Estrategia de las 5S.pdf

Diseo y diagramacin:Allan Daniel Rugama Aguilera

Estrategia de las

Gestin para la mejora continua

CONSEJO HONDUREO DE CIENCIA, TECNOLOGA E INNOVACIN CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIN INTERNACIONAL DEL JAPN

mejora de la calidad y la productividadBase del enfoque japons para la

Manual

3Diseo y diagramacin:Allan Daniel Rugama Aguilera

Estrategia de las

Gestin para la mejora continua

CONSEJO HONDUREO DE CIENCIA, TECNOLOGA E INNOVACIN CON EL APOYO DE LA AGENCIA DE COOPERACIN INTERNACIONAL DEL JAPN

mejora de la calidad y la productividadBase del enfoque japons para la

Manual

Jos Roberto Rodrguez

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Manual: Estrategia de las 5S Gestin para la mejora continua

AutorJos Roberto Rodrguez Cardoza

Asistente Unidad de Calidad y Ambiente y Coordinador del Centro de Informacin del Sistema Nacional de la Calidad

Consejo Hondureo de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (COHCIT)Centro Cvico Gubernamental, Edificio CAD-COHCIT,

Bulevar Fuerzas Armadas de Honduras, apartado postal No. 4458Tegucigalpa, M.D.C.

Telfono: + (504) 230-3045, 230-3433Fax: + (504) 230-1899

Sitio web: www.cohcit.gob.hnSitio web: www.hondurascalidad.com

Diseo de la portada y diagramacin de interiores:Rosmery Ruz Vsquez y Allan Daniel Rugama Aguilera

Auspiciado por:

Agencia de Cooperacin Internacional del JapnJICA Honduras

Col. Lomas del Mayab, Calle Santa Rosa, No. 1346Apartado postal No. 1752

Tegucigalpa M. D. C.Telfono: + (504) 232-6727, 232-6737

Fax: + (504) 231-1034Sitio web: www.jica.go.jp/honduras/espanol/index.html

Impreso en Tegucigalpa, Honduras, C. A.

1 edicin: marzo 2010

Se permite la reproduccin total o parcial de esta publicacin, su tratamiento informtico, y la transmisin de cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros medios, sin fines de lucro, siempre y cuando se cite la fuente.

vPresentacin

El presente Manual es un resultado de la iniciativa de la Agencia de Cooperacin Internacional del Japn (JICA), en seguimiento al Programa de Becas como parte de la asistencia tcnica y econmica que brinda el Pueblo y Gobierno del Japn en varios pases del mundo, en temas diversos como salud, educacin, desarrollo empresarial y seguridad entre otros.

De acuerdo a lo anterior, JICA invit en primer lugar y luego seleccion al Consejo Hondureo de Ciencia, Tecnologa e Innovacin (COHCIT) para participar con un profesional en el Curso: Desarrollo de Industrias Regionales Mediante la Cooperacin Pblica-Privada (PPP) para Centro Amrica (J08-0430), desarrollado del 31 de Agosto al 27 de Septiembre de 2008, en Osaka, Japn; en este sentido, la institucin deleg en este servidor la participacin en esa extraordinaria experiencia de capacitacin y entrenamiento, en un pas que es pionero en el logro de la competitividad de las Pymes mediante la mejora continua.

El COHCIT, mediante la Unidad de Calidad y Ambiente, desarrolla programas y proyectos en reas de alto impacto econmico que tienden a mejorar condiciones y calidad de vida de la sociedad hon-durea y la competitividad de los sectores productivos de bienes y servicios.

JICA ha perfi lado una modalidad de cooperacin que permite dar continuidad a las becas otorgadas por medio de un Programa de Seguimiento, en el cual convoca a los ex-becarios para que presenten una propuesta de proyecto estrechamente relacionada con la beca, al que le denominan JICA Follow UP PPP.

En este contexto, surge la iniciativa y posterior aprobacin en el marco del Programa Follow Up PPP/JICA del presente Manual, como una estrategia de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT en seguimiento a la beca otorgada, para divulgar la metodologa basada en el enfoque japons de mejora continua y presentar las experiencias de empresas hondureas que han implementado la estrategia de las 5S, abordando logros, difi cultades y lecciones aprendidas, junto al compromiso asumido por la Alta Direc-cin, personal de mandos medios, tcnicos y de planta de las empresas/compaas, para la implementacin del modelo.

Jos Roberto RodrguezAutor

vi

ContenidoPresentacin................................................................................................................... vAgradecimientos............................................................................................................. viiiIntroduccin.................................................................................................................... ixObjetivos......................................................................................................................... x

Captulo 1 La estrategia de las 5S.......................................................................... 1Antecedentes en Japn 2

Defi nicin de las 5S 2

Objetivos de la estrategia de las 5S 4

Benefi cios de la estrategia de las 5S 5

Seiri Clasifi car 6

Seiton Ordenar 7

Seiso Limpiar 8

Seiketsu Estandarizar 9

Shitsuke Disciplina 10

La estrategia de las 5S y su vinculacin con otros temas 11

Captulo 2 Modelo de implementacin................................................................... 13

Modelo de implementacin de la estrategia de las 5S 15

Presentacin de empresas hondureas que implementaron la estrategia de las 5S 16

Captulo 3 Implementacin: Fase 1 Preliminar................................................. 21Etapa 1 Compromiso de la Alta Direccin 22

Etapa 2 Organizacin del Comit 5S 26

Etapa 3 Lanzamiento ofi cial de 5S 31

Etapa 4 Planifi cacin de actividades 40

Etapa 5 Capacitacin del personal en 5S 47

Captulo 4 Implementacin: Fase 2 Ejecucin.................................................. 53Etapa 1 Implementacin de seiri 54

Etapa 2 Implementacin de seiton 65

Etapa 3 Implementacin de seiso 76

Etapa 4 Implementacin de seiketsu 84

Etapa 5 Implementacin de shitsuke 96

vii

Captulo 5 Implementacin: Fase 3 Seguimiento y mejora............................. 101Etapa 1 Establecimiento del plan de seguimiento 102

Etapa 2 Realizacin de las evaluaciones 103

Etapa 3 Revisin de evaluaciones y difusin de resultados 104

Etapa 4 Establecimiento del plan de mejora 105

Apndices........................................................................................................................ 115Apndice 1 10 recomendaciones acerca de la estrategia de las 5S 116

Apndice 1 5 preguntas ms frecuentes acerca del cumplimiento de las

actividades de la estrategia de las 5S

119

Anexos............................................................................................................................. 123Anexo 1 INFARMA: Manual 5S 124

Anexo 2 PEGAPRINT: Mascota 5S 127

Anexo 3 PEGAPRINT: Planifi cacin 128

Anexo 4 INFARMA: Planifi cacin 130

Anexo 5 CAMAS DINA: Planifi cacin 132

Anexo 6 INFARMA: Instructivo para la aplicacin de seiri 133

Anexo 7 INFARMA: Lista de objetos enviados a bodega seiri 135

Anexo 8 INFARMA: Informe de actividades 5S 136

Anexo 9 INFARMA: Informes de avances obtenidos 5S 137

Anexo 10 INFARMA: Instructivo para la aplicacin de seiton 138

Anexo 11 PEGAPRINT: Agenda del Da de la Gran Limpieza 140

Anexo 12 Formulario de plan de actividades de mejora 141

Anexo 13 IMNSA: Planifi cacin de Auditora 5S 142

Anexo 14 IMNSA: Resultados de las auditoras 5S por proceso y por grupo de

trabajo

143

Anexo 15 IMNSA: Formulario de evaluacin de avance de las 5S en las reas de

cafetera

144

Anexo 16 MC: Lista de verifi cacin para evaluar el avance de 5S 145

Anexo 17 VANGUARDIA: Resumen de Evaluacin Programa 5S 146

Anexo 18 VANGUARDIA: Indicadores de productividad basados en el Programa 5S 147

Bibliografa...................................................................................................................... 149

viii

Agradecimientos

Ala Agencia de Cooperacin Internacional del Japn (JICA), que por medio de su Cooperacin Tc-nica en el marco del Programa de Voluntarios de Edad Madura ha enviando al COHCIT- Unidad de Calidad y Ambiente, tres (3) especialistas en mejoramiento de la competitividad de Pymes por un perodo de 4 aos, con mencin especial a todos ellos por transmitir sus conocimientos y experiencias que son plasmados e incluidos en este manual; asimismo el Otorgamiento de la Beca y el Apoyo Financiero para la elaboracin, publicacin y divulgacin del presente Manual La estrategia de las 5S, cuya autora ha recado bajo mi responsabilidad.

El desarrollo del presente manual ha tenido el apoyo y contribucin de la Direccin y Personal pro-fesional tcnico de la Unidad de Calidad y Ambiente del COHCIT quines dedicaron, tiempo y esfuerzo para llevar a buen trmino el resultado de este proyecto.

El aporte recibido por concepto de Casos de Empresas hondureas (cuya designacin de aqu en adelante ser como se indica entre parntesis) al compartir sus experiencias y tiempo valioso con el fi n de contribuir a enriquecer el presente manual, que servir para que ms y ms empresas, organizaciones e ins-tituciones se motiven, guen y concreticen sus esfuerzos para la implementacin del modelo las 5S como estrategia de mejora continua:

Inmsa Argo Internacional S. A. de C. V. (INMSA) Compaa Farmacutica M. C. (MC) Pegaprint de Honduras S. de R. L. de C. V. (PEGAPRINT) Grupo Vanguardia S. de R. L. de C. V. (VANGUARDIA) Industria Farmacutica S. A. de C. V. (INFARMA) Fbrica de Camas y Colchones Dina, S. A. de C. V. (CAMAS DINA) Asociacin de Consultores en Ingeniera (ACI) Asociacin de Profesionales S. A. de C. V. (ASP) Consultores y Planifi cadores Regionales de Desarrollo, S de R. L. (REGIOPLAN)

La participacin de personas muy especiales fuera de este mbito, que me han apoyado constante-mente con el fi n de que logre las metas establecidas y se han constituido en un soporte valioso para el xito de este trabajo.

A todos, mi agradecimiento y reconocimiento por ayudar a mi mejora continua como persona y como profesional y de esta manera transferir y compartir todo ese conocimiento y experiencia adquirida, a sectores de la sociedad especialmente a Pymes, con el fi n de lograr que Honduras contine desarrollndose en el mbito econmico y social.

ix

Introduccin

Hoy en da, las empresas se encuentran frente a una situacin en donde es necesario desarrollar alternativas que permitan aprovechar las fortalezas y oportunidades que las diferencien y posicio-nen en un nivel superior con respecto a sus competidores. Para alcanzar los objetivos y mejorar la competitividad, es esencial implementar tcnicas y herramientas que logren el fortalecimiento de la gestin empresarial.

La estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo totalmente comprobada y difundida alrededor del mundo, considerada como una herramienta gerencial con enfoque japons para la mejora de calidad y productividad, fomentando una cultura de mejoramiento continuo mediante la participacin activa del personal, que ha servido como complemento para adoptar e implementar otras herramientas gerenciales que se mencionar en este manual.

Esta estrategia fomenta la creacin de un ambiente laboral agradable en la empresa, en el cual todos los niveles estructurales de la organizacin/ empresa se involucran y se comprometen con las actividades de mejora, hacindose nfasis especialmente en el trabajo de equipo, la comunicacin y la importancia del compromiso de la Alta Direccin, a fi n de que se genere un entorno altamente motivador y productivo y por ende se transforme en una ventaja competitividad.

Para conocer especfi camente como se realiza el proceso de implementacin de esta estrategia y como se puede adaptar a las actividades diarias en una empresa, el presente trabajo aporta la experiencia exitosa de seis empresas hondureas que implementaron esta estrategia, dndose a conocer los benefi cios y las mejoras que han obtenido durante la implementacin.

Este trabajo servir adems de consulta, gua y material de apoyo para aquellas empresas que de-cidirn iniciar con el proceso de cambios, que est dirigido en especial a los niveles de decisin quienes se convertirn en coordinadores y facilitadores que motivarn continuamente a su personal para garantizar el xito de su aplicacin.

El captulo 1 presenta los antecedentes de la estrategia de 5S en Japn, la defi ne y se expone la importancia de implementarla en una empresa/organizacin. Asimismo defi ne secuencialmente las cinco palabras japonesas, actividades, objetivos y benefi cios. Finalmente, se describe la vinculacin de las 5S con la seguridad, calidad y efi ciencia.

En el captulo 2 se estable el modelo de implementacin de la estrategia de las 5S.

Los captulos 3 a 5 describen las fases y etapas que corresponden a la implementacin de la estrate-gia de las 5S.

Finalmente, se incluyen apndices y anexos para ampliar e ilustrar algunos puntos.

xObjetivos Dar a conocer la aplicacin y desarrollo de la metodologa para la implementacin de la Estrate-gia de las 5S, a fi n de lograr un mejor aprovechamiento del espacio fsico, evitar los desperdicios, eliminar causas de accidentes y generar un entorno agradable para laborar.

Inculcar en las empresas hondureas un pensamiento de mejoramiento continuo como principio bsico de la gestin de la calidad y productividad.

Presentar ejemplos de aplicacin sobre casos reales de empresas hondureas, que muestran los benefi cios y/o ventajas que obtuvieron al implementar y mantener la Estrategia de las 5S.

SumarioAntecedentes en JapnDefi nicin de las 5SObjetivos de la estrategia de las 5SBenefi cios de la estrategia de las 5SSeiri Clasifi carSeiton OrdenarSeiso LimpiarSeiketsu EstandarizarShitsuke DisciplinaLa estrategia de las 5S y su vinculacin con otros temas

CAPTULO

1Estrategia de

las 5S

La estrategia de las 5S

2

Antecedentes en Japn

La estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo desarrollada por la industria japonesa despus de la II Guerra Mundial, debido a que exista la necesidad de incorporarse nuevamente al mercado internacional despus que las industrias en general fueran casi totalmente destruidas, enfrentando en aquel entonces una sensible baja en la economa y en la produccin de bienes y servicios. En esa bsqueda de elevar el nivel de competitividad y reputacin, ya que mundialmente se consideraba que los productos fabricados en Japn eran baratos y de baja calidad, por lo que iniciaron la solicitud de apoyo tcnico a otros pases. Expertos llegaron a Japn a instruir en distintas conferencias acerca de la aplicacin de nue-vas teoras y mtodos de trabajo, por lo que rpidamente asimilaron las enseanzas. Adems se formaron organizaciones empresariales que impulsaron el desarrollo de las empresas e industrias japonesas, tales como: Japanese Union of Science and Engineering (JUSE) en 1946, Japanese Industrial Management As-sociation (JIMA) en 1950, entre otras. Tanto era el espritu emprendedor de los gerentes que comenzaron a aplicar lo aprendido, a travs de un cambio radical que los llev en el camino que conduce a la efi ciencia y productividad.

En los aos 50 como iniciativa propia de casi todas las empresas japonesas, sola adoptarse un lema compuesto por frases o palabras sencillas de fcil entendimiento, usadas con frecuencia en los ho-gares para inculcar un ambiente agradable, por ejemplo seiri, seiton (palabras japonesas que traducida al espaol signifi can desechar y ordenar respectivamente). Dichas expresiones fueron adoptadas en las empresas de acuerdo a las necesidades de cada rea de trabajo y giro de la empresa, a fi n de aumentar la efi ciencia en las actividades diarias. Como resultado del uso continuo y como si fuera un juego de palabras, las 5S se haban establecido espontneamente como una metodologa orientada a la productividad.

Siendo este un motivo real de cambio, decidieron desarrollar esta metodologa como una cultura de trabajo y una ventaja competitiva, con miras a ser ms efi cientes en todas las actividades productivas y mejorar constantemente los procesos, distinguindose as por crear y desarrollar productos de calidad. Tal fue el xito en Japn, que las 5S constituyeron las bases y los primeros cimientos para iniciar una infraestructura donde descansaran lo que hoy se conoce como los distintos sistemas de trabajo para el mejoramiento operativo y administrativo, tales como: Kaizen (palabra japonesa que traducida al espaol signifi ca mejoramiento continuo), Justo a tiempo, Control Total de la Calidad, Mantenimiento Produc-tivo Total, entre otros.

En el intercambio tcnico entre Japn, Estados Unidos y los pases europeos conocieron las experi-encias exitosas que las empresas japonesas haban obtenido, por lo que en las dcadas siguientes se dieron a conocer mundialmente como las precursoras del mejoramiento de la calidad y la productividad; en donde las 5S se han consolidado indiscutiblemente como una metodologa que permite mantener el entorno de trabajo limpio y ordenado.

Defi nicin de las 5SLa estrategia de las 5S es una metodologa prctica para el establecimiento y mantenimiento del lugar de trabajo bien organizado, ordenado y limpio, a fi n de mejorar las condiciones de seguridad, calidad en el trabajo y en la vida diaria. Est integrado por cinco palabras japonesas que inician con la letra s, que resumen tareas simples que facilitan la ejecucin efi ciente de las actividades laborales. Las cinco palabras utilizadas se muestran en la tabla 1.

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Tabla 1 Signifi cado y descripcin de las 5S

Las tres primeras palabras de la tabla 1 indican acciones simples y rutinarias y las dos ltimas pa-labras tienen el propsito de crear las condiciones necesarias para mantener en estado ptimo el desarrollo de las tres primeras, incorporndolas en las actividades cotidianas de manera natural y hacerlas una cos-tumbre, para obtener los resultados esperados. La estrategia de las 5S no solo es aplicable a los lugares de trabajo de la empresa, sino que aplica tambin en la parte personal y en la vida diaria. Adems esta estrategia tiene que ver con una fi losofa motivacional para elevar la moral de las personas o grupos que lo implementan como lo ilustra la fi gura 1.

La empresa/ organizacin puede ser comparada como un organismo vivo que necesita cuidado y atencin. Adems habla, escucha, aprende, est en constante movimiento y evolucin a travs de su per-sonal quien le inyecta vida.

Segn la fi gura 1, denota algo ms que simplemente el enfoque tradicional de productividad japonesa, sino que tambin puede ser vista con las virtudes de la personalidad humana, en el sentido de asumir una actitud positiva, un espritu progresista, vanguardista y dinmico ante su trabajo.

Figura 1 Las 5S es una fi losofa de moralidad

Palabra japonesa

Traduccin al espaol

Descripcin

Seiri Clasifi carSeparar los elementos necesarios de los innecesarios y eliminar del rea de trabajo los innecesarios

Seiton OrdenarOrdenar, organizar y rotular los elementos necesarios de manera que estn disponibles y fcilmente accesibles

Seiso Limpiar Eliminar el polvo y suciedad. Hacer la limpieza con inspeccin

Seiketsu EstandarizarMantener el rea de trabajo higinica mediante el mejoramiento de las tres S anteriores

Shitsuke DisciplinaRespetar las reglas por propio convencimiento. Cambiar los hbi-tos de trabajo mediante la conti nuidad y la prcti ca


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Al observar a detalle cada palabra japonesa intrnsecamente revela un signifi cado ms profundo que el concepto propiamente defi nido, y en su conjunto forma una fi losofa basado en la moralidad en donde seiri y seiton apuntan a levantar el nimo, y seiso y seiketsu se enfocan en elevar la calidad personal. Finalmente, shitsuke es el motor que hace girar a las cuatro primeras S como un gran engranaje que da paso al movimiento para el desarrollo de las virtudes en la personalidad humana, exteriorizando ante todo la calidad personal y el buen nimo ante su trabajo.

Por otro lado, en el plano de la productividad la estrategia de las 5S permite incorporar y desarro-llar pequeas mejoras en el lugar de trabajo por medio del establecimiento de metas y objetivos, y no debe considerarse un fi n en s mismo, sino que debe ser considerada como el medio para lograr el fi n que se busca. Conforme sea aplicada la estrategia de las 5S, el personal ir estableciendo y desarrollando por s mismo los controles, los que ayudarn a fundamentar la incorporacin de nuevas metodologas de mejo-ramiento continuo.

La caracterstica fundamental de la estrategia de las 5S es su funcionalidad, ya que no requiere un software sofi sticado o algn equipo especializado para desarrollarla, sino que es realizado por el personal de la empresa, quienes contribuyen a generar ideas para el mejoramiento de los lugares de trabajo, basado en la participacin activa y el trabajo en equipo. Por medio de esta metodologa se pretende lograr el cam-bio cultural necesario desarrollando una mentalidad de mejoramiento continuo.

Objetivos de la estrategia de las 5SPersonal relacionados con la actitud, cambios de conducta, eliminacin de malos hbitos

Fomentar en el personal de la empresa la necesidad de mejorar continuamente, tanto en el mbito personal como en el laboral, adems de abandonar prcticas errneas y despertar un espritu em-prendedor en el desarrollo de actividades de mejora y eliminar paradigmas que detienen el pro-greso por malos hbitos.

Segn la experiencia a nivel mundial, el xito viene por poseer una actitud dispuesta a producir cambios de manera constantes, mediante la colaboracin, entusiasmo, dedicacin y aportacin de ideas para desarrollarlas.

