para determinar la meta a lograr.


Factor 1: Ineficacia de la escuela pública.

Factor 2: Baja valoración de la educación por la población.

Indicador de apoyoNúmero de personas afectadas

Indicadores de apoyoNúmero de personas de la

comunidad escolar capacitadas;Número de temas críticos trabajados

Indicador generalIdeb

MEJORAR LA CALIDADDE LA EDUCACIÓN PÚBLICA

CAPACITACIÓNDE PROFESORES

APOYO A LAPLANIFICACIÓN DE LA

SECRETARÍA

SENSIBILIZAR A LACOMUNIDAD PARA LA

IMPORTANCIA DE LA EDUCACIÓN

FORTALECER LAESCUELA PÚBLICA

INEFICACIADE LA ESCUELA PÚBLICA


CAMPAÑADE MOVILIZACIÓN

BAJA VALORACIÓNDE LA EDUCACIÓNPOR LA POBLACIÓN

IDEBevolución pretendida

MARCO CERO

33,5 3,5

4,3 4,5

5 5

4

AÑO 2 AÑO 4 AÑO 6

Ideb del municipioMeta para el Ideb definida por el MEC






PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


ETAPA 6


ETAPA 4




ETAPA 5



200(acumulado)

160(acumulado)

110(acumulado)

80(acumulado)

60(acumulado)10 (meta)

20(meta)

30(meta)

50(meta)

40(meta)

50

AÑO 5

SENSIBILIZACIÓN SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA EDUCACIÓNfamilias atendidas

CAPACITACIÓNprofesores contemplados


1000(acumulado)

750(acumulado)

450(acumulado)

300(acumulado)

300(meta)0

AÑO 5

1200(acumulado)

150 (meta)

300(meta)

250(meta)

200(meta)



Factor 1: Para disminuir la ineficacia, la Empresa va a fortalecer la escuela pública.

Factor 2: La Empresa también tendrá un proyecto para sensibilizar a la comunidad sobre la importancia de la educación.


Factor 1: La empresa va a invertir en la capacitación de los profesores.

Factor 2: Realización de campañas de movilización.

Para mejorar la calidad de la educación pública, apalancado la nota del Ideb a 5 en cinco años, se debe trabajar en el fortalecimiento de la escuela pública y en la sensibilización de la comunidad sobre la importancia de la educación. Para ello, se pretende llevar a cabo acciones de capacitación para 200 profesores de la red pública, además de la participación y movilización de 1,2 familias (entre padres y alumnos).






PARTICIPANTES

ETAPAS

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AGENDA SOCIAL

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ETAPA 5


EtAPA 5: PLAn dE InvErSIonES

Objetivo

En esta etapa, la Unidad define las soluciones más adecuadas para las demandas priorizadas en la Planificación Social y construye su portafolio de iniciativas. Se sugiere utilizar como referencia los cuatro ejes estratégicos que guían la actuación social para el desarrollo territorial: Capital Humano, Dinamismo Económico, Capital Social y Capital Institucional (para más informaciones, consulte la página 30).

El portafolio para atender la estrategia de cada localidad se puede definir teniendo en cuenta las tecnologías ofrecidas por el Instituto Votorantim y/o proyectos ofertados por otros socios y organizaciones que actúen en la región.

Definir las iniciativas y los proyectos, con presupuesto, indicadores y plan de acción detallados, que se llevarán a cabo para conducir al cumplimiento de las macroacciones anuales.

ProcesoInformaciones necesarias

• Planificación Social (definida en la etapa anterior);

• Programas y proyectos ofrecidos por el Instituto Votorantim y el mapa de los socios locales con sus respectivas iniciativas.

Análisis de los datos y el producto de la etapa

El Plan de inversiones debe concretizar la estrategia social definida. Su función es permitir las macroacciones programadas para el año a partir de la respuesta de los siguientes aspectos estructurales:• ¿Qué?• ¿Quién?• ¿Cuándo?• ¿Qué recursos implica

(financiero, físico y humano)?• ¿Cuáles son los resultados

esperados?• ¿Cómo será monitoreado?

Es importante recordar que los resultados esperados deben estar alineados con el indicador general y los indicadores de apoyo definidos en la etapa de Planificación Social. Además, la definición presupuestaria debe estar de acuerdo con el cronograma y los criterios de cada empresa del Grupo.


• Template para la construcción del plan de inversiones. Acceda aquí el archivo.

Participantes•gestor local analiza el conjunto

de informaciones, hace la propuesta del plan de inversiones y valida con los líderes de la operación y el Corporativo;

• Instituto oferta tecnologías propias, realiza análisis técnico de proyectos locales y apoya el proceso de contratación de las iniciativas;

•Ofertantes y socios institucionales proponen programas y proyectos.


• asegurar la amplia participación de las áreas internas y de otros públicos estratégicos (internos y externos). La experiencia y el conocimiento de diversos agentes son fundamentales;

• evaluar cuidadosamente el portafolio de proyectos: propuestas que traen actividades e indicadores bien definidos y alineados con la Planificación social presentan un nivel más elevado de consistencia y, disminuyen los riesgos de reprobaciones y flujos extensos de evaluación;

• validar las decisiones con los líderes de la operación y el gestor corporativo.

Atención!PLANIFICACIÓNSOCIAL

PLAN DE INVERSIONES

MACROACCIÓN

¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CUÁNDO?

¿QUÉ RECURSOS IMPLICADOS(financiero, físico y humano)?

¿CÓMO SERÁ MONITOREADO?

PROYECTO

¿QUÉ? ¿QUIÉN? ¿CUÁNDO?

¿QUÉ RECURSOS IMPLICADOS(financiero, físico y humano)?

¿CÓMO SERÁ MONITOREADO?

PROYECTO






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AGENDA SOCIAL

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ETAPA 5


Situación Opciones Puntos a considerar

ConStrUCCIón dEL PortAfoLIo InICIAtIvAS

Este es uno de los momentos más importantes del Plan de inversiones, ya que define los programas y proyectos que van a apalancar la estrategia hacia el cambio deseado.En esta etapa, se deben evaluar las diferentes soluciones ofrecidas (tecnologías propias en inversiones en proyectos locales) y definir cuál es la mejor solución que responde a las demandas identificadas regionalmente, en línea con la Agenda Social de la unidad.

Demandas identificadas (Inversión en tecnologías propias o proyectos locales definida a partir de las macroacciones)

Renovaciones (Iniciativas apoyadas y desarrolladas actualmente)

Pedidos separados (Solicitudes de apoyo o donaciones específicas)

• tecnología propia: verificar entre las tecnologías propias ofertadas la más adecuada a la demanda local y formalizarla con el Instituto.

• apoyo a proyectos locales: identificar socios y evaluar la propuesta de apoyo que esté de acuerdo con la demanda local y las directrices de la Inversión Social Externa;

• solicitar al Instituto apoyo para identificar socios y soluciones personalizadas (conozca más, consulte el contenido Programas y proyectos a partir de la página 30).

• evaluar la propuesta de renovación;

• validar la continuidad (para proyectos contratados con la intención de apoyo por más de un año);

• terminar la alianza.

• invitar a la organización para hacer propuestas alineadas con la planificación social en el momento de la prospección de los proyectos.

•negar las donaciones y las solicitudes de apoyo no alineadas con la planificación social;

•mapeo de acciones de la Unidad en la comunidad.

• capacidad de la Unidad para acompañamiento y ejecución de las iniciativas;

• alineación de las iniciativas con las macroacciones y planificación social.

• resultados logrados por la acción el último año;

• tiempo de la alianza;

• alineación de las acciones en curso con las macroacciones definidas para el año siguiente.

• Planificación social como canal oficial para la selección de proyectos sociales. Obs.: las donaciones como formas específicas y asistencialistas de apoyo se deben sustituir por acciones estructurales.





PARTICIPANTES

ETAPAS

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AGENDA SOCIAL

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ETAPA 5


Mapeo de socios potenciales

Pregunta clave ¿Cuáles son las organizaciones o agentes locales que pueden actuar regionalmente y presentar proyectos alineados con la estrategia de actuación social?

Este mapeo define la red con la que la empresa podrá contar para implementar su estrategia de actuación social en el territorio.

Este es el momento de identificar socios potenciales y evaluar la efectividad y continuidad de las alianzas en marcha. Con estas informaciones, la Unidad tendrá insumos para invitar a los ofertantes a presentar los proyectos para el proceso de selección.

La red que se formará podrá contar con diversos tipos de agentes, como ofertantes (organizaciones calificadas a participar del proceso de selección de los proyectos conducido por las Unidades) y los socios institucionales (organizaciones que contribuyen al éxito de las iniciativas con conocimiento, recursos humanos o materiales).

Pregunta clave ¿Cómo definir los socios más adecuados?

Una vez mapeada la red de socios potenciales para la ejecución de proyectos locales, la Unidad local debe estimularlos para presentar proyectos que estén alineados con las prioridades definidas. De este modo, la unidad tiene condiciones de identificar más claramente sus opciones de inversión local, que se tendrán en cuenta junto con las opciones de tecnologías propias en el momento de trazar el Plan de inversiones.

Al definir el socio o la organización ofertante, se deben tener en cuenta:

• competencia, reconocimiento y recursos de la organización para la realización del proyecto;

•historial de alianza y relacionamiento con Votorantim;

• riesgos a la imagen/reputación de la empresa (idoneidad de la organización, temas políticos, ambientales, etc.).

Prospección

Contratação de projetos locais

Para asegurar las buenas relaciones con los potenciales socios y representar a la empresa de forma adecuada, es importante estar atento a algunos puntos antes y durante el enfoque con las organizaciones colaboradoras, como:

•presentar la empresa y su forma de actuación en el territorio;

• compartir el sueño del cambio deseado, indicando los caminos para esta conquista y revelando la expectativa de la empresa respecto al proyecto;

• explicar cómo funciona el proceso de selección de socios y proyectos, comunicando con transparencia los criterios, expectativas y plazos;

• apoyar a la organización, disponiendo materiales y contactos que puedan respaldar la presentación de propuestas;

•dejar clara la intención de construir relaciones de largo plazo;

•destacar la necesidad de la evidencia documental del cumplimiento tributario. Las organizaciones que no presenten los documentos solicitados en el plazo determinado no pueden recibir los recursos previstos para el apoyo.

Se recomienda la continuidad de las relaciones con las organizaciones que no tuvieron sus propuestas aprobadas. La Unidad puede acercar al ofertante a su red de contactos, además de evaluar las oportunidades de su actuación en futuras acciones.

Sugerencias);

Están aptas para presentar proyectos y recibir recursos:

•personas jurídicas de derecho privado formalmente constituidas (con documentación y CNPJ válidos) y sin registro de incumplimiento en el Gobierno Federal. Obs.: el alcance del proyecto debe estar contemplado en los objetivos de actuación de la organización, definidos en su Contrato social o Estatuto;

Atención!

