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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO.
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA “ALEJO
ZULOAGA” UBICADA EN VALENCIA ESTADO CARABOBO.
Trabajo Especial de Grado presentado como requisito para optar al Grado de
Magister en Gerencia Educacional.
Autora: Lissette Muñoz de Rocha.
Tutor: Dr. Hugo Polanco.
Valencia, Febrero 2015
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
(UPEL)
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO.
.
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA “ALEJO
ZULOAGA” UBICADA EN VALENCIA ESTADO CARABOBO.
Autora: Lissette Muñoz de Rocha.
Tutor: Dr. Hugo Polanco.
Valencia, Febrero 2015.
ii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
(UPEL)
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO.
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi carácter de Tutor del Trabajo de Grado titulado, Propuesta de Estrategias
Gerenciales para la mejora del clima organizacional de la Unidad Educativa
“Alejo Zuloaga” ubicada en Valencia Estado Carabobo. Presentado por Lissette
Muñoz de Rocha. C.I.12035205 para optar al grado de Magister en Gerencia
Educacional, considero que dicho Trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para
ser sometido a la presentación pública y evaluación por parte del jurado examinador que
se designe.
En la ciudad de Valencia, a los ____, días del mes de _______ del año 2015.
iii
DEDICATORIA
Primeramente a Dios, por darme el don de la vida y permitirme compartir con
personas tan especiales, que me han ayudado a ser lo que soy y apoyarme en todos los
objetivos y metas que me he trazado a corto y largo plazo.
A mis Padres, Ana Josefina Moreno y Domingo Muñoz Lugo, por su
comprensión, confianza y amor, que son la base fundamental en mi vida y por
brindarme la educación que hoy en día me permite destacarme e identificarme en todos
los ámbitos, por todos los valores inculcados, por enseñarme a luchar por lo que quiero
y ayudarme a alcanzar las metas propuestas.
A mis Hermanos por su apoyo en mi crecimiento personal y académico. Y en
especial a Edgar y a Ernesto que partieron de este mundo.
A mi Esposo por su apoyo, ayuda y paciencia, ante todas las adversidades.
A mis hijos por ser mi fuente de inspiración y deseo, en especial para dejarles un
futuro de bien y preparación.
A toda mi gente que con su apoyo y el buen deseo, han estado presentes en este
largo transcurrir del saber.
Y a mi dedicación, interés y perseverancia que mantuve a lo largo de mi
formación académica.
Gracias.
Licda. Lissette Muñoz de Rocha.
v
RECONOCIMIENTOS
Primeramente a Dios Todopoderoso, por ser el que me ha permitido realizar
todas mis aspiraciones y sueños.
A mis padres, hijos, Esposo por estar ahí siempre conmigo en la buenas y en las
malas.
A los docentes de la Institución, por enseñarme tantos conocimientos y
enriquecerme el Aprendizaje.
A el Profesor, el Magister Estanis Ramírez, por haberme orientado en el camino
para así cumplir hoy este sueño, de ser Magister.
A la Universidad por abrir las puertas para todas aquellas personas que quieren
prepararse y darles la oportunidad de ser un profesional más capacitado.
Licda. Lissette Muñoz de Rocha.
vi
ÍNDICE GENERAL pp
DEDICATORIA…………………………………………..…………………… ... v
RECONOCIMIENTOS…………………………………………………………… vi
LISTA DE CUADROS…………………………………………………………… xi
LISTA DE GRAFICOS…………………………………………………………… xiii
RESUMEN………………………………………………………………………… xv
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………... .... 1
CAPÍTULOS……………………………………………………………………….. 3
I EL PROBLEMA………………………………………………………………… 3
Planteamiento del Problema…………………………………………………… 3
Formulación del Problema…………………………………………………….. 5
Objetivos de la Investigación………………………………………………….. 5
Objetivo General………………………………………………………… 5
Objetivos Específicos……………………………………………………. 6
Justificación de la Investigación………………………………………………. 6
II MARCO TEORICO…………………………………………………………...... 9
Antecedentes Históricos de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga….................. 9
Investigaciones Previas……………………………………………………….. 11
Bases Teóricas………………………………………………………………… 14
Estrategia y Gerencia………………………………………………………… 15
Gerencia Estratégica………………………………………………………….. 16
Gerencia…………..………………………………………………………… ... 17
Gerencia Educativa…………………………………………………………… 18
Importancia de la Gerencia………………………………………………….… 18
Funciones del director Escolar como gerente Institucional…………………… 19
Función Representativa………………………………………………………. 19
Función Administrativa………………………………………….................... 20
Función Supervisora………………………………………………………….. 20
Roles del Gerente……………………………………………………………... 20
p.p
Clima Organizacional……………………………………………………………… 21
Escalas de Clima Organizacional …………………………………………….. 23
Factores determinantes en la eficacia del personal……………………………. 25
Motivación…………………………………………………………………………. 26
Tipos de Motivación…………………………………………………………… 27
Liderazgo…………….……………………………………………………………. 27
Liderazgo Gerencial……………………………………………………........... 28
Funciones del Liderazgo……………………………………………………… 28
Tipos de Liderazgo……………………………………………………………. 29
Comunicación……………………………………………………………………… 30
Procesos de Comunicación………………………………………… …………. 31
Canales de Comunicación…………………………………………………….. 32
Comunicación Organizacional………………………………………………… 33
Las Organizaciones basadas en nuevas tendencias Gerenciales…………………… 33
Estrategias Gerenciales…………………………………………………........... 34
Procesos Gerenciales…………………………………………………………. 36
Competencias Gerenciales……………………………………………………. 37
El Ambiente de trabajo en las instituciones públicas Educacional……………. 38
Organización…………………………………………………………………........ 39
Niveles Organizacionales……………………………………………............. 39
Las Organizaciones y el Ambiente……………………………………………. 39
El Ambiente General o Macro Ambiente.…………………………………….. 40
Ambiente de Tarea o Macro Ambiente………………………………………… 40
Dinámica Ambiental…………………………………………………………… 40
Complejidad Ambiental………………………………………………………... 41
Concepto de Eficacia Organizacional…………………………………………. 41
La eficiencia en las instituciones educativas…………………………………… 42
La Eficacia Organizacional……………………………………………………. 42
Bases Legales…………………………………………………………………........ 43
p.p
III METODOLOGIA…………………………………………………………….... 48
Tipo y Diseño de la Investigación …………………………………………………. 48
Nivel Descriptivo……………………………………………………………...... 49
Fase de Diagnóstico de la Necesidad de la Propuesta………………………...... 49
Fases…………………………………………………………………………… 49
Fase I…………………………………………………………………………… 49
Población……………………………………………………………................ 50
Muestra………………………………………………………………………… 50
Técnica…………………………………………………………………........... 50
Instrumentos de Recolección de Datos……………………………….............. 51
Cuestionario……………………………………………………………........... 51
Técnica de recolección de Datos………………………………………............. 51
Validez y Confiabilidad del Instrumento ……………………………………... 51
Validez del Instrumento ………………………………………………………. 52
Validez de Expertos………………………………………………………........ 52
Confiabilidad…………………………………………………………………… 53
Formulación del Alfa de Cron Bach ………………………………………….. 54
Técnica y Análisis y procedimientos de la Información………………………. 55
IV ANALISIS DE LOS RESULTADOS…………………………………………. 56
Análisis de resultados…………………………………………………………. 82
Fase II…………………………………………………………………………. 83
Estudio de la Factibilidad……………………………………………………… 83
Factibilidad de Mercado………………………………………………………. 84
Factibilidad Técnica………………………………………………………… 84
Factibilidad Operativa………………………………………………………... 85
Factibilidad Financiera……………………………………………………….. 85
x
Fase III……………………………………………………………………………. 85
Diseño de la Propuesta……………………………………………………………. 85
pp
V LA PROPUESTA ……………………………………………………………... 86
Presentación de la Propuesta…………………………………………………….… 86
Justificación e Importancia de la propuesta…………………………………….. 87
Fundamentación de la propuesta……………………………………………… 88
Administración de la propuesta………………………………………………... 89
Alcances y Limitaciones………………………………………………............. 90
Estrategias sugeridas para mejorar el Clima Organizacional en la Unidad
Educativa Alejo Zuloaga……………………………………… ... ……….
90
Estrategias para la formulación de Metas……………………………………. 90
Evaluación……………………………………………………………………... 91
Viabilidad……………………………………………………………………… 91
Lineamientos a considerar para mejorar el clima Organizacional…………. . . 91
Perfil que se espera alcanzar ………………………………………………….. 93
Fundamentación Legal………………………………………………………… 95
Fundamentación Filosófica y Psicológica…………………………………….. 97
Misión y Visión………………………………………………………………… 97
Objetivos de la Propuesta…………………………………………….................. 98
Estructura y diseño de la propuesta. Lineamientos para su Ejecución………….. 98
Conclusiones…………………………………………………………………………. 102
Recomendaciones…………………………………………………………………… 104
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS…………………………………………..... 106
ANEXOS……………………………………………………………………………. 113
A- Cuestionario………….………………………………………………………….. 114
B- Instrumento de Validación……………………………………………………… 117
C- Confiabilidad por Alfa de Cron Bach ………………………………………...... 120
D- Operacionalización de las variables……………………………………….......... 121
LISTA DE CUADROS
pp.
Distribución de Frecuencias.
Cuadro 1 Funciones o papeles Gerenciales………………………………………. 38
Cuadro 2 ¿Es importante reconocer el trabajo directivo en la institución?............ 57
Cuadro 3 ¿Es importante reconocer el trabajo docente realizado en la institución? 58
Cuadro 4 ¿Es de suma importancia contar con beneficios sociales?..................... 59
Cuadro 5 ¿Es necesario recibir Recursos y Beneficios Económicos para poder
cubrir las necesidades institucionales? …………………………………………….
60
Cuadro 6 ¿Existe un ambiente laboral favorable en la institución?......................... 61
Cuadro 7¿Considera usted la necesidad de un ambiente de trabajo basado en
relaciones sociales positivas dentro de la organización? …………………………..
62
Cuadro 8¿El personal directivo impone a los docentes y demás personal de la
institución, realizar actividades? …………………………………………………
63
Cuadro 9 ¿El directivo justifica ante su personal cuando no cumple con sus
actividades?................................................................................................................
64
Cuadro 10 ¿El directivo a la hora de asignar funciones utiliza todo su poder y
responsabilidad?.........................................................................................................
65
Cuadro 11 ¿El directivo toma en cuenta la opinión de los demás a la hora de
asignar actividades?...................................................................................................
66
Cuadro 12 ¿Existe una organización gerencial que proyecte el trabajo a nivel
institucional?.............................................................................................................
67
Cuadro 13 ¿El personal directivo permite que los docentes conozcan y participen
en las actividades administrativas que se realizan en la institución?....
68
Cuadro 14 ¿En la institución se brindan espacios para la reflexión, debate, e
intercambio de ideas?..............................................................................................
69
Cuadro 15 ¿El directivo permite que la Comunidad de padres y representantes
participen en las actividades de la institución?.........................................................
70
xii
Cuadro 16 ¿El personal directivo respeta las decisiones acordadas por los demás
miembros de la institución?...................................................................................
71
pp
Cuadro 17 ¿Se realizan reuniones que permitan establecer acuerdos orientados a
la consecución de metas establecidas previamente?..........................
72
Cuadro 18 ¿El personal directivo utiliza la comunicación efectiva con su
supervisor o jefe inmediato?...................................................................................
73
Cuadro 19 ¿Considera usted que la comunicación institucional es un
mejoramiento continuo?..........................................................................................
74
Cuadro 20¿El personal directivo utiliza la comunicación para informar de las
actividades y logros de la institución? ……………………………………………
75
Cuadro 21 ¿Considera usted que existen perturbaciones en la interacción entre
los miembros de la comunidad estudiantil que afecte el clima
organizacional?........................................................................................................
76
Cuadro 22 ¿El personal directivo envía con anticipación a los docentes mensajes,
para informar y estos se entienden con facilidad? …………………….
77
Cuadro 23 ¿El directivo explica claramente a los docentes las actividades que
deben realizarse en la institución?...........................................................................
78
Cuadro 24¿El personal directivo utiliza los medios necesarios para la
comprensión de las actividades? …………………………………………………
79
Cuadro 25 ¿En la institución se generan relaciones interpersonales positivas que
contribuyan a mejorar el ambiente organizacional?.........................................
80
Cuadro 26 ¿Considera necesario proponer estrategias gerenciales para contribuir
a la mejora del clima organizacional en la institución?............................................
81
Cuadro 27 Taller 1……………………………………………………………..… 99
Cuadro 28 Taller 2………………………………………………………………… 100
Cuadro 29 Taller 3………………………………………………………………… 101
LISTA DE GRAFICOS
pp.
Análisis de Datos
Gráfico 1 ¿Es importante reconocer el trabajo directivo en la institución?.... 57
Gráfico 2 ¿Es importante reconocer el trabajo docente realizado en la
institución? ……………………………………………………………………….
58
Gráfico 3 ¿Es de suma importancia contar con beneficios sociales? 59
Gráfico 4 ¿Es necesario recibir Recursos y Beneficios Económicos para poder
cubrir las necesidades institucionales? …………………………………………...
60
Gráfico 5 ¿Existe un ambiente laboral favorable en la institución?...................... 61
Gráfico 6 ¿Considera usted la necesidad de un ambiente de trabajo basado en
relaciones sociales positivas dentro de la organización? ………………………...
62
Gráfico 7 ¿El personal directivo impone a los docentes y demás personal de la
institución, realizar actividades? ………………………………………………...
63
Gráfico 8 ¿El directivo justifica ante su personal cuando no cumple con sus
actividades?..............................................................................................................
64
Gráfico 9 ¿El directivo a la hora de asignar funciones utiliza todo su poder y
responsabilidad?......................................................................................................
65
Gráfico 10 ¿El directivo toma en cuenta la opinión de los demás a la hora de
asignar actividades?.................................................................................................
66
Gráfico 11 ¿Existe una organización gerencial que proyecte el trabajo a nivel
institucional?............................................................................................................
67
Gráfico 12 ¿El personal directivo permite que los docentes conozcan y
participen en las actividades administrativas que se realizan en la institución?......
68
Gráfico 13 ¿En la institución se brindan espacios para la reflexión, debate, e
intercambio de ideas?..............................................................................................
69
Gráfico 14 ¿El directivo permite que la Comunidad de padres y representantes
participen en las actividades de la institución?..............................
70
Gráfico 15 ¿El personal directivo respeta las decisiones acordadas por los demás 71
xix
miembros de la institución?...................................................................................
Gráfico 16 ¿Se realizan reuniones que permitan establecer acuerdos orientados a
la consecución de metas establecidas previamente?...............................................
72
Gráfico 17 ¿El personal directivo utiliza la comunicación efectiva con su
supervisor o jefe inmediato?...................................................................................
73
Gráfico 18 ¿Considera usted que la comunicación institucional es un
mejoramiento continuo?..........................................................................................
74
Gráfico 19 ¿El personal directivo utiliza la comunicación para informar de las
actividades y logros de la institución? …………………………………………...
75
Gráfico 20 ¿Considera usted que existen perturbaciones en la interacción entre
los miembros de la comunidad estudiantil que afecte el clima
organizacional?........................................................................................................
76
Gráfico 21 ¿El personal directivo envía con anticipación a los docentes
mensajes, para informar y estos se entienden con facilidad? …………………….
77
Gráfico 22 ¿El directivo explica claramente a los docentes las actividades que
deben realizarse en la institución?........................................................................
78
Gráfico 23¿El personal directivo utiliza los medios necesarios para la
comprensión de las actividades? …………………………………………………
79
Gráfico 24 ¿En la institución se generan relaciones interpersonales positivas que
contribuyan a mejorar el ambiente organizacional?...............................................
80
Gráfico 25 ¿Considera necesario proponer estrategias gerenciales para contribuir
a la mejora del clima organizacional en la institución?...........................................
81
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (UPEL)
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS GERENCIALES PARA LA MEJORA DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA UNIDAD EDUCATIVA “ALEJO
ZULOAGA” UBICADA EN VALENCIA ESTADO CARABOBO.
Autor: Lissette Muñoz de Rocha.
Tutor: Dr. Hugo Polanco.
Febrero 2015.
RESUMEN
El propósito de la presente investigación consiste en proponer estrategias gerenciales
para la mejora del clima organizacional de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga ubicada
en Valencia Estado Carabobo. Se explicó que existen elementos que no permiten una
consolidación efectiva que le permite la proyección de gerencia, por lo que se hace
necesario un cambio que permita mejorar el nivel organizacional de la institución. Los
sustentos teóricos están representados por la conceptualización de gerencia educativa,
así como los enfoques del clima organizacional, calidad educativa y mejoramiento
continuo. Concebida bajo una modalidad de proyecto factible, enmarcada en una
investigación de campo, de carácter descriptivo. La población estará conformada por 84
docentes de la Unidad Educativa Alejo Zuloaga, donde se seleccionara una muestra de
17 docentes de la población. Para obtener los resultados se utilizara como instrumento
un cuestionario de 25 preguntas policotómicas con 3 alternativas de respuesta, tomadas
las alternativas del sistema y Operacionalización de variables con las dimensiones.
Para determinar la validez de constructo y de contenido se utilizara la validez de
expertos. Para obtener la confiabilidad se aplicara el estadístico Alfa de Cron Bach. Para
analizar los datos se utilizó la estadística descriptiva, los resultados se organizaron en
cuadros y diagramas de torta con sus respectivas descripciones, los mismos sirvieron
para evidenciar la situación problemática y sustentar la propuesta como alternativa de
solución. La conclusión radicó en la necesidad que los docentes se actualicen y
materialicen a través de la praxis pedagógica y las estrategias gerenciales, lo que
permitirá un clima organizacional armónico, y productivo. Es por ello que se recomendó
considerar los factores que intervienen en el contexto educativo institucional y adaptarlo
de acuerdo a las necesidades de manera sistemática a través de las estrategias
gerenciales, lo que permitirá un clima organizacional satisfactorio para el trabajo
educativo.
Descriptores: Gerencia, Estrategias Gerenciales, Clima organizacional, Motivación,
Liderazgo .Comunicación.
xv
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR (UPEL)
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
PROPOSAL OF MANAGEMENT STRATEGIES FOR IMPROVING THE
ORGANIZATIONAL CLIMATE OF EDUCATION UNIT "ALEJO ZULOAGA"
LOCATED IN VALENCIA CARABOBO.
Autor: Lissette Muñoz de Rocha.
Tutor: Dr. Hugo Polanco.
Febrero 2015.
ABSTRACT
The purpose of this research is to propose management strategies to improve the
organizational climate of the Education Unit Alejo Zuloaga located in Valencia,
Carabobo State. It was explained that there are elements that do not allow an effective
consolidation that allows the projection of management, so a change to improve the
organizational level of the institution is necessary. The theoretical underpinnings are
represented by the conceptualization of educational management and organizational
climate approaches, educational quality and continuous improvement. Conceived under
a mode of feasible project, framed in a field research, descriptive. The population will
consist of 84 teachers of the Education Unit Alejo Zuloaga, where a sample of 17
teachers of the population is selected. For the results used as the vehicle questionnaire
polychotomous 25 questions with 3 possible answers, taken alternative system and
Operationalizing variables with dimensions. To determine the construct validity and
content validity of experts was used. For the alpha reliability statistic Cron Bach was
applied. To analyze the data descriptive statistics were used, the results were organized
in tables and diagrams cake with their descriptions, they served to highlight the
problematic situation and support the proposal as an alternative solution. The conclusion
lay in the need for teachers to update and realized through the pedagogical praxis and
management strategies, enabling a harmonious and productive organizational climate.
That is why it is recommended to consider the factors involved in the institutional
educational context and adapt according to the needs systematically through
management strategies, enabling a satisfactory organizational climate for educational
work.
Descriptors: Management, Management Strategies, Organizational Climate,
Motivation, Leadership. Communication.
xvi
INTRODUCCIÓN
El Sistema Educativo Venezolano, a través del tiempo ha presentado en parte,
dificultades en el área de la gerencial educativa, lo que ha originado el ejercicio de una
educación carente de eficacia, eficiencia y calidad. Es por ello que las instituciones
educativas con respecto a la organización gerencial deben ser cada día más capaces de
implantar competencias internas, que permita con una adecuada gestión gerencial,
cambiar las alternativas de solución rápidamente cuando así lo amerite.
Así mismo, se puede considerar a la Organización como entidad social orientada
hacia objetivos específicos y estructurada de manera deliberada. La organización es una
entidad social porque está diseñada para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener
ganancias (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes), entre otros.
Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su ejecución se asigna a
los miembros de la organización.
Sin embargo para lograr la eficiencia en las organizaciones es necesario determinar
la consecución de los objetivos de la misma, estando estrechamente vinculados con la
política de la empresa, es decir, que la evaluación del proceso interno viene a ser el
criterio que permite establecer la eficiencia de la organización y este está relacionado
con la satisfacción laboral de sus trabajadores, es decir, que no puede calificarse como
eficiente una organización si su fuerza laboral está descontenta.
En atención a esto, corresponde a los gerentes educativos administrar con la
responsabilidad de dominar este el arte vinculado con los recursos humanos,
cumpliendo con las funciones fundamentales del proceso administrativo como son:
planificación, organización, dirección y evaluación o control. Aplicando así, los
conceptos de eficiencia y efectividad al proceso administrativo en función de orientar la
ejecución de las políticas de estado, es posible orientar la eficacia con la consecución de
los objetivos educacionales y la efectividad con el éxito de las estrategias planificadas,
es decir que la efectividad como criterio fundamental dentro del desempeño profesional
del docente, exige a la gerencia un compromiso efectivo que satisfaga las aspiraciones
de los miembros de la comunidad educativa, y en consecuencia, la participación
solidaria de todo el personal.
Es por ello, que se hace necesario diseñar estrategias gerenciales que permitan
mejorar el clima organizacional, para que tengan proyección del logro de metas
institucionales.
En tal sentido, esta investigación se dirige al estudio de una serie de factores que
afectan el desenvolvimiento de los docentes que laboran en la Unidad Educativa Alejo
Zuloaga, enmarcados en el clima organizacional, a lo cual se sugiere Relacionarlo con
las estrategias gerenciales para un resultado funcional y productivo.
