Estrategias - Material de Apoyo

EL BALANCED SCORECARD

ESTRATEGIAS


Los expertos en JIT dicen con frecuencia: Lo que no generan valor, es un desperdicio, por lo tanto elimnelo


Es un sistema de administracin que traduce la estrategia en un conjunto de

indicadores, con el propsito de ponerla en prctica, dirigirla, controlarla, medir su efectividad y ajustarla en funcin del

futuro.

Cul es el gran problema de la Gerencia Estratgica?

En sus dos grandes engranajes:La formulacin (el Qu) y

La implantacin (el Cmo),es la falta de marcadores de su

eficiencia y eficacia.

Cul es el gran problema de la Gerencia Estratgica?

Por lo general, la Administracin estratgica se ha atrapado en la

propuesta de frase bien intencionadas, pero sin mtricas.

En qu momento se desafa a la imaginacin y se toma en cuenta la magnitud de la estrategia

adoptada?

cuando se busca la forma de medirla

La cuestin est como medirla y ajustar el qu y en cmo medir y ajustar el cmo

EL BSC(CMI) COMO PUENTE Y SEAL DE LA GERENCIA ESTRATEGICA

EVOLUCION DE LAS ESTRUCTURA DEL VALOR DE MERCADO DE LAS EMPRESAS

0

20

40

60

80

100

120

20-70 's 80 's 90 's 2000

Activos Tangibles

Activos Intangibles

Las desigualdades entre el valor del mercado y el valor formal de las

empresas, se debe a que hoy en da la riqueza organizacional es resultado la

perspectiva de su xito presente y futuro

Ejemplo: Microsoft u Oracle.

EL OBJETO DEL BALANCED SCORECARD

La razn del BSC, son las estrategias, y las estrategias se

formulan en respuesta a un objetivo y de las metas.

ESTRATEGIAS A NIVEL DE UE Y FACTORES INVOLUCRADOS

a) ESTRATEGIAS ELEMENTALES

Consiste en elegir la ventaja competitiva con la cual la UE saldr al mercado. Esta ser un arma poderosa si es distintiva, sostenibles, percibida y valorada por los clientes. Comprende:

ESTRATEGIAS ELEMENTALES

Tiempos con y sin valor, ciclo operativo, actividades claves, rentabilidad de rapidez.

Rapidez (menor tiempo)

Beneficios claves, percepcin de las caractersticas de calidad, relacin calidad/precio.

Calidad Superior

Productividad, costos relevantes, margen unitario esperadoPrecio inferior

Utilidad por cliente, flexibilidad operativa, cultura de calidad en el servicioIntimidad con el cliente

Nivel de Stocks, tiempo de desarrollo, costo de obsolescencia, porcentaje de fracasos

Novedad

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOS

POSICION ESTRATEGICA


b) DECISIONES PMP

Se constituye en el marco dentro del cual actuar la UE. Responde a las preguntas: Qu productos ofrecer?, A quines y en qu lugares? y Cmo distinguiremos los productos en la mente de los clientes?.

DECISIONES PMP

Singularidad, especialidad, relevancia, consistencia.

POSICIONAMIENTO

Valor futuro o por cliente, rentabilidad por cliente.

MERCADO

Rentabilidad por producto, relacin volumen de ventas/costo total unitario.

PRODUCTO


POSICION ESTRATGICA


c) ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

Con este modelo se moviliza las ventajas competitivas para aprovechar las oportunidades de incrementar los beneficios de la UE, en el mismo sector donde acta, especialmente en relacin a los clientes actuales y a los segmentos potenciales a quienes se les podra ofrecer los productos actuales.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos, ventas por medios, venta total ( para medir la incidencia de utilizar nuevos medios)

Desarrollo de segmentos va nuevos medios

Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos refinados, venta total (para medir la incidencia de ingresar a segmentos refinados)

Desarrollo de segmentos va refinanciamiento

Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos, ventas por segmento geogrfico, venta total (para medir la incidencia de la expansin geogrfica)

Desarrollo de segmentos va expansin geogrfica

Venta de productos actuales, venta en nuevos segmentos.Ventas por canal, venta total (para medir la incidencia de utilizar nuevos canales)

Desarrollo de segmentos va nuevos canales

Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, venta total (para medir la incidencia de los productos mejorados).

