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ESTRATEGIAS GERENCIALES DE LA EMPRESA MAVESA, S.A.
EN EL PROCESO DE INTEGRACION COLOMBO VENEZOLANO
DOUGLAS RAMON ALVAREZ ROJAS
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
BARQUISIMETO, 1998
2
ESTRATEGIAS GERENCIALES DE LA EMPRESA MAVESA, S.A.
EN EL PROCESO DE INTEGRACION COLOMBO VENEZOLANO
Por
Douglas Ramon Alvarez Rojas
Trabajo de grado para optar al
grado de Magister Scientiarium
en Administración Pública.
Mención Agraria.
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
Decanato de Administración y Contaduría
Barquisimeto, 1998
3
ESTRATEGIAS GERENCIALES DE LA EMPRESA MAVESA, S.A.
EN EL PROCESO DE INTEGRACION COLOMBO VENEZOLANO
Por
Douglas Ramon Alvarez Rojas
Trabajo de grado aprobado
Prof. Pedro Reyes Prof. Sonia Martínez
Prof. Maritza López de Rodríguez
Tutor
BARQUISIMETO, 20 DE JULIO DE 1998
4
ESTRATEGIAS GERENCIALES DE LA EMPRESA MAVESA, S.A.
EN EL PROCESO DE INTEGRACION COLOMBO VENEZOLANO
Douglas Ramon Alvarez Rojas
RESUMEN
El presente trabajo consiste en un estudio de una organización relacionada con el sector agrario como es la empresa Mavesa, con el objeto de identificar sus estrategias gerenciales en el proceso de integración colombo venezolano, através de las variables: estrategia corporativa, estrategia de negocio, estrategia funcional y estrategia de integración. EL estudio es de tipo descriptivo. Para su ejecución se elaboró un modelo de análisis que permitió mantener el encadenamiento sistemático entre los objetivos, variables e indicadores, elementos de la investigación. Los métodos de investigación utilizados son, el diseño bibliográfico y el de campo. La definición de las variables y sus indicadores se realizó a través de la Matriz de Estructura Lógica. Del estudio se identifican las estrategias de la empresa Mavesa, diferenciadas por niveles. En el nivel corporativo, las estrategias de expansión geográfica, reposicionamiento y diversificación relacionada. En el nivel del negocio de alimentos, la estrategia genérica competitiva de
5
diferenciación. En el nivel funcional, en operaciones la estrategia de fabricación flexible; en recursos humanos, las estrategias de formación, remuneración, valoracion y reclutamiento; en comercialización, las estrategias de controlar y aumentar la participación de los productos en los mercados y fortalecimiento de las imagenes de las marcas; en finanzas, la estrategia de apertura accionaria y emisión de deudas. En el nivel de integración, la estrategia es una alianza estratégica para la distribución compartida, el acuerdo es formal, sin involucración de propiedad y de alcance internacional.
INDICE
Capítulo Página
DEDICATORIA...................................................................... iv
AGRADECIMIENTO............................................................. v
CURRICULUM VITAE.......................................................... vi
RESUMEN............................................................................. vii
INDICE................................................................................... viii
INDICE DE DIAGRAMAS Y FIGURAS............................... x
INDICE DE CUADROS........................................................ x
l. INTRODUCCION.................................................................. 13
ll. EL PROBLEMA DE INVESTIGACION................................ 17
A. Planteamiento del Problema............................................ 17
B. Objetivos de la Investigación........................................... 20
C. Justificación e importancia de la Investigación.............. 20
D. Delimitación y Alcance de la Investigación..................... 21
lll. MARCO TEORICO................................................................ 23
6
A. Antecedentes de la Investigación.................................... 23
B. Bases Teóricas................................................................ 26
1. La Administración Estratégica.................................... 26
2. La Estrategia............................................................... 30
3. La Globalización y Regionalización de la Economía. 50
lV. LA EMPRESA MAVESA, S.A............................................... 55
A. Historia............................................................................ 55
B. Misión Corporativa........................................................... 56
C. Estructura Organizativa................................................... 57
viii
D. Negocios.......................................................................... 57
1. El Negocio Alimentos................................................. 59
2. El Negocio de Limpieza.............................................. 59
3. El Negocio Agroindustria............................................ 59
E. Composicion Accionaria................................................. 59
F. Estados Financieros....................................................... 62
V. MODELO METODOLOGICO.............................................. 66
A. Tipo de Investigación...................................................... 66
B. Modelo de Análisis.......................................................... 66
C. Operacionalización de las Variables............................. 70
1. Estrategia Corporativa.............................................. 70
2. Estrategia de Negocio............................................... 70
3. Estrategia Funcional.................................................. 71
4. Estrategia de Integración.......................................... 72
D. Población de Estudio...................................................... 74
E. Recolección de Datos.................................................... 74
Vl. ANALISIS DE RESULTADOS............................................. 76
A. Estrategia Corporativa.................................................... 76
B. Estrategia de Negocio..................................................... 85
7
C. Estrategia Funcional........................................................ 88
D. Estrategia de Integración................................................ 99
VIl. CONCLUSIONES................................................................ 105
A. Estrategia Corporativa.................................................... 105
B. Estrategia de Negocio..................................................... 106
C. Estrategia Funcional........................................................ 107
D. Estrategia de Integración................................................ 109
ix
VIII. RECOMENDACIONES......................................................... 111
BIBLIOGRAFIA...................................................................... 112
ANEXOS................................................................................. 120
INDICE DE DIAGRAMAS
Diagrama Página
1. Niveles de estrategia empresarial en una economía global.. 39
2. Modelo de análisis................................................................... 67
3. Niveles de estrategia empresarial de Mavesa en el
contexto de integración colombo venezolano....................... 76
INDICE DE FIGURAS
Figuras Página
1. El proceso de administración estratégica.............................. 27
2. Tipos de estrategias................................................................ 36
3. Organigrama estructural de la empresa Mavesa, S.A 1997. 58
INDICE DE CUADROS
8
Cuadro Página
1. Categoría de productos y marcas en el negocio de
alimentos, Mavesa, S.A., 1996............................................... 60
x
2. Categoría de productos y marcas en el negocio de
limpieza, Mavesa, S.A., 1996................................................. 61
3. Categoría de productos y marcas en el negocio de
agroindustria, Mavesa, S.A., 1996........................................ 61
4. Resumen financiero del balance general consolidado,
Mavesa, S.A,1993-1996 (en millones de bolívares,
excepto los datos de porcentajes y veces)......................... 62
5. Resumen financiero del estado de ganancias
y pérdidas Consolidado, Mavesa, S.A. 1993-1996,
(en millones de bolivares, excepto los datos de
porcentajes).......................................................................... 63
6. Resumen financiero de las acciones, Mavesa, S.A.
1993-1996........................................................................... 64
7. Matriz para el estudio de las estrategias gerenciales
de la empresa Mavesa, S.A., en el proceso de
integración colombo venezolano....................................... 69
8. Participación de mercado en los productos de la
empresa Mavesa en Colombia y la Compañía
Nacional de Chocolates en Venezuela, 1995.................. 80
9. Porcentaje de participación en el mercado de
mayonesas, salsa rosada y vinagres, Mavesa, S.A.,
1992-1996........................................................................... 82
9
10. Participación de mercados en la categoría de
producto asociados a Yukery, Mavesa, S.A., 1996........ 84
xi
11. Participación en ventas netas de Mavesa en la
categoría de productos asociados a Yukery,
Mavesa, S.A., 1996........................................................... 84
12. Categoría de productos y marcas, Mavesa, S.A., 1996. 86
10
l. INTRODUCCION
En mayo de 1969, Bolivia, Colombia, Chile, Ecuador y Perú firman el Acuerdo de
Cartagena, dando origen al proceso de integración económica, conocido como el Pacto
Andino. Venezuela se incorpora en 1973, posteriormente, va firmando acuerdos en el
proceso de liberación comercial del Pacto Andino, hasta lograr en marzo de 1992 con
Colombia, el Acuerdo binacional, para formar una unión aduanera con el establecimiento
de un arancel externo común. Ambos países decidieron bilateralmente eliminar las trabas
arancelarias y parancelarias a su comercio.
Este nuevo contexto de integración económica ha modificado significativamente la
forma de operar de las empresas, de mercados cerrados y protegidos se está pasando
aceleradamente a la internacionalización de los negocios. Frente a este escenario, estudiar
las estrategias utilizadas por las empresas locales para incorporarse al mercado binacional
colombo venezolano, es un factor clave que los gerentes afrontan ante el nuevo desafío.
Entre las empresas locales relacionadas con el sector agrario que iniciaron sus
operaciones en el mercado colombiano, están: Mavesa y Plumrose.
El presente trabajo, elaborado bajo esta perspectiva, consiste en la identificación de
las estrategias gerenciales de la empresa Mavesa para internacionalizar sus negocios en el
mercado colombiano, analizada a fin de estudiar con base a la experiencia, la nueva
realidad existente y que es
necesario para dar respuestas a las múltiples interrogantes que la globalización ha
planteado, en especial aquellas que ayuden a formular estrategias empresariales que
faciliten ventajas competitivas en un mercado globalizado.
11
El desarrollo de este estudio permitió conocer las estrategias gerenciales implantadas
por Mavesa en el proceso de integración colombo venezolano, analizadas por niveles:
nivel corporativo, nivel de negocio, nivel funcional y nivel de integración. En el nivel
corporativo, las estrategias de expansión geográfica, reposicionamiento y diversificación
relacionada. En
el nivel de negocio de alimentos, la estrategia genérica competitiva de diferenciación. En el
nivel funcional, en operaciones, la estrategia de fabricación flexible; en recursos humanos,
las estrategias de formación, remuneración, valoración y reclutamiento; en
comercialización, las estrategias de controlar y aumentar la participación de los productos
en los mercados y fortalecimiento de las imágenes de las marcas; en finanzas, la estrategia
de apertura accionaria y emisión de deudas. En el nivel de integración, la estrategia es una
alianza estratégica para la distribución compartida, el acuerdo es formal, sin involucración
de propiedad y de alcance internacional.
Para la realización de este estudio, se elaboró un modelo de análisis que permitió el
encadenamiento sistemático entre los elementos de la investigación: objetivos, variables e
indicadores. Los métodos de investigación utilizados fueron, el diseño bibliográfico y el
de campo. El diseño bibliográfico se obtuvo a través de la fundamentación teórica en
aspectos relacionados con la administración estratégica, la estrategia, la globalización y
regionalización de la economía, necesarios para contrastar el hecho empírico con la teoría.
El diseño de campo se obtuvo a través de la información primaria proveniente de la
empresa Mavesa mediante entrevistas no estructuradas a los ejecutivos de la alta
gerencia.
El trabajo consta de ocho capítulos, en el primero se aborda la introducción. En el
segundo capítulo se considera el planteamiento del problema, los objetivos, justificación e
importancia, delimitación y alcance de la investigación. En el tercer capítulo , se describen
los antecedentes de la investigación, así como, las bases teórica referidas a la
administración estratégica, la estrategia, el proceso de globalización y regionalización de la
12
economía. El cuarto capítulo se dedica a la empresa Mavesa. En el quinto capítulo se trata
el modelo metodológico utilizado. El sexto capítulo aborda los resultados y su análisis. En
el séptimo y octavo capítulo, se presentan las conclusiones y recomendaciones de la
investigación.
CAPITULO II
EL PROBLEMA DE INVESTIGACION
A. Planteamiento del Problema
B. Objetivos de la Investigación
1.- Objetivo General
2.- Objetivos Específico
C. Justificación e importancia de la Investigación
D. Delimitación y Alcance de la Investigación
II. EL PROBLEMA DE INVESTIGACION
A. Planteamiento del Problema
Globalización, regionalización, integración, mundialización, apertura
económica, son algunos de los términos que en la modernidad han surgidos en el campo
de las relaciones internacionales. La globalización, los procesos de integración, en
especial, el Acuerdo binacional entre Colombia y Venezuela imponen condiciones que
exigen el perfeccionamiento en la forma de operar de las empresas.
Con la apertura económica a partir de 1989, la industria de alimentos
comenzó a incursionar en los mercados internacionales. A través de adquisiciones,
alianzas estratégicas y fusiones, son algunas de las formas de incorporarse a la
13
internacionalización de los negocios. A nivel local, empresas como: Mavesa, Plumrose,
Polar, Ilapeca y Alfonzo Rivas & Cia, (Alvarez, 1994:3) son algunas de las empresas que
han iniciado su expansión geográfica.
El proceso de integración colombo venezolano, dinamizado con el Acuerdo
firmado en marzo de 1992 por los Presidentes de Colombia y Venezuela para establecer
una unión aduanera y adoptar un arancel externo común. Según Cordeiro (1995:84), “al
año siguiente de la apertura entre Colombia y Venezuela, cada uno de estos países se
convirtió en el segundo socio comercial del otro en ambos casos después de Estados
Unidos”, información que se contrasta con datos aportados por la Cámara
de Integración Económica Colombo Venezolana (1997), el principal socio
de Venezuela y Colombia es Estados Unidos, seguido por ambos socios y en tercer lugar
para Venezuela, Japón, y la Unión Europea para Colombia.
Las empresas del área de alimento iniciaron sus operaciones en el mercado binacional,
las alianzas son la forma de internacionalizar sus negocios. Entre las alianzas, están: Alpina
- Plumrose, Noel - Heinz, Nacional de Chocolates - Mavesa, Colombina - Kraft, Nestlé
de Colombia - Nestlé de Venezuela, Fleichman - Nabisco.
La empresa Mavesa, en Julio de 1993 firmó un acuerdo de cooperación comercial e
industrial con la empresa colombiana Compañía Nacional de Chocolates, para que esta
distribuya sus productos en Colombia y Mavesa, a su vez, realice lo mismo en Venezuela.
Otras de las alianzas estratégicas, fue la realizada por Plumrose de Venezuela y Alpina
de Colombia, iniciando las operaciones en 1993. Una alianza para la distribución
compartida de productos. Alpina le distribuye los productos de Plumrose en Colombia y
esta, realiza lo mismo en Venezuela con los productos de Alpina1. En noviembre de 1994
1Alpina es una empresa lider en el mercado colombiano en productos tales como: leche, yohurt, postres listos (arequipe, alpinito, gelatina y arroz con leche), grasas
14
finalizó el contrato de distribución y apartir de esa fecha Alpina inició un nuevo esquema
de mercadeo (Revista Gerente, Marzo 1995:28).
La empresa Kraft de Venezuela, subsidiaria de Philip Morris, firmó una sociedad
con la empresa Colombina (líder en confitería colombiana)
distribución de caramelos y confiterías colombianas en Venezuela.
La Nestlé de Venezuela, aprovechando el tratado de comercialización del Pacto
Andino, está exportando de Venezuela algunos productos tales como, Nestea, Leche
Nam y sopas Maggi y desde Colombia está importando Nescafé, Leche Condensada,
Crema de Leche y Leche Nam 2, (Alvarez, 1994:38)
El acuerdo binacional está imponiendo una redistribución geográfica a las empresas
locales. Las empresas venezolanas se verán comprometidas para competir con sus
análogas, a realizar a corto y mediano plazo, un gran intento de transformación y
adaptación de su organización a la nueva realidad: la integración colombo venezolana.
Sólo aquellas que mejoren, principalmente su administración, serán capaces de sobrevivir
y triunfar en el presente escenario, como señalan Loyola y Schettino (1994:208):
“El aumento de la competencia - en los mercados tanto nacional
como internacional - entraña replanteamientos de gran parte de
las actitudes de los empresarios en materia de precios, calidad,
servicio, que caracterizaron las formas de operar de éstos en
una economía cerrada”.
Lo antes expuesto implica, en primer término, realizar un estudio de las empresas
relacionada con el sector agrario que se han insertado al mencionado proceso de
integración, en éste caso la empresa Mavesa. En segundo lugar, la revisión bibliográfica
(mantequilla y crema de leche) y quesos, (Revista Gerente, Marzo 1995:28).
15
de la administración estratégica, estrategia, la globalización y regionalización de la
economía para sustentar el hecho empírico con la teoría y concluir con la identificación de
la estrategias gerenciales de la empresa Mavesa en el proceso de integración colombo
venezolana.
B. Objetivos de la Investigación
1. Objetivo General
Identificar las estrategias gerenciales de la empresa Mavesa en el Proceso
de Integración Colombo Venezolano.