Equipo de trabajo con base en liderazgo prctico para la solucin de problemas

En los equipos de trabajo surgen lderes que impulsan la implementacin de actividades de mejora, quienes estimulan que los dems se involucren ya sea en la generacin de ideas para la solucin de problemas como la participacin de los miembros del equipo. Por otro lado, tanto la Alta Direc-cin como los lderes asumen el papel protagnico de involucrarse ellos mismos dando el ejemplo y animando a los dems a que cooperen con un espritu de unidad.

Empresarial enfocado a las mejoras del ambiente de trabajo y logro de objetivos

Es importante fomentar la cooperacin, participacin e integracin entre los equipos de trabajo en general o equipos que desarrollan proyectos de mejora, lo que facilitar su anuencia en la creacin o mantenimiento de un ambiente laboral bien organizado, y la motivacin de lograr me-jores resultados aplicando la creatividad y el sentido comn. Es importante defi nir acciones que apoyen a la consecucin de los objetivos planteados previamente (relacionado con las 5S) que sean ejecutadas por los equipos de las reas de trabajo asumiendo la responsabilidad de cumplir con lo encomendado, y que la Alta Direccin proporcione los insumos necesarios para que aquellos desarrollen el proceso de mejoramiento.

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Benefi cios de la estrategia de las 5S Reduce elementos innecesarios de trabajo Facilita el acceso y devolucin de objetos u elementos de trabajo Evita la prdida de tiempo en la bsqueda de elementos de trabajo en lugares no organizados ni apropiados

Reduccin de fuentes que originan suciedad Mantiene las condiciones necesarias para el cuidado de las herramientas, equipo, maquinaria, mo-biliario, instalaciones y otros materiales

Entorno visualmente agradable Creacin y mantenimiento de condiciones seguras para realizar el trabajo Mejora el control visual de elementos de trabajo Crea las bases para incorporar nuevas metodologas de mejoramiento continuo Es aplicable en cualquier tipo de trabajo: manufactura o de servicio Participacin en equipo Es un medio para lograr las siete efi cacias (fi gura 2)

Figura 2 Las 7 efi cacias


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Seiri Clasifi carActividades de seiri

Clasifi car Seleccionar Descartar EliminarConsiste en separar los elementos necesarios de los innecesarios y retirar los ltimos del lugar

de trabajo, con el objetivo de mantener nicamente aquello que es verdaderamente til para determinada labor y a la vez establecer un sistema de control que facilite la identifi cacin y el retiro o eliminacin de los elementos que no se utilizan.

En su concepcin etimolgica la palabra seiri proviene de la unin de dos vocablos del idioma japons: sei y ri, que traducidos al espaol signifi can arreglar y discernimiento/ razn respectiva-mente, denotando una accin de clasifi car las cosas de acuerdo a la utilidad y funcionalidad.

Con poco obtenemos ms. Esta frase quiere decir que al utilizar las cosas necesarias en el lugar de trabajo, podemos hacer nuestra labor mucho ms efi ciente que mantener un sinnmero de objetos que no brindan utilidad alguna, ms bien reduce el espacio, generan mayores confusiones y podra ocasionar accidentes.

El retiro de los elementos innecesarios puede ser inquietante, ya que es preciso hacer la sepa-racin de lo til de lo que no lo es. En nuestro medio, es muy comn rodearse de objetos, piezas u otros elementos, pensando siempre que sern tiles en algn momento, pero que al fi nal no se volvern a utilizar, produciendo con el tiempo una gran acumulacin de objetos, incremento de los inventarios y fi nalmente convertir los lugares de trabajo en bodegas.

Objetivos de seiri Prevenir accidentes y errores humanos por la presencia de objetos innecesarios Hacer uso efectivo del espacio fsico dentro las empresas/ organizaciones Mejorar y facilitar la visibilidad de los materiales, documentos y otros Eliminar la costumbre almacenar objetos innecesarios

Benefi cios de seiri Libera espacios ocupados por cosas innecesarias Facilita la visualizacin a herramientas, materiales, documentos, y otros elementos de trabajo Reduce el tiempo en la bsqueda elementos de produccin, documentos, herramientas, moldes y otros

Reduce el deterioro de materiales, objetos, equipos y otros por estar almacenados prolongada-mente en sitios mal organizados

Mejora el control de los inventarios que se van agotando Convierte lugares de trabajo en sitios ms seguros Aumenta la visibilidad parcial o total en las reas de trabajo Fomenta hbitos de no continuar almacenando objetos en sitios inapropiados Incrementa los movimiento de traslado de un lugar a otro de manera efectiva

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Seiton OrdenarActividades de seiton

Ordenar Acomodar Organizar RotularConsiste en ordenar y acomodar los elementos necesarios de manera que facilite la bsqueda, iden-

tifi cacin, acceso, retiro y devolucin en cualquier momento. Una vez que los elementos innecesarios han sido eliminados, entonces se procede a organizar el lugar de trabajo. Para realizar el ordenamiento de los elementos necesarios se requiere defi nir el sitio ms adecuado para colocarlos de acuerdo a la funcionali-dad.

En su concepcin etimolgica la palabra seiton proviene de la unin de dos vocablos del idioma japons: sei y ton, que traducidos al espaol signifi can arreglar y ordenar/ poner, denotando una accin para disponer de los objetos necesarios fcilmente cuando se requieran.

El orden aporta a ms. Esta frase indica que no tendr ningn sentido ordenar todos los elementos de trabajo si entre ellos existen en mayor cantidad objetos que son innecesarios.

Seiton gestiona las acciones de organizacin y rotulacin de objetos y delimitacin de las reas de trabajo con el fi n de incrementar las posibilidades de conservacin de sus elementos en ptimas con-diciones. Igualmente el propsito tiene que ver con el mejoramiento en la identifi cacin de herramientas, instrumentos y otros, como tambin los controles crticos de la maquinaria para el buen funcionamiento.

Objetivos de seiton Reducir el tiempo de bsqueda y movimiento de objetos Mejorar la identifi cacin de los objetos Prevenir prdidas de materiales y materia prima por deterioro

Benefi cios de seiton Acceso rpido a elementos de trabajo La limpieza puede realizarse con mayor facilidad y seguridad Mejora la imagen de la planta Agudiza el sentido de orden a travs de utilizacin de controles visuales Elimina riesgos potenciales al personal mediante la demarcacin de las zonas de transito y reas peligrosas


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Seiso LimpiarActividades de seiso

Limpiar Lavar InspeccionarConsiste en eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de trabajo y de las instalaciones

de la empresa. Desde el punto de vista del Mantenimiento Productivo Total (TPM, por sus siglas en ingls), seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza, identifi cando los problemas de fugas, averas o fallas.

En su concepcin etimolgica la palabra seiso proviene de la unin de dos vocablos del idioma japons: sei y so, que traducidos al espaol signifi can no ensuciar y limpiar respectivamente, de-notando una accin de mantener limpio el entorno de trabajo, empleando suministros y accesorios para la limpieza.

Seiso se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artculos de calidad. Asimismo, ste no implica nicamente mantener los equipos dentro de una esttica agradable permanente, sino hacer una inspeccin minuciosa. Para ello se requiere un trabajo crea-tivo de identifi cacin de las fuentes de suciedad y contaminacin, para que de esta manera, se tomen ac-ciones para eliminar la causa, de lo contrario sera imposible mantener limpia y en buen estado el rea de trabajo.

Objetivos de seiso Evitar que la suciedad y el polvo se adhieran al producto fi nal y se acumulen en el lugar de trabajo Visualizar rpidamente la fuga de aceite o la manchas en las maquinarias Revisar la maquinaria y equipo an si sta se encuentra en buenas condiciones Evitar que cualquier tipo de suciedad afecte el rendimiento de las mquinas Hacer del lugar de trabajo un sitio seguro

Benefi cios de seiso Reduce el riesgo potencial de accidentes Incrementa la vida til de los equipos, mobiliario, herramientas y dems objetos de trabajo Indica fcilmente cuando existen derrame de lquidos de los equipos o mquinas Aumenta la funcionalidad del equipo Mejora la calidad del producto y se evitan el deterioro por suciedad y contaminacin

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Seiketsu EstandarizarActividades de seiketsu

Estandarizar (hacer las cosas de manera uniforme) Mantener con esmero las tres primeras S Se defi ne como crear un estado ptimo de las tres primeras S, con el fi n de mantener los logros

alcanzados, por medio del establecimiento y respeto a las normas que permitan elevar los niveles de efi -ciencia en el lugar de trabajo.

En su concepcin etimolgica la palabra seiketsu proviene de la unin de dos vocablos japons: sei y ketsu, que traducidos al espaol signifi can no ensuciar y purifi car respectivamente, denotando la accin de esmerarse por mantener impecable la limpieza de elementos, reas de trabajo y reducir los niveles de suciedad de cualquier tipo, es decir, se crea un ambiente agradable y de bienestar personal.

Con aplicacin constante de las tres primeras S, no ser difcil detectar problemas que aparen-temente son invisibles, el cual ayudar a revelar anomalas a tiempo que ocasiona un lugar desordenado y sucio. Para ello se deben tomar acciones que den solucin a los problemas.

Con la estandarizacin de las actividades de clasifi cacin, orden y limpieza, se trata de mantener la efi cacia de seiketsu que evite a toda costa retroceder a una situacin similar a la inicial o an peor.

Una caracterstica que tiene seiri, seiton, seiso y seiketsu es que todas comienzan con el vocablo japons sei, pero su signifi cado en las dos primeras palabras es diferente y las dos subsecuentes, es decir, seiri y seiton tienen el signifi cado enfocado al orden, mientras que seiso y seiketsu denotan un signifi cado de pulcritud.

Objetivos de seiketsu Minimizar las causas que provocan suciedad y ambiente no confortable en el lugar de trabajo Disminuir el tiempo en la realizacin de las tres S anteriores Proteger a los trabajadores de condiciones inseguras Estandarizar y visualizar los procedimientos de operacin y de mantenimiento diario

Benefi cios de seiketsu Crea un ambiente propicio para desarrollar el trabajo Mejora el bienestar del personal al crear un hbito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente

Se evitan errores que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios


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Shitsuke DisciplinaActividades de shitsuke

Respetar las reglas por convencimiento propio Cambiar los hbitos de trabajo mediante la continuidad y la prctica DisciplinaEn su concepcin etimolgica la palabra shitsuke proviene de la unin de dos vocablos del idioma

japons que denotan una actitud positiva, buena disposicin, buen comportamiento hacia los dems, y obediencia a las normas y reglas.