Desarrollo de productos va producto mejorado

Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, venta por presentaciones, venta total (para medir la incidencia de la ampliacin de gama).

Desarrollo de productos va ampliacin de gama

Venta de nuevos productos, venta en los segmentos actuales, venta total (para medir la incidencia de la adicin de atributos).

Desarrollo de productos va aumento de atributos

Venta de productos actuales, venta en los segmentos actuales, variacin de la cantidad consumida en la satisfaccin de nuevas necesidades

Penetracin va nuevos productos

Venta de productos actuales, venta en los segmentos actuales, variacin de cantidad consumida por ocasin, cantidad de ocasiones.

Penetracin va mayor cantidad

Ventas de productos actuales, venta en los segmentos actuales, cantidad consumida por ocasin, variacin de cantidad de ocasiones por unidad de tiempo

Penetracin va mayor frecuencia

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICION ESTRATEGICA

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO INTENSIVO

Refinamientos enSegmentacin

Expansionesgeogrficas

Nuevos medioscomercializacin

Nuevos canalesComercializacin

DESARROLLO DE SEGMENTOS

ProductoMejorado

Ampliargama

Aumentaratributos

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Nuevosusos

MayorCantidad

MayorFrecuencia

PENETRACION


d) ESTRATEGIAS GENERICAS

Segn este modelo, las posiciones estratgicas se deducen de la combinacin de dos ejes: La ventaja competitiva en toda la cadena de valor de la organizacin y la amplitud del mercado.

ESTRATEGIAS GENERICAS

Percepcin de la cantidad distintiva, utilidad de la calidad adicional, posicin en participacin de mercado.

Diferenciacin centrada

Percepcin de la calidad distintiva, utilidad de la calidad adicional

Diferenciacin

Posicin en participacin de mercado, costo total unitario, productividad, margen unitario.

Costos centrados

Participacin de mercado, costo total unitario, productividad, margen unitario.

Liderazgo en CostosFACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICIN ESTRATEGICA

ESTRATEGIAS GENERICAS

VENTAJA COMPETITIVA

DiferenciacinCosto Inferior

DIFERENCIACIONCENTRADA

CENTRADO ENCOSTOS

DIFERENCIACIONLIDERAZGO ENCOSTOS

ObjetivoAmplio

ObjetivoReducido

COMPETITIVO

MBITO


e) EL MODELO DE PHILIP KOTLER

PHILIP KOTLER, sugiere que las estrategias de la posicin que ocupa un negocio en cuanto a su participacin de mercado. Consecuentemente, se notar dos grandes grupos de posicin: los lderes y los no lderes. En este segundo conjunto se consideran a los retadores, los seguidores y a los especialistas.

EL MODELO DE PHILIP KOTLER

Percepcin de la adaptacin o mejorar, participacin de mercadoSeguidor adaptadorPosicin en participacin de mercado, percepcin de la calidad distintivaEspecialista o nicho diferenciadoPosicin en participacin de marcado, costo total unitarioEspecialista o nicho de precio bajo

Percepcin de la diferenciacin, costo beneficio del acto de copias con diferenciacin.Seguidor a distancia

Percepcin de la diferencia entre el original y la copia, costo beneficio del actor de copiar.Seguidor clonador

Costo de entrar, costo de salir, utilidad de entrar y salir a segmentos de poca importancia para lderes, participacin de mercado.