2. Objetivos Específicos
Identificar las estrategias a nivel corporativo, de negocio, funcional y de
integración.
C. Justificación e importancia de la investigación
Los procesos de globalización e integración de las economías han puesto en realce
la necesidad de entender las organizaciones. Estudiar las estrategias utilizadas por las
empresas para incorporarse a la internacionalización de los negocios, es un factor clave
que los gerentes enfrentan ante el nuevo desafío.
La investigación propuesta busca por la aplicación de la teoría de la administración
estratégica y conceptos básicos de estrategia, encontrar explicaciones a situaciones que
afecten la organización en el proceso de integración colombo venezolano. De acuerdo con
los objetivos de la investigación, sus resultados permiten identificar la implantación de
estrategias gerenciales en el mencionado proceso de integración y que posibilite plantear
nuevos marcos teóricos y metodología de las ciencias sociales para explicar las
transformaciones de las organizaciones en los mercados globales.
D. Delimitación y alcance de la investigación
16
En el ámbito geográfico, el alcance de la investigación está referida específicamente a
una empresa de la industria de alimentos que se ha insertado al proceso de integración
colombo venezolano como es Mavesa, empresa venezolana que estableció una alianza
estratégica con la empresa colombiana, la Compañía Nacional de Chocolates.
En su aspecto administrativo, el trabajo de investigación se refiere a identificar las
estrategias gerenciales que permita desarrollar nuevos referenciales teóricos que expliquen
las interrelaciones entre los bloques económicos y entre las organizaciones, tomando
como referencia el proceso de integración colombo venezolano.
CAPITULO III.
MARCO TEORICO
A. Antecedentes de la Investigación
B. Bases Teóricas
1. La Administración Estratégica
2. La Estrategia
3. La Globalización y Regionalización de la Economía
4. La Empresa Mavesa
III. MARCO TEORICO
A. Antecedentes de la Investigación
17
Los intentos de integración económica en Latinoamérica y el Caribe se remontan a la
década de 1960, cuando se crea la Asociación Latinoamericana de Libre Comercio
(ALALC), el 18 de Febrero de 1960 en Montevideo, Uruguay. Actualmente su
continuadora es la Asociación Latinoamericana de Integración (ALADI) que inició sus
operaciones a partir del tratado del 12 de Agosto de 1980. La ALADI esta conformada
por Argentina, Bolivia, Brasil, Chile, Colombia, Ecuador, México, Paraguay, Perú,
Uruguay y Venezuela, (Cordeiro, 1995:89).
El 13 de Diciembre de 1960, con la anuencia de la Comisión Económica para
América Latina y el Caribe (CEPAL) se firmó el Tratado General de Integración para
Centroamérica donde se origina el Mercado Común Centroamericano (MCC). A partir
de 1961 es aprobado por Guatemala, Nicaragua y El Salvador. En 1962 por Honduras y
Costa Rica en 1963. En 1991 se incorpora Panamá, (Cordeiro, 1995:89).
El 27 de Abril de 1968, Antigua y Barbuda, Barbados, Guyana, y Trinidad y Tobago
firmaron el acuerdo de la Asociación de Libre Comercio del Caribe (CARIFTA, de las
siglas en inglés Caribbean Free Trade Agreement), en Julio se integraron Dominica,
Granada, Monserrat, San Cristóbal y Nevis, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas.
En Agosto del mismo año se incorporó Jamaica. Posteriormente Belice. En 1973 los 12
países fundan la Comunidad del Caribe (CARICOM, por las siglas en
inglés de Caribbean Community) y en 1983 se unió las Bahamas (Cordeiro, 1995:89).
EL 26 de Mayo de 1969, Bolivia firma con Chile, Colombia, Ecuador y Perú el
Acuerdo de Cartagena que daría origen al proceso de integración económica, conocido
como el Pacto Andino. Venezuela se incorporó en 1973. Chile salió en Octubre de 1976
y en 1992 Perú realiza un retiro temporal.
18
Posteriormente, Venezuela va firmando acuerdos en el proceso de liberación comercial
del Pacto Andino, hasta lograr en Marzo de 1992, donde los Presidentes de Colombia y
Venezuela firman en el Aeropuerto de Maiquetía un acuerdo para agilizar el
establecimiento de una unión aduanera y adoptar un arancel externo común. Ambos
países decidieron bilateralmente eliminar las trabas arancelarias y parancelarias a su
comercio, según Francés y Palacios (1996:18) libre circulación de mercancías entre
los dos previo cumplimiento de las normas de origen2 establecidas por la Junta del
Acuerdo de Cartagena.
El arancel externo común que establecieron Colombia y Venezuela oscila entre
el 5 y 20% para el 98,6% del total de productos negociados en el mercado binacional.
Los niveles de aranceles se fijaron en una escala de 5, 10, 15 y 20%, ubicándose las
materias primas en el 5%, los bienes intermedios entre 5 y 10% y los productos finales en
el 20%.
En el proceso de integración colombo venezolano, las empresas han iniciado sus
operaciones en ambos mercados, teniendo como estrategia de integración en el mercado
vecino las alianzas o asociaciones estratégicas. Entre las alianzas estratégicas colombo
venezolanas realizadas en el área de alimentos, están: Alpina - Plumrose, Noel - Heinz,
Nacional de Chocolates - Mavesa, Colombina - Kraft, Nestlé de Colombia - Nestlé de
Venezuela, Fleichman - Nabisco. En otras áreas: Vikingos - Copesucre, Cadenalco -
Makro - Polar, Avianca - Avensa/Servivensa, La República -El Reporte, El Tiempo - El
Nacional, Impre Andes - Venepal y Varela-Ponce, (Cámara de Integración Económica
Colombo Venezolana, 1997).
Entre las empresas venezolanas con representación en Colombia, están: Conduven,
C.V.G. Internacional, Cavifi, Cindu Andina, Coars Cadena Bogotá, Coposa, Diario
2 Las normas requieren que el producto sea proveniente del país miembro y que posea como mínimo 50% de valor agregado nacional.
19
Nacional, Excel, Ford Motor, Forjas de Santa Clara, Fundición Pacífico, Grupos Telares
Maracay, Helisol de Venezuela, Industrias Sisalara, Industrias Pampero, Maraven,
Mavesa, Metalaire, Metalex, Montoya Kociecki y Asoc., Motorvenca, Plastilago, Rex
Colombia, Servivensa, Sveca Sade y Sudamtex, (Cámara de Integración Económica
Colombo Venezolana, 1997).
El mercado colombo venezolano conforma un área de 57 millones de habitantes
(Banco Mundial, 1996:222-223). Las exportaciones venezolanas a Colombia se ha
incrementado, pasando de 965.428 millones de US$ en 1993, a 1.317,86 y 1.088,67
millones US$ en 1995 y 1996, el 29% del total de las exportaciones no tradicionales
fueron a Colombia. Para 1996 la relación comercial binacional arroja un saldo de
444.123 millones de US$ de superávit para Venezuela. (Cámara de Integración
Económica Colombo Venezolana, 1997).
B. Bases Teóricas
1. La Administración Estratégica
Como referencial teórico que permita sustentar el hecho empírico con la teoría,
Sabino (1992:87-88), se presenta un análisis del concepto estrategia y la teoría referida a
la administración estratégica. Serna (1992:1) indica, a partir del análisis estratégico de una
situación gerencial, permite evaluar el curso de la situación presente y tomar decisiones
sobre el direccionamiento de la empresa hacia al futuro. Esta premisa metodológica
permite lograr los objetivos que se plantean al identificar las estrategias gerenciales de la
empresa Mavesa en el Proceso de Integración colombo venezolano.
Certo y Peter (1996:9) definen la administración estratégica como “un proceso
continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en su
conjunto”. Un proceso continuo, la organización siempre esta realizando una labor
20
estratégica, en diferentes períodos con mayor o menor importancia, pero nunca finaliza la
gestión estratégica. Un proceso reiterativo, la administración estratégica se inicia partir de
la primera etapa y va desarrollándose hasta a la última etapa para luego volver a iniciarse
de nuevo desde la primera. Transfuncional, la administración estratégica integra en un
esfuerzo conjunto todas las funciones de la organización.
El proceso de la administración estratégica se divide en cinco etapas,
como se muestra en la figura 1.
21
Figura 1. El Proceso de Administración Estratégica
Desarrollar la Misión,
establecer los objetivos y metas
Análisis Interno Selección Estratégica Análisis
- Fortalezas FODA Externo
- Debilidades
- Oportunidades
Formular las estrategias
- Estrategias a nivel corporativo
- Estrategias a nivel de negocio
- Estrategias a nivel funcional
-Evaluar las estrategias
- Implantar las estrategias
22
Retroalimentación
Fuente: adaptado de Hill y Jones (1996:9)
a. Desarrollar una misión, establecer los objetivos y metas.
En la primera etapa del proceso de administración estratégica los directivos
determinan la orientación de la empresa, al tratar de dar una respuesta a las siguientes
preguntas ¿Cuál es nuestro negocio y que llegará a ser?. La repuesta es especificada a
través de tres indicadores: misión, objetivos y metas. La misión de una organización
incluye la visión, sus valores y su filosofía, como señala Thompson y Strickland
(1996:4), “la visión que tiene la dirección en cuanto a qué es lo que trata de hacer y en
qué se quiere convertir la organización se conoce como misión”. La misión expone las
intenciones que tiene la organización de delimitar una posición empresarial particular.
Una vez desarrollada la misión, esta es transformada o desagregada en
objetivos y metas. El establecimiento de los objetivos y metas, fijan el conjuntos de
resultados preestablecidos que se esperan lograr en el futuro. Los objetivos y las metas
asisten como pauta para seguir el avance y desarrollo de la empresa.
b. Analizar el ambiente competitivo externo y el ambiente operativo interno de la
organización.
La segunda etapa del proceso de administración estratégica es el análisis del
ambiente, con el fin de evaluar sus puntos fuertes (fortalezas) y débiles (debilidades)
internos de la empresa, sus oportunidades y amenazas externas. La comparación de
debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas es conocido como análisis DOFA o
SWOT de las siglas en inglés de strengths, weaknesses, opportunities and threads. La
relación de los aspectos internos y externos conduce a la creación de estrategias o
alternativas estratégicas, que conlleva a la empresa a lograr una mejor posición
competitiva.
c. Formular las estrategias
23
La tercera etapa del proceso de administración estratégica es la formulación
de las estrategias. Una vez desarrollada la misión, establecidos los objetivos y metas,
realizado el análisis del ambiente, el paso siguiente es la formulación de las estrategias que
consiste en el diseño de las estrategias para los distintos niveles de la empresa: a nivel
corporativo, nivel de negocio y nivel funcional. La formulación de estrategias le permiten
a la organización como indica Hill y Jones (1996:12) “sobrevivir y prosperar en el
ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la mayoría de las industrias
modernas”.
d. Implantar las estrategias
La cuarta etapa de la administración estratégica es la ejecución de las
estrategias. Comprenden las acciones de la directiva para la realización de las estrategias.
e. Evaluar las estrategias
La quinta etapa de la administración estratégica es el seguimiento o evaluación
del proceso con el fin monitorear las estrategias para mejorar, asegurar y corregir su
funcionamiento. La implantación de las estrategias en las empresas nunca es suficiente, la
evaluación de los resultados, la revisión de los cambios en el ambiente interno y externo,
y la realización de ajustes son acciones normales y necesarias en el proceso de la
administración estratégica.
Según Hill y Jones (1996:15) el modelo del proceso de administración estratégica
descrito es llamado modelo de ajuste de formulación e implantación de estrategias. Su
propósito consiste en identificar las estrategias que alineen, adecuen o acoplen los
recursos y capacidades de una empresa con las demandas del ambiente donde opera.
2. La Estrategia
a. Definición de Estrategia
24
La palabra estrategia viene del latín strategia, y este del griego strategos, cuyo
término indica general y significa “el arte o la ciencia de ser general”, Stoner, Freeman y
Gilbert (1996:292).
Existe una diversidad de criterios que utilizan los especialistas para definir la
estrategia, se distingue en la tendencia y la profundidad que le fija cada autor al concretar
el concepto. En busca de una definición de estrategia, se utilizó la metodología empleada
por Bernardo Kliksberg (1976:4). La elucidación del significado del término estrategia es
abordado por tres vías: estudio del contenido idiomático del termino “estrategia”, estudio
de los conceptos que distintos autores del tema han ensayado respecto a estrategia y
análisis de los enfoques.
(1). Estudio del contenido idiomático del término “estrategia”.
El Diccionario de la Real Academia Española, (1995) señala al respecto,
estrategia es “Arte de dirigir las operaciones militares. Arte, traza para dirigir un asunto”
así como, “En un proceso regulable, el conjunto de las reglas que aseguran una decisión
optima en cada momento”.
El Webster´s New World Dictionary, diccionario de la lengua
americana (1976:1407) indica sobre estrategia lo siguiente:
“1. a) La ciencia de planear y dirigir operaciones militares en gran escala,
especifica (para distinguirla de la táctica) la de maniobrar con las tropas para situarlas en
la posición más ventajosa que el enemigo, b) un plan o acción basado en esto. 2. a)
habilidad para dirigir o planificar, especialmente usando estratagema, b) un estratagema o
medios especializado para algún fin”.
En ambos diccionario, la definición de estrategia, es de carácter genérico
e incluso la estrategia equivale a “dirección”, esencialmente en “arte de dirigir” del
25
diccionario de la Real Academia Española y habilidad para dirigir o planificar” del
Wester´s New World Dictionary, por lo tanto, esta vía de definición idiomática
demuestra no ser la ideal para conceptualizar la estrategia, pero es la génesis para su
especificación. La segunda vía a cometer es la de estudiar los conceptos emitidos por los
autores que han ensayado sobre estrategia.
(2). Estudio de los conceptos que distintos autores del tema han ensayado
respecto a “estrategia”.
La estrategia ha sido definida de diversas formas. Entre los autores que han
realizados aportes, están:
Chandler, Alfred en Strategy and structure, citado por Loyola y
Schettino (1994:177) define la estrategia como:
“la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa, y la adopción de cursos de acción y la asignación de
recursos necesarios para el logro de esos objetivos”
Kenneth R. Andrews, en the concept of Corporate Strategy,
mencionado por Mintzberg y Brian (1993:51) conceptúa la estrategia como:
“la estrategia corporativa es un patrón o modelo de decisiones
que determina y revela sus objetivos, propósitos, o metas,
asimismo, dicho patrón produce las principales políticas y
planes para lograr tales metas, define la esfera de
negocios a que aspira una compañía, establece la clase de
organización económica y humana que es o pretende ser y,
también precisa la naturaleza de las contribuciones,
económicas y no económicas, que intenta aportar a sus
26
accionistas, empleados, clientes y las comunidades”.
Brian Q., James (1993;5), en el libro el Proceso Estratégico, define
como estrategia:
“Es el patrón o plan que integra las principales metas y
políticas de una organización, y, a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar”
Thompson y Strickland (1996:7) en el libro Dirección y Administración
Estratégicas, definen la estrategia como:
“Es el patrón de los movimientos de la organización y de
los enfoques de la dirección que se usa para lograr los
objetivos organizativos y para luchar por la misión de la
organización.”
Ansoff y McDonell (1997:46), en el libro La Dirección Estratégica en la práctica
empresarial, exponen la estrategia como:
“una estrategia consiste en una serie de normas para la
toma de decisiones que guían el comportamiento de la
organización.”
Enrique Ogliastri (1992:18), indica en su libro Manual de Planeación
Estrategica, lo siguiente:
“En la administración se ha llamado estrategia a la
configuración de objetivos a largo plazo, a los criterios
27
para orientar las decisiones fundamentales, y al conjunto de
políticas para llevar adelante las actividades necesarias”.
Steiner, George A. (1995:338) en su libro Planeación Estratégica,
conceptúa la estrategia como:
“Es aquella acción que la alta dirección de una empresa
realiza y que es fundamental para la empresa”.
David, Fred R. (1994:10) en su libro La Gerencia Estratégica indica sobre
estrategia, los siguiente:
“Las estrategias son los medios por los cuales se lograrán los
objetivos”.