De allí que, se presenta la siguiente investigación, estructurada en 6 capítulos,
manteniendo relación y coherencia en el hilo discursivo quedando de la siguiente
manera:
En el capítulo I: el problema, planteamiento del problema, se establecen los
objetivos de la investigación, y la justificación. En el Capítulo II, se establece la
revisión bibliográfica, la cual comprende las investigaciones previas o antecedentes, las
bases teóricas que brindan soporte a la investigación, en el capítulo III, se presentó la
metodología; compuesta por tipo de investigación, la población, muestra, técnicas,
capitulo IV, se analizaron los resultados, y se presenta conclusiones y recomendaciones
y en el capítulo V se presentó la propuesta de estrategias gerenciales dirigidas a la
mejora del clima organizacional en la institución en estudio. Para finalizar se presentan
las Referencias bibliográficas y los Anexos.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del problema
En la actualidad, a nivel mundial y con exactitud en América latina, las instituciones
educativas se caracterizan por presentar inmensas carencias en la parte organizativa, lo
que ha generado una especie de colapso ante los cambios inminentes que se han
presentado en el ámbito político, económico, cultural, ambiental, religioso, lo que
implica que hay desafíos para democratizar el conocimiento científico, cultural y
económico, y ante la perspectiva, el directivo y el docente como gerente debe
constituirse como protagonista de los cambios educativos y organizacionales, esto según
Gibson, Ivancevich y Donnelly, (2003).
Así mismo las instituciones educativas, en particular las escuelas, han sido siempre
un reflejo de la sociedad y por ello son sensibles a los problemas que de estas se
derivan. Estas instituciones son vistas como organizaciones formales, complejas y
abiertas que presentan características peculiares, pero que comparten rasgos comunes en
todos los aspectos, en el sentido de que incorporan energía del ambiente, procesa o
transforman esa energía, la convierten en algún producto característico del sistema,
capaz de adaptarse a la organización.
Por lo tanto, mantener un clima organizacional favorable es algo fundamental para
los recursos humanos que laboran en una determinada organización, empresa o
institución educativa, y es un tema que ha ganado la atención de muchos superiores y/o
personal directivo, ya que diagnosticarlo a tiempo y adecuadamente permite resolver y
evitar problemas a corto y largo plazo. Fernández y Asenio (1989) plantean que el clima
en la escuela “es el conjunto de características psicosociales de un centro educativo,
determinado por todos aquellos factores o elementos estructurales, personales y
funcionales de la institución, que contiene un peculiar estilo, condicionantes, a su vez,
de distintos productos educativos” (p. 3).
De allí se desprende que las percepciones que tenga el personal del clima
organizacional de una institución educativa donde presta sus servicios repercute en el
rendimiento de su trabajo y, por ende, en la satisfacción laboral, lo que influye
directamente en la calidad de vida institucional, en su respectiva productividad o en la
prestación de sus servicios. Lo anteriormente expuesto refleja que los estudios del
mismo que permiten identificar, categorizar y analizar las apreciaciones que los
integrantes de una organización tienen de sus características propias como institución,
por ejemplo, estilo de supervisión, relaciones laborales, prácticas comunicacionales.
Según Perozo (2003), es por ello, que en la actualidad es necesario que las
organizaciones se preocupen por conocer que motiva a sus empleados a que den lo
mejor de sí, entender e investigar el clima organizacional; ya que el comportamiento de
los que integran la organización trae como consecuencia que se originen los objetivos
de la misma. Este está estrechamente relacionado con la motivación de los miembros de
la organización, y se puede definir como la estructura psicológica de esta.
No obstante, todo clima de cualquier organización puede ser cambiante debido a las
distintas situaciones que presente la misma. Las percepciones y respuestas que abarcan
el clima organizacional se originan de una gran variedad de factores, entre ellos: Falta
de Liderazgo, Motivación, Comunicación, Toma de decisiones, entre otros.
Igualmente este refleja la influencia del ambiente en la motivación de los participantes,
describiendo como la cualidad o propiedad, percibida o experimentada por los
miembros de la organización que influyen en su comportamiento, en el estado de las
conductas de las personas, la estructura o los procesos el clima de la organización puede
recibir una influencia positiva o negativa en el clima organizacional.
En efecto, el apoyo gerencial es indispensable para el eficaz funcionamiento
educativo, “nada se logra si en una escuela coexiste una filosofía creativa de la
enseñanza, con una gerencia rígida, rutinaria y convencional” Siendo necesario que el
gerente de la institución involucre a través de la actividad gerencial la creatividad,
incorporando las estrategias que permitan esta finalidad. De allí que, las instituciones
educativas, representan la piedra angular para fomentar los cambios de base dentro de
los sistemas, caracterizándose por una cultura organizacional, cuyos elementos tendrían
empatía entre sí, para obtener un sentido de pertenencia, consecución de metas y
desarrollar las actividades emanadas en la misión y visión, valores y creencias de la
mismas.
Por ello es importante asumir la escuela como un factor humano que implique la
posibilidad o la necesidad de realizar cambios en la organización y fijar directrices,
acciones y técnicas de trabajos, así como estrategias gerenciales para transformarla y
colocarla en un ambiente armónico y vital de trabajo. De este contexto no escapan las
mayorías de las instituciones educativas del Estado Carabobo, específicamente la
Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”, donde se observa un ambiente organizacional poco
favorable, ya que los directivos no delegan funciones ni responsabilidades y le dan poco
valor al proceso de planificación, organización y evaluación. Y el líder quien tiene la
potestad de promover cambios o transformaciones dentro del plantel, no lo hace,
además este humilla, ataca, maltrata al personal de la institución.
Formulación del Problema:
1. ¿Cómo es el funcionamiento actual del clima organizacional de la U.E “Alejo
Zuloaga”?
2. ¿Cómo mejorar el clima organizacional de la U.E “Alejo Zuloaga”?.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General:
Proponer Estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la
Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” en Valencia estado Carabobo.
Objetivos Específicos:
1. Diagnosticar el clima organizacional de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”.
2. Determinar las estrategias gerenciales que utiliza el director para entender en
qué estado se encuentra el clima organizacional.
3. Diseñar estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la
Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”.
Justificación
Partiendo del hecho de que, el clima organizacional es un factor determinante para
el buen desarrollo laboral de una institución, en lo pedagógico: se hace necesario
estudiar cuales son los factores que se deben tener en cuenta para llegar alcanzar este
entorno óptimo dentro del ambiente educacional. Se optó por la realización de este
estudio, a fin de que el mismo sirva como parámetro para el análisis de la situación
actual de las instituciones educativas que desean conocer cómo están llevando a cabo su
trabajo con respecto al talento humano.
La organización para lograr sus objetivos, requiere de un buen clima organizacional;
sin embargo, en lo sociocultural, la administración del personal no es una tarea muy
sencilla, ya que cada persona posee diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamiento. En ese sentido, la gestión del talento humano permite un medio
eficiente para estudiar al personal de las organizaciones, de manera que se puedan
identificar cuáles son los problemas que se están presentando dentro de la organización
a fin de dar una solución inmediata a los mismos.
A través de este trabajo, en lo investigativo, se pretende dar a conocer cómo el clima
organizacional de una organización, está directamente relacionado con la buena gestión
del talento humano de la misma, de tal forma que logre conseguir un incremento en la
productividad, y la eficiencia de todas las personas que laboran o que de alguna manera
se encuentran relacionadas a una determinada institución.
En este sentido, Hall (1996) define el clima organizacional como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o indirectamente por los integrantes
o participantes que la componen, para lo cual se suponen una fuerza que influye en la
conducta del mismo.
Para Da Silva (2002), cada organización es diferente, el clima organizacional es el
ambiente psicológico que resulta de los comportamientos, los modelos de gestión y las
políticas institucionales que se reflejan en las relaciones personales. En principio se
debe mejorar el clima a través del desarrollo organizacional, mejorando los procesos de
gestión de recursos humanos, para mejorar la claridad y hacer los canales de
comunicación más específicos y precisos en cuanto a lo que se espera alcanzar. En
segundo lugar mejorar el clima a través del desarrollo personal y de formación
específica partiendo de la claridad propiciando reuniones eficaces a los directivos,
coordinadores, profesorado y demás empleados en donde se deje claro cuál es el
objetivo común para trabajar desde las propias funciones hacia el logro del mismo. Y
como tercer paso establecer un sistema de gestión de personas en donde se evalúe las
carencias y la necesidad de planificar en base a los elementos con que se cuenta en la
medida que se ofrece la formación que haya que darles a los directivos para usar dicho
sistema e insistiendo en que comprendan su importancia.
Esto contribuirá a gerenciar, con base en la importancia de generar climas de trabajo
agradables y productivos, en donde se le haga saber a cada participante cual es la
intención de la organización, que se logre establecer planes de acción concretos para
cada participante, con objetivos y plazos, en tal sentido se puede lograr un impacto
positivo total entre clima actual y el clima deseado y un impacto de la gestión del clima
en la motivación laboral, en fin un docente con objetivos claros acerca de su papel en la
organización escolar y por tanto más comprometido con su labor productiva.
En estos tiempos cambiantes, en que los valores evolucionan rápidamente, y lo
recursos se vuelven escasos, cada vez es más importante conocer y entender aquello que
influye en el comportamiento de las personas en el desempeño de sus funciones
organizacionales. Brunet (2007) (p.9). Por lo tanto evaluar las fuentes de conflicto, de
insatisfacción o estrés que dan como resultado actitudes negativas por parte de los
individuos, es una de las razones por la que se debe evaluar y diagnosticar el clima
organizacional. La importancia de esta investigación, radica en proponer estrategias
gerenciales, para la mejora del clima organizacional de la institución.
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico es una investigación preliminar sobre documentos y libros, es decir,
documental y bibliográfico para tomar decisiones en el diseño de la investigación de
campo o de terreno y para orientar el análisis de los datos recogidos. El marco teórico es
la etapa del proceso de investigación en que establecemos y dejamos en claro a la teoría
que ordena nuestra investigación, es decir, la teoría que estamos siguiendo como
modelo de la realidad que estamos investigando.
El marco teórico se basa en dos aspectos fundamentales a saber, antecedentes
relacionados con la investigación y las bases teóricas. Según Sabino (1995),los
problemas del marco teórico, pueden resolverse con el propósito de dar a la
investigación un sistema coordinado y coherente de conceptos y proposiciones que
permitan abordar en el problema, lo que implica la revisión especializada, revistas
científicas, informes de investigación y cualquier otro medio escrito o audiovisual que
contenga información específica sobre el tema a investigar.
El propósito que tiene el marco teórico es el de situar al problema de investigación
dentro de un conjunto de conocimientos, que permita orientar la búsqueda y ofrezca una
conceptualización adecuada de los términos que se utilizarán.
Por lo que la estructura del marco teórico comprende un conjunto de referencias
organizadas en secciones donde se desarrollan los siguientes aspectos: antecedentes de
la investigación, bases teóricas y sistema de variables.
Antecedentes Históricos de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”
La Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”, fue fundada el 1º de Octubre de 1969. Sus
inicios se dan en un laboratorio de Biología y Química en el Liceo Pedro Gual donde
fue organizado por un grupo de docentes reunidos en dicho laboratorio contando con
Mercedes Quero como directora, Luis Lozada Subdirector, Judith de Acosta, Marina
Toro, Víctor Sierra (Q.E.P.D) y Fernando Salazar en calidad de profesores a tiempo
completo y constituyendo el Personal directivo. Posteriormente, le fueron asignados dos
antiguas casas ubicadas en la Av. Urdaneta.
Motivado a que la mayoría de sus alumnos procedía de las zonas de Santa Rosa y
Candelaria, se realizaron las gestiones necesarias para lograr un lugar estable y propio, y
es así como le adjudican una planta física existente, que es donde actualmente funciona.
Llevando el nombre de un insigne hombre carabobeño, Don Alejo Zuloaga, quien en
vida fue el fundador y el primer rector de la Universidad de Valencia, hoy en día
Universidad de Carabobo.
Durante la gestión administrativa del Gobernador de Carabobo para la época, Dr.
Lisandro Estopiñan Esparza, unos años más tarde, surge la creación del liceo nocturno
“Alejo Zuloaga”, bajo la conducción como “director” del profesor José Guevara, con
una matrícula inicial que llegó aproximadamente a doscientos cincuenta (250) alumnos
inscritos, las cuales funcionaron en diez (10) aulas de la planta baja.
Durante estos 45 años esta casa de estudio ha contado con el valioso aporte de un
significativo número de personal docentes, administrativos, ambiente y estudiantes de
gran calidad humana.
Entre los docentes que han dirigido al Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”, se puede
recordar desde la Prof. Quero, al Prof. Andrés Perdomo (Q.E.P.D), Licdo. Antonio
Ochoa, Licdo. Onel Vizamora, Prof. Milagros de Alvarado, Licda. María Chirinos
(Q.E.P.D), Prof. Efraín Briceño, Licda. Eneida Tallavo, Licdo. Francisco Rosales
(Q.E.P.D), Prof. Juan Calderón, Licda. Gloria de Verde entre sus directivos. la Licda.
Celsa Alzurutt, quien junto a un gran equipo de trabajo. Wilfredo Guerra como
subdirector administrativo, José Francisco Colmenares como subdirector académico,
Glenis Fernández como coordinadora de Control de Estudios, y los coordinadores
pedagógicos, están empeñados en hacer de esta una gran Institución y en ese momento
con una matrícula de 1.000 estudiantes, la Licda. Celsa Alzurutt por problemas
familiares, ejerció la dirección hasta julio de 2014 como directora.
Actualmente para el periodo 2014-2015 es nombrada como directora Encargada la
Licda. Glenis Fernández y como subdirector Académico el Licdo. Rene Barco quien
sigue acompañado del Licdo. Wilfredo Guerra como subdirector Administrativo. Y el
equipo de trabajo que la acompaña es el siguiente: Licda. Evelin Rodríguez, como
coordinadora de control de estudios y evaluación, las licenciadas, Julieta Portes,
coordinadora pedagógica de 1er año. Lissette Muñoz coordinadora pedagógica de 2do
año. Daidi Lugo, coordinadora pedagógica de 3er año, María Escorihuela coordinadora
pedagógica de 4to año y Celsa Alzurutt como coordinadora pedagógica de 5to año,
Howard Fuenmayor como coordinador de Cultura.
Investigaciones previas
Los antecedentes son estudios realizados en investigaciones o indagaciones previas
que sustentan el estudio y consisten en la presentación de la información más relevante,
y directamente relacionada con el tema de investigación y aportes en referencias que se
tratan sobre el mismo problema o se relacionan con otros. Sirven de guía al investigador
y le permiten hacer comparaciones y tener ideas sobre cómo se trató el problema en esa
oportunidad. Los antecedentes están representados por trabajos de grado, postgrado,
doctorados y otros trabajos de investigación de cualquier casa de estudios universitaria u
organización empresarial.
Cámara, S (2012) en trabajo realizado para optar al grado de Doctora por la
Universidad de Cádiz, con el título de Conflicto, cultura y compromiso Organizacional.
Esta investigación tuvo como objetivo estudiar la relación existente entre la Cultura
Organizacional de los centros educativos, los Tipos de Conflicto vividos entre los
profesores de cada establecimiento educativo e y su nivel de Compromiso
Organizacional. El estudio se basa en los resultados obtenidos utilizando una muestra de
513 profesores, distribuidos por 63 instituciones escolares de la Región Autónoma de
Madeira y aplicándose un instrumento que reúne la Escala de Conflicto Intragrupal
(adaptada por Passos & Caetano, 2002), la Escala de Compromiso Organizacional
(adaptada por Gomes, 2006) y las Escalas de Medida de Factores de la Cultura
Organizacional (Dela Coleta & Dela Coleta, 2005).
Los resultados revelaron la existencia de diferencias al nivel de los Tipos de
Conflicto, dependiendo del género, edad y categoría profesional de los profesores y del
tipo de centro educativo y se observaron también variaciones significativas en los
Factores de la Cultura Organizacional, dependiendo de la tipología de los centros
educativos y del género y grupo profesional de los profesores. Se observó que el nivel
de Compromiso es influenciado de forma positiva por el Índice de Afiliación,
Orientación hacia el Futuro y tiempo de trabajo en el centro educativo y de forma
negativa por el conflicto de proceso. Entre los aportes proporcionar a los profesores la
oportunidad de participaren en formaciones y en grupos de discusión para que puedan
conocer y distinguir los diferentes tipos de conflicto para que puedan mirarlos como
algo positivo para las organizaciones escolares a las cuales pertenecen. Se sugiere
también una mayor valorización de la cultura organizacional.
Marcano, Y (2010), realiza un trabajo para optar al grado de magister scientarium,
Mención Gerencia Recursos Humanos, con el propósito de investigar la influencia del
clima organizacional en el desempeño laboral de los empleados civiles administrativos
de la circunscripción militar del Estado Bolivariano de Miranda.
El estudio se fundamentó en la modalidad de campo de tipo descriptivo con revisión
bibliográfica. La población objeto de estudio estuvo representada por 28 empleados
civiles de la circunscripción Militar del Estado Bolivariano de Miranda, considerandos
al mismo tiempo como la muestra, para la recolección de datos se utilizó la encuesta y
como instrumento el cuestionario formada por 33 ítems con preguntas cerradas con más
de 2 opciones de respuestas y/o policotomicas, tipo Likert, el cual fue sometida a la
validación del juicio de expertos, representado los resultados en gráfico, estadísticos , se
analizaron y se interpretaron , lo que permitió llegar a la conclusión de que es necesario
que los superiores estudien las causas de los conflictos que se presentan en la institución
para corregir los aspectos negativos y los positivos, mejorando el desempeño del equipo
de trabajo, lo que repercute favorablemente en el entorno o clima organizacional ello de
acuerdo al objetivo general de la investigación.
Entre sus aportes, la gerencia emplea los conocimientos y las habilidades que se
requieren para el desarrollo de las metas y objetivos organizacionales, para que resulte
positivo e influyente en el medio interno existente entre los miembros de la
organización, permitiendo la identificación y la e integración satisfactoria, con las
líneas de mando, logrando así los resultados esperados.
Segredo A. (2010). En su trabajo titulado Clima Organizacional en la gestión del
Coordinador Docente de Estado en la Misión Médica Cubana. República Bolivariana de
Venezuela. Para optar por el grado de Master en Educación Médica. Se desarrolló un
proyecto de investigación que permitió caracterizar el clima organizacional en la gestión
del coordinador docente de estado en la Misión Médica Cubana en la República
Bolivariana de Venezuela. El universo del estudio estuvo integrado por el total de
coordinadores docentes de los estados. En la investigación se empleó un sistema de
métodos teóricos, empíricos y procedimientos estadísticos.
La recolección de la información se realizó mediante la aplicación, por la
investigadora, del instrumento de clima organizacional modificado y validado por la
autora. Se estudiaron dimensiones qua aportan, mediante la percepción de los directivos,
como se comporta el clima laboral en los equipos de trabajo en la organización donde se
desempañan.
Las dimensiones estudiadas fueron: liderazgo, motivación, participación,
reciprocidad y comunicación; la información obtenida permitió caracterizar el clima
organizacional de los equipos de dirección en la gestión docente, donde la dimensión
motivación es la de más bajos resultados con tres de sus categorías afectadas,
responsabilidad, reconocimiento a la aportación y adecuación de las condiciones de
trabajo; seguida de la dimensión comunicación con la categoría estilos de comunicación
por debajo del límite aceptado, al igual que la categoría solución de conflicto en la
dimensión liderazgo; por su parte las dimensiones reciprocidad y participación alcanzan
buenos resultados en todas sus categorías.
En la investigación que se realizó en el área docente a nivel estadal, participaron los 24
coordinadores docentes de estado, lo que se corresponde con 100 % del universo de estudio.
Entre sus aportes, se puede decir, que el liderazgo, reciprocidad, participación y
comunicación clasifican para desarrollar un buen clima organizacional satisfactorio.
Bases Teóricas
Las bases teóricas según Arias (2006), es un conjunto de conceptos y proposiciones
que constituyen un punto de vista o enfoque determinado a explicar el fenómeno o
problema planteado en la investigación, pues sus diversos componentes responden a la
esencia del trabajo y refuerzan el desarrollo de cada uno de los capítulos, en especial en
lo que concierne a la interpretación de sus resultados. Sobre las bases teóricas, éstas
constituyen el soporte de las teorías que sustentan esta investigación, tomando en
consideración los aportes de diferentes autores, así como también los aspectos que
tienen que ver con el desarrollo de la variable que fundamentará el estudio, y así dar
respuestas a los objetivos que se plantean.
A continuación se señalan las definiciones pertinentes para las dimensiones e
indicadores de la variable de estudio según los aportes de cada autor. En toda
organización donde el gerente educativo cumple funciones y está en el deber de ejecutar
programas y actividades de acción educativa con compromiso, que lo conllevan al logro
de los objetivos que se plantean, siendo necesario para ello asumir con inteligencia y
suficiente formación lo que se propone, para lo cual, con una excelente comunicación y
facilidad de relaciones interpersonales alcanzaría las metas planteadas, con la aplicación
de estrategias gerenciales que innoven el ambiente educativo y por ende el clima
organizacional de las instituciones educativas.
Estrategia y Gerencia.
En el diccionario Larousse (1968, citado por “estrategia.info”), se define estrategia
como “el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir”, aquí se confirma
la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de
derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad,
competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no
sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de
brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la
administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión.
El concepto de estrategia en el año 1944 es introducido en el campo económico y
académico por Von Newman y Morgerstern con la teoría de los juegos, en ambos casos
la idea básica es la competición.
Posteriormente en el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del
Management, por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, citado por Serna (2010) como
“la determinación de metas básicas de largo plazo y objetivos de una empresa, la
adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas
metas”(p.20)
Michell Porter también citado por Serna en su desarrollo de gerencia estratégica del
2010, señala que:
“la estrategia empresarial defina la elección de los sectores en los que va
a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos; la estrategia
competitiva consiste en ser diferente. Ser diferente significa elegir
deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una
combinación única de valor” (p. 20).
Charles Hoffer y Schendel en 1978 señalan que las estrategias son “las
características básicas del match que una organización realiza con su entorno”.
Igualmente se tiene a K. J. Halten (1987) que la define en estos términos “Es el
proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la
obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de
los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y
la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades
que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que
hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están
integrados en la dirección estratégica”.
Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita
avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en
esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y la
planeación táctica.