ProSPECCIón dE SoCIoS EjECUtorESCuando la solución más adecuada a la demanda de la Unidad local incluye lacontratación de proyectos locales, el trabajo requiere una etapa de prospección de socios y formalización de las alianzas.

La imagen abajo indica el flujo de esta etapa, que se debe realizar a través del Gestor de Proyectos Sociales de Votorantim (GPSV), y está disponible online.

ProSPECCIón dE SoCIoS EjECUtorES

CArtA InvItACIón

forMULArIo

EvALUACIón

AProbACIón

forMALIzACIón dE ALIAnzAS

http://gpsv.institutovotorantim.org.br/Paginas/Administracao/LoginGPSV.aspx?ReturnUrl=%2f

http://gpsv.institutovotorantim.org.br





PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


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Instancia Foco Atribuciones

Evaluación de proyectosPreguntas clave ¿Los proyectos atienden las demandas locales y los resultados esperados? ¿Presentan indicadores claros de monitoreo?

Después de la definición de las organizaciones y socios aptos para enviar la propuesta, el gestor local debe enviarles la carta invitación para inscribir el proyecto, según las informaciones y directrices disponibles en el GPSV.

En la evaluación, se tienen en cuenta los criterios y resultados esperados de cada uno de los frentes de actuación: Educación, Trabajo, Cultura, Deporte y Fomento de Cadenas productivas (consulte los criterios detallados en Programas y proyectos a partir de la página 30)

Los proyectos presentados son evaluados por cuatro instancias, como se muestra a continuación:

Unidad local (dirección de la operación y gestor local)

Corporativo (gestor corporativo)

Instituto Votorantim

Directorio del Instituto Votorantim

Estrategia local

Estrategia del negocio

Análisis estratégico y técnico

Dirección de la actuación social de Votorantim

• evalúa la adecuación del proyecto, respecto a las prioridades locales y la estrategia de actuación social

• valida las estrategias de actuación social

• valida las evaluaciones locales de los proyectos (coherencia respecto a los desafíos de sostenibilidad de la Unidad local)

• realiza la evaluación técnica de los proyectos, proponiendo metas, condicionantes y ajustes

• aprueba la estrategia de actuación social de cada Unidad

Formalización de alianzasPregunta clave ¿Cómo oficializar las alianzas con las organizaciones ofertantes seleccionadas?

Una vez seleccionados los proyectos, es el momento de establecer las bases de las relaciones entre la empresa y el ofertante. Para ello, se deben formalizar los compromisos y responsabilidades de todas las partes, como también las metas y contrapartidas del proyecto.

dEfInICIón dE ProGrAMAS /ProYECtoS Y ProSPECCIón dE SoCIoS

La formalización del apoyo de Votorantim al proyecto se da a través del Contrato, con vigencia de un año y que se puede renovar al final del período. El modelo de este término está disponible en el GPSV y se debe completar con las informaciones del proyecto en su versión final, ya teniendo en cuenta los ajustes solicitados en el proceso de evaluación. Cabe mencionar que el Instituto Votorantim figura como interviniente de los contratos.

Después de firmados, los Contratos se deben enviar al Instituto Votorantim, y la Unidad local debe hacer el acompañamiento de las actividades.

Las condiciones para el repase de los recursos (valores, número de cuotas y cronograma de desembolso) se deben arreglar con los socios y validar con la dirección de la operación y el gestor corporativo.

Con el fin de evitar atrasos en el cronograma del proyecto, es importante agilizar la firma del Contrato, sin el cual no se puede hacer el repase de los recursos propios.

En el caso de proyectos con desembolso en cuotas, después de la primera cuota, condicione las siguientes al desarrollo del cronograma de actividades previsto.

A partir de la formalización de la alianza y el comienzo de la implementación de los proyectos, es necesario iniciar el proceso de gestión (vea las herramientas disponibles en la etapa Gestión de portafolio, en la página 51). Al final de cada año hay que hacer un análisis crítico, evaluando los resultados del programa/proyecto con respecto a lo que se había previsto, y analizar su contribución para la ejecución de los objetivos de la planificación social. El análisis califica la toma de decisiones para el año siguiente

Atención!





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AGENDA SOCIAL

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¿Qué son? Son recursos provenientes de la exención fiscal fiscal de las distintas instancias de gobierno. En lugar de pagar las cantidades en forma de impuestos, las empresas tienen la opción de destinarlos a iniciativas sociales que cumplen los requisitos y procesos predeterminados.

Hoy en día hay varios mecanismos en vigor. Algunos de los principales accedidos por las empresas de Votorantim son:

•Ley Federal de Incentivo a la Cultura (Ley Rouanet): Permite que las empresas y las personas físicas apliquen una parte del impuesto a la renta debido en actividades culturales en las áreas de teatro, danza, circo, música, literatura, artes plásticas y gráficas, artesanía, patrimonio cultural material e inmaterial. Personas físicas y jurídicas pueden inscribir proyectos en un proceso coordinado por el Ministerio de Cultura.

•Ley de Incentivo al Deporte: Así como la Ley Rouanet, también prevé la asignación de parte del impuesto a la renta de personas y empresas, pero el ofertante de los

proyectos tiene que ser una persona jurídica de carácter deportivo, como autarquías, fundaciones, cooperativas u organizaciones no gubernamentales, por ejemplo. Los proyectos pueden ser en el área de deportes o deportes paralímpicos, y el proceso de selección lo coordina el Ministerio de Deportes.

•Fondos de los Derechos del Niño y del Adolescente (FIA): permite que las empresas destinen hasta el 1% del impuesto a la renta debido a los Fondos de los Derechos del Niño y del Adolescente que son administrados por los Consejos Municipales de los Derechos del Niño y del Adolescente. Su objetivo es contribuir a la protección y promoción de los derechos de los niños y adolescentes en situación de vulnerabilidad.

•Ley del Impuesto sobre Circulación de Mercaderías y Servicios (ICMS): En estados como Bahia, Ceará, Goiás, Mato Grosso, Minas Gerais, Paraíba, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Santa

Catarina y São Paulo, las empresas tienen la posibilidad de destinar una parte de la cantidad debida del ICMS a proyectos culturales. Las iniciativas deben ser aprobadas previamente por la secretaría de cultura de la provincia /departamento, y en algunos casos, se exige una parte de la inversión propia de las empresas.

En Brasil, hay algunos mecanismos gubernamentales de incentivos fiscales que pueden representar una importante fuente de recursos para la financiación de proyectos sociales, especialmente en los de cultura y deporte.

El Instituto apoya a las empresas de Votorantim en la evaluación de los proyectos y la definición de prioridades, de acuerdo con las definiciones estratégicas del área corporativa.

En el caso de los recursos incentivados federales, le corresponde al Instituto hacer la gestión de los recursos, en un proceso que se lleva a cabo anualmente y consiste en cuatro etapas:

• consolidación de la cantidad de los recursos disponibles de las diferentes empresas

• estudio de las demandas locales e institucionales

• análisis técnico, presupuestario y documentación de los proyectos recibidos (locales e Institucionales)

• traspaso de los recursos, en alianza con las empresas.

ProYECtoS InCEntIvAdoS Recursos incentivadosEn la etapa de ejecución, el Instituto también apoya el monitoreo de las acciones (más informaciones en las páginas 35 a 38).

Para utilizar los recursos incentivados en el estado de São Paulo, el Instituto Votorantim apoya a las empresas en el uso de recursos para proyectos de Cultura y Deporte. El proceso se hace mensualmente y sigue los mismos pasos indicados anteriormente.

Para los casos de recursos incentivados de otras provincias/departamentos, corresponde un análisis más detallado porque en muchos también es necesario asignar los recursos propios por parte de la empresa.

•Cada mecanismo de incentivo tiene sus propias reglas, y es importante mantenerse actualizado sobre cualquier cambio en las leyes pertinentes.

• Independiente de la fuente de financiación, todos los proyectos apoyados deben encuadrarse en los procesos de definición de la estrategia de actuación social, desde el mapeo inicial hasta la etapa de monitoreo, con el fin de calificar las acciones y asegurar su efectividad.

ATENCIÓN!





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Mapeo Enfoque

Alineación estratégica Gestión de las relaciones

Identificación de las organizaciones, institutos técnicos, empresas, organismos académicos y otras entidades presentes en el territorio de alcance de la Unidad local. Generalmente, la etapa 1 (Caracterización de las localidades) ya implica este tipo de estudio, pero las informaciones se pueden mejorar durante todo el año mediante mapeos complementarios y la participación en redes y eventos.

Búsqueda activa de socios potenciales para discutir los modelos de colaboración. En esta etapa, es fundamental identificar los beneficios potenciales no solo para los proyectos e iniciativas gestionados por la unidad, sino también las ventajas estratégicas para el socio, con el fin de establecer una relación horizontal que se mantenga con el tiempo. Al final de esta etapa, se lleva a cabo la formalización de la alianza o la realización de la actividad conjunta.

Identificar los temas de la Agenda Social y las iniciativas que integran el Plan de Inversiones podrían ser impulsadas por el trabajo en conjunto con otras organizaciones. Son diversos los enfoques y modalidades de las alianzas potenciales, que se deben definir caso a caso.Pueden implicar, por ejemplo, la cofinanciación de las acciones, la disponibilidad de recursos técnicos y experiencia, el aval institucional y, por tanto, la credibilidad y visibilidad de las iniciativas.

El trabajo debe prever un flujo de relaciones y la rendición de cuentas de los resultados del esfuerzo conjunto.

ArtICULACIonES LoCALES Un eje importante del trabajo para la ejecución del portafolio de las iniciativas sociales y que merece la atención de las empresas en la etapa de elaboración del Plan de Inversiones es la articulación con otras organizaciones para identificar sinergias y oportunidades de trabajo en conjunto. A través del aporte de recursos técnicos y/o financieros, las alianzas mejoran, fortalecen y extienden la actuación social de Votorantim, contribuyendo a la sostenibilidad de las iniciativas.

En el plan institucional, este trabajo se lleva a cabo por el Instituto Votorantim, pero hay muchas oportunidades de articulación en el plan local.Para aprovecharlas, sugerimos un trabajo sistemático de identificación de socios potenciales y gestión de las relaciones, que involucra las siguientes etapas:

Herramientasrecomendadas

• Plantilla Articulaciones: modelopara la planificación y acompañamiento del trabajo. Consulte aquí el archivo do trabalho

• La participación en redes, foros y eventos es una buena oportunidad de poner en práctica el trabajo de articulación. Prepárese antes para estas ocasiones, identificando quiénes serán las organizaciones participantes, conferenciantes y patrocinadoras, si comparten desafíos e intereses comunes a la unidad local y tienen habilidades complementarias.

• En las alianzas, los intereses comunes deben mantener relaciones equilibradas y de beneficio mutuo. Antes de abordar a los socios potenciales, es fundamental definir claramente los beneficios que el trabajo puede generar para la actuación propia y del socio.

• Las articulaciones locales pueden incluir personalizaciones para especificidades locales de alianzas institucionales ya establecidas a través del Instituto Votorantim.