Retador con ataque de guerrilla

Utilidad del ataque desviado, variacin de la participacin de mercadoRetador con ataque desviado

Productividad de la inversin en el ataque de envolvimiento, variacin de la participacin de mercado, variacin del costo total unitario (para evaluar la probable prdida de economas de escala y al probable obtencin de economas de alcance)

Retador con ataque de envolvimiento

Productividad de la inversin en el ataque de flanco, variacin de la participacin de mercadoRetador con ataque de flanco

Productividad de la inversin en el ataque frontal, variacin de la participacin de mercadoRetador con ataque frontal

Participacin de mercado, variacin de costo total unitarioLder y modalidad de expansin de la participacin de mercado

Participacin de mercado, utilidad de la defensa de participacin de MercadoLder y modalidad de defensa de la participacin de mercado

Variacin de las ventas del sector, participacin de mercadoLder y modalidad de expansin del mercado total


EL MODELO DE PHILIP KOTLER

a) Diferenciadob) De precio bajo

Preferible ser cabeza de raton que cola de len

a) Clonadorb) A distanciac) Adoptador

a) Frontalb) Flancoc) Envolvimientod) Desviadoe) Guerrilla

ESPECIALISTASEGUIDORRETADOR

NO LDERES

a) Expansin mercado totalb) Defensa de participacin de mercadoc) Expansin de participacin de mercado.

LDER


f) EL CUADRO ESTRATEGICOAl Ries y Jack Trout, complementan las respuestas de PhilipKotler y plantean tambin que las estrategias emanan del nivel de participacin de mercado ostentando por determinada UE. As tenemos que, a los lderes se les corresponder adoptar la guerra defensiva; a los segundos o terceros, la guerra ofensiva, a los terceros, cuartos y dems competidores fuertes, la guerra de flanqueo; y a las UE pequeas que se alejan de los competidores grandes, la guerra de guerrillas.

EL CUADRO ESTRATEGICO

Comparativo de costos relevantes unitarios con lderes, variacin de los costos de entrar, variacin de los costos de salir, utilidad de entrar y salir a segmentos de poca importancia para lderes, participacin de mercado.

Guerra de Guerrillas

Productividad de la inversin en la guerra de flanqueo, variacin de la participacin de mercado, balance de xitos y fracasos en la guerra de flanqueo.

Guerra de flanqueo

Productividad de la inversin en guerra ofensiva, variacin de la participacin del mercado.

Guerra Ofensiva

Tamao del mercado total, participacin de mercado, relacin beneficio costo de los que se mantiene o gana frente a lo que se perdera de no invertir en defenderse.

Guerra defensiva



g) CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATEGICAKenichi Ohmae, desde una perspectiva selectiva, ms que rivalizadora o determinista, recomienda: concentrarse en los factores claves de xito, expresados en trminos de segmentos o procesos relevantes; adoptar iniciativas agresivas encaminadas a romper las reglas de juego convencionales; explotar la superioridad relativa de la UE en relacin a sus competidores claves; y aprovechar los grados de libertad estratgica ofrecidos por el sector donde se compite.

CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATEGICA

Segmentos desatendidos, necesidades no atendidas, futuras barreras a la entrada, tiempo de reaccin de los competidores.

Aprovechar los grados de libertad estratgica

Reglas de juego convencionales, durabilidad futura de las reglas de juego, vulnerabilidad de la regla de juego a desquiciar, probabilidad de obtener resultados favorables.

Buscar iniciativas agresivas

Caractersticas nicas, percepcin de caractersticas nicas, demora en la reaccin de competidores.

Construir una superioridad relativa

Procesos claves, productos claves, segmentos o nichos claves, activos en factores claves.

Concentrarse en los factores claves de xito

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICIN ESTRATEGICA

CUATRO RUTAS HACIA LA VENTAJA ESTRATEGICA

NEGOCIO / PRODUCTO QUE SE OFRECE

Nuevo / CreativoAntiguo / Existente

GRADOS DE LIBERTADESTRATEGICA

Lleva al mximo los beneficios para el usuario

SUPERIORIDADRELATIVA

Explota las debilidades de los competidores

Evita laCompetencia

directa

INICIATIVASAGRESIVAS

Va a la raz del problema

F C EIntensifica diferencia

Funcional

CompiteCon

Sabidura


h) ESTRATEGIAS DE INNOVACIONConstantinos Markides, pone a disposicin de los ejecutivos un modelo eminentemente creativo. Este modelo no da por sentado. Por el contrario, advierte que se debe redefinir: el negocio; el segmento de clientes elegidos (el Quin) o el alcance de mercado; los productos o el alcance de stos (el Qu); y la forma de explotar las competencias claves (el Cmo).