La disciplina debe ser reconocida como la parte ms importante a impulsar porque su aplicacin hace que evolucionen las 4S anteriores. Adems demostrar un espritu proactivo que impulse la realiza-cin de las actividades de mejora, teniendo la certeza que los benefi cios sern mayores cuando existe una consistencia en lo que se hace, tanto en la empresa como en la vida personal de manera que se obtengan grandes y mejores resultados, es decir, cuando todos los empleados demuestran una disciplina, la empresa obtendr increbles resultados en la calidad y productividad.

Para ello es necesaria arraigarla a la cultura de trabajo, requiriendo de constancia, esfuerzo y perse-verancia que garantice la plena implementacin de las 5S y cumpliendo diariamente con el mejoramiento continuo.

Con una disciplina facilita el proceso de perfeccionamiento de la cultura de autocontrol, es decir, una actitud a seguir con lo que se ha decidido hacer, por ejemplo: mejorar el rea de trabajo.

Objetivos de shitsuke Cambiar hbitos errneos fomentando nuevas costumbres Respetar los procedimientos de acuerdo a las responsabilidades/ deberes Involucrar al personal de la empresa en evaluacin de tareas Desarrollar el liderazgo en los equipos de mejoras Capacitar al personal en planes de mejoras

Benefi cios de shitsuke Se crea una cultura de respeto y cuidado de los recursos de la empresa Se crea una disciplina para cambiar hbitos Fomenta el respeto a las normas establecidas y respeto entre las personas Mejora el aspecto del sitio de trabajo Se crea el convencimiento de lo que signifi ca realizar mejoras en su lugar de trabajo

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La estrategia de las 5S y su vinculacin con otros temas Seguridad

La estrategia de las 5S apoya al cumplimiento cuidadoso de todas las actividades tendientes a la higiene y seguridad del personal, ya que un lugar de trabajo limpio y ordenado puede considerarse apto para desarrollar libremente las labores cotidianas sin ningn peligro. Esto puede realizarse mediante la aplicacin adecuada de las 5S, con lo cual podr observar la disminucin en los niveles de accidentes de cualquier ndole, por ejemplo: tropiezos y deslizamiento debido a lquidos derra-mados en el suelo. Por lo tanto la seguridad debe ser una prioridad dentro de la empresa.

Calidad

La estrategia de las 5S es el principio del camino que conduce a incorporar la calidad en la elabo-racin de los productos y desarrollo de servicios, ya que el orden y la limpieza rutinaria reduce fac-tores que puedan causar productos defectuosos y servicios de baja calidad, adems evita que cosas extraas no deseadas puedan adherrseles, que una persona tenga que esperar por un documento o que reciba uno manchado, daado o equivocado.

Efi ciencia

La efi ciencia se relacionan estrechamente en unidades de tiempo, por lo que es esencial tener al al-cance o accesibles los elementos de trabajo (materiales, herramientas, documentos, insumos, equi-pos u otros), para evitar la prdida de tiempo en la bsqueda de algo o confundir objetos parecidos con nombres y codifi caciones similares, lo cual hace que la persona se desmotive.

Es importante mejorar el rendimiento y mantener la integridad de los elementos de trabajo y equi-pos de tal forma que continen cumpliendo con su funcin, ya que son muchos los inconvenientes que se suscitan por la suciedad o por la falta de rotulacin clara y legible.

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SumarioModelo de implementacin

Presentacin de empresas hondureas que implementaron la estrategia de las 5S

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Desde sus inicios, los sistemas de mejoramiento continuo con enfoque japons se han caracterizado por utilizar metodologas totalmente comprobadas que infl uyen en la mejora de la calidad y pro-ductividad en una empresa/ organizacin, tales como: Crculo de Deming Trabajo en equipo (como principio de crculo de calidad) Utilizacin de herramientas de control de la calidad para la solucin de problemasEl Crculo de Deming de Edward Deming es una herramienta de mejora continua de la calidad

(Kaizen), que se le denomina P-D-C-A, por sus siglas en ingls: Plan, Do, Check, Act; que en adelante se le llamar P-H-V-A, por la traduccin de sus siglas al espaol: Planifi car, Hacer/ejecutar, verifi car/comprobar y Actuar (fi gura 3).

Cualquier sistema de mejoramiento (5S, Kaizen, ISO 9001 u otro) que utilice el ciclo P-H-V-A en repetidas ocasiones y de forma permanente, su nivel de evolucin ir incrementndose signifi cativamente a medida que se vaya completando, y si se le compara con un espiral, el movimiento giratorio al contorno de ste (en forma ascendente), se obtendr un nivel an mayor que el ciclo anterior.

Dado que la estrategia de las 5S es una metodologa de trabajo con enfoque japons, puede tener el comportamiento creciente en forma del espiral si se desarrolla constantemente.

A continuacin se presenta un modelo para la implementacin de la estrategia de las 5S, basado en el Crculo de Deming, el cual est dividido en tres fases. (Ver fi gura 4).

Figura 3 Crculo de Deming

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Modelo de implementacin de la estrategia de las 5S

Fase 1: Preliminar

Etapa 1 Compromiso de la Alta Direccin

Etapa 2 Organizacin del Comit 5S

Etapa 3 Lanzamiento ofi cial de las 5S

Etapa 4 Planifi cacin de actividades

Etapa 5 Capacitacin del personal en 5S

Fase 2: Ejecucin

Etapa 1 Implementacin de seiri

Etapa 2 Implementacin de seiton

Etapa 3 Implementacin de seiso

Etapa 4 Implementacin de seiketsu

Etapa 5 Implementacin de shitsuke

Fase 3: Seguimiento y mejora

Etapa 1 Establecimiento del plan de seguimiento

Etapa 2 Realizacin de las evaluaciones

Etapa 3 Revisin de evaluaciones y difusin de resultados

Etapa 4 Establecimiento del plan de mejora

Figura 4 Modelo de implementacin de la estrategia de las 5S

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Presentacin de empresas hondureas que implementaron la estrategia de las 5SPara facilitar la comprensin del modelo propuesto se presentan en este documento seis casos reales de empresas hondureas que dan a conocer su experiencia en la implementacin de la estrategia de 5S en cada una de las etapas.

PERFIL DE LAS EMPRESAS HONDUREASINMSA ARGO INTERNACIONAL S. A. DE C. V.Gerente General: Lic. Jose Martin ChicasDireccin: 1a. Ave. S.E. Zona industrial El Cacao. San Pedro Sula, HondurasTelfono/ fax: 556-8364 / (504) 5566538Correo electrnico: [email protected] Web: www.inmsaargo.com

IMSA ARGO INTERNACIONAL es una empresa constructora de obras metlicas y civiles en general. Cuenta con dos certifi caciones internacionales tales como: sistema de gestin en seguridad y salud ocupacional con base en OHSAS 18001:2007 y el sistema de gestin de la calidad bajo la norma ISO 9001:2008. Su cober-tura es nacional e Internacional, bsicamente realiza proyectos de construccin de edifi cios, naves industri-ales, tanques subterrneos sobre suelo y elevados, puentes metlicos y tuberas metlicas.

Los procesos de la empresa son: Gestin de la estrategia, Administracin, Mercadeo, Produccin, Logstica, Mantenimiento. El nmero de empleados son 104 y temporales 150.

COMPAIA FARMACEUTICA MCGerente General: Lic. Ricardo CastilloGestor de Calidad: Ing. Edgar VargasDireccin: Zona Tiloarque, Blvd. FFAA, edifi cio Compaa Farmacutica, Comayagela M.D.C. Honduras Edifi cio Santa Anita, Barrio Los Andes 9. Calle 0 y 11 ave. N.O., San Pedro Sula, HondurasTelfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-2212 / 225-5177 San Pedro Sula (504) 552-6425 / 557-3615Correo electrnico: [email protected] Web: www.mcfarmaceuticahn.com

Compaa Farmacutica MC es una empresa de capital hondureo, dedicada a la produccin industrial de medicamentos. En la actualidad se produce un total de 63 productos en 150 diferentes presentaciones, los cuales se expenden en el mercado nacional a nivel de farmacias y ventas de medicamentos, as como a nivel institucional en diferentes hospitales y centros mdicos del pas. Esta empresa fue establecida en Diciembre de 1985 y gracias a la excelente calidad de sus productos, as como a precios de fcil acceso para la poblacin, se ha consolidado como una de las ms importantes industrias farmacuticas del pas.

Tiene su sede en la ciudad de Tegucigalpa (Capital de Honduras), donde cuenta con amplias y modernas instalaciones que albergan en su interior ofi cinas principales, planta de produccin, laboratorio de control de calidad, bodega de almacenamiento de materias primas, bodega de producto terminado, departa-mento de mantenimiento. Todo esto con el cumplimiento de la norma Buenas Prcticas de Manufactura

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(BPM) desde al ao 2003 y en ese mismo ao inicia los pasos para alcanzar una Certifi cacin ISO 9001:2000, as como tambin la aplicacin del Programa 5S. Estrategias que han contribuido de una manera sistemti-ca y sostenible el desarrollo de MC como del pas. En la actualidad MC es una empresa certifi cada de conformidad con las Normas ISO 9001:2000, lo que ha representado un orgullo por ser la primera empresa de produccin de medicamentos netamente hondurea en lograr este certifi cado.

Desde la sede de Tegucigalpa se coordina la promocin, distribucin y comercializacin de los productos MC hacia el resto del pas. Adems se cuenta con una ofi cina en la capital industrial del pas, San Pedro sula, donde se coordina y monitorea la distribucin de los productos MC a la zona Nor-Occidental del pas.

Compaa Farmacutica MC cuenta con ms de 80 personas.

El eslogan de MC es calidad aplicamos las cinco eses. Programa que ha desarrollado una cultura organiza-cional en MC, ha contribuido ha alcanzar nuestras estrategias en el cumplimiento de las normas estableci-das y en un mejoramiento continuo en el desempeo operativo para alcanzar niveles que nos posicionen como productores altamente efi cientes, as como el fortalecimiento y la imagen institucional, por lo que aplicar 5S en MC no es una moda, ni un programa del mes si no una forma de conducta de nuestra vida diaria que ha garantizado a nuestra empresa una fi losofa de trabajo vinculada como una fi losofa de vida para lograr trabajar con efi ciencia y seguridad.

PEGAPRINT DE HONDURAS S. DE R. L. DE C.V.Gerente General: Rsula Eng de CruzDireccin fbrica: 24 calle, 20 avenida S. E. Segundo anillo Circunvalacin frente a ZIP San Jos, San Pedro Sula, HondurasSucursal: Plaza Milenium, Boulevar Fuerzas Armadas, frente a MetromallTelfono/ Fax: San Pedro Sula: (504) 554-5910/ (504) 554-5911 Tegucigalpa: (504) 225-0798 / (504) 225-0252Pagina web: www.pegaprinthn.com/

Pegaprint de Honduras S. de R.L. de C.V. fue fundada en el mes de Junio de 1996 dedicada a la fabricacin de etiquetas autoadhesivas y no adhesivas.

