DESCRIPCIÓN DE LA ASIGNATURA:

Asignatura de carácter lectivo del área de gestión que tiene como propósito aclarar y

delimitar los conceptos de planificación y administración estratégica, al mismo tiempo

que se discuten las principales ventajas e inconvenientes que se derivan de su

utilización, entregándole las herramientas necesarias que le servirán de instrumento

para encontrar solución a situaciones que se presentan en su vida laboral y será un

aporte a la

comprensión continua con el proceso que organiza secuencialmente las etapas que

integran la elaboración de un plan estratégico, así como también los métodos, técnicas

e instrumentos alternativos a los que se puede recurrir para su puesta en práctica.

Concepto de empresa

La empresa es la institución o agente económico que toma las decisiones sobre la

utilización de factores de producción para obtener los bienes y servicios que se ofrecen

en el mercado con la finalidad de obtener una utilidad.

La actividad productiva consiste en la transformación de bienes intermedios (materias

primas) en bienes finales, mediante el empleo de factores producción y a si poder

satisfacer necesidades existentes en la sociedad.

Una empresa necesita disponer de una tecnología que especifique que tipo de factores

productivos precisa y como se combinan. Asimismo, debe adoptar una organización y

forma jurídica que le permita realizar contratos, captar recursos financieros y ejerce

sus derechos sobre los bienes que produce.

Elementos que conforman a una empresa

Una empresa esta constituida primordialmente por bienes materiales, servicio,

hombres(Mano de Obra) .

Bienes Materiales

Pueden ser sus instalaciones tales como edificios, maquinaria (que multiplica la

capacidad productiva) y herramientas.

as primas (hierro, madera) las materias complementarias (gasolina,

lubricantes, abrasivos etc).

Hombres (Mano de Obra)

Existen obreros cuyo trabajo es manual y suelen clasificarse en calificados y no

calificados.

los planes y ordenes.

nuevos diseños.

Clasificación de empresas

POR SECTORES ECONÓMICOS

naturales.

Clínicas, salones de belleza, transportes.

mpo y sus recursos.

POR SU TAMAÑO

Datos básicos sobre la MIPE

En Chile existen alrededor de 1,5 millones de micro y pequeñas empresas (MIPEs), 751

mil de ellas son empresas formales y 743 mil empresas informales1. Además las MIPEs

corresponden al 98% de las empresas chilenas (ver Tabla), las cuales se distribuyen a lo

largo de todo país.

POR SU TAMAÑO

En la Tabla se muestran los parámetros utilizados por los organismos más importantes

para clasificar el tamaño de las empresas.

POR SU TAMAÑO

En Chile existe un alto porcentaje de empresas informales, siendo gran parte de ellas

microempresas, lo que puede generar problemas tanto para sus dueños como para sus

trabajadores. Los primeros tienen riesgos de recibir multas estatales y castigos por

parte de sus consumidores y proveedores. Los segundos se enfrentan a situaciones de

inseguridad laboral, salarios fuera del mínimo exigido, y ninguna previsión de salud ni

posibilidad de imposiciones.

Desde el año 2006 hasta el año 2010 se ha apreciado un aumento constante en la

cantidad de empresas formales en sus distintos tamaños (exceptuando el año 2009,

debido a la crisis económica mundial). Esto a primera vista puede parecer un elemento

a destacar entre las MIPEs, pero al ver el descenso constante

que existe en su participación en relación a las empresas totales, nos damos cuenta

que el aumento que han tenido no ha sido suficiente para aumentar o al menos

mantener su porcentaje dentro de las empresas chilenas (ver Tabla).

Según su actividad económica

Del sector primario, es la que obtiene las materias primas (agrícola, ganadera)

construcción)

los transportes, asesorías etc. Según su ámbito de actuación Empresas locales

Tipo de Sociedades 1. Empresas Individuales de Responsabilidad Limitada 2. Sociedad Limitada 3. Sociedad Anónima 4. Sociedad Comercial en Comandita 5. Sociedad Comanditaria por Acciones 6. Otros Tipos de sociedades

Empresas Individuales de Resp. Limitada

Las empresas individuales de responsabilidad limitada fueron creadas por la ley 19.857, publicada en el Diario Oficial, con fecha 11 de febrero de 2003. La ley permitió a las personas naturales crear estas personas jurídicas con patrimonio propio distinto al de su titular, sin requerir la participación de un tercero.

