Estudio de factibilidad económica para la creación

Universidad de La Salle Universidad de La Salle

Ciencia Unisalle Ciencia Unisalle

Ingeniería de Alimentos Facultad de Ingeniería

1-1-2010

Estudio de factibilidad económica para la creación, constitución y Estudio de factibilidad económica para la creación, constitución y

puesta en marcha de una planta procesadora de frutas y puesta en marcha de una planta procesadora de frutas y

hortalizas (bases de jugos gourmet y productos mínimamente hortalizas (bases de jugos gourmet y productos mínimamente

procesados y refrigerados) procesados y refrigerados)

Cesar David Alejandro Ayala Carrera Universidad de La Salle, Bogotá

John Edisson Casas Vergel Universidad de La Salle, Bogotá

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Citación recomendada Citación recomendada Ayala Carrera, C. A., & Casas Vergel, J. E. (2010). Estudio de factibilidad económica para la creación, constitución y puesta en marcha de una planta procesadora de frutas y hortalizas (bases de jugos gourmet y productos mínimamente procesados y refrigerados). Retrieved from https://ciencia.lasalle.edu.co/ing_alimentos/330

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ESTUDIO DE FACTIBILIDAD ECONÓMICA PARA LA CREACION, CONSTITUCION Y PUESTA EN MARCHA DE UNA PLANTA PROCESADORA DE FRUTAS Y HORTALIZAS (BASES DE JUGOS GOURMET Y PRODUCTOS MÍNIMAMENTE PROCESADOS Y REFRIGERADOS).

CESAR DAVID ALEJANRO AYALA CARRERA

JOHN EDISSON CASAS VERGEL

FACULTAD DE INGENIERIA DE ALIMENTOS

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

BOGOTA D.C

2010

2


TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR AL

TÍTULO DE INGENIERA DE ALIMENTOS

CESAR DAVID ALEJANDRO AYALA CARRERA

COD. 43031018

JOHN EDISSON CASAS VERGEL

COD. 43031029

Director:

CARLOS BELLO

FACULTAD DE INGENIERIA DE ALIMENTOS

UNIVERSIDAD DE LA SALLE

BOGOTA D.C.

2010

3

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 10

1 GENERALIDADES DEL PROYECTO ........................................................................... 12

1.1 TITULO. .......................................................................................................... 13

1.2 LINEA DE INVESTIGACION .............................................................................. 13

1.3 EL PROBLEMA ................................................................................................ 13

1.3.1 Planteamiento ....................................................................................... 13

1.3.2 1.3.2 Formulación .................................................................................. 15

1.4 ALCANCE Y FINALIDAD DEL PROYECTO: .......................................................... 15

1.5 OBJETIVOS ..................................................................................................... 15

1.5.1 Objetivo General .................................................................................... 16

1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ........................................................................ 16

1.6 JUSTIFICACION ............................................................................................... 17

1.6.1 Justificación Teórica ............................................................................... 17

1.6.2 Justificación Metodológica ..................................................................... 17

1.6.3 Justificación Práctica .............................................................................. 18

1.7 MARCO DE REFERENCIA ................................................................................. 18

1.7.1 SITUACION DE LAS FRUTAS Y HORTALIZAS .............................................. 18

1.7.2 PANORAMA SECTOR GASTRONÓMICO. .................................................. 21

1.7.3 SITUACION DE FRUTAS EN COLOMBIA .................................................... 22

1.7.4 MINIMAMENTE PROCESADOS Y REFFRIGERADOS ................................... 24

1.7.5 BASES DE JUGOS GOURMET. .................................................................. 26

1.7.6 COCINA DE ENSAMBLE. .......................................................................... 29

2 ESTUDIO DE MERCADOS ........................................................................................ 33

2.1 Análisis del entorno. ...................................................................................... 33

2.1.1 Sector agroindustrial .............................................................................. 33

2.1.2 Sector Gastronómico. ............................................................................. 34

2.2 MERCADOS ................................................................................................ 35

2.3 SEGMENTACION DEL MERCADO .......................................................... 37

2.3.1 Geográficamente: .................................................................................. 37

2.3.2 Demográficamente ................................................................................ 39

4

2.4 SONDEO DE MERCADOS ................................................................................ 41

2.4.1 Localidad de Chapinero. ......................................................................... 41

2.5 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS........................................................... 43

2.5.1 Reconocimiento del problema................................................................ 44

2.5.2 Investigación y planeación preliminar. .................................................... 44

2.5.3 Recopilación de información objetiva. .................................................... 44

2.5.4 Clasificación, Análisis e Interpretación de la Información ........................ 44

2.5.5 Conclusiones .......................................................................................... 53

2.6 EL CLIENTE ................................................................................................ 54

2.6.1 Público objetivo ..................................................................................... 54

2.6.2 ¿Quién es el cliente? .............................................................................. 54

2.6.3 ¿Qué necesidades tienen?...................................................................... 54

2.6.4 ¿Qué compra el cliente? ......................................................................... 55

2.6.5 Ventaja Competitiva ............................................................................... 56

2.7 PUBLICIDAD Y PROMOCION ........................................................................... 59

2.7.1 Estrategias Publicitarias:......................................................................... 59

2.8 PRONÓSTICO DEL MERCADO ......................................................................... 59

2.9 PRECIO ....................................................................................................... 61

2.10 Proyección de ventas ................................................................................. 62

2.11 PLANEACION DE VENTAS ............................................................................... 62

CAPITULO III .............................................................................................................. 68

3 ESTUDIO TECNICO .......................................................................................... 68

3.1 SERVICIO AL CLIENTE .................................................................................. 68

3.1.1 ¿Qué productos y servicios se ofrecerán? ............................................... 68

3.1.2 ¿Qué nivel de servicios se debe ofrecer? ................................................ 68

3.2 PRODUCCION ............................................................................................ 69

3.2.1 Proceso de elaboración .......................................................................... 69

3.2.2 Tecnologías necesarias ........................................................................... 70

3.2.3 Gestión de stocks (inventarios)............................................................... 70

3.2.4 Producto o Servicio. ............................................................................... 70

3.3 TAMAÑO DEL PROYECTO ....................................................................... 72

5

3.3.1 Capacidad de producción. ...................................................................... 72

3.3.2 Factores Condicionantes del tamaño del proyecto: ................................ 72

3.4 INGENIERIA DE LA PLANTA .........................¡Error! Marcador no definido.

3.4.1 MICRO LOCALIZACION ............................................................................ 73

3.5 TERRITORIO AMBIENTE .................................................................................. 73

3.5.1 Comportamiento climático ..................................................................... 74

3.6 VARIABLES CONSIDERADAS PARA LA DETERMINACION DEL PROYECTO.......... 73

3.6.1 Localización ............................................................................................ 73

3.6.2 Servicio Energía ...................................................................................... 73

3.6.3 Servicio de agua ..................................................................................... 73

3.6.4 Comunicaciones ..................................................................................... 73

3.6.5 Gas......................................................................................................... 73

3.6.6 Transporte ............................................................................................. 73

3.6.7 Disponibilidad de mano de obra ............................................................. 73

3.7 Descripción Técnica ....................................................................................... 75

3.7.1 Identificación de materias primas y operaciones. .................................. 76

CAPITULO IV ........................................................................................................... 103

4 ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL ........................................................ 103

4.1 Nombre y descripción de la Empresa ........................................................... 103

4.2 Filosofía Institucional ................................................................................... 103

4.2.1 Visión ................................................................................................... 103

4.2.2 Misión .................................................................................................. 103

4.2.3 Valores ................................................................................................. 104

4.3 Organigrama .............................................................................................. 105

4.4 Manual de Funciones ............................................................................... 106

4.5 Planeación Del Talento Humano .................................................................. 108

4.5.1 Reclutamiento ...................................................................................... 108

4.5.2 Selección .............................................................................................. 108

4.5.3 Inducción ............................................................................................. 108

4.5.4 Capacitación y desarrollo. .................................................................... 108

4.5.5 Motivación ........................................................................................... 109

6

4.6 Nómina ........................................................................................................ 109

4.7 Marco Jurídico y Legal.............................................................................. 111

CAPITULO VI ........................................................................................................... 111

5 ESTUDIO FINANCIERO .................................................................................. 111

5.1 Inversión Inicial .......................................................................................... 112

5.1.1 Maquinaria Y Equipo ............................................................................ 112

5.1.2 Implementos ........................................................................................ 112

5.1.3 Mobiliario De Oficina ........................................................................... 113

5.1.4 INVERSION EN GASTOS DE CONSTITUCION ........................................... 113

5.1.5 TOTAL INVERSION INICIAL .................................................................... 114

5.2 COSTOS ....................................................................................................... 115

5.2.1 Costos Directos .................................................................................... 115

5.2.2 Costos Indirectos .................................................................................. 119

5.3 Gastos ......................................................................................................... 120

5.3.1 Gastos Administrativos......................................................................... 120

5.3.2 Gastos de ventas .................................................................................. 122

5.3.3 Otros gastos. ........................................................................................ 123

5.4 Ingresos ....................................................................................................... 124

5.5 Evaluación Financiera .............................................................................. 125

5.5.1 Punto de Equilibrio. .............................................................................. 125

5.5.2 Valor Presente Neto. ............................................................................ 126

5.5.3 Tasa de Interés de Oportunidad. .......................................................... 127

5.5.4 Relación Beneficio / Costo. ................................................................... 127

5.5.5 Tasa Interna de Retorno. ...................................................................... 128

5.5.6 Flujo de caja proyectado ...................................................................... 131

5.5.7 Estados financieros. ............................................................................. 134

5.5.8 Balance general del proyecto. .............................................................. 136

6 CONCLUSIONES ................................................................................................... 137

7 RECOMENDACIONES ........................................................................................... 139

8 BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................... 139

7

TABLA DE CUADROS.

TABLA 1 CARACTERÍSTICAS FÍSICO QUÍMICAS DE LOS JUGOS Y PULPAS DE FRUTAS. ................... 27

TABLA 2. CARACTERÍSTICAS FÍSICO-QUÍMICAS DE LOS JUGOS Y PULPAS DE FRUTAS................... 28

TABLA 3. CARACTERÍSTICAS MICROBIOLÓGICAS DE LOS JUGOS Y PULPAS DE FRUTAS

CONGELADAS. ................................................................................................................. 28

TABLA 4. CARACTERÍSTICAS MICROBIOLÓGICAS DE LOS JUGOS Y PULPAS DE FRUTAS

PASTEURIZADAS. ............................................................................................................... 29

TABLA 5. PROYECCIÓN POBLACIÓN TOTAL POR SEXO Y GRUPOS DE EDAD.................................. 39

TABLA 6.DEPENDENCIA ECONÓMICA LOCALIDAD DE CHAPINERO .............................................. 40

TABLA 7. POBLACIÓN CLASIFICADA POR EDAD Y GÉNERO. LOS MÁRTIRES, 2002 ......................... 40

TABLA 8 DESCRIPCIÓN SOBRE EL CONOCIMIENTO DE LAS ENSALADAS PRE LISTA Y BASES DE

JUGOS GOURMET. ............................................................................................................. 45

TABLA 9 DESCRIPCIÓN SOBRE EL LA INCLUSIÓN DE LAS ENSALADAS PRE LISTA EN LOS MENÚS

DIARIOS EN LOS ESTABLECIMIENTOS CONSULTADOS. ........................................................ 46

TABLA 10 DESCRIPCIÓN SOBRE EL LA INCLUSIÓN DE BASES DE JUGOS GOURMET EN LOS MENÚS

DIARIOS EN LOS ESTABLECIMIENTOS CONSULTADOS. ........................................................ 46

TABLA 11 DESCRIPCIÓN DE LOS LUGARES DONDE ACOSTUMBRA A COMPRAR PRODUCTOS PARA

LAS ENSALADAS Y JUGOS DE FRUTA NATURALES. .............................................................. 47

TABLA 12 DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS ACOSTUMBRADOS PARA ELABORAR LAS

ENSALADAS Y JUGOS DE FRUTA NATURALES EN LOS ESTABLECIMIENTOS. ......................... 48

TABLA 13 ESTIMACIONES SOBRE EL INTERÉS DE UTILIZAR LOS PRODUCTOS LAS ENSALADAS PRE

LISTAS Y BASE DE JUGOS GOURMET EN LOS ESTABLECIMIENTOS. ..................................... 49

TABLA 14 DESCRIPCIÓN DEL EMBALAJE Y PRESENTACIÓN DE LAS ENSALADAS PRE LISTAS Y BASES

JUGOS DE GOURMET. ........................................................................................................ 50

TABLA 15 DESCRIPCIÓN SOBRE LA DISPONIBILIDAD A PAGAR POR KILOGRAMO DE ENSALADAS

PRE LISTAS Y BASES JUGOS DE GOURMET. ........................................................................ 51

TABLA 16 ESTIMACIÓN SOBRE LA CANTIDAD DE PLATOS SERVIDOS DIARIAMENTE EN LOS

ESTABLECIMIENTOS CONSULTADOS.................................................................................. 52

TABLA 17 DESCRIPCIÓN DE LA OPINIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS CONSULTADOS SOBRE LA

IDEA DE NEGOCIO DE LA PLANTA PROCESADORA DE FRUTAS Y HORTALIZAS. ..................... 52

TABLA 18 PRECIOS DE PULPA DE FRUTA POR KG DE LA COMPETENCIA. ...................................... 58

TABLA 19 PRECIOS DE VENTA PORTAFOLIO DE PRODUCTOS. ...................................................... 62

TABLA 20 PROYECCIÓN DE VENTAS MENSUAL AÑO A AÑO EN KILOS Y PESOS. ........................... 64

TABLA 21 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (MORA). ........................................ 76

TABLA 22 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (MARACUYÁ). ................................ 77

TABLA 23 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (LULO). .......................................... 78

TABLA 24 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (GUAYABA). ................................... 79

TABLA 25 FORMULACIÓN BASE DE JUGO DE MORA.................................................................... 82

TABLA 26 FORMULACIÓN DE BASE DE JUGO DE FRESA – PIÑA. ................................................... 86

TABLA 27 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (ARVEJA). ...................................... 89

TABLA 28 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (ZANAHORIA). ............................... 90