Sugerencias);

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/5.articulaciones+alianzas.xlsx





PARTICIPANTES

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ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

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ETAPA 5


CAPITAL SOCIAL

Promoción del diálogo, participación y control

social a través del establecimiento de

redes y alianzas de la propia comunidad.

CAPITAL INSTITUCIONAL

Fortalecimiento de las instituciones locales (públicas

y de carácter social) para que ejecuten su papel

como agentes de desarrollo de las comunidades y de las ciudades.

CAPITAL HUMANO

Iniciativas dirigidas al desarrollo individual y a la

formación de la ciudadanía, centradas en educación, trabajo, cultura, deporte

y derechos civiles.

DINAMISMO ECONÓMICO

Acciones de fomento a la economía local, emprendedorismo,

generación de ingresos y autonomía financiera

de las localidades en que Votorantim está presente.

LOS PrOgrAMAS y PrOyECTOS DEL POrTAfOLIO DEL INSTITUTO SE CONCENTrAN EN CUATrO EjES DE

DESArrOLLO TErrITOrIAL

ProGrAMAS Y ProYECtoS

En la definición de su Plan de inversiones y la construcción de un portafolio de iniciativas sociales, las empresas cuentan con el apoyo del Instituto Votorantim para identificar las oportunidades y soluciones adherentes a las demandas y estrategia definida. Además de poner su experiencia de actuación social a servicio de los retos del negocio, el Instituto asegura la coordinación gerencial y metodológica para que las acciones estén alineadas con las directrices de actuación social de Votorantim y en línea con las políticas públicas.

El trabajo se desarrolla en cuatro ejes de desarrollo territorial (ver figura):

ACTUACIÓN SOCIAL

La distribución de los programas y proyectos en los cuatro ejes de actuación tiene en cuenta el principal aspecto abordado en cada acción y tiene por objeto facilitar la comprensión. Pero en la práctica, como es característico de toda intervención social, las iniciativas desarrolladas no se limitan a un solo aspecto o eje, siendo importante una visión integrada de sus resultados.





PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


ETAPA 3

AGENDA SOCIAL

ETAPA 2


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Compromiso con partes interesadas

Grupos de participación comunitaria

A cada eje le corresponden opciones de iniciativas para enfocar las diferentes demandas de los negocios y las características específicas culturales, sociales y económicas de su área de influencia. El conjunto de soluciones ofrecidas incluye:

Tecnologías propias: programas estructurados con base en metodologías desarrolladas internamente o por socios especializados. El objetivo es generar economías de escala en las acciones;

Proyectos locales: apoyo a iniciativas realizadas por organizaciones de las áreas de influencia del negocio. El respaldo técnico del Instituto asegura elementos objetivos para la toma de decisiones, aumentando la asertividad de las inversiones.

PL

TP

TP

TP

Alianza Votorantim por la Educación (PVE)

VIA Apoyo al Estatuto del Niño y del Adolescente (ECA)

Educación

Cultura

Deporte

Trabajo

PL

PL

PL

PL

TP

TP

TP

ReDes

Encadenamiento productivo

Fortalecimiento de emprendedores locales

Fomento a cadenas productivas

PL

PL

TP

TP Apoyo a la Gestión Pública

Calificación de organizaciones

TP

TP

El Instituto Votorantim también puede contribuir a los negocios en la identificación de soluciones y socios que atiendan los desafíos y la estrategia social diseñada en cada negocio y, que aún no son contemplados por las tecnologías propias o proyectos locales.

Eje Estratégico Tecnologías Propias Proyectos LocalesTP PL

CAPITAL HUMANO



CAPITAL SOCIAL

Conozca más

www.institutovotorantim.org.br/es/

ProGrAMAS Y ProYECtoS

Voluntariado





PARTICIPANTES

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capitalsocial

dinamismoeconÓmico

capitalinstitucional

Capitalhumano

CAPITAL HUMANO

Objetivo

Mejorar la calidad de la educación mediante iniciativas complementarias a las desarrolladas por el poder público o que fortalezcan la capacidad del Estado de ejercer su responsabilidad en el área.

Consiste en dos líneas de actuación:

• educación complementaria a los saberes del aprendizaje formal;

• aumento de la escolaridad a través de actividades que contribuyan a la permanencia en la escuela – como acciones para evitar el agravamiento del desfase edad-año y actividades de refuerzo escolar, por ejemplo –, o que favorezcan la retomada de la trayectoria escolar, como los cursos preparatorios para el examen de ingreso a la universidad.

Elegibilidad y selección

• conexión del proyecto con su escenario de desarrollo a través del mapeo de puntos críticos, desafíos, potencialidades y estrategias de la Educación pública en la localidad;

• enfoque en la complementación del aprendizaje formal a través de un plan estructurado de desarrollo, sin que se superponga con la actuación del Estado;

• establecimiento de alianzas con la red de enseñanza local (siempre que la mejora del desempeño escolar integre el alcance del proyecto);

• capacidad de monitoreo, objetivo del desarrollo del proyecto y del alcance de los resultados esperados.

Resultados esperados

• integración local y participación de la comunidad, públicos estratégicos o socios;

• estímulo a la continuidad de la trayectoria educativa;

•mejora en las tasas de frecuencia, deserción y rendimiento escolar;

• impacto positivo en los indicadores de educación.

Roles y responsabilidades

• Instituto Votorantim: hace el análisis técnico y presupuestario, y apoya el monitoreo realizado por la Unidad local.

•Corporativo: evalúa si el proyecto está alineado con la estrategia general de inversión y lo envía para el análisis del Instituto.

•Unidad local: identifica los socios potenciales, analiza la documentación del ofertante, envía el proyecto para el análisis del Corporativo y, después de aprobado, es responsable por las relaciones diarias con la organización ejecutora y por el monitoreo de las actividades.

•Ofertante: ejecuta el proyecto y rinde cuentas de su desarrollo y resultados en informes periódicos.

EducaciónPL

Ofertantes

•persona jurídica u organización jurídicamente constituida, con finalidad educativa y sin registro de incumplimiento con el Gobierno Federal.





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dinamismoeconÓmico


Capitalhumano

Los frentes se celebran a partir de actividades divididas en ciclos y cuentan con el apoyo de los socios técnicos que califican y acompañan las acciones durante todo el año. Se recomienda que cada localidad permanezca en el programa al menos 4 años, para potenciar las mejoras en la calidad de la educación pública.

Objetivo

Contribuir a la mejora de la educación pública a través de la calificación de la oferta (secretarías municipales, directores y coordinadores escolares), y de la demanda (comunidad escolar y sociedad en general), trabajando en línea con las metas nacionales de educación y las políticas públicas existentes.

Comprende dos frentes de actuación:

•Movilización social: informa a la sociedad, promueve su participación en el tema y la estimula a participar como corresponsable en la creación de mejores condiciones para la enseñanza y el aprendizaje.

•Gestión pública e escolar: apoya las estructuras públicas directamente responsables por la definición y ejecución de las estrategias de educación, como los gestores públicos y de las escuelas, y apoya la calificación sobre los temas de planificación y gestión

Educación: “Parceria Votorantim pela Educação (PVE)” Alianza Votorantim por la Educación (traducción libre)

TP

Público objetivo

• secretarías municipales de educación directores y coordinadores de las escuelas públicas municipales;

• sociedad de forma amplia (alumnos, familias, educadores, iglesias, público interno de la empresa, organizaciones no gubernamentales y formadores de opinión).


• evolución del Índice de Desarrollo de la Educación Básica (IDEB);

• amplitud y efectividad de la movilización en los diversos sectores de la sociedad;

• inclusión del tema educación en las agendas de discusión y foros locales;

•políticas públicas educativas implementadas de forma calificada y efectiva, alineadas con las metas nacionales;

•mejora de los procesos de gestión de la secretaría de educación, directores y coordinadores escolares;

•gestión participativa en las escuelas.

Socios institucionalesParceiro técnico





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dinamismoeconÓmico


Capitalhumano

Reconocimientos recientes

•Reconocido como buena práctica por la iniciativa Benchmarking en Inversión Social Corporativa (BISC);

•Certificado como Tecnología Social por la Fundación Banco do Brasil;

• Finalista del Premio Objetivos del Milenio Brasil 2012, organizado por el Gobierno Federal, con el apoyo del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD);

•Vencedor del I Premio Latinoamericano de Desarrollo de Base – Transformadores, edición 2013, otorgado por la Fundación Interamericana y por RedEAmérica.

Esta solución se adhiere a la demanda local cuando:

• se identifican desafíos relevantes en el sector de educación pública, generalmente expresados por un IDEB por debajo de la meta del Ministerio de Educación o por puntos críticos específicos identificados objetivamente en la lectura del escenario;

•hay disposición y un escenario favorable para el acercamiento de la empresa al poder público local;

•hay interés en establecer diálogo y relaciones con la sociedad civil y públicos estratégicos.

Para otras demandas específicas en el área de Educación o para actuar de forma complementaria al PVE, el Instituto recomienda:

•proyectos locales de Educación que tengan como premisa la mejora de las condiciones de educación y aprendizaje, ejecutados por socios que tengan experiencia en el tema (ver página 31);


• Instituto Votorantim: articula las alianzas institucionales, define la planificación anual y monitorea las acciones, supervisa el desempeño del socio técnico, gestiona las estrategias de comunicación y la producción de contenido y, monitorea los procesos y resultados.

•Corporativo: sensibiliza a los líderes corporativos y local, monitorea riesgos y acompaña los resultados: Promedio de dedicación: 1h/mes.

•Unidad Local: moviliza a los sectores dentro y fuera de la empresa, evalúa riesgos, identifica y articula a los líderes locales para que actúen como multiplicadores del conocimiento generado, y monitorea regionalmente los procesos y resultados. Promedio de dedicación: gestor local – 12h/mes + participación en talleres de capacitación (32h/año) | dirección de la operación – 1h/mes

); Sugerencias

Educación: Alianza Votorantim por la Educación (PVE)TP





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dinamismoeconÓmico


Capitalhumano

Objetivo

Contribuir a la mejora de la calidad de vida de los niños y adolescentes y fortalecer las políticas y los programas del sistema de garantía de los derechos.

Las acciones se desarrollan en colaboración con los programas y proyectos de la red local o mediante el apoyo a los Fondos Municipales del Niño y del Adolescente (FUMCAD*).

Los proyectos personalizados para atender las demandas locales urgentes de violación tienen por objeto mejorar el servicio local y profundizar la concientización. Pueden incluir la realización de:

•diagnósticos (para identificar demandas y puntos críticos y dar más asertividad a la planificación),

•planes de acción y soporte al servicio de atención y expansión.

• acciones de fortalecimiento del sistema de garantía y red del servicio de atención local.

En las iniciativas desarrolladas en colaboración con los FUMCAD, son dos frentes de trabajo:

•diagnóstico(centradoenlascausas de violación y eficacia de las estrategias) y

Socio institucional

Público objetivo

•niños y adolescentes (menores de 18 años);

•gestores públicos, miembros del sistema de garantía de los derechos.