ESTRATEGIAS DE INNOVACION

Procesos claves; valor generado o eficacia en procesos claves por transferencia no combinada, unidireccional y gradual de experiencias.

Redefinir el cmo, modalidad de reutilizar las competencias.

Nuevas capacidades; eficacia de las nuevas capacidades (medida en funcin de su utilizacin en el aprovechamiento de nuevas oportunidades)

Redefinir el cmo, modalidad de expandir las competencias.

Procesos claves; valor agregado o eficacia en procesos claves por transferencia combinada, reciproca y simultnea de experiencias

Redefinir el cmo, modalidad de compartir competencias

Productos claves, beneficios claves, aceptacin de productos claves, importancia de beneficios claves para el cliente, percepcin de beneficios claves.

Redefinir el qu

Atractivo o rentabilidad futura de segmentos claves, oportunidades y amenazas futuras, competencias futuras.

Redefinir el quin

Productos claves, beneficios claves, capacidades claves, amplitud de productos, amplitud de mercado, complejidad del proceso de negocio.

Redefinir el negocio

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICIN ESTRATGICA


i) ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN EL VALORDependiendo de la durabilidad en el tiempo, de un determinado valor o beneficio esencial para el cliente; y de la eficacia de una UE entregando tal valor; se decidir si se contina ofreciendo dicho valor o si se despliega esfuerzos para enfocarse en otro valor. La eficacia ofreciendo un valor en particular, se deduce comparndose con el desempeo de un competidor importante, entregando tal beneficio.

ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN EL VALOR

Durabilidad de determinado valor, eficacia en la entrega de determinado valor, retorno de la inversin en valores acompaantes o retorno de la inversin en aumento de la eficacia del valor actual o retorno de la inversin en otro valor clave.

Impulsar valores acompaantes o desarrollar nuevas soluciones o elegir otro valor y posicionarse all.

Durabilidad de determinado valor, eficacia en la entrega de determinado valor, tiempo de la desinversin en la percepcin del valor actual, inversin en el posicionamiento del valor futuro.

Concentrarse en valor futuro.

Durabilidad de determinado valor, eficacia en la entrega de determinado valor, inversin en percepcin de valor actual, inversin en percepcin de nuevo valor, evolucin del nivel de prestigio.Durabilidad de determinado valor, eficacia en la entrega de determinado valor, consistencia de la estructura organizacional, confianza y compromiso del personal, costo de actividades que no agregan valor, nivel de lealtad del personal clave.

Utilizar buen posicionamiento para concentrar en valor futuro.

Consolidar procesos o desarrollar nuevas soluciones.


ESTRATEGIAS ENFOCADAS EN EL VALOR

IVImpulsar valores

acompaantes o desarrollar nuevas soluciones o elegir

otro valor y posicionarse all.

IIIConcentrarse en valor

futuro

Baja

IIConsolidar proceso o

desarrollar nuevas soluciones

IUtilizar buen

posicionamiento para centrarse en valor futuro

AltaAltaBaja

DURABILIDAD DEL VALOREFICACIA


j) POSTURAS Y MANIOBRAS ESTRATEGICAS SEGN NIVELES DE INCERTIDUMBREEl presente modelo satisface la pregunta Qu hacer o Qu decisiones estratgicas sern consistentes con el nivel de incertidumbre del entorno?. Los niveles de incertidumbre que aqu se manejan son:

Futuro suficientemente claro, Futuros alternativos, Un abanico de futuros, Autentica ambigedad.

POSTURAS Y MANIOBRAS ESTRATEGICAS SEGN NIVELES DE INCERTIDUMBRE

FUTURO SUFICIENTEMENTE CLAROCuando despus de una prediccin concienzuda, el nivel de incertidumbre que queda sobre el contexto, es casi cero.