TABLA 29 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (HABICHUELA). .............................. 91

TABLA 30 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (LECHUGA BABY). .......................... 92

8

TABLA 31 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (LECHUGA BASE). .......................... 93

TABLA 32 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (TOMATE). .................................... 94

TABLA 33 INGREDIENTES Y CANTIDADES PARA LA ELABORACIÓN DE ENSALADA PRE LISTA DE

HABICHUELA, ARVEJA, ZANAHORIA. .................................................................................. 95

TABLA 34 INGREDIENTES Y CANTIDADES PARA LA ELABORACIÓN DE LA ENSALADA PRE LISTA

GOURMET. ........................................................................................................................ 96

TABLA 35 FICHA TECNICA BASE DE JUGO DE MORA. ................................................................... 98

TABLA 36 FICHA TECNICA BASE DE JUGO DE MARACUYA. ........................................................... 99

TABLA 37 FICHA TECNICA BASE DE JUGO DE FRESA-PIÑA.......................................................... 100

TABLA 38 FICHA TECNICA ENSALADA PRELISTA DE HABICUELA-ARVEJA-ZANAHORIA. ............... 101

TABLA 39 FICHA TECNICA ENSALADA PRELISTA GOURMET. ...................................................... 102

TABLA 40. ESCALA SALARIAL .................................................................................................... 109

TABLA 41. MAQUINARIA Y EQUIPO .......................................................................................... 112

TABLA 42. IMPLEMENTOS ........................................................................................................ 112

TABLA 43. MOBILIARIO DE OFICINA.......................................................................................... 113

TABLA 44. GASTOS DE CONSTITUCIÓN ..................................................................................... 113

TABLA 45. INVERSIÓN INICIAL .................................................................................................. 114

TABLA 46. EQUIVALENCIA CARGA PRESTACIONAL. ................................................................... 115

TABLA 47. PROYECCIÓN DE COSTOS DE MANO DE OBRA DIRECTA. ........................................... 115

TABLA 48. PRECIOS MATERIAS PRIMAS FRUTAS. ...................................................................... 116

TABLA 49. PRECIOS MATERIAS PRIMAS HORTALIZAS. ............................................................... 117

TABLA 50 RENDIMIENTO TEÓRICO DE ALGUNAS FRUTAS Y HORTALIZAS. .................................. 119

TABLA 51.COSTOS TOTAL POR PRODUCTO. .............................................................................. 119

TABLA 52. DEPRECIACIÓN. ....................................................................................................... 119

TABLA 53. PROYECCIÓN DE LOS COSTOS TOTALES .................................................................... 120

TABLA 54. NÓMINA DE PERSONAL ADMINISTRATIVO. .............................................................. 120

TABLA 55. GASTOS SERVICIOS PÚBLICOS. ................................................................................. 121

TABLA 56. APORTES PARAFISCALES .......................................................................................... 121

TABLA 57. IMPUESTOS. ............................................................................................................ 122

TABLA 58. GASTOS DE PERSONAL VENTAS................................................................................ 123

TABLA 59. GASTOS DE VENTAS. ................................................................................................ 123

TABLA 60 PROYECCIÓN DE OTROS GASTOS. ............................................................................ 123

TABLA 61 PROYECCIÓN DE LOS GASTOS TOTALES. .................................................................... 124

TABLA 62 PROYECCIÓN DE LOS INGRESOS. ............................................................................... 124

TABLA 63 PROYECCIÓN DE LOS EGRESOS. ................................................................................ 124

TABLA 64. COSTOS FIJOS Y VARIABLES...................................................................................... 125

TABLA 65 VALOR PRESENTE NETO. ........................................................................................... 127

TABLA 66 RELACIÓN BENEFICIO/COSTO. .................................................................................. 128

TABLA 67 FLUJO DE CAJA PROYECTADO DEL PROYECTO. .......................................................... 131

TABLA 68 ESTADOS FINANCIEROS. ........................................................................................... 134

TABLA 69 BALANCE GENERAL DEL PROYECTO. .......................................................................... 136

9

TABLA DE DIAGRAMAS

DIAGRAMA 1 COMPOSICIÓN CANASTA ALIMENTICIA EN BOGOTÁ. AÑO 2004. ........................... 18

DIAGRAMA 2 CONSUMO PER CÁPITA DE HORTALIZAS (KG/AÑO) 2003. ...................................... 19

DIAGRAMA 3 VARIACIÓN MENSUAL PRECIOS HORTALIZAS. AGOSTO. 04- SEP. 05 ....................... 20

DIAGRAMA 4 ESTRUCTURA DEL ABASTECIMIENTO INDUSTRIAL DE FRUTA FRESCA, 1999 ........... 23

DIAGRAMA 5. VENTA ANUAL DE RESTAURANTES A NIVEL NACIONAL. ........................................ 35

DIAGRAMA 6: DISTRIBUCIÓN MERCADO NACIONAL COMIDA EN RESTAURANTE. ....................... 36

DIAGRAMA 7 DIAGRAMA DE FLUJO ELABORACIÓN DE BASES JUGOS GOURMET......................... 80

DIAGRAMA 8 DIAGRAMA DE FLUJO PARA BASE DE JUGO DE MORA. .......................................... 83

DIAGRAMA 9 DIAGRAMA DE FLUJO PARA BASE DE JUGO DE MARACUYÁ LIGHT. ........................ 84

DIAGRAMA 10 DIAGRAMA DE FLUJO PARA BASE DE JUGO DE FRESA-PIÑA. ................................ 87

DIAGRAMA 11 DIAGRAMA DE FLUJO ENSALADAS PREVISTAS. .................................................... 88

DIAGRAMA 12 DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES HABICHUELA, ARVEJA Y ZANAHORIA. .... 95

DIAGRAMA 13 DIAGRAMA DE FLUJO DE OPERACIONES DE ENSALADAS PRE LISTA GOURMET. ... 97

DIAGRAMA 14 ORGANIGRAMA PLANTA PROCESADORA DE FRUTAS Y HORTALIZAS. ................. 105

10

INTRODUCCIÓN

“La agroindustria hortofrutícola colombiana, es un sector industrial pequeño, aunque relativamente dinámico, que en términos de valor representó en el 2000 el 0.5% de la producción bruta generada por el total de la industria manufacturera del país y el 2.0% de la producción bruta de la industria de alimentos. La producción bruta de la industria de procesados hortofrutícolas mostró un crecimiento (1993-2000) en términos reales de 10.0%, jalonado por un crecimiento del valor agregado de 12.4% y de 11.0% en el consumo intermedio”1. Ante esta situación, se planteó la necesidad de realizar un estudio de factibilidad económica para la creación, constitución y puesta en marcha de una planta procesadora de frutas y hortalizas (bases de jugos gourmet y productos mínimamente procesados y refrigerados).

Las frutas y hortalizas mínimamente procesados y refrigerados constituyen una clase de alimento que se está desarrollando en forma rápida e importante y se están produciendo, con la aplicación de la tecnología de alimentos y de la ingeniería. En Colombia el concepto de frutas y hortalizas mínimamente procesados y refrigerados están en auge en la industria de alimentos debido a que los consumidores se están inclinando por alternativas de productos con un procesado mínimo, listo para consumir y con las condiciones de los productos frescos.

Los alimentos líquidos, como los jugos de fruta, son soluciones de compuestos orgánicos de moléculas muy complejas cuyo contenido de agua es de 90% en peso; en determinados productos, este puede estar comprendido entre 75 y 94 %, pero su mayor atractivo desde el punto de vista nutricional es su aporte a la dieta principalmente en vitaminas, minerales, enzimas y carbohidratos como la fibra, esto debido a que las materias primas con las que se elaboran estos productos tienen todos estos nutrientes, y en el proceso de elaboración de los productos de la planta procesadora de frutas y hortalizas se evitara al máximo perderlos. En países tropicales como Colombia, la diversidad de frutas producidas es amplia, gracias a los diferentes climas y ecosistemas que naturalmente existen en nuestra geografía. “A pesar de esta diversidad, en Colombia el consumo de frutas promedio por persona es de aproximadamente 36 kg, al año; siendo el recomendado por la Organización Mundial de la Salud (OMS) de 120 kg, para lograr una dieta adecuada. Este bajo consumo se debe en parte a factores como el conflicto armado en Colombia, las altas pérdidas postcosecha, que se acercan al 30%, el bajo poder adquisitivo de la mayoría de la población, el atraso tecnológico del sector y la deficiente formación nutricional de la mayoría de la población”2.

1 AGROCADENAS. 2005. Observatorio Agrocadenas Colombia. [En línea] OCTUBRE de 2005.

[Citado el: 25 de 07 de 2008.] http://www.agrocadenas.gov.co.

2 UNIVERSIDAD NACIONAL Unal [En línea]. - Obtención de pulpas de fruta, Junio de 2000. - 10 de

Julio de 2008. - http://www.virtual.unal.edu.co/.

11

En relación con la producción de frutas y hortalizas en Colombia, ha ido en aumento. Es así que la evolución ha cambiado de 1.521.000 toneladas en 1993 a 2.002.878 toneladas en 1997 y alcanzó el año anterior un valor de 2.147.135 toneladas (Ministerio de Agricultura, 1999).

Este aumento puede atribuirse en parte al mayor consumo de jugos de frutas en los últimos años a nivel masivo. Es importante anotar que recientemente ha habido un mayor interés de la población, reforzado por la publicidad, por reemplazar en su dieta el consumo de gaseosas por el de bebidas a base de pulpas de frutas como los jugos o néctares. Otro factor importante es la búsqueda del consumidor de alimentarse con productos, bajos en grasas saturadas, bajos en calorías, sin químicos, y además de esto consiguiendo un aporte nutricional y saludable, aumentando así, el consumo de frutas.

Este aumento en el consumo de jugos ha generado una necesidad de crecimiento en el sector agroindustrial. Este crecimiento está ligado con el aumento de los cultivos tecnificados de aquellas especies de frutas con amplias posibilidades de ser comercializadas tanto para consumo en fresco como en la elaboración de productos derivados que tengan un mayor tiempo de conservación.

Según lo anterior el estudio de factibilidad económica para la creación, constitución y puesta en marcha de una planta procesadora de frutas y hortalizas (bases de jugos gourmet y productos mínimamente procesados y refrigerados), esta enfocado a establecer los criterios administrativos, técnicos y financieros para llevar a cabo un proyecto de esta naturaleza. Este estudio deberá cumplir con requisitos sanitarios de instalaciones, según lo establecido en el decreto 3075 de 1997 del ministerio de salud. Esto permitirá la mejor utilización de áreas y equipos que conduce a un aseguramiento de la calidad de los productos contribuyendo a un desarrollo de la agroindustria y a la industria de alimentos en general. También se contribuye al desarrollo económico y social, incrementando el número de empleados directos e indirectos que se generan en este tipo de industria.

El objetivo del estudio de factibilidad económica para la creación, constitución y puesta en marcha de una planta procesadora de frutas y hortalizas, será la producción de productos mínimamente procesadas y refrigeradas y bases de jugos gourmet a restaurantes, los cuales buscan satisfacer la necesidad de productos que cumplan con las características de “cocina de ensamble”, la cual busca disminuir los costos y tiempos en la elaboración de alimentos en dichos establecimientos. Además se da cumplimiento al objetivo que se traza la universidad para la formación de un profesional al servicio de los demás, comprometiendo en mejorar en el nivel y la calidad de vida de la sociedad y procurando la trasformación de la misma.

12

1 GENERALIDADES DEL PROYECTO

En este capítulo se presentan las generalidades del proyecto, además, un marco referencial acerca de los alimentos mínimamente procesados y refrigerados, bases de jugos, sector agroindustrial y gastronómico en Colombia.

13

1.1 TITULO.


1.2 LINEA DE INVESTIGACION

Este estudio de factibilidad económica para la creación, constitución y puesta en marcha de una planta procesadora de frutas y hortalizas (bases de jugos gourmet y productos mínimamente procesados y refrigerados) en Bogotá D.C. constituye un trabajo funcional con una línea de investigación practica y deductiva, basada en la recolección de la información y la observación de una realidad concreta (su objeto de investigación).

1.3 EL PROBLEMA

1.3.1 Planteamiento

La comercialización de frutas y hortalizas se realiza mediante intermediarios que cuentan con centros de acopio y son los que surten a los supermercados y restaurantes. Otra parte llega directamente a las grandes plazas, donde también, es el intermediario el que maneja el mercado y fija el precio.

Las frutas y hortalizas llegan al consumidor en su mayoría en fresco y sin ninguna clase de valor agregado disminuyendo las posibilidades de un mejor precio y una mayor calidad aumentado las perdidas por cosecha. A demás de esto no se cuenta con una clasificación y selección adecuada en estos productos, lo que no permite un manejo apropiado a las diferentes calidades y su posible comercialización.

La producción de frutas y hortalizas en Colombia se da por cultivos estacionales, y no cuentan con infraestructura de conservación y almacenamiento, generándose así un comportamiento inestable, aumentado los riesgos de perdida por exceso de producción y la caída de precio en determinadas épocas del año.

Las tendencias actuales del mercado nos dirigen hacia productos de fácil y rápida preparación, alimentos funcionales, saludables, medicinales y orgánicos haciendo de estos un producto con un valor agregado.

“Por otro lado, pero no menos importantes situaciones como, ambas cabezas de familia trabajan, mas automóviles, mejor alternativa en calidad que cocinar, mas propuestas económicas de calidad, jóvenes no saben ni les gusta cocinar, jornadas largas de trabajo. Nos conllevan a cambiar nuestra forma de vida, consumiendo alimentos fuera de casa,

14

Esto se ve reflejado en el crecimiento del sector gastronómico en los últimos años en Colombia, un ejemplo de esto es el crecimiento del 5.95% en el 2007 según el DANE”3.

Sólo se necesitan mirar algunas cifras para saber que, sin duda, el canal institucional del sector gastronómico colombiano se encuentra en un momento favorable para abrir sus puertas a nuevos proyectos y a la exploración de nuevas tendencias. El panorama económico en general para el país resulta alentador, e insta a que las empresas trabajen más en la competitividad y ofrezcan un valor agregado en sus productos al sector comercial y turístico.