• identificación de los problemas causas de violación a enfrentar;

• fortalecimiento de las estructuras del servicio de atención y de la red de protección para los niños y adolescentes;

•mejora de la capacidad de gestión de los consejos y organizaciones en la ejecución de las acciones;

• capacidad de captación de recursos y el establecimiento de alianzas con otras instituciones;

•mejora de la calidad de vida del público objetivo.

Defensa de los derechos: VIA Apoyo al Estatuto del Niño y del Adolescente (ECA)

TP

•apoyoalosprojectosexistentesatravés de la asignación de recursos propios y/o incentivados. (Para más informaciones sobre recursos incentivados, vea la página 28).

El trabajo incluye la capacitación de los diversos actores del sistema de garantía de los derechos. Se desarrollan actividades presenciales o a distancia centradas en la planificación, identificación de demandas y riesgos, gestión administrativo-financiera, movilización y captación de recursos.

*Se trata de un mecanismo brasileño de financiación de proyectos que trabajan para asegurar la protección y defensa de los derechos de los niños y adolescentes.





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dinamismoeconÓmico


Capitalhumano


• la ciudad cuenta con una red de servicio de atención activa y motivada para participar en una de las modalidades del VIA;

• se identifican violaciones de los derechos de los niños y adolescentes, impactadas o no por la operación.


• Para la modalidad del servicio de atención a través del FUMCAD, es imprescindible que el Fondo esté legalmente autorizado para recibir recursos.


• Instituto Votorantim: identifica las demandas y oportunidades de fortalecimiento de la red de protección en atender las demandas locales y el apoyo a los FUMCAD, hace la gestión del socio técnico responsable por la elaboración de los diagnósticos, planes de acción y capacitaciones y monitorea los procesos y resultados. Cuando la iniciativa conlleva el traspaso de recursos incentivados, también analiza si la ciudad tiene condiciones legales para recibirlos.

•Corporativo: sensibiliza a los líderes corporativos y locales, monitorea los riesgos y acompaña los resultados. Promedio de dedicación: 1h/mes.

•Unidad local: participa en las reuniones de alineación y capacitación realizadas anualmente, mantiene el diálogo con los miembros del sistema de garantía de los derechos local, monitorea regionalmente procesos y resultados. Promedio de dedicación: gestor local – 2h/mes + participación en talleres anuales (16h/año) | gerente – 1h/mes.

); !Sugerencias AtenciónEl vIA tiene una gran relevancia en las ciudades donde hay proyectos de votorantim para nuevas operaciones o de expansión, porque colabora con las estrategias de reducción de los impactos potenciales en la dinámica de funcionamiento de las ciudades debido a las obras y gran flujo de gente, además de permitir el fortalecimiento de las relaciones entre la empresa y el poder público local.

Defensa de los derechos: VIA Apoyo al Estatuto del Niño y del Adolescente

TP





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dinamismoeconÓmico


Capitalhumano

Cultura

Objetivo

Democratizar los servicios culturales, para privilegiar a las poblaciones que normalmente tienen acceso limitado a bienes y servicios en general. El apoyo se puede hacer con recursos provenientes de leyes de incentivo a la cultura, pero también puede incluir inversión propia, y beneficia prioritariamente las regiones carentes de eventos o instalaciones culturales.

Abarca tres líneas de actuación:

•difusión cultural: amplía el acceso de la población a actividades y eventos culturales a través de programas gratuitos o a precios populares, privilegiando espacios públicos o equipos sociales.

• formación artística: cursos y talleres de carácter educativo o profesional en diversas áreas culturales.

• capacitación de mediadores culturales: capacita profesores y/o personas de la comunidad para trabajar en la sensibilización local y la participación. Funciona de forma complementaria a los otros frentes, potenciando los resultados de las acciones.

Ofertantes

•persona jurídica u organización jurídicamente constituida, con finalidad cultural, artística y educativa, y sin registro de incumplimiento con el Gobierno Federal;

•personas físicas responsables por proyectos aprobados en leyes de incentivo a la cultura.


•promoción de la democratización cultural;

•oferta de una programación cultural gratuita o a precio simbólico;

• valoración de la cultura local y regional;

•necesidad social de la región (déficit de programación o aparatos culturales);

• estrategias propuestas para la sensibilización del público y la integración local;

• accesibilidad para personas con discapacidad.


• acceso de la población desprovista o carente de servicios culturales a la actividad y a los equipos culturales;

•difusión de las temáticas relevantes en el contexto local, considerando la valoración de aspectos culturales y manifestaciones artísticas relevantes;

• articulación y movilización de la comunidad, públicos estratégicos o socios que agreguen valor a la propuesta presentada;

• fortalecimiento de los vínculos entre empresa y comunidad, para generar visibilidad y reputación.


• Instituto Votorantim: hace el análisis técnico, presupuestario y de documentación, realiza – en colaboración con las empresas – los repases a través de las leyes de incentivo y apoya el monitoreo.

•Corporativo: evalúa si el proyecto está alineado con la estrategia general de inversión y lo encamina para el análisis del Instituto.

•Unidad local: identifica los socios potenciales, analiza la documentación del ofertante, encamina el proyecto para el análisis y aprobación del Corporativo, y es responsable por las relaciones diarias con la persona/ organización ejecutora y por el monitoreo de las actividades.


PL





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Capitalhumano

Deporte

Objetivo

Apoyar el Deporte educativo en diversas modalidades para impulsar la formación integral del ciudadano con el desarrollo de habilidades cognitivas, el liderazgo, la autonomía y el trabajo en equipo. Las actividades para los niños y adolescentes también colaboran para apalancar el aprendizaje escolar. El apoyo consiste en recursos provenientes de leyes de incentivo al Deporte (ver página 28) o inversión propia.

Abarca tres líneas de actuación:

•núcleo de Deporte: promueve actividades físicas orientadas dentro de un plan de Deporte educativo.

• capacitación de agentes deportivos: forma personas de la comunidad y/o profesores para apoyar las actividades desarrolladas en los núcleos de Deporte.

• incremento de infraestructura: reforma o hace equipos de uso público con planificación detallada de las actividades y del público beneficiario. Funciona de forma complementaria a los otros dos frentes, potenciando los resultados de las acciones.


• articulación y movilización de la sociedad en las actividades ofrecidas;

• aumento de las tasas de frecuencia y disminución de la deserción escolar (en el caso de beneficiarios en edad escolar);

• evolución del rendimiento deportivo;

• desarrollo de habilidades cognitivas y sociales.


• Instituto Votorantim: hace el análisis técnico, presupuestario y de documentación, lleva a cabo – en colaboración con las empresas – los repases a través de las leyes de incentivo y apoya el monitoreo.

•Corporativo: evalúa si el proyecto está alineado con la estrategia general de la inversión y lo envía para el análisis del Instituto.

•Unidad local: identifica los socios potenciales, analiza La documentación del ofertante, envía el proyecto para el análisis y aprobación del Corporativo, y es responsable por las relaciones con la organización ejecutora y por el monitoreo de las actividades.


PL

Ofertantes

•persona jurídica u organización jurídicamente constituida, con finalidad deportiva y sin registro de incumplimiento con el Gobierno Federal.


• estar orientado al deporte educativo y promover la diversidad y la inclusión;

• trabajar en alianza con la escuela y/o el poder público para promover la mejor ocupación de espacios públicos existentes;

•prever la integración con la comunidad local y otros actores locales;

•presentar estrategias de continuidad en el uso del espacio propuesto.





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dinamismoeconÓmico


Capitalhumano

Trabajo

Objetivo

Promover la empleabilidad a través de la capacitación para el mercado laboral. Las iniciativas combinan contenidos técnicos y de formación ciudadana. También prevé la formación de redes de empleabilidad con empresas y organizaciones para asegurar la adecuación a las necesidades del mercado y apoyar la inserción de los formados en el mercado laboral.

Las acciones se desarrollan en dos líneas de actuación:

• calificación por la ley del Aprendizaje: capacitación de jóvenes a partir de 14 años como aprendices, desarrollada por organizaciones habilitadas.

• formación profesional: destinada de preferencia al público a partir de 18 años y centrada en la inserción formal en el mercado laboral, de acuerdo con las demandas locales, y puede ser dirigida a la demanda de la propia empresa o de otras de la región.

Ofertantes

• persona jurídica u organización jurídicamente constituida, destinada a la formación profesional y sin registro de incumplimiento con el Gobierno Federal.

Elegibilidad y selección:

• responder a demandas del sector productivo de la región donde tiene lugar;

• tener en sus estrategias la formación o integración con una red de empleabilidad;

• unir contenidos técnicos específicos y formación para la ciudadanía;

• propiciar la inserción calificada de los formados en el mercado laboral.


• inserción en el mercado laboral, en el área de capacitación, junto con atender las demandas locales;

• estímulo a la continuidad de la trayectoria educativa*;

• altas tasas de frecuencia y baja deserción en las actividades de formación;

•permanencia de los alumnos formados en el empleo.

*Los beneficiarios que se encuentran fuera de la escuela son estimulados a reanudar los estudios para completar, por lo menos, la enseñanza secundaria y, siempre que posible, universitaria.


• Instituto Votorantim: hace el análisis técnico y presupuestario y apoya el monitoreo por la Unidad local.

•Corporativo: evalúa si el proyecto está alineado con la estrategia general de inversión y lo envía para el análisis del Instituto.

•Unidad local: identifica a los socios potenciales, analiza la documentación del ofertante, envía el proyecto para el análisis y aprobación del Corporativo, y es responsable por las relaciones con la organización ejecutora y por el monitoreo de las actividades. También integra la red de empleabilidad del proyecto.


PL





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Capitalhumano

CapitalsoCial

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CapitalinstituCional


Objetivo

Promover la generación de trabajo e ingresos a partir del apoyo técnico y financiero a cooperativas y asociaciones centradas en la inclusión productiva. La metodología se divide en cuatro etapas:

• análisis de factibilidad del programa en el municipio.

•desarrollo de los planes de negocios y selección de los proyectos a ser apoyados: incluye el análisis del escenario y de las vocaciones locales, la identificación de los grupos productivos con potencial de generación de ingresos y el desarrollo colectivo de los planes de negocios.

• implantación de los planes de negocios: consultoría técnico administrativa y apoyo financiero para poner en práctica la planificación realizada en la etapa anterior.

•preparación para la autonomía: el último año del servicio de atención, después de terminado el período de apoyo financiero, los grupos siguen contando con el respaldo en gestión.

Parceiros institucionais

Aporte de 50% de los recursos;

Público objetivo

• cooperativas y asociaciones locales, constituidas jurídicamente, formadas por miembros de bajos ingresos de acuerdo con los criterios del Registro Único del Gobierno Federal (renta mensual individual de hasta medio salario mínimo o familiar, de hasta tres salarios mínimos), sin registro de incumplimiento con el Gobierno Federal.


