Estrategias de Produccion/Operaciones

7/29/2019 Estrategias de Produccion/Operaciones

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Administracin ydireccin de Empresas Tareas y actividades de Consulta.

(Seminario)

Francisco Garcia Culebro

1/31/2013


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La Ventaja Competitiva como objetivo en una organizacin.

La filosofa de la Administracin de la Calidad Total (TQM; por sus siglas en inglsde Total Quality Management) y es algo que muy pocos gerentes discuten hoy enda; pero hacer parte de este pensamiento al rea de operaciones es algo ms

reciente. Algunos autores de la administracin mencionan que hasta ahora lasoperaciones son neutrales en esta puesta competitiva.El reto de las empresas es entender que de acuerdo a cmo se diseen losproductos, cmo se despachen, los tiempos de entrega y los cambios en la formade hacer las cosas, se producen diferencias sustanciales en la posicincompetitiva.Hasta hace muy poco tiempo, el principal concepto utilizado en Operaciones hasido el de costo. Las decisiones y los modelos generalmente aceptados para laeleccin de alternativas, estuvieron se basaban en este concepto. No se pensabaen otros trminos, o al menos no tenan el peso de ste. El rea deProduccin/Operaciones deba obtener ventajas en el costo sin ver la posibilidad

de ocurrencia de cualquier otra combinacin de alternativas que podanmanejarse. La posibilidad de sobresalir en alguno de esos otros poda convertirseen la estrategia de xito de la empresa.

As por ejemplo, la habilidad de la entrega a tiempo en el caso de Amazon,compaa de venta de libros on-line, se convirti en la estrategia de la empresa yslo es posible porque cambiaron los procesos llevados a cabo para entregar loslibros, ya que su ventaja no radica en los costos. Los clientes pagan unsobreprecio por recibir la entrega rpida. Por lo tanto, la antigua idea de que setomaba la estrategia empresaria que haba pensado la Direccin General y sta setransmita a las reas que deban hacer lo mejor posible, -como Operaciones conlos costos-, hoy ya no es sostenible y ha perdido peso. En la actualidad,

entendemos que las habilidades de las reas y sus capacidades no slo puedencontribuir al armado de esta estrategia, sino que adems, pueden definirla ydisearla, hasta llegar a convertirse en la estrategia de la organizacin.Existe una nueva manera de configurar las estrategias de la organizacin. Sedeber replantear en el futuro la forma en que la organizacin toma decisionesestratgicas y cmo debe participar el rea de Produccin / Operaciones paracontribuir a la ventaja competitiva.

ESTRATEGIA CORPORATIVA.Foxboro ha sido un proveedor mundial de equipos de automatizacin industrialdesde 1906. Esta empresa haba tenido un gran xito, pero para el ao de 1986la perspectiva no era buena. Muchos de los clientes de Foxboro estabandespidiendo gran cantidad de empleados, lo que afectaran las ventas de lacompaa.Despus de estudiar a los clientes de la empresa y a los competidores, laDireccin de Foxboro decidi introducir una nueva generacin de sistemas deautomatizacin industrial, lanzando la serie Automatizacin Inteligente de unaforma muy audaz. Determinaron que los consumidores demandaran alta calidad,entrega rpida, y precio competitivo. Las rdenes de producto involucraran


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volmenes pequeos pero de variedad considerable. La experiencia anterior deFoxboro haba sido con volmenes grandes y con gran variedad de productos.Finalmente, la Direccin determin que necesitara cambiar de tecnologaelectromecnica a la tecnologa electrnica.

En definitiva, y siguiendo la definicin de W. Shinner, una estrategia es unconjunto de planes y polticas con las cuales una empresa trata de obtener ventajasobre la competencia.

PROCESO DE DESARROLLO DE UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA.Desarrollar una estrategia de Operaciones dirigida por el cliente comienza con unproceso llamado anlisis del mercado, que busca el perfil del cliente de laempresa, identifica sus necesidades y simultneamente se evalan las fuerzas delos competidores y el ambiente externo.Nuestro objetivo es enfocarnos en la estrategia de Produccin / Operaciones, lacual especifica cmo el rea puede ayudar a implementar la estrategia corporativade la empresa. Bsicamente, la estrategia de Operaciones involucra encadenardecisiones de diseo y decisiones operativas.Para implementar una adecuada estrategia de Operaciones, al igual que cualquierotra estrategia, es necesario realizar continuas interacciones entre las funciones.