El nombre de la empresa debe incluir el nombre del constituyente o un nombre de fantasía haciendo una referencia al objeto de la empresa más la expresión "empresa individual de responsabilidad limitada" o "E.I.R.L." El objeto de la empresa debe señalar el giro de la misma y el ramo o rubro específico en que dentro de ella se desempeñará.

Es importante destacar que la responsabilidad de la empresa es sólo hasta el monto de lo aportado por el constituyente. Ver excepciones.

La administración de la empresa corresponderá al titular de ella, quien la representa judicial y extrajudicialmente para el cumplimiento del objeto social, con todas las facultades de administración y disposición.

La E.I.R.L. es siempre comercial cualesquiera que sea su objeto, pudiendo realizar toda clase de operaciones civiles y comerciales excepto las reservadas por ley a las sociedades anónimas. Se rigen por las disposiciones del Código de Comercio y Ley sobre empresas de responsabilidad limitada. En materia tributaria se les aplica las normas del artículo 20 de la Ley de Impuesto a la Renta.

Sociedad de Responsabilidad Limitada

a) Concepto: Son sociedades personales solemnes, donde los socios limitan su responsabilidad a los aportes realizados, y cuyo objeto, administración y fiscalización interna pueden ser libremente pactados por los socios.

b) Características:

i) Son sociedades de personas (naturales o jurídicas).

ii) Son sociedades solemnes ya que se constituyen por escritura pública, la que debe

ser inscrita en el Registro de Comercio y publicada por una sola vez en el Diario Oficial.

iii) Limitan la responsabilidad de los socios.

iv) Necesidad de acuerdo de la unanimidad de los socios para realizar cualquier

cambio en los estatutos sociales y para ceder derechos o cuotas de la sociedad.

v) Pueden ser sociedades civiles o comerciales.

vi) El artículo 2 inciso 2° prohíbe que este tipo de sociedades se dediquen al giro bancario y que tengan más de 50 socios.

Constitución

a)Escritura Pública: Se requiere para su constitución del otorgamiento de una escritura pública, la que luego debe ser inscrita en extracto en el Registro de Comercio correspondiente al domicilio social y publicada por una sola vez en el Diario Oficial.

b) Extracto: Un extracto de la escritura social deberá ser registrado en la forma y plazo que determina el artículo 354 del Código de Comercio. El extracto es un "escrito”. Este extracto debe ser inscrito en el Registro de comercio correspondiente al domicilio social y publicado por una sola vez en el Diario Oficial dentro de los 60 días siguientes al otorgamiento de la escritura.

Las sociedades de Responsabilidad Limitada se caracterizan por ser sociedades intuitu personae, es decir, los socios, al celebrar el contrato social, tienen como factor determinante la persona del otro socio, es por ello que es fundamental el acuerdo de todos los socios para realizar cualquier transferencia de derechos, trámite que además requiere de una reforma de estatutos.

Capital

Respecto del Capital, el artículo 352 N°4 señala que la escritura social deberá expresar el capital que introduce cada uno de los socios, sea que consista en dinero, en créditos o en cualquier otra clase de bienes; el valor que se asigna a los aportes que consistan en muebles o inmuebles y la forma en que deba hacerse el justiprecio de los mismos aportes, en caso de que no se les haya asignado valor alguno".

Características

La principal característica de estas sociedades es que limitan la responsabilidad de los socios hasta el monto de los respectivos aportes, o hasta la suma que a más de estos se indique. Esta característica fundamental de este tipo social debe ser incluso consagrada en una cláusula especial dentro de los estatutos sociales.

El artículo 4 de la Ley 3.918 señala que la Razón o firma social podrá contener el nombre de uno o más socios, o una referencia al objeto de la sociedad. En todo caso deberá terminar con la palabra "Limitada", sin lo cual todos los socios serán solidariamente responsables de las obligaciones sociales.

