Algunos creen que la estrategia solo sirve para tener entretenidas jornadas de planificación, ojalá fuera de Santiago, y con buena comida. Sin embargo, contar con una buena estrategia le puede permitir a una organización estar bien preparada para enfrentar las amenazas, y aprovechar las oportunidades que se presenten.

Como las amenazas y oportunidades son en su mayoría imposibles de predecir, la estrategia debe ser tal que permita reaccionar ante eventos que a priori no se sabe cuándo van a ocurrir, o siquiera si van a ocurrir.

Los desastres naturales, como el terremoto y maremoto que afectó recientemente a Japón, son un ejemplo, pero también lo son la inestabilidad en Medio Oriente que ha hecho que el precio del petróleo suba fuertemente, lo que a su vez eleva los costos de transporte de casi todos los productos.

Hay varios aspectos de la gestión logística, como el diseño de la cadena de suministro, las decisiones de infraestructura y la localización de instalaciones y de recursos, que tienen implicancias estratégicas, ya que involucran grandes inversiones y son muy difícilmente modificables.

En la cadEnadE suministro

Las principales decisiones estratégicas de las empresas, relacionadas con su logística, son las de aprovisionamiento, políticas de inventario y el diseño de la infraestructura de la cadena de suministro.

Para decidir la forma de aprovisionarse, las empresas pueden considerar alianzas estratégicas con algunos de los proveedores para asegurar condiciones estables en el tiempo, concentrando así su preocupación solamente en aspectos propios de su eslabón de la cadena. También pueden hacer alianzas estratégicas con algunos de sus distribuidores,

aviso

MIÉRCOLES / CLASE 3 DE 10 MIÉRCOLES 30 dE MARZO dE 2011

EstratEgia para Economizar EsfuErzo

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similares.

¿para quE sirvEla EstratEgia?

de las bodegas requeridas. Las actividades de la

empresa que se pueden tercerizar son muchas. Lo más común es el bodegaje, la distribución, parte de la producción y la contabilidad.

localización y dimEnsionamiEnto

La decisión de donde localizar sus instalaciones, y las dimensiones que debiesen tener, son una de las decisiones más estratégicas para muchas empresas.

Las instalaciones pueden ser plantas productivas y de ensamblaje, bodegas de materias primas, de productos intermedios o finales, centros de distribución o de atención. Se debe decidir el número de instalaciones, sus dimensiones, su capacidad y su localización.

Por ejemplo, en el caso de una empresa que procesa grandes volúmenes de mineral para obtener pequeñas cantidades de producto, la mayor actividad se concentrará cerca de los lugares de extracción, porque transportar el mineral es evidentemente más caro que llevar el producto final hacia sus mercados.

Si, por el contrario, las materias primas de la empresa son “commodities” para los cuales hay muchos mercados distribuidos geográficamente, las actividades productivas estarán localizadas en lugares donde establecer las plantas y contratar mano de obra sea más barato.

Las empresas transnacionales, que pueden

InStALAn CAjEROS AutOMátICOS DEntRO DE LAS CáRCELES.

ubicar sus instalaciones en distintos países, deben considerar además cuan propicia es la legislación tributaria de cada país, la estabilidad cambiaria y económica en general, la disponibilidad de infraestructura de transporte, mano de obra y servicios, etc.

Para determinar el número óptimo de instalaciones, se debe considerar la relación entre los costos de transporte, de abrir una nueva instalación y de mantener inventarios. Si el costo de transporte es más importante, se tenderá a tener más bodegas distribuidas cerca de donde se requiere el material almacenado. Si el costo de abrir y mantener bodegas es muy alto, es más conveniente abrir pocas, debiendo transportarse el material a mayores distancias.

En el caso de los centros de distribución, la lógica es similar. A mayor número de centros, típicamente aumenta el inventario total de producto, pero se reduce el costo de transporte local, como se muestra en la Figura 1.

Algunas empresas tienen una estrategia de privilegiar los tiempos de entrega, en lugar de minimizar costos

con el mismo objetivo. Alternativamente pueden

preferir mantener su independencia frente a proveedores y distribuidores, seleccionando a los más convenientes en cada momento, corriendo el riesgo de tener que enfrentar cambios fuertes en el mercado. La organización requerida es muy distinta en cada caso.