El buen momento por el que pasa la economía nacional ha resultado un buen augurio para el desarrollo del sector institucional. En general el canal institucional en el sector gastronómico está creciendo significativamente, lo cual se ve en diferentes compañías multinacionales de alimentos, donde dicho canal está presentando alrededor del 5% de las ventas en el caso de Colombia, y un potencial de alcanzar los niveles de otros países, donde llega a cifras cercanas al 30%.

La calidad en el sabor y el servicio de la cocina colombiana ha ganado un alto reconocimiento internacional en los últimos años, al igual que han aumentado las ventas del sector de restaurantes, lo que también significa una bonanza para el sector de los proveedores. Según el Boletín del sistema de Información turística, del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, la dinámica de la economía del país, enfocada al tema de restaurantes y hoteles, mostró una tasa de crecimiento del 5.31% con respecto al mismo trimestre de 2005. Comparado con el trimestre inmediatamente anterior, el sector aumentó en 2,54%. De hecho, en ése mismo periodo, el sector de hoteles y restaurantes representó el 2.2% del PIB nacional (US$2.700 millones) y el 4.55% del PIB del sector servicios.

Así mismo, el desarrollo de zonas especializadas en restaurantes y entretenimiento (Zona G, Zona T, Usaquén, La Macarena y Parque de la 93, en Bogotá) muestra un alto movimiento en proyectos activos, que buscan ofrecer buena comida, buen ambiente y buen servicio4.

Debido a este panorama este estudio está encaminado a realizar un análisis de factibilidad para creación, constitución y puesta en marcha de una planta procesadora de frutas y hortalizas (bases de jugos gourmet y productos mínimamente procesados y refrigerados), ubicado en la ciudad de Bogotá, especialmente en las localidades de Chapinero y Los Mártires.

3 REVISTA LA BARRA Proyecciones la barra 2009 [Informe]. - Bogotá : AXIOMA

COMUNICACIONES LTDA., 2008.

4 REVISTA LA BARRA PROYECCIONES 2007 [En línea]. - 13 de Agosto de 2006. - 12 de Junio de

2008. - http://www.revistalabarra.com.co/uploads/images/proyecciones/Proyecciones2007.pdf.

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Este análisis es indispensable para la realización del proyecto constituyendo una herramienta para la toma de decisiones y de él, depende gran parte de la viabilidad de la empresa a constituirse. De no realizarse el estudio, la empresa en formación afrontaría serios riesgos y problemas, productivos, económicos, financieros y de mercadeo, traducidos en pérdidas para los socios de la empresa y posiblemente la liquidación de la misma.

1.3.2 1.3.2 Formulación ¿Cómo crear una planta procesadora de frutas y hortalizas (bases de jugos gourmet y mínimamente procesados y refrigerados para ser elaborados en la ciudad de Bogotá especialmente con el objetivo de prolongar la vida útil de frutas y hortalizas, satisfaciendo una necesidad creciente en el sector gastronómico de la ciudad?

1.4 ALCANCE Y FINALIDAD DEL PROYECTO:

El estudio de factibilidad para la creación y constitución de una planta procesadora de frutas y hortalizas se hará con el propósito no solo de brindar una alternativa para prolongar la vida útil de las frutas y hortalizas cosechadas en Colombia las cuales en su mayoría presentan un alto porcentaje de perdidas pos cosecha ; sino además, con el objeto de incentivar la inversión privada y fortalecer así la economía de la ciudad de Bogotá.

1.5 OBJETIVOS

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1.5.1 Objetivo General

Determinar la factibilidad económica para la creación, constitución y puesta en marcha de una planta procesadora de frutas y hortalizas (bases de jugos gourmet y productos mínimamente procesados y refrigerados), para obtener productos con características que cumplan con los requisitos exigidos en el sector gastronómico a nivel de Bogotá.

1.5.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

Realizar una investigación del mercado potencial para la planta procesadora de

frutas y hortalizas para así determinar las condiciones a tener en cuenta en el

proyecto para que este llegue a hacer viable.

Determinar el tamaño de la planta procesadora de bases de jugos gourmet y productos mínimamente procesados y refrigerados teniendo en cuenta la proyección de la demanda del producto (investigación del mercado potencial).

Establecer las etapas y condiciones del proceso de producción para la elaboración de productos (bases de jugos gourmet y productos mínimamente procesados y refrigerados).

Generar una estructura administrativa, financiera, contable y productiva de acuerdo a las necesidades de este tipo de empresa.

Seleccionar los equipos, y maquinaria necesarios para el montaje y operación de la plata productora de bases de jugos gourmet y productos mínimamente procesados y refrigerados.

Determinar la distribución de la planta mediante el ordenamiento más apropiados de los elementos industriales (diseño planta).

Establecer la inversión requerida por el proyecto que determine el capital necesario para la ejecución de este considerando el valor del dinero a través del tiempo, analizando la sensibilidad de este, mediante el estudio financiero.

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1.6 JUSTIFICACION En la actualidad, el interés del consumidor por comer productos saludables y que lo ayuden a mantenerse en forma, está creando posibilidades más altas para la producción de frutas y hortalizas procesadas; aunque estos productos han constituido siempre una parte importante de los hábitos alimenticios.

Actualmente en la ciudad de Bogotá se presenta un crecimiento alrededor del sector gastronómico como se refleja en zonas especializadas en restaurantes y entretenimiento, Zona G, Zona T, Usaquén, La Macarena y Parque de la 93, en donde este crecimiento se ve reflejado también en el incremento de las utilidades en el canal de proveedores. Bajo este panorama es importante que los proveedores innoven en sus productos y servicios en aspectos como: desarrollo de nuevos productos, desarrollo de nuevas tecnologías, asistencia técnica, servicio post venta, y seguimientos en la satisfacción de clientes; para así lograr una mejor rentabilidad y un posicionamiento de marca en el canal institucional.

Otro aspecto que hay tener en cuenta es la ley 1014 2006 De fomento a la cultura del emprendimiento la cual estable parámetros para el acceso a recursos como capital semilla, capital de riesgo para la creación y puesta en marcha de empresas en todos los sectores económicos del país, por esta razón un estudio de factibilidad económica seria recomendable para acceder a estos recursos que otorga el gobierno algunas fundaciones como incubadoras de empresas.

Por todas estas razones antes descritas la creación, constitución y puesta en marcha de una planta procesadora de frutas y hortalizas (bases de jugos gourmet y productos mínimamente procesados y refrigerados) sería una gran oportunidad para desarrollar el potencial adquirido como ingeniero de alimentos y así fomentar empleo en la ciudad de Bogotá contribuyendo a disminuir los índices de pobreza.

1.6.1 Justificación Teórica La investigación propuesta busca mediante la aplicación de la teoría y de conceptos básicos de administración, ingeniería, mercadeo y finanzas, encontrar explicaciones que afectan a la planta procesadora de frutas y hortalizas objeto de estudio. Todo esto permitirá comprobar la importancia de la “teoría” administrativa en cualquier tipo de organización por pequeña que sea.

1.6.2 Justificación Metodológica La utilización de instrumentos y técnicas de investigación tan importantes como la observación directa y modelos de encuesta, serán herramientas de gran ayuda para determinar aspectos claves como las tendencias de mercado, competencia y las necesidades de los clientes potenciales, y determinar cuáles son los factores críticos de éxito, en qué aspectos claves se deberá enfatizar para la exitosa puesta en marcha de la planta, entre otros.

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1.6.3 Justificación Práctica Con el resultado de la investigación se pretende presentar un plan de negocio para la puesta en marcha de la planta procesadora de frutas y hortalizas, el cual deberá ser tenido en cuenta si se quiere tener éxito. Se observa también que este estudio en la práctica ayudará a la sociedad en la generación de nuevos empleos, incrementará el consumo de frutas y hortalizas, y se aumentará la rentabilidad y diversidad de los productos en los restaurantes en la ciudad de Bogotá.

1.7 MARCO DE REFERENCIA

1.7.1 SITUACION DE LAS FRUTAS Y HORTALIZAS

1.7.1.1 SITUACION DE LAS HORTALIZAS EN EL MUNDO

En los últimos diez años, el comercio mundial hortícola se ha incrementado considerablemente, gracias al desarrollo de los sistemas de: pos cosecha, transporte y comunicaciones, que han permitido atender los requerimientos de una población mundial que quiere consumir, alimentos sanos y nutritivos en todas las épocas del año.

1.7.1.2 LA HORTICULTURA EN COLOMBIA

ÁREA, PRODUCCIÓN Y RENDIMIENTO

En relación con el área sembrada en Colombia, es muy importante establecer un sistema de recolección de información, que nos de mayor seguridad sobre la oferta real. Los periodos de las hortalizas son muy cortos, por lo tanto es necesario saber cuantas veces se utilizó un área durante el año. Hay que pensar en sistemas novedosos como los SIG o sistemas tradicionales confiables, que nos permitan tener una visión real sobre este punto. El área hortícola en Colombia desde el año 1996 se ha mantenido relativamente estable, alrededor de 95.000 has, con una producción cercana a 1.500.000 toneladas.

CONSUMO NACIONAL. Tomando como referencia, las estadísticas presentadas en los documentos del programa “Bogotá sin Hambre” de la Alcaldía capitalina (AÑO. 2004) (Diagrama No.1) se observa el comportamiento de la demanda alimenticia del bogotano promedio. El 5.1% de su consumo lo destina a las hortalizas mientras que el 37.9% de su demanda se encuentra concentrada en cereales, tubérculos y papa.

Diagrama 1 Composición Canasta Alimenticia en Bogotá. Año 2004.

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Este indicador se confirma con el bajo consumo per cápita anual del colombiano en hortalizas (Véase Diagrama No. 2), al compararlo con los consumos de otros países. Mientras en los países europeos, asiáticos y algunos americanos la tendencia al consumo de productos sanos se incrementa, encontramos que apenas consumimos 36 kilos contra 80 kilos de Venezuela y 400 kilos de Italia.

Diagrama 2 Consumo per cápita de hortalizas (Kg/año) 2003.

Varias son las razones del bajo consumo, destaquemos entre otras: • Ingresos del colombiano promedio. • Desconocimiento de las ventajas nutricionales y de salud que conlleva consumir hortalizas. • Falta de inocuidad que provoca rechazo en el consumidor. (Aguas de riego contaminadas, exceso de agroquímicos). • Falta de cultura culinaria.

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Obviamente este bajo consumo, impide el desarrollo de la industria en muchos aspectos.

1.7.1.3 COMERCIO HORTÍCOLA

COMERCIALIZACIÓN NACIONAL Los deficientes sistemas de información, unidos a la falta de organización y planeación de los productores, conllevan a una producción no orientada al mercado, originando graves pérdidas a los agricultores, y problemas de abastecimiento al sector agroindustrial y comercial. Como un ejemplo de lo anterior, en el Diagrama No.3, puede verse la gran variación de precios causada por la estacionalidad de la oferta, que se presenta en el mercado de hortalizas de Bogotá, y que se repite para otras regiones colombianas. Esta situación inestable hace a la horticultura extremadamente riesgosa en nuestro medio, hasta el punto que pueden alcanzarse importantes incrementos en productividad o en disminución de costos, que no tendrán ningún efecto en el futuro del sector, si no conseguimos organizar la oferta para que responda al mercado5.

Diagrama 3 Variación mensual precios hortalizas. Agosto. 04- Sep. 05

5 AGROCADENAS Observatorio Agrocadenas Colombia. [En línea]. - 4 de Julio de 2006. - 28 de

Junio de 2008. - http://www.agrocadenas.gov.co/home.htm.

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1.7.2 PANORAMA SECTOR GASTRONÓMICO.

1.7.2.1 PANORAMA GENERAL: BUENOS VIENTOS EN EL HORIZONTE. Sólo se necesitan mirar algunas cifras para saber que, sin duda, el canal institucional del sector gastronómico colombiano se encuentra en un momento favorable para abrir sus puertas a nuevos proyectos y a la exploración de nuevas tendencias. El panorama económico en general para el país resulta alentador, e insta a que las empresas trabajen más en la competitividad de sus productos y ofrezcan un valor agregado al sector comercial y turístico. Las cifras y experiencias de diferentes entidades lo demuestran: según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) en 2005, la economía del país creció en un 5.13% en 2005, superando el incremento de 2004 del 4.78%. Además, en el primer trimestre del 2006, el aumento fue de 2.06%, comparativamente al total de 2005.

Así mismo, el desarrollo de zonas especializadas en restaurantes y entretenimiento (Zona G, Zona T, Usaquén, La Macarena y Parque de la 93, en Bogotá; Granada, Parque del Peñón y Parque del Perro, en Cali; Parque Lleras, Calle de la buena mesa, Parque del periodista y la Autopista sur en Medellín; El Cable en Manizales) muestra un alto movimiento en proyectos activos, que buscan ofrecer buena comida, buen ambiente y buen servicio. “El movimiento es claro porque, finalmente, donde se vienen desarrollando actividades de inversión comercial, como centros comerciales o zonas especiales, hay también nuevos restaurantes y nuevas posibilidades de desarrollo del sector. Esto ha hecho que ir a uno de estos sitios ya no sea sólo una actividad de comprar e irse a la casa, sino una actividad de recreación, de ir a tomarse algo; una experiencia, más que una compra”, dijo Juan Pablo Orozco, de Kimberly Colpapel S.A., empresa que brinda actualmente productos especializados en limpieza e higiene a los restaurantes6. Según cifras del DANE el sector de hotelería y restaurantes excluyendo el comercio fue el sexto rubro de mayor crecimiento de la economía nacional en el 2007, con un índice del 5.95%, y un nivel de ventas de 6 billones de pesos. La dinámica se debe, según Gustavo Toro, presidente de la asociación colombiana de restaurantes, ACODRES a que “En los años recientes la industria gastronómica en el país ha experimentado un desarrollo constante que se refleja en la creciente demanda y especialización del sector”.

En el 2007, el crecimiento de la producción de la industria de alimentos, presento una mejor dinámica frente al total de la industria manufacturera, con un crecimiento en producción del 6.4% y un aumento en ventas del 7.7%. Según un informe del DANE de marzo del 2008 la industria tanto de alimentos como de bebidas, al cierre del 2007 la

6 REVISTA LA BARRA PROYECCIONES 2007 [En línea]. - 13 de Agosto de 2006. - 12 de Junio de

2008. - http://www.revistalabarra.com.co/uploads/images/proyecciones/Proyecciones2007.pdf.