Kenichi Ohmae (1993:37), en su libro La mente del estratega. El triunfo de los
japoneses en el mundo de los negocios, comenta sobre estrategia lo siguiente:
“Sobre lo que trata la estrategia , lo que la distingue de todos
los demás tipo de planeación de los negocios es, en una
palabra la ventaja competitiva. Si no existiesen los
competidores, no sería necesaria la estrategia, puesto que
el único propósito de la planeación estratégica viene a ser
el permitir que la compañía obtenga, con la mayor eficacia
posible una ventaja sostenible sobre sus competidores”.
Esta segunda vía se caracteriza por no existir una definición de estrategia de
aceptación general, su conflicto puede atribuirse a su evolución que ha tenido, en cuanto a
su noción teórica. De la lista de definiciones se obtiene un conjunto de expresiones que
28
denota estrategia como: cursos de acción, patrón, modelo, plan, serie de normas,
criterios, los medios. Definir estrategia a partir de la comparación entre los conceptos que
distintos autores han ensayados sobre el tema, confirma no ser la ideal. La tercera vía a
abordar es el análisis de los enfoques.
(3). Análisis de los enfoques
Hill y Jones (1996:5), Brian y Minztberg (1993:7 y 15) consideran dos
enfoques: el enfoque tradicional o clásico y un nuevo enfoque, el modelo de Minztberg.
En el enfoque tradicional o clásico, la estrategia ingresa a la dirección de los
negocios proveniente de las estrategias militares y diplomáticas, el término estrategia es
referido al arte militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de
combate. Según Hill y Jones (1996:5) la planeación es el componente importante en la
definición de estrategia y menciona que autores como, Alfred Chandler al definir la
estrategia como “la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa,
y la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para el logro de
esos objetivos”, James Brian que definió la estrategia como “el patrón o plan que integra
las principales metas y políticas de una organización, y, a la vez, establece la secuencia
coherente de las acciones a realizar” y William Glueck, otro autor que de manera similar
definió la estrategia como “un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar
que se logren los objetivos básicos de la empresa”, en sus definiciones está implícita la
noción de que la estrategia involucra planeación racional.
El nuevo enfoque, denominado por Loyola y Schettino
(1994:183-187) el modelo descriptivos de la estrategia. Este modelo propone una
distinción básica en la definición de estrategia. Su principal teórico en este enfoque es
Henry Mintzberg, de acuerdo a este autor, la estrategia generalmente es creada en
términos de intenciones, sin embargo se refiere a que las organizaciones realizan
estrategias que nunca intentaron. Plantea la definición de estrategia como un patrón de
29
decisiones o de acciones. El modelo de Mintzberg se constituye en el producto de: haber
planeado su realización (estrategia intentada), pero no se ejecutaron (estrategia no
realizadas) y las que efectivamente fueron llevadas a cabo (estrategia realizada). La
estrategia deliberada es aquella que además de intentarse, se difunde su intención de
implantarse en la organización. Otro componente de este modelo, la influencia del
entorno, donde pueden surgir acciones o decisiones que no se intentaron
conscientemente, esto es, en ausencia de intenciones (Loyola y Schettino, 1994:187), lo
que origina las estrategias emergentes. La figura 2 muestra los tipos de estrategias que
propone Mintzberg.
Figura 2. Tipos de Estrategias
Estrategia Estrategia Estrategia
Intentada Deliberada Realizada
Estrategia Estrategia
No Realizada Emergente
Fuente: Hill y Jones (1996:7)
Al respecto, Villalba (1996:55-56) al conceptuar estrategia a partir del
modelo de Minztberg, considera tres componentes: uno formal, otro informal y el
emergente. Indica, cuando una empresa formula el plan, lo que está haciendo es preparar
el componente formal de la estrategia, aunque pueden existir acciones acometer que no
aparecen en la presentación formal de la estrategia, constituyendo la parte informal. El
30
tercer componente, llamado emergente, considerado por la influencia del entorno, el cual
establece la diferencia entre lo que se va a realizar y lo que termina sucediendo.
El análisis de los enfoques permite obtener los elementos que integran la
estrategia de una organización, en el enfoque tradicional el componente planeación y en el
nuevo enfoque, el componente formal, informal y el emergente. La elucidación del
término estrategia, abordado por la tres vías permiten ubicar algunos aspectos, que en
esencia caracterizan la estrategia, entre los más relevantes, se destacan:
- La estrategia es un patrón de acciones o decisiones.
- La estrategia puede estar enunciada de manera formal o
informal.
- La estrategia es adoptada por las organizaciones en repuesta
a su ambiente interno y externo.
- La estrategia hacen posible el logro de objetivos en la
realización de una misión determinada.
En resumen, la estrategia se puede definir como un patrón de acciones o
decisiones, enunciada de manera formal o informal, adoptada por las organizaciones en
respuesta a su ambiente interno y externo, que hacen posible el logro de objetivos en la
realización de una misión determinada.
b. Los niveles de la Estrategia.
31
Al analizar las estrategias de una organización que está en más de un
negocio, empresas diversificadas en varios ramos de actividad como las corporaciones3,
se pueden identificar tres niveles generales para abordar las estrategias: el nivel
corporativo, el nivel de negocio y el nivel funcional, Robbins (1994:222), Hill y Jones
(1996:12) y Villalba (1996:60). Según Thompson y Strickland (1934:37), existe un cuarto
nivel, referido a las “estrategias más limitadas para unidades operativas básicas: plantas,
regiones... y departamentos en las áreas funcionales”, denominada estrategia operativa.
En el ambiente competitivo mundial se exige cada vez más que la empresa
aumente sus operaciones fuera de su país, lo cual debe considerar una nueva estrategia
que puede ser internacional, cuando la empresa a través de la exportación asiste a varios
países desde un mismo punto geográfico y global, cuando asiste a mercados
internacionales localizando algunas actividades a lo largo de la cadena de valor en distintos
países, (Loyola y Schettino, 1994:213). En el diagrama 1, se ilustra los niveles de
estrategia empresarial en una economía global.
MARCO INTERNACIONAL
* ESTRATEGIA GLOBAL * ESTRATEGIA
INTERNACIONAL
MARCO NACIONAL EMPRESA NIVEL
3Francés (1992:1) define la corporación como “una agrupación de empresas productivas potencialmentes autónomas, que dependen de un centro de decisión común”.
32
CORPORATIVO
ESTRATEGIA CORPORATIVA
NIVEL ESTRATEGIA DE
NEGOCIO ESTRATEGIA DE NEGOCIO
DE NEGOCIO
A B
NIVEL ESTRATEGI
A ESTRATEGIA ESTRATE
GIA ESTRATEGIA
FUNCIONAL FUNCIONAL FUNCIONAL FUNCIONAL
FUNCIONAL
(OPERACIONES)
(COMERCIALIZACION)
(FINANZAS)
(RECURSOS HUMANOS)
FUENTE: Adaptación a partir de Robbins (1994:222) y Green (1990:96). DIAGRAMA 1. NIVELES DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN UNA ECONOMIA GLOBAL
A continuación se presenta un análisis de las estrategias:
(1).- Estrategias Corporativas.
33
Thompson y Strickland (1994:38) definen la estrategia corporativa
como el plan general de actuación directiva para una compañía diversificada. La estrategia
a nivel corporativo está relacionada con los movimientos que hace la directiva con el fin
de establecer posiciones empresariales en distintas industrias y los enfoques que se usan
para dirigir al grupo de negocios de la empresa.
La estrategia a nivel corporativo, según Loyola y Schettino
(1994:213) permite detallar “la decisión de ubicar a la empresa en su conjunto en relación
con su medio ambiente”. Explica cuales son el mercado y la competencia relevantes para
la empresa y en función de ellos decidir dónde debe competir la empresa. Entre las
opciones que la empresa selecciona para sus negocios en donde puede competir, tiene:
integración o diversificación.
(a). Integración vertical
La integración vertical consiste en la incorporación de
unidades de negocios que suministran insumos o reciben productos de las que ya existen
en la empresa (Francés, 1992:109), según Villalba (1996:71) consiste “en la obtención
del control gerencial, ya sea mediante la adquisición o creación de negocios , sobre los
proveedores o sobre los distribuidores de los productos”. Cuando la unidad de negocio
produce sus
propios insumos (proveedores) se denomina integración hacia atrás o ascendente,
también se le conoce como integración vertical aguas arriba, mientras que si dispone de
su propia producción (distribuidores) se le
denomina integración hacia adelante o descendente o integración vertical aguas abajo.
(b). Integración horizontal:
Para Francés (1992:109), la estrategia de integración horizontal se
refiere a la incorporación de nuevos negocios que realizan las mismas actividades que la
ya existentes.
34
(c). Diversificación relacionada
La estrategia de diversificación. conforme a Villalba
(1996:70) consiste en crear o adquirir negocios en campos distintos a los actuales.
Cuando la empresa se diversifica en negocios que posean algún tipo de vinculo en las
actividades o que poseen relaciones comunes entre uno o más componentes de la cadena
de valor, se denomina diversificación relacionada.
(d). Diversificación no relacionada
La estrategia de diversificación no relacionada se presenta cuando
la incorporación del nuevo negocio no posee ninguna relación con las áreas existente en la
empresa.
Otra opción dentro de la estrategia corporativa es la internacionalización de los
negocios, la cual es abordada mediante la exportación, producción en el país de destino u
otras formas alternativas, tales como: joint-venture, licencias, franquicias y acuerdos de
cooperación o alianzas.
La exportación implica la producción de bienes en el país de origen y
enviarlos ya sea por tierra, mar o aire para ser comercializados en el país de destino,
(Jarillo y Martínez, 1991:86). La exportación se divide en dos estrategias de entrada
diferentes: exportación indirecta o pasiva, cuando la empresa exporta por medio de
intermediarios independientes localizados en el país de origen, mientras que si la empresa
entra en contacto con intermediarios o consumidores finales en el país de destino, se
denomina exportación directa o activa.
La estrategia de producción en el país de destino puede ser realizada mediante la
inversión directa en el extranjero a través de la creación o adquisición de negocios. Una
segunda forma es mediante una inversión conjunta con una o más empresa establecida en
35
el país de destino para crear una nueva empresa, denominado joint-venture. Una tercera
forma es la licencia, que consiste en un arreglo contractual entre dos empresas de distintos
países, por medio del cual una empresa le concede a la otra una marca, una patente o
una tecnología a cambio de un pago por su uso. La cuarta forma es la franquicia que
consiste en un tipo especial de licencia, según la empresa que otorga la licencia no
solamente autoriza el uso de su marca, sino que la provee de un sistema estandarizado de
operaciones y marketing en el punto de venta, (Jarillo y Martínez, 1991:81-90).
(2).- Estrategias de Negocio.
Las estrategias a nivel de negocio incorpora el asunto competitivo
seleccionado por la empresa para hacer énfasis a la forma de cómo se va a competir, ó
sea, cómo competir. Esto indica que la empresa debe definir su negocio o los negocios
en que desea estar.
Según Derek Abell, citado por Hill y Jones (1996:37-38), un negocio
es definido en base a tres dimensiones:
(a). Necesidades del cliente, o lo que se va a satisfacer.
Las necesidades del cliente, o lo que se va satisfacer es mediante las
características de un bien o servicio, denominado producto. Las forma de crear una
ventaja competitiva son, la diferenciación, liderazgo en costos y enfoque o alta
segmentación del producto.
La diferenciación consiste en diseñar un producto capaz de satisfacer
las necesidades del cliente, que ofrecido por la empresa, sea percibido como único. Al
respecto, Hill y Jones (1996:171) indican: “La exclusividad puede relacionarse con las
características físicas del producto, como calidad o confiabilidad, o puede encontrarse en
su atracción frente a las necesidades psicológicas del cliente, como prestigio o estatus.”
36
Una ventaja competitiva a través del liderazgo en costos, la empresa
posee unos costos totales inferiores a los de sus competidores, permitiéndole ofrecer un
producto de bajo costo que sea atractivo para todos los clientes del mercado. Según
Villalba (1996:90), “Esto se logra mediante un énfasis en economías de escala,
estandarización de productos y en la automatización de los procesos, en mercados de
productos homogéneos.”
Cuando la empresa aborda un grupo de consumidores en particular,
en un segmento de la línea de producto o mercado, la ventaja competitiva es de enfoque o
alta segmentación. En este tipo, la empresa decide concentrarse en un grupo relativamente
reducido de consumidores, a quienes ofrece un producto con característica que le son
atractivas.
(b). Clientes atendidos, o a quienes se va satisfacer.
Los clientes atendidos, o a quienes se va satisfacer, se refiere al
mercado. La segmentación de mercado, es la forma como una empresa agrupa a sus
clientes, en base a sus necesidades o preferencias, con el objeto de lograr una ventaja
competitiva. Conforme a Hill y Jones (1996:171), una empresa puede implantar tres
alternativas hacia la segmentación del mercado. Primero, optar por no reconocer que
diferentes grupos de clientes poseen distintas necesidades y acoger el enfoque de atender
al cliente promedio. Segundo, elegir segmentar su mercado en diferentes grupos y
desarrollar un producto ajustable a las necesidades de cada cliente. Tercero, reconocer
que el mercado está segmentado, pero concentrarse en atender un sólo segmento o nicho
de mercado.
(c). Habilidades distintivas, o cómo se van satisfacer las
necesidades del cliente.
37
Las habilidades distintivas son los medios por los cuales una empresa
trata de satisfacer las necesidades individuales y de grupos con el objeto de lograr una
ventaja competitiva. Según Hill y Jones (1996:172), existen cuatro maneras de lograr
ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer las
necesidades del cliente.
Esto tres componentes conforman el centro de la estrategia de negocio
porque son fuente de ventaja competitiva que una empresa emprende sobre su rivales. La
empresa puede seleccionar entre tres estrategias genéricas4 competitivas: liderazgo en
costos, diferenciación y enfoque o alta segmentación.
(3).- Estrategias Funcionales.
La estrategia a nivel funcional proceden de la capacidad de la
empresa que corresponden a actividades básicas que deben desarrollar cada una de las
áreas de una empresa: operaciones o producción, recursos humanos, finanzas,
comercialización, jurídica, investigación y desarrollo. La estrategia funcional indica como
se coordinaran las distintas áreas funcionales de la empresa, al respecto Loyola y
Schettino, (1994:231), señalan:
“la finalidad básica de la estrategia funcional es
analizar las capacidades y los procesos internos a
a fin de identificar áreas de mejoramiento, buscando
que las actividades que se realizan en la empresa
estén orientadas a apoyar la estrategia de negocio”.
4Se denomina estrategias genéricas porque todos los negocios pueden implantarlas independientemente de si son empresas manufactureras, de servicios, con o sin fines de lucro.
38
Las estrategias funcionales coordinadas y apoyadas recíprocamente entre sí
son esenciales para el logro de la estrategia corporativa. En este nivel, sólo se realizará
un resumen de las estrategias implantadas a nivel funcional, debido a que el tratamiento
de este punto es un asunto ampliamente cubierto en diversos libros de texto de la
respectiva especialidad. A continuación se consideran las funciones y las estrategias a
nivel funcional, como son: operaciones, comercialización, finanzas y recursos humanos.
(a).- Operaciones.
La función de operaciones o producción, es la que llevan a cabo los
miembros de una organización para generar bienes o servicios, en esta área los
especialistas toman decisiones referentes a los procesos fabricación y producción, la
obtención de la materias primas, necesidades de inversión en plantas productivas,
capacidad de planta y los requerimientos de inventarios. Las decisiones estratégicas
determinan las características de la producción e indicaran en cual hacer énfasis, tales
como, eficiencia en costos, calidad, innovación y flexibilidad.
Certo y Peter, (1996:101) indican que apartir de 1990, las estrategias a
nivel funcional para operaciones utilizan los enfoques de control estadístico del proceso,
de métodos justo a tiempo para los inventarios, sistema de mejoras continuas y sistemas
de fabricación flexible.
(b).- Comercialización.
La función de comercialización consiste en determinar los
mercados apropiados en los que pueden ofrecerse los bienes o servicios y desarrollar las
combinaciones eficientes de marketing. Entre las estrategias abordadas por
comercialización, Luther (1991:27) presenta una lista parcial que las empresas pueden
adoptar: “penetración, mantenimiento o abandono de la participación en el mercado,
integración vertical, segmentación del mercado, ampliación de la línea de productos,
39
fijación de precios, distribución ampliada, costo comparativo, modificaciones anuales en
los productos y gastos de promoción.”