Para hacer una alianza estratégica debe existir una relación de mucha confianza entre los participantes. Aliarse con un proveedor, por ejemplo, implica que en lugar de seleccionar en cada ocasión al más conveniente, la empresa seleccionará a un proveedor, que bajo las condiciones acordadas, se compromete a abastecerla

por un período relativamente largo. El proveedor, por su parte, puede tener que hacer fuertes inversiones para cumplir adecuadamente.

Las decisiones estratégicas relacionadas con los inventarios y las bodegas son si se va a producir contra inventario o contra órdenes y su política de tercerización u “outsourcing”.

Las empresas que producen contra inventario deben mantener suficiente inventario de sus productos para atender la demanda en forma rápida. Las empresas que producen contra pedido, en cambio, solo fabrican los productos cuando se ha recibido una orden del cliente, el que debe esperar para recibir su producto. Lo que decida la empresa incidirá fuertemente en la capacidad

o maximizar utilidades. Por ejemplo, las pizzerías que ofrecían entregar en menos de treinta minutos, si no la pizza era gratis. En este caso, el número y localización de las pizzerías deben ser tales que, para la mayoría de los posibles clientes, sea factible entregar las pizzas dentro del tiempo especificado.

Por ejemplo, en la Figura 2 se muestran dos estrategias de distribución: en la primera hay seis centros de distribución y en la segunda uno solo. Claramente la primera estrategia debiese tener una mayor rapidez de respuesta, pero puede implicar costos más altos ya que es necesario tener más centros de distribución. Si los clientes son los que deben ir a la pizzería para recibir el servicio, el criterio puede ser localizarse cerca de ellos.

En algunos casos, como en las estaciones de gasolina, se habla también de “captura de flujo”, ya que se ubican donde hay un mayor flujo de automóviles, para que a los clientes les sea cómodo detenerse en su camino y recibir el servicio. También se puede querer mantener una gran presencia geográfica, como la de los cajeros automáticos de los bancos.

objEtivos simultánEos

Desafortunadamente, en general son varios los objetivos estratégicos que se busca satisfacer simultáneamente: costos, calidad de servicio, cercanía, tiempo de atención.

Para empeorar las cosas, recientemente se han agregado otros objetivos, como la sustentabilidad y la resiliencia. La sustentabilidad toma en cuenta el impacto que la cadena de suministro puede causar en el medio ambiente, por ejemplo, la huella de carbono, mientras que la resiliencia toma en cuenta la capacidad de la cadena de suministro de resistir desastres, como el que nos afectó el año pasado.

Para resolver estos problemas tan complejos, se deben usar poderosas herramientas.

métodosdE solución

Para resolver todos estos problemas lo primero es tener las ideas claras respecto de la estrategia de la empresa: ¿Cuál será la orientación? ¿Ofrecer calidad, precios bajos u otras características?

Las respuestas a estas preguntas deben guiar todas las decisiones de diseño de la cadena de suministro, junto con el sentido común, que es el menos común de todos los sentidos. Experiencias anteriores en empresas similares pueden ser una gran ayuda.

Para las decisiones de localización, diseño de

sistemas de distribución y políticas de inventarios, la ingeniería provee una poderosa herramienta: la investigación operativa, que se basa en modelos matemáticos de optimización.

Una vez modelado matemáticamente el sistema, se puede determinar cuáles son sus condiciones óptimas de operación.

La investigación operativa se complementa con los Sistemas de Información Geográfica (GIS, por su sigla en inglés) para obtener herramientas muy poderosas y simples de utilizar en la resolución de los problemas estratégicos de localización, distribución y determinación de inventarios óptimos. También se utiliza para

resolver problemas tácticos, como las rutas óptimas que deben seguir los vehículos que realizan la distribución, para minimizar los costos y los tiempos de entrega.

Finalmente, una

organización que no considere este nivel de planificación, estará condenada a vagar sin rumbo, tomando muchas veces decisiones contradictorias con

las que se tomaron en períodos anteriores y, por tanto, perdiendo eficiencia, rentabilidad y sustentabilidad.

¡Hasta el miércoles!

!Hay decisiones

costosas y difícilesde modificar.