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producción aumento 5.82%, este rubro representa cerca de la tercera parte del valor de las manufacturas fabricadas por la industria del país.

Algunas cifras de restaurantes del país:

Aporte al PIB 2%.

Crecimiento 5.95%.

Empleos legales 300000.

Inflación 7.52%

Establecimientos legales 37479.

Mercado potencial institucional 1.7 mil millones.

El sector gastronómico no es ajeno a las tendencias del mercado, el consumidor actual busca innovación y productos saludables. De allí que exista una gran tendencia mundial hacia las comidas sin preservativos y bajas en grasas, Los jugos naturales y las bebidas funcionales. Sin embargo el consumidor colombiano le tomara tiempo seguir volcándose hacia menús más favorables a la misma velocidad que el resto del planeta, a pesar de que la conciencia sobre una alimentación apropiada ha estado creciendo gradualmente. La oferta gastronómica de los restaurantes será un elemento que juegue a favor de empujar esta preferencia, para lo cual es necesario analizar los hábitos de los comensales por encima de los factores mercadotécnicos que inciden en este tipo de alimentación7.

La reducción de tiempos de alimentación son un factor que incide en el crecimiento de una nueva tendencia, “comer por fuera” dado el ritmo de vida actual, los hábitos, y factores como el desplazamiento y las distancias.

1.7.3 SITUACION DE FRUTAS EN COLOMBIA

1.7.3.1 DEMANDA INDUSTRIAL DE FRUTAS FRESCAS Y PROCESADAS Según cifras de la Corporación Colombia Internacional -CCI-, “las empresas productoras de pulpas y de jugos tuvieron, en 2005, el 60.9% de toda la demanda industrial de frutas frescas, consumiendo 35,170 toneladas por un valor de $15.309 millones; de ese total, el 40.6% se destinó a la industria de pulpas y el 20.3% a la de jugos; en términos de volumen, en 2005 la industria productora de jugos demandó 11.700 toneladas de frutas frescas, mientras que la industria productora de pulpas demandó 23.500 toneladas”8.

7 REVISTA LA BARRA Proyecciones la barra 2009 [Informe]. - Bogotá : AXIOMA

COMUNICACIONES LTDA., 2008.

8 Corporacion Colombiana Internacional. 2007. Perfil de producto: bebidas a base de

frutas. Bogota : s.n., 2007.

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Diagrama 4 Estructura del Abastecimiento Industrial de Fruta Fresca, 1999

Fuente: AGROCADENAS Observatorio Agrocadenas Colombia [En línea]. - OCTUBRE de 2005. - 25 de 07 de 2008. - http://www.agrocadenas.gov.co.

1.7.3.2 EMPRESAS COLOMBIANAS PROCESADORAS DE FRUTAS Y HORTALIZAS “A continuación se analizarán las cifras sobre número de establecimientos dedicados a la industria de procesados hortofrutícolas Colombia que reporta la Encuesta Anual Manufacturera -EAM- del DANE (1992-2000) y Comfecámaras -Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio- para el año 2003. De acuerdo con la EAM, para el año 2000 se registraron 63 establecimientos dedicados al procesamiento industrial de frutas y hortalizas, mientras que en 1992 esta cifra era de 44, es decir, se evidencia un crecimiento promedio anual de 5.8% para el período 1992-2000. Según registros de Confecámaras, que contiene la información de todas las empresas inscritas en las cámaras de comercio del país en el año 2003, se registran 553 establecimientos dedicados a la agroindustria hortofrutícola. De estos, como se muestra en la Gráfica 4, un 87,7% se clasifican como microempresas, un 7,8% en pequeñas, 2,2% medianas y 2,4% son grandes empresas. Aunque en número, el 97,6% del sector se concentra en Mipymes (micro, pequeñas y medianas empresas), éstas sólo concentran el 28,2% de las ventas y el 24,5% de los activos de la industria, como se analizará más adelante. En la Tabla 1 se observa una relación directa entre los activos y las ventas de las empresas del sector. Las 13 empresas más grandes concentran el 75,4% del total de los activos de la industria y el 71,8% de las ventas, un comportamiento que sigue la tendencia promedio de la

Fruta Fresca (Materia Prima).

Industria de

Pulpas

Industria de

Jugos

Otras

Industrias

40.6% 20.3% 39.1%

ABASTECIMIENTO

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industria de alimentos que concentra el 99% de los activos en empresas clasificadas como grandes. Las ventas se concentran en un 40,3% en la producción de derivados (pulpas, jugos, mermeladas, concentrados, jaleas, extractos, salsas, bolis, helados, frutas achocolatadas, cristalizadas, glaseadas, en almíbar, dulces, manjares, ensaladas, etc.) Las pulpas concentran el 29,3% de las ventas mientras que los jugos participan con un 15,8%, y las conservas con un 11,8%. Los deshidratados y congelados representaron el menor segmento de ventas de la industria hortofrutícola con una participación del 2,8%. Al analizar en detalle la industria hortofrutícola, se encuentra que 11 empresas concentran el 71,8% del mercado de procesados. En orden de su participación en el valor total de las ventas del sector en el año 2003, estas son: Productora de Jugos S.A; Passiflora colombiana S.A. Passicol; Frigorífico de la Costa S.A.; Compañía envasadora del Atlántico Limitada; La Huerta del Oriente Ltda.; Productos Alimenticios Bary S.A; Conservas del Casino Ltda.; Frutas Exóticas Colombianas S.A; Pulpafruit Limitada; Conservas California S.A; Frugal S.A.”9

1.7.4 MINIMAMENTE PROCESADOS Y REFFRIGERADOS

La demanda de vegetales mínimamente procesados se ha incrementado debido en parte al auge de los servicios de comida, donde las ensaladas siempre están incluidas en los menús diarios. Las nuevas técnicas de procesamiento y envase que permiten utilizar el producto listo para servir.

Las frutas y hortalizas “mínimamente procesadas” son productos parcialmente elaborados que no requieren de preparación adicional para su uso. Generalmente se elaboran para restaurante, comedores institucionales, locales de comida rápida y mercados al detalle (Watada y Qi, 1999). El grado de procesamiento varía según el vegetal, pudiendo presentarse pelados, cortados, rallados, etc. Los métodos de procesamiento mínimo modifican muy poco los atributos y características originales del producto fresco. Los vegetales mínimamente procesados deben tener una vida útil suficiente que les permitan ser transportados desde la planta procesadora hasta el consumidor, llegando a él en buenas condiciones (Ohlsson, 1994). Se envasan en recipiente recubiertos con películas plásticas y su vida de estantería proyectada difiere según los vegetales frescos y varía entre 7 a 20 días cuando se conservan a la temperatura recomendada (Watada y Qi, 1999). La aparición de los productos mínimamente procesados, también llamados de IV gama, está asociada a los cambios en los hábitos de consumo en donde la comodidad se presenta como una característica preferida por los consumidores por cuanto estos alimentos presentan practicidad de consumo y facilidad de preparación.

9 AGROCADENAS Observatorio Agrocadenas Colombia [En línea]. - OCTUBRE de 2005. - 25 de 07

de 2008. - http://www.agrocadenas.gov.co

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El mercado de IV gama aprovecha nuevas tecnologías para proporcionar al consumidor un producto hortícola o frutícola, con un valor añadido, listo para comer y que, al mismo tiempo, garantiza su seguridad y una alta calidad nutritiva y sensorial. La extensión de la vida útil de los alimentos mínimamente procesados afronta dos problemas básicos. Primero, el tejido vegetal es un tejido vivo en el que interactúan muchas reacciones (deshidratación, oxidación, elevada velocidad de respiración, actividad enzimática) algunas de las cuales, si no son controladas, pueden conducir a la rápida senescencia o al deterioro en la calidad. Segundo, la posibilidad de desarrollo microbiano es mayor debido a la mayor superficie expuesta, la presencia de jugos celulares, etc. por lo que la proliferación microbiológica (tanto alterante como patógena) debe ser minimizada y retardada (Piagentini y col., 2003). Muchos son los factores que influyen en la calidad de las frutas y hortalizas de la IV gama, entre ellos se pueden citar cultivares y período de cosecha, temperatura y duración del almacenamiento y tipos de embalajes utilizados. Por lo tanto, la calidad de un producto será mejor, cuanto mejor sea la asociación de estos factores (Shewfelt, 1986). La seguridad microbiológica de los alimentos mínimamente procesados debe asegurarse a fin de mantener una calidad sensorial y microbiológica aceptable (Jacxsens y col., 2002). En el caso de frutas y hortalizas, éstas pueden contaminarse de manera natural con polvo y tierra durante el proceso de cosecha, manejo y almacenamiento y con microorganismos patógenos durante las operaciones de lavado, riego o tratamientos superficiales con agua (Diaz- Sobac y Vernon-Carter, 1999). Por ello, es necesario cumplir con las denominadas Buenas Prácticas Agrícolas durante el desarrollo del vegetal en el campo, combinadas con aceptables métodos higiénicos durante la recolección, procesamiento, envasado, transporte y distribución, que podrían englobarse en las llamadas Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (Güemes y col.,1997). La extensión de la vida útil y la seguridad de productos comerciales pueden mejorarse significativamente mediante una estratégica coordinada de acciones a lo largo del todo de la línea de la producción. El procesamiento rápido, el lavado efectivo y la continuidad de la refrigeración afecta principalmente la extensión de la contaminación en algunos productos tales como la ensalada de lechuga roja (Guerzoni y col., 1996). Por otra parte, además de la temperatura que es el factor probablemente más importante que afecta el crecimiento de los microorganismos, se ha estudiado el empleo de otras tecnologías como por ejemplo la aplicación de atmósferas modificadas, tratamientos térmicos con agua caliente, sola o clorada, en cebollas verdes (Cantwell y col., 2001); atmósferas controladas en cubos de mango (Rattanapanome y col., 2001); lavado con agua clorada y reinmersión en solución de ácido cítrico en tunas combinada con atmósfera modificada (Saenz y col., 2001); lavado con agua, con peróxido caliente en melón cantaloupe mínimamente procesado combinado con atmósferas modificadas (Sapers y

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col., 2001);.atmósferas modificadas en mezclas de lechuga, mezclas de pimientos rojo, verde y amarillo, rodajas de pepinos (Jacxsens y col., 2002), entre otros10.

1.7.5 BASES DE JUGOS GOURMET.

Existen diferencias entre las definiciones de jugo, pulpa y néctar de frutas. El Ministerio de Salud de Colombia los define de la siguiente manera:

CONCENTRACION DE FRUTAS: Es el producto elaborado mediante la extracción parcial del agua de constitución al jugo o a la pulpa de frutas. EL JUGO es el líquido obtenido de exprimir algunas clases de frutas frescas maduras y limpias, sin diluir, concentrar o fermentar. También se consideran jugos los productos obtenidos a partir de jugos concentrados o clarificados, congelados o deshidratados, a los cuales se les ha agregado solamente agua, en cantidad tal que restituya la eliminada en el proceso.

LA PULPA es el producto pastoso, no diluido, ni concentrado, ni fermentado, obtenido por la desintegración y tamizado de la fracción comestible de frutas frescas, sanas, maduras y limpias.

PULPA AZUCARADA DE FRUTAS: Es el producto elaborado con pulpas o concentrados de frutas con un contenido mínimo de 60% de fruta y adicionado de azúcar.

BASE DE JUGO: es el producto pastoso, no diluido, ni concentrado, ni fermentado, obtenido por la desintegración y tamizado de la fracción comestible de frutas frescas, sanas, maduras y limpias, también contiene antioxidante, colorantes, conservantes, acidulantes, enzimas, hiervas aromáticas y esencias.

EL NÉCTAR es el producto elaborado con jugo, pulpa o concentrado de frutas adicionado de agua, aditivos e ingredientes permitidos por la norma colombiana.

REFRESCO DE FRUTAS: Es el producto elaborado con jugos o pulpas de frutas frescas o con concentrados de frutas reconstituidos, adicionado con agua, saborizantes y colorantes permitidos en la presente resolución. Los Jugos y pulpas de frutas deben elaborarse en condiciones sanitarias aprobadas, con frutas frescas sanas y limpias.

10

Rodríguez S. Del C, Questa A.G., Guzmán C.G., Casóliba R.M., y Coronel M.B. Instituto de

Ciencia y Tecnología de Alimentos. [En línea]. - 2001. - 14 de Junio de 2008. -

http://www.ciad.mx/dtaov/XI_22CYTED/images/files_pdf/brasil/silvia.pdf.

27

Los Jugos pueden prepararse con concentrados de frutas siempre que reúnan las condiciones antes mencionadas. Para su conservación los Jugos y pulpas de frutas pueden ser sometidos a tratamiento físico. Los Jugos y pulpas de frutas deben presentar las siguientes características: A. ORGANOLEPTICAS.

Los jugos y pulpas de frutas deben estar libres de materias extrañas, admitiéndose una separación en fases y la presencia mínima de trozos, partículas oscuras propias de la fruta utilizada - libre de sabores extraños. Color y olor semejante al de la fruta de la cual se ha extraído. El producto puede presentar un ligero cambio de color, pero no un color extraño debido a la alteración o elaboración defectuosa11. Debe contener el elemento histológico de la fruta correspondiente. B. FISICO-QUIMICAS.

Las características físico-químicas de los jugos y pulpas de frutas son las Siguientes. Tabla 1 CARACTERÍSTICAS FÍSICO QUÍMICAS DE LOS JUGOS Y PULPAS DE FRUTAS.

Fuente: MINISTERIO DE SALUD RESOLUCION NUMERO 7992 DE 1991 [Informe]. - BOGOTA : ANEXO No 4.68, 1991.

11 MINISTERIO DE SALUD RESOLUCION NUMERO 7992 DE 1991 [Informe]. - BOGOTA : ANEXO No

4.68, 1991.

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Tabla 2. CARACTERÍSTICAS FÍSICO-QUÍMICAS DE LOS JUGOS Y PULPAS DE FRUTAS.