(c).- Finanzas.
En la función de finanzas, el personal son responsables de la
obtención, planificación y control de los recursos financieros, asegurar la financiación de
diversas inversiones y evaluar las propuestas de inversión. Weston y Brigman (1984:2)
definen las funciones básicas de finanzas, como: la de inversión, la de financiamiento y la
de dividendo.
En inversión o presupuestación de capital, las estrategias consiste en
asignación o reasignación de capital a proyectos de inversión. En la de financiamiento para
aumentar el capital, las estrategias pueden ser: emisión de acciones, aumento de
endeudamiento mediante préstamos o emisión de obligaciones y venta de activos. En
cuanto a política de dividendos, la decisión consiste en: pago de dividendos en efectivo
y/o en acciones, retención de utilidades o invertirse en activos.
(d).- Recursos humanos.
Función administrativa mediante la cual los gerentes reclutan,
seleccionan, contratan, capacitan, evalúan y desarrollan a los miembros de la
organización. Valle (1995:138-145) señala las estrategias en el ámbito de los recursos
humanos, como son: las estrategias de afectación que incluye los procesos de
reclutamiento, selección, contratación y desafectación; las estrategias de compensación
relacionadas con la remuneración del trabajo, identificando tres tipos de estrategias, de
liderazgo, retribuciones mínimas y según los niveles medios del mercado; las estrategias de
formación del personal, incluye dos tipos, la estrategia de formación específica y la
estrategia de formación polivalente; y las estrategias de valoración del personal, donde
identifica tres estrategias, de valoración basada en el comportamiento, basada en los
resultados y la de valoración mixta.
40
(4).- Estrategias de Integración
La categoría estrategias de integración, definición que realizan Loyola y
Schettino (1994:233) para las empresas mexicanas en el actual entorno, el de
globalización económica. Las estrategias de integración explican los esfuerzos que
realizan las empresas para incorporarse y privilegiar su competitividad en un mercado
globalizado.
Las estrategias para incorporarse al actual contexto económico de
integración, el colombo venezolano, pueden ser: distribución directa, distribuidores,
adquisiciones, fusiones y alianzas estratégicas.
Loyola y Schettino (1994:236) refiriéndose al proceso de globalización
señalan:
“En el nuevo contexto internacional, las ventajas
competitivas de una empresa recaen más en su habilidad
para crear, adquirir y coordinar el uso de recursos a lo
largo del mundo, que en la posesión de activos individuales.
Así las alianzas estratégicas juegan un rol prominente
al fortalecer la competitividad de las empresas”.
La actual forma de internacionalizar los negocios son las alianzas o
cooperación estratégica, como señala Lewis (1993:13):
“Las alianzas son fundamentales tanto para las empresas
nacionales como para las internacionales. ... Además,
con la integración de todas las naciones en un solo
mercado mundial, las alianzas estratégicas ofrecen la
41
posibilidad de lanzar empresas en mercados extranjeros,
así como también trabajar con firmas extranjeras para
consolidar las compañías locales.”
Las estrategias cooperativas o alianzas es una forma donde las empresas
cooperan por una necesidad mutua y comparten los riesgos a fin de alcanzar un objetivo
común.
Existen varios tipos de alianzas según el criterio utilizado. De acuerdo al
propósito, las alianzas pueden ser para investigación y desarrollo, distribución conjunta de
productos, acceso o transferencia de tecnología, o para realizar actividades de
producción conjunta. De acuerdo a la formalidad, el marco legal que rige las normas de
acuerdo entre las empresas y es expresado en un arreglo contractual, formal o
simplemente un acuerdo entre las empresas de carácter informal. De acuerdo a la
involucración de propiedad, parcial o total o sencillamente un acuerdo que no involucra
control o propiedad por parte de alguna de las empresas participantes. De acuerdo a la
ubicación geográfica, si la vinculación de las operaciones son de índole local o
internacional.
Otro tipo de alianza, es la vinculación, la cual se refiere a las relaciones
que se generan para fortificar las actividades del proceso productivo de las empresas
participantes, ya sea para producir sus propios insumos (integración hacia atrás o
ascendente) o disponer de la producción (integración hacia adelante o descendente), o
realizando una nueva operación de negocios vinculada a la actividad (diversificación
relacionada) o se presenta en una nueva área de negocio que no posee ninguna conexión
con las áreas existentes de la empresa (diversificación no relacionada), (Hill y Jones,
1996:261 y 274).
3. La Globalización y Regionalización
42
La globalización es definida por Ugarteche (1997:94) como el crecimiento de
la actividad económica trascendiendo las fronteras nacionales y regionales. Lerda
(1996:116-1179) expresa, “la globalización es un proceso microeconómico de
interacción dinámica entre jerarquías y mercados, que se caracteriza por crecientes
interdependencias -entre firmas e industria, y dentro de ellas- y que vinculan
organizaciones corporativas y mercados integrados en todo el mundo”. El proceso de
globalización se sustenta en factores determinantes, tales como: la tecnología, la
organización corporativa y las políticas públicas.
La tecnología debido al avance en telecomunicaciones, la informática, la robótica y la
biotecnología. La organización corporativa, mediante la reducción significativas de los
costos de producción permitidos por los avances tecnológicos, han posibilitado la
expansión geográfica de sus negocios. Otro factor principal y determinante son las
políticas públicas que han adoptados los distintos gobiernos, como es la firma de
acuerdos o tratados entre países para la liberación y desregulación de los mercados.
De manera simultánea a la globalización ocurre la conformación de bloques
comerciales denominados integración o regionalización como la Unión Europea, el
Tratado de Libre Comercio de Norteamérica (NAFTA), Mercosur, el Pacto Andino, que
según Bradford, citado por Rosales (1996:2) constituyen etapas intermedias en la vía de
la globalización.
La regionalización, es un proceso que incorpora a un conjunto de piases que
establecen de manera formal relaciones de integración para incrementar sus respectivas
ventajas en los mercados frente a otros países, (Bendesky, 1994:985). En la actualidad
los mercados regionales marcan el comienzo del siglo XXI, se perfilan tres bloques
principales: el americano, el asiático y el europeo, Ohmae (1990:135), Arenas y Sonntag
(1994:105-106), y Guillén (1994:380).
43
a. El bloque americano liderizado por los Estados Unidos, con la perspectiva de que
el restos de países compitan a través de la integración comercial, tales como: el Tratado
de Libre Comercio (Canadá, Estados Unidos y México); Mercosur (Argentina, Brasil,
Paraguay y Uruguay); el mercado Común Centroamericano (Costa Rica, El Salvador,
Guatemala, Honduras, Nicaragua y Panamá); la Comunidad del Caribe (Antigua y
Barbuda, Barbados, Belice, Dominica, Granada, Guyana, Jamaica, Las Bahamas,
Monserrat, San Cristóbal y Nevis, Santa Lucía, San Vicente y las Granadinas, y Trinidad
y Tobago); el Grupo Andino (Bolivia, Colombia, Ecuador y Venezuela).
b. El bloque europeo, capitaneado por Alemania, conformado por los países de
la Unión Europea y su Expansión con la Asociación Europea de Libre Comercio, AELC
(Austria, Finlandia, Islandia, Lichtenstein, Noruega, Suecia y Suiza) con la probabilidad
de la incorporación de Bulgaria, Hungría, Polonia, la República Checa, la República
Eslovaca y Rumania, así como de Estonia, Letonia y Lituania, (Guillen, 1994:382). La
Unión Europea esta integrada por 15 países, Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca,
España, Finlandia, Francia, Gran Bretaña, Grecia, Holanda, Irlanda, Italia, Luxemburgo,
Portugal y Suecia.
c. El bloque asiático, encabezado por Japón, incluyendo los países denominados
“Tigres Asiáticos” (Corea del Sur, Hong Kong, Singapur y Taiwan) y a la Asociación de
Naciones del Sudeste Asiático (Brunei, Filipinas, Indonesia, Malasia, Singapur y
Tailandia) con posibilidades de ampliarse a Australia, Nueva Zelandia y China, (Plaza,
1995:841).
Según datos del Banco Mundial (1996:248-249), los países que conforman la
UE y el AELC realizaron para el año 1994 el 41,5% del total de las exportaciones, por
encima del bloque asiatico que exportaron el 22,9% y el bloque americano con un 19.4%,
totalizando los tres bloques el 83,8% de las exportaciones mundiales.
44
El comercio mundial, actualmente se regula entre bloques económicos. Este
nuevo orden han intensificado los esfuerzos de las corporaciones para reestructurarse y
operar de manera competitiva en escala continental.
CAPITULO IV.
45
LA EMPRESA MAVESA, S.A.
A. Historia
B. Misión Corporativa
C. Estructura Organizativa
D. Negocios
1. El Negocio Alimentos
2. El Negocio de Limpieza
3. El Negocio Agroindustria
E. Composición Accionaria
F. Estados Financieros
IV. LA EMPRESA MAVESA, S.A.
La empresa Mavesa, perteneciente a la industria que manufacturan alimentos
procesados de origen agrícola, productos de limpieza y otros usos en el hogar. Además,
en el sector agropecuario, la empresa presta servicios técnicos y financieros a los
agricultores, mantiene desarrollos de palma aceitera y cultivos de camarones.
A. Historia
La empresa Mavesa, S.A., fue fundada el 19 de Mayo de 1949 por el
señor Alberto T. Phelps, William Coles, Andres Boulton y Angel Cervini para la
producción de margarina Mavesa. En 1953 comienza el desarrollo de nuevos productos
de la línea de aceites y grasas vegetales: aceite Vatel, manteca La Campana y Freyco. En
1956 adquiere la empresa de jabón Las Llaves, S.A., fundada en 1879. En 1958
estableció la primera fuerza de ventas propia y distribución nacional directa. En 1969 se
inicia en la producción de mayonesa Mavesa. En 1960 realiza una asociación con la
fábrica de Aceites El Aguila, C.A. En 1978 adquiere Alimentos Lácteos, C.A, ALACA,
46
productora de los productos, margarina Nelly, aceite Neleite y manteca Blanca Nieves.
En 1983 adquiere la Hacienda Las Guadalupes, para la cría de bovinos de carne y
siembra de ensayo. En 1984 adquiere la totalidad de la fábrica de Aceites El Aguila, C.A.
y crea Productos Rikesa, S.A. para la elaboración de quesos fundidos y en barras. En
1985 adquiere la empresa C.A Industrial Productora de Grasas y sus marcas de manteca
vegetal Los Tres Cochinitos y Tresco,
así como el aceite El Dorado, funda Inversiones Agrícolas Oleagro, S.A.
En 1986 funda Palmas de Monagas, S.A, para el cultivo de palma aceitera y
extracción de aceite de palma y palmiste. En 1988 adquiere la totalidad de la empresa
Branca, C.A. En 1989 funda Destecsa, con la empresa norteamericana Sungene
Technologies para la comercialización de semillas de ajonjolí, se asocia con suministro
Danimex, C.A. y Sanovo Foods A/S Dinamarca para constituir Danimex, C.A. para
procesamiento de derivados deshidratados de huevos. En 1990 crea Siembramar (finca
camaronera) y Sesatech, en asociación con la empresa mexicana Dipasa. En 1991 surge
la Procesadora de Camarones, C.A. en sociedad con Acuamarina de la Costa, C.A. y
Aguacam, C.A. para el procesamiento y exportación de camarones. En 1992 entra a
cotizar sus acciones en la Bolsa de Valores de Caracas. En 1993 firma un acuerdo con
Cargill y adquiere la línea La Torre del Oro, establece un acuerdo de distribución con la
Compañía Nacional de Chocolates de Colombia y en 1995 adquiere los activos y marcas
de Yukery Venezolana de Alimentos. En enero de 1997, Mavesa ingresa formalmente
en la Bolsa de Nueva York, convirtiéndose en la tercera empresa venezolana, después
de Corimon y CANTV, que cotiza en las pantallas de New York Stock Exchange.
B. Misión Corporativa
La misión corporativa de la empresa Mavesa es la siguiente:
“Producir y comercializar competitivamente productos
alimenticios, de limpieza y otros de uso en el hogar,
elaborados de acuerdo a parámetros globales de eficiencia
47
y calidad que satisfagan las exigencias del consumidor
en los mercados internacionales, en particular aquellos del
área andina, para aumentar sin pausa el valor de la
compañía, de modo de gratificar proporcionalmente a sus
accionistas y generar bienestar para su personal y las
comunidades con la que interactúa”.
C. Estructura Organizativa
La empresa Mavesa, S.A. es una corporación caracterizada por presentar
una Junta administradora y un Comité Ejecutivo. La Junta Administradora está
conformada por los siguientes miembros: el Presidente y el Vicepresidente de la Junta
administradora, el Presidente Ejecutivo y cinco vocales con sus respectivo suplentes. El
Comité Ejecutivo está constituido por: el Presidente Ejecutivo, el Vicepresidente de
Comercialización, el Vicepresidente de Negocios Agroindustriales, el Vicepresidente de
Operaciones, el Vicepresidente de Desarrollo Estratégico, el Vicepresidente de Recursos
Humanos, el Vicepresidente de Finanzas y Administración, el Vicepresidente de
Relaciones Corporativas, el Vicepresidente de Negocios Internacionales y el Gerente de
Consultoría Jurídica. Ver anexo 1.
En la figura 3, se presenta el organigrama estructural de la empresa Mavesa,
S.A.
D. Negocios
La empresa Mavesa ha clasificado sus productos en tres negocios:
alimentos, limpieza y agroindustria.
48
1. El negocio Alimentos
En el negocio de alimento los productos de Mavesa son margarinas,
mayonesas, quesos procesados, análogos de leche, vinagres,
vegetales, salsas, jugos, colados, derivados del tomate, bebidas achocolatadas,
mermeladas y agua mineral. En el cuadro 1 se presenta la categoría de productos y sus
marcas en el negocio de alimentos.
2. El negocio de limpieza
El negocio de limpieza incluye jabón para lavar, detergentes y
lavaplatos. En el cuadro 2 se muestra la categoría de productos y marcas en el negocio
de limpieza.
3. El negocio Agroindustria
49
El negocio agroindustria incluye la finca de camarones, la plantación de palma
aceitera, los productos de ajonjolí y derivados deshidratados de huevo. Los productos de
huevo son exportados a Japón, Colombia, El Salvador, Dinamarca y Trinidad y Tobago.
El cuadro 3 indica la categoría de productos y marcas del negocio agroindustria.
E. Composición Accionaria
Al 31 de Enero de 1997 el número de acciones en circulación fue de 1.230
millones y 3.045 accionistas constituido de la siguiente forma:
Fundadores 41.6 %
International Finance Corporation 2.6 %
ADR5 (Acciones en la Bolsa de New York) 34.6 %
Acciones locales 21.2 %
Cuadro 1. Categoría de Productos y Marcas en el Negocio de Alimentos, Mavesa, S.A.,
1996.
PRODUCTO MARCAS MARGARINAS MAVESA, LIGERA, NELLY, REGIA,
DORADA, CHIFFON, de MAVESA y CHEF MAYONESAS MAVESA, LA TORRE DE ORO, NELLY y
PRESTO QUESOS PROCESADOS RIKESA y DELIKESA ANALOGOS DE LECHE LA COLINA VINAGRES MAVESA y LA TORRE DE ORO VEGETALES ACEITUNAS ALCAPARRAS LA TORRE DEL ORO ENCURTIDOS SALSA PICANTE SALSAS SALSA ROSADA
5 ADR, American Depositary Receip.
50
SALSA INGLESA LA TORRE DE ORO SALSA DE SOYA MOSTAZA JUGOS Y COLADOS YUKERY DERIVADOS DEL TOMATE KETCHUP PASTA DE TOMATE PURE DE TOMATE PAMPERO y CAMPOAMOR SALSA PARA PASTA TOMATES PELADOS JUGOS DE TOMATE BEBIDAS ACHOCOLATADAS TODDY y CHOCOMAN MERMELADAS LA VIENESA AGUA MINERAL MINALBA y SAN BERNARDO.
Fuente: Elaboración propia a través del Reporte Anual, 1996.
Cuadro 2. Categoría de Productos y Marcas en el Negocio de Limpieza,
Mavesa, S.A., 1996.