Sociedades Anónimas

Características

a) Concepto: Se define como una "persona jurídica formada por la reunión de un fondo común, suministrado por accionistas responsables sólo por sus respectivos aportes y administrada por un directorio integrado por miembros esencialmente revocables".

b) Características:

i) La Sociedad Anónima es siempre comercial.

ii) Es una sociedad de "Capital": Esta sociedad está enmarcada dentro de las sociedades

o asociaciones de "capitales", de esta manera, prima el elemento económico sobre el elemento

humano.

iii) Es la posesión de acciones la que determina el vínculo, otorga derechos patrimoniales (al dividendo y al resultado de la liquidación final) y políticos (derecho de votar, de elegir y ser elegido, de participar en las juntas, de formar la voluntad social, de impugnar esos acuerdos, de integrar los diversos órganos societarios, etc.).

Sociedad Anónima Abierta

1) Aquellas que tienen 500 o más accionistas;

2) Aquellas en las que, al menos, el 10% de su capital pertenece a un mínimo de 100 accionistas, excluidos los que individualmente o a través de otras personas naturales o jurídicas, excedan dicho porcentaje, y

3) Aquellas que se inscriban en el Registro de Valores voluntariamente o en cumplimiento de una disposición legal.

Sociedad Anónima Cerrada

Son las anónimas no comprendidas en ninguno de los tres casos anteriores enunciados y que en la práctica comercial moderna corresponde a la gran mayoría de las sociedades anónimas que se constituyen en Chile.

La clasificación tiene por finalidad discriminar entre las anónimas que quedan sujetas a un régimen de fiscalización permanente a cargo de una autoridad estatal y las que quedan fueran de tal control.

Las anónimas abiertas quedan sujetas a la vigilancia y control permanentes de la Superintendencia de Valores y Seguros, autoridad que tiene a su cargo la fiscalización de las sociedades e instituciones que operan en el mercado de valores

Constitución

"La sociedad anónima se forma, existe y prueba por escritura pública inscrita y publicada”.

Se mantiene, de este modo, el régimen general de constitución de las sociedades comerciales previsto en el Código de Comercio. En la práctica, el Servicio de Impuestos Internos solicita además para poder otorgar el número de Rol Único Tributario, el nombramiento del Gerente General o del representante legal de la sociedad, nombramiento que se realiza en la primera Sesión de Directorio de la sociedad.

Acciones

El capital de la anónima se divide en acciones de igual valor, según el art. 11 de la ley. Pero seguidamente la norma dice que si el capital estuviere dividido en acciones de distintas series, las acciones de la misma serie deben tener igual valor, lo que implica a nuestro entender, una confusión de conceptos.

Definiciones de acuerdo a la Real Academia Española

Planificar: hacer plan o proyecto de una acción.

Plan: intento, proyecto, estructura.

Proyecto: primer esquema o plan de cualquier trabajo que se hace, a veces como prueba, antes de darle la forma definitiva.

Según el Diccionario, Estrategia es:

Acepción militar: “Arte de dirigir las operaciones militares”

Acepción figurada: “Arte para dirigir un asunto o negocio, etc.”

Acepción matemática: “Proceso regulable, conjunto de reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento”

En la acepción figurada, Estratega es “Persona experta en planificar y llevar a cabo negocios, actividades financieras, políticas, etc.” y Estratégico es quien posee el arte de la estrategia.

Según el Diccionario, Arte es “virtud, disposición y habilidad para hacer alguna cosa”, sin perjuicio que otra de las catorce acepciones es “cautela, maña y astucia”.

Según Michael Porter, Estrategia consiste en ser diferente, en ser singular, en ser único.

"Las empresas no deben intentar ser la mejores, sino ser singulares. Destinar sus recursos a innovar y descubrir nuevas necesidades que puedan cubrir mejor que nadie", es el resumen de la teoría de Porter.

Para John Kay, Estrategia implica la conciliación de las capacidades internas de una empresa con su ambiente externo, lo que representa mas bien un tema de aplicación que de disciplina.

Para Hax y Majluf, Estrategia es un concepto unificado que abarca el propósito general de una empresa y que requiere de muchas dimensiones para lograr una definición adecuada.

Para Chandler y Andrews, Estrategia es la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas.

Estrategia es el plan o método elaborado para conducir una idea hacia un objetivo determinado.

estamos, hacia dónde queremos ir y cómo llegaremos”. Este elemental esquema constituye el ABC de una correcta planeación estratégica.

adversario a sabiendas de que éste está intentando hacer lo mismo contigo.