FUTURO ALTERNATIVOSCaracterizado porque despus de una seria estimacin del futuro, el saldo de incertidumbre puede agruparse en caminos especficos son sus respectivas probabilidades de ocurrencia.


ABANICO DE FUTUROSEsto es, se sabe de manera general qu va a ocurrir, pero no se sabe cuales seran los resultados posibles.Los resultados posibles tiene similar probabilidad de ocurrencia o cualquiera podra ocurrir.


AUTENTICA AMBIGEDAD

Es decir lo contrario al futuro suficientemente claro, y por tanto en un contexto futuro as no se puede prever qu escenario se presentar.


POSTURAS ESTRATEGICAS

Reservarse el derecho a participar

Adaptarse al futuroConfigurar el futuro

Elegir posicionamiento estratgicoManiobras que no se lamentan

Restauracin de sectoresGrandes apuestasInversin inicial moderadaManiobras que no se lamentan

Suficientementeclaros

Invertir progresivamenteInvertir inicialmente cantidades moderadasManiobras que no se lamentan

Maniobras que no se lamentanControl del rumbo del mercadoGrandes apuestasManiobras que no se lamentan

FuturosAlternativos

Invertir progresivamenteCompromisos pequeos y anticipadosManiobras que no se lamentan

Percatarse y responder rpidamenteSistema efectivo de informacinEstructura flexibleManiobras que no se lamentan

Control del rumbo del mercadoGrandes apuestasManiobras que no se lamentan

Abanico deFuturos

Invertir progresivamenteCompromisos pequeos y anticipadosManiobras que no se lamentan

Invertir en capacidades organizativasManiobras que no se lamentan

Control del rumbo del mercado (intervencin en la evolucin)Grandes apuestasManiobras que no se lamentan

AutnticaAmbigedadI

NCERTIDUMBRE

ESTRATEGIAS A NIVEL DE UNIDADES ESTRATEGICAS Y FACTORES INVOLUCRADOS

k) INNOVACION COCEPTUAL DE LOS NEGOCIOSEs ms que reemplazar lo existente, pues abre nuevas posibilidades y adems evita la rivalidad. No es entonces si lo tradicional se hace de la manera A, la innovacin consistir en hacerlo de la forma B; sino que adicionalmente, el modo Bdebe permitir el aprovechamiento de oportunidades no explotadas, as como escapar de la confrontacin.

EL QU INNOVAR: LOS COMPONENTES DEL MODELO DE NEGOCIO

Componentes claves de un concepto de negocios

FronterasRED DE VALORProveedoresSociosCoaliciones

INTERFAZ CON EL CLIENTEBeneficios

Ejecutivo y apoyoInformacin y recepcinDinmica de relacionesEstructura de precios

RECURSOS ESTRATEGICOSCompetencias bsicasActivos estratgicosProcesos bsicosConfiguracin

ESTRATEGIA BASICAMisin del NegocioAlcance del producto y del mercadoBases de la diferenciacin

EL QU INNOVAR: LOS COMPONENTES DEL MODELO DE NEGOCIO

Componentes puentes o de contacto

Se refiere a lo que la organizacin hace por si misma y lo que contrata por fuera de su red de valor

Las fronteras de la organizacin

Los recursos estratgicos y la red de valor

El qu y la manera de satisfacer lo que realmente quiere el cliente

Los beneficios para el cliente

La estrategia bsica y la interfaz con el cliente

Manera nica de combinar y relacionar las capacidades, activos y procesos con la estrategia

La configuracinLa estrategia bsica y los recursos estratgicos

EL CMO CONVENCER SOBRE LA EFICACIA DE LA INNOVACION CONCEPTUAL: AL POTENCIAL DE CREAR

RIQUEZA

Flexibilidad estratgica. Es la reduccin del tiempo de respuesta a los cambios. Proviene de la amplitud del portafolio, la agilidad operativa y del bajo punto de equilibrio.