PRODUCTO MARCAS JABON PARA LAVAR LAS LLAVES, DIAMANTE y EL SOL DETERGENTES PUNTO-MATIC LAVAPLATOS EN CREMA LAS LLAVES LIQUIDO
Fuente: Elaboración propia a través del Reporte Anual, 1996.
Cuadro 3. Categoría de Productos y Marcas en el Negocio de Agroindustria,
Mavesa, S.A., 1996.
PRODUCTO MARCAS AJONJOLI MAVESA CAMARONES CAMARON ENTEROS COLAS DE CAMARON PREMIUM COLAS DE CAMARON PELADAS Y DEVENADAS COLAS DE CAMARON PELADAS Y SIN DEVENAR SIEMBRAMAR, FESTIN,
51
COLAS DE CAMARON TIPO MARIPOSA CARIBBEAN DELIGHT y ANIMALES VIVOS PERFECTA NAUPLIOS POST-LARVAS REPRODUCTORES PALMA ACEITERA ACEITE CRUDO DE PALMA ALMENDRA DE PALMISTE PRODUCTOS DE HUEVO ALBUMINA DE HUEVO EN POLVO HUEVO COMPLETO EN POLVO YEMA EN POLVO YEMA LIQUIDA CON SAL LISOZIMA
Fuente: Elaboración propia a través del Reporte Anual, 1996.
F. Estados Financieros
Los activos totales se han incrementando de bolívares 31.640
millones en 1993 a 130.141 millones en 1996. Los pasivos totales, su porcentaje que
representa de los activos totales han disminuidos cada año, 67,8%, 57,3%, 45% y 32,7%
en 1993,1994,1995 y 1996. El índice de liquidez muestra un incremento, de 1,17 en
1994 a 1,66 en 1996. El patrimonio de la empresa se incrementó de bolívares 10.200
millones en 1993 a 87.525 millones en 1996. EL cuadro 4, muestra el resumen financiero
del balance general de la empresa.
Cuadro 4. Resumen Financiero del Balance General Consolidado, Mavesa, S.A.
1993-1996 (en millones de Bolívares, excepto los datos en porcentajes y veces).
52
DESCRIPCION 1993 1994 1995 1996
ACTIVO CIRCULANTE 22419 11440 15701 37485 ACTIVO TOTALES 31640 26868 39553 130141 PASIVO CIRCULANTE 17336 9801 10189 22586 PASIVO TOTAL 21440 15407 17789 42616 PATRIMONIO 10200 11461 21764 87525 RENDIMIENTO SOBRE PATRIMONIO (%) 16,90 15,20 15,40 24,40 ENDEUDAMIENTO (%) 67,80 57,30 45,00 32,70 LIQUIDEZ (VECES) 1,29 1,17 1,53 1,66
Fuente: Elaboración propia a través los Reportes Anuales, 1993 -1996.
La utilidad neta de la empresa Mavesa ha aumentado cada año, de 1.719
millones de bolívares en 1993 a 14.052 millones de bolívares en 1996. Las ventas netas
han crecido en los últimos cuatro años , como resultado de un aumento en el volumen de
producción e incrementos de precio en los productos. El comportamiento del margen
bruto se mantiene constante, lo cual refleja una administración eficiente de los costos de
producción. A partir de 1994, el margen operativo viene disminuyendo, como resultado
de aumentos en los gastos administrativos y de ventas. En el cuadro 5 se muestra un
resumen financiero del estado de Ganancias y Pérdidas, 1993-1996.
Cuadro 5. Resumen Financiero del Estado de Ganancias y Pérdidas
Consolidado, Mavesa, S.A. 1993-1996 (en millones de Bolívares, excepto los datos de
porcentajes).
DESCRIPCION 1993 1994 1995 1996
VENTAS NETAS 17305 25080 45693 139091 UTILIDAD BRUTA 4546 8200 14793 43390 MARGEN BRUTO (%) 26,27 32,70 32,37 31,20 UTILIDAD EN OPERACIONES 1431 3574 5994 15004
53
MARGEN OPERATIVO (%) 8,27 14,25 13,12 10,79 UTILIDAD NETA 1719 1739 3358 14052 MARGEN NETO (%) 9,93 6,93 7,35 10,10
Fuente: Elaboración propia a través los Reportes Anuales, 1993-1996.
El número de acciones de la empresa se ha incrementado en los últimos cuatro
años, de 600 millones de acciones en 1993, se elevó a 1.230 millones en 1996. La
utilidad por acción muestra un repunte en 1996, superando al del año anterior en 7,32
bolívares para ubicarse en 11,42 bolívares. El cuadro 6, señala el resumen financiero de
las acciones.
Cuadro 6. Resumen Financiero de las Acciones, Mavesa, S.A. 1993-1996.
DESCRIPCION 1993 1994 1995 1996
UTILIDAD POR ACCION (Bs.) 2,87 2,17 4,10 11,42 DIVIDENDOS (Bs.) 4,13 3,10 0,99 4,08 EFECTIVOS (Bs.) 0,80 0,60 0,75 0,75 ACCIONES (Bs.) 3,33 2,50 0,24 3,33 NUMERO DE ACCIONES (Millones) 600 800 820 1230 VALOR NOMINAL (Bs.) 10,00 10,00 10,00 10,00 VALOR SEGUN LIBROS (Bs.) 17,00 14,33 26,54 71,36 NUMERO DE ACCIONISTA 1618 1449 1497 2890
Fuente: Elaboración propia a través los Reportes Anuales, 1993-1996.
54
CAPITULO IV
MODELO METODOLOGICO
A. Tipo de Investigación
B. Modelo de Análisis
C. Operacionalización de las Variables
D. Población de Estudio
E. Recolección de
V. MODELO METODOLOGICO
A. Tipo de Investigación
La investigación desarrollada está ubicada en el campo de las ciencias
sociales dentro del tipo descriptivo. Esta investigación se centró en identificar las
estrategias gerenciales de la empresa Mavesa en el proceso de integración colombo
venezolano. Méndez (1991:89), Sampieri, Fernández y Baptista (1991:60) y Sabino
(1992:60) indican que este tipo de investigación tiene como propósito, identificar,
describir las características de personas, grupos, comunidades, organizaciones o cualquier
otro fenómeno que sea objeto de análisis.
B. Modelo de análisis
55
Para el desarrollo de la investigación, se elaboró un modelo de análisis que
permitió mantener el encadenamiento sistemático entre los objetivos, variables e
indicadores, elementos de la investigación y así construir un conjunto de conclusiones que
permitieron alcanzar los objetivos del estudio. (Diagrama 2).
Como métodos de investigación se utilizaron, el diseño bibliográfico y el diseño de
campo. El diseño bibliográfico, referido a la fundamentación teórica, en el cual se
identifican los aportes de la administración estratégica, en especial, la relacionada con la
estrategia, necesarios para contrastar el hecho empírico con la teoría, (Sabino, 1992:87-
88). Con el diseño de campo se obtuvo la información primaria proveniente de la empresa
Mavesa, a través de entrevistas no estructuradas a los ejecutivos de la alta gerencia.
DISEÑO DE OBJETI
VOS
INVESTIGACION
VARIABL
ES
INDICADORES ANALISIS
CONCLUSIONES
ESTRATE
GIA AMBITO
CORPORATIVA
PRODUCTO ESTRATE
GIA
DE NEGOCI
O
MERCADO
HABILIDADES
DISTINTIVAS
OPERACIONES RECURSOS
HUMANOS
TRABAJO ESTRATE
56
GIAS DE FUNCION
ALES COMERCIALIZ
ACION
CAMPO
FINANZAS
TIPO DE
INTEGRACION
PROPOSITO ANALI
SIS
CONCLUSIONES
ESTRATEGIA
DE FORMALIDAD INTEGRA
CION
VINCULACION
OBJETIVOS
PROPIEDAD
UBICACION
GEOGRAFICA
ANTECE
DENTES
DE LA INVESTIG
ACION
ADMINISTRACI
ON
ESTRATEGICA MARCO
TEORICO
ESTRATEGIA BASES
TEORICAS
GLOBALIZACI
57
ON E INTEGRACION
ECONOMICA
FUENTE: PROPIA.
EMPRESA MAVESA, S.A.
DIAGRAMA 2. MODELO DE ANALISIS.
El análisis de las estrategias gerenciales se realizó a partir de las siguientes variables y
sus indicadores:
a. Estrategia corporativa; ámbito
b. Estrategia de negocio; producto, mercado y habilidades distintivas.
c. Estrategia funcional: operaciones, recursos humanos, finanzas y comercialización.
d. Estrategia de integración; tipo de integración, propósito, formalidad, vinculación y
ámbito geográfico.
El levantamiento de la información, se efectuó a partir de la fundamentación
teórica, a través del cual, se delimitaron los niveles de estrategia empresarial, como son:
en el marco nacional; el nivel corporativo, el nivel de negocio y el nivel funcional; y en el
marco internacional, el nivel de integración. Posteriormente, obtenidos los niveles de
estrategia empresarial, se elaboró un cuadro matriz (cuadro 7), del cual se determinaron
las variables objeto de estudio, seleccionándose sus respectivos indicadores que
originaron las entrevistas no estructuradas.
La definición de las variables y sus indicadores se realizó a través de la Matriz de
Estructura Lógica, la cual provee una estructura que permite un ordenamiento sistemático
de las actividades que se pretende alcanzar, (Alvarez A., 1990:134).
58
Cuadro 7. Matriz para el estudio de las estrategias gerenciales de la empresa
Mavesa, S.A. en el proceso de integración colombo venezolano.
VARIABLES INDICADORES
ESTRATEGIA CORPORATIVA AMBITO
PRODUCTO
ESTRATEGIA DE NEGOCIO MERCADO HABILIDADES DISTINTIVAS
COMERCIALIZACION
ESTRATEGIA FUNCIONAL FINANZAS OPERACIONES RECURSOS HUMANOS
TIPO DE INTEGRACION PROPOSITO
ESTRATEGIA DE INTEGRACION FORMALIDAD
59
VINCULACION PROPIEDAD UBICACION GEOGRAFICA
Fuente: Propia.
C. Operacionalización de las variables
A continuación se presenta la definición de las variables y de sus respectivos
indicadores que guiaron la investigación:
1. Estrategia corporativa:
La estrategia corporativa, conforme a la definición de Loyola y Schettino
(1994:213) detalla la decisión de ubicar a la empresa en su conjunto en relación con su
medio ambiente. Establece en qué nuevos negocios deben entrar la empresa, en cuáles
negocios debe permanecer, en cuáles invertir y crecer, y de cuáles debe salir. Para fines
de la investigación, se le asignó como indicador; ámbito.
a. Ambito: según Villalba (1996:56), dimensión de la estrategia, representado por
el mercado meta donde ella se ejecuta. En la investigación la estrategia corporativa, es
analizada en dos dimensiones: 1) ámbito empresarial y de producto, referidos a las
opciones usadas por la empresa para ingresar, permanecer o salir de las áreas de
negocios y líneas de productos; 2) geográfica, si la empresa pretende ser local o
internacional, (Jarillo, 1992:46-47).
2. Estrategia de negocio:
60
La estrategia de negocio se refiere al plan de acción de actuación directiva para un
solo negocio. Está relacionada a la forma en como se va competir, es decir, los
movimientos para explotar su ventaja competitiva y competir en la industria en forma
efectiva. En el caso de la empresa Mavesa, se analizó el negocio de alimentos. Los
indicadores de ésta variable son: producto, mercado y habilidades distintivas.
a. Producto: son aquellos bienes o servicios que pueden satisfacer las
necesidades del cliente. Bonta y Farber, (1994:37), definen un producto como, un
conjunto de atributos que el consumidor considera que tiene un determinado bien para
satisfacer sus necesidades o deseos.
b. Mercado: es el conjunto de todos los compradores reales y potenciales de un
producto, (Bonta y Farber, 1994:19).
c. Habilidades distintivas: consiste en los medios por los cuales una compañía trata
de satisfacer las necesidades individuales y de grupos de clientes con el propósito de
lograr ventaja competitiva, (Hill y Jones, 1996:172).
3. Estrategia funcional:
La estrategia funcional corresponden a las actividades o funciones
concretas y propias que deben desarrollar cada una de las áreas de la empresa para
apoyar el nivel corporativo y de negocio. Los indicadores de la estrategia funcional son:
operaciones, comercialización, finanzas y recursos
humanos.
a. Operaciones: llamada también función de producción, es aquella parte de la
organización que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la
organización, (Adam y Ebert, 1991:5).
61
b. Recursos humanos: función administrativa mediante la cual los gerentes reclutan,
seleccionan, capacitan y desarrollan a los miembros de la organización, (Stoner, Freeman
y Gilbert, 1996 :412).
c. Comercialización: es el conjunto de actividades organizativas que se centran
en el descubrimiento o en el desarrollo de una necesidad o demanda de los bienes o
servicios de la compañía, (Certo y Peter, 1996:268).
d. Finanzas: la función de finanzas la constituyen esencialmente las
actividades organizativas dirigidas a conseguir fondos para las actividades planeadas y a
orientar el uso prudente de esos fondos, (Certo y Peter, 1996:268).
4. Estrategia de Integración:
La estrategia de integración explica los esfuerzos que realizan las empresas
para incorporarse y privilegiar su competitividad en un mercado globalizado. La estrategia
de integración, especifica la actuación de la empresa Mavesa en el actual entorno
económico, el proceso de integración colombo venezolano. Los indicadores de ésta
variable, son; tipo de integración, propósito, formalidad, vinculación, propiedad y
ubicación geográfica.
a. Tipo de integración: modalidad de incorporarse al actual contexto
económico de integración, el colombo venezolano, éste puede ser; directo, distribuidores,
adquisiciones, fusiones y alianzas estratégicas.
b. Propósito: fines de realizar esfuerzos compartidos en aspectos, tales
como; investigación y desarrollo, acuerdos de comercialización, transferencia de
tecnología, actividades de producción conjunta entre las empresas, (Loyola y Schettino,
1994:236).
62
c. Formalidad: marco legal que rige las normas de acuerdo entre las
empresas y se expresa en arreglo contractual, formal o sencillamente un acuerdo entre las
empresas de carácter informal.
d. Vinculación: se refiere a las relaciones que se generan para fortificar las
actividades del proceso productivo de las empresas participantes, ya sea para producir
sus propios insumos (integración hacia atrás o ascendente) o disponer de la producción
(integración hacia adelante o descendente), o realizando una nueva operación de negocios
vinculada a la actividad (diversificación relacionada) o se presenta en una nueva área de
negocio que no posee ninguna conexión con las áreas existentes de la empresa
(diversificación no relacionada), (Hill y Jones, 1996:261 y 274).
e. Propiedad: involucración de la propiedad, parcial o total o simplemente un
acuerdo de cooperación que no involucra control o propiedad por parte de alguna de las
empresas participantes.
f. Ubicación geográfica: la vinculación en las operaciones son de índole local o
internacional.
D. Población de Estudio
La población considerada en el presente estudio la conformaron los directivos de la
alta gerencia, adscrito a la Empresa Mavesa como son: el Vicepresidente de
Comercialización, el Vicepresidente de Finanzas y Administración, el Vicepresidente de
Operaciones, el Vicepresidente de Recursos Humanos, el Vicepresidente de Relaciones
Institucionales, el Vicepresidente de Desarrollo estratégico, el Vicepresidente de
Negocios Internacionales y el Gerente de Tesorería.
E. Recolección de datos
63
Para el desarrollo del trabajo se efectuó una revisión bibliográfica sobre la
administración estratégica, la estrategia, la globalización e integración económica, en
especial, el proceso de integración colombo venezolano. También se obtuvo información
sobre la empresa en estudio a través de: Revistas nacionales, Informenes Anuales de la
empresa y la Cámara de Integración Económica Colombo Venezolana.
La investigación de campo se efectuó mediante entrevistas no estructuradas, para la cual
se diseñó un guión de entrevista según el sujeto a ser encuestado.
CAPITULO V
ANALISIS DE RESULTADOS
A. Estrategia Corporativa
B. Estrategia de Negocio
C. Estrategia Funcional
D. Estrategia de Integración
64
Vl. ANALISIS DE RESULTADOS
De las entrevistas y revisiones bibliográficas realizadas durante la investigación se
obtuvieron las estrategias gerenciales que tipifican la empresa Mavesa en el proceso de
integración colombo venezolano. A continuación se desarrolla la discusión de los
resultados tomando en cuenta los objetivos formulados en la investigación, las variables y
sus respectivos indicadores. Para ello se efectuó la elaboración de un modelo obtenido a
partir de la adaptación de Stephen Robins (1994:222) y Green (1990:96), diagrama 3.