Iniciativa que fue tomada por un grupo de ciudadanos hondureos, quienes con un visin a futuro y confi -anza en s mismos, unieron sus modestos recursos econmicos y su capacidad tcnica y profesional.

Aprovechando que haba oportunidad en el mercado y con expectativas favorables de crecimiento ms una oportunidad de contribuir con la sociedad, creando una fuente de empleo y de impuestos, sin ningn impacto daino en el medio ambiente.

La empresa inici operaciones el 1de julio de 1996 con un total de siete empleados. A la fecha son 35 perso-nas empleadas, en consecuencia se benefi cian igual nmero de familias, gozando de estabilidad laboral y un excelente ambiente de trabajo.

Pegaprint cuenta con un sistema de gestin de calidad, certifi cado bajo la norma internacional ISO 9001.

En la empresa se tiene un equipo de arte altamente creativo y moderno, donde fundamentamos nuestro slogan: Una etiqueta atractiva, es el toque de presentacin de su producto.

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GRUPO VANGUARDIA S. DE R. L.Gerente General: Lic. Juan Jos DazDireccin: 200 mt al sur del C.T.H.A., Bo. La Guardia, Apdo. Postal No.1105 San Pedro Sula, Honduras Telfono/ fax: San Pedro Sula (504) 556-6372 / 556-6858Pagina Web: www.vanguardiahn.com

Grupo Vanguardia S. de R.L. fue constituida legalmente, segn su escritura de constitucin en el ao de 1987, iniciando sus operaciones en el mes de Enero de 1992, bajo la direccin inicial de la seora Susy de Moya quien es prcticamente la pionera de esta empresa.

El total de personal que operaba en la planta en un inicio era 9 incluyendo personas del rea administrativa y de vigilancia. Actualmente la empresa cuenta con ms de 240 empleados. La produccin inicial era de 15,000 libras por mes y actualmente supera el 1.7 millones de libra por mes.

La empresa actualmente tiene un sistema de gestin de la calidad con la norma ISO 9001:2000

La evolucin de la empresa se resume de la siguiente manera:

A mediados de 1992 se integra directamente a las actividades de la empresa el Sr. Eduardo Moya (Q.D.D.G.) quien tena una amplia experiencia tanto en la parte tcnica como en la parte Gerencial y de inmediato se procede a diversifi car las lneas de produccin y venta con nuevos productos.

En el ao de 1994 con el propsito de aprovechar la generacin de desperdicios de la empresa se ve en la necesidad de adquirir recicladoras de desperdicios, procedentes de Asia y Europa.

En el ao de 1994 se integra el proyecto de impresin en cuatro colores y simultneamente nace el proyec-to de etiquetas autoadhesivas con lo cual se generan ingresos adicionales.

Posteriormente se integra el proyecto de Diseo Grfi co y Arte con el fi n de brindar al cliente productos impresos con un servicio completo, mayor calidad y a precios competitivos.

INDUSTRIA FARMACEUTICA S. A. DE C. V.Representante legal: Roberto Andonie Medina Gerente General : Luisa Rodrguez de RaudalesDireccin: Barrio La Granja, atrs de Corporacin Flores, Comayagela, Honduras Barrio la Guardia, Avenida New Orlens, Edifi cio Mandofer, San Pedro Sula, HondurasTelfono/ fax: Tegucigalpa (504) 225-1272 / (504) 225-0271 San Pedro Sula (504) 556-8621 / (504) 556-8327Correo electrnico: [email protected] Web: www.infarma.hn

Industria Farmacutica S.A. de C.V. (INFARMA) fue fundada en 1952 por el Dr. Miguel Andonie Fernndez como consecuencia de la adquisicin del laboratorio HONFAR LISTER que haba sido fundado por el Dr. Marco L. Paredes en 1946.

La adquisicin de los laboratorios HONFAR LISTER por parte del Dr. Miguel Andonie Fernndez signifi c tam-bin la adquisicin de maquinaria y equipo de produccin as como de control de calidad.

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En sus inicios, INFARMA funcion en instalaciones ubicadas en Avenida La Paz de la ciudad capital. Posteri-ormente se ubic temporalmente en el edifi cio de la Droguera Mandofer en donde funcion hasta el ao de 1971. En ese ao fue trasladada a instalaciones localizadas en el Barrio Buenos Aires donde funcion hasta el ao de 1989. Debido al rpido crecimiento de sus operaciones, surgi la necesidad de construir un nuevo local para laboratorios Infarma, de tal forma que en 1989 se traslada a sus instalaciones ubicadas en el Barrio La Granja de Comayagela.

Nuestra misin es desarrollar, fabricar y comercializar productos farmacuticos a nivel nacional e internac-ional, aprovechando nuestra fuerte imagen de empresa responsable y seria, con productos efectivos y de fcil acceso, y manteniendo una relacin de cercana con nuestros clientes y proveedores.

Industria Farmacutica (INFARMA) recibi recientemente la certifi cacin ISO 9001:2008 Sistemas de Gestin de la Calidad Requisitos, la cual es una normativa de la ISO (Organizacin Internacional de Normaliza-cin). Adems el Laboratorio de Control de Calidad cuenta con dos certifi cados de Acreditacin, basado en la norma ISO/IEC 17025:2005 con alcances en inspeccin y calibracin, otorgado por el Ente Costar-ricense de Acreditacin (ECA) en convenio con COHCIT. Dicha norma es Requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y de calibracin.

Infarma cuenta aproximadamente con 250 empleados entre Tegucigalpa y San Pedro Sula.

La Empresa consta de diferentes procesos dentro de los cuales estn: Gerencia General, Administracin (Tegucigalpa y San Pedro Sula), Manufactura, Recursos Humanos, Calidad, Operaciones, Comercializacin, Desarrollo de Productos, Bodega (Tegucigalpa y San Pedro Sula).

FBRICA DE CAMAS Y COLCHONES DINA S. A. DE C. V. Gerente General : Ing. Jouseff MitriDireccin: Km.1 autopista San Pedro Sula, hacia Puerto Cortes, HondurasTelfono/ fax: San Pedro Sula (504)551-7792 / (504) 551-8914Correo electrnico: [email protected] Web: www.camasdina.com

Camas y Colchones Dina fue creado en 1958 y ha tenido por tradicin mantener siempre la mejor calidad y tecnologa en la elaboracin de sus productos, dedicndose en sus inicios principalmente a elaborar camas de metal, camarotes y camas plegables. La fbrica de camas Dina fue la primera en 1968 en introducir a Honduras el colchn y la base de resorte (Box Spring).

La empresa fue adquirida en el ao de 1977 por el seor Jorge Elas Mitri Yacaman, quien bajo una nueva ptica y un nuevo estilo de administracin en el ao de 1980 introdujo la fabricacin de esponjas de po-liuretano foam para ser usada como materia prima en la fabricacin de colchones y suplir el mercado nacional.

En el ao de 1982 se le incorpora la fabricacin de mueble y resorte Zig Zag para mltiples usos y en 1987 la empresa construye sus propias instalaciones diseadas en amplios espacios y evidenciando una capacidad instalada para una creciente demanda.

Camas Dina es una empresa lder en el Mercado nacional caracterizndonos por la innovacin en nuestros procesos, calidad en nuestros productos, tiempo de entrega, servicio personal y especializado, para lo cual

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se ha certifi cado con la norma ISO 9001:2008 Sistema de gestin de calidad requisitos que permite demostrar la capacidad para suministrar de forma consistente, que todos nuestros productos satisfagan los requisitos de los clientes y los requisitos reglamentarios aplicables, siendo nuestro objetivo principal su satis-faccin.

La empresa cuentas con 72 empleados aproximadamente y est conformada por 8 Departamentos: Carpintera, Resorte, Colchonera, Esponja, Bodega de Producto Terminado, Bodega de Materia Prima, Taller Mecnico y Administracin.

SumarioEtapa 1 Compromiso de la Alta DireccinEtapa 2 Organizacin del Comit 5SEtapa 3 Lanzamiento ofi cial de 5SEtapa 4 Planifi cacin de actividadesEtapa 5 Capacitacin del personal en 5S

CAPTULO

3Implementacin Fase 1 Preliminar

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F1-E1: Comprom

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ireccin

Entindase por Alta Direccin la Presidencia, Junta Directiva, Gerencia General o Propietario de cualquier empresa.Empresa en este documento se refi ere a una organizacin, institucin, fbrica, taller, fi rma,

o entidad comercial dedicada a elaborar bienes y/o prestar servicios.

La iniciativa de implementar la estrategia de las 5S puede surgir de cualquier nivel jerrquico de la empresa, siendo lo ideal que su origen provenga de la Alta Direccin, ya que es quien autoriza directa-mente los recursos necesarios para iniciar efi cazmente el proceso de implementacin. Por otra parte, si la propuesta proviene de algn nivel subordinado ser un gran reto el obtener el Visto Bueno y el compro-miso de la Alta Direccin.

La decisin que tome la Alta Direccin de iniciar un proceso de cambios o mejoras de cualquier tipo, debe surgir del convencimiento pleno de que las 5S ser el medio que ayudar a lograr los objetivos planteados.

Tomada esa decisin, resultar esencial que la Alta Direccin demuestre ante sus empleados su compromiso e involucramiento, no slo al comienzo de la implementacin, sino tambin en las fases sucesivas del proceso, concentrando todos los esfuerzos necesarios a fi n de que las actividades 5S puedan desarrollarse de manera rpida y efectiva, siendo necesario su motivacin hacia los dems para lograr la cooperacin con un espritu de trabajo en equipo.

El xito en la implementacin de las 5S, radica en gran medida de la determinacin enrgica y afi rmativa de parte de la Alta Direccin, ya que sin su apoyo este proceso se interrumpir y posteriormente llegar al grado de paralizarlo de forma defi nitiva, lo cual sera desfavorable en la empresa.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Qu motiv a la Alta Direccin a implementar 5S?

INMSA

Es una organizacin encargada de fabricar estructuras metlicas y, debido al rubro al que se dedica, el mantener el orden y la limpieza se vuelve un tanto complicada. A inicios del ao 2003, en colaboracin con COHCIT, se inici el proceso de implementacin ISO 9001:2000, fi nalizando con la respectiva certifi cacin en agosto del 2004.

