EstrategiaProductoProceso[1]

1

ESTRATEGIA DEL PRODUCTO Y

PROCESO

Prof. JOSÉ RAU

2

Selección del Producto

La selección de un producto consiste en elegir el producto o servicio que se quiere proporcionar a los clientes.

Las decisiones de producto son fundamentales y tienen gran importancia en la función de operaciones. Las implicaciones estratégicas son esenciales y extensas.

3

ANALISIS DEL MERCADO•Segmentación•Evaluación de necesidades

AMBIENTE SOCIO-ECONOMICO Y DEL NEGOCIO

ESTRATEGIA CORPORATIVA•Misión•Metas•Competencias distintivas

DIRECCIONES FUTURAS

•Estrategia global•Nuevos productos y /o servicios

PRIORIDADES COMPETITIVAS

•Costo•Calidad•Tiempo•Flexibilidad

CAPACIDADES •Actuales•Necesarias•Planes

RELACION ENTRE ESTRATEGIA CORPORATIVA, ESTRATEGIAS FUNCIONALES Y PRIORIDADES COMPETITIVAS

ESTRATEGIAS FUNCIONALES

4

DIRECCIONES FUTURAS

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO•Enfoque en el proceso•Enfoque intermediario•Enfoque en el producto

SELECCIONES ESTRATEGICAS

•Calidad•Proceso

DECISIONES DE DISEÑO

•Nuevas tecnologías•Diseño del trabajo•Capacidad•Localización•Layout

DECISIONES OPERACIONALES

•Gestión materiales•Planes agregados•Sistemas de inventario•Programa Maestro de Producción•Programación

ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO : CONECCIÓN ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DECISIONES CLAVES DE ADMINISTRACION DE

OPERACIONES

ESTRATEGIA DE OPERACIONES

PRIORIDADES COMPETITIVAS

ESTRATEGIA CORPORATIVA

CAPACIDADES

5

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

La vida de un producto esta dividida en 4 fases. Los ciclos de vida de los productos pueden ser de pocas horas hasta décadas.

El director de operaciones deberá diseñar un sistema que ayude a la introducción de nuevos productos con éxito.

La selección, definición y diseño de los productos se efectúan con frecuencia

6

Ciclo de vida y estrategiaLos directores de operaciones deben de estar preparados para desarrollar nuevos productos y también estrategias para los productos nuevos y los ya existentes. Las estrategias cambian al variar los productos a lo largo del ciclo de vida.

7

FASE DE INTRODUCCIÓN

Pueden exigir gastos extras ( investigación, desarrollo del producto, modificación y perfeccionamiento de procesos y desarrollo de proveedores).

FASE DE CRECIMIENTO

El diseño del producto ha empezado a estabilizarse y es necesaria una previsión efectiva de las necesidades de capacidad.

FASE DE MADUREZ

Llega la competencia, son apropiados sistemas de producción innovadores y de alto volumen de producción para mejorar el control de costos, reducción en las opciones. Un recorte en la línea del producto pueden ser efectivas o necesarias en pro del beneficio y del mercado

FASE DE DECLIVELos productos “moribundos” son productos pobres en cuando a la inversión de recursos y talento. Si su producción no aporta en algo a la reputación de la empresa, su producción debe ser finalizada.

8

ESCASOS ÉXITOSESCASOS ÉXITOS

0

500

1000

1500

2000

Estado de desarrollo

Número

1000

Necesidades del mercado

Revisión del diseño, prueba del mercado, introducción en el mercado

25

Ideas

1750

Ideas

1750

Especificaciones del producto

100

Especificaciones funcionales

¡ Un éxito!

500

9

El sistema de desarrollo del producto

Ideas

Requerimientos del mercado

Especificaciones funcionales

Especificaciones del producto

Selección del diseño

Test de Mercado

Introducción

¿ Éxito?

Campo del equipo de desarrollo del producto

Campo de los equipos de diseño para la fabricación e ingeniería de valor

10

Enfoque de nuevos productos

Un enfoque para el desarrollo global de un producto es asignar un Jefe de Producto que se responsabilice del mismo a través del sistema de desarrollo de producto y las organizaciones afectadas.

Los equipos de desarrollo del producto tienen la responsabilidad de conocer los requerimientos del mercado sobre el producto y conseguir un producto de éxito.

