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DDDDDDDDeeeeeeeeffffffffiiiiiiiinnnnnnnniiiiiiiicccccccciiiiiiiioooooooonnnnnnnneeeeeeeessssssss HHHHHHHHiiiiiiiissssssssttttttttoooooooorrrrrrrriiiiiiiiaaaaaaaa CCCCCCCCaaaaaaaarrrrrrrraaaaaaaacccccccctttttttteeeeeeeerrrrrrrrííííííííssssssssttttttttiiiiiiiiccccccccaaaaaaaassssssss PPPPPPPPeeeeeeeerrrrrrrrssssssssppppppppeeeeeeeeccccccccttttttttiiiiiiiivvvvvvvvaaaaaaaassssssss TTTTTTTTiiiiiiiippppppppoooooooossssssss IIIIIIIImmmmmmmmppppppppoooooooorrrrrrrrttttttttaaaaaaaannnnnnnncccccccciiiiiiiiaaaaaaaa

EEEEssssccccrrrriiiittttoooorrrreeeessss:::: Lcdo. José Daniel Contreras Andrade

Lcdo. Israel Emilio Arias Araque Lcda. Telma Trinidad Mejía Nausa

De San Cristóbal, Estado Táchira, Venezuela para el

Mundo, Primera Edición, Noviembre de 2011

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EditorialEditorialEditorialEditorial a exigencia de los nuevos tiempos requiere la actualización constante de los principios que rigen las

organizaciones en general, lo cual lleva a concretar las metas y los objetivos propuestos en la misión y la visión que permite satisfacer las necesidades y cumplir con los planes y proyectos que desea alcanzar. De allí, que todos y cada uno de los seres humanos que hacen vida en esta nueva Sociedad que hoy día se materializa en las actividades humanas, nos encontramos inmersos en los cambios, en la evolución de las ciencias, en la concreción de las nuevas tecnologías y la puesta vertiginosa y progresiva del conocimiento de las ciencias

L

Contenido

Editorial………..… 2

Definiciones..….. 3

Misión…………….. 4

Visión……………… 6

Diferencia entre

Misión y Visión.. 8

Fusión entre

Misión y Visión 10

Historia…………. 11

Características..13

Perspectivas……13

Tipos……………….15

Importancia…...16

Ante ustedes

Unión,

Fraternidad

y Trabajo

UFT

Equipo Nº 7

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DefinicionesDefinicionesDefinicionesDefiniciones l BSC es una

herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos

internos de negocios y, aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas

individuales, organizacionales y trans-departamentales

"E

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e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y maneja un negocio". Dentro de las bases teóricas propuestas por la estrategia gerencial BSC, se hace necesario que cada organización establezca claramente su Misión y Visión. En consecuencia, "La Misión Misión Misión Misión es el propósito general o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a qué clientes

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sirve, qué necesidades satisface, qué tipos de productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus actividades; por tanto, es aquello que todos los que componen la empresa u organización se sienten impelidos a realizar en el presente y futuro para hacer realidad la visión del

empresario o de los ejecutivos, y por ello, la misión es el marco de referencia que orienta las acciones, enlaza lo deseado con lo posible, condiciona las actividades presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas". Aquí, también cabe señalar que para que la misión cumpla su importante función, debe tener la capacidad de mover a las personas (propietarios, inversionistas, empleados, clientes y proveedores) a ser parte activa de lo que es la razón de ser o propósito general de la empresa u organización. Para ello, debe: 1) Definir los principales campos de competencia de la compañía

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2) Ser motivante 3) Enfatizar en las principales políticas a las que la empresa quiere honrar 4) Proporcionar a la compañía dirección durante los próximos 10 o 20 años. Otro aspecto que se debe tomar en cuenta (porque suele ser motivo de discusiones al momento de definir la misión de la empresa u organización), es que la misión no necesita ser exclusiva de la empresa u organización porque sirve para guiar pero no necesariamente para diferenciar. Respecto a la VisiónVisiónVisiónVisión, se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Según Arthur Thompde establecer con clarino dice nada del futurode un cambio necesarioun imperativo administqué deberá hacer la code sus clientes el día dconfiguración de neprosperar.

aparición de nuevas coetc...

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ompson y A. J. Strickland, el s claridad lo que está haciendo euturo de la compañía, ni incorposario y de una dirección a largoinistrativo todavía mayor, el dela compañía para satisfacer las nía de mañana y cómo deberá ev negocios para que pueda

Por consiguadministradorobligados a del negociopensar estraen el impacnuevas tecnlas necesiexpectativas de los clien

as condiciones del mercado y c

, el simple hecho do el día de hoy rpora el sentido largo plazo. Hay el de considerar las necesidades rá evolucionar la ueda crecer y

nsiguiente, los adores están s a ver más allá ocio actual y stratégicamente mpacto de las tecnologías, de cesidades y ivas cambiantes clientes, de la y competitivas,

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Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas

condiciones del mercado, etc.

DiDiDiDiferencias Entre ferencias Entre ferencias Entre ferencias Entre Misión y VisiónMisión y VisiónMisión y VisiónMisión y Visión

egún Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre

misión y visión. Por ejemplo: Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa. Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.

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En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza. En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión. Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de

vista acerca de las diferencias entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos: Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión. Lo que será el negocio más adelante (o el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.

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En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste.