Al combinar estos dos conceptos (Gerencia y Estrategia), se pueda definir la
Gerencia Estratégica como:
“La formulación, ejecución y evaluación de acciones que permiten
que una organización logre sus objetivos. La formulación de
estrategias incluye la identificación de las debilidades y fortalezas
internas de una organización, la determinación de las amenazas y
oportunidades externas de una firma, el establecimiento de misiones
de la industria, la fijación de los objetivos, el desarrollo de las
estrategias alternativas, el análisis de dichas alternativas y la decisión
de cuáles escoger. La ejecución de estrategias requiere que la firma
establezca metas, diseñe políticas, motive a sus empleados y asigne
recursos de tal manera que las estrategias formuladas puedan ser
llevadas a cabo en forma exitosa. La evaluación de estrategias
comprueba los resultados de la ejecución y formulación. (Pérez, 2006,
en línea).
Esta definición concuerda con lo expresado por Betancourt (2002): es “el arte y/o
ciencia de anticipar y gerencial con el propósito de crear permanentemente estrategias
que permitan garantizar el futuro del negocio o institución” (p.111).
Necesariamente, la Gerencia Estratégica es un concepto que aparece en el desarrollo
y consolidación de las organizaciones, cualquiera que sea su interés o estructura. Las
organizaciones, según Thompson (2007):
“no siempre podemos definirlo (como concepto) adecuadamente. Sin
embargo, en el contexto empresarial es importante tener una idea
cabal acerca de lo que significa este término para poder referirnos con
propiedad, ya sea, a una entidad (organización con o sin fines de
lucro) o a una determinada actividad (la organización de una empresa,
un evento u otro)” (en línea).
Gerencia
De acuerdo al “Diccionario Gerencial”, de Pirámide Digital, la Gerencia es el
proceso de planeación, organización, actuación y control de las operaciones de la
organización, que permiten mediante la coordinación de los recursos humanos y
materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva y eficiente, existen
dos tipos de gerencia uno en las organizaciones privada y pública, la gerencia en las
organizaciones privadas cumplen con manuales de procedimiento y en la pública no,
ya sea en diferentes sectores. En las entidades públicas, de manera general, persiguen
sus objetivos en función a sus dictámenes de misión y de visión, de acuerdo con las
expectativas de sus usuarios.
Los objetivos instituciones públicos deben armonizarse con los planes y programas
que las enmarcan sean de orden nacional o territorial. La gerencia pública moderna cada
vez adquiere más relevancia en el meso espacio y es allí donde los territorios, las
comunidades y los usuarios encuentran buena parte de la respuesta a sus necesidades.
Su preocupación en la gerencia en las instituciones pública educativas se mueve bajo
las directrices de una política.
Martínez (2006), implica un profundo compromiso gerencial con la mejora del
desempeño organizacional a través de una gestión efectiva de las personas. Implica
también que el gerente deba hacerse cargo de que el clima de su grupo de trabajo sea
resultado de su acción gerencial. Además significa creer en la capacidad de los
individuos dentro de la organización para agregar valor a través de la innovación en
cualquiera de sus formas. Significa una búsqueda genuina de nuevas formas de hacer las
cosas en lugar de tratar de hacer las mismas a un costo menor. Se trata de pensar en
términos de valor y no en términos de costos exclusivamente. Significa tomar el riesgo
de cambiar el statu quo y hacerse cargo.
El gerente educativo debe reconocer y manejar las funciones antes nombradas con el
fin de lograr metas a largo plazo de manera eficiente, creando para ello una relación
positiva como los docentes en general, a fin de coordinar actividades, perfeccionar,
unificar y el evaluar las técnicas y estrategias puestas en práctica. De esta manera logra
la integración total de las actividades cuya finalidad viene dada por el buen
funcionamiento de una unidad educativa para cumplir a cabalidad la acción educativa.
De todo esto, se resume la importancia que tiene la gerencia dentro de una
organización a través de su acción, creatividad e innovación para el logro de una gestión
eficaz y eficiente en el éxito de la organización.
Gerencia Educativa
De la Torre, (2000); quien define la gerencia educativa desde la innovación, señala:
“El centro educativo no es un conjunto de elementos estructurales y
organizativos, sino ante todo, un grupo humano que reflexiona y
debate, que comparte ideales, que fija metas, que es sensible a
inquietudes y problemas, que elaboran programas educativos y
establece estrategias. Un centro educativo que innova para mejorar la
calidad de la enseñanza es un centro creativo; esto es con capacidad
para generar nuevos elementos de cultura (p.82).”
Es así como, la función de dirigir un plantel es una dinámica que evoluciona
continuamente, por lo que el gerente busca guiar los esfuerzos, facilitando la motivación
de los empleados, a fin de que sus actividades estén orientadas a la consecución de los
objetivos de la institución; la finalidad es hacer el cumplimiento de las funciones y
responsabilidades en conjunto, es decir la piedra angular es el recurso humano.
De allí que, para establecer un clima organizacional acorde a través de la gerencia se
deben consolidar las siguientes habilidades;
- Capacidad de trabajo en equipo con el cumplimiento de sus responsabilidades.
- Habilidad para entender y usar conceptos de su propia habilidad.
- Habilidad para distribuir los recursos necesarios a fin de satisfacer las necesidades.
Estos recursos posteriormente se convierten en herramientas que se dividen en el área
de la creatividad, planificación, organización, comunicación, liderazgo, y control, por lo
que el gerente educativo debe poseer y aportar a la institución toda la capacidad y
preparación intelectual al igual que su efectividad hacia la misma, con la finalidad de
cumplir con su normal funcionamiento y lograr la optimización de los resultados del
hecho educativo.
Importancia de la Gerencia
La gerencia ayuda a mejorar la productividad. Se hace necesario dar a cada aspecto
la importancia debida, al respecto Brown (1990), señala que los gerentes gastan un 90%
de su tiempo en problemas que apenas influyen, un 10% de su productividad en
desperdiciar energía al obsesionarse por los problemas y verlos como amenaza a los
planes” (p.35).
Se debe eliminar del vocabulario de los gerentes la palabra problema y sustituirla por
oportunidades para alcanzar metas. El gerente no puede encerrarse en su especialidad,
según Fleet (1990), corre el riesgo de llegar a convertirse en un técnico experto y no en
un gerente de hoy día, las empresas exigen no limitar el acontecimiento para no caer en
el hastío de la rutina.
La importancia de la gerencia según Anthony (1991), es ayudar a la organización a
mejorar su productividad, la moral y la satisfacción del empleado, pero para llegar a esta
apreciación se necesita en primer lugar tener un entendimiento básico de la conducta
humana.
La importancia estratégica de la gerencia consiste en que proporciona una firme
convicción del proceso gerencial, es una actividad estratégica que avisa a tiempo
cualquier innovación o cambio que en los ambientes sociales se esté produciendo, sean
internos o externos. Por otro lado la gerencia garantiza que la práctica administrativa sea
científica.
Funciones del Director Escolar como Gerente Institucional
El directivo de una institución debe estar preparado para ejercer su rol de gerente,
además de ser directivo su rango implica estar al día con los cambios que exija la
escuela, la comunidad, la sociedad, el colectivo al cual presta sus servicios en mejora de
la calidad de educación que exige los nuevos tiempos.
Según el reglamento de la Ley Orgánica de Educación (2000) establece en su
artículo 69 las funciones desempeñadas por el director de los planteles educativos; las
cuales son: funcione representativa, función supervisora.
Función Representativa
El director de un instituto es el delegado del despacho de educación ante la
comunidad educativa, deseosa de alcanzar beneficios y orientaciones que son necesarios
regular de acuerdo con cierta complejidad administrativa y técnica. Su actuación está
sujeta a normas profesionales, morales y técnicas las cuales son imprescindibles para
juzgar un comportamiento adecuado.
Función Administrativa
El director es el responsable de la organización de su plantel. Su función es de
planificar, organizar, administrar, coordinar y controlar todas las actividades con el resto
del plantel el proceso administrativo se lleva a cabo para asegurar que los recursos de
las tareas realizadas se cumplan efectivamente con los objetivos de la institución.
Función Supervisora
El director es el supervisor nato de las instituciones educativas, siendo la persona
que está en mejor posición para hacer la supervisión del instituto por su contacto directo
con los alumnos, docentes y demás personas vinculada al plantel.
Pudiendo suministrar orientaciones precisas de orden pedagógico, metodológico,
técnico, administrativo y legal al personal a su cargo, participando con estos en la
evaluación de las metas cualitativas y cuantitativas de los planes operativos de
institución en la búsqueda de todo momento del mejoramiento de la calidad de la
enseñanza. El éxito del gerente va a depender entre otras cosas del desarrollo de un
sistema efectivo de las funciones que realice, las cuales les permita verificar
periódicamente si labor de sus subordinados se esté realizando con lo establecido en las
metas y según se hayan planificado.
Roles del gerente
El rol del gerente es el de proporcionar el conocimiento sobre el cumplimiento de
ciertas actividades que estén relacionadas, primordialmente, en la obtención de
resultados dentro de la organizaciones.
El gerente educativo esta presentado por la figura del director, este posee una
formación docente necesaria en relación a los problemas cotidianos que se puedan
presentar, entre las cuales la sincronización en el trabajo, el desarrollo del entusiasmo,
asesoramiento de subalternos, mantenimiento de disciplina, mejoramiento de relaciones
con la comunidad y la multitud de otras acciones y requisitos que deben ser capaz de
controlar por medio de sus habilidades y destrezas. El gerente debe aplicar los pasos del
proceso administrativo en cada uno de los roles que pueda representar en la búsqueda de
un resultado provechoso y con la ayuda de los demás miembros que pertenecen a la
organización.
Clima Organizacional
Del planteamiento presentado sobre la definición del término clima Organizacional,
se infiere que el clima se refiere al ambiente de trabajo propio de la organización. Dicho
ambiente ejerce influencia directa en la conducta y el comportamiento de sus miembros.
En tal sentido, se puede manifestar que el clima organizacional es el reflejo de la cultura
más profunda de la organización. En este mismo orden de ideas es pertinente señalar
que el clima determina la forma en que el trabajador percibe su trabajo, rendimiento,
productividad y satisfacción en la labor que desempeña.
El desempeño laboral según (Chiavenato 2007:359),”Es el comportamiento del
trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos” otros autores como (Milkovich y Boudrem 1994),
consideran otra serie de características individuales, entre ellas: las capacidades,
habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la naturaleza del trabajo y de
la organización para producir comportamientos que pueden afectar resultados y los
cambios sin precedentes que se están dando en las organizaciones, de responder a las
amenazas y oportunidades de parte de estas tendencias actuales que se define como la
internalización de determinadas actividades, para la mejora radical de los procesos en
los que internamente no se tengan especiales capacidades, es decir, cuando una
organización transfiere alguna actividad, que no forma parte de sus habilidades
principales, a un tercero especializado.
Brunet (2002), explica que el clima es una abstracción de muy corta data, pues fue
introducida por primera vez en Psicología industrial/ organizacional, por Gillerman, en
1960. No obstante, los orígenes teóricos del concepto no están suficientemente claros en
las investigaciones, siendo frecuente que se le confunda con cultura, otras veces con
liderazgo, además los determinantes del clima no son en la mayoría de los casos tan
explícitos como sus consecuencias.
Brow y Moberg (1990) manifiestan que el clima se refiere a una serie de
características del medio ambiente interno organizacional tal y como o perciben los
miembros de esta.
El Clima no se ve ni se toca, pero tiene una existencia real que afecta todo lo que
sucede dentro de la organización y a su vez el clima se ve afectado por casi todo lo que
sucede dentro de esta. Una organización tiende a atraer y conservar a las personas que
se adaptan a su clima, de modo que sus patrones se perpetúen. Un Clima Organizacional
estable, es una inversión a largo plazo. Los directivos de las organizaciones deben
percatarse de que la media forma parte del activo de la empresa y como tal deben
valorarlo y prestarle la debida atención.
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores relacionados con el trabajo
cotidiano: el estilo de liderazgo del jefe, la relación con el resto del personal, la
rigidez/flexibilidad, las opiniones de otros, su grupo de trabajo. Las coincidencias o
discrepancias que tenga la realidad diaria con respecto a las ideas preconcebidas o
adquiridas por las personas durante el tiempo trabajado, van a conformar el clima
organizacional.
El clima organizacional puede ser vínculo u obstáculo para el buen desempeño de
la empresa, puede ser factor de distinción e influencia en el comportamiento de quienes
la integran. En resumen, es la expresión personal de la "opinión" que los trabajadores y
directivos se forman de la organización a la que pertenecen. Ello incluye el sentimiento
que el empleado se forma de su cercanía o distanciamiento con respecto a su jefe, a sus
colaboradores y compañeros de trabajo, que puede estar expresada en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración, cordialidad y apoyo, y apertura
entre otras.
A continuación se presenta una escala que ejemplifica algunos de los principales
climas que pueden encontrarse en una organización:
Escalas de Clima Organizacional.
Según Brow y Moberg (1990).
1. Desvinculación: Describe un grupo que actúa mecánicamente; un grupo que "no está
vinculado" con la tarea que realiza.
2. Obstaculización: Se refiere al sentimiento que tienen los miembros de qué están
agobiados con deberes de rutina y otros requisitos que se consideran inútiles. No se está
facilitando su trabajo.
3. Espíritu: Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los miembros sienten que sus
necesidades sociales se están atendiendo y al mismo tiempo están gozando del
sentimiento de la tarea cumplida.
4. Intimidad: Los trabajadores gozan de relaciones sociales amistosas. Esta es una
dimensión de satisfacción de necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.
5. Alejamiento: Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado como
formal e impersonal. Describe una distancia "emocional" entre el jefe y sus
colaboradores.
6. Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado
por supervisión estrecha. La administración es altamente directiva, insensible a la
retroalimentación.
7. Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión favorable.
8. Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
9. Estructura. Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en el
grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el
papeleo y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
10. Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es su
trabajo.
11. Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se percibe
equidad en las políticas de paga y promoción.
12. Riesgo. El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿se insiste
en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada.
13. Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera
del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
14. Apoyo. La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en
el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
15. Normas. La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las metas
personales y de grupo.
16. Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos
o se disimulen.
17. Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
18. Conflicto e inconsecuencia: El grado en que las políticas, procedimientos, normas
de ejecución e instrucciones son contradictorias o no se aplican uniformemente.
19. Formalización: El grado en que se formalizan explícitamente las políticas de
prácticas normales y las responsabilidades de cada posición.
20. Adecuación de la planeación: El grado en que los planes se ven como adecuados
para lograr los objetivos del trabajo.
21. Selección basada en capacidad y desempeño: El grado en que los criterios de
selección se basan en la capacidad y el desempeño, más bien que en política,
personalidad, o grados académicos.
22. Tolerancia de errores: El grado en que los errores se traten en una forma de apoyo y
de aprendizaje, más bien que en una forma amenazante, correctiva o inclinada a culpar.
Los factores determinantes en la eficacia del personal docente, en función de
cultura y clima organizacional.
Dentro del ámbito de las instituciones, existen diferentes enfoques que conducen a
nociones divergentes y contradictorias de la naturaleza y función de la cultura en las
organizaciones. Los autores en esta materia como Guedez (1996), suponen que
las organizaciones pueden tener culturas diferentes a la sociedad de la cual forman
parte. Las particularidades de sus orígenes y el pasado, los líderes pasados, los modos
de adaptación a tecnologías particulares ,así como también las características de
la institución al cual pertenecen o forman parte y el ambiente sociocultural en el que
viven, contribuyen a crear dentro de la organización una cultura propia, que se traduce
en diversas manifestaciones culturales.
En este sentido, las organizaciones encuentra su justificación en un subconjunto
de valores sociales, donde es posible que la organización en la búsqueda de calidad
debe sentir compromiso con sus propios objetivos, sistema de valores cultura,
para garantizar su supervivencia negociando un apoyo para sus fines entre grupos
influyentes de la sociedad que la rodea. De esta manera, es posible que se desarrolle un
estado de tensión, disonancia o desincronización entre los aspectos estructurales
formales de la organización y sus aspectos culturales y simbólicos, elementos estos que
se caracterizan por mecanismos diferentes de adaptación e integración. Así que la
noción de cultura como sistema de ideación, impone la existencia del problema
de disonancia.
Motivación:
El concepto de motivación en el nivel individual conduce al de clima organizacional
en el nivel organizacional. Los seres humanos están obligados a adaptarse
continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus necesidades y
mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de adaptación. La
adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a otro.
Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por impedimentos para la
satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a disminuir y sobrevienen
estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, hasta llegar a estados de
agresividad, agitación, inconformidad.
El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que
perciben o experimentan los miembros de la organización, y que influye en su
comportamiento. Es favorable cuando proporciona la satisfacción de las necesidades
personales y la elevación moral de los miembros, y desfavorable cuando no se logra
satisfacer esas necesidades.
Cuando una persona asiste a un trabajo, lleva consigo diariamente una serie de ideas
preconcebidas sobre sí mismo, quién es, qué se merece, y qué es capaz de realizar, hacia
dónde debe marchar la empresa o la instituciones. A modo de entender más la diferencia
que existe entre los términos cultura y clima, se presentan una serie de definiciones que
permitirán visualizar con claridad las implicaciones de estos términos en las
organizaciones. Del mismo modo, La motivación está relacionada con los factores que
logran una determinada conducta en los miembros de una institución, por lo que resulta
un factor primordial para el beneficio de la organización.
Robbins (2004), define la motivación como "los procesos que dan cuenta de la
intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta" (p. 155).
Según Amorós (2007), “la motivación se refiere a las fuerzas que actúan sobre un
individuo o en su interior, y originan que se comporte de una manera determinada,
dirigida hacia las metas, condicionadas por la capacidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual”(p.81).
Tipos de Motivación
La motivación consiste en buscar una razón por la que hacer las cosas. Ahora bien,
esta razón puede ser interna o externa, o lo que es lo mismo, tratarse de una motivación
intrínseca o de una motivación extrínseca.
Según Muñiz (2006), existen dos tipos de motivación:
Motivación intrínseca: Es aquella en la que la acción es un fin en sí mismo y no
pretende ningún premio o recompensa exterior a la acción. El trabajador se considera
totalmente automotivado.
Motivación extrínseca: Se produce como consecuencia de la existencia de
factores externos, es decir tomando como referencia algún elemento motivacional de
tipo económico.
Liderazgo
El liderazgo juega un papel central en una determinada empresa puesto que es el
líder quien dirige hacia el logro de metas. Los líderes deben tener la capacidad de
planear y de dirigir pero el papel central de un líder es influir en los demás.
Según Montalván (1999) “la etimología de la palabra es de origen inglés y su
significado nos lleva a la idea de conducción, guía, influencia, autoridad” (p. 34).
Stoner, Freeman y Gilbert (1997) definen liderazgo como “el proceso de dirigir e
influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo” (p.514).
Para Martínez (2003) el liderazgo se entiende como “el proceso de influir en las
actividades que realiza una persona o grupo para la consecución de una meta” (p.237).
De acuerdo con estas definiciones, se podría sostener que el liderazgo es uno de los
aspectos más importantes de la administración, pero no lo es todo. El éxito de una
organización depende fundamentalmente de la calidad del liderazgo, pues es el líder
quien frecuentemente dirige hacia la consecución de metas. Los gerentes deben tener la
capacidad para planear y organizar, pero el papel fundamental de un líder es influir en
los demás para tratar de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos, los líderes
deben tener presente que las personas tienden a seguir a quienes les proporciona los
medios para lograr sus propios deseos, anhelos o necesidades.
Por lo que se podría señalar que es posible que el tipo de liderazgo tenga un fuerte
impacto en el clima organizacional.
Liderazgo Gerencial
Según Stoner y Wankel (1992) el liderazgo gerencial “es el proceso de dirigir e
influir en las actividades de los miembros del grupo relacionado con las tareas (p.506).
El gerente con característica de buen líder confronta las situaciones que se presentan
cotidianamente con sentido de equidad, de justicia, con objetividad donde debe juzgar
el trabajo como tal y no a las personas que tiene a su cargo. Mantiene todo el control
partiendo y aplicando las funciones administrativas.
Funciones de Liderazgo
Las funciones de liderazgo son las relativas a las tareas, o a la solución de problemas,
y las funciones para mantener el grupo, o sociales. Es por esto que la necesidad de un
líder es evidente y real. Estas dos funciones se suelen expresar mediante dos estilos de
liderazgo.
Según Stoner y otros (1997):
Los gerentes que tienen un estilo orientado a las tareas supervisan
estrechamente a los empleados, con objeto de asegurarse de que la tarea
es efectiva y dada en forma satisfactoria. Se concede más importancia a
terminar el trabajo que al desarrollo o a la satisfacción personal de los
empleados. Los gerentes que tienen un estilo más orientado a los
empleados conceden mayor importancia a motivar a los subordinados que
a controlarlos. Pretenden relaciones amigables, confiadas y respetuosas
con los empleados, los cuales muchas veces pueden participar en las
decisiones que les atañen. La mayor parte de los gerentes aplican cuando
menos, un poco de cada estilo, aunque hacen mayor hincapié en las tareas
o en los empleados (p. 518).
El liderazgo es uno de los elementos fundamentales para la calidad de vida de una
organización; el éxito del liderazgo requiere de un comportamiento que una y estimule a
los seguidores hacia la consecución de metas definidas en situaciones específicas.
Tipos de Liderazgo.
Existen varios tipos de liderazgo a continuación se describe algunos tipos de ellos:
Autocrático: Ha demostrado eficiencia. Asume por completo la
responsabilidad; se caracteriza por dar órdenes y espera el cumplimiento de las mismas
por lo que se basa en el uso de la fuerza. Suele acompañarse de un sistema legal que lo
apoya, aunque en muchos casos, resulta una condición innecesaria. Decide las
actividades y se asegura que los trabajadores lleven a cabo su labor basándose en
amenazas y castigos.
Paternalista: Es una modalidad del tipo de liderazgo autoritario. Se
escuda en la benevolencia y en el aparente interés por el beneficio de la gente y la
preocupación expresada por el bien de las personas, los justifica de todo lo que hagan.
Este tipo de liderazgo es frecuente en las empresas de corte familiar. La historia los
ejemplifica además con las famosas familias de las mafias, verdaderas organizaciones
de alta rentabilidad, manejada en forma eficiente, bajo un sistema autoritario de corte
paternalista.
Permisivo: Se puede describir este tipo de liderazgo como aquel que evita
usar su poder y responsabilidad. El líder no se preocupa por lo que está sucediendo, no
obliga a los trabajadores a ejecutar sus labores. Predomina un exceso de confianza. Le
otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. En la práctica no
funciona puesto que propicia el relajamiento, la indisciplina y la baja productividad.