Enfoques del proceso de Estrategia

Diez son los enfoques del Proceso de Estrategia que han sido populares a través de los años y que han permanecido enraizados en nuestra visión del proceso y que la mayoría de las veces han estado desconectados entre sí.

conciliación esencial entre fortalezas y debilidades internas y amenazas y oportunidades externas. Es el enfoque predominante en los años setenta y vigente hoy por la influencia implícita en la mayor parte de lo que se enseña, así como en lo que se practica. (Preceptivo).

ación: refleja la mayoría de los supuestos del enfoque anterior pero agrega la formalidad, la división en etapas, las listas de verificación y el apoyo por técnicas (sobre todo en objetivos, presupuestos, programas y planes de operación). Esto hizo que los planificadores reemplazaran a los directivos como participantes claves en el proceso. Es el enfoque predominante desde mediado de los setenta hasta inicio de los ochenta. (Preceptivo).

Enfoque de posicionamiento: enfoque preceptivo predominante en la formación de una estrategia en los años ochenta. Cobró ímpetu gracias al aporte de los trabajos de Michael Porter. En este enfoque la estrategia se reduce a posiciones genéricas seleccionadas mediante análisis formalizados de situaciones en la industria. Esto llevó a convertir en analistas a los planificadores. El tema se desarrolló en todas las direcciones para incluir a grupos estratégicos, cadenas de

valor, teoría de juegos y otras ideas, todas con una tendencia analítica. (Preceptivo).

tu empresarial: el proceso está centrado en el vicepresidente ejecutivo quien lo enraíza en los misterios de la intuición. Esto hizo que la estrategia se alejara de los diseños, planes o posiciones precisas hacia una visión o perspectiva confusa que debía entenderse en forma

metafórica. (Descriptivo).

Enfoque cognoscitivo: de origen fundamentalmente académico, emplea el conocimiento como herramienta para procesar la información y para explicar las desviaciones cognoscitivas en la elaboración de una estrategia. (Descriptivo).

pues utiliza conceptos como “empresa arriesgada”, “estrategia emergente”, “lógica retrospectiva”, que fueron la base para desarrollar este modelo de estrategia de aprendizaje. Según esta perspectiva, las estrategias son emergentes, los estrategas están en toda la organización y la formulación e implementación se relacionan entre sí. (Descriptivo).

Enfoque del poder: tema delicado en la literatura, que enfoca las estrategias que nacen del poder en dos sentidos. Micro-poder, que considera el desarrollo de estrategias dentro de la organización como un proceso esencialmente político, que involucra negociación, persuasión y confrontación de los actores internos. Macro-poder, que ve la organización como una entidad que utiliza su poder sobre los demás, y entre sus socios, en alianzas, empresas conjuntas y otras relaciones de red para negociar estrategias “colectivas” que van en su propio interés. (Descriptivo).

Enfoque cultural: centrado en los intereses comunes y en el desarrollo de estrategias de integración como un proceso social cuyas raíces están en la cultura. De gran desarrollo en los años ochenta y como reacción al impacto de la gestión japonesa, que sugería que la ventaja estratégica podía ser resultado de factores culturales singulares, difíciles de imitar. (Descriptivo).

que se interesa por saber cuáles son las respuestas que se esperan de las

organizaciones que se ven enfrentadas a determinadas condiciones ambientales. (Descriptivo).

organización constituida por grupos con características y conductas coherentes y que sirve para integrar los postulados del resto de los enfoques. (Descriptivo y Preceptivo).

El modelo de dirección estratégica que se expone, es dinámico, continuo y recursivo, es decir, comienza con la fase de planificación estratégica, continúa con la fase de implementación y posteriormente con la fase de evaluación o control, para nuevamente en un período determinado reiterar nuevamente este mismo ciclo.

Fase 1.- PLANIFICACION ESTRATEGICA

Parte esencial de la planificación estratégica es la identificación de oportunidades y amenazas en el medio ambiente en que se desenvuelve la institución y su contraste con las fortalezas y debilidades de la organización. El proceso de planificación estratégica consiste en decidir anticipadamente qué se hará y de qué manera. En este proceso se determinan los objetivos globales hasta políticas de desarrollo, incorporando la fijación de metas, programas y acciones para lograrlo.