11

Enfoque de nuevos productos

Los equipos de ingeniería de valor y de diseño para la fabricación son responsables de la mejora del diseño y de las especificaciones en las etapas de la investigación, desarrollo, diseño y fabricación del producto. Los beneficios que se esperan son:

•Reducción de la complejidad del producto

•Aumento de la estandarización de los componentes

•Mejora de los aspectos funcionales de los productos.

•Diseño del trabajo y seguridad en el trabajo mejorado.

•Mantenimiento y servicio del producto mejorado

•Diseño robusto en calidad

12

Ejemplo:

Se sugirieron 3 ideas de nuevos productos. Las ideas se calificaron como siguen:

a. Utilizando una distribución de puntos equivalentes para las mismas calificaciones (p.e. M=1; R =2, B = 3; MB=4, E=5), determine una calificación balanceada para cada idea de producto. ¿ Cuál es la calificación de los 3 productos?

Producto A B C Peso

Costo de Desarrollo M R MB 15% Prospectos de ventas MB E B 10% Posibilidad de producir M R B 20% Ventajas sobre la competencia E MB R 15% Riesgo técnico M R MB 10% Protección de Patentes R R MB 20% Compatibilidad de la estrategia MB R R 10%

B. ¿ Cuáles son algunas de las ventajas y desventajas de este método de selección de productos?

13

Producto A B C Peso

Costo de Desarrollo 1 2 4 15% Prospectos de ventas 5 5 3 10% Posibilidad de producir 1 2 3 20% Ventajas sobre la competencia 5 4 2 15% Riesgo técnico 1 2 4 10% Protección de Patentes 2 2 4 20% Compatibilidad de la estrategia 4 2 2 10%

14

A B C0.15 0.3 0.60.4 0.5 0.30.2 0.4 0.6

0.75 0.6 0.30.1 0.2 0.40.4 0.4 0.80.4 0.2 0.22.4 2.6 3.2

15

Matriz de Enfrentamiento

FACTOR Mercado Transporte Mano de Obra Materia Prima Conteo PonderaciónMercado 1 1 1 3 37.5Transporte 0 1 0 1 12.5Mano de Obra 0 1 0 1 12.5Materia Prima 1 1 1 3 37.5

TOTAL 8 100%

16

Análisis de valorEl análisis de valor se realiza durante el proceso de producción, cuando está claro que el nuevo producto es un éxito.

Los equipos de análisis de valor se encargan de las mejoras que conducen tanto a un producto mejor como a un producto hecho de forma mas económica.

Competencia basada en el tiempo

La introducción rápida en el mercado puede ser una gestión acertada, ya que hasta que la competencia introduce copias o versiones mejoradas, el producto pude tener un precio más elevado, proporcionando ganancias incluso si no se usan diseño ymétodos eficientes de producción. Este es el concepto que el desarrollo rápido del producto proporciona una ventaja competitiva.

17

Análisis de valor

Producto por valor

Un director de operaciones eficiente dirige sus esfuerzos hacia aquellos artículos que presentan mayores expectativas. Es el principio de Pareto aplicado al mix de productos.

El análisis del producto por valor enumera los productos por orden descendente por su contribución monetaria individual a la empresa. También lista cada año la contribución monetaria total del producto.

18

Análisis de valor Interviene después de la ingeniería del valor en la etapa de

producción, buscando mejorar el producto o servicio o su proceso de obtención para satisfacer al usuario al mínimo costo.

Se busca substituir o eliminar todos los componentes del bien o servicio que no incorporan ningún valor al resultado final

Valor Se busca maximizar la utilidad del producto o servicio

para el cliente (en prestaciones como calidad, confiabilidad, rendimiento)

Se busca minimizar su costo

19

Análisis de valor

PREGUNTAS CLAVES En qué consiste el producto o servicio? (definición) Para qué sirve? (funciones que realiza) Cuánto cuesta? (valor actual) Qué opciones pueden realizar la misma función? (alternativas) Cuánto costarían esa opciones? (valor comparativo, ahorros)

Buscar el máximo número de ideas sobre posibles mejoras

(método más utilizado => tormenta de ideas)