Democrático: Este tipo de liderazgo se caracteriza por descentralizar la
autoridad y funciona en determinadas organizaciones. Supone un sistema de igualdad de
derechos y de deberes. Existe participación de los trabajadores en el proceso de toma de
decisiones por lo que el líder y el grupo actúa como una unidad social. Se informa a los
subordinados sobre las condiciones que afecta su empleo para que se le tome en cuenta
en las tareas que ellos mismos van a ejecutar.
Situacional: Es el liderazgo más adecuado, efectivo y conveniente para
una determinada organización. Su característica principal es que se ejerce de acuerdo
con las circunstancias que se presentan. Requiere de una gran capacidad de adaptación y
un excelente manejo de recursos personales, para el ejercicio de la autoridad. Su
sustento es de orden práctico.
Las fuentes de influencia o un puesto gerencial en una organización pueden adoptar
varios tipos de liderazgo. Sin duda un buen liderazgo es indispensable para el logro de
los objetivos previstos. Los gerentes deben tener la capacidad para planear y organizar.
Así el liderazgo exitoso depende del comportamiento, habilidades, acciones apropiadas y
no de las características personales de cada gerente, las cuales son fijas.
Comunicación:
La comunicación es un proceso de interacción social a través de símbolos y sistemas
de mensajes, que se encuentran más allá de la transmisión de la información, y se
produce como parte de la actividad humana con el propósito de generar acción.
En este sentido, en Chiavenato (1999), encontramos que la comunicación es una
actividad que tiene dos propósitos principales, como son el de aportar información y
comprensión necesarias para que las personas se puedan conducir en sus tareas; así
como proporcionar las actitudes indispensables para fomentar la motivación,
cooperación y satisfacción en los cargos; impulsando de este modo un ambiente que
conduce a un sentido de trabajo en equipo y a un mejor desempeño en las tareas.
El proceso de comunicación en una determinada organización abarca varias
interacciones; desde conversaciones informales hasta sistemas de información
complejos. La comunicación juega un papel primordial en el desarrollo de las
organizaciones y de las relaciones interpersonales. Además es el vínculo que propicia el
entendimiento, la aceptación y la ejecución de proyectos organizacionales.
Boland y otros (2007) definen la comunicación como “el proceso de transferir
significados en forma de ideas e información de una persona a otra, a través de la
utilización de símbolos compartidos, con el fin de que sean comprendidos e
intercambiados”(p.82).
Martínez (2003) define comunicación “como un proceso dinámico y de influencia
recíproca, donde el receptor también tiene la oportunidad de modificar el punto de vista
del emisor” (p.3).
De acuerdo con Da Silva (2002) “la comunicación es el proceso de transmitir
información y de entender su correspondiente significado” (p.33).
A lo antes mencionado la comunicación es la transferencia de acuerdos que implica
la transmisión de información y comprensión entre dos o más personas. Las relaciones
entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso comunicacional, en el cual
se emite y se obtiene información, además se transmiten modelos de conducta y se
enseñan metodologías.
Una buena comunicación también permite conocer las necesidades de los miembros
de la empresa. En fin, a través de una comunicación eficaz, se pueden construir,
transmitir y preservar los valores, la misión y los objetivos de la organización. Por lo
que se considera que para mejorar un ambiente laboral de una institución educativa es
necesario estudiar el proceso de comunicación ya que un mejor entendimiento entre los
integrantes mejorará la motivación y el compromiso generará altos rendimientos
positivos de los trabajadores.
Proceso de Comunicación:
La comunicación se logra mediante un proceso que consta de los siguientes
elementos:
Emisor o fuente: Es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje
para alguien (el receptor).
La codificación del mensaje: Es el formato que permite expresar las
ideas en forma de mensaje. Se trata de convertir el mensaje en símbolos verbales o no
verbales: las palabras habladas o escritas, acciones, imágenes, señales de humo,
El mensaje: Es el propósito a transmitir y surge como resultado del
proceso de codificación del mensaje.
El canal de transmisión: Es el medio a través del cual el mensaje viaja,
se transmite, envía o se distribuye.
El receptor del mensaje o destinatario: Es la persona, cosa o proceso
hacia el que se envía el mensaje. La transmisión no sucede a menos que la otra parte
reciba realmente el mensaje.
Decodificación del mensaje: Implica dar significado a los símbolos que
llegan al receptor. Supone interpretar el mensaje en base a sus anteriores experiencias y
marco de referencias.
Retroalimentación a la fuente: Es la respuesta del receptor una vez
recibido y decodificado el mensaje. Esta respuesta puede ser un nuevo mensaje, una
acción, un cambio de conducta o un gesto determinado y permite al comunicador
establecer si el mensaje se ha recibido, interpretado y si ha dado lugar a la respuesta
buscada.
Los elementos que forman el proceso de comunicación tienden a conseguir la
eficiencia de la información. A través de este se transfieren las ideas, sentimientos y
funciones entre las personas y juegan un papel importante en el crecimiento de las
organizaciones.
Canales de Comunicación
Los canales de comunicación son el medio por el cual se transmite el mensaje.
Dentro de la empresa hay una infinidad da canales de comunicación, ya sean formales o
informales; el canal debe asegurar el flujo de la comunicación eficaz.
Según Boland y otros (2007), teniendo en cuenta la utilización o no de redes de
comunicaciones establecidas por la organización, puede hablarse de comunicación de
tipo formal o informal:
La comunicación formal es aquella que sigue la cadena de mando o
autoridad y fluye por los canales formales establecidos, ya sean verticales, horizontales
o diagonales
En contraste, la comunicación informal surge de los comportamientos
espontáneos e informales de los miembros de una organización, generados por la
interacción entre ellos. Esta última, usualmente conocida como chisme, rumor o
información de pasillos, es libre de moverse en cualquier dirección y saltar niveles de
autoridad, ya que no está sujeta a reglas o canales definidos previamente.
Este tipo de comunicación informal cumple con una serie de
propósitos, como satisfacer las necesidades personales y sociales de los miembros de un
grupo trabajo, contrarrestar los efectos de la monotonía y aburrimiento, influir en el
comportamiento de otros, y una de las más importantes es que sirve como fuente de la
información que no haya sido proporcionada por canales formales de comunicación (p.
88).
Son los canales de comunicación el medio donde viajan las señales contenedoras de
información que se dan entre los emisores y receptores. Cada canal de transmisión es
adecuado para algunas señales concretas. Los canales son los medios físicos a través del
cual fluye la comunicación.
Comunicación Organizacional
Son las prácticas y medios de comunicación como instrumentos para apoyar el logro
de la metas trazadas; es la herramienta más poderosa para alinear y orientar todas las
prácticas individuales y de equipo hacia el logro de una visión y objetivos comunes.
Según Fernández (citado por Valencia, 2008), la comunicación organizacional es
entendida como: un conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar
el flujo de mensajes que se dan dentro de la organización para con sus miembros y la
sociedad, con el fin de influir en las opiniones, actitudes, relaciones y conductas de
éstos, y respaldar así el logro de sus objetivos, optimizando de una u otra forma la
productividad Las comunicaciones institucionales internas promueven la participación,
la Integración y la convivencia, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el
reconocimiento de las capacidades individuales y grupales.
Por el contrario, la carencia de estrategias comunicativas en la organización, la falta
de canales o la subutilización de los mismos, genera lentitud en los procesos y en las
acciones, retardo en las respuestas y desinformación acerca de las políticas, todo lo cual
imposibilita la verdadera interacción a nivel interno.
Las organizaciones educativas basadas en las nuevas tendencias gerenciales.
De acuerdo a Román y Díez (2002), señalan que los modelos interpretativo-
culturalistas son un paso importante para facilitar el análisis de las organizaciones
educativas, más allá de su estructura, tratando de llegar a los sistemas relacionales y
culturales en las mismas. Y ello desde una perspectiva global, integradora y eco–
sistémica. El análisis resultaría valioso e interesante como generador de cambios
basados en modelos de aprendizaje de ciclo simple, donde se postulan cambios parciales
en la organización sin cambiar la cultura y de doble ciclo donde los cambios más
profundos afectan a las normas y a la cultura organizativa. Pero esto no
explica adecuadamente el dinamismo de las organizaciones, sobre todo educativas, en
una sociedad profundamente dinámica y cambiante.
Para los autores mencionados anteriormente son numerosos los teóricos que abogan
por un cambio de paradigma en educación y postulan la refundación de a Escuela, pero
son pocos los que concretan el cómo de dicho cambio, tanto teórico como práctico,
desde una perspectiva sistémica y global, se ha demostrado que no son suficientes los
cambios parciales.
En este sentido las reformas educativas iberoamericana se basan algunos cambios,
en el marco de un paradigma cognitivo implícito, en la teoría, pero en la práctica son
conductistas. La teoría curricular suele ser razonablemente abierta, pero la práctica
organizativas estructuralista y positivista, cerrada, rígida y excesivamente normativa.
Estrategias Gerenciales
Martínez (1999) dice, que las estrategias son sistemáticas, y, en uno u otro sentido,
analíticas. Partiendo de la definición de estrategias, se entiende por la misma un
conjunto de métodos, técnicas, procedimientos y recursos que convergen a la
planificación, y estos deben estar adecuados a las necesidades de la población, a los
objetivos que se persiguen en las áreas de abordaje. En tal sentido, al hacer referencia a
los métodos, se destaca, que representa el conjunto de acciones fundamentadas en el
grado de conocimientos de la población a quien va dirigida (método pedagógico-método
andragógico) en la lógica didáctica, y en la habilidad del facilitador. Todo método debe
responder a las características, intereses y necesidades del participante, a la
simplificación del esfuerzo, a la eficacia y a una adecuada selección basada en la
naturaleza del tema y el logro de los objetivos propuestos.
Así para Guerra (2003) las estrategias gerenciales representan “un conjunto de
acciones o guías para orientar al personal en lo que debe hacer y conseguir de
acuerdo a las metas y objetivos planteados por la institución” (p-54). El autor hace
referencia en este caso a que el gerente educativo con funciones , es el llamado a
impulsar habilidosamente acciones, donde el colectivo se involucre a la búsqueda del
bien común, porque esta sin la debida orientación lograría sus objetivos
satisfactoriamente, haciéndose necesario y comprensible la presencia del supervisor en
toda organización educativa para el impulso de estrategias que innoven el clima
organizacional de las instituciones educativas, al igual que permitir el trabajo en equipo
para garantizar que se establezca un nivel de comunicación consonó con los
planteamientos que se hagan para ser ejecutados.
Al respecto para Sallenave (2003) las estrategias gerenciales “son la integración de
los métodos, recursos y habilidades gerenciales para alcanzar los objetivos y metas de la
organización” (p-34), en este caso para el autor estas estrategias representan un plan
para ser utilizados con el propósito de modificar el equilibrio competitivo y volver la
estabilidad en beneficio de la organización.
Mientras que para Gómez (2003) las estrategias gerenciales, son las acciones que
deben realizarse para mantener y soportar el logro de los objetivos de la organización y
de cada unidad de trabajo, para así hacer realidad los resultados esperados al definir los
proyectos estratégicos” (p-32), con este, se pretende dar la veracidad a los
planteamientos que se realicen al respecto y que al ser ejecutados tenga la relevancia
esperada a través de la estrategia gerencial.
Los métodos involucran las técnicas y los procedimientos en procesos dinámicos
para lograr los aprendizajes. Las técnicas, son las maneras o medios para conducir las
acciones, el cómo hacer la actividad. El procedimiento, es el sistema por medio del cual
se realiza el proceso, su desenvolvimiento se logra por medio de los diversos
procedimientos.
Las técnicas utilizadas aisladamente o en grupo se deben diferenciar de:
- Habilidades Gerenciales: como la coordinación, la delegación, comunicación,
negociación o entrevistas, que dependen de la pericia a la práctica personal que se
desarrolla a través de la experiencia y el entrenamiento.
- Los Procedimientos: consisten en diferentes tareas administrativas, sistemas y pautas
necesarias para que se haga un trabajo.
- Las Actividades o Funciones: Se llevan a cabo diferentes tareas administrativas y se
utilizan destrezas y procedimientos para obtener el resultado que se desea.
No obstante, en cada una de estas áreas de habilidades, procedimientos y actividades,
las técnicas gerenciales desempeñan un papel importante, ya sea en forma general para
ayudar a resolver problemas, o en particular para permitir que las cosas se hagan con
eficacia y eficiencia.
Procesos Gerenciales
De acuerdo a Stoner y Freeman (1994), “la administración es un proceso porque
todos los gerentes, sin importar sus actitudes particulares o sus capacidades, intervienen
en actividades relacionadas para lograr los objetivos deseados” (p. 7).
En este sentido, la administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar. Hoy en día, el uso de las funciones de administración sigue siendo una
manera popular de clasificar el trabajo del gerente.
Al respecto, agrega Robbins (1998), que, puesto que las organizaciones existen para
realizar algún propósito, alguien tiene que definir ese propósito y los medios para
alcanzarlo. La administración es ese alguien. Los gerentes trabajan en ese lugar llamado
organización, la cual es “el campo de juego” donde actúan y por tanto, necesitan tener
un sólido entendimiento del comportamiento de sus individuos y de sus grupos, para
obtener una valiosa comprensión del comportamiento organizacional, proporcionándole
ideas sobre cómo utilizar de la mejor manera los recursos humanos de una organización.
Dentro de este marco, la función de planear abarca la definición de las metas de una
organización, el establecimiento de una estrategia global para alcanzar esas metas y el
desarrollo de una jerarquía completa de los planes para integrar y coordinar las
actividades.
La planeación, según Stoner y Freeman, (ob.cit), “implica que los gerentes piensen a
través de sus objetivos y acciones, y con anticipación, que sus acciones se basan en
algún método, plan o lógica, más que en una mera suposición” (p. 9). Igualmente, los
gerentes también son responsables de diseñar la estructura de una organización; esta
función es conocida como organizar. Incluye determinar las tareas que deben hacerse,
quién tiene que hacerlas, cómo deben agruparse las tareas, quién debe reportarle a quién
y en qué lugar de la organización se tomarán las decisiones.
Competencias gerenciales:
El enfoque más reciente para definir el trabajo de un gerente se basa en un análisis de
las funciones gerenciales enfocándose en aquello que los gerentes efectivos deberían ser
capaces de hacer, más que en lo que saben. El desarrollo exitoso de dicha competencia
requiere que los gerentes sean capaces de definir aquellas capacidades o
comportamientos que son cruciales para el éxito de un puesto gerencial. Al respecto,
señala Robbins (Ob. Cit.), que este enfoque comienza con la identificación de las
aptitudes generales y luego se traslada a la búsqueda de habilidades específicas que se
relacionen con efectividad gerencial” (p. 38).
Todo lo anterior conduce a fundamentar que no es suficiente saber cómo gerenciar,
sino que se debe estar preparado para hacerlo. Esto quiere decir que para lograr las
funciones o papeles gerenciales, agrupadas alrededor de tres temas: relaciones
interpersonales, transferencia de información y toma de decisión, que contienen a su vez
las funciones específicas de: actuar como cabeza visible, líder, enlace, monitor, difusor,
vocero, emprendedor, gestor de anomalías y distribuidor de recursos; se requiere de
habilidades o destrezas, es decir, estar preparado para lograr el ejercicio efectivo de
tales funciones gerenciales. Cuadro 1. (ver).
Cuadro 1
Funciones o papeles gerenciales.
Papel General Papel Específico.
Interpersonal Cabeza Visible
Líder
Enlace
De información Monitor
Difusor
Vocero
De toma de decisiones Emprendedor
Gestor de anomalías
Distribuidor de recursos.
Fuente: Adaptado. Muñoz (2014).
El Ambiente de Trabajo en las Instituciones Pública Educacional
El ambiente de trabajo en que se encuentran las intuiciones educativas no son la
adecuadas ya que algunas no cuentan con los recursos necesarios y pertenecemos al
gobierno ya sea estadal o nacional, en algunas instituciones públicas educativas el
ambiente tiene que ver con la eficiencia y la eficacia que existen, el personal que en ella
labora no se preocupa porque funcione una buena organización y que cumplan con la
misión y visión y los valores que en ella se encuentran, el ambiente de trabajo es
totalmente diferente al de las instituciones educativas Privadas.
El ambiente de trabajo en la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga, no se encuentran
total mente en buenas condiciones ya que no se encuentra totalmente equipado, el
personal que en ella labora a cuenta de que trabaja en una institución pública no presta
un buen servicio una buena atención ya sea a los Estudiantes, ex Estudiantes, padres o
representantes, algunas veces no se le da una respuesta inmediata la mayaría es a largo
plazo donde puede ser a mediano plazo.
Organización:
(Robbins, 1998; p. 37). Toda organización contiene personas, y el trabajo de la
gerencia es dirigir y coordinar a esas personas…”Cuando los gerentes motivan a sus
empleados, dirigen las actividades de otros, seleccionan el canal más efectivo de
comunicación o resuelven conflictos entre los miembros que se encuentran dirigiendo”
La función final de los gerentes es controlar; después de que se establecen las metas, se
formulan los planes, se delinean los arreglos estructurales y se contrata, entrena y
motiva a la gente, todavía puede haber algo fuera de lugar. Para asegurar que las cosas
continúan como deberían, el gerente debe monitorear el desempeño de la organización.
Todo esto implica un proceso de verificación, comparación y corrección.
Niveles organizacionales
Las empresas se desdoblan en 3 niveles organizacionales, cualquiera sea su
naturaleza o tamaño. Dichos niveles son:
1. Nivel institucional. Corresponde al nivel más elevado de la organización; está
compuesto por los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se
denomina nivel estratégico.
2. Nivel intermedio. También llamado nivel táctico, mediador o gerencial.
3. Nivel operacional. Denominado nivel o núcleo técnico.
Lo importante es que forman parte de la división del trabajo organizacional.
Las organizaciones y el ambiente
Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente a
los cambios en los ambientes. Sistemas porque poseen límites y capacidad para crecer y
auto reproducirse. Abiertos porque existen mediante el intercambio de materia, energía
e información con el ambiente y la transformación de ellas dentro de sus límites. El
propósito fundamental de las empresas, es la supervivencia y el mantenimiento de la
estabilidad interna.
El hombre inventó las organizaciones. Para adaptarse a las circunstancias
ambientales y poder alcanzar objetivos. Las organizaciones, obtienen del ambiente los
recursos y la información necesarios para subsistir y funcionar, y en él colocan los
resultados de las operaciones realizadas. Los cambios en el ambiente influyen
significativamente en lo que sucede dentro de la organización.
El Ambiente General o Macro ambiente
Se halla constituido por todos los factores económicos, tecnológicos, sociales,
políticos, legales, culturales, demográficos, etc.; que ocurren en el mundo y la sociedad
en general. Las fuerzas que afectan al ambiente general escapan del control, la previsión
y hasta la comprensión de las organizaciones.
Ambiente de tarea (ambiente cercano) o microambiente
Es el más próximo e inmediato a la organización. Cada organización tiene su propio
ambiente de tarea, del cual obtiene sus entradas y en el cual sitúa sus salidas o
resultados. En el ambiente de tarea se hallan las entradas y salidas del sistema, es decir,
proveedores de recursos y clientes o consumidores. Y también los competidores y
organismos reguladores.
La primera característica del ambiente es la complejidad creciente, la segunda es el
cambio permanente, y de aquí se deriva la tercera: la incertidumbre respecto de lo que
ocurre en el ambiente.
Dinámica Ambiental
El ambiente de tarea también puede estudiarse desde el punto de vista de su
dinamismo, es decir, de la estabilidad o la inestabilidad.
1. Ambiente de tarea estable y estática. Permite relaciones estandarizadas y
rutinarias (repetitivas) en la organización, ya que su comportamiento es conservador y
previsible.
2. Ambiente de tarea cambiante e inestable. Impone reacciones diferentes, nuevas y
creativas a la organización, ya que su comportamiento es dinámico, cambiante,
imprevisible y turbulento.
Complejidad Ambiental
1. Ambiente de tarea homogéneo. Permite a la organización alcanzar un pequeño
grado de diferenciación de actividades y, en consecuencia, tener una estructura
organizacional sencilla y centralizada. La simplicidad es la principal característica de
organizaciones que operan en este ambiente. Se concentran en un solo producto o
servicio.
2. Ambiente de tarea heterogéneo. Impone a la organización la necesidad de
establecer unidades u órganos diferenciados que correspondan a los diversos segmentos
diferenciados del ambiente de tarea. La complejidad es la característica principal de
organizaciones que operan en este ambiente.
Concepto de eficacia organizacional
La eficacia empresarial se refiere a cómo hacer óptimas las formas de rendimiento.
Busca que el rendimiento en la empresa sea máximo, a través de medios técnicos y
económicos (eficiencia) y también por medios políticos (no económicos).
Los criterios base para establecer la eficacia administrativa son:
1 – Capacidad de la administración para encontrar fuerza de trabajo calificada.
2 – Moral de los empleados y satisfacción en el trabajo.
3 – Rotación de personal y ausentismo.
4 – Buenas relaciones interpersonales.
5 – Buenas relaciones entre los departamentos (entre los subsistemas).
6 – Percepción respecto de los objetivos de la empresa.
7 – Utilización adecuada de fuerza de trabajo calificada.
8 – Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.
La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza cuando
se reúnen tres condiciones esenciales:
1 – Alcance de objetivos empresariales;
2 – mantenimiento del sistema interno;
3 – adaptación al ambiente externo.
La Eficiencia en las Instituciones Educativas
Eficiencia: proviene del latín efficientia que en español quiere decir, acción, fuerza,
producción. La eficiencia tiene varios significativos, según Rubio Domínguez, (2009)
nos comenta sobre este tema, que los problemas de eficiencia organizativa pueden
surgir en cualquier situación, debido sobre todo a estructuras inadecuadas. La eficiencia
es un nivel que marca la efectividad de nuestros trabajos y acciones, uno debe ser
siempre eficiente y puntual en todo lo que realice, la eficiencia es la capacidad de hacer
las cosas, es el aprendizaje personal, la concentración, la visión, el sentido común, en la
unidad educativa “Alejo Zuloaga”, el personal ya sea docente, administrativo o de
ambiente no cumplen con eficiencia y eficacia el trabajo.
Eficacia Organizacional.
Se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo de este segundo capítulo, la cultura y
clima organizacional determinan comportamiento de los empleados en una
organización; comportamiento este que determina la productividad de la organización a
través de conductas eficientes y eficaces. Toda organización debe considerar lo que
implica la eficiencia y eficacia dentro de ella a fin de lograr sus objetivos.