La Alta Gerencia asumi el compromiso de implementar y apoyar el Programa 5S a partir de las sugerencias de los asesores del Centro de Formacin de Formadores (CEFOF) y del COHCIT que impulsaban la certifi -cacin antes mencionada en la organizacin. Desde el inicio hubo convencimiento pleno y personal de la Alta Gerencia que crey que esta herramienta era el ingrediente principal para lograr cosas mayores en materia de gestin.

Fase 1 Preliminar

Compromiso de la Alta Direccin Etapa 1

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La crudeza y claridad de la realidad en materia de orden e higiene ambiental que el diagnstico inicial re-fl ej, fue un detonante para propiciar la intervencin y el compromiso de la Alta Gerencia, pero tambin un acicate para que todo el personal participara en el programa. El rea ms crtica fue produccin, debido a que por el rubro de la organizacin (construccin) se descuida y siempre se muestra poco atractiva.

El programa 5S ha sido til tambin para implementar otro sistema de gestin en la organizacin, como la norma OHSAS 18001:2007 Sistema de gestin en seguridad y salud ocupacional, porque el Programa 5S contiene principios que esta norma requiere.

MC

Es una industria farmacutica que por el tipo de sector industrial al que pertenece, requiere estrictamente del orden, rotulacin, higiene, inocuidad y limpieza ya que se dedica a la fabricacin y comercializacin de productos farmacuticos no estriles, lquidos y slidos.

La ejecucin del Programa 5S en MC se origin durante las capacitaciones recibidas para la implementa-cin del sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000 en el cual los instructores recomendaban la aplicacin de las 5S como prembulo al proceso de gestin de calidad. A raz de ello, el Gestor de Calidad de la empresa, quien participaba en las capacitaciones, prepar y present una documentacin a la Gerencia General explicando las generalidades del Programa 5S, argumentando que con su implementacin se obtendran resultados favorables e incrementaran los ndices de productividad, orden, y limpieza y por otra parte expuso los recursos requeridos por parte de la Gerencia tanto del tiempo y del presupuesto.

A raz de ello, la Gerencia General decidi la ejecucin de las actividades del Programa 5S, paralelamente a la implementacin del sistema de gestin de calidad ISO 9001:2000 y aprob el presupuesto presentado, ya que consider al Programa 5S como una poltica general de la empresa y la plataforma donde descan-sara el sistema de gestin.

PEGAPRINT

A principios del ao 2006, un representante de Pegaprint solicit al COHCIT, informacin sobre la implemen-tacin de un Sistema de Gestin de Calidad (SGC) con base en la norma ISO 9001:2000, por lo que personal de COHCIT le present adems la Estrategia de las 5S, manifestando que haba una oportunidad para apo-yar en su implementacin previo al SGC.

Posteriormente a la presentacin y capacitacin en el tema 5S por parte del COHCIT al personal de Pega-print tanto en Tegucigalpa como en San Pedro Sula, hizo que motivara a la Alta Direccin de la empresa para implementar sta Estrategia simultneamente con el SGC. Este ltimo fue implementado con el apoyo de la consultora Lic. Sharon Revelo, en representacin de la Asociacin de Gestores de Calidad de El Salva-dor, bajo la direccin y supervisin del COHCIT.

El rea considerada ms crtica que justifi caba la implantacin de las 5S y el SGC, era el Departamento de Produccin, debido a que Pegaprint recin se mudaba a las nuevas instalaciones y vena de una planta que presentaba difi cultades de espacio, es decir, un edifi cio arrendado donde no era posible disear las lneas de produccin en una secuencia lgica que permitiera mayor fl uidez en la operacin, y un clima y ambiente laboral que ayudara a incrementar la efi ciencia.

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F1-E1: Comprom

iso de la Alta D

ireccin

Al trasladarse al nuevo plantel se observaba que el personal continuaba con los mismos hbitos y prcticas errneas que parecan difciles de cambiar. Acostumbrado a ese antiguo ambiente, fue necesario concien-tizarlo para aceptar el reto de realizar cambios y hacer hincapi en que se est trabajando en la nueva empresa Pegaprint basado en un esquema diferente.

VANGUARDIA

La iniciativa naci de la Gerencia General, el Sr. Eduardo Gonzalo Moya (Q.D.D.G.), con el involucramien-to de los ejecutivos, motivados a conocer acerca del Programa 5S y sus benefi cios, el cual le denominan

Las 5S como un fundamento para lograr el certifi cado ISO 9001:2000, ya que su implementacin crea las condiciones para generar un cambio de cultura en la empresa permitiendo a los empleados involucrarse y desarrollar un nuevo esquema de gestin, basado en el trabajo en equipo. Como dice el lema anterior la certifi cacin ISO 9001:2000 se complementa con las actividades 5S.

En la empresa se realiz un diagnstico inicial por el asesor de CEFOF de Costa Rica, para determinar la situacin con respecto al Programa 5S, pero el resultado no fue tan halagador, siendo las reas de Conver-sin, Inyeccin, Mantenimiento y Bodega, las que presentaron mayores problemas de orden.

INFARMA

Durante el proyecto en la implementacin del un sistema de gestin de calidad (SGC) basado en la norma ISO 9001:2000 y auspiciada por el proyecto regional CTCAP-CHINA y el gobierno de Honduras a travs del COHCIT, se desarroll un programa de capacitacin y un componente de asesoramiento a varias empresas.

Como parte de este proyecto el personal de alto mando de Infarma recibi una capacitacin en la temti-ca del Programa 5S sobre la importancia de aplicacin dentro de la empresa. Posteriormente, de conocer los benefi cios y lo que implica su implementacin, se realizaron varias reuniones con la Gerencia General, para sugerirle, entre otras cosas, que el Programa 5S podra considerarse como un valor agregado tanto para la empresa como tambin al SGC. Finalmente la Gerencia General autoriz que el Programa 5S debe integrarse al proceso productivo de la empresa y usarse como una herramienta de trabajo ligada al SGC.

Debido a que el rubro principal de Infarma es la fabricacin de productos farmacuticos, se debe hacer mucho nfasis en la disciplina del orden e higiene personal como industrial, a fi n de evitar la generacin de riesgos que atenten contra la salud humana y por otro lado, establecer una disciplina sistemtica en la implementacin de ISO 9001:2008 y posteriormente ISO/IEC 17025:2005.

CAMAS DINA

Con la decisin de iniciar el proceso de Implementacin del sistema de gestin de calidad (SGC) ISO 9001:2000, se consider la importancia de ejecutar una metodologa orientada a mantener el orden y limpieza en las reas de trabajo y que a su vez fuese una plataforma para la mejora continua. Esta iniciativa surgi como recomendacin de los asesores del COHCIT as como tambin del facilitador en el proceso de implementacin del SGC el Ing. Jos Ral Gutirrez de CEFOF de Costa Rica.

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Al obtener un mayor conocimiento del Programa 5S se reconoci que esta herramienta era la Ideal para cubrir las expectativas de orden y limpieza en la empresa, por lo que se decidi implementarlo formando un Comit paralelo y complementario al Comit de Calidad.

Una de las decisiones ms difcil de tomar fue la seleccin del personal adecuado y comprometido con la implementacin, ya que todo cambio genera una resistencia, pero con la conviccin y determinacin que mantuvo el Comit seleccionado se logr el compromiso para alcanzar los objetivos deseados.

Al realizar la evaluacin inicial por parte de los asesores se determin que todas las reas de produccin eran crticas en el orden y limpieza: Colchonera, Esponja, Resorte y Carpintera. En todas ellas exista mucho material innecesario que adems obstaculizaba el trnsito de personas y materiales hacia las diferentes reas de la empresa.

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Fase 1 Preliminar

Organizacin del Comit 5S Etapa 2

F1-E2: Organizacin del Com

it 5S

Con base en la estructura organizacional, la Alta Direccin debe conformar un equipo de trabajo, en-cargndole la tarea de liderar el proceso de implementacin de la estrategia de las 5S en la empresa. A este equipo se le denomina Comit 5S, al que se le brindar la introduccin y sensibilizacin con respecto al tema.

La denominacin ofi cial que reciba este Comit puede ser defi nido por la empresa, por ejemplo: Comit Central 5S, Comit Gestor 5S, entre otros.

Quines integran el Comit 5SDebe ser integrado por miembros de los distintos departamentos o reas estratgicas de la empresa, a quienes se les asignar las tareas de planifi car, coordinar, ejecutar y monitorear las actividades para la implementacin exitosa de las 5S.

Estas personas pueden ser seleccionadas por su liderazgo, dinamismo, compromiso, colaboracin, comunicacin, actitud positiva y ejemplo ante sus compaeros. Este Comit tendr asignadas las si-guientes responsabilidades (tabla 2).

Tabla 2 Responsabilidades del Comit 5S

El Comit 5S puede apoyar su gestin en varios subcomits a quienes les proporcionar las direc-trices a seguir para implementar con xito la estrategia de las 5S en sus respectivas reas/departamento de trabajo. Cada subcomit ser liderado por un coordinador quien se encargar de dirigir las actividades de 5S en las reas de trabajo asignadas, conformando a su vez otros equipos de mejora para obtener mejores mejores resultados y de esta manera involucrar a todo el personal en las actividades programadas (fi gura 5).

Responsabilidad Tareas

Planear Elaborar planes para el desarrollo de las acti vidades Promocionar las acti vidades Gesti onar los recursos necesarios para su implementacin

Hacer

Coordinar las acti vidades de capacitacin en el tema 5S Convocar y dirigir las reuniones 5S Fomentar la integracin del personal como un solo equipo de trabajo Animar al personal a que colaboren con un espritu de trabajo en equipo Parti cipar en el desarrollo de las acti vidades 5S

Verifi car Dar seguimiento a los planes defi nidos Realizar inspecciones o auditoras relacionadas con las 5S

Actuar

Fomentar la implementacin de acti vidades de mejora Velar por el cumplimiento de las acciones Documentar las acciones, acti vidades, resultados y pasos a seguir Presentar propuestas de mejora

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Cada coordinador facilitar la comunicacin entre el Comit 5S y los equipos de mejora, dando seguimiento al plan trazado y retroalimentando de los avances y retrasos al comit.

Lder o Coordinador del Comit 5SEsta persona debe ser designada por la Alta Direccin y seleccionada por sus cualidades de liderazgo, tales como: iniciativa propia, disposicin, convencimiento, buena actitud y compromiso con las 5S. Asimismo, es importante que mantenga una comunicacin directa con la Alta Direccin, ya que ser un canal efectivo para compartir, transmitir y dar seguimiento a las observaciones y sugerencias que vayan surgiendo, con la intencin de recabar y analizar la informacin a fi n de mejorar y mantener efi cazmente la gestin de implementacin. Esta comunicacin debe ser en ambos sentidos, de arriba hacia abajo y viceversa.