20

Logística coopera obteniendo un buen costo del artículo y la disponibilidad de los materiales por adquirir. Ejemplo:El Ing. Raúl Saba, Director Gerente de TEXFINA S.A.C., está analizando la posibilidad que el servicio de teñido del hilo para la línea de polos no la realice la empresa SITEX S.A.C. (su actual proveedor). El Dpto. de Ingeniería ha diseñado dos procesos A y B, con los que pudiera prescindirse del proveedor y se han desarrollado las siguientes estimaciones:

(A) Debe TEXFINA realizar teñido de hilos mediante el proceso A o B, o continuar con los servicios de SITEX.(B) Indique los rangos de volumen anual que convendría el proceso A, B o continuar con el servicio de teñido.

Definir y documentar el producto

Fabricar o Comprar

Concepto Proceso A Proceso B Servicio Externo

Volumen Anual (™) 3,000 3,000 3,000

Costo Fijo (US$/Año) 20,000 60,000 0

Costo variable (US$/TM) 10 3.33 20

21

Solución: (a)

Costo Anual = C. Fijo (US$) + C. Variable (US$/TM) x Volumen (TM)

Proceso A = 20,000 (US$) + 10 (US$/TM) x 3,000 (TM)Proceso A = US$50,000

Proceso B = 60,000 (US$) + 3.333 (US$/TM) x 3,000 (TM)Proceso B = US$ 70,000

Serv. Ext. = 0 (US$) + 20 (US$/TM) x 3,000 (TM)Serv. Ext. = US$ 60,000

La operación más económica es el Proceso A con un estimado de US$50,000 al año.

22

(b)Proceso Rango (TM) S. Ext. De 0 a 2,000 A De 2,000 6,000 B > 6,000

Hacer o Comprar

0

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

0 2000 4000 6000 8000 10000

Volumen Anual (TM)

US$

A

B

S.Ext

23

Tecnología de grupos Sistema de codificación que permite agrupar los

productos en familias Características similares de la familia

Demanda, costo, proceso de producción, forma, tamaño Beneficios de la tecnología de grupos

Diseño mejorado Reducción de materia prima y compras Simplificación de planeación y control de la producción Mejora en secuencia y carga de máquinas Mejoras en tiempo de preparación, trabajo en proceso y

tiempos de producción

24

Diseño y manufactura asistida por computadora

Beneficios de sistemas CAD/CAM Calidad del producto Tiempo de diseño más corto Reducciones del costo de producción Disponibilidad de base de datos Nuevos rango de capacidades

25

Preparativos para la Producción

Cuando se ha seleccionado y diseñado el producto, debe tenerse en cuenta también:

• La documentación que ayude durante el proceso de producción

•Gestión de la configuración

•Determinación del momento exacto en el que debemos dar por finalizado el diseño y pasar a la producción del producto.

26

Preparativos para la ProducciónDocumentación

• Un PLANO DE MONTAJE es un dibujo tridimensional en el que se muestran las posiciones relativas de los componentes relacionados los unos con los otros, mostrándose el montaje de la unidad.

27


• Un DIAGRAMA DE MONTAJE muestra en forma esquemática como se forma el producto. Identifica el punto de la producción en el que los componentes pasan a ser submontajes y finalmente en el producto final

•La HOJA DE RUTA enumera las operaciones necesarias para fabricar el componente a partir de los materiales de la lista. Cuando la hoja de ruta incluye métodos específicos de operación y estándares de tiempo se la conoce como hoja de proceso.

28


• Las INSTRUCCIONES DE TRABAJO proporcionan instrucciones detalladas sobre como llevar a cabo una tarea.

•Los MANUALES DE INSTRUCCIONES se utilizan en los trabajos que sufren pocas variaciones.

•Los MANUALES DE ESTÁNDARES proporcionan los tiempos estándar de preparación, así como información sobre velocidades, capacidades, tolerancias, etc.

•La ORDEN DE TRABAJO es una instrucción para realizar una cantidad dada de un artículo dado.