A.- Estrategia Corporativa
La variable estrategia corporativa, conceptualizada como el plan general de
actuación de la directiva con el fin de establecer en qué nuevos negocios deben entrar la
empresa, en cuáles negocios debe permanecer, en cuáles invertir y crecer, y de cuáles
debe salir, fue medida a través del indicador ámbito.
El ámbito abordado por la gerencia de la empresa Mavesa, es analizada en
dos dimensiones: 1) ámbito geográfico, si la empresa pretende ser local o internacional, y
2) ámbito empresarial y de producto, referidos a las opciones usadas por la empresa para
ingresar, permanecer o salir de las áreas de negocios y líneas de productos. Es de
destacar que partiendo de la misión corporativa, que expresa su definición,
“producir y comercializar productos alimenticios, de limpieza y otros de consumo
en el hogar, diferenciables y competitivos, a nivel
MARCO INTERNACIONAL
NIVEL DE INTEGRACION ESTRATEGIA DE
65
INTEGRACION MARCO NACIONAL
EMPRESA MAVESA, S.A.
NIVEL
CORPORATIVO ESTRATEGIA CORPORATIVA
NIVEL
DE ESTRATEGIA DE NEGOCIO
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
NEGOCIO
ALIMENTOS LIMPIEZA AGROINDUSTRIA
NIVEL ESTRATEGI
A ESTRATEGIA ESTRATE
GIA ESTRATEGIA
FUNCIONAL
FUNCIONAL
FUNCIONAL FUNCIONAL
FUNCIONAL
(OPERACIONES)
(COMERCIALIZACION)
(FINANZAS)
(RECURSOS HUMANOS)
FUENTE: PROPIA.
66
DIAGRAMA 3. NIVELES DE ESTRATEGIA EMPRESARIAL EN EL
CONTEXTO DE
INTEGRACION COLOMBO VENEZOLANO.
global, a fin de aumentar constantemente el valor de la compañía y de su personal”,
y en complementación a la misión, se menciona lo indicado en el Reporte anual de
Mavesa, (1993:1);
“El planeta todo es ahora un mercado. Del Nafta al Grupo
de los Tres, en el hemisferio brotan día a día nuevas
iniciativas de integración económica y comercial. Es el
desafío de estos tiempos que, en su significado dual de
competencia y oportunidad, Mavesa asumió en 1993”.
Al respecto, el 100% de los vicepresidentes entrevistados manifestaron, que
estas premisas básicas conllevaron a la empresa a traspasar las fronteras,
principalmente a Colombia, consolidar posiciones, y diversificación, mediante la
adquisición de nuevos negocios y líneas de productos. Al desagregar la estrategia
corporativa, de acuerdo al ámbito, la empresa implantó las siguientes estrategias: 1) en el
ámbito geográfico; la estrategia de expansión geográfica, y 2) en el ámbito empresarial y
de producto; las estrategias de reposicionamiento y de diversificación.
Al consultar a los vicepresidentes sobre la estrategia corporativa de
expansión geográfica, indicaron, lo previsto por Mavesa es crecer geográficamente,
especialmente hacia la región andina. Aprovechando el acuerdo binacional de integración
entre Colombia y Venezuela, incursiona en el mercado colombiano, en Julio de 1993,
estableciendo un acuerdo de cooperación comercial e industrial con la empresa
67
colombiana Compañía Nacional de Chocolates S.A, para que ésta distribuya sus
productos en Colombia y Mavesa, por su parte, realizar la distribución de los productos
de la Compañía Nacional de Chocolates en Venezuela.
Entre los productos Mavesa introducidos al mercado colombiano y distribuidos
por la Compañía Nacional de Chocolates estan, a partir de 1993, margarina y mayonesa,
en 1994 el vinagre y a finales de 1996, la mayonesa La Torre de Oro y jugos Yukery. La
Compañía Nacional de Chocolates lanza al mercado venezolano, a través de los canales
de distribución de Mavesa los siguientes productos: chocolates Corona y Chocolisto, café
Colcafé y en galletas, la Marca Noel Wafer Oro Crema y Noel Festival.
Esta estrategia de entrada al mercado colombiano le permitió alcanzar en
1995 un 5,6% de participación en el mercado de margarina, un 8,5% en mayonesa y un
4% en vinagre, mientras que la entrada al mercado venezolano por la Compañía Nacional
de Chocolates logró, un 9,3% de participación en el mercado de los productos
chocolates Corona y Chocolisto, un 33,4% en café Colcafé y un 6% en la categoría de
galletas. Ver cuadro 8.
Continuando con la penetración de mercado, Mavesa en el último trimestre de
1996, incursiona en el mercado peruano mediante un convenio de distribución con la
empresa peruana Distribuciones Richard O´Custer S.A. (ROCSA). ROCSA, empresa
líder en la distribución de productos de consumo masivo en todo el territorio peruano. Los
productos distribuidos son margarina y mayonesa.
Cuadro 8. Participación de Mercado en los Productos de la Empresa Mavesa
en Colombia y la Compañía Nacional de Chocolates en Venezuela. 1995.
PARTICIPACION DE MERCADO PRODUCTO % PAIS
68
MARGARINA MAVESA 5,60 MAYONESA MAVESA 8,50 COLOMBIA VINAGRE MAVESA 4,00 CHOCOLATE CORONA Y CHOLISTO 9,30 CAFE COLCAFE 33,40 VENEZUELA GALLETAS NOEL, FESTIVAL y NOEL WAFER ORO CREMA 6,00
Fuente: Elaboración propia a través del Reporte Anual, 1995.
Como resultado, la estrategia de expansión geográfica de Mavesa, es
internacional, principalmente hacia la región andina, mediante la forma de
exportación, utilizando como alternativa de entrada, acuerdos o alianzas
estratégicas. Esto se contrasta con datos suministrados por el vicepresidente de finanza y
administración, del 100% de los productos exportados en el primer trimestre de 1997, el
56% fue dirigido a la Región Andina (Colombia y Perú), el 31% a Norteamérica, el 4% al
Caribe, 1% a Brasil, un 4% a Europa y 4% a Japón.
En relación a la estrategia de reposicionamiento, los vicepresidentes
indicarón, Mavesa con el objeto de enfocar sus esfuerzos en las áreas de
producción y comercialización de bienes de alto valor agregado, en julio de 1993
completa una transacción con Cargill, donde le fue cedido a esta última los activos fijos
destinados a la refinación y envasados de aceites industriales y familiares, así como las
marcas comerciales Vatel y Branca, también en el área de las grasas, Los Tres Cochinitos
y Tresco. A cambio, la empresa recibió la infraestructura dedicada a la producción de
mayonesas y productos La Torre de Oro, que incluye entre otros, vinagre, salsas,
mostaza y encurtidos y un monto en efectivo de 54,5 millones de dólares por concepto de
la diferencia entre el valor de los negocios y el de los inventarios necesarios para la
producción. La operación como indica el reporte anual de la empresa, (1993:18) no
69
involucró cambio de acciones o compra de empresas, sólo fue un intercambio de
negocios, mediante la firma de 27 protocolos suscritos entre ambas empresas.
En la negociación, ambas empresas firmaron un acuerdo de suministro e
intercambio tecnológico para las materias primas que necesita Mavesa, Cargill se
compromete a suministrar los aceites refinados, convirtiéndose en su principal ofertante de
la materia prima para las operaciones de Mavesa.
La transacción le permitió a Mavesa elevar el valor patrimonial de la empresa
en un 15%, disminuir los pasivos y reducir costos de operación. Otro efecto importante,
fue la diversificación de la línea de productos, especialmente, en el área de mayonesas,
aumentando su participación en el mercado, pasando de 35% en 1992 a 66.7% en 1993,
lo cual le permitió afianzar una excelente posición de liderazgo en la categorías de
mayonesas, así como, en salsa rosada y vinagre, como se muestra en el cuadro 9.
Cuadro 9. Porcentaje de Participación en el Mercado de Mayonesas, Salsa
Rosada y Vinagres, Mavesa S.A., 1992-1996.
PORCENTAJE DE PARTICIPACION EN EL MERCADO PRODUCTO 1992* 1993** 1994** 1995** 1996**
MAYONESAS 35,00 66,70 64,00 64,20 57,70 SALSA ROSADA - 97,10 100,00 100,00 100,00 VINAGRES 40,00 65,30 58,40 52,80 56,00
Fuente: Elaboración propia a partir de: * Valores, Datos y Cifras,
Administradora del Fondo Mutual, Provincial, Octubre 1993.
** de los Reportes de la empresa Mavesa, 1993 - 1996.
Esta estrategia desarrollada por Mavesa es denominada por Villalba
(1996:35), “Estrategia de reposicionamiento”, donde este autor señala, el impacto de
esta acción, le permitió a la empresa, “reposicionarse en las líneas de alto valor agregado,
70
mayonesa, vinagres, margarinas, etc., donde la empresa mantiene liderazgo”. De acuerdo
a este enfoque, se concibe a la estrategia de la empresa como de reposicionamiento, al
incrementar y consolidar su posicionamiento en el mercado de productos de alto valor
agregado.
Con respecto a la opinión de los entrevistados en relación a la estrategia de
diversificación, la empresa Mavesa desde su fundación en 1949, la diversificación
ha sido la estrategia corporativa por excelencia. A través de la adquisición de nuevos
negocios en el área de alimentos y limpieza es abordada la estrategia de diversificación.
En un articulo de la Revista Gerente, (Junio 1996:20), Alberto Tovar, Presidente
Ejecutivo de la empresa, comenta: “La diversificación, es actualmente la palabra que
encierra la estrategia de Mavesa de cara al año 2000”.
El 100% de los vicepresidentes entrevistados indicaron, como plan de
consolidación de los negocios actuales y de crecimiento, Mavesa a finales de 1995,
adquiere los activos y las marcas pertenecientes a Yukery Venezolana de Alimentos C. A.
La adquisición de Yukery, representó la incorporación de seis categorías de productos
representadas por ochos marcas: Yukery, en jugos y compotas; Pampero y Campoamor,
en Ketchup y derivados de tomate; Toddy y Chocoman, en bebidas achocolatadas; La
Vienesa, en mermeladas; y Minalba y San Bernardo, en agua mineral. Entre los activos,
adquirió la línea de producción de la salsa de soya y salsa Inglesa.
En 1996, la incorporación de las nuevas categoría de producto al portafolio de la
empresa, obtuvo las siguientes participaciones de mercado: en jugos, un 24,4%, en
colados, un 24,7%, derivados del tomate, un 20,1%, en bebidas achocolatadas un
33,4%, un 17% en mermeladas y 25,4% en agua mineral, ver cuadro 10. La adquisición
de los productos asociados a Yukery le reporto el 9,2% de participación en las ventas
netas de Mavesa, como se muestra en el cuadro 11.
71
Esta nueva operación de negocio, la adquisición de la empresa Yukery, es
denominada estrategia de “Diversificación relacionada”, que consiste en la
incorporación de nuevos negocios que muestran alguna forma de relaciones entre uno o
más componentes de la cadena de valor de cada actividad (Hill y Jone, 1996:274). Las
relaciones comunes son: productos de consumo masivo (alimentos), marcas reconocidas,
de igual o alto valor agregado, sinergías o complementación en comercialización y
producto con potencial exportador.
Cuadro 10. Participación de Mercados en la Categoría de Producto
asociados a Yukery, Mavesa, S.A. 1996.
PARTICIPACION DE MERCADO PRODUCTO (%)
JUGOS 24.4 COLADOS 24.7 DERIVADOS DEL TOMATE 20.1 BEBIDAS ACHOCOLATADAS 33.4 MERMELADAS 17.0 AGUA MINERAL 25.4
Fuente: Elaboración propia a partir del Reporte Anual, 1996.
Cuadro 11. Participación en Ventas Netas de Mavesa en la Categoría de
Producto asociados a Yukery, Mavesa, S.A. 1996.
PARTICIPACION EN VENTAS NETAS
PRODUCTO DE MAVESA. (%)
JUGOS 1.1 COLADOS 1.4 DERIVADOS DEL TOMATE 3.5 BEBIDAS ACHOCOLATADAS 1.9 MERMELADAS 0.3 AGUA MINERAL 1.0
72
TOTAL 9.2 Fuente: Elaboración propia a partir del Reporte Anual, 1996. Entre los movimientos realizados por Mavesa respecto a la diversificación
relacionada, se encuentran: reestructuración de la empresa, mediante la reducción de las
plantas de producción, de seis a cuatro; transferencia del nombre y la reputación que tiene
Mavesa, de plantas Yukery pasaron a Mavesa Tocorón (jugos y kepchup), Mavesa
Cabudare (pulpa de frutas, yukypack y jugos pasteurizados), Mavesa San Pedro (agua
mineral) y Mavesa El Sombrero (centro de acopio de la materia prima para la producción
de derivados de tomates); desinversión en la división de compotas, con la venta en Julio
de 1997 a Novartis Nutrition de Venezuela, distribuidora de los productos Gerber,
(Revista Gerente, Agosto 1997:12-14).
B.- Estrategia de Negocio
La variable estrategia de negocio, analizada mediante los indicadores
producto, mercado y habilidades distintivas , se asumió en este trabajo como el plan
de acción de la gerencia para un solo negocio, el de alimentos.
El producto definido como aquellos bienes de la empresa que pueden satisfacer
las necesidades de los clientes, en relación a este indicador, la opinión dada por los
vicepresidentes muestra que la empresa desarrolló una estrategia de diferenciación del
producto relacionadas en el reconocido prestigio y fortaleza de las marcas comerciales
que posee y las características físicas del producto como la calidad de sus productos, esto
como lo indica el Reporte Anual de Mavesa, (1993:1), “en su afán de responder a las
exigencias de un consumidor local cada vez más complejo y severo en sus gustos”. En el
cuadro 12, se presenta la categoría de productos y marcas que posee Mavesa.
Cuadro 12. Categoría de Productos y Marcas, Mavesa, S.A., 1996.
PRODUCTO MARCAS
MAVESA, LIGERA, NELLY, DORADA
73
MARGARINAS REGIA, CHIFFON, de MAVESA, CHEF MAVESA, LA TORRE DE ORO, NELLY
MAYONESAS y PRESTO
QUESOS PROCESADOS RIKESA y DELIKESA ANALOGOS DE LECHE LA COLINA VINAGRES MAVESA y LA TORRE DE ORO SALSAS LA TORRE DE ORO
VEGETALES LA TORRE DE ORO JUGOS Y COLADOS YUKERY DERIVADOS DEL TOMATE PAMPERO y CAMPOAMOR BEBIDAS ACHOCOLATADAS TODDY y CHOCOMAN
MERMELADAS LA VIENESA AGUA MINERAL MINALBA y SAN BERNARDO
FUENTE: Elaboración propia a partir del Reporte Anual, 1996.
El indicador Mercado, conceptualizado como el conjunto de compradores reales
y potenciales de los productos del negocio alimento. Los vicepresidentes entrevistados
señalaron, para enfrentar las nuevas condiciones de competencia que impone el proceso
de apertura económica y de crecer como líder, la empresa Mavesa cuya participación en
cada categoría de producto en el mercado venezolano ostenta el liderazgo, le permiten
posicionarse en distintos segmentos del mercado. Al respecto la estrategia abordada es la
segmentación de mercado mediante el enfoque de reconocer su mercado en diferentes
grupos de clientes que poseen distintas necesidades y desarrollar un producto ajustable a
las necesidades de cada consumidor. En margarinas, la segmentación de mercado incluyó
las siguientes categoría de producto: en el segmento de salud, Mavesa Ligera, de Mavesa
(margarina de maíz), y Mavesa en el segmento premium, en el segmento económico, Nelly
y Regia. En mayonesas, incuye dos segmento de mercado: Mavesa y La Torre del Oro,
en el segmento premium y Nelly en el segmento económico.