As por ejemplo, Operaciones necesita el feedback de Marketing para determinarcunta capacidad asignar a cada lnea particular de producto, y Operaciones debetrabajar conjuntamente con Finanzas respecto a los tiempos y los fondosnecesarios para los incrementos de capacidad. As, identificando las capacidadesoperacionales que se necesitan para el futuro, el gerente de Operaciones debetrabajar de manera estrecha con los gerentes de otras reas funcionales pararesponder a las amenazas competitivas.


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ANLISIS DE MERCADO.La clave para el xito al formular una estrategia de negocios orientada al cliente,tanto para las empresas manufactureras como para las de servicio, es entenderqu es lo que el consumidor pretende y cmo entregrselo mejor de lo que lo hacela competencia. El anlisis de mercado divide primero a los consumidores de la

organizacin en segmentos y luego se identifican las necesidades de cada unode esos segmentos de manera que se pueda disear un sistema apropiado deoperaciones.Si bien no es el objeto perseguido en este libro, repasaremos brevemente losconceptos de segmentacin de mercado y valorizacin de necesidades.

ESTRATEGIAS GLOBALES Y ALIANZAS ESTRATEGICASIdentificar las oportunidades y las amenazas requiere, en el actual entornocompetitivo, tener una perspectiva global. Una estrategia global puede incluir lacompra de partes o servicios en el extranjero, combatir las amenazas decompetidores de otros pases o planear maneras de entrar en mercados externos.

Aunque estando atento a las amenazas de los competidores globales, laorganizacin debera tambin buscar penetrar en esos mismos mercados


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internacionales. Una manera de operar en los mercados extranjeros es por mediode la creacin de alianzas estratgicas. Una alianza estratgica es un acuerdocon otra empresa que puede tomar la forma de esfuerzos de colaboracin, jointventures o licencias de tecnologa.

PRIORIDADES COMPETITIVASQu debe enfatizar una organizacin: precio, calidad, tiempo o flexibilidad?

La estrategia de Operaciones conducida por el cliente refleja un claroentendimiento de las metas a largo plazo de cualquier organizacin y losesfuerzos interfuncionales entre Marketing y Operaciones para capturar lasnecesidades del mercado y trasladarlas a las capacidades deseadas, las cualesllamaremos prioridades competitivas.El objetivo del anlisis de mercado es el identificar las necesidades del cliente realo potencial que pueden ser explotadas para conseguir una ventaja competitiva encada segmento del mismo. La compaa deber traducir esas necesidades encapacidades deseadas para cada rea funcional de la empresa y luegoimplementarlas.


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Administracion de la Calidad Total (TQM).

Continuamente escuchamos comentarios tales como: no hay asunto msimportante en los negocios de hoy que la calidad, el futuro depende de nuestrahabilidad para ofrecer los bienes y servicios de ms alta calidad tanto para

consumo nacional como internacional, o frases similares. Es evidente, y as lo haestablecido el mercado, que determinar las expectativas de calidad es crtico paraconstruir y administrar la funcin de Produccin/Operaciones. La calidad impactaa la organizacin entera, desde el proveedor hasta el consumidor, y desde eldiseo del producto hasta el mantenimiento.

DEFINICIN DE CALIDAD.Se acepta la definicin de calidad como la totalidad de los rasgos ycaractersticas de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad parasatisfacer las necesidades establecidas o implcitas (American Society for Quality

Control) y la bastante similar planteada en la norma internacional ISO9000 queindica que calidad es la totalidad de las caractersticas de una entidad (proceso,producto, organismo, sistema o persona) que le confieren aptitud para satisfacerlas necesidades establecidas e implcitas.

Una caracterstica del llamado TQM (por sus siglas en ingls de Total QualityManagement, Administracin de la Calidad Total) es la prevencin, de manera deeliminar los problemas antes que estos aparezcan. Se trata de crear un medioambiente en la empresa que responda rpidamente a las necesidades yrequerimientos del cliente. Por eso es que todos los integrantes de la organizacindeben conocer la manera de crear valor y cul es su rol en este proceso. Esto

incluye a todos con quien interacta la empresa dentro y fuera de la organizacin,ampliando los limites de anlisis.

El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de losprocesos. Cada proceso sea operacional, administrativo o interdepartamental, escontinuamente definido y mejorado (Bates, 1993). Esto hace que a veces lassalidas superen las expectativas que tienen los clientes de una organizacin.