Cada proyecto acompaña metas propias relacionadas con el plan de negocio desarrollado. El objetivo general es que las organizaciones actúen de forma autónoma y eficiente y, que sus miembros sean capaces de generar ingresos colectivamente. Para ello, se monitorean indicadores como:

• número y perfil de beneficiarios.

• renta generada e ingresos del negocio.

• año de logro del equilibrio financiero.

ReDesTP

El ciclo cuenta con una duración de cuatro a cinco años, durante los cuales los beneficiarios adquieren conocimiento y madurez para seguir actuando con autonomía después de su salida del proyecto.

Fondo Multilateral de Inversiones que integra el Banco Interamericano de Desarrollo (Fumin/BID): refuerzo metodológico.

Fundo Multilateral de InvestimentoMembro do Grupo BID





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Capitalhumano

CapitalsoCial

dinamismoeConÓmiCo



• Instituto Votorantim: articula las alianzas institucionales, hace la gestión del socio técnico responsable por el diseño de los planes de negocios y la ejecución tras la aprobación, realiza la evaluación técnica y selección de proyectos, monitorea procesos y resultados.

•Corporativo: sensibiliza a los líderes corporativos y local, monitorea riesgos y acompaña los resultados. Promedio de dedicación: 1h a 3h/mes.

•Unidad local: apoya la movilización inicial en el municipio, hace la recomendación local para la selección de los proyectos, monitorea la implantación de los proyectos y supervisa los resultados. Promedio de dedicación: gestor local – 8h/mes + participación en el taller anual (16h) | dirección de la operación – 1h/mes.

•Comité de la Alianza entre el Instituto Votorantim y el BNDES (formado por los accionistas de Votorantim, representantes del BNDES y un representante de cada empresa que participa en el programa): define las directrices generales, apoya la toma de decisiones y selecciona los proyectos que integrarán el programa teniendo en cuenta la recomendación local (grupos de participación, Unidad local y consultoría). Promedio de dedicación: 3 reuniones anuales (6h) + visita a los municipios participantes en el programa.

Conozca más

www.programaredes.org.br

Sugerencias);

Esta solución se adhiere a la demanda local cuando el municipio cuenta con cooperativas y asociaciones productivas formalizadas y el objetivo de la acción busca:

•promover la generación y el trabajo y los ingresos en las iniciativas colectivas;

• estructurar negocios inclusivos (en contraposición a modelos asistencialistas); o

• estimular fuentes alternativas de ingresos de grupos productivos estratégicos.

Para otras demandas específicas, el Instituto recomienda diferentes soluciones. Ejemplos:

• cuando el foco son emprendedores individuales: Fortalecimiento de emprendedores locales (ver página 44);

•para fortalecer la red de proveedores: Encadenamiento productivo (ver página 42).

ReDesTP

Reconhecimentos recentes:

•Reconhecido como prática de inovação em desenvolvimento local pela Fundação Getulio Vargas

•Venceu a edição 2014 do Prêmio Aberje na etapa Regional de São Paulo

•Vencedor do II Prêmio Latinoamericano de Desarrollo de Base – Transformadores, edição 2014, concedido pela Fundação Interamericana e pela RedEAmerica

•Ha sido considerado referencia en negocios inclusivos por la Iniciativa Incluir del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD).

http://www.programaredes.org.br





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Capitalhumano

CapitalsoCial

dinamismoeConÓmiCo


Objetivo

Mejorar la competitividad y la productividad de micro y pequeñas empresas para que atiendan las demandas de las unidades de Votorantim con productos y servicios locales. El trabajo sigue una metodología del Servicio Brasileño de Apoyo a la Micro y Pequeña Empresa (Sebrae) y se desarrolla de acuerdo con la necesidad de mejora de la cadena de valor de la unidad de negocios. Las acciones se estructuran en 5 ejes: Desarrollo de los pequeños negocios, Red de aprendizaje, Inteligencia competitiva, Políticas corporativas y Acceso a mercados.

La metodología cuenta con una duración de dos años e incluye:

•definición de micro y pequeñas empresas a beneficiar por el programa de acuerdo con la demanda de Votorantim local.

•diagnóstico empresarial, teniendo en cuenta el análisis del Sebrae y de Votorantim.

• consultorías individualizadas con relación a temas de gestión, tecnología y acceso a servicios financieros.

• ruedas de negocios para la divulgación y búsqueda de sinergias entre los micro y pequeños negocios y las empresas locales, incluyendo a Votorantim.

Encadenamiento productivo


La iniciativa busca aumentar al menos en un 20% el desempeño de los negocios, en los criterios de evaluación de Votorantim (que abarcan aspectos como seguridad, precio, plazo y calidad, además de las necesidades específicas de cada empresa), aumentar su grado de competitividad y reducir su dependencia. El desempeño de la iniciativa se acompaña en aspectos como:

• resultado financiero de la micro y pequeña empresa;

• índice de competitividad;

• índice de satisfacción;

•grado de dependencia: participación del mayor cliente en el total de la facturación;

• índice de aplicabilidad de los productos del Sebrae;

•desempeño con relación a los criterios de Votorantim.

TP

Socio institucional

Ejecución del programa y aporte financiero de hasta un 70% de los recursos.

Público objetivo

•microempresas y pequeñas empresas: proveedores actuales o potenciales de Votorantim.

•microempresas y pequeñas empresas: clientes actuales o potenciales de Votorantim.





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Capitalhumano

CapitalsoCial

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• Instituto Votorantim: hace la gestión de la alianza con el Sebrae y garantiza la atención de la demanda de Votorantim y los resultados acordados.

•Corporativo: sensibiliza a los líderes corporativos y locales, monitorea riesgos y acompaña los resultados. Promedio de dedicación: 1h/mes.

•Unidad local: moviliza a los proveedores y/o clientes de la base para participar en el programa, indica la demanda local por nuevos proveedores y/o clientes, realiza el análisis de desempeño de acuerdo con los criterios de Votorantim y supervisa la ejecución local. Promedio de dedicación: gestor local – 2h/mes + participación en el taller anual (8h) | dirección de la operación – 1h a cada tres meses.

• Sebrae: ejecuta el programa desde el diagnóstico hasta la implantación de los planes de mejora y acompaña los indicadores establecidos.

• Proveedores: participan en las capacitaciones y contribuyen financieramente de forma simbólica a las actividades.


• es necesario calificar los productos y servicios ofrecidos por las empresas locales;

• la Unidad local quiere ampliar su base de proveedores y clientes en los segmentos de micro y pequeñas empresas;

•hay una alineación previa entre la Unidad local y el área corporativa de Suministros para la acción en el municipio.

Otras soluciones más indicadas respecto a la prioridad es identificar y/o potenciar las vocaciones económicas locales, con el objetivo de generar trabajo e ingresos y la autonomía de las comunidades, que no necesariamente integran la cadena de valor de Votorantim, como por ejemplo:

•ReDes (ver página 40) con enfoque en grupos productivos;

• estímulo al espíritu emprendedor mediante el Fortalecimiento de emprendedores locales (ver página 44);

•desarrollo de proyectos de calificación e inserción en el mercado laboral (ver página 39).

Conozca más

Sugerencias);

www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/Programa-Nacional-de-Encadeamento-Produtivo

Encadenamiento productivoTP

http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/Programas/Programa-Nacional-de-Encadeamento-Produtivo







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Objetivo

Estimular el desarrollo de capacidades emprendedoras, especialmente en municipios carentes de este tipo de iniciativa y que presenten bajo dinamismo económico. El programa se desarrolla con el apoyo de un socio técnico especializado, que promueve talleres para la calificación de los planes de negocios de emprendedores individuales, con un ciclo de apoyo de uno a dos años. Los emprendedores seleccionados también reciben apoyo financiero (capital inicial) para la ejecución de las actividades.

Público objetivo

• emprendedores individuales o grupos no formalizados que deseen estructurar sus planes de negocios.


•desarrollo de planes de negocios;

• creación y fortalecimiento de los negocios;

•generación de ingresos por los negocios;

• formalización de micro emprendedores individuales.


• Instituto Votorantim: hace la gestión del socio técnico, responsable por las ruedas de diálogo, desarrollo y acompañamiento de los planes de negocios; evalúa técnicamente la viabilidad de las soluciones propuestas y supervisa los procesos y resultados.

•Corporativo: evalúa si la demanda por la iniciativa y sus resultados están alineados con la estrategia general de inversión de la unidad. Promedio de dedicación: 1h/mes.

•Unidad local: apoya la articulación con los actores locales, participa en las ruedas de presentación de los planes de negocios por los emprendedores y acompaña los resultados. Promedio de dedicación: gestor local – 2h/mes | dirección de la operación – 1h/mes.

Fortalecimiento de emprendedores locales


• el objetivo es promover la generación de trabajo e ingresos en iniciativas individuales;

• se identifica la necesidad de fortalecer el espíritu emprendedor y estimular fuentes alternativas de ingresos para los emprendedores locales.

Para otras demandas, como el fortalecimiento de la red de proveedores o el apoyo a grupos productivos ya constituidos, consulte otras soluciones del Dinamismo económico como:

•ReDes (ver página 40), destinado a cooperativas y asociaciones.

• Encadenamiento productivo (ver página 42), centrado en la cadena de suministro de Votorantim.

TP

Sugerencias);





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Objetivo

Fortalecer cooperativas y asociaciones locales, centradas en la generación de trabajo e ingresos, y estimular su independencia. Las actividades se desarrollan de acuerdo con el proyecto presentado por el ofertante y pueden abarcar tres tipos de acciones:

Ofertantes

• cooperativas y asociaciones locales, constituidas jurídicamente, formadas prioritariamente por miembros de bajos ingresos, de acuerdo con los criterios del Registro Único del Gobierno Federal (renta mensual individual de hasta medio salario mínimo o familiar de hasta tres salarios mínimos), sin registro de incumplimiento con el Gobierno Federal.


• aumento de los ingresos generados por el beneficiario;

• aumento de los ingresos o reducción de los gastos de la organización;

•organizaciones más autónomas y eficientes, capaces de generar ingresos colectivamente y mantener la continuidad del negocio.


• Instituto Votorantim: hace la evaluación técnica de la propuesta y recomendaciones. En la etapa de ejecución, se puede activar por la demanda para actividades de consultoría técnica.

Fomento a cadenas productivasPL

•Corporativo: evalúa si el proyecto está alineado con la estrategia general de inversión y lo envía para el análisis del Instituto. Monitorea riesgos y acompaña los resultados.

•Unidad local: acompaña el proyecto y asegura que se ejecute de conformidad con lo planificado.



• ser un grupo productivo con experiencia previa en el área temática del proyecto sometido;

• demostrar la factibilidad económica de la actividad propuesta;

• generar ingresos y beneficios sociales y económicos para los miembros de la cooperativa o asociación.

•planificación estratégica: estructuración de los planes financieros, de recursos humanos, operación y marketing.

•gestión: fortalecimiento de procesos administrativos y financieros para aumentar la eficiencia de la organización.