Por lo tanto:

de que el futuro será muy diferente al pasado.

tomando en cuenta los posibles escenarios que hoy se perciben.

turo de las decisiones que se toman hoy.

ambiente en que se desenvuelve la institución y su contraste con las fortalezas y debilidades de la organización.

El proceso:

Diagnóstico

Posicionamiento

Visualización

Misión

Análisis F.O.D.A.

Objetivos estratégicos

Estrategias

Metas

Acciones ( Proyectos )

Plan Operativo (Anual)

En consecuencia el proceso del modelo de planificación estratégica consiste de los siguientes pasos secuenciales:

Diagnóstico; Posicionamiento; Visualización; Misión; Análisis FODA; Objetivos Estratégicos; Estrategias; Metas; Acciones (proyectos); Plan Operativo (anual).

Diagnóstico

Son los antecedentes cualitativos y cuantitativos que reflejan la situación actual de una Institución. Este diagnóstico se puede hacer recolectando datos internos y externos y construir indicadores de gestión, que son elementos que forman parte de las categorías de análisis, mediante los cuales se busca encontrar la calidad de un aspecto o la

totalidad a la que da origen.

Posicionamiento

Expresa lo que es hoy la Institución, cuál es su quehacer, a quiénes beneficia, cómo la

percibe el entorno y con quién se puede contar.

Responde a las preguntas:

¿Qué somos?

¿Qué hacemos?

¿A quiénes beneficiamos?

¿Cómo nos ven?

¿Con quién contamos?

Visualización (Visión)

Expresa lo que se desea ser y hacer en el futuro, a quien se quiere beneficiar, cómo

queremos que nos vean y con quién se quiere contar. Responde a nuestros ideales,

nuestros sueños y al futuro factible y desafiante que deseamos.

Responde a las preguntas:

¿Qué queremos ser?

¿Qué queremos hacer?

¿A quiénes queremos beneficiar?

¿Cómo queremos ser vistos?

¿Con quiénes queremos contar?

Redacción de una declaración de visión. Qué hacer, qué evitar

jemplos:

Coca-Cola

Nuestra visión sirve como marco para la ruta y guía de todos los aspectos del negocio al describir lo que necesitamos lograr para mantener un crecimiento sustentable y de calidad.

• Gente: Ser un gran lugar de trabajo donde el personal se inspire para ser lo mejor que puede ser.

• Portafolio: Llevar al mundo un portafolio de marcas de bebidas de calidad, que anticipen y satisfagan sus deseos y necesidades.

• Socios: Alimentar una red ganadora de clientes y proveedores; juntos creamos valor mutuo y duradero.

Planeta: Ser un ciudadano responsable que se distinga al ayudar a construir y apoyar comunidades sustentables.

• Utilidades: Maximizar el rendimiento de largo plazo para los accionistas sin dejar de cumplir con nuestras responsabilidades globales.

• Productividad: Ser una organización muy eficiente, ligera y ágil.

•Gráfica

•Enfocada

•Flexible

•Con buen sentido de

•negocios

• Extensa

• No mira al futuro

UBS

Estamos determinados a ser la mejor compañía global de servicios financieros; nos concentramos en la administración de riqueza y activos, y en negocios de banca de inversión y valores. Con frecuencia recibimos el reconocimiento y la confianza de clientes, accionistas y personal por nuestra capacidad de anticiparnos, aprender y modelar nuestro futuro.

Compartimos la ambición común de tener éxito por entregar calidad en lo que hacemos. Nuestro propósito es contribuir a que nuestros clientes tomen decisiones financieras con confianza. Con nuestros recursos, desarrollamos soluciones y servicios eficaces para nuestros clientes. Fomentamos una cultura distintiva y meritocrática de ambición, desempeño y aprendizaje, pues así se atrae, retiene y desarrolla el mejor talento para nuestra compañía. Al hacer crecer tanto a nuestros clientes como nuestro talento, agregamos valor sustentable para nuestros accionistas.

Walmart

Ahorrar el dinero de la gente para que viva mejor.