29

CONSIDERACIONES SOBRE EL PRODUCTO EN SERVICIOS

Industrias de Servicios Comercio, finanzas, seguros, inmobiliarias, gobierno,

educación, salud, hoteles, notarias, turismo, etc. Diferencias con productos

Intangible Se producen y consumen simultáneamente Muchos servicios son únicos Tienen alta interacción con el cliente Inconsistente definición del producto (variación cliente a

cliente) Subsiste la necesidad de administrar operaciones

30

La aplicación de árboles de decisión en el diseño de productos

Se utilizan para las decisiones sobre nuevos productos igual como para una amplia variedad de problemas de gestión. El procedimiento es el siguiente:

• Asegurarse que todas las posibles alternativas y estados de la naturaleza están incluidos en el árbol de decisión, incluyendo la alternativa de “no hacer nada”,

•Los resultados están al final de la rama apropiada. Este es el lugar para situar los resultados que conlleva la elección de esa rama.

•El objetivo es determinar el valor esperado de cada vía de actuación, comenzando por el final del árbol (lado derecho) y trabajar en dirección hacia el inicio del árbol (izquierda).

31

EJEMPLO 1

Silicon Inc., un fabricante de semiconductores, está investigando la posibilidad de fabricar y comercializar un microprocesador. Emprender este proyecto requerirá la compra de un sofisticado sistema de C.A.D. o la contratación y la formación de varios ingenieros. El mercado del producto puede ser favorable o desfavorable. Silicon Inc. por supuesto, tiene la opción de no desarrollar el producto.Con una aceptación favorable del mercado, las ventas serían de 25000 procesadores vendidos a 100 dólares la unidad y si la aceptación del mercado no fuese favorable, las ventas serían 8000 procesadores vendidos a 100 dólares cada uno. El costo del equipo CAD es de 500 000 dólares, pero el de contratar y preparar a 3 nuevos ingenieros es de tan solo 375 000 dólares. Sin embargo, el costo de fabricación podría ir desde 50 dólares la unidad, cuando se fabrica sin CAD, a 40 dólares la unidad, cuando se la fabrica con CAD.La posibilidad de un mercado favorable es del 60%.

32

Tim Wu, presidenta de Electrónica Wu Inc. , tiene 2 opciones de diseño para su nueva línea de tubos de rayos láser de alta resolución (CRTs) para las estaciones de diseño asistido por computadora. Las ventas para el ciclo de vida previsto son de 100 000 unidades. La opción de diseño A tiene una probabilidad de 0.9 de producir 59 CRTs buenos de cada 100 y una probabilidad de 0.10 de producir 64 CRTs buenos de cada 100. Este diseño costará 1 000 000 dólares.La opción de diseño B tiene una probabilidad de 0.80 de producir 64 unidades buenas de cada 100 y una probabilidad de 0.20 de producir 59 unidades buenas de cada 100. Este diseño costará 1 350 000 dólares.Bueno o malo, cada CRT costará $75. Cada CRT bueno se venderá por 150 dólares. Los CRTs malos se destruyen y no tiene valor residual. Hay un pequeño costo de eliminación de desperdicios que se ignora.

Ejemplo 2:

33

Estrategia de Procesos y

Planificación de Capacidad

Prof. J. Rau

34

Estrategias de proceso

Es el enfoque que adopta una organización para transformar recursos en bienes y servicios.

Su objetivo es encontrar una forma de producir bienes que satisfagan las necesidades de los clientes y las especificaciones de los productos, a un costo concreto y bajo determinadas restricciones de gestión.

35

3 estrategias de proceso

Las estrategias de proceso son las siguientes:

• Enfoque de proceso

•Enfoque de producto

•Proceso Repetitivo.

36

Enfoque de Proceso•Es la producción de bajo volumen y alta variedad.

•También son conocidos como procesos intermitentes.

• Las instalaciones se organizan para realizar un proceso.

•Proporcionan un alto grado de flexibilidad de producto, ya que están diseñadas para procesar una amplia variedad de requerimientos y manejar cambios frecuentes.

37

Enfoque de Producto Es la producción de alto volumen y baja

variedad. Debido a que sus tiradas de producción son

largas, se les llama procesos continuos. Una organización con proceso continuo

establece estándares y mantiene una calidad dada.

La empresa invierte y organiza alrededor del producto.

38

Proceso Repetitivo El proceso repetitivo utiliza módulos. Los módulos son partes o componentes

preparados previamente, a menudo en procesos continuos.(Línea de montaje)

Tiene menos flexibilidad que una instalación orientada a proceso, pero mas que una enfocada a producto.