La eficiencia definida por Chiavenato (2007)
"es la relación entre costos y beneficios, de modo que está enfocada hacia
la búsqueda de la mejor manera como las cosas deben hacerse o
ejecutarse con el fin de que los recursos se utilicen del modo más
racional posible" (p. 28).
La eficacia se refiere "a cómo hacer óptimas las formas de rendimiento, lo cual está
determinado por la combinación de la eficiencia empresarial como sistema con el logro
de condiciones ventajosas en la obtención de las entradas que necesita..." (p. 33). "La
eficiencia busca el mejoramiento mediante soluciones técnicas y económicas, en cuanto
la eficacia busca que el rendimiento en la empresa sea máximo, a través de medios
técnicos (eficiencia) y también por medios políticos (no económicos)". (p. 33).
Considerando las citas anteriores de Chiavenato se infiere que la eficiencia consisten
cómo se hacen las actividades dentro de la organización, el modo de ejecutarlas,
mientras que la eficacia es para que se hacen las actividades, cuáles resultados se
persiguen y sí los objetivos que se traza la organización se han alcanzado.
Para las organizaciones lograr un alto grado de eficiencia es necesario trabajar en
ambientes altamente motivadores, rotadores y participativos, con un personal altamente
motivado e identificado con la organización, es por ello que el empleado debe ser
considerado como un activo vital dentro de ella, por lo que los directivos deberán tener
presente en todo momento la complejidad de la naturaleza humana para poder alcanzar
índices de eficacia y de productividad elevados.
La eficacia y la productividad constituyen factores de gran importancia, ambos
factores están condicionados por otro factor muy importante, la motivación, esta es
definida por Dessler (1993) como ", el deseo de una persona de satisfacer ciertas
necesidades" (p. 20). El hombre, como bien lo expresa Chiavenato (2007) es “un
animal social, posee la tendencia a la vida en sociedad y a participaciones multi
grupales. Viven en organizaciones y ambientes que son cada día más complejos y
dinámicos" (p. 44) buscando lograr sus objetivos y satisfacer sus necesidades. Muchos
autores, han elaborado teorías relacionadas por la motivación del ser humano dentro de
las organizaciones; en este capítulo se citaran algunas conocidas a fin de considerarlas
para desarrollar el título de este trabajo de investigación.
Bases Legales
Como base legal de la presente investigación se tomaron en cuenta tres tipos de
leyes, que se mencionan y desarrollan a continuación:
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999). Gaceta Oficial N°
5453. (Marzo 3, 2000).
Artículo 87: Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabajar. El
estado garantiza la adopción de medidas necesarias a los fines de que toda
persona puede obtener ocupación productiva, que le proporcione una
existencia digna y decorosa y le garantice el pleno ejercicio de este derecho.
Es fin del estado fomentar el empleo. La ley adoptará medidas tendentes a
garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los trabajadores y
trabajadoras. Todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y
trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajos
adecuados. El estado adoptará medidas y creara instituciones que permitan
el control y la promoción de estas condiciones.
Análisis: Para el mejor entendimiento del presente artículo es preciso indicar que
todos tenemos derecho al trabajo pero también tenemos derechos a obtener beneficios
de apreciativos dentro de ella de que nuestro bienestar es uno de los factores más
importantes dentro de la empresa y que nuestra existencia no debe ser menospreciada si
no apoyada, para así poder garantizar un rendimiento efectivo dentro de la organización
o empresa.
Artículo 187.- El aprovechamiento del tiempo libre para la cultura, para el
deporte y para la recreación estará bajo la protección del Estado. Las
iniciativas de los patronos, de los trabajadores o de organizaciones públicas
o privadas sin fines de lucro para tales objetivos, gozarán de, los privilegios
y exoneraciones que se establezcan por leyes especiales o reglamentos.
Análisis: Según lo planteado en el artículo anterior, se considera que todo trabajador
tiene derecho de gozar de su tiempo libre, permitiendo así mejorar o mantener una
buena calidad de vida laboral, personal y física.
Ley Orgánica del Trabajo (2012). Gaceta Oficial N° 6076. Extraordinario. Mayo, 7
de 2012.
Capítulo III
Del Derecho al Trabajo y del Deber de Trabajar
Artículo 26. Toda persona tiene el derecho al trabajo y el deber de trabajar de acuerdo a
sus capacidades y aptitudes, y obtener una ocupación productiva, debidamente
remunerada, que le proporcione una existencia digna y decorosa.
Las personas con discapacidad tienen igual derecho y deber, de conformidad con lo
establecido en la ley que rige la materia.
El Estado fomentará el trabajo liberador, digno, productivo, seguro y creador.
Análisis: el presente artículo explica que un trabajador tiene el derecho y el deber de
trabajar en óptimas condiciones, de acuerdo a sus exigencias y capacidades.
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT). (Gaceta Oficial número 38.236, de fecha 26 de julio de 2005).
CAPITULO I
Disposiciones Generales
Artículo1.- El objeto de la presente ley es garantizar a los trabajadores,
permanentes y ocasionales, condiciones de seguridad, salud y bienestar, en
un medioambiente de trabajo adecuado y propicio para el ejercicio de sus
facultades físicas y mentales.
Artículo 2.- El cumplimiento de los objetivos señalados en el artículo 1
será responsabilidad de los empleados, contratistas, subsidiarios o agentes.
Artículo 3.- El estado garantizará la prevención de los riesgos mediante la
vigilancia del medio ambiente en los centros de trabajo y las condiciones
con él relacionados, a fin de que se cumpla con el objetivo fundamental de
esta ley.
Artículo 4.- Se entiende por condiciones de trabajo, a los efectos de esta
ley:
1. Las condiciones generales y especiales bajo las cuales se realiza la
ejecución delas tareas.
2. Los aspectos organizativos funcionales de las empresas y empleadores en
general, los métodos, sistemas o procedimientos empleados en la ejecución
de las tareas, los servicios sociales que éstos prestan a los trabajadores y los
factores externos al medioambiente de trabajo que tiene influencias sobre
él.
Artículo 6.- A los efectos de la protección de los trabajadores en las
empresas, explotaciones, oficinas o establecimientos industriales o
agropecuarios, públicos y privados, el trabajo deberá desarrollarse en
condiciones adecuadas a la capacidad física y mental de Los trabajadores y
en consecuencia:
1. Que garanticen todos los elementos del saneamiento básico.
2. Que presten toda la protección y seguridad a la salud y a la vida de los
trabajadores contra todos los riesgos del trabajo.
3. Que aseguren a los trabajadores el disfrute de un estado de salud física y
mental normal y protección adecuada a la mujer, al menor y a personas
naturales en condiciones especiales.
4. Que garanticen el auxilio inmediato al trabajador lesionado o enfermo.
5. Que permitan la disponibilidad de tiempo libre y las condiciones
necesarias para la alimentación, descanso, esparcimiento y recreación, así
como para la capacitación técnica y profesional.
Parágrafo Uno: Ningún trabajador podrá ser expuesto a la acción de
agentes físicos, condiciones ergonómicas, riesgos psico-sociales, agentes
químicos, biológicos o de cualquier otro índole, sin ser advertido por escrito
y por cualquier otro medio idóneo de la naturaleza de los mismos, de los
daños que pudieran causar a la salud y aleccionado en los principios de su
prevención.
Parágrafo dos: Quien ocultare a los trabajadores el riesgo que corre con las
condiciones y agentes mencionados en el parágrafo anterior o tratare de
minimizarlos, creando de este modo una falsa conciencia de seguridad, o
que de alguna manera induzca al trabajador hacia la inseguridad queda
incurso en las responsabilidades penales respectivas con motivo de la
intencionalidad y con la circunstancia agravante de lucro.
Análisis: Según lo planteado en el artículo, se puede resumir que toda organización
ya sea esta pública, privada y dedicada a cualquier ramo, están en la obligación de
garantizar a todos los trabajadores un ambiente seguro, un buena condicionamiento
físico de manera que este permita un desarrollo productivo eficaz para la organización.
Proporcionar a los trabajadores un ambiente confiable, que les permita desarrollar sus
funciones de una manera agradable, saludable, que mejore su desempeño dentro de la
empresa.
Ley Orgánica de la Educación (LOE). (1980). Número 2.635 Extraordinario.
Caracas, julio, 28 1980.
Artículo 78:
“El ejercicio de la profesión docente estará a cargo de personas de
reconocida moralidad y de idoneidad comprobada…”, resaltando las
características de las personas que deben desempeñarse en la noble misión
de la docencia.
Análisis: La personas que ejerzan la educación deben ser personas de buena
reputación, tener el deber de cumplir con la noble misión de enseñar.
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA
En este capítulo se describen los aspectos metodológicos y resultados obtenidos,
relacionados con el tema en estudio el cual tendrá como objetivo proponer estrategias
gerenciales orientadas a mejorar el clima organizacional de la Unidad Educativa “Alejo
Zuloaga” en Valencia Estado Carabobo.
Tipo y diseño de Investigación
El diseño de estudio se enmarca en una modalidad de proyecto factible, definido en
el Manual de Tesis y Trabajos Doctorales de la Universidad Pedagógica Experimental
Libertador (2012) (p.21).
“El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta de un modelo operativo viable, para solucionar problemas, requerimientos o
necesidades de organizaciones o grupos sociales.
De igual manera, este estudio tiene su sustento en una investigación de campo pues
se toman datos de manera directa de la realidad, sin pretender manipular los mimos, es
decir de los docentes de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” de Valencia Estado
Carabobo.
Al respecto el Manual de la Universidad pedagógica Experimental Libertador (2012)
(p18). Destaca a la investigación de campo en los siguientes términos:
Se entiende por investigación de campo. El análisis sistemático de problemas en la
realidad con el propósito bien sea de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza
y factores constituyentes, explica sus causas y efectos, o predecir su ocurrencia,
haciendo uso de métodos característicos de cualquiera de los paradigmas o enfoques de
investigación conocidos o en desarrollo.
Nivel descriptivo
La investigación es de tipo descriptiva definida por Tamayo y Tamayo (2001),
“Comprende la descripción registro, análisis e interpretación de la naturaleza actual, y la
composición o proceso de los fenómenos, el enfoque se hace sobre conclusiones
dominantes o sobre como personas o grupos conducen o funcionan en el presente”
/p55), Es decir estudia o describe realidades actuales para arrojar interpretaciones
correctas y sistémicas de la investigación.
Fase de Diagnóstico de la Necesidad de la Propuesta
Para determinar la necesidad de la propuesta, se realizó la recolección de datos de
manera directa en el campo de estudio, donde se seleccionó a través de la muestra 17 de
los docentes de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”.
Fases:
Fase I
Población
Según Tamayo y Tamayo (2009), la población “incluye la totalidad de unidades de
análisis o entidades de población que integran dicho fenómeno y que deben
cuantificarse para un determinado estudio integrado a un conjunto N de entidades que
participan Ne2 + Z
2 pq de una determinada característica” (p. 176). Por otra parte,
Arias (2007), señala que la muestra “es un subconjunto representativo de la población
universo”. (p. 51). La población en estudio de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” es
de 84 docentes.
Muestra
Tamayo y Tamayo (2009) define la muestra como "el conjunto de operaciones que
se realizan para estudiar la distribución de determinados caracteres en totalidad de una
población universo, o colectivo partiendo de la observación de una fracción de la
población considerada", (p.176). Al respecto de la muestra constituye el subconjunto de
la población dentro de la cual deben poseer características representativas a la totalidad
de la población La muestra seleccionada en la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga será
de 17 docentes .
Técnica
Se considera como técnica la encuesta y se estructurara de manera que permita
recoger la información para atender a cada una de las dimensiones mencionadas en los
objetivos específicos y así para ser sometidas a su análisis respectivo.
Hurtado (2007), La encuesta es una técnica destinada a obtener datos que interesan al
investigador. Se utiliza un listado de preguntas escritas que se entregan a la población
seleccionada, para que contesten por escrito, este listado se denomina cuestionario.
Instrumento de Recolección de Datos
Hurtado (2007), dice que instrumentos, representan la herramienta con la cual se va
a recoger, filtrar y codificar la información, es decir el con qué.
Cuestionario
Silva, J (2006), es el instrumento más usado en la investigación, ya que es un
formulario impreso, con una serie de preguntas ordenadas y lógicas, destinado a obtener
información objetiva de una determinada muestra. Cuestionario Policotomico: Se
manifiesta en 3 categorías de respuesta tipo Likert , Siempre, casi siempre y nunca.
(Ver Anexo A).
El cuestionario empleado en la investigación estará formulado por 25 ítems.
Técnica de recolección de Datos
De acuerdo con Acevedo y Rivas (2009), la técnica de recolección de datos es: …”el
conjunto organizado de procedimientos que se utilizan durante el proceso de
recolección de datos” (p. 307). Según Ferrer (2007), las técnicas en la labor
investigativa…”son los medios auxiliares de la metodología, normas y conocimientos,
instrumentos que se utilizan para realizar una actividad”. (p. 125).
Los instrumentos de medición son los que permiten captar la información de manera
selectiva y precisa a la selectividad se le llama valides y a la precisión confiabilidad.
Validez y Confiabilidad del Instrumento
Según Hernández y otros (2003) la validez se refiere al grado en que el instrumento
mide la variable realmente (p.118). Para la validación del instrumento fue sometido a
juicio de expertos.
Ramírez (2007) expresa que el juicio de experto constituye una técnica que “ayuda a
validar el instrumento; ya que éste es sometido a juicio de especialistas en metodología
de la investigación, psicólogos, médicos, psiquiatras y otros profesionales que amerite
su atención. Estos brindan su opinión referente al contenido y forma del instrumento, así
como observaciones y sugerencias para mejorarlo”. (p. 129).
Validez del Instrumento
La validez del instrumento es uno de los estadísticos de uso frecuente cuando se
trata de construir un instrumento de medición; esta medida estadística se refiere
fundamentalmente a que si los resultados de la recolección de los datos están sirviendo
realmente a los propósitos para los cuales fueron elaborados, entonces se dice que tales
resultados tienen validez. Como se puede observar, la validez depende, entonces, de los
resultados y no propiamente del instrumento en sí; esto permite inferir que la validez es
el uso específico que ha de hacerse con los resultados, los cuales se relacionan con las
interpretaciones que se hagan a los datos. Los resultados no se pueden medir en
términos de positividad o negatividad, sino por el contrario, se hace necesaria cierta
elasticidad, es decir, verlos en términos de gradación para la interpretación de la
validez; es por ello que este estadístico es siempre específico de algún uso en particular
y no una cualidad general.
Validez de Expertos
Como verificación de lo expuesto anteriormente se someterá el cuestionario a la
revisión del mismo, por medio del llamado juicio de expertos, en este caso se
seleccionaran tres expertos metodológicos y 2 tutores empresariales, los cuales
preferiblemente contengan estudios de maestría.
Las recomendaciones de los expertos se atenderán a partir del instrumento de
evaluación de la siguiente manera: aquellos ítems que no tuvieron observación se
integraron de manera inmediata al instrumento, aquellos ítem que tuvieron algún
comentario desfavorable se revisaron y se reformularon previa autorización de los
expertos presentándole de nuevo el cuestionario con las preguntas corregidas para su
aprobación a través de una nueva planilla de evaluación, dado su conformidad se
integraran al cuestionario, hasta que se obtenga una aprobación .(Ver Anexo B).
Confiabilidad
Según Hernández (1998), la confiabilidad se refiere, "al grado en la aplicación del
instrumento, repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados". (Pág. 242).
Así mismo, este constituye uno de los estadísticos fundamentales en el análisis de la
investigación, en lo que corresponde al instrumento. El mismo está relacionado
invariablemente con grado de consistencia que pueden tener los resultados de la
medición efectuada en el campo empírico investigativo. Por lo tanto, la fiabilidad
significa el grado de precisión con que un instrumento logra medir una realidad o hecho
investigativo; es así que la confiabilidad se puede definir como la consistencia entre las
medidas o el nivel de ausencia de error en el proceso de medición. La confiabilidad es
de 0,83 arrojada por la aplicación del Alfa de cron Bach, lo que representa la decisión
muy alta. (Ver Anexo C).
Por otra parte la posibilidad que una prueba sea confiable posibilita que pueda ser
válida; es decir, esta relación no siempre es perfecta; la confiabilidad, de esta manera
definida, indica que es condición necesaria pero no suficiente de la validez. La
confiabilidad es una evaluación para la calidad de los instrumentos; mediante este
estadístico se determina con precisión si el instrumento permite confiar en los
instrumentos. Por último, la confiabilidad es el estadístico que permite verificar la
consistencia; de aquí se parte que las medidas que se hacen están constituidas por dos
elementos fundamentales: el valor verdadero y el error de medición, conforme a la
siguiente fórmula:
X = Xv + Xe
De donde:
X = Medida o puntaje
Xv = Valor Verdadero
Xe = Error de Medida.
De aquí se desprende que en todo instrumento de medición subyace un error; es
decir, un instrumento será más confiable cuanto menos sea su error, lo que significa que
cuando se efectúan los cálculos de confiabilidad de un instrumento, el máximo
coeficiente posible es de 1 y el mínimo es de 0, que trae como consecuencia que los
valores de la confiabilidad se ubican entre 0 y 1, mientras más cerca el instrumento esté
de 1, éste será más confiable; por el contrario, mientras más se aleje de 1, es menos
confiable.
Formulación:
El alfa de Cron Bach:
El alfa de Cron Bach no deja de ser una media ponderada de las correlaciones entre
las variables (o ítems) que forman parte de la escala. Puede calcularse de dos formas: a
partir de las varianzas (alpha de Cronbach) o de las correlaciones de los ítems (Alpha de
Cronbach estandarizado). Hay que advertir que ambas fórmulas son versiones de la
misma y que pueden deducirse la una de la otra. El alpha de Cronbach y el alpha de
Cronbach estandarizados, coinciden cuando se estandarizan las variables originales
(ítems).
A partir de las varianzas, el alfa de Cronbach se calcula así:
Donde
es la varianza del ítem i,
es la varianza de los valores totales observados y
es el número de preguntas o ítems.
A partir de las correlaciones entre los ítems, el alfa de Cronbach estandarizado se
calcula así:
Donde
es el número de ítems
es el promedio de las correlaciones lineales entre cada uno de los ítems (se
tendrán pares de correlaciones).
Técnica de Análisis y procedimientos de la Información:
De acuerdo con González (2002), la etapa de análisis de datos, consiste en
“descomponer el todo en sus partes, en recomponerlas, trascender su significado y
observar a través de las técnicas y decidir si los resultados esperados se corresponden
con los resultados obtenidos” (p. 105). En este sentido, los datos se tabularan
manualmente y se presentaran en cuadros estadísticos. Una vez organizados, se
analizaran porcentualmente, atendiendo a los indicadores más relevantes de las
variables en estudio, tomando como unidades de análisis a los docentes. También se
empleara la síntesis e interpretación al final de todos los datos ya analizados, a fin de
formular conclusiones y recomendaciones.
Además, Altuve (2007) señala que “el análisis consiste en llegar al conocimiento de
las partes como elementos de un todo complejo, observar los nexos existentes entre
ellos y penetrar en las leyes a que se encuentra sujeto en todo su desarrollo” (p.92).
CAPITULO IV
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presenta la información obtenida y sus respectivos análisis de los
resultados obtenidos en la investigación realizada, lo que es el producto de la utilización
de los datos recopilados por medio del cuestionario aplicado a los docentes de la Unidad
Educativa “Alejo Zuloaga”.
El estudio estadístico se realizó a través de estadística porcentual, frecuencia y
porcentaje, representada en barras de torta de los datos recopilados, tomando en cuenta
para los análisis, aquellos resultados que reflejaron la investigación.
Según Balestrini, M (2002). Al culminar la fase de recolección de la información, los
datos han de ser sometidos a un proceso de elaboración técnica, que permite recontarlos
y resumirlos; antes de introducir el análisis diferenciado a partir de procedimientos
estadísticos; y posibilitar la interpretación y el logro de conclusiones a través de los
resultados obtenidos. (p.169).
Así mismo se utilizara la representación Gráfica Balestrini, M (2002), dice las
técnicas graficas permiten representar los fenómenos estudiados a través de figuras, que
pueden ser interpretadas y comparadas fácilmente entre sí. Cundo reúnen ciertas
características de simplicidad y precisión pueden ser más expositivas que las
descripciones verbales. (p.180).
El Análisis de los datos se presenta a continuación.
Cuadro 2
1.- ¿Es importante reconocer el trabajo directivo en la institución?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 16 94%
Casi Siempre 1 6%
Nunca 0 -
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 1. ¿Es importante reconocer el trabajo directivo en la institución?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretacion:
Se puede decir que el 94% manifesto que si era importante reconocer el trabajo
directivo, mientras que un 6% dijo que casi siempre. Al respecto , Marturet(2010), dice
que el trabajo directivo es el que ejerce y conduce un lider con metas y objetivos, lo que
evidencia que si es importante reconocer el trabajo directivo.
94%
6%
0%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 3
2.- ¿Es importante reconocer el trabajo docente realizado en la institución?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 15 88%
Casi Siempre 2 12%
Nunca 0 -
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 2. ¿Es importante reconocer el trabajo docente realizado en la institución?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretacion:
El 88 % manifesto que si es importante reconocer el trabajo docente, mientras que un
12% dijo que casi siempre. Además, debe reflejar una sólida formación pedagógica,
autónoma, gerencial, mediadora e investigadora de procesos, y promover a la
comunidad hacia la autogestión de su propio desarrollo. Sobre este particular, el
Ministerio de Educación (1998), afirma que el docente, sujeto clave del cambio, tendrá
que enfrentarse a un proceso de desarrollo acelerado que impulsará nuevas tecnologías,
nuevas formas de vida y mayores riesgos de pérdidas de identidad y de otros valores ya
establecidos en el canon moral propio de la sociedad venezolana.
88%
12%
0%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 4
3- ¿Es de suma importancia contar con beneficios sociales?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 15 88%
Casi Siempre 2 12%
Nunca 0 -
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 3. ¿Es de suma importancia contar con beneficios sociales?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretacion:
Los encuestados, un 88% dijo que siempre es importante, mientras que un 12% dijo
que casi siempre. Según Chiavenato (2007), los beneficios sociales son “las facilidades,
comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados con el
objeto de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones”. Por eso siempre es importante contar
con Beneficios sociales.