Fusión de Misión Fusión de Misión Fusión de Misión Fusión de Misión y Visióny Visióny Visióny Visión

entro de las múltiples posibilidades

que se pueden dar al momento de elaborar una exposición de misión y visión, está la de tener ambas fusionadas, por ejemplo, en una sola declaración de misión. Acerca de ésta afirmación, los autores Thompson y Strickland mencionan que en caso de que la exposición de la misión de una compañía no solo establezca una diferenciación clara del negocio actual, sino que también indique hacia dónde se dirige la compañía y en qué se convertirá en los años

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próximos, conlleva a que los conceptos de la misión de la compañía (o exposición de la misión) y la visión estratégica se fusionen; en otras palabras, una visión estratégica y una misión del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo. Notas y Fuentes ConsultadasNotas y Fuentes ConsultadasNotas y Fuentes ConsultadasNotas y Fuentes Consultadas: [1]: Del Artículo: «Definición de Misión», de Ivan Thompson, Publicado en la Página Web: http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html, Obtenido en Fecha: 04-12-06. [2]: Del libro: «Administración Estratégica Conceptos y Casos», 11va. Edición, de Thompson Arthur y Strickland A. J. III, Mc Graw Hill, 2001, Pág. 4. [3]: Del libro: Negocios Exitosos, de Fleitman Jack, McGraw Hill, 2000, Pág. 283.

Historia del BSCHistoria del BSCHistoria del BSCHistoria del BSC CUADRO CUADRO CUADRO CUADRO DE MANDO INTEGRALDE MANDO INTEGRALDE MANDO INTEGRALDE MANDO INTEGRAL

l concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced E

Robert Kaplan

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Scorecard – BSC) fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y

David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema

administrativo (management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa. Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio. Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

David Norton

Modelo Integral

Calidad=Valor=Inteligencia Emocional

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CaracterísticasCaracterísticasCaracterísticasCaracterísticas1. La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.

2. La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de

responsabilidad. 3. La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.

En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.

PerspectivasPerspectivasPerspectivasPerspectivas

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erspectiva Financieraerspectiva Financieraerspectiva Financieraerspectiva Financiera aunque las medidas financieras no deben

ser las únicas, tampoco deben despreciarse. La información precisa y actualizada sobre el desempeño financiero siempre será una prioridad. A las medidas tradicionales financieras (como ganancias, crecimiento en las ventas), quizás se deba agregar otras relacionadas como riesgo y

costo-beneficio.

erspectiva del Clienteerspectiva del Clienteerspectiva del Clienteerspectiva del Cliente Cómo ve el cliente a la organización, y qué

debe hacer esta para mantenerlo como cliente. Si el cliente no está satisfecho, aún cuando las finanzas estén marchando bien, es un fuerte indicativo de problemas en el futuro.

erspectiva de erspectiva de erspectiva de erspectiva de ProcesosProcesosProcesosProcesos: : : : Cuáles son los procesos internos

que la organización debe mejorar para lograr sus objetivos. Debemos preguntarnos: "Para satisfacer a los accionistas y clientes, en que procesos de negocio debemos sobresalir?"..

PPPP PPPP

PPPP

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erspectiva del erspectiva del erspectiva del erspectiva del Desarrollo de las Desarrollo de las Desarrollo de las Desarrollo de las Personas y el Personas y el Personas y el Personas y el

AprendizajeAprendizajeAprendizajeAprendizaje: : : : Cómo puede la organización seguir mejorando para crear valor

en el futuro. Incluye aspectos como entrenamiento de los empleados, cultura organizacional, etc.

TiposTiposTiposTipos la hora de elaborar los cuadros de mando, muchos son los criterios que se

pueden entremezclar, siendo los que a continuación se describen, algunos de los más importantes, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

� El horizonte de tiempo. � Los niveles de responsabilidad y/o delegación.

� Las áreas o departamentos específicos.

Otras clasificaciones: � La situación económica. � Los sectores económicos.

PPPP

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� Otros sistemas de información.

En la actualidad, no todos los cuadros de mando integral están basados en los principios de Kaplan y Norton, aunque sí influenciados en alguna medida por ellos. Por este motivo, se suele emplear con cierta frecuencia el término dashboard, que relaja algunas características teóricas del cuadro de mando. De forma genérica,

un dashboard engloba a varias herramientas que muestran información relevante para la empresa a través de una serie de indicadores de rendimiento, también denominados KPIs (key performance indicators). Con una frecuencia mucho menor se utiliza el concepto de cuadro de mando operativo, que es una utilidad de control enfocada a la monitorización de variables operativas, es decir, indicadores rutinarios ligados a áreas o departamentos específicos de la empresa. Su puesta en funcionamiento es más barata y sencilla, por lo que

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suele ser un buen punto de partida para aquellas compañías que intentan

evaluar la implantación de un cuadro de mando integral.

ImportanciaImportanciaImportanciaImportancia Facilita procesos estratégicos críticos Planeamiento, Comunicación, Motivación y Aprendizaje, a través de Transmisión de la Visión, aclarando dudas y ganando consenso, además con el Aprendizaje se alinean los objetivos y se aplica un proceso de revisión y mejoras, donde la Comunicación y las Relaciones permitan Educar y difundir los resultados para Planear y alinear iniciativas y así distribuir los recursos.

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Todos para uno y uno para todosTodos para uno y uno para todosTodos para uno y uno para todosTodos para uno y uno para todos

Equipo Nº 7Equipo Nº 7Equipo Nº 7Equipo Nº 7