Economa estratgica. Son eficiencias derivadas del concepto. Son de tres tipos:de escala, de enfoque y de alcance.

Cerrando el camino a los competidores. Es aprovechar una oportunidad y constituir barreras hermticas para impedir que los competidores ingresen. Se puede hacer a travs de derecho de prioridad, puestos de peaje y clientes cautivos.

Rendimientos torno al creciente. Es la bsqueda del xito perpeto. Puede lograrse a travs de los efectos de red, los efectos positivos de retroalimentacin y los efectos de aprendizaje

IMPULSORES DE UTILIDADES

Alinear a todos los elementos del modelo de negocios, en torno al concepto elegido

AJUSTE

Lograr que el modelo sea nico en su concepcin y en su ejecucin, entregando productos y servicios valiosos para los clientes.

EXCLUSIVIDAD

Lograr que el valor concedido por los clientes a los beneficios recibidos, sea superior al costo de producir dichos beneficios.

EFICIENCIAEN QU CONSISTE?FACTOR

SIGNIFICADO DE LOS IMPULSORES DE UTILIDADES

Es la flexibilidad derivada de la mayor prontitud para obtener ganancias. Ejemplo: Escuela de Post Grado dirigidas a estratos A y B.

BAJO PUNTO DE EQUILIBRIO

Es basarse en bajos niveles de activos y de compromisos, para responder rpidamente a los cambios. Ejemplo: Citibank Per.

AGILIDAD OPERATIVA

Es Ampliar la cartera de productos, capacidades o de clientes para cubrirse de los riesgos en un solo producto, capacidad o cliente. Ejemplo: Sembrios agrcolas.

AMPLITUD DE PORTAFOLIO

Es la eficiencia obtenida como resultado de utilizar los mismos recursos en varios procesos, negocios, empresas o pases. Ejemplo: Sony.

ECONOMIAS DE ALCANCE

Es la eficiencia obtenida como resultado de la concentracin en la misin. Ejemplo: BMWECONOMIAS ENFOCADAS

Es ganar eficiencia consolidando procesos, negocios o empresas. Ejemplo: Logstica de cadena de farmacuticas.

ECONOMIAS DE ESCALA

Es apropiarse de una oportunidad y luego cobrar por el uso de esta. Ejemplo: Telecomunicaciones. Atar sutilmente a los clientes. Ejemplo: Contratos para uso de celulares.

PUESTOS DE PEAJE CLIENTES CAUTIVOS

Madrugar siendo los primeros y explorar eso para estar siempre adelante. Ejemplo: Desarrollo de Software.

DERECHO DE PRIORIDAD

A mayor acumulacin y aplicacin de conocimientos, ms nuevos conocimientos y por ende mayor productividad. Ejemplo: Desarrollo de hardware.

EFECTOS DE APRENDIZAJE

Una mayor base de clientes correspondida con un eficaz sistema de informacin, se traducir en mejores productos o servicios. Ejemplo: Supermercados.

EFECTOS POSITIVOS DE RETROALIMENTACION

A mayor cantidad de opciones, de transacciones y de aceptacin, mayores ventas. Ejemplo: Centros Comerciales, Cajeros, Tarjetas de Crdito.

EFECTOS DE RED

SIGNIFICADOIMPULSOR DE UTILIDAD

PROCESO DE INOVACION CONCEPTUAL DEL NEGOCIO

Revise los componentes y sub-componentes del concepto tradicional de negocio.

Revise las conexiones existentes entre los componentes y sub-componentes del concepto tradicional de negocio.

Construya su nuevo concepto e negocio, sin descuidar sus componentes y sub-componentes claves.

Evale si el nuevo modelo generar excelentes utilidades.

Ajuste del modelo.

DIMENSION DE LOS OBJETIVOS Y METAS A NIVEL CORPORATIVO

a) Como resultado de la confrontacin de las variables externas claves frente a las competencias claves; y por consiguiente, identificando aquellas capacidades comunes y necesarias para afrontar con xito las variables externas claves.

b) En relacin al flujo monetario organizacional: ingresos, gastos e inventarios.

c) En relacin al enemigo o enemigos comunes.d) Dirigidas a romper las reglas de juego tradicionales.e) En relacin a ser los primeros en llegar al futuro.f) Creacin de nuevas fuentes de ingresos.g) En relacin a la cultura organizacional corporativa.