39

Comparación de las características de los 3 tipos de Proceso

Bajo volumen y alta variedad(Enfoque a Proceso)

Proceso modular (enfoquerepetitivo)

Alto volumen y baja variedad(enfoque a producto)

Se producen pequeñas cantidadesy gran variedad de productos

Largas tandas de producción,normalmente de un productoestandarizado con opciones.

Gran cantidad y pequeña variedadde productos.

Equipo utilizado es de propósitogeneral

Equipo especial ayuda en lautilización de una línea de montaje

Equipo utilizado especializado

Operarios altamente calificados Operarios relativamenteentrenados

Operarios muy poco formados

Muchas instrucciones de trabajo,porque cada trabajo es diferente.

Operaciones repetitivas reducen elentrenamiento y los cambios enlas instrucciones de trabajo.

Ordenes de trabajo einstrucciones son pocas, estánestandarizadas.

Inventarios de materias primasrelativamente altos

Utilizan técnicas Just in Time deaprovisionamiento

Inventarios de materias primasson bajos.

Stock de trabajo en curso es altoen comparación al output

Utilizan técnicas Just in Time degestión de inventarios

Inventario de trabajo en curso esbajo comparado con output

Unidades se mueven lentamente através de la planta

El movimiento se mide en horas ydías

Típico movimiento rápido de lasunidades en la instalación.

40

Comparación de las características de los 3 tipos de Proceso

Bajo volumen y alta variedad(Enfoque a Proceso)

Proceso modular (enfoquerepetitivo)

Alto volumen y baja variedad(enfoque a producto)

Materiales se mueven a través deun pequeño equipo flexible.

Materiales se mueven contransportadores, AGVs, etc.

Materiales se mueven por tuberíasconectadas, guías de materiales.

Pasillos anchos y almacenesamplios

Pasillos medios o estrechos;poco espacio almacenaje

Instalación se construye alrededorde equipos, máquinas..

Artículos finales se hacen contrapedido y no se almacenan

Artículos finales se producen apartir de previsiones frecuentes

Artículos acabados se realizan apartir de una previsión y sealmacenan

Compleja planificación pedidos,depende de equilibrio entredisponibilidad de inventario,capacidad y servicio al cliente

Planificación basada en construirdistintos modelos a partir de losmódulos para los que se hacenprevisiones

Planificación relativamente simple,busca establecer tasa deproducción suficiente parasatisfacer ventas

Costos fijos y variables altos Costos fijos dependen de laflexibilidad de la instalación

Costos fijos altos y variables bajos

Costo se estima antes del W, perosolo se conoce después

Costos conocidos por experienciaprevia

Costos dependen mucho de lautilización de la capacidad

41

Productores excelentes (Lean Producers)Son los productores repetitivos a nivel mundial. Tratan de

alcanzar la perfección.Reducen posiciones en staff y los responsables de un trabajo

hacen todo (limpieza, planificación y ejecución).Significa producción continua, creatividad y equipos de

trabajo.Requiere compromiso total y aplicación de las capacidades de

todo el mundo.

42

Productores excelentes (Lean Producers) : Atributos

Eliminan el despilfarro, concentrándose en la reducción de inventarios. Utilizan el Just in Time. Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir partes

perfectas permanentemente. Reducen las necesidades de espacio Desarrollan una gran relación con los proveedores. Educan a los proveedores Eliminan todas las actividades sin valor añadido. Se preocupan por el desarrollo de sus trabajadores Hacen que los trabajos sean motivadores.

43

Comparación de las estrategias de Proceso

Enfocado a proceso(Proceso intermitente)

(a)Repetitivo

(b)

Enfocado a producto(Proceso continuo)

(c)

Inputs

art. acabado

Dire

cció

n de

fluj

o

Alta variedad outputs Módulos combinados

Pocos módulos

Muchos inputs Materias primas y módulos como inputs

LÍNEA CONTINUA

IMPRENTA, TALLER, RESTAURANT

MOTOCICLETAS, AUTOS, FAST FOOD

ACERO, CERVEZA, PAN,PAPEL

Variaciones en outputs

Pocos inputs

44

Estrategia de Proceso en Servicios

Muchas de las industrias de servicio producen en pequeños lotes.