88%
12%
0%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 5
4.- ¿Es necesario recibir Recursos y Beneficios Económicos para poder cubrir las
necesidades institucionales?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 13 76%
Casi Siempre 3 18%
Nunca 1 6%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico N° 4. ¿Es necesario recibir Recursos y Beneficios Económicos para poder
cubrir las necesidades institucionales?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretacion:
un 76% dijo que si era importante recibir beneficios economicos, el 18% dijo que casi
siempre, mientras que el 6% manifesto que nunca. Chiavenato (1999), hace
transacciones con su trabajo para obtener recompensas financieras y no financieras.
Asimismo las recompensas financieras se dividen en directa e indirecta, incluyendo la
primera salarios, bonos, premios y comisiones. El salario a su vez puede ser directo
(como contraprestación del servicio en el cargo ocupado) o indirecto (resultante de
cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios
sociales contemplados por la empresa).
76%
18% 6%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 6
5.- ¿Existe un ambiente laboral favorable en la institución?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0
Casi Siempre 14 82%
Nunca 3 18%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico N° 5 ¿Existe un ambiente laboral favorable en la institución?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretacion:
El 82% de la muestra dijo que casi siempre existe un ambiente laborable en la
institución, mientras que el 18% expreso que nunca existe.
Según Davis (2000), argumenta que, la calidad de vida laboral refiere lo favorable o
desfavorable que resulta para los individuos un entorno de trabajo en su totalidad.
Asimismo considera que los programas son otro medio a través del cual las
organizaciones admiten que al desarrollar labores y condiciones de trabajo de
excelencia que considere a los empleados ello redunda de manera positiva en el éxito
de la organización.
0%
82%
18%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 7
6.- ¿Considera usted la necesidad de un ambiente de trabajo basado en relaciones
sociales positivas dentro de la organización?
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 15 88%
Casi Siempre 2 12%
Nunca 0 0
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 6. ¿Considera usted la necesidad de un ambiente de trabajo basado en
relaciones sociales positivas dentro de la organización?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
El 88% de los profesores expreso que siempre es importante un ambiente de trabajo
basado en relaciones positivas, mientras que un 12% manifestó que casi siempre existe.
Para. (Berscheid, 1999; pp. 261-262) Las relaciones interpersonales constituyen los
cimientos de la condición humana. Los seres humanos consideramos nuestras
relaciones, o la falta de ellas, como uno de los determinantes fundamentales de nuestro
bienestar psicológico .Así mismo la colaboración la amistad y el intercambio de
información constituyen relaciones positivas. Por lo que se evidencia un ambiente de
trabajo basado en relaciones positivas.
88%
12%
0%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 8
7.- ¿El personal directivo impone a los docentes y demás personal de la institución,
realizar actividades?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 2 12%
Casi Siempre 10 59%
Nunca 5 29%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 7. ¿El personal directivo impone a los docentes y demás personal de la
institución, realizar actividades?
Dimensión Liderazgo.
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
Los docentes manifestaron en un 12% siempre impone a los docentes y demás personal
de la institución, mientras que un 59% expreso que casi siempre lo hace y un 29% dijo
que nunca lo hace. Cornejo (1997) se refiere al liderazgo:”…aquel que compromete a su
gente a la acción, convierte a seguidores en líderes y que puede convertir a líderes en
agentes de cambios”. Lo que demuestra que el personal directivo casi siempre impone al
personal a realizar actividades.
12%
59%
29%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 9
8.- ¿El directivo justifica ante su personal cuando no cumple con sus actividades?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 3 18%
Casi Siempre 8 47%
Nunca 6 35%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 8. ¿El directivo justifica ante su personal cuando no cumple con sus
actividades?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
Un 18% manifestó que el directivo siempre justifica cuando no cumple con sus
actividades, mientras que un 47% casi siempre lo hace y un 35% que nunca lo hace.
Justificar, según la Real Academia Española, Significa: Defender la actitud de una
persona exponiendo razones que la justifican. Lo que evidencia con un 475 que casi
siempre el personal directivo justifica cuando no cumple con sus responsabilidades y
actividades.
18%
47%
35%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 10
9.- ¿El directivo a la hora de asignar funciones utiliza todo su poder y responsabilidad?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 2 12%
Casi Siempre 10 59%
Nunca 5 29%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 9 El directivo a la hora de asignar funciones utiliza todo su poder y
responsabilidad?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
El 12% dice que siempre el directivo a la hora de asignar funciones utiliza todo su poder
y responsabilidad, mientras que un 59% casi siempre lo hace y un 29% nunca lo utiliza.
Lo que evidencia que el personal directivo utiliza su poder y la responsabilidad que
tiene como gerente, para asignar las funciones a sus compañeros de trabajo. Davis y
Newstrom (2000), establecen tres estilos de liderazgo en función del uso del poder:
a. Líderes autocráticos se caracterizan por centralizar el poder y la toma de decisiones,
además estructuran las tareas y no dejan al empleado espacio para la iniciativa o
creatividad, basan la obediencia en la amenaza y castigo.
b. Líderes participativos descentralizan la autoridad, las decisiones son producto de
la participación de los seguidores quienes pueden aportar ideas hacer sugerencias.
c. Líderes permisivos no toman en cuenta el poder ni la responsabilidad, el grupo es
quien decide las metas a alcanzar y soluciona sus propios problemas.
12%
59%
29%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 11
10.- ¿El directivo toma en cuenta la opinión de los demás a la hora de asignar
actividades?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 2 12%
Casi Siempre 7 41%
Nunca 8 47%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 10.- ¿El directivo toma en cuenta la opinión de los demás a la hora de asignar
actividades?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
La muestra seleccionada dice, un 12% que siempre lo hace, mientras que un 41% dice
que casi siempre y un 47% que nunca. Lo que evidencia que el directivo no toma en
cuenta la opinión ni sugerencias de sus compañeros a la hora de asignar actividades.
Lares (1998) aclara que la burocratización excesiva a nivel de las organizaciones en la
sociedad actual no ha constituido impedimento para que tanto dueños de medios de
producción y directivos reconozcan que bajo la orientación, las tareas son
profundamente fragmentadas, simplificadas y compartamentalizadas, lo cual acarrea
problemas que generan reducción de los índices de productividad, ausentismos
laborales, cambios permanentes de trabajo por parte de los trabajadores, entre otras.
12%
41%
47%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 12
11.- ¿Existe una organización gerencial que proyecte el trabajo a nivel institucional?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 1 6%
Casi Siempre 9 53%
Nunca 7 41%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 11¿Existe una organización gerencial que proyecte el trabajo a nivel
institucional?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
El 6% de los encuestados dice que siempre, mientras que el 53% que casi siempre y un
41% que casi nunca, lo que expresa, que aun cuando corresponde tanto a los directivos
como a los docentes y demás personal de la institución mantener una organización
general para sí proyectar le trabajo institucional está casi siempre es que se cumple.
Según Chiavenato (1999), la organización gerencial, es una entidad social porque está
constituida por personas, y se halla orientada hacia objetivos porque está diseñada para
alcanzar resultados. Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo, y su
ejecución se asigna a los miembros de la organización.
6%
53%
41%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 13
12.- ¿El personal directivo permite que los docentes conozcan y participen en las
actividades administrativas que se realizan en la institución?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 4 24%
Casi Siempre 7 41%
Nunca 6 35%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 12. ¿El personal directivo permite que los docentes conozcan y participen en
las actividades administrativas que se realizan en la institución?
Dimensión: Comunicación.
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
Los encuestados manifiestan un 24% siempre, mientras que un 41% que casi siempre y
un 35% nunca, lo que refleja que es si el personal directivo permite que los docentes
conozcan y participen en las actividades administrativas que se realizan en la
institución. Ribeiro (2000) plantea: La Comunicación Eficaz, es aquella que genera
acción en común, mueve en alguna medida el universo. El Universo se mueve cuando se
produce algo nuevo; y todos nosotros participamos en ese proceso de permanente
creación. Mover, es también dar motivo, es motivar y estimular, suscitar el interés y el
entusiasmo necesario para que algo suceda. Para que exista una comunicación eficaz las
personas, deben motivar y estimular permanentemente el proceso de la comunicación.
24%
41%
35%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 14
13.- ¿En la institución se brindan espacios para la reflexión, debate, e intercambio de
ideas?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0
Casi Siempre 6 35%
Nunca 11 65%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 13 ¿En la institución se brindan espacios para la reflexión, debate, e
intercambio de ideas?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
De acuerdo al ítem referido la existencia de espacios para el debate e intercambio de
ideas, el 35% respondió que casi siempre, y el 65% que nunca lo que inclina hacia una
tendencia negativa, llamando a la reflexión de la importancia de estos para generar
interacciones positivas permitan consolidar el avance en el proceso educativo, ya que se
evidencia que nunca en la institución se brindan espacios para la reflexión, debate e
intercambio de ideas. El resultado que se obtiene es el deterioro gradual o acelerado de
sus niveles globales de calidad, de productividad y de la moral y vida misma de la
organización. Senge, P (2003).
0%
35%
65%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 15
14.- ¿El directivo permite que la Comunidad de padres y representantes participen en las
actividades de la institución?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 5 29,4%
Casi Siempre 5 29,4%
Nunca 7 41,1%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 14 ¿El directivo permite que la Comunidad de padres y representantes
participen en las actividades de la institución?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
En éste ítem, el 29,4% dice que siempre y a su vez ese misma cantidad de muestra dice
que casi siempre lo que genera que los espacios para la reflexión, debate e intercambio
de ideas, entre los miembros de la Comunidad Estudiantil, el 41.1% de los encuestados
se inclinan hacia la opción del nunca, lo que manifiesta que el personal directivo no
permite que la Comunidad de padres y representantes participen en las actividades de la
institución.
Las referencias de análisis de otros ítems, suministran la información necesaria para
concluir que la falta de relaciones institucionales, comunicación en las relaciones
personales y la falta de un adecuado ambiente de libertad dentro de la institución, son
perturbaciones que afectan el clima organizacional. En este sentido, se deben fortalecer
políticas gerenciales que hagan de la institución un ambiente de calidad educativo
adecuado, lo que convertiría a la institución en una “organización inteligente”, como lo
plantea Senge, P (2003).
30%
29%
41%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 16
15.- ¿El personal directivo respeta las decisiones acordadas por los demás miembros de
la institución?
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 3 18%
Casi Siempre 6 35%
Nunca 8 47%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 15 ¿El personal directivo respeta las decisiones acordadas por los demás
miembros de la institución?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
Los encuestados dicen que un 18% siempre, un 35% que casi siempre y un 47% que
nunca. Lo que refleja que el personal directivo no respeta las decisiones acordadas por
los demás miembros de la institución. Gordon, J (1996), refiere:
“Una decisión de gran calidad ayuda a la organización a alcanzar las
metas estratégicas. Es probable que le produzca mayor utilidad, servicio
o desempeño. Una decisión de gran calidad también satisface las
necesidades de todas las personas que tienen interés en la organización.
Por ejemplo podría mejorar las condiciones laborales o el desempeño de
los empleados…” (p.213).
18%
35%
47%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 17
16.- ¿Se realizan reuniones que permitan establecer acuerdos orientados a la
consecución de metas establecidas previamente?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 0 0
Casi Siempre 12 71%
Nunca 5 29%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 16 ¿Se realizan reuniones que permitan establecer acuerdos orientados a la
consecución de metas establecidas previamente?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
El 71% de los encuestados manifiesta que casi siempre, mientras que un 29% dice que
nunca. Lo que evidencia que casi siempre el personal directivo realiza reuniones a sus
compañeros y estas se hacen para establecer acuerdos orientados a la consecución de las
metas establecidas. Guillen (2000) cita la teoría de Locke (1968, 1969) que sostiene
que las personas deciden conscientemente unas metas y que tal decisión es el elemento
central de motivación laboral. Las investigaciones revelan que conducen a un mejor
rendimiento: a) las metas concretas que la inespecíficas, b) las metas difíciles, una vez
aceptadas, las fáciles y c) la existencia de retroalimentación, sobre todo si está genera da
por la propia persona, que su ausencia.
0%
71%
29%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 18
17.- ¿El personal directivo utiliza la comunicación efectiva con su supervisor o jefe
inmediato?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 4 23%
Casi Siempre 12 71%
Nunca 1 6%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 17¿El personal directivo utiliza la comunicación efectiva con su supervisor o
jefe inmediato?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
El 23 % de los encuestados dice que siempre, mientras que un 71% casi siempre y un
6% nunca, lo que evidencia que casi siempre el personal directivo utiliza la
comunicación efectiva con su supervisor o jefe inmediato. Steinfatt (1983), sostiene:
“La comunicación implica algo más que el simple uso de símbolos.
Implica el proceso de intercambiar símbolos de comprensión mutua. Los
símbolos de comprensión mutua son los que tienen algún significado en
común para cada una de las personas implicadas en la interacción.” (p.25).
23%
71%
6%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 19
18.- ¿Considera usted que la comunicación institucional es un mejoramiento continuo?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 13 76.%
Casi Siempre 3 18%
Nunca 1 6%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 18 ¿Considera usted que la comunicación institucional es un mejoramiento
continuo?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
En la Grafica se puede observar que un 76% siempre dice que la comunicación
institucional es un mejoramiento continuo, mientras que un 18% dice que casi siempre
es eso, y un 6% dice que nunca lo es. Según Fernández citado por Valencia (2008). Las
comunicaciones institucionales internas promueven la participación, la integración y la
convivencia, en donde cobra sentido el ejercicio de funciones y el reconocimiento de las
capacidades individuales y grupales. Por lo tanto se evidencia que la comunicación
institucional es un mejoramiento continuo.
76%
18%
6%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 20
19.- ¿El personal directivo utiliza la comunicación para informar de las actividades y
logros de la institución?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 2 12%
Casi Siempre 9 53%
Nunca 6 35%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 19 ¿El personal directivo utiliza la comunicación para informar de las
actividades y logros de la institución?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
Se puede observar en la gráfica que el 12siempre, mientras que un 53% dice que casi
siempre lo utiliza y un 35% dice que nunca lo hace. A Stephen R, (2001), La
comunicación es la transferencia y el entendimiento del significado. La comunicación es
el proceso mediante el cual el emisor y el receptor establecen una conexión en un
momento y espacio determinados para transmitir, intercambiar o compartir ideas,
información o significados que son comprensibles para ambos. Lo que evidencia que el
personal directivo casi siempre utiliza la comunicación para informar de las actividades
y los logros obtenidos de la institución.
12%
53%
35%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 21
20.- ¿Considera usted que existen perturbaciones en la interacción entre los miembros
de la comunidad estudiantil que afecte el clima organizacional?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 2 12%
Casi Siempre 13 76%
Nunca 2 12%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 20¿Considera usted que existen perturbaciones en la interacción entre los
miembros de la comunidad estudiantil que afecte el clima organizacional?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
En la Grafica podemos observar que n 12% de los encuestados dijo que siempre existe,
mientras que un 76% manifestó que casi siempre y un 12% dice que nunca, lo que
demuestra que si existe la perturbación en la interacción entre los miembros de la
comunidad Estudiantil que afectan el clima organizacional. Brunet (2002) “El clima
dentro de una organización también puede descomponerse en términos de estructuras
organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilo de
liderazgo de la dirección, etc. Todos estos elementos se suman para formar un clima
dotado de sus propias características, que representa, en cierto modo, la personalidad de
una organización en influye en el comportamiento de las personas en cuestión.”
( P. 12)
12%
76%
12%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 22
21.- ¿El personal directivo envía con anticipación a los docentes mensajes, para
informar y estos se entienden con facilidad?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 1 6%
Casi Siempre 12 71%
Nunca 4 23%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2015).
Gráfico 21 ¿El personal directivo envía con anticipación a los docentes mensajes, para
informar y estos se entienden con facilidad?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
En la gráfica se manifiesta que el 6% de los encuestados dice que siempre el personal
directivo envía con anticipación a los docentes mensajes, para informar algo y que estos
se entienden con facilidad, mientras que un 71% dice que casi siempre y un 23% que
nunca los directivos lo hacen. Lo que evidencia que el personal directivo si envía los
mensajes con facilidad a los docentes y estos es entendido con la misma. Robbins
(1986), distingue tres formas típicas de comunicación en la empresa, 1) Comunicación
descendente (se utiliza en la emisión de directrices de un superior a sus subordinados);
2) Comunicación ascendente (suministra retroalimentación de los subordinados e
igualmente permite conocer el clima organizacional y es muy valiosa para integrar a los
trabajadores con la alta dirección); 3) Comunicación horizontal (se desarrolla entre dos
personas de un mismo nivel jerárquico. Es una comunicación útil para la integración de
grupos de trabajo y la socialización).
6%
71%
23%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 23
22.- ¿El directivo explica claramente a los docentes las actividades que deben realizarse
en la institución?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 5 29%
Casi Siempre 9 53%
Nunca 3 18%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 22 ¿El directivo explica claramente a los docentes las actividades que deben
realizarse en la institución?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
Un 29% manifiesta que el directivo siempre explica claramente a los docentes las
actividades que se deben realizar en la institución, pero un 53% dice que casi siempre lo
hace y un 18% expresa que nunca. Lo que se inclina a que casi siempre el directivo
explica claramente y con facilidad a los docentes acerca de las actividades que deben
realizarse en la institución. Gibson, et al. (2001), explica, que la motivación es el
concepto utilizado al describir las fuerzas que actúan sobre el individuo o que parten de
él para iniciar y orientar su conducta. Esto equivale a decir que las personas motivadas
tienen empuje, dirección y resolución, lo cual viene hacer la clave de cualquier logro o
progreso, pues en la empresa la motivación es uno de los elementos que condiciona el
rendimiento del trabajador, ya que desencadena el impulso que la persona aporta a su
trabajo cotidiano, par a afianzar su firme voluntad de hacer.
29%
53%
18%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 24
23.- ¿El personal directivo utiliza los medios necesarios para la comprensión de las
actividades?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 2 12%
Casi Siempre 9 53%
Nunca 6 35%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 23 ¿El personal directivo utiliza los medios necesarios para la comprensión de
las actividades?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
En la Grafica los encuestados manifiestan un 12% que siempre el personal directivo
utiliza los medios necesarios para la comprensión de actividades, mientras que un 53%
dice que casi siempre y un 35% dice que nunca utiliza los medios para llegar a
comprender las actividades. Perkins (1992), podemos señalar algunas líneas para
desarrollar una pedagogía de la comprensión, a través de diversas estrategias.
Estrategias centradas en la comprensión:
1. Brindar información clara sobre los contenidos o actividades a desarrollar.
2. Recurrir a imágenes mentales poderosas pertinentes a los temas a aprender.
3. Proponer prácticas reflexivas de las actividades de comprensión para mejorar el
rendimiento y afianzar las imágenes mentales
4. Generar una fuerte motivación, tanto intrínseca ( la que parte del interior de la
persona como extrínseca como extrínseca (generada desde la propuesta del docente).
.
12%
53%
35%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 25
24.- ¿En la institución se generan relaciones interpersonales positivas que contribuyan a
mejorar el ambiente organizacional?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 2 12%
Casi Siempre 14 82%
Nunca 1 6%
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 24 ¿En la institución se generan relaciones interpersonales positivas que
contribuyan a mejorar el ambiente organizacional?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretación:
En relación al ítem No. 24, referente a si el encuestado considera la necesidad de un
ambiente de trabajo basado en relaciones sociales positivas dentro de la organización. El
análisis determina que el 12% siempre se inclinan por una tendencia positiva. Mientras
que un 82% casi siempre y un 6% nunca. Queda claro que hace falta un Pachano
(2002): “…las relaciones interpersonales se refiere al estudio o mejoramiento de la
interacción humana y a los efectos que ésta tiene sobre los sentimientos, emociones o
actitudes de los seres humanos, considerados no como seres aislados sino en contacto
con otros individuos a quienes influyen y por quienes son a la vez influidos” ambiente
de intercambio constante de ideas dentro de la institución.
12%
82%
6%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
Cuadro 26
25.- ¿Considera necesario proponer estrategias gerenciales para contribuir a la mejora
del clima organizacional en la institución?
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 13 76%
Casi Siempre 4 24%
Nunca 0 0
TOTAL 17 100 %
Fuente: Muñoz (2014).
Gráfico 25 ¿Considera necesario proponer estrategias gerenciales para contribuir a la
mejora del clima organizacional en la institución?
Fuente: Muñoz (2014).
Interpretacion:
Si se considera necesaria una propuesta de Estrategias Gerenciales que contribuyan a la
mejora del clima organizacional en la institución, según el análisis del ítem No. 25, en
donde el 76% de los encuestados se inclinan por la opción casi siempre, un 24% por
casi siempre lo que evidencia que es necesario proponer estrategias gerenciales para
contribuir a la mejora del clima organizacional en la institución. Stoner (2000) nos dice
que la gerencia es: “…la acción administrativa que permite planificar y dirigir las
actividades que ayudan a las organizaciones para que alcancen sus metas”
76%
24%
0%
SIEMPRE CASI SIEMPRE NUNCA
ANALISIS DE LOS RESULTADOS
Una vez aplicados los instrumentos de recolección de la información, se procedió a
realizar el tratamiento correspondiente para el análisis de los datos a través de cuadros y
gráficos de torta, los cuales conformaron el diagnóstico para Proponer Estrategias
gerenciales para la mejora del clima organizacional de la Unidad Educativa “Alejo
Zuloaga” en Valencia estado Carabobo.
Igualmente, para efecto del análisis de los resultados se establecieron comparaciones
a través de las respuestas de las opiniones emitidas por los docentes, con base a este
criterio y conforme a los resultados se plantea la propuesta de Estrategias Gerenciales
para la mejora del clima organizacional de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”
ubicada en Valencia Estado Carabobo.
En los ítem 1 y 2 cuyo indicador es el Reconocimiento se puede apreciar de acuerdo
a los gráficos que siempre es importante reconocer el trabajo directivo y el docente en la
institución.
Los ítems 3, y 4 con el indicador Beneficios Económicos y sociales, se puede
apreciar que siempre es importante recibir y contar con estos beneficios.
En cuanto a los ítems 5 y 6 cuyo ítem es Ambiente Laboral, se puede no siempre
existe un ambiente favorable en la institución y consideran que siempre debe existir un
ambiente de trabajo basado en relaciones positivas dentro de la organización. Se puede
decir que los ítem 1, 2, 3, 4,5 y 6 pertenecen a la dimensión: Motivación. Y que esta es
muy importante para brindar armonía y confianza en la institución.
Por otro lado los ítems 7, 8, 9,10 y 11 en el cual el ítem es el liderazgo y sus
indicadores los tipos de liderazgo, Autocritico, Paternalista, Permisivo, democrático,
situacional, se evidencia que el directivo impone su poder, se justifica cuando el no
cumple sus actividades, utiliza todo su poder, nunca toma en cuenta la opinión de los
demás a la hora de asignar y cumplir actividades.