74
Las habilidades distintivas entendida ésta como los los medios por los cuales la
compañía trata de satisfacer las necesidades individuales y de grupos de clientes con el
propósito de lograr ventaja competitiva. Al indagar sobre este indicador los
vicepresidentes manifestaron, la empresa presenta una ventaja competitiva al contar con
un enfoque directo hacia la producción y comercialización de productos de alto valor
agregado, liderizar la mayor participación de mercado en sus respectiva categorías, el
desarrollo de una sólida cartera de marcas y disponer de su propia red de distribución.
El análisis efectuado a las respuestas dada por el personal entrevistado en
relación a la variable estrategia de negocio muestra que los enfoques competitivos que
constituye la estrategia para el negocio de alimentos son: diferenciación de producto,
segmentación de mercado y habilidades distintivas, estos en combinación da lugar a la
forma específica de una “Estrategia genérica competitiva de diferenciación” (Porter,
1996:58-62).
En resumen, se puede considerar que la estrategia en el negocio de alimentos
es genérica competitiva de diferenciación fundamentada en el reconocido prestigio o
imagen de las marcas comerciales que posee y la calidad de sus productos,
segmentación de mercado y las habilidades distintivas, como disponer de su propia red de
distribución y fuerte habilidad en comercialización. Al respecto, en el reporte anual de la
empresa (1994:12) señala:
“No es entonces para sorprenderse la distinción
que la revista especializada en temas de publicidad
y mercadeo, Advertising Age, otorgara en su edicción
de 1994 a la vicepresidencia de comercialización de
Mavesa: Superestrellas del mercadeo en América
Latina. Simplemente porque vender, dentro de un
entorno tan complejo y bajo la presión de competidores
75
como Kraft, Unilever y CPC Internacional, no es cosa
de todos los días.”
Esta habilidad formada a nivel funcional, la comercialización (mercadeo y
distribución), crea una ventaja competitiva, necesaria para abordar el proceso de apertura
comercial.
C.- Estrategia funcional
La variable estrategia funcional, definida como las actividades o funciones
concretas y propias que deben desarrollar cada una de las áreas de la empresa para
apoyar el nivel corporativo y de negocio, se estudió a través de los indicadores:
operaciones, recursos humanos, comercialización y finanzas.
El indicador Operaciones, referida a aquella parte de la organización
que existe fundamentalmente para generar y fabricar los productos de la empresa. Al
entrevistar al vicepresidente de operaciones y consultar los reportes de la empresa, la
estrategia en operaciones es la orientada a optimizar la flexibilidad de sus plantas. En
margarinas, los cambios se iniciaron con la remodelación y de actualización tecnológica
mediante la incorporación de nuevos equipos y maquinarias fabricados en Dinamarca y
Alemania para introducir cambios en los equipos existentes.
En la planta de margarinas, se instaló un sala de Control Automático,
totalmente computarizada, garantizando la homogeneidad de las mezclas, así como, la
proporción exacta de insumos que se utilizan en la elaboración de las margarinas,
lográndose una mayor calidad del producto obtenido.
Estos cambios le permitió a la empresa Mavesa conseguir la elaboración
simultánea de siete fórmulas sin interrumpir el proceso de fabricación de las margarinas.
Del desarrollo de tres fórmulas en 1993 pasaron a manejar 15 fórmulas en 11 marcas en
76
1996, entre las margarinas de las categorías familiar, industrial, las de exportaciones, así
como la marca ARO de Makro.
En 1993 fue inaugurado un Centro de Investigación y Desarrollo de la
empresa en Valencia, con el fortalecimiento de tres áreas: 1) equipamiento de un
laboratorio de altísima tecnología para acelerar el proceso de introducción de nuevos
productos, 2) un centro de planta piloto que permite replicar en forma convincente el
producto con la planta industrial y 3) informativo, que permite evaluar el desarrollo del
producto y adaptar los productos existentes a los cambios de las necesidades del
consumidor. En 1994, el Centro de Investigación y Desarrollo obtuvo el Certificado de
Calidad Covenin para Laboratorios de Investigación, distinción que avala la creación y
prueba de nuevos productos que la empresa Mavesa presentará a los consumidores
locales e internacionales.
En mayonesas, incorporaron la capacidad de línea La Torre del Oro a la planta
de Mavesa. Entre los cambios realizado en el proceso fue la creación de nuevas líneas de
producción, incorporación del foil protector sobre el frasco de mayonesa mediante
inducción magnética, centralización de los condimentos en la fase acuosa de la
preparación, homologación en la concentración de yema de huevo, expresándose en una
nueva ventaja competitiva de mejor presentación y durabilidad más prolongada para el
consumo.
El reacomodo, la reorganización en las líneas de producción, simplificación del
proceso productivo destacaron en Mavesa ser un líder de productor de menor costos,
eficiencia y calidad en el proceso productivo, alcanzar segmentación de mercado
significativa mediante la introducción de nuevas marcas al lograr formulaciones distintas a
la vez de margarinas, para satisfacer la demanda de cualquier tipo de consumidor y
oportunidades de crecimiento en el mercado local e internacional.
77
La estrategia de operaciones, implantada por Mavesa es la de “Fabricación
flexible”, (Hill y Jones, 1996:141), permitiendo a la empresa ser eficiente al producir una
amplia gama de productos a la vez y en menor tiempo, disminución de los costos
unitarios, mejorar el control de calidad del proceso de producción, aumentar su
capacidad de satisfacer la demanda de cualquier cliente. Objetivos necesarios para crear
valor de una empresa: eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al cliente,
(Hill y Jones, 1996:134).
Recursos humanos, conceptualizado como la función administrativa mediante
la cual los gerentes reclutan, seleccionan, capacitan y desarrollan a los miembros de la
organización. Es de destacar, que en 1949, cuando se fundó la empresa Mavesa, sus
accionistas tomaron la siguiente decisión: la gerencia de la empresa sería totalmente
profesional y separada de sus dueños. Esta decisión sigue aún vigente, siendo la política
de recursos humanos: la meritocracia, motivación al logro, competencia y participación.
El vicepresidente de recursos humanos, al respecto comenta, para afrontar
los nuevos retos de la empresa en el ambiente de competencia y apertura de los
mercados externos, se ha desarrollado los siguientes movimientos obteniendose como
resultado las siguientes estrategias; estrategias de reclutamiento, estrategias de
compensación y de valoración del personal y las estrategias de formación.
En la estrategia de reclutamiento, esta orientada a la selección del mejor
personal disponible, generalmente se corresponde a un perfil de juventud, amplia visión y
deseos de superación que le otorguen un alto potencial de desarrollo, compromiso y
participación en la empresa, (Reporte Anual de Mavesa, 1993:24).
Al existir un puesto vacante, se trata de ocupar mediante los recursos
disponibles en la misma antes de buscar fuera de la empresa, permitiéndole al personal el
ascenso dentro de la organización. Esto le permite al personal crecer dentro de la
78
organización y la empresa movilizar individuos internamente por el conocimiento de sus
fortalezas y debilidades, y adaptación a la cultura de la empresa.
Las estrategias de Compensación y Valoración del Personal, al indagar sobre
las estrategias de compensación referidas a la remuneración y las de valoración,
relacionadas a la evaluación del personal, la opción elegida por la empresa es la
competitiva en el mercado y firmemente relacionada a la meritocracia. A partir de 1995,
se implantó en recursos humanos la firma de dos contratos colectivos, que contemplan
esquemas de remuneración variable vinculados al desempeño individual. A inicios de año,
los incrementos salariales estan referidos a las condiciones del mercado y a mitad del año
los aumentos salariales estarán basados en el rendimiento, evaluados por su supervisor
inmediato. Estableciéndose en Mavesa la meritocracia, para favorecer las mejores
cualidades del personal.
Al consultar al vicepresidente de recursos humanos, sobre la estrategia de
formación del personal, afirmó que esta se desarrolla mediante los siguientes programas:
El Programa Trabajador Polivalente, destinado a la fuerza laboral
operativa (obreros), bajo la denominación de Excelencia en Manufactura. El objetivo del
programa es elevar la calidad del obrero de línea, con miras a incrementar la cantidad y
calidad de los productos de Mavesa. El programa, de tres meses de duración, ofrece al
trabajador entrenamiento especial en todas las fases del procesos de producción. Esto le
permite al trabajador al estar laborando en una de las fase de producción, realizar la
corrección preventiva a los equipos, detectar cualquier desviación en el proceso
productivo y aportar soluciones. Además, de un Programa de Crecimiento Personal que
incluye cursos básicos de motivación al logro y lectura funcional.
El Programa de Formación de Supervisores y de Desarrollo Gerencial
Permanente. El primero, dirigido al personal de supervisión de producción, en el cual se
79
les imparte cursos básicos de manejo de personal y fijación de objetivos, el propósito del
programa es el de capacitar a los supervisores para dotarlos de mayor autonomía y
aplanar así la estructura, con lo que se obtiene una organización sólida en liderazgo y un
personal comprometido con la misión de la empresa, (Reporte Anual de Mavesa,
1996:30). En el segundo, ofrecidos a los gerentes de la empresa donde se les imparte las
herramientas fundamentales de la gerencia estratégica, liderazgo y resolución de
problemas.
Las estrategias de recursos humanos desarrolladas para apoyar la estrategia
corporativa de la empresa comprende; la estrategia de formación polivalente destinado
a involucrar al trabajador operativo de manera integral al proceso productivo, la
formación de supervisores y desarrollo gerencial permanente. Las estrategias de
remuneración y valoración basado en las remuneraciones competitiva en el mercado y
en los resultados. Al existir una vacante, lo primero es buscar dentro de la empresa,
actualmente el 70% de los gerente proviene de las promociones y el 30% contratado
externamente.
El indicador Comercialización, definido como el conjunto de actividades
organizativas que se centran en el descubrimiento o en el desarrollo de una necesidad o
demanda de los bienes o servicios de la empresa. En opinión del vicepresidente de
comercialización y el vicepresidente de negocios internacionales, así como las consultas a
los reportes de la empresa, Mavesa presenta una ventaja competitiva al contar con un
enfoque directo hacia la producción y comercialización de productos de alto valor.
Mavesa se ocupa de la comercialización directa de su producción, a través de una
extensa red de distribución y ventas, constituidos por ocho sucursales ubicadas
estratégicamente en ciudades, como: Barcelona, Barquisimeto, Caracas, Ciudad Bolívar,
Maracaibo, San Cristóbal, Valencia y Valera. La empresa para 1996, poseía una cartera
de aproximadamente 3500 clientes directos, de los cuales, 1700 son mayoristas, 7
80
cadenas de supermercados y más de 1500 supermercados independientes y expendios
menores.
Para apoyar la estrategia de posicionamiento en los distintos segmentos del
mercado, comercialización desarrolló las estrategias de controlar y aumentar su
participación en el mercado y la de fortalecer las imágenes de la marca.
Los enfoques utilizados para la estrategia de controlar y aumentar la
participación en el mercado, se fundamentaron en: distribución de los productos
existentes bajo las marcas de Mavesa, a través de la segmentación de mercado;
distribución de productos, mediante la adquisición de nuevas marcas y categorías de
producto, logrado con la adquisición de la línea de productos La Torre del Oro de Cargill
y las categoría de productos y marcas de Yukery; y distribución de productos
importados, obtenido por medio del acuerdo de complementación con la empresa
colombiana Compañía Nacional de Chocolates, al distribuirle en Venezuela los productos
chocolates, café y galletas.
En 1995, para mejorar el manejo de los clientes, Mavesa desarrolló el Sistema
Hand Held Computer. La utilización de los computadores “Hand Held” en toda la fuerza
de venta, la liberó de la carga administrativa, lográndose una mayor la relación con los
clientes, ahorro en el manejo de inventarios y entrega puntual de los pedidos, (Reporte
anual de Mavesa, 1995:28).
A partir de 1996, un enfoque realizado por Mavesa, luego de la adquisición de
Yukery, fue la creación de dos fuerzas de venta, representados por los colores de la
empresa (amarillo y azul). La fuerza de venta denominada línea amarilla, encargada de
margarinas, mayonesas y salsas, derivados del tomate, quesos, análogos de leche,
chocolates y café. La fuerza azul, encargada de los producto de limpieza, bebidas y
frutas. Ambas fuerzas de ventas estan distribuidas en las ocho sucursales.
81
La estrategia de fortalecimiento de la imagen de las marcas Mavesa, es
abordada a través de la promoción. La promoción es constante e intensa, de las marcas
de Mavesa y las adquiridas, La Torre del Oro y Yukery, respaldada con campañas
publicitarias que abarcan prensa, radio, televisión, afiches, pancartas y volantes, así como,
la promoción de los productos en los anaqueles de los clientes.
Finanzas, indicador definido como las actividades organizativas dirigidas a
obtener recursos financieros para las acciones planeadas y a orientar el uso prudente de
esos recursos. Al entrevistar al vicepresidente de finanzas y el gerente de tesorería
indicaron, la estrategia de finanzas es la de apoyar el fortalecimiento de la posición
financiera de la empresa Mavesa.
En 1992, la empresa Mavesa adquirió su paquete accionario de 28,35% que
mantenía en poder la multinacional Procter & Gamble. Mavesa con estas acciones, inició
la siguiente estrategia: apertura accionaria en el mercado local e internacional y la
incorporación de un inversionista institucional, la Corporación Financiera Internacional.
En Junio de 1992, comienza la apertura accionaria con la colocación en las
Bolsas de Valores de Caracas y Maracaibo a través de una oferta pública de 100
millones de acciones. En Octubre de 1993, Mavesa colocó el remanente de las acciones,
mediante una oferta privada internacional realiza la primera emisión de 5.612.249
American Depositary Shares (ADS)6. Cada ADS es representativo de veinte acciones
comunes de Mavesa, a valor nominal de Bs. 10. La operación fue coordinada por Merrill
Lynch, a través de la Regulación S de Oferta Privada y la Regla 144-A del Acta 1933 de
los Estados Unidos de América.
6 Según Esteves (1998:42), denominación que realiza la Bolsa de Valores de Caracas de los ADR (American Depositary Receip).
82
Además de los ADS, fueron colocadas 7 millones de acciones en la Bolsa de
valores de Caracas. Para el 27 de Octubre de 1993, fecha en que finalizó la oferta, el
precio de cierre en la Bolsa de Valores de Caracas y Maracaibo por acción fue de 40,95
bolívares, donde cada ADS logró un precio base equivalente a 8,16 dólares
estadounidenses.
El resultado de la operación, le permitió a Mavesa la cancelación de deudas,
fortalecer significativamente la posición financiera, realizar cambios en manufactura,
diversificar sus negocios de alimentos y limpieza a través de la adquisición y creación de
nuevos productos, así como, incrementar su capacidad para crecer geográficamente.
Otro movimiento en el proceso de apertura accionaria, fue la incorporación de
la Corporación Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en Inglés, International
Finance Corporation), mediante la suscripción del 2,6% de las acciones de Mavesa. La
IFC, es una de las instituciones más importantes que opera directamente del Banco
Mundial, ventaja para la empresa, al contar con un socio institucional, logrando con esta
alianza una estrategia financiera-institucional.
Otros enfoques utilizados por la empresa para financiar sus requerimientos de
capital de trabajo, inversiones de capital y adquisiciones, son: el flujo de caja de las
operaciones, préstamos, venta de activos y la emisión de deudas.
Los préstamos son provisto por bancos e instituciones financieras
nacionales y del exterior, devengando intereses a la tasa del mercado. Entre la emisión de
deudas u obligaciones, están: Eurobonos y obligaciones quirografarias.
En 1992, Mavesa realiza dos emisiones de obligaciones quirografarias en
Venezuela, por un monto de un mil millones de bolívares cada emisión. Las obligaciones
83
quirografarias son al portador, redimibles mediante amortizaciones semestrales, con
intereses variables, pagaderas por trimestres vencidos. La primera con seis amortizaciones
y la segunda emisión con siete, (Reporte anual de Mavesa, 1993:42)
En 1993, la empresa efectuó una emisión de Eurobonos por 20 millones de
dólares estadounidenses, con vencimiento en septiembre de 1998 a una tasa de interés
anual del 9,375%, pagaderos trimestralmente. El destino de esta operación fue para
reducir endeudamiento a corto plazo.