En las instalaciones enfocadas a procesos, el uso de equipos es muy bajo (altos costos). Se desea tener exceso de capacidad para los picos de carga.

Otra razón es la planificación deficiente y el desequilibrio resultante en la utilización de las instalaciones.

Cuanto más aislado pueda estar un proceso de las exigencias individuales de un cliente, mas bajos serán los costos.

45

CAPACIDAD Se define como el máximo output

(producción) de un sistema en un periodo dado y bajo condiciones ideales.

En una instalación orientada a proceso, la capacidad se define por tamaño.

En un proceso repetitivo, el número de unidades montadas en cada turno.

En una instalación enfocada a producto es la cantidad de productos finales por turno.

46

CAPACIDADEFICIENCIA (E)UTILIZACIÓN (U)CAPACIDAD DISPONIBLE (CD):

CD=Capacidad Diseño x E x U

Tipología:Capacidad de Diseño o Ideal:

– Resultado máximo obtenible. Capacidad Efectiva o Factible:

– Máxima capacidad bajo condiciones normales de operación.

Dadas las condiciones normales y aceptables de variedad, desbalances, tiempos

improductivos dificultades operativas y de planta, … Resultado Real o Capacidad Real:

– Lo obtenido actualmente.

47

Eficiencia y Utilización Resultado Real

Eficiencia = ----------------------------- = Capacidad Efectiva

Resultado Real Utilización = ------------------------------- = Capacidad de Diseño

EJEMPLO:Capacidad de Diseño = 50 viajes/díaCapacidad Efectiva = 40 viajes/díaCapacidad Real = 36 viajes/día

Real 36Eficiencia (E) = -------------- = ------- = 0.90 = 90%

Efectiva 40

Real 36Utilización (U) =-------------- = ------- = 0.72 = 72%

Diseño 50

Capacidad Disponible= 50 x 0.9 x 0.72 = 32.4 viajes/día

48

Planificación de las necesidades de capacidadCuando la demanda futura de bienes y

servicios se puede prever con un grado razonable, la determinación de las necesidades de capacidad es directa. Se requieren 2 fases:

Se pronostica la demanda futura con métodos tradicionales (PE.:regresión)

Esta previsión se utiliza para determinar las necesidades de capacidad.

49

Planificación de las necesidades Aumento de capacidad

Tiempo (años)

1 2 3

Dem

anda

Demanda prevista

Nueva capacidad adquirida


Tiempo (años)

1 2 3

Dem

anda

Demanda prevista


50

Árboles de decisión aplicados a la toma de decisiones de capacidad

Para las situaciones de planificación de capacidad, el estado de la naturaleza normalmente es la demanda futura o situación del mercado.

51

Árbol de decisión

Mercado favorables (0.4) 100000$

Mercado desfavorable (0.6) -90000$

Mercado favorables (0.4)

Mercado desfavorable (0.6)

Mercado favorables (0.4) 40000$

Mercado desfavorable (0.6)

0$

Planta grande

Planta mediana

Planta pequeña

No hacer nada

-14000$

18000$

13000$ -5000$

67500$

-15000$

Utilidad

52

Gestión de la Demanda Aún con buenas previsiones e

instalaciones construidas en función de ellas, puede existir una relación deficiente entre la demanda y la capacidad disponible. Ya sea que la demanda excede la capacidad o que la capacidad excede la demanda, las empresas tienen opciones para hacer frente a la situación.

53

Gestión de la DemandaLa demanda excede a la

capacidad: Puede hacer disminuir la demanda simplemente aumentando precios, programando largos plazos de entrega y desanimando la actividad marginalmente rentable. La solución a largo plazo es aumentar la capacidad.

54

Gestión de la Demanda

La capacidad excede a la demanda: puede estimular la demanda a través de reducciones de precios o un marketing agresivo, o adaptarse al mercado a través de cambios de productos.

Ajustándose a la demanda estacional: puede ser útil ofrecer productos cuyas demandas sean opuestas. La utilización de instalaciones, equipos y personal puede equilibrarse.