El papel del coordinador o lder del Comit 5S debe ser persuasivo y motivador, ya que si detecta que no existe colaboracin, motivacin o simplemente algn miembro de su equipo demuestra apata o desinters ante sus nuevas responsabilidades, ser necesario que tome la decisin de efectuar un cambio, rotacin o renovacin de cargos en el Comit, con el propsito de dar un mayor impulso a la gestin que se ha venido realizando. Asimismo puede solicitar una asesorara interna o externa en caso de que se amerite. Estas acciones deben ser efectuadas en conjunto con la Alta Direccin.

Las responsabilidades del lder del Comit 5S son las siguientes: Guiar a los dems a alcanzar las metas y objetivos trazados Animar a los miembros del Comit a que participen y se involucren en las actividades Defi nir el rol de cada miembro del Comit Evaluar los avances y problemtica de la implantacin en todas las reas Retroalimentar al Comit y a la Alta Direccin de las alteraciones al plan de trabajo Coordinar que las actividades se lleven a cabo Monitorear el progreso de las 5S y de seguimiento constante Estar atento a escuchar las opiniones de los dems

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Figura 5 Ejemplo de una estructura Organizativa de las 5S

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Entre las primeras actividades que el Comit 5S debe reportar a la Alta Direccin estn: Diagnstico. Determinar el nivel de aplicacin de las 5S en un rea especfi ca. Como evidencias puede incluirse el registro fotogrfi co.

Registro fotogrfi co. Son fotografas tomadas en cada una de las reas de la empresa, las que sern analizadas y comparadas (antes y despus) en distintos lapsos de tiempo cuando se implementa alguna S.

Disear el plano de divisin de reas. Es el plano de todas las reas de la empresa donde se llevar a cabo la implementacin de las 5S.

Cabe resaltar que el apoyo, respaldo y compromiso que brinde la Alta Direccin al Comit 5S es de mucha trascendencia para su liderazgo y colaboracin de sus miembros y de cada uno de los niveles dentro de la empresa, siendo necesaria su participacin frecuente en las reuniones que el comit convoca especialmente cuando se traten asuntos muy importantes.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Cmo fue conformado el Comit 5S?

INMSA

El Comit Gestor del Programa 5S es la designacin ofi cial que recibe el Comit 5S, nombrado directa-mente por la Alta Gerencia, coordinado por la Gerencia de Recursos Humanos, y compuesto por funciona-rios y trabajadores con espritu de cooperacin pertenecientes a procesos diseminados en toda la organi-zacin. Por ejemplo, este Comit lo componen representantes de Produccin, Contratistas, Administracin, Mantenimiento y Recursos Humanos. Los lderes del equipo gestor del programa 5S son personas voluntarias, lo que implica que existe una voluntad espontnea para dar mas all de lo que usualmente se le solicita a un trabajador.

Personal del comit gestor del programa 5S tambin forman parte del comit de implementacin del sis-tema de gestin en seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001:2007).

MC

El nombre ofi cial que se designa el Comit 5S o el Comit Programa 5S y Higiene y Seguridad Industrial al que le denominan tambin Comit Central 5S puesto que se decidi unir las actividades 5S y la seguridad en la empresa bajo una misma gestin, el cual ha recibido asesoramiento por el Gestor de Calidad de la empresa, quien tiene relacin directa con la Gerencia General.

El Comit est integrado por colaboradores de diversos departamentos: Planta de Produccin, Control de la calidad, Recursos Humanos, Contabilidad, Ventas y Visita Mdica, quienes fueron seleccionados por sus cualidades de responsabilidad, compromiso, trabajo en equipo, competencia, liderazgo y respeto. Se dis-puso que este personal fuese de los distintos niveles jerrquicos de la empresa, que van desde Jefes, coordi-nadores de rea y operarios.

La estructura del Comit Central 5S est compuesta por: Coordinador, Sub Coordinador, Secretario, Te-sorero, Logstica y Recursos Humanos, y se ha establecido cinco subcomits de apoyo en donde existe un representante quien monitorea el desarrollo de las actividades 5S. Esta estructura se ilustra a continuacin.


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Los roles del Comit Central 5S son: planear, promocionar, coordinar y monitorear todas las actividades del plan de implementacin del Programa 5S, y entre sus responsabilidades estn:

Presentar el plan de implementacin del programa

Implementar los subcomits de apoyo (equipos de trabajo)

Asignacin de responsabilidad a los subcomits de apoyo (equipos de trabajo)

Establecer una normativa de evaluacin de todas las reas de la empresa

Realizar las auditorias en forma peridica para verifi car el avance y grado de implementacin del programa

Informar a los empleados logros y objetivos propuestos y alcanzados

Desarrollo de la capacitaciones

Evaluacin de programa 5S

Posteriormente a la seleccin del Comit y su lder, el Gestor de Calidad se encarg de presentar en cada uno de los departamentos de la empresa a los miembros del equipo con el propsito de que los reconocie-ran como los coordinadores del Programa 5S.

Se dispuso que anualmente se renueve el Comit Central para que todos tengan la oportunidad de demos-trar sus competencias y desarrollar su potencial.

PEGAPRINT

Una vez que el personal de la empresa conociera el Programa 5S y se haba iniciado el mismo, se procedi a conformar el Comit de las 5S, en el cual se seleccionaron 6 personas, 3 propietarios y 3 suplentes, cada uno representando un rea diferente. El Comit de 5S est integrado por miembros de soporte del comit de calidad de la empresa:

Nombre rea Cargo dentro del Comit

Antonio Ramon Cruz Gestor de Calidad Asesor del Comit 5S

Ester Sarmiento Proceso de Calidad Coordinador del Comit 5S

Aarn Castillo Proceso de mantenimiento Integrante

Milton Lpez Proceso de Impresin Integrante

Sandra Lemus Proceso de Grabados Integrante

Karen Valiente Proceso de Administracin Integrante

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La Gerencia General defi ni que el mbito de aplicacin de las 5S sera en todos los Departamentos en la empresa, en donde el Comit 5S hara la coordinacin y evaluacin de la misma.

VANGUARDIA

El Comit 5S fue conformado por Alta Gerencia, Gerencia de produccin, Calidad, Recursos Humanos y Operaciones, adicional se eligi a un lder de cada departamento quien es responsable de motivar al per-sonal para que desarrollen las 5S dentro de su rea respectiva.

INFARMA

La Gerencia General y la Gerencia de Calidad de Infarma decidieron establecer un grupo de personas encargada de gestionar las actividades 5S, el cual le denominan Comit 5S, que depende de la Gerencia de Calidad, (numeral 6 del anexo 1: Manual 5S), quedando a decisin de la empresa la reeleccin peri-dica de un nuevo Comit.

El Comit est integrado por representantes de distintos departamentos tales como: Laboratorio de Control de Calidad, Mercadeo y Administracin (Tegucigalpa y San Pedro Sula) y sus miembros fueron selecciona-dos por sus cualidades ya que se requeran personas activas y dispuestas a colaborar.

Debido al tamao de la empresa, el Comit 5S se divide en subcomits denominados Coordinadores de rea, que son las siete distintas reas de trabajo, establecindose a un representante por coordinacin, a quienes se les ha asignando la responsabilidad de monitorear y dar seguimiento a las actividades 5S dentro de su rea respectiva. Los integrantes del Comit son a la vez coordinadores de rea que vigilan a un nivel general y se desempean en el rea donde labora diariamente.

CAMAS DINA

El Comit de 5S (nombre ofi cial) de Camas Dina, fue conformado por decisin de su Gerente General el Ing. Jouseff Mitri, quien nombr un gran equipo de trabajo basndose en la capacidad y liderazgo de cada miembro, pertenecientes a las distintas reas de la empresa.

El Comit de 5S, fue seleccionado el 19 de febrero del 2003, integrado por las siguientes personas:

Nombre Cargo Responsabilidad en el departamento de:

Daniel Sabillon Asistente Administrativo y Coordinador del Comit 5S Esponja

Magda Rodrguez Secretaria de Gerencia Bodega de Producto Terminado y Ofi cinas Administrativas

Carlos Samuel Aguilar Tcnico en mantenimiento Resortes y Mantenimiento

Heydi Nez Secretaria de Venta Colchonera

Isabel Maldonado Tcnico en mantenimiento Bodega de Materia Prima y Carpintera

Como asistencia al Comit de 5S, se han conformado Grupos de Apoyo en los distintos departamentos, los cuales se encargan de informar los avances, sugerencias y observaciones, as como de brindar el seguimien-to a las actividades asignadas en su rea de trabajo. Esta informacin es entregada al coordinador del departamento, quien presentar al Comit para su anlisis y posterior ejecucin.


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El lanzamiento ofi cial de la estrategia de las 5S en la empresa, es el punto de partida que da inicio al proceso de implementacin, en donde la Alta Direccin debe dar a conocer ante sus colaboradores las decisiones tomadas con respecto a este tema y lo que se espera lograr a travs de ello. Su partici-pacin a este evento confi rmara su compromiso y generara un impacto positivo entre los asistente.

Es importante que la Alta Direccin, en primer lugar, gire el comunicado a todo el personal de la empresa para que asista a este evento; y, en segundo, designe al Comit la elaboracin de una agenda de trabajo que contenga los siguientes puntos:

Declaracin del compromiso de la Alta Direccin con las 5S Las razones del por qu implementar las 5S Exposicin de los resultados del diagnstico Los objetivos 5S El mbito de implementacin Presentacin de los miembros del Comit 5S Plan de capacitacin interna Publicacin del plan de implementacin (opcional, ya que puede desarrollase posteriormente al lanzamiento)

El plano de divisin de reas (fi gura 6) Difusin de las herramientas promocionales para anunciar todo lo concerniente a 5S Convocatoria y bases al concurso de la mascota y lema 5S

Fase 1 Preliminar

Lanzamiento oficial de las 5S Etapa 3

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Figura 6 Ejemplo de plano de divisin de reas

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CASOS DE EMPRESAS HONDUREAS Cmo se llev a cabo el lanzamiento ofi cial de 5S?

INMSA

La Gerencia General realiz el lanzamiento ofi cial del Programa 5S en el ao 2003, a travs de una reunin con todo el personal. En la fotografa de la derecha, atrs en el centro, se puede observar al Gerente General con su respectivo casco azul.

Seguidamente se inici la capacitacin general sobre el tema para todos los empleados distribuidos en pequeos grupos (10 personas como mximo) dentro de las instalaciones, en donde tambin se recogan sugerencias de mejora que fueron el ingre-diente para el primer programa semestral de mejoras.