•Enfocada

•Fácil de recordar

•Factible

•Con buen sentido de negocios

•Anclada en el presente

Expresión de la esencia de la visión en un eslogan

La tarea de comunicar la visión al personal de la compañía se facilita cuando la administración capta la visión del rumbo en un eslogan pegajoso o fácil de recordar. Diversas organizaciones resumen su visión en una frase breve:

evi Strauss & Company: “Vestiremos al mundo vendiéndole la ropa informal más

atractiva y popular del mundo”.

ard: “Hacer de Londres la ciudad más segura del mundo”.

Crear un eslogan corto para ilustrar la dirección y propósito de una organización permite agrupar a sus miembros para superar cualquier obstáculo en el camino de la organización y mantener su enfoque.

Misión

Expresa la razón o finalidad por la cual la Institución existe. Es la formulación de un propósito duradero de largo alcance, que distingue y diferencia a la Institución de otras organizaciones. La misión describe lo que la Institución hará. Implica, por lo tanto, lo que no hará. Pensando en la misión se pueden establecer las estrategias que permiten lograr el desarrollo de las competencias necesarias para asegurar una Ventaja Competitiva Sostenible. La misión incluye dos aspectos claves: la extensión del negocio, que determina dónde competir y las competencias esenciales del negocio, que determina los recursos y capacidades necesarias para el éxito.

La Misión da respuesta, entre otras, a las siguientes preguntas:

¿Qué hacemos? (Servicio/Producto)

¿Para quién lo hacemos? (Población/Cliente)

¿Dónde lo hacemos? (Cobertura geográfica)

¿Cómo lo hacemos? (Diferencia)

¿Por qué lo hacemos? (Justificación)

¿Cuáles son los valores y principios de la Organización? (Cultura)

Misión (ejemplos)

todas las edades, en cualquier lugar”.

personas”.

y útil”.

a las personas y a las empresas de todo el mundo a desarrollar todo su potencial”.

cualquier persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando así oportunidades económicas por todo el mundo”.

alta tecnología para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnología no tiene que ser intimidante para los no expertos en computación”.

ón e innovación para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres un atleta”.

Visión

“Luminarias Impala S.A de C.V” tiene la visión de adelantarse en la tecnología y acercarla al público en general, así como crecer como empresa llegando a tener el liderazgo en la rama y contar con la confianza de todas las personas que requieran de nuestros servicios.

Misión

Como empresa “Luminarias Impala S.A de C.V”, tiene la misión de solventar las necesidades que nuestros clientes tienen en iluminación; atendemos tanto a particulares como a empresas, que requieran de una iluminación limpia, suficiente, barata y ecológica.

Análisis FODA

Consiste en analizar aquellas variables, tanto internas como externas, que afectan

positiva o negativamente la viabilidad de obtención de la Misión de la Organización.

de la

Organización influyen en ella, pudiendo comprometer o favorecer su desempeño

actual o futuro.

pueden ser influidas por sus propias decisiones.

ariables externas debe permitir identificar las oportunidades y las

amenazas o restricciones que existen en el entorno con respecto a la Misión.

análisis de las variables internas debe permitir identificar aspectos internos –fortalezas

y debilidades– de la Organización que interfieren o favorecen la consecución de la

Misión.

El propósito de este análisis estratégico y proactivo, es identificar la mejor relación

posible entre las tendencias que se perciben en el entorno y los potenciales de que

dispone la Organización.

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (Análisis externo de fuerzas o tendencias)

Gobierno Legales Tecnológicas Infraestructurales Competencia Otras

En base a estos antecedentes y otros elementos del entorno se construye la matriz de

los factores externos que permite resumir y presentar la información económica,

social, cultural, demográfica, ambiental, política, jurídica, tecnológica y competitiva.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES (Análisis interno de competencias)

En gestión En recursos humanos En recursos económicos y financieros Técnicas /

tecnológicas En infraestructura Otras

Esta información se resume en la matriz de los factores internos para establecer y

priorizar las fuerzas y debilidades más importantes en una área funcional de la

organización y además ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre

dicha unidad y otros departamentos. Con la información anterior se procede a

construir la matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades y Fuerzas (FODA).

Este es un instrumento de ajuste importante que permite generar estrategias

alternativas viables y no seleccionar ni determinar qué estrategias son mejores. Por

ello, no todas las estrategias establecidas en la matriz FODA, estarán sujetas a ser

seleccionadas para su aplicación.