A partir de 1994, por decisión de la Junta Directiva, la empresa mantiene una
posición activa en dólares estadounidense como una inversión a largo plazo y
administrarlas con las obligaciones a largo plazo en dólares. Las inversiones fueron
realizadas en Bonos del Tesoro Americano e instrumentos financieros de largo plazo que
devengan intereses a tasa de mercado. Al 31 de Octubre de 1996, su valor a costo de
adquisición se corresponden a unos 14.228 millones de bolívares, equivalentes a
30.160.000 dólares estadounidense, (Reporte anual de Mavesa, 1996:46).
En enero de 1997, Mavesa ingresa formalmente en la Bolsa de Nueva York,
convirtiéndose en la tercera empresa venezolana, después de Corimon y CANTV, que
cotiza en las pantallas de New York Stock Exchange. Mavesa consiguió la aprobación de
las autoridades de la Securities and Exchange Commission (SEC), elevando los ADS del
Nivel I y de la Regla 144-A, al Nivel II, permitiéndole mayor liquidez al papel y fuente de
capital para sostener el crecimiento de la compañía.
La estrategia de finanzas es la de apoyar el fortalecimiento de la posición
financiera de la empresa Mavesa. La empresa exhibe una sólida posición financiera que
le ha permitido satisfacer sus requerimientos de capital de trabajo, destinar fondos de su
flujo de caja para inversiones de capital, adquisiciones y pago de dividendos. La
84
estrategia es darle liquidez y maximizar el valor de los accionistas a largo plazo y ofrecer
oportunidades a su personal.
D.- Estrategia de Integración
La estrategia de integración explica los movimientos de la empresa Mavesa
para incorporarse al mercado colombiano. Está variable se analizó a través de los
indicadores: tipo de integración, propósito, formalidad, vinculación, propiedad y
ubicación geográfica.
Tipo de integración, definido como la forma de incorporarse al mercado
colombiano. Al respecto, el vicepresidente de Comercialización y el de Negocios
Internacionales, expresaron, una vez que la empresa Mavesa decide incursionar en el
mercado colombiano aprovechando el intercambio comercial entre Colombia y
Venezuela, realiza los siguientes pasos: reconocimiento del mercado colombiano y
evaluación de las alternativas. Entre las alternativas a evaluadas están; la distribución
directa, distribuidores, adquisiciones y alianzas o asociaciones estratégica.
Como resultado de la evaluación de las alternativas, la empresa Mavesa optó
por una alianza estratégica, denominado un acuerdo o “pacto de complementación”
con la empresa colombiana Compañía Nacional de Chocolates S.A. Las razones de la
alianza con la Compañía Nacional de Chocolates fueron:
a.- Empresas Agroindustriales Nacionales
La Compañía Nacional de Chocolates, empresa colombiana que
manufactura y comercializa alimentos procesados de origen agrícola. Mavesa, empresa
venezolana que dirige su producción y distribución, especialmente hacia la industria de
alimentos, con base en el agro.
b.- Sinergías;
85
(1). Fuerzas de comercialización (mercadeo, venta,
distribución)
La Compañía Nacional de Chocolates llega a 83.000
puntos de venta7 en Colombia. Mavesa brinda un acceso a 53.000 puntos de venta en
Venezuela. La distribución en ambas empresas es hacia productos de consumo
masivo, con una estructura de distribución propia.
(2). Productos no competitivos
Entre las categorías de productos pertenecientes a la empresa
Compañía Nacional de Chocolates, son: Chocolates, Galletas, Vegetales, Café, Jugos,
Leche, Cárnicos, Bancos, Seguros, Cemento, Textiles y Detal. Para la empresa Mavesa
las categorías de producto están, Margarinas, Mayonesas, Quesos, Vegetales, Vinagres,
Análogos de la Leche y Jabón de Panela.
(3). Culturas similares
(4). Estrategias corporativas parecidas
(5). Visión al futuro común
(6). Compromisos de ambos
El indicador propósito, referido a los fines de realizar esfuerzos compartidos en
aspectos, tales como; investigación y desarrollo, acuerdos de comercialización,
transferencia de tecnología, actividades de producción conjunta entre las empresas. En
opinión del vicepresidente de negocios internacionales, el acuerdo de complementación
con la Compañía Nacional de Chocolates es la de distribución compartida, es decir,
canje de fuerza de venta. La empresa Mavesa le distribuye en Venezuela los productos de
7 El número de puntos de ventas es indicativo que ambas empresas abarcan en su totalidad su respectivo territorio de origen.
86
la Compañía Nacional de Chocolates y a su vez esta, distribuye en Colombia los
productos de Mavesa.
Formalidad, indicador referido al marco legal que rige las normas de acuerdo
entre las empresas. El acuerdo es formal, mediante la firma en Julio de 1993 de un
acuerdo comercial e industrial con la Empresa colombiana Compañía Nacional de
Chocolates S.A., (Reporte Anual de Mavesa, 1993:5), donde los términos del arreglo
son simples: cada socio pone a disposición del otro sus fuerzas de distribución, el
acuerdo funciona exactamente igual en ambas direcciones. El dueño de la marca maneja
la estrategia de mercadeo, se garantiza un margen bruto al distribuidor y el importador
asume el riesgo cambiario.
El indicador vinculación, referido a las relaciones que se generan para
fortalecer las actividades del proceso productivo de las empresas participantes. Conforme
a la respuesta en el indicador propósito, la vinculación del acuerdo de
complementación entre las empresa Mavesa y la Compañía Nacional de Chocolates ésta
referida a actividades en la cadena productiva como la distribución de productos,
denominada por Hill y Jones (1996:261), integración hacia adelante o descendente,
también se le denomina, integración vertical aguas abajo (Villalba, 1996:71).
Propiedad, indicador definido como la involucración o no de la posesión
por parte de las empresas participantes. En el acuerdo suscrito por ambas
empresas no hay involucración de propiedad, sólo un acuerdo de complementación
denominado por el vicepresidente de negocios internacionales un “Pacto de Caballeros”.
La ubicación geográfica, entendida como la vinculación en las operaciones, si es
local o internacional. Al respecto, la estrategia de integración es de alcance
internacional, en ambas direcciones, en el mercado colombiano la Compañía Nacional
de Chocolates distribuye los producto de la empresa venezolana Mavesa y a su vez
87
Mavesa realiza la distribución de los productos de la Compañía Nacional de Chocolates
en Venezuela. Para tal fin la empresa Mavesa estableció una sucursal en Medellín,
Colombia, inaugurada en octubre de 1994, la cual coordina los esfuerzos de planeación
del mercadeo y distribución.
Esta estrategia de alianza se presenta en dos empresas pertenecientes a la industria
de alimentos procesados de origen agrícola, ambas poseen su propia red de distribución
abarcando todo el territorio de su respectivo país, empresas con más de cuarenta años en
el mercado y lideres en sus respectivas categorías de producto y el acuerdo de
distribución compartida es en productos no competitivos.
CAPITULO VIl
CONCLUSIONES
88
A. Estrategia Corporativa
B. Estrategia de Negocio
C. Estrategia Funcional
D. Estrategia de Integración
VlI. CONCLUSIONES
La investigación identificó las estrategias gerenciales que caracterizan a la empresa
Mavesa. Entre las estrategias, diferenciadas por niveles, se tienen:
1. Estrategia Corporativa.
El plan de actuación de la gerencia, para adaptarse a los cambios de apertura
comercial y continuar aumentado el valor de la empresa, incluye la implantación de la
estrategia corporativa, emprendida en tres tipos de estrategia, de acuerdo al ámbito, en:
estrategia de expansión geográfica, estrategia de reposicionamiento y estrategia de
diversificación.
a. Estrategia de expansión geográfica.
La estrategia de expansión geográfica es principalmente a la Región
Andina, a través de alianzas o asociaciones estratégicas. La empresa Mavesa
89
aprovechando el acuerdo de integración colombo venezolano, realizó un acuerdo
comercial e industrial con la empresa colombiana Compañía Nacional de Chocolates.
b. Estrategia de Reposicionamiento
El reposicionamiento en productos de alto valor agregado, es la estrategia
corporativa. A partir de la negociación realizada con la empresa Cargill, donde Mavesa le
cedió las marcas y los activos destinados a la fabricación de aceites y grasas,
recibiendo de Cargill la infraestructura dedicada la elaboración de productos La Torre
del Oro. Esta operación le
permitío a Mavesa consolidar una excelente posición de liderazgo en las categorías de
mayonesas, salsas y vinagres.
c. Estrategia de diversificación.
La opción seleccionada por Mavesa es la estrategia de diversificación
relacionada, a partir de la adquisición de los activos y marcas comerciales de la
empresa Yukery Venezolana de Alimentos, C.A. La adquisición de Yukery representó la
incorporación de seis categorías de productos representadas por ochos marcas.
2. Estrategia de Negocio:
En el negocio de alimentos, la estrategia acometida por Mavesa es genérica
competitiva de diferenciación, determinada mediante la combinación de la estrategia de
diferenciación del producto, la estrategia de segmentación de mercado y las habilidades
distintivas.
La estrategia de diferenciación del producto está relacionada en el reconocido
prestigio e imagen de las marcas comerciales que posee y la calidad de los productos. La
estrategia de segmentación de mercado mediante el enfoque de reconocer su mercado en
diferentes grupos de clientes que poseen distintas necesidades y desarrollar un producto
90
ajustable a las necesidades de cada consumidor. Las habilidades distintivas, al disponer
de su propia red de distribución y fuerte sagacidad en comercialización (mercadeo y
distribución).
3. Estrategias Funcionales
a. Operaciones
La estrategia a nivel funcional para las operaciones, implantada por Mavesa es
la de fabricación flexible. La remodelación, actualización tecnológica en las líneas de
producción de margarinas y mayonesas, la creación de un Centro de Investigación y
Desarrollo, le permite a Mavesa producir una amplia variedad de productos a la vez y en
menor tiempo, disminución de los costos de producción, mejoras en el control de calidad
del proceso productivo y aumentar la capacidad para satisfacer la demanda de cualquier
cliente.
b. Recursos humanos
En recursos humanos, las estrategia desarrolladas son: la estrategia de
formación, la estrategia de remuneración y valoración, y la estrategia de reclutamiento.
La estrategia de formación comprente la implantación del programa
trabajador polivalente, destinado al trabajador operativo que busca una mayor
involucración con el proceso productivo. El programa de formación de supervisores y de
desarrollo gerencial aplicado al personal de supervisión y los gerentes de la empresa.
La estrategia de remuneración es competitiva en el mercado y la de
valoración basado en los resultados.
91
La estrategia de reclutamiento, esta basada en la selección del mejor personal
disponible, con perfil de juventud, amplia visión y deseos de superación.
c. Comercialización
Las estrategias a nivel funcional para comercialización, es la de controlar y
aumentar la participación de los productos en el mercado y la de fortalecer las imágenes
de la marca.
La estrategia de controlar y aumentar la participación de los productos en el
mercado es a partir de la distribución de los productos marca Mavesa mediante
segmentación de mercado. Distribución de productos, mediante la adquisición de la línea
de productos La Torre del Oro de Cargill, y las categoría de productos y marcas de la
empresa Yukery.
La estrategia de fortalecimiento de la imagen de las marca Mavesa, es
abordada a través de la promoción. La promoción es constante e intensa, de las marcas
de Mavesa y las adquiridas, La Torre del Oro y Yukery, respaldada con campañas
publicitarias que abarcan prensa, radio, televisión, afiches, pancartas y volantes, así como,
la promoción de los productos en los anaqueles de los clientes.
d. Finanzas
La estrategia desarrollada a nivel funcional para finanzas, establecida por
Mavesa es la de apertura accionaria y emisión de deuda. El resultado de las operaciones,
le permitió a la empresa la cancelación de deudas, fortalecer significativamente la posición
financiera, realizar cambios en manufactura, diversificar sus negocios de alimentos y
limpieza, a través de la adquisición y creación de nuevos productos, así como,
incrementar su capacidad para crecer geográficamente.
92
La empresa Mavesa implantó una estrategia de apertura accionaria en el
mercado venezolano e internacional. En el mercado venezolano, a través de una oferta
pública de un lote de sus acciones en las Bolsas de Valores de Caracas y Maracaibo. En
el mercado internacional, a través de una oferta privada de American Depositary Shares
(ADS), mediante la Regulación S de Oferta Privada y la Regla 144-A del Acta 1933 de
los Estados Unidos.
La estrategia de apertura accionaria, incluyó la incorporación de un
inversionista institucional, la Corporación Financiera Internacional (IFC, International
Finance Corporation), mediante la adquisición del 2,6% del total de acciones.
La estrategia de emisión de deudas incluyó la colocación de bonos
quirografarios en el mercado venezolano y Eurobonos en el mercado internacional.
4. Estrategia de Integración:
La estrategia de integración instaurada por Mavesa es referida de acuerdo a
los siguientes enfoques:
a. Tipo de integración.
La estrategia desarrollada, es la alianza estratégica, denominado por
Mavesa un acuerdo o “pacto de complementación” con la empresa colombiana
Compañía Nacional de Chocolates, S.A.
b. Propósito.
El propósito de la estrategia, es un acuerdo de comercialización, la distribución
compartida. La compañía Nacional de Chocolates, le distribuye en Colombia los
productos de Mavesa y a su vez ésta, realiza la distribución en Venezuela de los
productos de la empresa colombiana.
93
c. Formalidad.
El acuerdo es formal, mediante la firma de un acuerdo comercial e industrial
entre Mavesa y la Compañía Nacional de Chocolates.
d. Vinculación.
Esta referida a actividades en la cadena productiva, la distribución de
producto, denominado integración hacia adelante o descendente.
e. Propiedad.
El acuerdo suscrito por ambas empresas no hay involucración de propiedad.
d. Ubicación geográfica.
La estrategia de integración es de alcance internacional, en ambas
direcciones, el mercado colombiano y venezolano.
VIIl. RECOMENDACIONES
La aplicación del modelo de análisis de la estrategia empresarial en una economía
global, permitió identificar las estrategias gerenciales de la empresa Mavesa en el proceso
de integración colombo venezolano, confirmando la creciente relevancia que ha tenido en
los últimos años, la utilización de los fundamentos teóricos de la administración estratégica
en las actividades particulares de las empresas, de allí que ante los nuevos desafíos y
oportunidades del proceso de integración Colombo Venezolano, se recomienda:
continuar con la investigación, analizando las estrategias gerenciales de las empresas del
país, que han iniciados sus operaciones en el mercado binacional, lo cuales permitirán
entender el fenómeno de la integración económica y sus efectos en el cambio de las
organizaciones, en especial, la estrategia empresarial.
94
Es necesario continuar en los estudios que consideren los vínculos de la organización
y su entorno nacional e internacional. El análisis de la estrategia empresarial en una
economía global, deja un campo abierto de aplicación para profundizar aún más en la
implantación de estrategias para explicar las transformaciones en los mercados globales y
sus efectos en las organizaciones.
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102
ANEXOS
103
MIEMBROS DE LA JUNTA ADMINISTRADORA DE MAVESA, S.A.(ENERO,
1997).
Presidente de la Junta Administradora: Jonathan Coles
Presidente Ejecutivo: Juan Fernando Roche
Vicepresidente de la Junta Administradora: Alberto Tovar Phelps
Vocal: Andrés Boulton
Vocal: Angel Cervini
Vocal: Jesús Aníbal Rojas
Vocal: Marcel Granier
Vocal: Jaime Nestares
Suplente: Guillermo de la Rosa
Suplente: Antonio Francés
Suplente: William H. Boulton
Suplente: Luis Ignacio Mendoza
MIEMBROS DEL COMITE EJECUTIVO DE MAVESA, S.A. (ENERO, 1997)
Presidente Ejecutivo: Juan Fernando Roche
Vicepresidente de Comercialización: Adolfo Camacho
Vicepresidente de Operaciones: Oswaldo Graffe
Vicepresidente de Finanzas y Administración: Manuel Sucre
Vicepresidente de Desarrollo Estratégico: Ronald Hirschl
104
Vicepresidente de Recursos Humanos: Ricardo Paz
Vicepresidente de Negocios Agroindustriales: Francisco González
Vicepresidente de Relaciones Corporativas: Jesús Manuel Rojas
Gerente de Consultoría Jurídica: Josefina Sanabria
Gerente de Negocios Internacionales*: Manuel Felipe Larrazabal
*Apartir de Septiembre 1997, es Vicepresidencia de Negocios Internacionales.