• asistencia técnica: mejora de la calidad de los productos, productividad de la organización o las estrategias de distribución y/o divulgación.





PARTICIPANTES

ETAPAS

ETAPA 1


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AGENDA SOCIAL

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ETAPA 4



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Capitalhumano

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capitalsocial

CAPITAL SOCIAL

Objetivo

Apoyar a las Unidades locales para hacer un análisis estratégico de sus relaciones con la comunidad, para que identifiquen las partes interesadas prioritarias y definan los planes de acción centrados en mejoras, oportunidades y gestión de riesgos en esas relaciones. Incluye tres posibilidades de acción:

•planificación de las relaciones: indicado para Unidades que necesiten apoyo en el análisis estratégico de sus relaciones, priorización de partes y diseño de planes de acción.

• resolución de puntos críticos: indicado para Unidades que tienen claro los temas críticos y/u oportunidades relacionados con las partes interesadas que pretenden enfocar.

•diálogo: indicado para Unidades que pretendan establecer un canal directo de diálogo con partes interesadas, para obtener apoyo en la preparación de líderes y en la mediación de las reuniones.

Las actividades necesitan la participación de la dirección de la Unidad y un grupo multidisciplinario de empleados y cuentan con el apoyo de socios técnicos que califican y acompañan las acciones durante todo el año.

Participación con partes interesadas (“Engaja!”)TP


• claridad de la Unidad con respecto a sus partes interesadas;

•mejora en el relaciones con sus partes interesadas;

• cumplimiento de los objetivos e indicadores definidos en los planes de acción;

•priorización de la agenda de los líderes locales para temas relevantes;

• visión operativa y estratégica de la Unidad local más cercana.

Público objetivo

• empleados y líderes de las Unidades de Votorantim;

•partes interesadas priorizadas para participar en el trabajo.

Esta solución se adhiere a la demanda cuando la Unidad local:

•busca iniciar el trabajo de participación, pero no ha mapeado las partes interesadas y/o las prioridades de acción;

• identifica un punto crítico relacionado con las partes interesadas y necesita una solución rápida y guiada;

•necesita establecer canales de diálogo directo con una o más partes interesadas.

La solución no se aplica a puntos críticos de carácter meramente técnico que no tengan impacto significativo en públicos estratégicos.

Cuando el propósito de la Unidad es estimular la autonomía local y promover la participación de los diversos sectores de la sociedad, la solución indicada son los Grupos de participación comunitaria (ver página 47).


• Instituto Votorantim: hace la gestión de las acciones, supervisa el desempeño del socio técnico y monitorea procesos y resultados.

•Corporativo: sensibiliza a los líderes corporativos y local, monitorea riesgos y acompaña los resultados. Promedio de dedicación: 1h/mes.

•Unidad local: indica las prioridades y participa en momentos de validación, acompaña los resultados logrados por el grupo participante, monitorea riesgos y oportunidades. Promedio de dedicación: gestor local – 2h/mes | dirección de la operación – 1h/mes.

•Grupo participante: participa activamente en las rutinas de gestión y lleva a cabo el plan. Promedio de dedicación: cada miembro – 4h/mes.

Sugerencias);





PARTICIPANTES

ETAPAS

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Capitalhumano

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capitalsocial

Objetivo

Fortalecer el capital social de las comunidades a través de la formación de grupos formados por los tres sectores de la sociedad (el Estado, el Mercado, y la Sociedad Civil) para planificar y llevar a cabo acciones en pro del desarrollo local. El trabajo consiste en tres etapas fundamentales:

• formación del grupo: construcción de la identidad, estipular los propósitos, definir el modo de operación.

• fortalecimiento institucional: planificación de las acciones, participación en actividades de capacitación, ejecución de la planificación.

•preparación para la autonomía: capacitación de líderes para la continuidad del trabajo e identificación de otras oportunidades de desarrollo para el municipio.

Los frentes se realizan con el apoyo de socios técnicos que califican y acompañan las acciones planificadas. También se llevan a cabo actividades motivacionales y/o de capacitación del grupo, según la necesidad identificada.

Público objetivo

• representantes de todos los sectores de la sociedad (poder público, empresas y sociedad civil organizada).


• creación de grupos autónomos;

•movilización de diferentes sectores de la sociedad para resolver los problemas;

• implementación de acciones de acuerdo con las prioridades definidas por el grupo;

• concientización de la comunidad para reconocer que la Unidad local es parte de la solución y no la principal responsable por los resultados esperados.


• Instituto Votorantim: apoya la definición metodológica sobre contenidos y enfoque con el grupo, supervisa el desempeño del socio técnico en la conducción de las actividades y monitorea procesos y resultados.

•Corporativo: sensibiliza a los líderes corporativos y local, monitorea riesgos y acompaña los resultados. Promedio de dedicación: 1h/mes.

•Unidad local: integra el Grupo y participa en sus actividades como miembro activo. La dirección de la unidad acompaña los resultados logrados por el grupo y monitorea riesgos y oportunidades. Promedio de dedicación: gestor local – 2h/mes | dirección de la operación – 1h/mes.

Grupos de participación comunitariaTP

Sugerencias);


• se necesita fomentar en el municipio una cultura de protagonismo y control social;

•hay intención de darle poder a otros actores de la localidad sobre su papel y promover la participación de los diversos sectores de la sociedad;

• el objetivo es calificar la demanda social con relación a la operación, para promover un debate sobre roles y responsabilidades de cada actor.

Cuando la demanda es establecer un plan estratégico de relaciones, diálogo con grupos específicos y/o resolución de temas críticos, se recomienda actuar con el programa Participación de Partes Interesadas, siendo la implementación del Grupo de Participación Comunitaria una estrategia complementaria de las acciones de relaciones (ver página 46).





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Capitalhumano

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capitalsocial

Objetivo

Fortalecer las iniciativas de voluntariado en las organizaciones sin fines de lucro y escuelas públicas del área de influencia de las empresas, estrechar las relaciones con la red de servicio local y fortalecer el compromiso de los empleados con la estrategia de la actuación social de Votorantim.

El Instituto apoya la creación y ejecución de programas y acciones de voluntariado, que se pueden establecer de forma unificada para toda la empresa o personalizarse para las unidades locales.

El formato de los programas de voluntariado empresarial, con el apoyo del Instituto, consiste en las siguientes premisas:

•Definición de la contrapartida de la empresa que, por ejemplo, puede ser en forma de alimentación y logística de los voluntarios o tiempo de dedicación durante la jornada laboral;

•Definición de un presupuesto compatible con la ejecución de las actividades previstas;

•Definición del área responsable del programa, validada por el liderazgo y debidamente formalizada;

•Recopilación y sistematización de las informaciones que permitan el seguimiento de los resultados tangibles e intangibles;

•Articulación entre las diversas áreas internas de la empresa para asegurar el respaldo legal, contable y operativo a las acciones de voluntariado empresarial;

• Promover acciones de reconocimiento y valoración del trabajo realizado y la comunicación de los resultados para motivar la continuidad de las iniciativas y fomentar nuevas adhesiones;

•Construcción del modelo operativo del programa teniendo en cuenta los siguientes temas:

Objetivo estratégico del programa

Horario de realización del trabajo voluntario

Carácter de la actividad

Selección de la causa

Iniciativas individuales o colectivas

Frecuencia de realización

Captación de voluntarios

Capacitación de voluntarios

Público participante

VoluntariadoPL

Ofertantes/ Elegibilidad y selección

Las organizaciones que pueden beneficiarse son:

•organizaciones sin fines de lucro legalmente constituidas y sin ningún incumplimiento con el Gobierno;

• escuelas públicas.


• fortalecimiento de la red de servicio local;

• compromiso de los empleados y mejora del clima interno.

• resultados específicos definidos previamente para las actividades, en línea con los objetivos estratégicos del programa de voluntariado de cada empresa.


• Instituto Votorantim: movilizar y dar apoyo técnico a la creación, desarrollo y ejecución de programas de voluntariado, presentando las diversas formas de planificar y poner en práctica estas iniciativas.

•Corporativo: establece los objetivos estratégicos y el modelo de operación, la posible personalización local, el tipo de presupuesto a adoptar y la forma de gestión del programa y/o de las acciones.

•Unidad local: ejecuta el programa y/o las acciones, moviliza a los empleados y monitorea los resultados.

Sugerencias);

• La Caracterización de las localidades y la Agenda Social de la unidad (etapas 2 y 3) son importantes fuentes de informaciones para la planificación del programa de voluntariado.

•Alinear las actividades voluntarias a la Inversión Social Externa (ISE) potencia los resultados.

Desafío VoluntarioAnualmente, el Instituto Votorantim lleva a cabo junto con las empresas, una sana competencia entre los empleados de todos los negocios del Grupo. Utilizando la metodología “gamification”, se orienta a los participantes en una plataforma online, a cumplir etapas y actividades, como la reforma y mejora de las instalaciones sociales, iniciativas culturales y educativas y donaciones a organizaciones locales. El proceso dura aproximadamente dos meses y los participantes pueden incluir a amigos y familiares. Las actividades se desarrollan en organizaciones sociales y escuelas indicadas por los propios voluntarios.

• El desafío Voluntario, que el Instituto lleva a cabo anualmente con las empresas, es una buena oportunidad para sensibilizar a los empleados con el tema del voluntariado. La iniciativa es una especie de juego corporativo que moviliza a profesionales, amigos y familiares para realizar acciones de reforma y mejora de las instalaciones sociales, actividades culturales y educativas y donaciones para las organizaciones locales y escuelas públicas.

La Guía de Voluntariado Empresarial, elaborada con el apoyo de todas las empresas del Grupo, ofrece orientaciones, referencias y los posibles modelos para que cada empresa construya su programa de voluntariado.





PARTICIPANTES

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Capitalhumano

CapitalsoCial

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Objetivo

Fortalecer el poder público local, reconociéndolo como principal agente de desarrollo local. Comprende dos frentes de actuación independientes, pero que también se pueden dar de forma concomitante:

•Modernización de la Gestión: prevé la mejora de la relación ingresos/gastos, la captación de recursos para inversiones y la mejora de procesos y sistemas de gestión, además de actuar en la capacitación de servidores.

•Ordenamiento Territorial: apoya a los municipios en el desarrollo de planes sectoriales (Plan Director, Plan de Saneamiento, Habitación o Movilidad), en la preparación de proyectos ejecutivos y en la captación de recursos para hacer las inversiones.

• Planes Estratégicos Municipales: fomentan la participación social de actores estratégicos locales y la construcción, con el poder público, de planes de acción de largo plazo, abordando temas delicados para la municipalidad. Estimula la aplicación de recursos físicos, técnicos, humanos, naturales y financieros para viabilizar un modelo de sociedad que sea el resultado del consenso local y tenga la capacidad de identificar y gestionar oportunidades y desafíos.