55

Gestión de la DemandaTácticas para igualar la capacidad y la

demanda: Variaciones en personal Ajustes en los equipos y en los procesos

(compras adicionales de maquinaria o venta o alquileres de los existentes)

Mejora de métodos para incrementar producción. Rediseño del producto para facilitar mas

producción.

56

Análisis de equilibrio o de punto muerto

El objetivo es encontrar el punto, en moneda y unidades, en el que los costos se igualan a los ingresos. Este punto es el punto muerto o de equilibrio.

El análisis de equilibrio requiere una estimación de los costos fijos, costos variables e ingresos.

57


•Los costos fijos son aquellos que continúan existiendo aunque no se produzca ninguna unidad: depreciación, impuestos, pagos de deudas, hipotecas.

•Los costos variables son los que varían con el volumen de unidades producidas: mano de obra, materias primas.

58


•La función de ingresos tiene su inicio en el origen de coordenadas y va creciendo con pendiente igual al precio de venta de cada unidad. El punto donde la función de ingresos corta a la línea de costos totales es el punto muerto o de equilibrio. A su derecha esta la zona de beneficios y a su izquierda la zona de pérdidas.

59


Volumen (unidades por periodo)

Cos

to e

n dó

lare

s

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000 1100

Línea de ingresos totales

Zona de pérdidas

Punto muerto

900

800

700

600

500

400

300

200

100

Línea de costos totales

Costos variables

Costos fijos

Zona de beneficios

60


NOMENCLATURA:

PM (x) = punto muerto en unidades

PM ($) = punto muerto en dólares

P = precio de venta por unidad (dólares recibidos después de descuentos)

x = número de unidades producidas

IT = ingresos totales = Px

F = costos fijos

V = costos variables por unidad

CT = costos totales = F + Vx

61


NOMENCLATURA:

PM (x) = punto muerto en unidades

PM ($) = punto muerto en dólares

P = precio de venta por unidad (dólares recibidos después de descuentos)

x = número de unidades producidas

IT = ingresos totales = Px

F = costos fijos

V = costos variables por unidad

CT = costos totales = F + Vx

62


Suponiendo que el total de ingresos se iguala al total de costos:

IT = CT

Px = F + Vx

Resolviendo para x,

PVF

PVP

FPxPMPM

VP

FxPM

1)(($)

)(

Beneficio:

Beneficio = IT - CT = (P-V)x - F

63

Gráficos comparativos de punto muerto

Volumen

Cos

to e

n dó

lare

s

V1 V2

Costos fijos Proceso A

Costos totales Proceso B

Costos totales Proceso C

Costos T

otales

Proce

so A

B1

B3

B2

Costos fijos Proceso B

Costos fijos

Proceso C

A : bajo volumen, alta variedad

B: repetitivo

C: alto volumen, baja variedad

64

Caso MultiproductoCada producto puede tener un precio y un costo distinto.

Para hacer el análisis de punto muerto, la ecuación debe reflejar la proporción de ventas de cada producto. Se pondera la proporción de cada producto con su proporción en las ventas.

ii

i WPV

FPM

1

($)

V = costo variable por unidad

P=precio por unidad

F= costo fijo

W= % de las ventas de cada prod. Sobre el total de ventas en $

i : cada producto

65

Ejemplo:Los costos de Le Bistro, una cafetería de estilo francés, se indican a continuación. Los costos fijos son $ 2000 mensuales.Artículo Precio Costo Ventas previstas

$ $ en unid (anual)Bocadillos 2.95 1.25 7000Bebida suave 0.80 0.30 7000Patatas cocidas1.55 0.47 5000Te 0.75 0.25 5000Ensalada 2.85 1.0 3000Con múltiples productos realizaremos el análisis del punto de equilibrio igual que en el caso del producto único, excepto que ponderaremos cada producto con su proporción sobre el total de ventas. Considerar 52 semanas o 312 días de trabajo.¿Cuál es el punto muerto de los bocadillos al día?