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Modelo de EFQM de excelencia.


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La Mente de los Clientes como una Estrategia Competitiva.

En el entorno socio-econmico actual los consumidores se encuentran ante unasituacin complicada donde maximizar el valor que obtienen de sus relacionescobra todava mayor importancia y donde la experiencia con la compaa

determina sus comportamientos y decisiones inmediatas y futuras entender lasnecesidades reales de los consumidores y ofrecer una solucin completa a suproblema, sorprenderles en cada interaccin creando recuerdos que vinculen a losmejores clientes con la marca, demostrar el compromiso en los momentoscomplicados estos son los elementos que diferencian a las compaas que seorientan al cliente para lograr este objetivo, las grandes compaas debenapoyarse en expertos que aporten valor a la gestin de sus clientes y les ayuden aconseguir sus resultados. Los Centros de relacin con Clientes se han convertidoen un elemento clave de la estrategia de las compaas en su modelo de negocio,ya que suponen un porcentaje muy importante de las interacciones entre cliente ycompaa que determinan la experiencia y por tanto influyen en las futuras

decisiones de compra o permanencia con la compaa.

Existe una concepcin errada de que, en el momento de acercarnos a un cliente sedebe tener como objetivo primordial realizar la venta y obtener dinero.

Relaciones slidas con los clientes es empezar por mirar a suorganizacin desde afuera hacia adentro, todo lo que haces

es conseguir o mantener clientes. Jack WelchDavid Snyder da las claves para deducir rpidamente, de acuerdo a las actuacionesy comportamientos generales de sus clientes, en los primeros encuentros ollamadas telefnicas), sus pautas de comportamiento y as saber cmo tratarlo ygarantizar, en lo posible, el xito de la venta.No slo da a conocer las pautas psicolgicas del comportamiento humano bsico,clasificado en cuatro categoras dominantes, influyente, slida y concienzuda, y


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estas se encuentran enmarcadas en dos variables extrovertidos, personasdinmicas e introvertidos y personas reflexivas, sino que explica las reacciones quelas personas de los distintos tipos manifiestan ante el estrs, situacin en la cualprcticamente se mantienen quienes compran en el mbito empresarial.

Crear Relacin

Orientar

MotivarClarificar

Compartir

Vincular

Coopensar

Desarrollar

Plan

Saludo

Objetivo

Valor

Caso

Escuchar

Proporcionar

Resumir

Recibir

Valorar

Aportar

RevisarSeleccionar

Consensuar

Planificar

Seguimiento

Agradecer

Registrar

Acordar

ACUERDO

Lograr compromiso

Reforzar

Apoyar

Concretar

Relacin

Dar confianza

Valorar

Despedir

Una forma exitosa para acercarnos a los clientes, tener una relacin con ellos yuna venta satisfactoria, es conociendo ms sobre sus conductas, su carcter y sucomportamiento, para saber cmo acercarnos a ellos y lograr ganar su atencin.

En este punto es donde se logra relacionar las ventas con la sicologa, pues estadisciplina es de gran importancia en la integracin entre las ventas, el Marketing yel servicio al cliente.

Adems debemos de tomar en cuenta los siguiente:Que realmente quieren los Clientes de ti?Relacin Calidad-Precio que se paga.

Resolver mis problemas y/o hacer la vida ms fcil

Deshgase de las "cosas" que no importan a m o hacer mi vida ms fcil

Quiero recibir informacin

Escucha lo que dicenMustrame cmo compartir mi informacin personal ser de beneficio para

m

Sea sincero y digno de confianza

Dejar de preguntarme si me gustas


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Los temas ms importantes para un excelente vendedor est en:El oficio de vender es una ciencia y una filosofa. Mientras mas se aprenda

sobre la ciencia de las ventas, ms hbil ser.

Para sobre salir en el campo de las ventas es preciso encontrar el propio ser

vendedor y poderoso y sentirse genuinamente orgulloso de si mismo.

Triunfar como vendedor exige convertirse en una mejor persona, los

vendedores maestros han aprendido a identificar sus puntos fuertes y

dbiles, y a controlar sus debilidades y reforzar sus fortalezas. Tambin han

aprendido a apreciar las fortalezas y debilidades de los dems.

El oficio de las ventas invita a un estudio intensa de la humanidad y la

psicologa.