El trabajo cuenta con el apoyo técnico de socios especializados, que actúan a cargo de la gestión del Instituto Votorantim. La entrada del municipio en el programa siempre está precedida de una etapa de análisis sobre los indicadores y condiciones institucionales, además de un acuerdo con la Alcaldía.

Apoyo a la Gestión Pública

Público objetivo

•municipios donde hay operaciones o proyectos (futuras operaciones) de Votorantim;

• alcaldes, secretarios y empleados municipales.


• reducción del déficit de legislación (planes) en el área de ordenamiento territorial;

•desarrollo de proyectos para modernización de la gestión;

•mejora de la relación ingresos/gastos;

•desarrollo de proyectos ejecutivos;

• captación de recursos.

TP

Sugerencias);

Esta solução é aderente à demanda local quando:

• el propósito es calificar el diálogo y las relaciones entre la unidad local y la Alcaldía a partir de una agenda común;

• la ciudad tiene necesidad de mejorar los servicios públicos prestados a la población, elaborar o revisar los planes sectoriales municipales y acceder a los recursos externos;

• se identifican brechas en la gestión o infraestructura local, que impactan la operación y que se pueden resolver a partir de planes y actividades con el poder local;

• la ciudad tiene estabilidad política.

Se proponen soluciones estructurales para los problemas locales y se califica el diálogo entre la unidad local, la comunidad y la administración pública local. Los proyectos involucran a otros actores relevantes – Legislativo, Ministerio Público, consejos y asociaciones - para la absorción de la metodología, la transparencia y la participación.

Para demandas específicas para reforzar el papel del poder público en el área de educación, la indicación es la Alianza Votorantim por la Educación (ver página 32).

En el eje Dinamismo Económico (páginas 40 a 45) hay opciones de soluciones destinadas al fortalecimiento de la economía local.


• Instituto Votorantim: realiza la gestión de las acciones, supervisa el desempeño de los socios técnicos y monitorea procesos y resultados.

•Corporativo: sensibiliza a los líderes corporativos y local y monitorea riesgos y acompaña los resultados. Promedio de dedicación: 1h a 3h/mes.

•Comité de la Alianza entre el Instituto Votorantim y el BNDES (formado por accionistas de Votorantim, representantes del BNDES y un representante de cada empresa que participa en el programa): define las directrices generales y apoya la toma de decisiones. Promedio de dedicación: 3 reuniones anuales (6h) + visita a los municipios participantes en el programa.

•Unidad local: la dirección participa en los momentos clave del Programa y hace la articulación de carácter institucional (acuerdo con la Alcaldía, participación en audiencias públicas, inicio y fin de etapas, entre otras actividades). El facilitador local realiza la interacción entre la consultoría técnica, la dirección de la Unidad y la Alcaldía. Promedio de dedicación: gestor local – 8h/mes + participación en la oficina anual (16h) | dirección de la operación – 2h/mes.

Socios institucionales

Aporte del 50% de los recursos





PARTICIPANTES

ETAPAS

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Capitalhumano

CapitalsoCial

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Objetivo

Promover el fortalecimiento institucional de organizaciones sociales locales a través de capacitaciones y el acompañamiento personalizado en gestión, planificación, comunicación y captación de recursos. El ciclo de calificación cuenta con una duración de un año y medio y ofrece dos posibilidades:

• con recurso semilla: indicada para organizaciones más frágiles institucionalmente que aún no se han asociado a la Unidad local. La organización participa en capacitaciones y cuenta con un acompañamiento presencial y remoto para el desarrollo de un proyecto financiado mediante recurso semilla.

• sin recurso semilla: indicada para organizaciones que ya se han asociado a la Unidad y están recibiendo inversión para llevar a cabo un proyecto local. La organización participará en capacitaciones y tendrá acompañamiento presencial y remoto, pero no recibirá aporte adicional de recurso semilla.

La metodología utilizada en el programa prevé visitas técnicas, capacitaciones y acompañamiento del diseño o aplicación de los proyectos.

Público objetivo

•Organizaciones sociales locales formalmente constituidas


• fortalecimiento institucional de las organizaciones;

• realización de los proyectos piloto y /o mejor ejecución del proyecto en marcha;

• ampliación del abanico de socios locales para la Unidad;

•mejor aplicación de la inversión social;

•mejora en los procesos de gestión, planificación, comunicación y captación de las organizaciones participantes.


• Instituto Votorantim: hace la gestión de las acciones, supervisa el desempeño de los socios técnicos y monitorea los procesos y resultados.

•Corporativo: define con la Unidad local las organizaciones prioritarias para participar en el programa, de acuerdo con las demandas de la planificación estratégica de la actuación social de cada localidad, y acompaña los resultados. Promedio de dedicación: 1h/mes.

•Unidad local: identifica organizaciones de acuerdo con las demandas y prioridades locales, acompaña las organizaciones integrantes del programa y participa en las capacitaciones. Promedio de dedicación: gestor local – 2h/mes + participación en la oficina anual (16h).

Calificación de organizaciones


• el municipio cuenta con organizaciones formalmente constituidas y cumplidoras;

• la Unidad local pretende ampliar su abanico de socios;

• se identifica la necesidad de calificar la ejecución de la inversión social.

Para los casos en que el centro de la acción y el espíritu emprendedor individual o la calificación para la generación de trabajo son los ingresos, se indican las soluciones en el eje Dinamismo Económico (ver página 39).

TP

Sugerencias);





PARTICIPANTES

ETAPAS

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AGENDA SOCIAL

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ETAPA 5


Esta etapa empieza con la ejecución del Plan de inversiones, después de contratados e iniciados los programas y proyectos que apoyarán la estrategia social en el año. Además de verificar si cada iniciativa se está desarrollando de acuerdo con el concepto original que orientó su inclusión en el plan de inversiones y, de colaborar para resguardar la inversión de la empresa, la gestión del portafolio permite la identificación previa de los riesgos y desviaciones; la definición de las acciones de ajuste; el fortalecimiento de la percepción del resultado; el mapeo de las oportunidades sociales en la localidad y el retorno de inversión.

Entre los principales obstáculos que pueden afectar cumplir los objetivos de un proyecto están los problemas de comunicación, los atrasos, el incumplimiento del presupuesto o la no realización de acciones correctivas acordadas, entre otros.

Para evitar estos problemas es fundamental monitorear y controlar los aspectos relacionados con:

•marcos y metas;• cronograma;• riesgos;•presupuesto;• avances hacia los objetivos;• indicadores de desempeño;•participantes/interacciones.

ProcesoEl monitoreo se puede llevar a cabo de diversas formas y, siempre deben tener en cuenta los resultados esperados/planificados para determinada acción y los efectivamente logrados.

Para facilitar la incorporación de la gestión social a las rutinas de gestión operacional en las unidades, el Instituto pone a disposición una serie de herramientas que permiten una visión general de la marcha de los proyectos y la preparación de informes estandarizados, que facilitan el acompañamiento.

En el GPSV hay un ambiente específico de Gestión de localidades, en el que es posible obtener informes con las principales informaciones para la gestión de los proyectos e iniciativas. Estos informes se generan a partir de los datos introducidos por los ofertantes, en frecuencia a establecer por el gestor local. Al ingresar las informaciones del proyecto en los campos Formulario de Ejecución y Formulario de Gestión - disponibles en el propio ambiente de la Gestión de Localidades – se generan los informes que servirán de consulta y apoyo para la dirección de la operación para que se incluya la actuación social a su rutina.

Informações necessárias

• Planificación social;• Plan de inversiones;•Contrato (para proyectos

contratados regionalmente);•Datos de gestión – metas,

puntos de atención, marcos, indicadores, cronograma de desembolso y cronograma de ejecución –, a completar directamente en el GPSV.


Para apoyar la Gestión de portafolio se recomienda el uso de la herramienta One page, que permite en una página, la rápida visualización y verificación del cumplimiento de los acuerdos realizados con los proyectos/iniciativas y el acompañamiento de las actividades y de los indicadores, en comparación con la planificación.

Mientras las one pages traen los datos de gestión de cada proyecto o iniciativa de forma individual, el Informe Consolidado es un cuadro general con el status de todas las iniciativas en vigor en la localidad.

Las herramientas expanden a la actuación social la misma lógica de monitoreo de resultados que el liderazgo ya aplica a diario, al desempeño operacional. La sugerencia es aprovechar las reuniones de equipo y de reporte de resultados para presentar los indicadores y suscitar los debates y la alineación entre los equipos.

Las informaciones mapeadas también favorecen una mirada más atenta a la evolución de las acciones programadas, lo que permite la aplicación de las acciones correctivas, cuando es necesario.

El análisis periódico permite la identificación de los cuellos de botella y los puntos de mejora en el desarrollo de los proyectos, que posibilita el diseño de las acciones correctivas y preventivas para lograr los objetivos generales.

EtAPA 6: GEStIón dE PortAfoLIo

Objetivo

Acompañar el desarrollo y los resultados de las iniciativas, identificar riesgos y oportunidades de visibilidad y las relaciones para el negocio y definir las acciones correctivas que sean necesarias.





PARTICIPANTES

ETAPAS

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flujo y responsabilidades

Flujo para la generación de las One Pages e Informe Consolidado

PROYECTOSEN EL GPSV

PROYECTOSFUERA DEL GPSV

REUNIÓN

BASELINEFORMULARIO

EJECUCIÓNFORMULARIO

GESTIÓN

ACCIONES CORRECTIVASTODOS LOS PROYECTOS

Ofertante

Automático

Automático

• Proceso gestionado por localidad (independiente)• Frecuencia y foro a definir por el gerente de la localidad• Proceso programado por el gestor local: el sistema genera la tarea para los ofertantes• Todos los informes están disponibles para consulta

Ejecución de marcosEjecución financieraPuntos de Atención

Plan de AcciónPróximos PasosRealizaciones

OFERTANTE

DesembolsoActividades del Gestor

Puntos de AtenciónPlan de AcciónPróximos PasosRealizaciones

GESTOR LOCAL

ONE PAGEE INFORME

CONSOLIDADO

La One page y el Informe consolidado se pueden utilizar en las reuniones gerenciales, de rutina y de compañamiento de los resultados operativos.

Sugerencias);


• aplicar la herramienta One Page al mayor porcentaje posible de programas/proyectos implantados;

• asegurar la ejecución de los planes de acción correctivos.

Atención!

Participantes•gestor local, ofertante (en el

caso de apoyo a proyectos locales) y gestor corporativo.


• Formulario de Ejecución (campo disponible en el ambiente Gestión de localidades en el GPSV).

• Formulario de Gestión (campo disponible en el ambiente Gestión de localidades en el GPSV).

•One page e Informe Consolidado: (se generan automáticamente a partir del ingreso de las informaciones de gestión en el ambiente Gestión de localidades en el GPSV. Las herramientas también están disponibles en modo off line, para completarlas a mano. Acceda el archivo).

• Informes de Monitoreo y de Visita (disponibles en el GPSV).

Conozca más sobre cada herramienta, visite la página 53.