Esta herramienta busca contraponer una perspectiva externa (el entorno de la

empresa) y una perspectiva interna (situación de la empresa). La perspectiva externa

hace referencia a las amenazas y oportunidades, mientras que la perspectiva interna a

las fortalezas y debilidades.

Las fortalezas son aquellos aspectos positivos de la organización de la empresa que

generan ventajas competitivas. Se deben analizar desde dos dimensiones: la ventaja

que representan en relación con los competidores y la facilidad con que podría ser

copiado por ellos.

Las debilidades de la empresa son los aspectos criticables de la organización de la

empresa, o sea las características negativas que le ocasionan desventajas frente a sus

competidores y son materia pendiente de mejoramiento. Su análisis debe seguir dos

dimensiones, las desventajas que representan en relación con los principales

competidores y la facilidad con la que se podrían fortalecer estas debilidades.

Las oportunidades son las tendencias que pueden repercutir favorablemente sobre los

planes existentes o futuros de la empresa. Su análisis debe seguir dos dimensiones: el

grado de atractivo que representa y la probabilidad de éxito.

El análisis FODA debe orientarse hacia la acción, por lo cual es muy conveniente cruzar

la cuatro variables de mayor importancia en una matriz que podría ser la siguiente:

Las oportunidades son las tendencias que pueden repercutir favorablemente sobre los

planes existentes o futuros de la empresa. Su análisis debe seguir dos dimensiones: el

grado de atractivo que representa y la probabilidad de éxito.

Objetivos estratégicos

Los objetivos estratégicos definen qué se va a lograr y cuándo serán alcanzados los

resultados específicos, por medio del cumplimiento de la misión básica. Establecen una

dirección, ayudan a la evaluación, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la

coordinación. Deben ser pocos y desafiantes, mensurables, consistentes, razonables y

claros y se refieren a áreas estratégicas o perspectivas, relacionados con la misión y la

instalación y desarrollo de capacidades de gestión. Antes de fijar definitivamente los

objetivos estratégicos hay que aclarar preguntas tales como:

¿podemos llegar?, ¿qué decisiones hay que tomar?, ¿qué estrategias logran qué

objetivos?

tegias

Son los caminos, medios y formas que escoge la institución, para lograr sus objetivos y

metas de argo plazo. Es la búsqueda deliberada de un plan de acción que establezca

una ventaja competitiva de la empresa frente a los actuales (y futuros) competidores.

Algunas estrategias posibles son la expansión geográfica, la diversificación, la

adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado y otras.

Metas

Son resultados o productos que se declara lograr durante un periodo (por ejemplo el

año en curso), en el marco de la ejecución del plan estratégico. Las metas constituyen

compromisos y promesas de gestión y logro anuales. Ellas deben ser retadoras,

medibles, específicas y basadas en el tiempo de realización. De la misma manera que

los objetivos estratégicos, las metas se deben jerarquizar, éstas son esenciales para

implementar las estrategias porque: son la base para asignar los recursos , son un

mecanismo primordial para evaluar los directivos, son el instrumento más importante

para comprobar el avance con miras de alcanzar los objetivos estratégicos, establecen

las prioridades de los departamentos o unidades de una organización.

Cada meta debe especificar claramente la fecha de cumplimiento y el responsable de

alcanzarla.

Acciones (Proyectos)

Los proyectos son un conjunto de actividades que deben ejecutarse para lograr los

objetivos estratégicos y las metas declaradas y comprometidas. Recomendaciones

para su formulación:

proyecto.

Plan General

Representa una generalización de lo que se va a realizar, es decir, la expresión del Plan

General debe describir el cambio que se pretende lograr, indicar cuándo se espera

lograr dichos cambios y determinar el tipo, cantidad y calidad del cambio que se

espera lograr.

Planes Específicos

Se desprenden del plan general y facilitan la identificación de logros operativos de

mayor detalle. Los objetivos específicos deben hacer referencia directa a los logros o

resultados a obtener. Cada plan específico debe ser visto como un medio para lograr el

plan general. Los planes específicos tienen claramente asignados encargados

responsables (personas, departamentos, etc.), plazos, lugar de realización,

presupuesto y prioridad.