C. MICROBIOLOGICAS. Las características microbiológicas de los jugos y pulpas de frutas congeladas son: Tabla 3. CARACTERÍSTICAS MICROBIOLÓGICAS DE LOS JUGOS Y PULPAS DE FRUTAS CONGELADAS.


Las características microbiológicas de los Jugos y pulpas de frutas pasteurizadas son las siguientes.

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Tabla 4. CARACTERÍSTICAS MICROBIOLÓGICAS DE LOS JUGOS Y PULPAS DE FRUTAS PASTEURIZADAS.

Fuente: MINISTERIO DE SALUD RESOLUCION NUMERO 7992 DE 1991 [Informe]. - BOGOTA : ANEXO No 4.68,1991.

1.7.6 COCINA DE ENSAMBLE.

Antecedentes de la cocina de ensamble. En realidad la “cuisine d’assemblage” es un concepto que lleva varias décadas implementándose, primero en Francia, luego en el resto de Europa y después en Estados Unidos y el resto del mundo. El alto costo de la mano de obra en Europa, que, por lo mismo, encarecía el producto final, condujo a los responsables de las cocinas con elevados volúmenes de producción a idearse una manera de reducir los gastos de operación. Puesto que el alistamiento o mise en place de los productos en una cocina –en especial de los vegetales, las salsas, las mantequillas saborizadas y las masas con relleno– es tan engorroso e involucra a un grupo elevado de trabajadores, se pensó en la cocina de ensamble como la solución para simplificar esta tarea y, de esta forma, agilizar el proceso que se cumple con los alimentos.

¿Qué es la cocina de ensamble? Es una cocina basada en procesos externos de pre alistamiento, para que cada institución que provea alimentos le dé una terminación final a un producto en específico. No debe ser malentendida como una cocina pre lista ni pre hecha ni pre congelada, simplemente las fases iniciales del trabajo en la cocina se dejan en manos de un tercero que lo puede hacer igual o mejor, pero de manera más eficiente.

¿Qué busca la cocina de ensamble? Busca un estilo de producción donde los costos de mano de obra se reduzcan, donde los costos de la materia prima se vuelvan más eficientes y donde los costos indirectos de fabricación también disminuyan.

¿Cuál es el objetivo? Facilitar el trabajo del cocinero, de forma que conserve su individualidad, su creatividad, que

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asegure el aspecto gustativo y nutricional de la cocina y que genere operaciones altamente rentables mediante ahorros en la mano de obra directa, en los costos indirectos de fabricación y en los costos ocultos.

¿Cómo funciona? En toda cocina hay procesos que son engorrosos o que pueden requerir gran cantidad de personal, logística innecesaria o almacenamiento excesivo, entre otros. Entre más personas haya que atender, más se incrementará la complicación de esos procedimientos y así mismo el costo de hacerlo. Es decir, alimentos como las papas pre fritas o la carne porcionada y empacada al vacío o las bases para las salsas o las verduras picadas, por poner sólo unos ejemplos, cumplen la misma función: desembarazar de procesos dispendiosos a las cocinas.

¿Cuáles son las ventajas?:

Los restaurantes aparte de su vocación de servicio, como cualquier otro negocio, están hechos para tener ganancias. La cocina de ensamble, permite tener muy buenos productos, estandarizados, limpios, inocuos y de fácil operación. Además, no significa que el chef no pueda usar la cocina de ensamble para dar le su propio toque, simplemente se ahorra los pasos de pre alistamiento. Disminución de la mano de obra directa: Ya no necesita tantas personas en labores largas y dispendiosas. La mano de obra que usted deja de contratar, la contrata otro con ese objetivo específico. Disminución de los costos ocultos: Además de disminuir la mano de obra, disminuyen costos en logística, transporte, almacenamiento, refrigeración y control de desperdicios, entre otros. Obviamente entre más grandes sean las colectividades que se atiendan, más visibles se harán los ahorros. Optimización de las materias primas: Los ingredientes se compran por su peso real, es decir, por un kilo de pechuga de pollo, usted paga el peso neto de esa carne, sin hueso o piel. Estandarización de la calidad: El proveedor usa técnicas industriales para ofrecerle el mismo producto siempre y como usted lo quiere. Producción de platos a precios mesurados: Finalmente el ahorro que obtiene le permite traducir eso en el precio que le da a sus clientes.

Niveles de preparación Los productos del segundo al quinto nivel se denominan productos intermedios, comprenden los llamados “convinience foods” (alimentos de conveniencia).Los productos intermedios también son alimentos que ya han sido más o menos preparados por un fabricante o un proveedor y al que el establecimiento les da la terminación final dependiendo de cada

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necesidad. Primer nivel: - Materia prima: Verduras sin pelar, pescados enteros, carne con huesos, etc. Segundo nivel: - Conservas: por ejemplo, conservas de verduras, fruta y pescado Tercer nivel - Productos congelados: por ejemplo, verduras, frutas, carne y pastelería. Cuarto nivel: - Productos frescos preparados: por ejemplo, verduras peladas, a veces cortadas, frutas peladas, a veces cortadas, pescados en filete, carne deshuesada, a veces en porciones, etc. Quinto nivel: - Productos terminados, envasados y cocinados al vacío: por ejemplo, verduras, pescados con o sin salsa, carne con o sin salsa, etc.

En Colombia

Básicamente en Colombia, hasta hace poco no se había percibido la necesidad de aplicar este proceso por el bajo costo en la mano de obra y por la falta de profesionalización de la industria. Por otra parte, los chefs ejecutivos, los gerentes y los jefes de alimentos y bebidas del país han entendido la importancia de hacer un control de costos estricto y, además, cada vez están más capacitados académicamente, por lo que las tendencias mundiales se están empezando a aplicar con mayor frecuencia, entre ellas la cocina de ensamble.

En Colombia sólo se ha implementado en algunas cadenas de comidas rápidas, pero aún hay mucho camino por recorrer en lo que se refiere a los negocios que ofrecen platos altamente elaborados. Las razones son varias: • La mano de obra no es tan costosa como en otros países. • Las cocinas no cuentan con la infraestructura adecuada. • Los propietarios de los negocios han sido tímidos a la hora de invertir en equipos especializados para este fin. • La oferta de proveedores que brinden este servicio es mínima. • En algunos casos, los métodos de manipulación de alimentos no están tecnificados (desinfección, cadena de frío, empaque, etc.), lo que pone en riesgo al establecimiento y a los comensales. • Se tiene la creencia de que el producto perderá su calidad inicial. “La experiencia de Hard Rock Café” Esta cadena de restaurantes en el mundo utiliza la cocina de ensamble. Según Andrés Forero, chef de este establecimiento en Bogotá, cada vez que se abre un nuevo punto, instructores internacionales viajan a entrenar al personal encargado de manipular los alimentos y los equipos. Además, durante su visita les entregan un manual de funciones que debe seguirse detalladamente para cada actividad. El procedimiento que siguen los cocineros es el siguiente. En la zona de descarga, el responsable verifica la óptima calidad de los productos que llegan,

32

las cantidades, el tamaño y el peso, con base en los requerimientos ya establecidos por la empresa. En la zona de preparación, alistan la producción para toda la semana: se empacan los productos, se les pega una etiqueta (fecha, hora, producto, nombre del manipulador), se clasifican según el uso que se les vaya a dar y se almacenan de acuerdo con sus necesidades. La materia prima que será utilizada durante el día se surte en las diferentes estaciones. Ya en la línea, se montan y se decoran los platos”12

.

12 Cocina de ensamble. Catering, Revista. 2007. 2, Bogota : Axioma, 2007, Vol. 3.

33

2 ESTUDIO DE MERCADOS

En este capítulo se presentan las variables necesarias para el desarrollo del estudio de mercados y de esta forma llegar al diagnóstico del proyecto lo cual es representado en el pronóstico de ventas.

2.1 Análisis del entorno.

2.1.1 Sector agroindustrial

Para nadie es un secreto que el enorme potencial que hoy tiene el sector hortofrutícola colombiano estudios y artículos de revista lo confirman, un ejemplo de esto es el documento Compues 3514 POLÍTICA NACIONAL FITOSANITARIA Y DE INOCUIDAD PARA LAS CADENAS DE FRUTAS Y DE OTROS VEGETALES realizado por Consejo Nacional de Política Económica y Social , República de Colombia, Departamento Nacional de Planeación el cual dice “La producción conjunta de frutas y hortalizas en Colombia pasó de 3,97 a 4,64 millones de toneladas entre 2000 y 2006, correspondiente a una tasa de crecimiento promedio anual de 2,3%. Al desagregar la producción durante este mismo periodo, se tiene que el volumen de producción de frutas pasó de 2,26 a 3,11 millones de toneladas, lo que equivale a un crecimiento promedio anual de 4,7%. Por su parte, la producción de hortalizas durante los años 2000 y 2006 pasó de 1,71 a 1,52 millones de toneladas, equivalente a un crecimiento promedio anual de -1,6%. Las frutas con potencial productivo en el mercado interno y externo han presentado una dinámica notable en la producción total de hortalizas y frutas. En efecto, el volumen de producción de éstas representó en promedio cerca del 51,5% dentro del total de producción y presentó un crecimiento promedio de 16,2% entre 2000 y 2006, al pasar de 994.283 a 2.851.031 toneladas. Dentro de este grupo, sobresale la producción de frutas tropicales tales como el mango, la piña, la papaya, el aguacate, la guayaba y el maracuyá, que participó con el 36,9% del total de la producción de frutas en Colombia durante el periodo comprendido entre 2000 y 2006. Igualmente, en su conjunto, la producción de frutas tropicales ha presentado una tendencia creciente durante el mismo periodo, alcanzando una tasa de crecimiento promedio anual de 0,4%, al pasar de 914.492 a 939.725 toneladas. De la misma manera, la producción nacional de las hortalizas con potencial productivo en el mercado interno y externo ha presentado un buen desempeño. En efecto, el volumen de producción de éstas representó en promedio cerca del 19,1% dentro del total de la producción hortícola y presentó un crecimiento promedio anual de 1,1% entre 2000 y 2006, al pasar de 318.476 a 344.948 toneladas. La producción bruta de la industria de procesados hortofrutícolas mostró un crecimiento promedio anual de 0,6%, al pasar de $620.576 a $642.375 millones entre 2000 y 2005. Por su parte, las ventas crecieron a una tasa promedio anual de 0,1%, al pasar de $597.090 a $674.317 millones, mientras que el empleo decreció en promedio durante este mismo lapso a

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una tasa de 4,0%. En el año 2002, tanto el valor de las ventas y la producción alcanzaron un pico de $697,3 millones y $749 millones, respectivamente. De acuerdo con el valor de las ventas totales de la industria hortofrutícola, entre 2000 y 2005 los jugos participaron en promedio con el 39,1%, seguido por las sopas secas que participaron en promedio con el 21,7% y las salsas y pastas participaron 17,2%. En su conjunto estos productos suman el 78,1% de las ventas de la industria del sector y han mostrado crecimientos promedio (2000 – 2005) de -2,7%, 2,5% y 2,6%, respectivamente. Por otro lado, de acuerdo con datos de la Encuesta Anual Manufacturera (EAM), para el año 2005 se registraron 278 establecimientos dedicados al procesamiento industrial de hortalizas y frutas, mientras que en el año 2000 esta cifra era de 306 establecimientos, es decir, se evidencia un decrecimiento promedio anual de 1,6% para el periodo 2000 – 2005”13.

2.1.2 Sector Gastronómico.

No cabe duda de que el sector gastronómico colombiano pasa por uno de sus mejores momentos. Así lo indican el crecimiento sostenido de los últimos años, por encima del seis por ciento anual, y las ventas, que para este año se acercan a los seis billones y medio de pesos. Los trescientos mil empleos directos nos ubican como uno de los grandes generadores de empleo del país. Colombia, y especialmente, Bogotá, Cali y Medellín, comienzan a posicionarse como destinos gastronómicos de primer nivel en Latinoamérica. La cocina se ha puesto de moda, y profesiones ligadas a ella, que antes no tenían gran reconocimiento social, como la de cocinero, hoy gozan de prestigio y amplia aceptación social. Se han abierto escuelas especializadas en cocina, algunas con conexiones internacionales; se hacen concursos y festivales, y se realizan seminarios y capacitaciones sobre gastronomía a todo lo largo y ancho del país. El vino, un licor antes ajeno a nuestra tradición, empieza a posicionarse con fuerza en las mesas de nuestros restaurantes. La cocina molecular, la cocina fusión, el slow food y todas estas nuevas tendencias mundiales tienen ya su presencia en Colombia. Nuestros empresarios restauranteros empiezan a internacionalizar su oferta, con presencia en mercados tan competidos y exigentes como el de los Estados Unidos o en otros más cercanos como los de Ecuador, Panamá y Chile, con gran éxito. En los procesos de internacionalización de las economías, nuestro sector está llamado a marcar la diferencia, en esa interacción globalización-localización, comúnmente llamada globalización. Sin duda, la comida es un patrimonio cultural que nos hace únicos y que será cada vez más importante en el producto turístico colombiano. Las investigaciones que se adelantan sobre la cocina de origen y el tratamiento de ingredientes tradicionales bajo nuevos conceptos de preparación son la respuesta de nuestros cocineros a las nuevas tendencias, que no obstante, deben permitirnos mantener nuestras tradiciones culinarias.

13 Consejo Nacional de Política Económica y Social (Conpes). 2008. POLÍTICA NACIONAL

FITOSANITARIA Y DE INOCUIDAD PARA LAS CADENAS DE FRUTAS Y DE OTROS VEGETALES.

Bogota : s.n., 2008.

35

Todo este panorama nos enfrenta al reto de ser cada vez más competitivos. Hoy los colombianos conocen y exigen más de nosotros. Tenemos que trabajar con denuedo para mejorar la calidad del servicio que ofrecemos, para estandarizar e innovar procesos, para actualizar las cartas, para incorporar tecnología. El reto es enorme porque aún seguimos siendo un sector muy empírico; todos los días se abren restaurantes sin criterios de calidad y sin cumplir requisitos legales, que hacen aún más difícil la supervivencia de las empresas formales14.