Sobre salir en las ventas implica divertirse ms en la vida. Los vendedores

sobresalientes tienen una perspectiva siempre fresca y juvenil de la vida.

Se debe observar que como vendedor siempre o ms bien casi siempre utilizanfrases directas, pronunciadas en un todo sereno y no emotivo. Y aunque cada unode ellos utiliza una tcnica muy personal, todos emplean mentalmente algunaespecie de formulario invisible, Formulario de estrategia de ventas y Formulario deidentidad de marketing.

Adems crear una relacin sustentable usando el mtodo, Facil-Entendible:La comprensin del cliente

Desarrollando una relacin

Vender a travs de la relacin

Cumplir tus obligaciones en la relacin

Mantener las promesas que hacesTenemos dos tipos de Promesas:

Institucional Ms amplia "marca orientada" promesas

En general "implica" promesas Difcil de medir A menudo despliega a travs de frases

Pueden ser presentados como parte de la misin de la empresa o en los

estados de servicio al cliente


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Interactivo Directamente declar

Tangible, tctico

Accionable por los empleados

Puede ser cualquier promesa hecha por un empleado, independientemente

del ajuste con la promesa institucional

Objetivos del Marco del Cliente.1. Proporcionar el conocimiento de los clientes (y potenciales clientes);

Necesidades, Valores y Expectativas (NVEs) para poner el elemento

humano de nuevo en el proceso.

2. Proporcionar las bases para la construccin de relaciones con los clientes ypotenciales clientes.

3. Establecer un procedimiento para la mejor dedicarse a la organizacin total

de la experiencia del cliente

4. Determinar cmo NVEs de apalancamiento para construir relaciones

sostenibles de los clientes.

Develop the relationship byproviding relevant value in:Product/service offeringsPricing strategies

DistributionPromotion/Advertising

Understand the customerwith analysis of:NVEsTransaction activity

Sell using the relationship with:Targeted acquisition effortsDirect, F2F salesLoyalty and continuity programs

Fulfill your obligations tothe relationship through:Customer serviceFrontline support

Product/Service Delivery

Information Technology

Organizational Development

Human Resources

Finance

Tambin es de mucha importancia tener en cuenta la misin, y una declaracin devalores. Para la empresa es de mayor importancia reflexionar una serie depreguntas muy sencillas.

1. Qu es lo que hacemos?


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2. En qu somos buenos?

3. Qu habilidades y servicios nos hacen nicos?

Los valores junto con la declaracin de la misin es una de las tareas que casi

todas las empresas han recomendado a sus departamentos de relaciones pblicas.

La lucha por mantener fiel a uno mismo.

El arduo proceso de mantener fiel a su misin y sus valores y no permitir quenadie menoscabe sus convicciones o su creencia en usted mismo.

Fundamentos de la Psicologa del consumidor

Los fundamentos bsicos del marketing y las ventas se suelen aprender a medidasun proceso arduo y frustrante de ensayo y error, y tambin de desarrollo intensode uno mismo.Como dira cualquier vendedor con exitoso, nadie aprende las reglas en un soloda. Por lo general se requieren aos para acostumbrase a las estrategias que seprecisan a fin de abordar distintos tipos de personalidades y egos.Cuando habla sobre habilidades en materia de ventas o de marketing, se refiere ahabilidades que requieren prcticamente todos en el mundo de los negocios, desdeun director de revistas puerta a puerta. En todos los casos se aplican las mismasreglas.El oficio de las ventas exige presentarse a un mismo y a supresa de la mejormanera posible y utilizar todo lo que conoce sobre la naturaleza y la psicologahumana para indicar una mayor confianza y fe entre las personas con quienestrate.

La importancia del inventario DISC.


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La metodologa DISC plantea la existencia de cuatro rasgos o cualidades decomportamiento bsicos que la mayor parte de la gente posee y que determinancomo la perciben los dems, sobre todo en el lugar de trabajo.Estos rasgos son dominio o determinacin, inters en la gente (conocidos tambincomo habilidades para influir o sociabilidad, solidez y conciencia de las (DISC).

El DISC tambin es til por otra razn: describe los cambios de comportamientoque tienen las distintas personas en condiciones de estrs. El estrs es la relacincorporal y mental ante una amenaza percibida.Principios fundamentales de la metodologa DISC, incluye cuatro rasgos:1) Dominio o determinacin2) Influencia o sociabilidad3) Solidez o firmeza4) Conciencia de las cosas o aplicacin

Cuando uso el mtodo DISC a veces me causa pudor decirlo obtengo un puntajeextremadamente alto en dominio y determinacin en el sitio de trabajo y puntajesmenores para solidez, conciencia (aplicacin) e influencia (sociabilidad).