ESTRATEGIAS A NIVEL CORPORATIVO Y FACTORES INVOLUCRADOS

Es oportuno destacar que los modelos que explicaremos por extensin, deben utilizarse

complementariamente o posterior a la eleccin de estrategias dirigidas en funcin de los factores involucrados y de los cuellos de botella limitantes del alcance de determinada

meta estrategica corporativa.

a) ESTRATEGIAS EN RELACION A LA VISION Y A LA MISION

En la primera parte: Perfil de las mujeres objetivo, oportunidades de desarrollo profesional de mas mujeres meta, costo de oportunidad de las mujeres meta. En el segundo prrafo: Caractersticas de calidad superiores de los productos, elementos blandos y duros de la tecnologa, nivel de calidad de los elementos de tecnologa, servicios ofrecidos, caractersticas de calidad superiores de los servicios ofrecidos.

Brindar la mejor oportunidad de desarrollo profesional y econmica a todas las mujeres de Latinoamrica. Para lograrlo le ofrecemos lo mejor: Productos de alta calidad, desarrollados con la ms alta tecnologa de vanguardia y el mejor de los servicios.


MISION DE UNIQUE

b) ESTRATEGIA DE CARTERA Y CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

A nivel de toda la organizacin se tiene que decidir qu UE impulsar y al mismo tiempo, qu estrategias emplear en cada tipo de UE.

Existen tres maneras de elegir las UE a impulsar, mantener, descontinuar o seleccionar:

i. La matriz del BCGii. Redefinicin de la Matriz del BCGiii. Estrategias dinmicas de cartera.

c) ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Riesgos de capital; eficiencia en costos, tiempo y productividad; nivel de apalancamiento de infraestructuras y capacidades gerenciales corporativas, nivel de diversificacin del riesgo de la cartera de negocios, variacin absoluta de la riqueza.

DIVERSIFICADO CONGLOMERADO

Riesgos de capital; eficiencia en costos, tiempo y productividad; eficacia de ingresos de nuevos en mercados relacionados, nivel de conocimiento de los nuevos mercados.

DISERSIFICADO HORIZONTAL

Supervit econmico, eficacia de las barreras a la entrada, costo futuro de la salida.Riesgos de capital; eficiencia en costos, tiempo y productividad; consistencia de nuevos productos con actividades claves comunes;relacin crecimiento de ingresos frente a crecimiento de recursos.

INTEGRATIVO HORIZONTAL

DISERSIFICADO CONCENTRICO

Supervit econmico, nivel de aseguramiento de las ventajas competitivas, estabilidad en el aprovisionamiento de in puts.

INTEGRATIVO VERTICAL HACIA ATRS

Supervit econmico, vigorosidad de las ventajas competitivas, consistencia entre las actividades internas y las actividades cercanas al cliente, satisfaccin del cliente.

INTEGRATIVO VERTICAL HACIA DELANTE


d) EL ARTE DE LA GUERRA

Correlacin de fuerzas o nivel comparativo de recursos de la organizacin frente al competidor objetivo, posicin en participacin de mercado.

Ataque ofensivo

Recursos claves, disminucin de gastos y ahorro de tiempo de toma de recursos prestados, trato al personal sonsacado.Rentabilidad o tamao del anzuelo, eficacia estimada de la emboscada.

Toma de recursos prestadosEmboscada

Debilidades del competidor como efecto de fortalecer algo, eficacia del ataque de flanco, tiempo de reaccin del competidor a un ataque inesperado

Flanqueo sorpresa

Tiempo de reaccin del competidor a un ataque inesperado, nivel de imitabilidad ode accesibilidad al tipo de ataque sorpresa.

Sorpresa

Debilidades del competidor como efecto de fortalecer algo, eficacia del ataque de flanco.