2.2 MERCADOS

Para el primer semestre del 2007, el comportamiento de la economía Colombiana, evidencia el excelente papel que desempeñaron los sectores del comercio, restaurantes y hoteles, con un 11,22%, ubicándolos en el cuarto lugar de esta medición, según el Departamento Nacional de Estadísticas, si evaluamos el 2009 y la desfavorable recesión mundial, el sector se ubica en 8 lugar con rendimientos negativos y deja de aportar al PIB 0,39 PP (Acodres), esto responde al comportamiento del consumidor, debido a que la población en época de recesión prefiere ahorrar y evitar gastos en productos y servicios del sector (recreación y alimentación fuera del hogar). El primer semestre del 2009 fue el más crítico y refleja en su mayoría el resultado de esta cifra, a pesar de ello el segundo periodo del año comienza a dar mejores cifras, entendiéndose como el ciclo normal de las fluctuaciones económicas, por ende se observa una recuperación positiva para el 2010, con un mejor desempeño en la economía mundial que impacta positivamente el sector y por ende y a la planta productora de frutas y hortalizas.

El sector de los restaurantes ha tenido un crecimiento notorio durante el último tiempo, contribuyendo con el empleo y la producción nacional. Particularmente en la ciudad de Bogotá vemos como ha crecido esta práctica enfocada principalmente en diferentes sitios de la ciudad. Diagrama 5. Venta Anual de Restaurantes a Nivel Nacional.

Fuente: Acodres 14 Retos del Sector Gastronomico. Velasquez, Gustavo Toro. 2009. 2009, Catalogo de

Alimentos Bebidas y Suministros 2008-2009, págs. 18-19.

36

La grafica evidencia un crecimiento significativo del sector del 2003 al 2006 con un incremento sostenido aproximadamente del 6%. Diagrama 6: Distribución Mercado Nacional Comida en Restaurante.

Fuente: El consumidor colombiano análisis de comportamiento de consumo en 2005 - 2006 y forward para 2007, El Radar.

Se evidencia que la conducta de consumo es más fuerte en la ciudad de Bogotá comparado con las otras ciudades del país. Por tal razón es la ciudad escogida para comercializar los productos de la plata procesadora de frutas y hortalizas, por los tanto se quiere incursionar en mercado que permitan aumentar el nivel de ventas y elevar la participación del en el sector gastronómico de la ciudad. Las ventas constituyen uno de los pilares fundamentales para el buen desempeño de cualquier empresa y el crecimiento de la misma en el mercado, entendiéndose por el mismo el área en que confluyen las fuerzas de la oferta y la demanda para realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados. 15 Debido a esto, es que para incursionar en nuevos mercados necesariamente se deben desarrollar estudios que permitan identificar a nuestros clientes objetivos. Basados en este criterio, se examinaron 8 variables fundamentales en el desarrollo de la investigación de mercados: segmentación del mercado, sondeo de mercado, el cliente, la competencia, distribución y comercialización, publicidad y promoción, pronóstico y planeación de ventas y finalmente el precio. Fue necesario realizar estos estudios para poder determinar las zonas mas apropiadas para que la planta productora de frutas y hortalizas comercializara sus productos en el sector gastronómico de la ciudad de Bogotá. El mercado objetivo al que se quiere llegar esta comprendido por grupos de instituciones, que deseen complementar su menú con bases de jugos gourmet y ensaladas pre listas. Adicionalmente se planteó un sistema encaminado a ofrecer un valor agregado al cliente.

15 BACA URBINA, Gabriel. 2000. evaluacion de proyectos. Mexico : 4 Ed, 2000.

37

2.3 SEGMENTACION DEL MERCADO

Para realizar la correcta investigación se identificaron los grupos de instituciones que comparten características similares y necesidades muy parecidas. El propósito de la segmentación de mercado es que el mercadólogo ajuste las mezclas de mercadotecnia a la medida de las necesidades de uno o más segmento específicos.16 Particularmente la planta productora de frutas y hortalizas comenzará operaciones de acuerdo a tres tipos de segmentación definidos claramente, Abarcando estratos del 3 al 6, se introducirán al mercado institucional que maneja este sector las diferentes líneas.

2.3.1 Geográficamente:

Como primera medida se debe estudiar el sector gastronómico para establecer en que zonas de la ciudad de Bogotá hay mayor cantidad de establecimientos de expendio a la mesa de comidas preparadas, en restaurantes.

Para la Región Bogotá-Cundinamarca, el sector de alimentos participa con el 23% de la producción industrial, y concentra sus actividades en Bogotá. La organización empresarial de este sector se caracteriza por tener gran cantidad de microempresas y pequeñas empresas. Las empresas pertenecientes a este sector se concentran en dos eslabones principalmente: comercio al por menor de producto terminado, donde hay registradas 18.484 empresas, y transformación de producto en establecimiento, con 11.481 empresas.

El 85,9% de las empresas de esta cadena se localizan en Bogotá y apenas el 14,1% en Cundinamarca, la mayoría en Soacha, Fusagasugá, Zipaquirá, Chía y Cajicá. De las empresas que se encuentran en Bogotá y que pertenecen a la cadena de Productos alimenticios, el 43% están ubicadas en cinco localidades: Engativá, Suba, Kennedy, Usaquén y Chapinero y los Mártires17

.

Se estratificó la ciudad de Bogotá de acuerdo con sus 15 localidades, para luego concentrarnos hacia nuestro mercado objetivo. La porciones más atractivas y con gran oportunidad para establecer los posibles clientes de la planta procesadora de frutas y hortalizas, Son las localidades de Chapinero y los Mártires, que

16 LAMB, HAIR , McDANIEL. 1998. Marketing. 4Ed : Thomson, 1998.

17 CAMARA DE COMERCIO DE BOGOTA. 2005. CARACTERIZACIÓN DE LAS CADENAS

PRODUCTIVAS DE MANOFACTURA Y SERVICIOS EN BOGOTA Y CUNDINAMARCA. Bogota : s.n.,

2005.

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cuenta 2.201 y 1203 empresas de la cadena productiva de alimentos respectivamente,18 es de aclarar que en la localidad de los Mártires hay un proporción menor, pero esta localidad no hay gran cantidad de proveedores de productos similares a los que la planta procesadora de frutas y hortalizas desean producir y comercializar en los establecimientos de comidas preparadas a la mesa por lo que se presenta una gran oportunidad de negocio.

2.3.1.1 Localidad de Chapinero.

Tiene una extensión que cubre 3.846 hectáreas, el 35.1% (1.349 hectáreas) es considerado área urbana; el 23.1%, área amanzanada; el 20,4% área residencial, y el 21,2% área de reserva rural. Dentro de los múltiples servicios que presta la zona, los centros de entretenimiento cultural y diversión tienen su foco en Chapinero. Los lugares de esparcimiento se concentran en la Zona Rosa, entre las calles 80 a 86, entre carreras 11 y 15. En este sitio hay gran variedad de bares, discotecas, tiendas de marcas prestigiosas y numerosos restaurantes. Las principales actividades económicas de las unidades productivas de la localidad Chapinero son: restaurantes, empresas inmobiliarias, comercio de prendas de Vestir, actividades de la práctica médica, comercio de muebles para oficina y computadores, cafeterías, actividades jurídicas, firmas de construcción de obra civil.

2.3.1.2 Localidad de los Mártires

El área de la localidad de Los Mártires, ubicada en la zona céntrica de la ciudad, limita, al norte, con la localidad de Teusaquillo; al sur, con la localidad de Antonio Nariño; al oriente, con la localidad de Santa Fe, y al occidente, con la localidad de Puente Aranda. Los Mártires tiene una extensión total de 654,58 hectáreas (ha), de las cuales 8,83 corresponden a suelo protegido. Esta localidad no tiene suelo de expansión ni suelo rural.

En Los Mártires se localizan 10.085 de las empresas de Bogotá (4,9%). La estructura empresarial de la localidad se concentra en el sector de los servicios (80%), industria (18%) y construcción (1%). En la localidad se identificaron 5.166 posibles empresas que pueden articularse a las cadenas productivas de Construcción e Ingeniería Civil, Textil y Confección y productos alimenticios.

18

Bogota, Camara de Comercio de. 2006. www.camara.ccb.org.co. Perfil Economico y Empresarial

Localidad Los Martires. [En línea] Octubre de 2006. [Citado el: 07 de 04 de 2009.]

http://camara.ccb.org.co/documentos/1826_Perfil_Económico_Martires.pdf.

Camara deComercio de Bogota. 2006. Perfil Economico y Empresarial Localidad de chapinero.

Bogota : s.n., 2006.

39

Los sectores económicos más importantes de la localidad Los Mártires son: comercio (58% de las empresas), industria (18%), hoteles y restaurantes (6.5%) y actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler (6%).

2.3.2 Demográficamente

2.3.2.1 Localidad de Chapinero.

La UPZ 99 CHAPINERO cuenta con una población de 21.677 habitantes eminentemente Urbana (97.5%) de los cuales 8.511 son hombres y 11.166 son mujeres. La aparente baja densidad poblacional de 35 habitantes por hectárea comparada con la de Bogotá que es de 210 habitantes por hectárea, se debe a que Chapinero se caracteriza por tener un componente rural importante con respecto a su área total que corresponde a los cerros orientales y la vasta área montañosa hasta los límites con el municipio de La Calera.

Tabla 5. Proyección población total por sexo y grupos de edad

UPZ 99 DE CHAPINERO. AÑOS 1993-2010 (1)

Fuente: Proyecciones DANE. (1) La estructura de la población es la misma para estos años.

La población menor de edad es de 4.586 niños y niñas, representa el 1,26% de los menores de Bogotá. Esta localidad es considerada dentro de las localidades de baja concentración de este grupo poblacional. DISTRIBUCIÓN POR GRUPO DE EDAD POR QUINQUENIOS POBLACIÓN TOTAL 19.678 TOTAL HOMBRES 8.511 TOTAL MUJERES 11.166

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FUENTE: DANE GRUPOS POBLACIONALES La caracterización de la población en la fuerza de trabajo se encontró lo siguiente: 26% de la población se encuentra en dependencia económica y 74% corresponde a la población en edad de trabajar.

Tabla 6.Dependencia económica Localidad de Chapinero

Fuente: D.A.P.D. Subdirección de Desarrollo Social Área de Desarrollo Humano y Progreso Social

El índice de dependencia económica es de 0,35 siendo inferior al encontrado para Bogotá que es de 0,49.

2.3.2.2 Localidad de Los Mártires

En 2002 se estima una población de 95.541 habitantes para Los Mártires, que representan el 1,44% del total de población de la ciudad. La composición de la población residente de Los Mártires, clasificada por edad, muestra una localidad con una población eminentemente joven, donde el 24,9% es menor de 15 años y un 7,1% es mayor de 64 años. La fuerza de trabajo de la localidad está representada por 76.918 personas, que corresponden al 80,5% de la población local; la composición clasificada por género muestra que el 47,3% son hombres y el 52,7% son mujeres (Tabla 9).

Tabla 7. Población clasificada por edad y género. Los Mártires, 2002

Fuente: DAPD, Subdirección de Desarrollo Social, Área de Desarrollo Humano y Progreso Social. Bogotá, D.C., 2002.

41

2.4 SONDEO DE MERCADOS

2.4.1 Localidad de Chapinero. Chapinero forma parte de la “Ciudad Central” la cual incorpora un subsistema de áreas de actividad económica constituido por varios núcleos dispuestos en forma longitudinal. Este subsistema localiza fundamentalmente actividades terciarias (comercio y servicios) con una mezcla bastante indiscriminada de actividades de alta jerarquía con terciario inferior. Existe una concentración importante de puestos de trabajo lo que genera largos recorridos desde los sitios de residencia ubicados en diferentes localidades y el sitio de trabajo, al igual que congestión en las intersecciones. Chapinero es la localidad que tiene la mayor concentración de activos de la pequeña, mediana y gran empresa de Bogotá, D.C. con una participación del 45.7% de los activos del Distrito. Por tanto, hace parte de la pieza más importante en el POT denominada centro metropolitano: Calle 72 y Avenida Calle 100. La estructura de la plataforma empresarial por activos de la localidad pertenecen principalmente a las actividades de mayor jerarquía como son actividades financieras, de telecomunicaciones e informática, servicios de alta consultoría empresarial y educación superior, adicionalmente se organizan y planean actividades del sector minero que tienen su ámbito de acción sobre el territorio Nacional. “La actividad de hoteles y Restaurantes registró el 7% de las empresas existentes en la localidad con un total 1670 establecimientos matriculados. En el 2004, el sector obtuvo el 0,2% de los activos, $319 mil millones, ocupó al 1% del personal reportado por las firmas y participó del 0,6% de las ventas ($344 mil millones) de las reportadas en ese año. El expendio de comidas preparadas, en restaurantes está disperso en toda (Bogota, 2006) la localidad, con algunas pequeñas concentraciones en los barrios Quinta Camacho, Chicó Norte y Chapinero Central. Las empresas de Chapinero dedicadas a actividades de hoteles y restaurantes tienen mayor fortaleza en las actividades de expendio a la mesa de comidas preparadas, en restaurantes (39%); expendio a la mesa de comidas preparadas, en cafeterías (23%); expendio de bebidas alcohólicas para el consumo dentro del establecimiento (18%), y alojamiento en "hoteles, hostales y apartahoteles" (6%), para un total de 1670 establecimientos”19. En el anexo A se muestra un listado de los posibles clientes que la planta procesadora de frutas y hortalizas puede encontrar en la localidad de Chapinero.

2.4.1.1 Localidad de los Mártires.

19

Bogota, Camara de Comercio de. 2006. www.ccb.gov.co. Perfil económico y empresarial Localidad

Chapinero. [En línea] 12 de 2006. [Citado el: 07 de 04 de 2009.]

http://camara.ccb.org.co/documentos/1824_Perfil_Económico_Chapinero.pdf.