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/one_page_e_relatorio_consolidado.xlsx





PARTICIPANTES

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One PageInformeConsolidado

El Informe consolidado reúne las informaciones clave de todos los proyectos en marcha en la localidad, y proporciona una visión más amplia y consolidada de la actuación social en la Unidad. La herramienta lanza luz sobre las informaciones primordiales para el monitoreo, lo que permite la gestión de los proyectos sociales y facilita la toma de decisiones.

Informe de Monitoreo

Elaborado a partir de informaciones completadas por el ofertante en el GPSV, ofrece un panorama general del desempeño logrado por el proyecto. Su formato varía de acuerdo con el eje de actuación del proyecto y permite la visión de una serie de aspectos cualitativos y cuantitativos sobre la realización del proyecto durante el ciclo, en la visión del ejecutor. Entre ellos:

• número y perfil de los beneficiarios;• frecuencia y evasión;• ejecución de las

actividades previstas;• participación de la comunidad;• articulación con la sociedad

y el gobierno;• socios del proyecto;• impacto en el desarrollo local.

Una vez rellenado, el informe debe ser validado por el gestor local y el gestor corporativo.

La recomendación del Instituto es que el Informe se genere, por lo menos, al final de la realización de cada proyecto, para permitir el análisis de los resultados, pero la dirección de la operación puede optar por hacer análisis intermedios durante la ejecución. Basta acordar previamente la frecuencia para completarlo con el ofertante y el gestor local.

Mientras que el Informe de monitoreo es la visión del ofertante sobre sus actividades, el Informe de visita revela la óptica del gestor local sobre la ejecución y los resultados del proyecto en ese ciclo. También se rellena y se almacena en área específica del GPSV, después del Informe de monitoreo, a partir de las visitas del Gestor local al proyecto. Tiene por finalidad verificar las informaciones que el ofertante rellenó y asegurar el acompañamiento activo del gestor local.

Los aspectos contemplados prácticamente son los mismos que los del Informe de monitoreo, con otra evaluación de la posibilidad de continuidad del apoyo de Votorantim.

Al igual que con el Informe de monitoreo, le corresponde a la dirección de la operación definir la frecuencia de elaboración para el Informe de visita. La recomendación del Instituto es que, por lo menos haya un informe por proyecto, elaborado al final de la ejecución de las acciones.

Informe de Visita

El One page es un informe analítico condensado en una página, que resume el proyecto y su status de realización. Se lo puede consultar on-line en la pestaña Gestión de localidades del sistema GPSV y también generar automáticamente, en frecuencia definida por el gestor local y acordada con el ofertante del proyecto, que rellena las informaciones y asegura su actualización.

El informe se alimenta por el registro del proyecto y la inclusión de los datos sobre su marcha, completados por el ofertante y el gestor local, en frecuencia previamente definida entre ambos y alineada con el gerente de la Unidad.

Los campos priorizados en el One page funcionan como una importante fuente de información para la gestión. Sin embargo, cabe destacar que el formulario en sí no ofrece una acción, solo muestra el escenario del proyecto. El monitoreo debe servir de insumo para la toma de decisiones sobre la mejor dirección a seguir en cada situación identificada.

El gestor local es el responsable por definir y marcar en el sistema la frecuencia de la generación de los One pages, de acuerdo con las características y demandas de cada proyecto.

imágenes ilustrativas





INFORMACIONES CORPORATIVAS Y CRÉDITOSanexosCOMUNICACIÓN

Se debe pensar estratégicamente, con un enfoque en el posicionamiento de la empresa, en la visibilidad de las inversiones y resultados y la aproximación de nuevos socios.

Con algunos cuidados, es posible hacer el trabajo de comunicación más efectivo. Uno es la planificación. Es necesario tener una visión integrada de los objetivos pretendidos, los públicos que se pretende alcanzar y los temas prioritarios. Estas definiciones permiten escoger mejor los canales y herramientas y establecer planes concretos de divulgación.

Otros puntos de atención son la alineación estratégica y la conectividad de las informaciones: incluso en la comunicación de una iniciativa específica, es útil pensar de qué forma se conecta a la estrategia de la actuación social y al posicionamiento de la empresa y cómo contribuye a la mejora del entorno de negocios y al desarrollo socioeconómico de la región.

La actuación social es una faceta importante del trabajo de las empresas de Votorantim. Está alineada con las estrategias y visión de futuro de los negocios y contribuye al fortalecimiento del entorno de actuación. Además de servir de rendición de cuentas a las distintas partes interesadas de la empresa, la comunicación adecuada de esta actuación tiene impactos positivos en la reputación institucional y en la gestión de las relaciones con los empleados, clientes, proveedores, socios, agentes de fomento, entidades gubernamentales y las comunidades.

COMUNICACIÓN





INFORMACIONES CORPORATIVAS Y CRÉDITOSanexosCOMUNICACIÓN

Divulgaciónde socios

Comunicacióninterna

Los socios son fundamentales para la concretización de las iniciativas y su participación debe ser reconocida y valorada en la comunicación. Es importante que se los cite en las descripciones o presentaciones de los programas, y que sus logotipos se incluyan en las piezas de divulgación de acuerdo con el papel que desempeñan.

Al citar los programas ReDes y Apoyo a la Administración Pública, por ejemplo, una descripción adecuada debería incluir la información de que es una iniciativa del Instituto Votorantim en alianza con el Banco Nacional de Desarrollo Económico y Social (BNDES), que cuenta con el apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y se lleva a cabo por las empresas Votorantim. (Para conocer la lista completa, consulte Programas y proyectos, a partir de la página 30).

Los empleados deben ser un público prioritario en la comunicación de la actuación social. Además de calificar el diálogo, las acciones de divulgación de las estrategias, iniciativas y resultados tienen el potencial de reforzar la participación interna y el sentido de pertenecer, lo que contribuye al clima organizacional.

Con un enfoque en la movilización, una estrategia de comunicación consistente puede, incluso, apalancar la participación de los profesionales para viabilizar o ampliar las iniciativas.

• Los logotipos oficiales del Instituto Votorantim y sus programas están disponibles en la intranet y se deben utilizar de acuerdo con el Manual de Aplicación. En caso de dudas o de alguna necesidad específica, por favor, póngase en contacto con el área de comunicación del Instituto Votorantim.

•Validación de letreros, banners, carteles, etc.: Las piezas de divulgación de las iniciativas de la actuación social – como carteles, letreros, banners – producidos en las localidades se deben validar previamente con las áreas de comunicación de la empresa y del Instituto Votorantim.

• El contacto periódico con las áreas de comunicación de las empresas y del Instituto ayuda en el mapeo de las oportunidades de divulgación interna y externa y colabora con la dirección estratégica de las acciones.

• Para informaciones actualizadas sobre la actuación social de Votorantim, consulte los diversos canales de comunicación del Instituto Votorantim (ver página 57). Si desea enviar sugerencias de contenidos a publicar, mande un correo electrónico a [email protected].

Sugerencias);

mailto:contato%40institutovotorantim.org.br?subject=






INFORMACIONES CORPORATIVAS Y CRÉDITOSanexos

Anexos

Etapa 1: Priorización de Localidades

• cuestionario on-line (disponible en https://pt.surveymonkey.com/s/priorizacaoiv)


Etapa 2: Caracterización de las Localidades

• lista con referencias de datos, informaciones y fuentes de consulta

•guía de construcción de la caracterización

Etapa 3: Agenda Social

• tabla de análisis de desafíos y oportunidades

•matriz de la Agenda Social

Etapa 4: Planificación social

• tablas de construcción de la planificación social

Etapa 5: Plan de Inversiones

• tabla para construcción del plan de inversiones

• tabla de Articulaciones Locales

Etapa 6: Gestión de portafolio

• formulario de Ejecución (campo disponible en el ambiente Gestión de localidades en el GPSV)

• formulario de Gestión (campo disponible en el ambiente Gestión de localidades en el GPSV)

•one page e Informe Consolidado (se generarán automáticamente a partir del ingreso de las informaciones de gestión en el ambiente Gestión de localidades en el GPSV)

• informes de Monitoreo y de Visita (disponibles en el GPSV)


https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/1.caracterizacion_listareferencias.xlsx

https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/2.caracterizacion_guion.doc





https://votorantimindustrial.sharepoint.com/sites/intranetvsa/Lists/CSComponentsPolicies/5.articulaciones+alianzas.xlsx

http://gpsv.institutovotorantim.org.br/




Instituto VotorantimRua Jerônimo da Veiga, 164 6º andar 04536-900 – São Paulo – SPwww.institutovotorantim.org.br/es/

Equipo

Gerencia General de Planificación yDesarrollo de la Actuación SocialRafael Gioielli

Relaciones CorporativoAdemar AssisChristiane CamargoJussara Barbosa Marcela LairesPaula EbelingSueme Matuzawa

Gestión de ProgramasAna Paula BonimaniCarolina Alves de JonghFelipe CastroFernanda Serem PereiraFilippe BarrosGustavo AlvesLarissa CruvinelLuis CamposRaquel Leite Renata BugniMichelle OliveiraTatiana Capitanio

Consejo deliberativo

PresidenteJosé Ermírio de Moraes Neto

VicepresidenteAna Helena de Moraes Vicintin

Junta Directiva Cloves Otávio Nunes de Carvalho

PMO Ana Carolina CarvalhoAndré Rodrigues de LaraEdson Souza Junior

ComunicaciónFlavia BacarMelanie LayetWilian Lourenço

Administrativo financieroAntonio Neres CardozoLucinalva SantosMariana Liberato Thais Chaves

Articulación y AlianzasLigia Saad




PLANIFICACIÓN DE LA ACTUACIÓN SOCIAL ANExOS


ColaboraciónParticipantes en el Tallerde Planificación 2015Alan Ferreira da CostaAline Serafini dos Santos Ana Angelica Lopes Vasconcelos Beatriz Minelli Martins Bianca Richter GuedesBruna da Silva LimaCarina Moutinho de MirandaCarolina SimonettiCecilia PapaveroChristiane CamargoDaniel GomesDaniela Silva LopesDaniele de Oliveira PedrosaElaine Yumi NotoyaEunice Elisete GugelminFernanda RamosFlavio Guilherme Dos Santos Henrique de Proenca Barbosa Juan Carlos Borras CarrascoMarcelo Augusto Nahime JrMaria Rosana AragãoNuno de Castro Pereira AmaroPatricia de Seixas DiasPriscilla Alvarenga RibeiroRoberaldo Silva Galiza Rubens HabitzreuterSabrina da Costa EspinolaSilvia Helena Horta BorimThaline Meri de Souza Oliveira

Redacción y ediciónFabiana ToyamaJudith MotaPriscila Fernandes

Proyecto gráfico y diagramaciónZapall Comunicação

FotografíaArchivo Instituto Votorantim

Revisión ortográficaSylvia Gomez

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Estrategia de Actuación Social Guía de Planificación · con un portafolio diversificado con operaciones en sectores estratégicos de la economía – cemento, metales y minería,