Flanqueo

Posicin del competidor, eficacia de hacer lo contrario.Oposicin

Fortalezas importantes de competidores, eficacia de la estrategia de debilitamiento de fortalezas.

Extenuacin de fortalezas

Ejecutivos claves de competidores, planes de competidores, debilidades de ejecutivos claves de competidores.

Desviacin

Mercados no atractivos a competidores fuertes, suficiencia de los mercados no atractivos a competidores fuertes.

EvasinFACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICION ESTRATEGICA

e) APLANCAMIENTO DE RECURSOS

Inversin, tasa de descuento, flujo neto de ingresos y gastos.Recuperar

Reciclar: reutilizacin de los recursos claves, economas de alcance, economas de escala, variacin del poder de penetracin de la mente de los clientes. Captar intereses comunes, trabajos colectivos, eficacia de reunir fuerzas con otros a favor de objetivos comunes.Proteger: evasiones a la confrontacin, prdida o ganancia de la evasin, ataque a debilidades, prdida o ganancia del ataque a las debilidades del competidor.

Conservar

Tecnologas particulares, tecnologas integrales, grado de coordinacin de tareas, grado desintegracin de personas, equilibrio de recursos, equilibrio de capacidades, equilibrio entre el mercado y los procesos claves internos.

Complementar

Causas del xito o fracaso, predisposicin a evadir responsabilidades, productividad de recursos claves, activos obtenidos de terceros, conflictos de poder.

Acumular

Objetivos claves, actividades claves, relacin de actividades claves con la creacin de valor para la organizacin, fondos asignados a actividades claves, duplicidad de funciones en torno a similares objetivos.

ConcentrarFACTORES CLAVES INVOLUCRADOSPOSICION ESTRATEGICA

f) ESTRATEGIAS FRENTE AL ENTORNO FUTURO

Oportunidades futuras, amenazas futuras, metas en relacin a oportunidades y amenazas futuras, variables explicativas de las oportunidades y amenazas futuras, competencias claves futuras, costo del desarrollo de las competencias claves futuras, tiempo de desarrollo de las competencias claves futuras.

Responder a las oportunidades y amenazas futuras

Estructura futura del sector, ventajas y desventajas futuras segmentos atractivos, ventajas competitivas futuras, retorno de la inversin en la construccin del posicionamiento estratgico futuro.

Construir posicionamiento estratgico futuro


f) ESTRATEGIAS FRENTE AL ENTORNO FUTURO

Beneficios o funcionalidades subyacentes futuras, nuevas competencias esenciales, cambios en las relaciones con los nuevos clientes y proveedores, nivel de influencia en la evolucin del sector, costo de traducir lo imaginado en realidad, tiempo de traducir lo imaginado en realidad, liderazgo en el establecimiento de las reglas de juego.

Competir para configurar el futuro

Reglas de juego actuales, factores claves de xito actuales, situacin de la organizacin respecto a los FCE, costos de romper reglas de juego, tiempo de romper reglas de juego.

Cuestionar y romper las reglas de juego


g) LA COMPETENCIA POR EL DESARROLLO DE CAPACIDADES

Valores o beneficios claves; efectividad de los procesos claves; rentabilidad de la inversin en la consolidacin, mejora, rediseo, creacin de nuevos procesos o en la creacin de nuevos negocios; satisfaccin de los clientes.

Desarrollo de disciplinas que aumentan la integridad del producto

Variacin de la vulnerabilidad, prdida de fuerza para penetrar las mentes de los clientes, evolucin de las economas de escala, evolucin de las economas de alcance, inversin en sistemas mundiales de distribucin, activos adquiridos por alianzas estratgicas, eficacia de la marca global, inversin en la marca global

Creacin de redes mundiales de distribucin e infraestructura de marca

Variables externas claves futuras, distintividad, de las competencias claves, flexibilidad de las competencias claves, participacin de mercado de productos claves.

Creacin y desarrollo de competencias claves

FACTORES CLAVES INVOLUCRADOSDIMENSIN

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