66

1 2 3 4 5 6 7 8Artículo Precio de Coste (V/P) 1 - (V/P) Ventas % de Contribución

venta Variable(V) Previstas ventas Ponderada (=col.5* col.7)

Bocadillos 2.95$ 1.25$ 0.42 0.58 20,650$ 0.446 0.259

Bebida suave 0.8 0.3 0.38 0.62 5,600 0.121 0.075

Patatas cocidas 1.55 0.47 0.3 0.7 7,750 0.167 0.117

Té 0.75 0.25 0.33 0.67 3,750 0.081 0.054

Ensalada 2.85 1.00 0.35 0.65 8,550 0.185 0.120

46,300$ 1.000 0.625

SOLUCIÓN

67

PM($) = )](*)1[( i

i

i WPVF

PM($)= (2000*12) / 0.625 = 24,000 / 0.625

PM($)= 38,400 $

La información dada implica un total de ventas diarias (52 semanas a 6 días cada una) 38400$ / 312 días = 123.1$

El punto de equilibrio de bocadillos al día, es igual a :

(0.446 * 123.1) / 2.95 = 18.6 = 19 bocadillos al día

Solución (continuación)

68

Ejemplo

Una empresa electrónica fabrica actualmente un artículo con un coste variable de 0.50US$ por unidad y un precio de venta unitario de 1 US$. Los coste fijos son de 14,000US$. El volumen actual de producción es de 30,000 unidades. La empresa puede mejorar sensiblemente la calidad del producto añadiendo una nueva máquina al equipo productivo que cuesta 6,000US$ (coste fijo), de manera que los costes variables se incrementan a 0.6US$ por unidad, pero manteniendo el precio de venta, el volumen de producción pasaría a ser de 50,000 unidades gracias a la mayor calidad de l producto. ¿Debe la empresa comprar esta máquina?

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Inversiones sobre la estrategia

• Las inversiones se deben hacer como parte de un plan coordinado.

•Las inversiones deben proporcionar una ventaja competitiva.

•Las inversiones deben tener en cuenta los ciclos de vida de los productos.

• Deben incluirse diferentes factores de operaciones en el análisis del rendimiento de la inversión.

•Deben estudiarse a la luz de diferentes previsiones de ingresos.

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Valor Actual NetoDetermina el valor actualizado de una serie de futuros ingresos, también llamado valor del dinero en el tiempo.

VF= VA

Donde: VF=valor futuroVA=valor actuali= tipo de interésN= número de años

Ni)1(

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Valor Actual Neto

VA=

VA= (VF) Xdonde:

X= un factor definido como 1/(1+i)N

Ni

VF

)1(

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Limitaciones del Valor Actual Neto

• Proyectos de inversión con el mismo valor actual pueden tener horizontes de vida muy diferentes y distintos valores de rescate.

•Inversiones con el mismo valor actual neto pueden tener diferentes cash flows, que pueden provocar diferencias importantes en la capacidad de la compañía para pagar sus gastos.

•La hipótesis subyacente en el cálculo del valor actual es que se conoce el tipo de interés futuro, lo que no es verdad.

•Los pagos se realizan siempre al final del periodo.

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Ejemplos

E1. River Medical Clinic está planeando invertir en una nueva instalación médica. Generará 7,000$ al año de ingresos durante cinco años. ¿Cuál es el valor actual de este cash flow? Suponga una tasa de interés de 6%.

VA= VF*X= 7000$(4.212) = 29,484$

E2. Quality Plastics Inc., está considerando dos alternativas de inversión distintas. La inversión A tiene un coste inicial de 25,000$ y la inversión B tiene un coste inicial de 26,000$. Ambas inversiones tienen una vida útil de 4 años. Los cash flow para estas inversiones se indican a continuación. El costo de capital o interés(i) es de 8%.

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Solución al E2Cash flow de la Cash flow Año Factor valor inversión A inversión B Actual al 8%

10,000$ 9,000 1 0.926 9,000 9,000 2 0.857 8,000 9,000 3 0.794 7,000 9,000 4 0.735

Año Valores actuales Valores actuales de las inversiones de A de las inversiones de B

1 (0.926)(10000)=9,260 (0.926)(9000)=8334 2 (0.857)(9000)=7,713 (0.857)(9000)=7,713 3 (0.794)(8000)=6,352 (0.794)(9000)=7,146 4 (0.735)(7000)=5,145 (0.735)(9000)=6,615

Totales 28,470$ 29,808$Menos inversión inicial -25,000 -26,000Valor Actual neto 3,470$ 3,808$

Por lo tanto la alternativa B es mas atractiva.

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