Del mismo modo, los ítems 12, 13 y 14 con el indicador oportunidad, se refleja que
el directivo no brinda oportunidad a los docentes, a los demás miembros de la
institución, ni a la comunidad de padres y representantes para que participen en las
actividades de la institución y no genera espacios de debates ni intercambio de ideas o
experiencias.
Así mismo, los ítems 15 y 16 su indicador es Respeto de decisiones acoradas se
puede apreciar que el directivo nunca respeta las decisiones acoradas por los demás
miembros de la institución y casi siempre realiza reuniones para establecer acuerdos.
Por otro lado, los ítems 17 y 18 el indicador es comunicación con su jefe, se
establece que el directivo casi siempre se utiliza la comunicación con el supervisor o el
jefe inmediato mientras que los docentes manifiestan que la comunicación institucional
siempre es un mejoramiento continuo.
Por consiguiente, los ítems 19 y 20 con el indicador comunicación con los
compañeros de trabajo, se puede apreciar que el directivo casi siempre utiliza la
comunicación para informar de los logros y actividades d la institución y que las
perturbaciones entre los miembros de la comunidad estudiantil afectan el desarrollo del
clima organizacional en la institución.
Por último, los ítems 21,22, 23, 24 y 25 con el indicador canales utilizados, se puede
evidenciar que el personal directivo casi siempre explica, envía , utiliza y genera
relaciones interpersonales positivas para dar a entender los mensajes y la información
con facilidad.
En resumen los ítems 12, 13, 14, 15, 26, 17, 18, 19, 20, 21,22,23, 24, 25, que
pertenecen a la dimensión comunicación, no están siendo adecuadamente utilizados por
el personal directivo, lo que requiere de proponer estrategias gerenciales para la mejora
del clima organizacional de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”.
Fase II:
Estudio de Factibilidad.
El estudio de factibilidad se enmarcó según lo planteado por la UPEL (2005),
“evaluar la factibilidad de una propuesta puede consistir en la determinación de la
aplicabilidad o el juicio de expertos” (p. 387). La factibilidad se realizó con el propósito
de determinar la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo la
propuesta de Estrategias Gerenciales que permitan la mejora del Clima Organizacional
de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga, ubicado en Valencia Estado Carabobo; por lo
tanto, constituye una combinación de factores internos y externos relacionados con los
objetivos de la investigación y el contexto donde se desarrollará.
Por consiguiente, se constató la factibilidad de la propuesta a través del análisis de
los aspectos de mercado, técnico, económico-financiero, social y el estudio legal, según
el siguiente procedimiento.
La factibilidad de la propuesta se refiere a la disponibilidad de los recursos
necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señaladas, las mismas se apoyan en 4
aspectos importantes:
Factibilidad de Mercado:
Según Bustos y Coleman (2006), el estudio de mercado “debe servir para tener una
noción clara de la cantidad de adquirir un bien o servicio que se piensa vender, en un
espacio o período de tiempo determinado” (p. 2). A través de este estudio se efectuó el
análisis de la oferta y la demanda del constituyente humano para participar en la
implementación de la propuesta. El producto principal está representado por la
propuesta de Estrategias Gerenciales que permitan la mejora del Clima Organizacional
de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” ubicada en Valencia Estado Carabobo, para
redimensionar el proceso organizacional en la población objeto de estudio, dado que la
misma va incidir positivamente en la auto-preparación y desempeño profesional de todo
el personal docente, por consiguiente al fortalecimiento del clima organizacional.
Factibilidad Técnica:
Se refiere a los recursos como herramientas, conocimientos, habilidades,
experiencias, entre otros, que son necesarios efectuar las actividades o procesos que
requiere el proyecto para llevar a cabo el proceso de adiestramiento y ejecución de las
estrategias motivacionales que se diseñaron con el fin de incrementar la satisfacción
laboral de los trabajadores.
Referido a la capacidad de organización para ejecutar con efectividad la propuesta,
orientada a todo el personal docente que labora en la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”
ubicada en Valencia Estado Carabobo, su aplicación puede transcender a otras Unidades
Educativas de la República Bolivariana de Venezuela que presenten características
similares para servir como herramienta de apoyo en el fortalecimiento del clima
organizacional de esas instituciones educativas. En tal sentido, para la implementación
de la propuesta se planteará un lapso de ejecución de treinta (30) días, a 4 horas diarias
semanales, con la difusión de la misma.
Factibilidad Operativa:
Se refiere a todos aquellos recursos donde intervienen algún tipo de actividad
(proceso), depende de los recursos humanos que participen durante la operación del
proyecto. Durante esta etapa se identifican todas aquellas actividades que son necesarias
para lograr el objetivo y se evalúa y determina todo lo necesario para llevarlo a cabo.
Factibilidad Financiera:
Se refiere a los recursos económicos y financieras necesarios para desarrollar o llevar
a cabo las actividades. Los recursos básicos que deben considerarse son el costo del
tiempo, el costo de la realización y el costo de adquirir nuevos recursos. El plan de
adiestramiento que se ejecutara para lograr la satisfacción laboral y el crecimiento
personal tendrá un costo de Bsf. 300,000. El monto puede disminuir o incrementarse.
Fase III:
Diseño de la Propuesta.
CAPITULO V
LA PROPUESTA
Propuesta de Estrategias Gerenciales que Permitan Mejorar el Clima
Organizacional de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” del Municipio Valencia-
Edo Carabobo.
Presentación
En la actualidad, el sistema escolar atraviesa por situaciones de contingencia donde
los docentes deben implementar estrategias gerenciales asumiendo la responsabilidad de
dirigir y enrumbar la institución hacia metas pre-establecidas bajo un ambiente de
incertidumbre y presiones socio-económicas, tal situación permite evidenciar que se
necesitan herramientas gerenciales que permitan actitudes de cambio, la apertura y el
establecimiento de habilidades concretas donde se materialicen diversos roles
interpersonales requeridos para diversas situaciones. Como resultado del presente
estudio, surge la propuesta de estrategias gerenciales para la mejora del clima
organizacional de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” del Municipio Valencia Edo.
Carabobo, orientada a lograr el fortalecimiento en la institución a través de un ambiente
laboral acorde con los cambios educacionales actuales y dentro del Proyecto Educativo
Nacional.
Se hace necesario destacar que la institución puede alcanzar el éxito dentro del sector
donde se desarrollan sus actividades básicas cuando formula, ejecuta y evalúa las
estrategias y acciones que le permitan alcanzar el rendimiento esperado. Según el
Diccionario Enciclopédico Larousse (1997), una estrategia es “el arte de dirigir un
conjunto de disposiciones para alcanzar un objetivo” (p.424) lo cual indica que se deben
desarrollar lineamientos o mecanismos con imaginación e intuición que lleven a los
directivos y personal de la institución a mejorar el ambiente de trabajo y alcanzar las
metas establecidas.
De tal manera, la propuesta está dirigida a los docentes de la Unidad Educativa
“Alejo Zuloaga” y tiene como propósito fundamental suministrar estrategias flexibles y
coherentes que puedan ajustarse a la realidad del entorno escolar permitiendo mejorar
las expectativas de sus miembros, la percepción del ambiente, induciendo al trabajo de
equipo enmarcado en la comunicación efectiva y la toma decisiones.
Justificación e Importancia de la Propuesta
A medida que transcurre el tiempo se vislumbra con más profundidad la crisis
educativa nacional, por una parte los planes y programas (sistemas curriculares) no se
adaptan a la realidad fluctuante del ambiente escolar y de las expectativas de la
sociedad, por otra parte, se ha generado una crisis institucional, relacionada con el
hecho de que los docentes han perdido motivación por los ascensos a cargos directivos,
debido a que son considerados con poca experiencia para el desempeño en los mismos,
prueba de ello es la gran cantidad de planteles educativos que son conducidos por
directivos interinos o encargados.
Por lo antes expuestos, es necesario encaminar el proceso educativo a la satisfacción
de las necesidades gerenciales, lo cual proyectará un mejor clima de trabajo y una mejor
motivación al logro, que conducirá al cumplimiento de los objetivos institucionales. Es
tiempo de instrumentar reformas educativas en el campo gerencial, poniendo a
disposición del personal docente estrategias para la gestión escolar fomentado la
libertad y desarrollando habilidades cónsonas con las exigencias actuales; al respecto,
señala Rivas (1994).
El propósito que el individuo (docente prospectivo) se integre con el sistema
educativo e interactúe de manera eficiente y creativa con los elementos del sistema. La
acción gerencial es indispensable para facilitar la adaptación y evitar la disonancia
cognoscitiva que acarrea conflictos y frustraciones y a la larga, poca productividad,
entropía, fatiga y crisis. (p.10). De esta manera, la implementación de estrategias
gerenciales en las organizaciones educativas, se ubican en el contexto del cambio
organizacional.
Fundamentación
La propuesta de estrategias gerenciales para el personal docente de la Unidad
Educativa “Alejo Zuloaga”, está fundamentada en postulados teóricos relacionados con
la administración empresarial que según Stoner y Freeman (1994), establece:
1. Lograr la aceptación del cambio: Los miembros de la organización deben
convencerse de que el cambio beneficiara. Este convencimiento tiene mayores
posibilidades de darse si los empleados participan con los gerentes en la toma de
decisiones.
2. Estimular nuevas ideas: Los gerentes manifestarán con sus palabras y acciones que
les agradan nuevos métodos. Para estimular la innovación, han de estar dispuestos a
escuchar las sugerencias e implementar las más prometedoras para determinar los
resultados.
3. Permitir más interacción: se favorece una atmósfera creativa y de tolerancia si la
gente tiene la oportunidad de interactuar con miembros de sus grupos de trabajo y con
las pertenecientes a otras dependencias. Tal interacción estimula el intercambio útil de
información, el flujo libre de ideas y perspectivas frescas de los problemas.
4. Tolerar el Fracaso: cuando se implantan nuevas ideas, muchas de ellas pueden
resultar inútiles. Los gerentes eficientes aceptan y tienen en cuenta el hecho de que se
invertirán tiempo y recursos en la implantación de nuevas ideas que tal vez puedan
fracasar.
5. Establecer objetivos claros y dejar libertad para alcanzarlos: los miembros de la
organización deben tener un propósito y objetivo de su innovación. Si se dan pautas y se
imponen restricciones razonables, los gerentes dispondrán de cierto control sobre el
tiempo y los recursos invertidos en el comportamiento creativo.
6. Ofrecer reconocimiento: Las personas creativas están motivadas para trabajar en
actividades que les interesan. Pero, como a todos les gusta ser reconocidos por una
actividad bien ejecutada. Al ofrecer estímulos de reconocimiento en forma tangible, los
gerentes demuestran que en la organización se aprecia el comportamiento creativo.
ADMINISTRACION DE LA PROPUESTA
Factibilidad Técnica y Operativa
Técnica: En lo que se refiere a la factibilidad técnica está representada por los recursos
tangibles para el desarrollo de la propuesta, destacando que los docentes de la Unidad
Educativa “Alejo Zuloaga”, disponen de recursos materiales para la implementación y
desarrollo de la misma, ya que son recursos sencillos que se pueden trasladar con
facilidad.
Operativa: En la fase operativa se destaca el recurso humano disponible para el
desarrollo de la propuesta, entre ellos se encuentra la colaboración y participación del
personal docente, los cuales permitirán la efectividad de la misma, por ser los
beneficiados, encontrando herramientas de aplicabilidad en el contexto real.
Económica: Los recursos económicos para el desarrollo de la propuesta están referido a
los gastos para la materialización de la misma, donde el investigador para el éxito de la
misma asumirá los gastos de aquellos materiales que sean necesario tales como: copias,
carpetas, lápices, destacando que la institución cuenta con los espacios adecuados para
el desarrollo e implementación de la propuesta.
ALCANCES Y LIMITACIONES
Una vez que se ha detectado los aspectos más importantes y generales que
contribuyen a mejorar el clima organizacional en la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”
se establecerán vínculos ante los planteamientos para determinar así los alcances y las
limitaciones de esta propuesta, que se diseña con el fin de cambiar la realidad que
influye en la institución.
Alcances:
1. Capacitar al personal directivo, docente, administrativo y de ambiente de la
institución.
2. Inclusión de la Evaluación técnica, operativa y económica de la propuesta.
3. Se contribuirá a mejorar el Clima Organizacional de la Institución.
Limitaciones:
1. La Institución no cuenta con Recursos Audiovisuales ni tecnológicos, por lo cual
se tendrá que alquilar dichos equipos, para poder desarrollar la propuesta.
2. Que por falta de motivación el personal que hace vida en la institución, no
quiera capacitarse, ni participar.
3. La parte económica, que por no poseer recurso, no se pueda cumplir con los
objetivos previstos.
Estrategias gerenciales sugeridas para mejorar el Clima Organizacional de la
Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” Municipio Valencia Edo. Carabobo.
Estrategias para la Formulación de Metas
Para los fines concretos del clima organizacional, se concibe una meta como la
culminación de una actividad emprendida en visión clara de oportunidades debilidades
y de la concepción de la misión de la organización.
- La formulación de metas implica especificar la misión de la organización y después
establecer metas que la traduzcan a términos concretos.
- Determinar los recursos económicos, humanos y cognoscitivos para llevar a cabo las
metas de la institución.
- El personal Directivo, docente, comunidad escolar en general, deberán tener claro los
valores (alta autoestima, respeto, conocimientos organizacionales, conocimiento en su
entorno, y confianza de grupo) y estar dispuesto a abordar metas alternativas.
EVALUACION:
Se realizara desde el primer momento que se aplique la propuesta.
VIABILIDAD:
Tomando en cuenta la situación económica actual que presentan las instituciones
educativas, se propondrán alternativas que puedan servir como respaldo monetario para
llevar a cabo la realización de la propuesta.
1. Buscar personas capacitadas y con experiencias acerca del tema.
2. Contar con apoyo del personal que labora en la institución.
3. Pedir colaboración con el Consejo Escolar, cada uno de sus comités.
4. Acudir a los organismos que forman parte de la Comunidad Escolar, como:
Zona Educativa, Municipios Escolares, entre otros.
Lineamientos Considerados por la Autora: Muñoz (2013), para Mejorar el Clima
Organizacional de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” del Municipio Valencia
Edo. Carabobo.
Ambiente de Trabajo
Para los fines concretos del clima organizacional, se concibe el ambiente de
trabajo como medio o escenario en el cual se llevan a cabo las funciones o actividades
del personal. El ambiente de trabajo está conformado por aspectos objetivos, tales como
políticas, reglas, sistemas y estructuras y sus respectivos vínculos con sus aspectos
subjetivos como comportamiento cordial, y apoyo.
Lineamientos para el Ambiente de Trabajo.
- Incentivar la comunicación abierta de opiniones en función de solventar problemas
individuales o grupales en la institución.
- Fortalecer el sentimiento de que cada uno de los docentes pertenecen a la institución y
es un miembro valioso de un equipo de trabajo.
- Subordinar el interés individual y general, para que las metas de un individuo o grupo
prevalezca ante los de la organización.
- Establecer las directrices de las disciplinas como una condición indispensable para el
desarrollo armónico de las actividades.
- Reafirmar los principios del espíritu de grupo, destacando la importancia del trabajo en
equipo y el mantenimiento de las relaciones interpersonales.
- Desarrollar acciones que conduzcan a una mayor efectividad en las tareas realizadas.
- Propiciar la realización de talleres sobre autoestima, crecimiento personal, motivación,
asertividad, entre otros.
- Fortalecer una actitud activa y participativa de los docentes en la búsqueda de
situaciones conflictivas o inquietantes.
Estructura Organizativa
Bajo esta denominación se encuentran los aspectos formales de la organización,
representados por la formalización de las tareas y funciones, las pautas de
comunicación, la disposición de los recursos, las estrategias de desempeño y sus
vínculos con el espacio físico disponible.
Lineamientos para la Estructura Organizativa
- Evitar las barreras en la fluidez de los procesos comunicacionales formales e
informales, en busca de la cohesión e integración en las conductas de los integrantes de
la institución.
- Propiciar la interacción entre el director, subdirector y docentes en los planos afectivos
y administrativos.
- Proponer estrategias metodológicas orientadas a mejorar el desempeño laboral,
fundamentalmente en lo referente a la enseñanza o instrucción y a la evaluación.
- Estructurar los planes operativos atendiendo la disposición de recursos por parte de la
institución.
Supervisión Personal
Dentro de este aspecto se incluyen las consideraciones relacionadas con las
especificaciones sobre el trabajo de los docentes y las variables relacionadas con el
cumplimiento de las mismas en función de medir adecuadamente y la eficiencia del
personal, con especial atención en su satisfacción.
Lineamientos para la Supervisión del Personal
- Capacitar al docente para lograr su participación efectiva en los procesos de la toma de
decisiones dentro de la institución.
- Evaluar las condiciones del personal en referencia a la revisión, mejora y actualización
de conocimientos con el firme propósito de estimularlo de dichos aspectos.
- Fortalecer la retroalimentación de los resultados obtenidos tanto en las supervisiones
como en las inspecciones al docente o a la institución.
- Propiciar situaciones que generen cambios de actitud en la labor de los docentes y en
su entorno.
- Realizar comparaciones individuales sobre la efectividad laboral de los miembros de la
institución de acuerdo a los resultados obtenidos y de los objetivos propuestos, en
función a incrementar la eficiencia.
- Preparar agendas para reuniones grupales, estableciendo reglas para su desarrollo, así
como la posibilidad de discutir puntos particulares de interés común.
Perfil que se espera alcanzar del personal docente de la Unidad Educativa “Alejo
Zuloaga”.
El personal docente de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”, de acuerdo a los
resultados obtenidos, se evidencia una deficiencia académica en cuanto al desarrollo y
capacitación gerencial de los mismos: aspecto no compatible con los retos de la
gerencia moderna donde se ha integrado el proceso administrativo en educación.
En vista de lo antes planteado, se establece que el acercamiento al perfil gerencial de
los docentes del Liceo Bolivariano Hipólito Cisneros dependerá en gran medida de la
apertura al cambio y la flexibilidad que manifiesten los participantes y de la interacción
de los elementos involucrados denominados facilitador-participante. Tomando en
cuenta los resultados obtenidos se propone para el establecimiento del perfil, las
siguientes características:
- Alta autoestima: un docente que comparte e invita a la integridad, honestidad,
responsabilidad, comprensión y el amor, siente que es importante, tiene confianza en su
propia competencia.
- Alta motivación al logro: busca alternativas para mantener su motivación interna y la
del resto de los integrantes de la organización.
- Comunicación multidireccional: un docente que establece una comunicación fecunda
con todo el personal y la comunidad en general.
- Fluidez conceptual: expresa ideas claras y concretas, abriendo un compa de
aprendizaje con su grupo.
- Tolerancia a la ambigüedad y la discrepancia: un docente que sabe manejar con
habilidad diferentes puntos de vista.
- Apertura para evitar el cierre prematuro de procesos y situaciones.
- Visión holística: de la misión gerencial: un docente que tiene clara su misión como
gerente, hace algo con sus ideas e intenta realizar sus sueños o poner en práctica sus
anhelos.
- Sentido de pertenencia: ve a la institución educativa como suya y trata de mantener un
clima de trabajo agradable.
- Imaginación creadora: utiliza su imaginación de manera consciente y deliberada,
tratando siempre de ser más flexible y de mente abierta, siempre toma interés en las
ideas nuevas.
- Espíritu indagador: es capaz de abrirse a las fuentes de información que los demás se
niegan a si mismo. Demuestra con su acción que espera aprende de la experiencia
y no requiere de un modelo preparado.
- Autorrealización: trata de alcanzar el potencial dentro de si mismo, el máximo
desarrollo, creatividad y auto expresión.
- Repertorio creativo y pensamiento integrador: toma su tiempo para estructurar su
pensamiento y llevar a cabo sus objetivos con las exigencias propias de una innovación.
Fundamentación legal:
Ley Orgánica del Trabajo (2012). Gaceta Oficial N° 6076. Extraordinario. Mayo, 7
de 2012.
Capítulo III
Del Derecho al Trabajo y del Deber de Trabajar
Artículo 26. Toda persona tiene el derecho al trabajo y el deber de trabajar de acuerdo a
sus capacidades y aptitudes, y obtener una ocupación productiva, debidamente
remunerada, que le proporcione una existencia digna y decorosa.
Las personas con discapacidad tienen igual derecho y deber, de conformidad con lo
establecido en la ley que rige la materia.
El Estado fomentará el trabajo liberador, digno, productivo, seguro y creador.
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (C.R.B.V) (1999). Gaceta
Oficial N° 5453. (Marzo , 3 de 2000).
Artículo 87. Toda persona tiene derecho al trabajo y el deber de trabaja. El estado
garantizara la adopción de medidas necesarias a los fines de que toda persona puede
obtener ocupación productiva, que le proporcione una existencia digna y decorosa y le
garantice el pleno ejercicio de este derecho. Es fin del estado fomentar el empleo. La ley
adoptara medidas tendentes a garantizar el ejercicio de los derechos laborales de los
trabajadores y trabajadoras.
Todo patrono o patrona garantizara a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de
seguridad, higiene y ambiente de trabajos adecuados. El estado adoptara medidas y
creara instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones.
Para el mejor entendimiento del presente artículo es preciso indicar que todos tenemos
derecho al trabajo pero también tenemos derechos a obtener beneficios de apreciativos
dentro de ella de que nuestro bienestar es uno de los factores mas importante dentro de
la empresa y que nuestra existencia no debe ser menospreciada si no apoyada, para así
poder garantizar un rendimiento efectivo dentro de la organización o empresa.
Ley orgánica de prevención, condiciones y medio ambiente de trabajo (2005).
Gaceta Oficial N° 38.236 Julio, 26 de 2005.
CAPITULO I
Disposiciones Generales
Artículo 1.
El objeto de la presente Ley es:
1. Establecer las instituciones, normas y lineamientos de las políticas, y los órganos y
entes que permitan garantizar a los trabajadores y trabajadoras, condiciones de
seguridad, salud y bienestar en un ambiente de trabajo adecuado y propicio para
el ejercicio pleno de sus facultades físicas y mentales, mediante la promoción del
trabajo seguro y saludable, la prevención de los accidentes de trabajo y las
enfermedades ocupacionales, la reparación integral del daño sufrido y la promoción e
incentivo al desarrollo de programas para la recreación, utilización del tiempo libre,
descanso y turismo social.