MC

Con el Visto Bueno de la Gerencia General, el Gestor de Calidad realiz un diagnstico general en la empresa con el propsito de evaluar las necesidades y aspectos crticos que implicaran una inversin o reestructuracin en la misma, ya sea porque se requieren o lo exigen las disposiciones legales, como el reglamento de Buenas Prcticas de Manufactura y as garantizar y justifi car la implementacin del Programa para ser presentado al Gerente General, e iniciar la planifi cacin.

Para persuadir a la Gerencia General se present el diagnstico como una evidencia que refl ejaba los bajos ndices de productividad y la situacin de la empresa, argumentando que las 5S ayudaran a mejorar stos ndices y disminuir el nivel de desperdicios. Adicionalmente se le coment que el presupuesto proyectado era relativamente bajo en comparacin con los resultados que se lograran en trminos de productividad.

La Gerencia General aprovechando la convocatoria al personal para reunin de sensibilizacin del Progra-ma 5S, se ofi cializ la decisin tomada de implementar 5S en todos los departamentos de la empresa. La fotografa de la derecha se observa al Gerente General haciendo el lanzamiento.

Por su parte el Gestor de Calidad, segn la agenda de reunin present las generalidades del tema, propsitos, objetivos, be-nefi cios y resultados del diagnstico inicial mediante el registro fotogrfi co; a fi n hacer conciencia de cambiar ciertos hbitos er-rneos que las fotografas revelaban, integrar a todo el personal como un slo equipo y fomentar la participacin en las activi-dades del plan de trabajo que posteriormente fue presentado. Es-tas acciones se utilizaban para preparar el camino como el me-dio que apoye al proceso de implementacin ISO 9001:2000.

La Gerencia General percibi que esta socializacin hizo que su personal reconociera el estado en que se encuentra su rea de trabajo, la aceptacin y la necesidad de implementar 5S.

Adems la presencia del Gerente General en esta reunin gener mucho impacto ya que estaba demos-trando su compromiso e involucramiento desde el inicio.

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

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PEGAPRINT

Para el da del lanzamiento del Programa 5S en la empresa se invit a una reunin/almuerzo a todo el per-sonal, miembros asesores de COHCIT y al asesor japons quien laboraba en COHCIT, lo que constituy una fuerte motivacin y compromiso en todos los niveles de la empresa.

VANGUARDIA

El lanzamiento ofi cial del Programa 5S en la empresa se realiz una vez concluida la fase de capacitacin en 5S. En esta actividad fue incluido, como primer punto en la agenda, un acto especial para comunicar al personal que se realizara la implementacin del Programa 5S en Vanguardia. El siguiente punto fue el inicio de las labores del Da de Seiri y la limpieza general.Estas actividades se desarrollaron un da sbado a partir de las 8:00 a.m. La Gerencia General decidi paralizar las labores rutinarias administrativas y de produccin, contando con la participacin de todos los niveles de la empresa, se organizaron equipos de trabajo y se nombraron sus lderes, entregndoseles su respectivo gafete.

INFARMA

La Gerencia General y la Gerencia de Calidad convocaron a una reunin en el ao al personal de la empresa con el propsito de ofi cializar la implementacin del programa 5S en todas las rea de Infarma y presentar los benefi cios que ste conlleva. Al fi nalizar la reunin la Alta Gerencia percibi que el personal estaba motivado, afi rmaba su apoyo y reconoca la necesidad de llevarlo a cabo. Al cabo de algunos aos la Gerencia General y Gerencia de Calidad decidieron dar un nuevo empuje al sistema de gestin de calidad de la empresa, haciendo ofi cial un nuevo lanzamiento, con el propsito de renovar un espritu de disponibilidad e involucramiento para afrontar cambios, retos y desafos que se aveci-nan.Es por esta razn que la Gerencia de Calidad present a todos los distintos comits que conforman el sistema de gestin de calidad: 5S, Calidad, Buenas Prcticas de Manufactura y Seguridad e Higiene Ocupa-cional. Dio a conocer los nuevos integrantes de los mismos, los que se identifi caban por medio de un broche que les fue colocado y solicit al personal de Infarma que apoyaran a cada comit, entre los cuales estaba el Comit 5S. Para este da la empresa entreg una camiseta a todos los empleados de la empresa y los invit a boca-dillos y refrescos.

CAMAS DINA

El lanzamiento del Programa 5S se realiz el 28 de Marzo de 2003, regis-trado como un da histrico para la empresa, ya que el Gerente General, el Ing. Jouseff Mitri, hizo ofi cial la implementacin del Programa 5S pre-sentando los integrantes del Comit de 5S ante todo el personal, a la vez que ofreci su total apoyo para que este proyecto se lleve a cabo con el esfuerzo de todos, a fi n de observar cambios a mediano y largo plazo y teniendo la confi anza de que ser un gran xito al fi nal del primer ciclo de implementacin. Asimismo, solicit a todos su cooperacin para iniciar con las actividades 5S. Adicionalmente todos los miembros del Comit de 5S, se propusieron a cumplir con la meta establecida y mejorar el proceso de implementacin del Programa.

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Herramientas de promocin de la estrategia de las 5SSon los medios que permiten divulgar informacin y fomentar la participacin en las actividades relaciona-das con la implementacin de las 5S. Entre estas herramientas se pueden mencionar las siguientes:

Mascota 5S. Es una representacin grfi ca preferiblemente alusiva al giro de la empresa cuyo diseo, elaboracin o forma identifi que que la empresa est implementando las 5S, a fi n utilizarla como imagen representativa para toda difusin ofi cial relacionada con el tema.

Lema 5S. Es una frase que indica en breves trminos una idea que motive a que el personal se comprometa a implementar las 5S para alcanzar un fi n. Este debe ser de fcil comprensin y que no exprese un prrafo ni concepto.

Boletn/trifolio/afi che 5S. Comunica al personal la informacin relacionada a la implemen-tacin de las 5S, como ser: actividades, fechas especiales, logros, conceptos, pensamientos, anun-cios, juegos (sopa de letras, etc.), entre otros. Los ejemplares pueden ser elaborados regularmente (quincenal, mensual, etc.) por una o varias personas que participan alternadamente para su edicin.

Plano de divisin de reas. Especfi ca el lugar en donde los equipos de trabajo estn asignados para que implementen las 5S. Grfi camente su mbito laboral puede ser identifi cado por colores (fi gura 6).

Mural/pizarra informativa 5S. Ampla informacin concerniente al proceso de implementacin de las 5S que generalmente no se publica en los boletines/afi che. Este debe colocarse en sitio(s) estratgico(s) a fi n de ser observada por todos. En ella se publican: grfi cos, tablas, fotografas, con-ceptos, mensajes, pensamientos, actividades, fechas impor-tantes, entre otros (fotografa 1).

Manual 5S. Es una gua didctica que puede ser utilizada como material de apoyo adicional a la etapa de capacitacin. Esta debe ser breve, preciso y que facilite la comprensin de conceptos y la descripcin de la me-todologa que se implanta.

Video 5S. Utilizado como medio visual y auditivo para ser usado en las capacitaciones que exhi-ben escenas relevantes acerca de la implementacin en la empresa. En ella puede registrarse fechas importantes como lanzamiento ofi cial, Da de la Gran Limpieza, fi lmacin del recorrido por los lugares crticos y/o sobresalientes el cual quedar grabado para la historia.

Tanto la mascota y el lema 5S se utilizan para motivar e involucrar a todo el personal a que par-ticipen voluntariamente en un concurso que ponga a prueba sus aptitudes y habilidades, de manera que se identifi que con la implementacin. Este concurso generalmente es anunciado en el da del lanzamiento ofi cial 5S, para darle la formalidad del caso y hacer que el personal se motive a participar. El nfasis es que el diseo de la mascota 5S transmita alegra, dinamismo, entusiasmo, nimo y que sea distintivo al giro de la empresa (similar a la mascota de los equipos deportivos), y que el lema 5S motive a identifi carse con la estrategia de las 5S.

Convocatoria al concurso de la mascota y lema 5S1. Quines participan

Participan todos los empleados con excepcin del Comit 5S para evitar alguna controversia.

2. Establecimiento de las bases del concurso El enfoque: alusivo a la estrategia de las 5S y al giro de la empresa

F1-E3: Lanzamiento oficial de las 5S

Fotografa 1 Mural informativo 5S (ASP)

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Categoras de participacin: mascota, lema, o ambos Forma de participacin: individual o grupal (mximo 5 personas) acompaado de datos personales Explicacin breve de la propuesta Requisitos para presentacin: tamao del papel y forma de entrega

3. Fechas de convocatoria, recepcin de propuestas, evaluacin y premiacin

4. Evaluacin y eleccin

El Comit 5S y la Alta Direccin seleccionarn la propuesta que est de acuerdo con las bases. Sin embargo, tambin pueden someterse a un proceso de votacin por parte de todo el personal o algn invi-tado externo a la empresa si as lo ameritan.

5. Premiacin

Es muy importante que la Alta Direccin destaque el esfuerzo realizado, ya sea nicamente al ga-nador, los tres primeros lugares o a todos los participantes.

CASOS DE EMPRESAS HONDUREASCmo se realiz el concurso del lema y/o mascota 5S? De qu manera se promocionan las actividades de 5S?

INMSA

La promocin del Programa 5S estuvo compuesta por algunas actividades tales como:

Establecimiento del lema del programa. Este fue lanzado e impulsado por el comit de gestin porque se requera de un impulso inicial que fomentar el entusiasmo y el trabajo en equipo. El lema con que comenz la promocin de las actividades fue: Programa 5S: Trabajando limpios, ordenados y con la disciplina de un equipo ganador.

Convocatoria a todo el personal al concurso para la eleccin de la mascota 5S. Entre los bocetos y dibujos presentados se seleccion abiertamente pero por votacin secreta, resultando ganador un gallo de color blanco.

Bsqueda del nombre para la mascota. Se convoc a todos los trabajadores a participar y el Comit Gestor seleccion 10 nombres que pblicamente se presentaron a eleccin popular secreta. El nombre para la mascota ganador fue Lorenzo porque as se llamaba la persona quien trabajaba en la empresa.

Elaboracin de un disfraz. Esto con el propsito de que un trabajador apoyara algunas actividades del Programa vestido como Lorenzo. La fotografa de la derecha muestra al Gerente General, Lorenzo y asesores de JICA y CEFOF de Costa Rica en una visita a la empresa.

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Los premios comprados y otorgados por el Comit Gestor a los ganadores fueron electrodomsticos. Desde un principio se estableci que un Programa de esta naturaleza requerira recursos constantes, numerosos y fl uidos para mantenerlo activo. El Comit Gestor coordin al principio actividades para la recoleccin de fondos para el

Documents

Estrategia de las 5S.pdf