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“En la localidad de los Mártires, el área de actividad que predomina es la de comercio y servicios, apta para la localización de establecimientos que ofrecen bienes y servicios a empresas y personas. Allí conviven comercio cualificado, comercio aglomerado, zonas de servicios empresariales, zonas de servicios al automóvil, zonas de comercio al por mayor y una de las seis zonas especiales de alto impacto de la ciudad. En el área de actividad residencial predominan las zonas con actividad económica en la vivienda, es decir, áreas en las que se permiten algunos usos comerciales y servicios localizados sobre ejes viales del sector o manzanas comerciales o centros cívicos y sin que ocupe más del 30% del sector normativo y donde las viviendas pueden albergar dentro de la propia estructura arquitectónica, usos de comercio y servicios clasificados como actividad económica limitada (comercio y servicios profesionales de escala vecinal) o usos industriales de bajo impacto . El área de actividad de comercio y servicios en Los Mártires se localiza en la parte central de la localidad, principalmente cerca de la Avenida Calle 13 y la calle 9, que por excelencia son las vías de integración de la ciudad; las zonas residenciales se localizan en sectores alejados de las áreas comerciales. En el sector comercio, las actividades de mayor presencia empresarial son las de productos farmacéuticos, medicinales y odontológicos (27%); artículos de ferretería, cerrajería y productos de vidrio (15%); partes, piezas y accesorios para vehículos automotores (14%); alimentos, bebidas y tabaco (11%); y mantenimiento y reparación de vehículos automotores. La actividad de registró el 6,5% restaurantes y hoteles de las empresas existentes en la localidad (653). En el 2004, el sector obtuvo el 0,2% de los activos, ocupó el 0,8% del personal reportado por las firmas y mostró ventas que alcanzaron el 0,2% de las reportadas en ese año. El expendio de alimentos preparados en el sitio de venta está disperso en toda la localidad, con algunas pequeñas concentraciones en el barrio Ricaurte (sobre la calle 9 y la carrera 28), en el sector comercial tradicional de San Andresito de la Novena (entre los barrios La Pepita y La Estanzuela), en el barrio La Estanzuela (cerca de la Vigesimacuarta Estación de Policía) y en el barrio Santafé (cerca del CAA del ISS de la 26)”20. Esta información evidencia que las localidades de chapinero y los mártires son localidades con mayor cantidad de empresas dedicadas al expendio de alimentos preparados en el sitio (restaurantes, cafeterías etc.), debido a esto la investigación de mercados está enfocada en buscar clientes estratégicos en donde se pueda comercializar los productos que la planta procesadora de frutas y hortalizas desea ofrecer.

20




43

2.5 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Estudiamos la competencia en cuanto a ofertas similares o sustitutas, servicios y calidad. Por lo tanto pensamos que el mercado al que pretendemos llegar no está totalmente cubierto y que la demanda no está del todo satisfecha. Una de las razones por la que hemos decidido llevar a cabo este proyecto es el crecimiento del mercado en el que vamos a penetrar por la gran afluencia de restaurantes y establecimientos que puede llegar a tener. Inicialmente identificaremos las características necesarias para establecer el mercado objetivo de la planta procesadora de frutas y hortalizas, identificando mediante la encuesta los gustos y valores de los potenciales clientes y consumidores. Según los datos obtenidos de los informes de la Cámara de Comercio de Bogotá “perfil económico y empresarial de las localidades de Chapinero y Los Mártires” obtenemos un tamaño de muestra de 2.323 restaurantes o establecimientos de expendio de comidas a la mesa en las dos localidades sumando 1670 establecimientos en la localidad de Chapinero y 653 establecimientos de la localidad de Los Mártires. Este tamaño de muestra será tenido en cuenta para la siguiente formula y así obtener el número de encuetas a realizar.

FORMULA:

44

Como resultado debemos realizar una muestra de 138 encuestas.

2.5.1 Reconocimiento del problema.

Debido a que el consumidor de hoy en día está más atento en saber cómo se está alimentando y que en este tiempo le interesar comprar alimentos libre agentes químicos como conservantes, persevantes; y que los dueños y/o administradores de los establecimientos quieran hacer de sus cocinas espacios más eficientes y rentables a la ves para sus negocios, se vio la necesidad de crear las bases de jugos gourmet y las ensaladas pre-listas para venta institucional; es escogieron estos productos ya que en el mercado hay poca competencia y en la comunidad en general a una gran necesidad para suplir.

2.5.2 Investigación y planeación preliminar. La localidad de Chapinero y en la localidad de los mártires, tiene alto flujo migratorio de población flotante dados por las actividades productivas y de educación que se ubican allí; esto ha llevado a la generación de gran cantidad de restaurantes, cafeterías y establecimientos de venta de alimentos. Dando un recorrido por el lugar y cuestionando a un grupo determinado de establecimientos observamos la necesidad de producir alimentos al nivel institucional generando rentabilidad para dichos establecimientos. Queremos producir productos y servicios con una excelente calidad, cumpliendo con las normas establecidas por la ley.

2.5.3 Recopilación de información objetiva. Se quiere tener una fuente de información certera, para la cual es necesario ir realizando entrevistas a diferentes establecimientos para poder analizar todos los puntos de vista y mirar de este producto y servicio que se va a ofrecer es atractivo. “En la observación directa el investigador registra el comportamiento de los clientes, competidores o proveedores en escenarios naturales. Históricamente se ha utilizado para estudiar el comportamiento de compra de los clientes y con la ventaja que describe con precisión sin influir en el sujeto observado. No obstante, los resultados de la observación casi siempre son demasiado descriptivos y suelen ser subjetivos y estar sujetos a la interpretación del investigador”21

2.5.4 Clasificación, Análisis e Interpretación de la Información

En el anexo A se muestra el formato que se utilizó para realizar las encuestas en 138 establecimientos de expendio de comidas preparadas a la mesa en las localidades de Chapinero y Los Mártires en la cuidad de Bogotá, debido a que en la localidad de chapinero está concentrado el 72% del total de la muestra allí se realizaron 99 encuestas y en la localidad de Los Mártires se realizaron 39 encuestas que corresponde a 28% de la nuestra.

21 Currea, Guillermo Baca. 2001. Evaluación financiera de Proyectos. Bogotá : Fondo educativo

panamericano, 2001.

45

Recolectada la información y mediante el método de análisis descriptivo, con técnicas cuantitativas se procederá a formular la pregunta con sus opciones de respuesta, para luego tabular, graficar y finalmente realizar su análisis e interpretación. A través de esta encuesta identificaremos los gustos, el consumo y las preferencias de nuestros clientes potenciales para poder satisfacerlos al máximo.

1. Conoce las ensaladas pre listas y/o bases de jugos gourmet

Sí No

Tabla 8 Descripción sobre el conocimiento de las ensaladas pre lista y bases de jugos gourmet.

opciones establecimientos porcentaje

si 44 32

no 94 68

total 138 100 Fuente: Autores del proyecto.

Fuente: Autores del proyecto.

Del 100 % de los establecimientos encuestados, observamos que un 32% de las personas conocen las ensaladas pre listas y las bases de jugos gourmet. Mientras que un 68% de la población encuestada no las conoce. A pesar de que son productos poco conocidos en el mercado pueden llegar a tener un excelente impacto en la parte innovadora de la comida institucional.

2. ¿Dentro de su menú diario incluye ensalada?

Sí No

32%

68%

Pregunta Nº 1¿Conoce las ensaladas pre listas y/o bases

de jugos gourmet?

SI

NO

46

Tabla 9 Descripción sobre el la inclusión de las ensaladas pre lista en los menús diarios en los establecimientos consultados.

opciones establecimientos porcentaje

si 128 93

no 10 7



De los 138 establecimientos encuestados, observamos que un 93% de los establecimientos incluyen las ensaladas en su menú diario. Mientras que un 7% de la población no les parece indispensable. La mayoría de establecimientos del canal institucional tuvieron una gran acogida con respecto al consumo de ensaladas dentro del menú. En los establecimientos en donde no se tuvo la misma incidencia se tiene en cuenta para algunos platos que ocasionalmente las utilizan. 3. ¿En su establecimiento el menú es acompañado por jugo natural?

Sí No

Tabla 10 Descripción sobre el la inclusión de bases de jugos gourmet en los menús diarios en los establecimientos consultados.

variables establecimientos Porcentaje (%)

si 127 92

no 11 8


93%

7%

Pregunta Nº 2¿Dentro de su menú diario incluye ensalada?

Si

NO

47


El 92% de establecimientos encuestados, opinaron que incluyen jugos naturales en sus menús. Y el 8% restante ofrece exclusivamente a sus clientes bebidas gaseosas, agua y cervezas. En esta pregunta se ve reflejado una de las tendencias actuales del mercado, la cual es la de consumir alimentos naturales libres de persevantes y químicos.

4. ¿En qué lugar(es) acostumbra a adquirir dichos productos?

Plazas y supermercados grandes superficies proveedores

Otro ________ ¿cuál?

Tabla 11 Descripción de los lugares donde acostumbra a comprar productos para las ensaladas y jugos de fruta naturales.

lugares establecimientos Porcentaje (%)

plazas de mercado 72 52

Grandes superficies 39 28

Proveedores 21 15

otros 7 5

Total 138 100 Fuente: Autores del proyecto.

92%

8%

Pregunta Nº 3¿En su establecimiento el menú es acompañado por

jugo natural?

si no

48


De los 138 establecimientos encuestados el 52% compra frutas y verduras en las plazas mayoristas de mercado, dejando a los proveedores, grades superficies, y otros con 28%, 15%, 5, respectivamente; lo que nos demuestra que gran potencial para esta empresa.

5. ¿De qué manera recibe usted la materia prima para la elaboración de ensaladas y jugos?

Jugos frutas y hortalizas en fresco pulpas de fruta procesados

Mínimamente procesados.

Tabla 12 Descripción de los productos acostumbrados para elaborar las ensaladas y jugos de fruta naturales en los establecimientos.

productos establecimientos Porcentaje (%)

jugos procesados 3 2

frutas hortalizas en fresco 102 74

pulpas de frutas 23 17

Mínimamente procesados 10 7


52%

15%

28%

5%

Prengunta Nº4¿En que lugar(es) acostumbra a adquirir dichos

productos?

Plazas

Grandes superficies

Proveedores

otros

49


Del el 100% de los establecimientos encuestados, ¿de qué manera recibe la M.P. para la elaboración de jugos y ensaladas? Respondieron, el 74% de ellos compran las frutas y hortalizas en fresco, el 17% en pulpas de frutas para elaboración de jugos, el 7% la reciben las hortalizas en mínimamente procesados, lo que demuestra que un gran porcentaje de restaurantes, cafetería, casinos etc., serán nuestros posibles clientes para las bases de jugos gourmet y para las ensaladas pre listas.

6. ¿Estaría interesado en utilizar nuevos productos en sus menús como bases de jugos gourmet y ensaladas pre listas?

Sí No

Tabla 13 Estimaciones sobre el interés de utilizar los productos las ensaladas pre listas y base de jugos gourmet en los establecimientos.

interés establecimientos Porcentaje (%)

si 70 51

no 68 49


2%

74%

17%7%

Pregunta Nº5¿De que manera recibe usted la materia prima para la

elabarocion de jugos y ensaladas?

Jugos procesados Frutas y hortalizas

Pulpa de fruta Minimamente procesados

50


En esta pregunta hay un empate técnico ya que las opiniones están divididas, este se debe a que no hubo claro conocimiento en el valor agregado de los nuevos productos que la planta procesadora de frutas y hortalizas tiene en su portafolio; de igual manera también queda demostrado que la mitad de establecimientos si están interesados en utilizar estos productos, que nos dice que la planta procesadora de frutas y hortalizas podría alcanzar un total de 1661 clientes.

7. ¿Le parece conveniente recibir las bases de jugos gourmet y ensaladas pre listas porcionadas?

Sí No

Tabla 14 Descripción del embalaje y presentación de las ensaladas pre listas y bases jugos de gourmet.

presentación establecimientos Porcentaje (%)

porcionadas 123 89

no porcionadas 15 11



51%49%

Prengunta Nº6¿Estaria interesado en utilizar nuevos productos en su

menus, como bases de jugos gurmet y ensaladas prelistas?

si no

89%

11%

Pregunta Nº 7¿le parece conveniente recibir las bases de jugos

gourmet y ensaladas prelistas porcionadas?

si no

51

En esta pregunta se ve reflejado la tendencia del mercado la cual consiste en hacer los procesos de producción en las cocinas más eficientes, lo que se llama cocina de ensamble; lo que nos demostraste que la presentación de los productos la planta procesadora de frutas y hortalizas deben ser porcionados en su mayoría. En esta pregunta queda constancia sobre la aceptación en los establecimientos sobre la idea de negocio alrededor de 89% de total de encuestados.

8. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por estos productos por kilogramo?

Entre $500-$1000 Entre $2000-$5000 Entre$5000-$10000

Tabla 15 Descripción sobre la disponibilidad a pagar por kilogramo de ensaladas pre listas y bases jugos de gourmet.

rango de precio ($) establecimientos Porcentaje (%)

500-1000 35 25

2000-5000 101 73

5000-10000 3 2



De los 138 establecimientos encuestados, 101 de estos respondieron que están dispuestos a pagar entre $2000-$5000 por kilogramos de las ensaladas pre-listas y de las bases de jugos gourmet, lo que equivale al 73%, estos nos indican que la planta procesadora de frutas y hortalizas no deberá pasar de los 5000 pesos por kilogramos de productos ya que no es muy bien recibido por los establecimientos, estos se debe a que tan solo el 2% de estarían dispuestos a pagar más de $5000/kg.

9. ¿En promedio cuantos platos sirve en sus establecimientos diariamente?

0 a 30 30 a 70 70 a 100 más de 100

25%

73%

2%

Pregunta Nº 8¿Cuanto estaria dispuesto a pagar por estos productos

por kilogramo?

$500-$1000 $2000-$5000 $5000-$10000

52

Tabla 16 Estimación sobre la cantidad de platos servidos diariamente en los

establecimientos consultados.

Rango de platos diarios Establecimientos Porcentaje (%)

0-30 1 1

30-70 14 10

70-100 117 85

más de 100 6 4



De los 138 establecimientos encuestados el 85% dice que en promedio sirve de 70 a 100 platos diarios los que nos indica que los productos producidos y comercializados por la planta procesadora de frutas y hortalizas pueden llegar a tener gran acogida en la mayoría de los establecimientos, esto se debe a que en cada plato se encuentra una porción de jugos y una porción de ensalada.

10. ¿Qué opina sobre la idea de negocio?