2. Regular los derechos y deberes de los trabajadores y trabajadoras, y de los
empleadores y empleadoras, en relación con la seguridad, salud y ambiente de trabajo;
así como lo relativo a la recreación, utilización del tiempo libre, descanso y turismo
social.
3. Desarrollar lo dispuesto en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
y el Régimen Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo establecido en la Ley
Orgánica del Sistema de Seguridad Social.
4. Establecer las sanciones por el incumplimiento de la normativa.
5. Normar las prestaciones derivadas de la subrogación por el Sistema de Seguridad
Social de la responsabilidad material y objetiva de los empleadores y empleadoras ante
la ocurrencia de un accidente de trabajo o enfermedad ocupacional.
6. Regular la responsabilidad del empleador y de la empleadora, y sus representantes
ante la ocurrencia de un accidente de trabajo o enfermedad ocupacional cuando existiere
dolor o negligencia de su parte.
Fundamentación Filosófica y Psicológica:
La fundamentación filosófica, psicológica y pedagógica, para la elaboración de
programas y documentos didácticos y metodológicos está determinada por el
materialismo dialéctico y puede resumirse por la definición dada por Lenin sobre el
camino efectivo que recorre el conocimiento:" [...] de la contemplación viva al
pensamiento abstracto y de éste a la práctica, tal es el camino dialéctico del
conocimiento de la verdad, del conocimiento de realidad objetiva"…
En los aspectos psicológicos y pedagógicos, los programas deben contribuir a
hacer objetiva la enseñanza. Las investigaciones han demostrado que cuando se diseña
un programa de estudio con un sistema de actividades comunicativas en Inglés que sea
capaz de desarrollar la competencia comunicativa en función de los intereses
cognoscitivos de los estudiantes, se aprovechan en mayor grado las potencialidades de
los órganos sensoriales, lográndose con su utilización una mayor permanencia de los
conocimientos en la memoria.
MISIÓN: La propuesta de estrategias gerenciales, tiene como misión satisfacer las
necesidades del mejoramiento del clima organizacional del personal que labora en la
Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”, lo que permitirá consolidar un trabajo con
proyección institucional.
VISIÓN: Desarrollar mediante la aplicación de talleres, la praxis referente a estrategias
gerenciales que permitan mejorar el clima Organizacional la Unidad Educativa “Alejo
Zuloaga”.
Objetivos de la Propuesta
Objetivo General
Desarrollar en los docentes de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” habilidades y
destrezas gerenciales requeridas para un óptimo ambiente organizacional.
Objetivos Específicos
- Analizar la importancia del conocimiento y aplicación de las Estrategias Gerenciales
- Determinar los elementos que intervienen en el clima organizacional - Preparar a los
gerentes educacionales para identificar las necesidades del plantel donde laboran para
un clima organizacional efectivo.
Estructura y Diseño de la Propuesta: Organización de Talleres que Permitan
Interactuar sobre las Estrategias Gerenciales relacionadas con Clima
Organizacional.
Lineamientos para su ejecución
Los talleres han sido organizados en sesiones de trabajo con una duración de cuatro (4)
horas diarias de acuerdo a los tópicos tratados en cada una: Se realizaran en un horario
que no interfiera con las jornadas laborales.
Organización de los Talleres
SESIÓN CONTENIDO
1 Diagnostico
2 Enfoques sobre clima organizacional
3 Planteamiento de estrategias gerenciales
Fuente: Muñoz (2014).
Cuadro 27.
TALLER 1
Objetivo General:
Capacitar al personal docente y directivo que labora en la Unidad Educativa “Alejo
Zuloaga” en estrategias gerenciales que permitan establecer relaciones interpersonales
armónicas para el mejoramiento del Clima Organizacional.
Objetivos
Específicos
Contenidos Estrategias Recursos Evaluación
1. Diagnosticar
los
conocimientos
que poseen los
docentes
referentes a
Estrategias
Gerenciales.
Con este taller
inicial se
pretende
determinar los
conocimientos
previos que
poseen los
docentes
sobre
estrategias
gerenciales
Presentación “La
gente que me
gusta” dinámica.
· Posteriormente
se darán palabras
de bienvenida.
· Luego se
realizará
exposición sobre
destrezas,
actitudes
y habilidades del
gerente educativo.
· Mesas de
trabajo
· Conclusiones
· Humanos:
Personal
asistente
(docentes)
· Facilitador
Materiales:
· Video
Beam
· Fotocopias
· Láminas
·
Interacción
del
resultado de
las mesas de
trabajo.
· Aportes
Fuente: Muñoz (2014).
Cuadro 28.
TALLER 2
Objetivo General: Capacitar al personal docente y directivo que labora en la Unidad
Educativa “Alejo Zuloaga” en estrategias gerenciales que permitan establecer relaciones
interpersonales armónicas para el mejoramiento del Clima Organizacional.
Objetivos
Específicos
Contenidos Estrategias Recursos Evaluación
Analizar los
enfoques sobre el
Clima
Organizacional.
Enfoques
del Clima
Organizacion
al
y su
incidencia en
el ambiente
laboral.
Presentación
“Siete hábitos de
Personas
altamente
efectivas”.
Destacando
cumplimiento de
responsabilidades
para un
funcionamiento
óptimo,
resaltando la
comunicación
asertiva y un
Clima
Organizacional
positivo para un
trabajo productivo
y efectivo.
· Mesas de
trabajo
· Conclusiones
· Humanos:
Personal
asistente
(docentes)
· Facilitador
Materiales:
· Video
Beam
· Fotocopias
· Láminas
Cada grupo
de
las mesas de
trabajo
expondrá
sobre el tema
y
generará
aportes
destacando la
importancia
del Clima
Organizacion
al
adaptado al
contexto real.
Fuente: Muñoz (2014).
Cuadro 29.
TALLER 3
Objetivo General:
Capacitar al personal docente y directivo que labora en la Unidad Educativa “Alejo
Zuloaga” en estrategias gerenciales que permitan establecer relaciones interpersonales
armónicas para el mejoramiento del Clima Organizacional.
Objetivos Específicos Contenidos Estrategias Recursos Evaluación
Propiciar un Clima
Organizacional
favorable dentro del
desarrollo de la
actividad para un
afianzamiento de
experiencias.
Destacar la
importancia
de
la
implementaci
ón
de estrategias
gerenciales
para un
Clima
Organizacion
al armonioso
y productivo
en la
institución.
Reunión en
mesas de
trabajo para
generar aportes
referentes a
que estrategias
gerenciales son
aplicables en la
institución
para
consolidar un
Clima
Organizacional
Armónico.
· Humanos:
Personal
asistente
(docentes)
· Facilitador
Materiales:
· Video
Beam
· Fotocopias
· Láminas
Se
jerarquizarán
las estrategias
gerenciales
considerando
los resultados
que
beneficiarán
el Clima
Organizacion
al en la
Unidad
Educativa
“Alejo
Zuloaga”
representado
a través de
experiencias
que
determinará
el grupo.
Fuente: Muñoz (2014).
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
Del análisis de las respuestas suministradas por los informantes que conformaron el
marco referencial para el estudio, se puede concluir lo siguiente:
1.- El estudio de los datos, indica que existe una percepción negativa referente a la
gerencia que se implementa en la institución, donde se ha evidenciado a través de las
respuestas que existen barreras gerenciales, donde hay poca participación de los
docentes en la búsqueda se solución de los problemas institucionales.
2.- Existen pocos espacios para la reflexión, el debate, intercambio de ideas, lo que se
debe normar como principios gerenciales, considerando la importancia de la
retroalimentación para la consolidación de los procesos y logros institucionales.
3.- De igual manera no se implementan estrategias gerenciales, que permitan mejorar el
clima organizacional, hay improvisaciones para la búsqueda de soluciones a conflictos,
lo que impide un clima armonioso de trabajo, lo que se proyecta por ende en las
interacciones de los miembros de la comunidad escolar.
4.- Hay ausencia de motivación y liderazgo, para que se permita mejorar la calidad en
la institución, lo que contribuiría a su vez, a consolidar un clima organizacional
positivo. Romero (1999), establece, que para que un docente pueda realizar una labor
efectiva, debe poseer un alto grado de motivación que lo lleve a cumplir cabalmente y
con entusiasmo las funciones, tareas, y actividades inherentes a su profesión.
5.- A su vez, los resultados obtenidos, se dirigen hacia la interpretación de que los
docentes manifiestan la disposición a aceptar que los cambios en los paradigmas
escolares, considerando la importancia en asumir un nuevo esquema gerencial, lo que se
considera positivo, pues la falta de información puede originar actitudes desfavorables
en la institución, pues se traducen en bajo rendimiento y escasa colaboración para logar
las metas.
6.- El instrumento demuestra la necesidad de proponer estrategias gerenciales para que
a través de estas se logre el mejoramiento del clima organizacional en la institución de
la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” con la consolidación de herramientas que
permiten lograr esta finalidad.
7- Los resultados demostraron que los docentes de la institución se encuentran
desmotivados por no existir interés de utilizar herramientas o técnicas para la resolución
de conflictos, reconocimiento; ya que no se sienten satisfechos con el proceso de
comunicación no empleado y no se le han otorgado en ningún momento
reconocimientos por el rendimiento de sus labores, y no por la parte política, además no
todos los docentes manifiestan sentirse satisfechos en el lugar donde prestan sus
servicios, debidos a las limitantes de la institución.
8- El proceso de toma de decisiones está centralizada en los directivos de la Unidad
Educativa “Alejo Zuloaga” En muy pocas situaciones se toma en cuenta la opinión del
personal: docente, administrativo y de ambiente, pues son los directivos quienes tienen
la autoridad para tomar las decisiones finales, ignorando los consejos, sugerencias y
opiniones del resto del personal.
9- Los factores que inciden en el proceso de comunicación e información no favorecen
el clima organizacional de la institución, ya que se puedo conocer que este proceso es
poco claro, los canales de comunicación son escasos y con interrupciones, además que
existe un predominio de las vías informales de comunicación.
RECOMENDACIONES
Después de haber realizado todas las actividades planificadas en este estudio, y
haber llegado a las conclusiones correspondientes, se recomienda:
1-Se sugiere al personal directivo y coordinador de la Unidad Educativa “Alejo
Zuloaga” capacitarse a través de curso, talleres, diplomados; con el fin de mejorar las
relaciones gerenciales y mejorar el clima organizacional.
2- los directivos deben auto diagnosticarse, revisar los patrones de liderazgo, lo cual le
ayudarán a comprender el modo en que lleva a cabo las prácticas y procedimientos
organizacionales, contribuyendo así a construir el tipo de liderazgo que beneficie el
clima organizacional efectivo de la institución
3-Se recomienda involucrar a los docentes y estudiantes en el proceso de toma de
decisiones, así como también en la definición y resolución de problemas, ya que el
incluir a todo el personal incrementa el nivel de compromiso de los trabajadores con la
institución; además el tomar decisiones en grupos permiten evaluar diversas opciones
4-Los canales de comunicación se deben mantener abiertos para lograr un buen
desempeño de los docentes y estudiantes de la institución, para este fin se deben
optimizar los recursos de información: pizarras, carteleras, láminas informativas,
medios impresos para comunicar al personal los objetivos y metas de la institución,
además de las reuniones donde el coordinador escuche y les permita discutir al personal
sobre aspectos importantes del trabajo
5- Los directivos y personal coordinador, deben transmitir información a todo el
personal y retroalimentarla
6-Se deben dictar talleres frecuentes de técnicas grupales, relaciones humanas,
autoestima, resolución de conflictos, que fortalezcan las relaciones interpersonales de
todos los que forman parte de la Unidad Educativa y que contribuya mejorar el clima
organizacional de la institución.
7-Se debe promover actividades de integración como celebrar fechas o eventos
especiales tales como día de la madre, del padre, del trabajador, Educador, Secretarias,
estudiantes, cumpleaños, fiestas de fin de año, que favorezcan y fortalezcan las
relaciones interpersonales de los miembros de la institución
8-Crear planes de incentivos y estrategias motivacionales dirigidas a premiar el buen
desempeño de los trabajadores de la institución universitaria.
9-No presionar, ni imponer la asistencia o participación a actos o eventos políticos.
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del Estado Barinas.
ANEXOS
[ANEXO A]
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
COORDINACION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
INSTRUMENTO
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS DOCENTES
CLIMA ORGANIZACIONAL
Estimado colega:
Tomando en consideración su experiencia, conocimiento y vivencia dentro de la
Institución, me dirijo a usted en la oportunidad de solicitar su colaboración a fin de
responder el presente instrumento; el cual ha sido elaborado con la finalidad de
recolectar información para el trabajo de Investigación que se presentará ante al Área de
Estudios de Postgrado de la Universidad Pedagógica Experimental Libertador, para
optar al título de Magister en Gerencia Educacional.
Sus respuestas serán tomadas en estricta confidencialidad.
Muchas gracias por su valiosa colaboración.
INSTRUCCIONES:
A Continuación se presentan un conjunto de Proposiciones. Marque con una equis (X)
la que más se adapte a su opinión, para lo cual se le ofrecen tres (3) alternativas de
respuesta Siempre, Casi Siempre y Nunca; en cada situación usted debe marcar solo
una.
Ejemplo:
ITEM SIEMPRE
1
CASI
SIEMPRE 2
NUNCA
3
ITEM SIEMPRE
1
CASI
SIEMPRE
2
NUNCA
3
1
¿Es importante reconocer el trabajo
directivo realizado en la institución?
2
¿Es importante reconocer el trabajo
docente realizado en la institución?
3
¿Es de suma importancia contar con
beneficios sociales?
4
¿Es necesario recibir Recursos
beneficios Económicos para poder
cubrir las necesidades institucionales?
5
¿Existe un ambiente laboral favorable
en la institución?
6
¿Considera usted la necesidad de un
ambiente de trabajo basado en
relaciones sociales positivas dentro de
la organización?
7
¿El personal directivo impone a los
docentes y demás personal de la
institución, realizar actividades?
8
¿El directivo justifica ante su personal
cuando no cumple con sus actividades?
9
El directivo a la hora de asignar
funciones utiliza todo su poder y
responsabilidad?
10
¿El directivo toma en cuenta la opinión
de los demás a la hora de asignar
actividades?
11
Existe una organización gerencial que
proyecte el trabajo a nivel
institucional?
12
El personal directivo permite que los
docentes conozcan y participen en las
actividades administrativas que se
realizan en la institución?
13
¿En la institución se brindan espacios
para la reflexión, debate, e
intercambio de ideas?
14
El directivo permite que la Comunidad
de padres y representantes participen
en las actividades de la institución?
15
¿El personal directivo respeta las
decisiones acordadas por los demás
miembros de la institución?
16
Se realizan reuniones que permitan
establecer acuerdos orientados a la
consecución de metas establecidas
previamente?
17
¿El personal directivo tiene una
comunicación efectiva con su
supervisor o jefe inmediato?
18
¿Considera usted, que la
comunicación institucional es un
mejoramiento continuo?
19
¿El personal directivo utiliza la
comunicación para informar de las
actividades y logros de la institución?
20
¿Considera usted que existen
perturbaciones en la interacción entre
los miembros de la comunidad
estudiantil que afecte el clima
organizacional?
21
¿El personal directivo envía con
anticipación a los docentes mensajes,
para informar y estos se entienden con
facilidad?
22
El directivo explica claramente a los
docentes las actividades que deben
realizarse en la institución?
23
El personal directivo utiliza los medios
necesarios para la comprensión de las
actividades?
24
¿En la institución se generan
relaciones interpersonales positivas
que contribuyen a mejorar el ambiente
organizacional?
25
¿Considera necesario proponer
estrategias gerenciales para contribuir
a la mejora del clima organizacional en
la institución?
[ANEXO B]
UNIVERSIDAD PEDAGÒGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
COORDINACION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS POR JUICIOS DE EXPERTOS
DATOS DEL EVALUADOR
NOMBRE: ___________________________________________________________
ESPECIALIDAD: _____________________________________________________
GRADO ACADÉMICO: _______________________________________________
NOMBRE DEL TESISTA:
Lissette Muñoz de Rocha.
Cedula de Identidad N°12035205.
DATOS DE LA TESIS:
TITULO DEL TRABAJO:
Estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la Unidad Educativa
“Alejo Zuloaga” ubicada en Valencia estado Carabobo.
OBJETIVO GENERAL:
Proponer Estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la Unidad
Educativa “Alejo Zuloaga” en Valencia estado Carabobo.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
1. Diagnosticar el clima organizacional de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”.
2. Determinar las estrategias gerenciales que utiliza el director para entender en
qué estado se encuentra el clima organizacional.
3. Diseñar estrategias gerenciales para la mejora del clima organizacional de la
Unidad Educativa “Alejo Zuloaga”.
VALIDACIÓN DE INSTRUMENTO POR JUICIO DE VALOR
Experto: ____________________________________________________________
Evaluador: __________________________________________________________
Especialista: _________________________________________________________
Grado Académico: ____________________________________________________
FORMATO DE EVALUACIÓN
Ítems Redacción
Pertinencia con el
tipo de estudio Observación
Clara Confusa Tendenciosa Si No
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
UNIVERSIDAD PEDAGÒGICA EXPERIMENTAL LIBERTADOR
INSTITUTO DE MEJORAMIENTO PROFESIONAL DEL MAGISTERIO
COORDINACION DE INVESTIGACION Y POSTGRADO
JUICIO DE EXPERTO
Yo, ____________________________________________, titular de la Cédula de
Identidad No. ___________________, de Profesión ________________________
_______________________________, por medio de la presente hago constar que
revisé, analice y evalué el Instrumento de Recolección de Datos, para el Proyecto de
Investigación cuyo título es: Estrategias gerenciales para la mejora del clima
organizacional de la Unidad Educativa “Alejo Zuloaga” ubicada en Valencia estado
Carabobo, realizado por la Profesora Lissette Muñoz de Rocha, titular de la Cédula de
Identidad No. V- 12.035.205.
Valido el presente instrumento como apto para la investigación. Así mismo, certifico
que cumple con los requisitos elegidos para su aplicación al responder con los objetivos
planteados.
_______________________________ Experto
C.I.__________________
[ANEXO C]
CONFIABILIDAD ALPHA DE CROMBACH
ITEM
SUJETO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 Puntajes T. s iempre algun veces nunca
1 2 2 1 3 3 1 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 1 3 3 3 2 1 60 1 14 7 4
2 2 2 1 3 3 1 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 3 3 1 3 3 3 2 1 60 2 14 7 4
3 1 1 2 2 3 2 1 3 2 3 3 3 2 3 3 3 2 1 3 2 1 3 2 2 2 55 3 10 10 5
4 1 1 1 1 2 1 2 2 1 2 2 1 2 1 1 2 2 1 2 3 2 2 2 2 1 40 4 1 13 11
5 1 1 1 1 2 1 2 3 2 3 3 3 3 3 2 3 2 1 2 2 2 2 3 2 1 51 5 8 10 7
6 1 1 1 1 2 1 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 2 1 3 2 3 2 3 2 1 52 6 9 9 7
7 1 1 1 1 2 1 3 2 2 2 1 1 2 2 1 2 2 1 3 2 3 1 2 2 1 42 7 3 11 11
8 1 1 1 1 3 1 2 3 3 3 3 2 3 3 3 3 2 1 2 1 3 2 3 3 1 54 8 12 5 8
9 1 1 1 1 2 1 3 2 1 1 2 1 2 1 1 2 1 1 3 2 2 1 2 1 1 37 9 2 8 15
10 1 1 1 2 2 2 2 1 2 1 2 2 3 3 2 2 1 1 1 2 2 2 2 1 2 43 10 2 14 9
11 1 1 2 1 2 1 3 2 3 2 2 2 2 1 2 2 1 2 2 3 2 2 1 2 2 46 11 3 15 7
12 1 1 1 1 2 1 1 1 2 3 2 3 3 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 1 42 12 3 11 11
13 1 1 1 1 2 1 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 1 45 13 2 16 7
14 2 1 1 1 2 1 2 1 2 2 3 2 3 3 3 2 2 1 1 2 2 1 1 3 1 45 14 5 10 10
15 1 1 1 1 2 1 3 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 50 15 7 11 7
16 1 1 1 2 2 1 2 3 2 2 3 2 3 2 3 3 2 1 2 2 2 2 3 2 1 50 16 6 13 6
17 1 1 1 1 2 1 2 2 3 3 3 3 2 1 3 2 3 1 3 2 2 3 3 2 1 51 17 9 8 8
Suma 20,0 19,0 19,0 24,0 38,0 19,0 38,0 38,0 38,0 3,0 40,0 38,0 45,0 37,0 40,0 39,0 31,0 23,0 39,0 33,0 38,0 33,0 39,0 34,0 20,0 785,0
∑S2 0,15 0,11 0,11 0,51 0,19 0,11 0,44 0,57 0,44 0,51 0,37 0,57 0,24 0,65 0,62 0,22 0,28 0,49 0,47 0,31 0,32 0,56 0,47 0,25 0,15 9,11
N= 25 1,04 0,83 44,76
0,80
N ∑S2
N-1 St2
α = Coeficiente de Confiabl idad ∑S2= Varianza por Items
N= Número de Items St2= Varianza total del Instrumento
1- 0,80 α = 0,83α = x α = 1,05 x
[ANEXO D] Operacionalización de las variables.
Objetivos
Específicos
Variables Dimensión. Indicador Ítems.
1. Diagnosticar
el clima
organizacional
de la Unidad
Educativa
“Alejo
Zuloaga”.
Clima
Organizacional.
Motivación
Reconocimientos
Beneficios
Económicos y
sociales.
Sistema de
recompensa.
Ambiente Laboral.
1,2
3
4
5,6
2. Determinar
las estrategias
gerenciales
que utiliza el
director para
entender en
qué estado se
encuentra el
clima
organizacional
. .
Estructura
Organizativa.
Liderazgo tipos.
Autocritico.
Paternalista.
Permisivo.
Democrático.
Situacional.
7
8
9
10
11
3. Diseñar
estrategias
gerenciales
para la mejora
del clima
organizacional
de la Unidad
Educativa
“Alejo
Zuloaga”.
Estrategias
gerenciales.
Comunicación
Oportunidad.
Respeto de
decisiones
tomadas.
Comunicación con
su jefe.
Comunicación con
los compañeros de
trabajo.
Canales utilizados.
12,13,14.
15,16.
17,18
19,20
21,22,23,24,25
Fuente: Lissette Muñoz de Rocha. (2014).