Se debe tener en cuenta a la hora de realizar un acercamiento de ventas, esfundamental dirigirse a sus clientes y compradores con suavidad lentitud yclaridad, jams expresan ira, esto con referente a las personas reflexivas.Con respecto a las personas dinmicas se debe tener un manejo muy similar queal de las personas reflexivas, pero tambin se debe tener en cuenta que este tipode personas son: entusiastas, simpticas y nunca estn a la defensiva, les gustagenerar conversaciones futuras, son sencillas, humildes, tienen confianza en smismos y no aceptan un no como respuesta. En fin, tienen muy claro establecer ycultivar relaciones personales es ms importante que concluir una venta inmediata.


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NPS (Net Promoter Score) como ventaja Competitiva.

Fred reichheld, creador del NPS (Net Promoter Score) en 2003, demostr en unestudio con ms de 150,000 clientes provenientes de distintas industrias, que esteindicador estaba correlacionado con el crecimiento orgnico de las compaas de

esta forma, compaas con NPS ms altos crecan a mayor ritmo que aquellas conNPS bajo o negativo.En el nps, todas las puntuaciones de 6 o inferiores son consideradas comoinsatisfecho. Sin embargo, a pesar de esta justificacin tcnica, que explica ladiferencia en el resultado, esto no cambia la realidad, y es que el resultado de esteindicador internacional se encuentra en niveles muy mejorables.Por tanto, es claro que a pesar que desde el punto de vista de satisfaccin, losresultados no son negativos, debemos ser conscientes tambin de la necesidad deorientarse al servicio desde un punto de vista ms estratgico y crear experienciasdiferenciadoras para nuestros clientes, que les sorprendan y generen una conexinemocional por encima de la satisfaccin funcional con la operacin.

Net PromoterLa metodologa Net Promoter ofrece el ndice NPS (Net Promoter Score) paramedir la fidelizacin, se trata de una mtrica de clculo directo y sencillo, reflejo decomo las empresas y sus empleados se relacionan con sus clientes, y que presentauna correlacin demostrable con la mejora del resultado empresarial.El ndice NPS se mide a partir de la respuestas de los clientes a una nicapregunta:Recomendara nuestra empresa a sus amigos y compaeros?En una escala de 0 a 10, diferentes estudios han demostrado que existe una alta

correlacin entre cmo responden los clientes a esta pregunta y sucomportamiento en trminos de fidelidad. Dos condiciones se deben cumplir antesde que un cliente recomiende una empresa a sus amigos o compaeros:

1. Debe creer que la empresa ofrece un valor superior en trminos

econmicos,

2. Debe sentir que tiene una relacin positiva con la empresa, es decir, que la

empresa lo escucha, lo entiende y lo valora como cliente.

Slo si se dan ests dos condiciones el cliente recomendara la empresa.


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NPS categoriza a los clientes de acuerdo a sus respuestas en tres grupos:

De esta manera El NPS de una empresa se calcula como la diferencia entre elporcentaje de promotores y detractores:

NPS = %Promotores %Detractores

La metodologa Net Promoter permite al mismo tiempo abordar el tercer factorclave en el proceso de fidelizacin, ya que facilita el establecer programas demejora e incluso dirigir estos programas a grupos de clientes concretos:Promotores, Detractores y/o Pasivos. Adems siguiendo la evolucin del indicadorNPS, se puede determinar el xito de estos programas.Net Promoter ha sido desarrollado por Satmetrix, Inc., Bain & Company and Fred

Reichheld. Net Promoter y NPS son marcas registradas de Satmetrix Systems,Inc., Bain & Company, and Fred Reichheld.


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En la actualidad en Mxico el NPS se ha convertido en una indicador fundamentalpara medir la salud de una marca y su potencial de crecimiento en el corto ymediano plazo, un estudio realizado recientemente por Leventer Group* demostr

que los amigos y familiares constituyen la segunda fuente de informacin mscreble de productos y servicios, solamente por debajo de las opiniones deexpertos. La investigacin tambin revel que 8 de cada 10 ocasiones en las quese selecciona a una compaa por primera vez, el consumidor recibe previamentecomentarios positivos de un conocido y que stos tienen un peso muy importanteen la decisin final de compra.Leventer Group decidi analizar el NPS de 77 marcas de servicios pertenecientesa 17 categoras distintas.

Para ello se realiz un estudio con las siguientes caractersticas tcnicas:

Metologia Cuantitativa

Tecnica Encuestas cara a cara aplicadas en puntos de influenciaTarjet Hombres y Mujeres / 20-65 aos de edad / ABC+ y C

Plazas DF, Guadalajara y MonterreyFecha Septiembre 2007

Muestra 501Margen de Error +/- 4.4% con nivel de confianza de 95%.


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CASO DE ESTUDIO: Las Tiendas Minoristas de AppleEl estudio de un caso concreto nos muestra de qu forma los parmetros clave demedida de los clientes fueron vitales para el lanzamiento exitoso de las tiendasminoristas de Apple.CASO DE ESTUDIO1: Cuando Apple inaugur su primera tienda de computacin,todava se consideraba a la compaa un mero fabricante especializado decomputadoras. Todava no se haba lanzado al mercado el iPod. Ni hablar deliPhone y el iPad, ambos parte de un futuro lejano. Otros importantes fabricantesde equipos de computacin no haban tenido xito en la venta de sus productos atravs de tiendas propias, por lo que Apple se concentr en crear una experienciatotalmente distinta, cuya misin fuera la de enriquecer la vida de los clientes y

empleados por igual.La intencin era que estas tiendas fueran mucho ms que meros centros deadquisicin de productos. Estaban destinadas a convertirse en centros de reuniny aprendizaje. El diseo se concentr en el desarrollo de relaciones permanentescon los clientes, ms all de las simples transacciones de compra que se dan enuna oportunidad y no se repiten. Los empleados nuevos recibieron tres semanasde capacitacin antes de interactuar con los clientes; una parte sustancial de estacapacitacin apuntaba a la forma de crear la mejor experiencia para el cliente.


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Apple crea firmemente que los clientes que tuvieran una experiencia excepcionalse la transmitiran a sus amigos y colegas. Estos clientes satisfechos promoveranla marca y la tienda en todo el vecindario, convirtindose as en embajadores querealzaran los productos de Apple y la experiencia del cliente.No obstante, un factor crtico para Apple era su necesidad de identificar una forma

de medir si las distintas tiendas respondan a las exigencias de esta misin. Pararesponder a esta necesidad, Apple se asoci con Net Promoter e invirti recursosimportantes para hacer de su puntuacin Net Promoter Score (NPS) una medidacrtica del xito.En la actualidad, todas y cada una de las tiendas de Apple analizan sus propiosdatos de NPS; adems, los comentarios de los clientes facilitan el seguimiento querealizan los gerentes mediante llamadas de recuperacin de servicio que apuntanal sector del pblico compuesto por detractores de la marca. Los resultados,conjuntamente con los comentarios de los clientes, ofrecen mensajes importantesde orientacin y recuperacin de informacin, que a su vez se transmiten a losempleados. Un detalle de inters en este aspecto es que un anlisis acumulativo

de los datos a travs de todas las tiendas revel que la explicacin ms frecuenteque daban las personas que promovan las tiendas era el trato que haban recibidode los empleados de las tiendas.En cada tienda de Apple los empleados saben cul es la posicin que cada unoocupa en relacin a sus pares en trminos de NPS. Y saben tambin cul es laposicin que ocupa su tienda en relacin a las dems tiendas de la regin. Losempleados hablan sobre la informacin que enva NPS cada vez que se encuentranal empezar su turno y hacen lo necesario para integrar esta informacin a susrutinas diarias.Cuando Apple empez a medir la puntuacin NPS en 2007, su cadena minorista

contaba con 163 tiendas, con una NPS promedio del 58 por ciento. En laactualidad, hay ms de 320 tiendas, la NPS ha aumentado al 70 y las mejorestiendas alcanzan una NPS del 90 por ciento.La puntuacin NPS sigue siendo una medida importante, que indica hasta qupunto cada tienda de Apple responde a las exigencias de su misin. Alconcentrarse en el cliente, Apple cre oportunidades de crecimiento exitoso.

1.Reicheld, Fred, autor, Markey, Rob, colaborador, (2011).The Ultimate Question2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World, HarvardBusiness Review Press2."Net Promoter," "Net Promoter Score" y "Apple" son las marcas registradas de

sus respectivos propietarios.

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