Excelente Buena Regular

Deficiente

Tabla 17 Descripción de la opinión de los establecimientos consultados sobre la idea de negocio de la planta procesadora de frutas y hortalizas.

Opinión establecimientos Porcentaje (%)

Excelente 28 20

Buena 62 45

Regular 41 30

Deficiente 7 5


1% 10%

85%

4%

Pregunta Nº10¿En promedio cuantos platos sirven en sus

establecimientos diariamente?

0-30 30-70 70-100 Mas de 100

53


En la pregunta número 10 de la encuesta realizada a los establecimientos el en la localidad de los mártires y chapinero el mas de la mitad de los encuestados dicen estar de acuerdo con la idea de negocio, por el contrario el 35% de los encuestados dicen que la idea de negocio es regular o deficiente, lo que demuestra que toca verificar algunos puntos del plan de negocio.

2.5.5 Conclusiones

Gracias a la información obtenida a través de la encuesta y con un 75% de aceptabilidad, se puede determinar que los establecimientos de venta de alimentos ubicados en la localidades de Chapinero y Los Mártires, están en total acuerdo en que se establezca una alternativa en la preparación de jugos y ensaladas para este sector, además se observa que el consumo promedio de los establecimientos diariamente oscila entre 70 a 100 platos, indicador suficiente para continuar con el estudio de factibilidad.

Para el análisis y posterior proyección de ventas es fundamental conocer el valor máximo que estaría dispuesto a pagar el establecimiento por kilogramo de producto, de lo cual se observó que el 73% de los encuestados está dispuesto a pagar por un kilo de ensalada o base de jugo $2.000 y $5.000, por consiguiente el centro de estudio de los costos se centrará en este factor con el fin de establecer el precio óptimo para ofrecer el portafolio de productos de la planta procesadora de frutas y hortalizas, es importante resaltar que el 24% de los establecimientos han utilizado como materia prima pulpas y mínimamente procesados, lo cual resulta más exigente a la hora de establecer costos vs margen de rentabilidad. La competencia directa para el caso particular se observó en las plazas de mercado con trayectoria, más sin embargo de acuerdo con los resultados obtenidos en la encuesta, en promedio un 28% de los establecimientos recurren a proveedores, implicando campo de estudio y de comparación. Finalmente la estrategia a desarrollar por la procesadora de frutas y hortalizas será la de conocer más de cerca a los clientes (establecimientos), indagando sobre sus gustos, frecuencia y poder adquisitivo y en general toda información que sea fundamental para realizar análisis. FICHA TECNICA

20%

45%

30%

5%

Prengunta Nº9¿Que opina sobre la idea de negocio?

Exelente Buena Regular Deficiente

54

POBLACION ENCUESTADA: 138 establecimientos. NIVEL SOCIOECONÓMICO: Estrato 3, 4 y 5. CIUDAD: Bogotá D.C. MÉTODO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN: Encuesta Personalizada con formulario.

2.6 EL CLIENTE

2.6.1 Público objetivo

Las bases de jugos gourmet y practi-ensaladas serán producidos por la planta procesadora de frutas y hortalizas y posteriormente se venderán a un público objetivo, que son los dueños y/o administradores de los establecimientos de consumo de alimentos, ubicados en las localidades de Chapinero y los Mártires. Estas personas son las que conocen las necesidades de sus establecimientos, el objetivo es que estas personas conozcan la rentabilidad y además aprovechen los beneficios para sus establecimientos como disminuir los costos de operación, reducir las mermas en las materias primas, entre otras; esto no quiere decir que no tendremos en cuenta a los consumidores finales ya que el consumo de jugos y ensaladas serán directamente proporcional a las ventas de nuestros productos.

2.6.2 ¿Quién es el cliente?

Las personas que compran las bases de jugo gourmet y practi-ensaladas y la persona que consumen el producto final no son las mismas ya que los administradores de los establecimientos compraran nuestros productos, y en estos establecimientos los convertirán en jugos naturales y ensaladas o el llamado en restaurantes (principio) según la conveniencia de cada administración. En este contexto los compradores son los dueños y/o administradores de los establecimientos de comercialización de alimentos en la ciudad de Bogotá, las personas que influencian la compra de las bases de jugos gourmet son los operarios o los empleados de los establecimientos que llevan a cabo la elaboración de los jugos y ensaladas a partir de las bases de jugos y practi-ensaladas y por último el consumidor de los productos ofrecidos por la planta procesadora de frutas y hortalizas son los clientes que frecuentan los establecimientos de comercialización de alimentos; el consumidor también cumple con un papel para influenciar la compra o no, de las bases de jugos y practi-ensaladas.

2.6.3 ¿Qué necesidades tienen?

La necesidad en los establecimientos de consumo de alimentos para elaborar y ofrecer jugos naturales y ensaladas u hortalizas que agraden al paladar gastronómico de la población bogotana de estratos del 3 al 6. En estos establecimientos los problemas más comunes en la elaboración de jugos y ensaladas son la pérdida de materia prima (frutas y hortalizas), el proceso de elaboración no está estandarizado, mala calidad en el producto final, no es rentable, entre otras; todos estos problemas causan que en estos establecimientos, el mercado de las bebidas está dominado por grandes empresas ofreciendo bebidas gaseosas, refrescos entre otras, pero en muy pocos casos jugos y néctares naturales; y ensaladas innovadora que sean agradables a los consumidores de estos establecimientos, los consumidores quieren jugos naturales pero debido a su insuficiente calidad de estos jugos el

55

consumidor opta por las otras opciones que le ofrece el mercado. Debido a que el portafolio de servicio está enfocado o segmentado a dos principales mercados los cuales son establecimientos de comercialización de alimentos que atienden a personas de estratos 3 y 4 , estos establecimientos son restaurantes, cafeterías, clínicas, hospitales, entre otros; la otra segmentación del mercado es para instituciones en donde frecuentan personas de estratos 4, 5, y 6 ( sector gastronómico) especialmente restaurantes de la zona de la calle 82 con 11, parque de la 93, en este segmento también están incluidos los hoteles de Bogotá, debido a esta segmentación las necesidades varían. Para el sector gastronómico, existe la necesidad de la estandarización de los jugos y ensaladas, pero también la de ofrecer nuevos productos a sus clientes para esto la planta procesadora de frutas y hortalizas elabora combinaciones de frutas para obtener un nuevo sabor en los jugos y formas diferentes de troceado y combinaciones de ensaladas, estas combinaciones pueden ser desarrolladas por la planta procesadora de frutas y hortalizas o por los mismos establecimientos según sus necesidades. La planta procesadora de frutas y hortalizas innovara e investigara de acuerdo a las necesidades que aparezcan en nuestros clientes como las siguientes: Diabéticos: para esta población los jugos no pueden o ser endulzados con sacarosa (azúcar), deben ser endulzados con otros endulzantes naturales como fructosa que si puede ser sintetizada por el organismo de estas personas. Personas con problemas de sobrepeso: El acompañamiento de una ensalada en el menú diario, ayudara a una buena digestión, y será importante en la dieta diaria. Infantil: según estudios científicos la población infantil no debería consumir productos con conservantes como gaseosas y refrescos. Estratos altos: para esta población la necesidad a suplir es de ofrecerles jugos de frutas orgánicos con bajo contenido calórico, y productos que no sean sometidos a tanto proceso, y sean muy similares a los productos frescos, debido a que esta población esta enfatizada en alimentarse de una manera sana.

2.6.4 ¿Qué compra el cliente?

Aspectos diferenciales La planta procesadora de frutas y hortalizas se caracteriza por diferenciación en aspectos como la atención al cliente, siempre se estará acompañando a los establecimientos en la elaboración de sus jugos y ensaladas, teniendo en cuenta las necesidades que surjan con el tiempo, también estaremos muy atentos a las nuevas demandas o tendencias que incurra el mercado, esto radica en que La planta procesadora de frutas y hortalizas será una empresa cuya única labor es de producir bases de jugos y practi-ensaladas para su posterior venta a nivel institucional y sector gastronómico.

56

Los aspectos que se destacan en las bases de jugos y ensaladas es de en contar con todo lo necesario para la elaboración de estos, lo que hace más rentable para las instituciones donde son comercializadas debido a que estos productos van encaminados a establecer una cosina de ensamble en cada establecimiento, otro aspecto importante para destacar es que estas bases de jugos siempre deben ir con características de olor, sabor, textura , entre otras, iguales en el trascurso del año, a este aspecto se le llama estandarización lo que nos garantiza tener un siempre el mismo producto en las mesas de los establecimientos, por último y el más importante aspecto para destacar es la innovación de sabores y variedades en donde La planta procesadora de frutas y hortalizas se diferenciara en el mercado de jugos y ensaladas en el país. Nuevos productos y/o servicios

En el sector de alimentos se considera un producto nuevo a cualquier mejora o innovación que se le hagan a un producto ya establecido, en este sentido la planta procesadora de frutas y hortalizas desarrollara nuevos productos desde la creación de la empresa, uno de estos es la elaboración de productos para ciertas poblaciones inexploradas por la competencia en donde se debe poner en práctica los fundamentos de la bases de jugos convencionales y las ensaladas sencillas, pero a su vez modificarla para así lograr un nuevo sabor y las diferentes combinaciones para las practi-ensaladas, logrando disminuir o incrementar los valores nutricionales. Además de esto el desarrollo de nuevos productos será una política o filosofía ya que esta demostrado que para el fortalecimiento y crecimiento de una empresa de alimentos este es el mejor camino para logar estos objetivos.

2.6.5 Ventaja Competitiva

2.6.5.1 • COMPETENCIA DIRECTA E INDIRECTA

Descripción de la competencia La competencia para la planta procesadora de frutas y hortalizas son despulpadoras de frutas y empresas de producción de jugos, refrescos, gaseosas, en Colombia ya que estas tiene un gran mercado en el en el nicho en el se plantea trabajar con las bases de jugos gourmet. Y en la parte de hortalizas encontramos empresas muy reconocidas en el mercado, como DEFRESCURA LTDA, JOSEPH FRUITS, entre otras. Empresas que se dediquen exclusivamente a la elaboración de productos para elaboración de jugos en instituciones y ensaladas son pocas, un ejemplo de esto es la empresa Productos del Campo San Gregorio la cual produce pulpas naturales para restaurantes del norte de la ciudad; por otro lado hay empresas productoras de néctares gaseosas o jugos, estas empresas son Coca-Cola, Bavaria, Postobon, hay otras empresas de jugos naturales como Frutasa, Alimentos Sas, alimentos Gaia, frutisima. Competencia directa: Despulpadoras de frutas, procesadoras de hortalizas, que se encargan de vender sus productos a nivel institucional, estas empresas se parecen a la planta procesadora de frutas y hortalizas en muchos aspectos como el precio del producto, la distribución; pero el concepto que tienen sobre los productos que realmente necesitan los establecimientos son muy distintos a las necesidades de los clientes, es en este punto donde radica nuestra diferencia, por ende es donde podemos hacernos muy fuertes en este mercado tan competido.

57

Competencia indirecta: Empresas productoras de jugos, néctares, refrescos, agua, gaseosas, empresas distribuidoras de productos en fresco tanto frutas como hortalizas, etc. Sobre estas empresas tenemos una gran desventaja ya que estas tienen un gran capital para publicitar sus anuncios y desarrollar nuevos productos. Comparación con la competencia Los puntos fuertes de la competencia son que ya llevan varios años trabajando en el mismo campo, lo que se traduce en garantía y calidad para el cliente, otro punto fuerte es el de tener mejores precios por la producción tan alta que manejan algunas despulpadoras del sector. La planta procesadora de frutas y hortalizas se encargara de dar una atención al cliente excelente lo que incluye un servicio post venta de capacitación para la elaboración de los jugos y las practi-ensaladas para que el consumidor final disfrute de productos en excelente condiciones organolépticas, teniendo una rentabilidad el establecimiento muy alta, por otro lado otro punto fuerte que la planta procesadora de frutas y hortalizas tendrá es de poder ofrecer diversidad de productos para gran parte de la población bogotana. Las empresas ya mencionadas anteriormente también se dedican a la producción de otros productos como mermeladas, salsas, jugos, néctares, etc. la planta procesadora de frutas y hortalizas se dedicara exclusivamente a la producción de bases de jugos y practi-ensaladas haciendo excelentes productos. PRECIO

Variables para la fijación del precio La planta procesadora de frutas y hortalizas venderá sus productos en dos grandes grupos segmentados con anterioridad, el primer grupo es de los establecimientos que sus clientes frecuentes son personas de estratos 3 y 4 en los cuales su demanda es por bases de jugos de sabores comunes y practi-ensaladas comunes en la sociedad colombiana , el otro grupo son los establecimientos que frecuentan clientes de estratos sociales altos (4,5 y 6), en donde estos tienen demanda bases de jugos de nuevos sabores y diversas combinaciones de hortalizas, bases de jugos de bajo contenido calórico (Light), ensaladas combinadas; en este contexto las variables para fijar el precio de los productos ofrecidos por La planta procesadora de frutas y hortalizas son las siguientes: La principal variable para tener en cuenta para fijar el precio de nuestros productos son el costo de la materia prima, disponibilidad y el rendimiento que tenga cada una de las materias primas, lo que quiere decir es que hay mayor porcentaje de rendimiento en frutas como guanábana y mora, y menor rendimiento en frutas como mango y maracuyá; así mismo para las hortalizas, encontramos altos porcentajes de rendimiento en habichuela, lechuga, repollo, zanahoria, y en términos más bajos, cebolla, arveja. Otra variable a tener en cuenta es el costo de producción unitario de las bases de jugos gourmet y practi-ensaladas, en donde están incluidos los costó de insumos, mano de obra, empaques, servicios públicos, almacenamiento, entre otros; para fijar el precio debemos calcular los gastos de distribución y venta, precio de la competencia, presentación del producto (gramos) y por último la utilidad o rentabilidad que deseamos obtener de estos productos.

58

Determinación del precio El precio de nuestros productos va ser de acuerdo a las necesidades satisfechas en el consumidor un ejemplo de esto es que la línea de bases de jugos de sabores comunes como lo son mango, mora, guayaba, curaba, guanábana, feijoa, maracuyá, guanábana, entre otras, deben estar alrededor de $3000 a $5000 pesos por kilogramo esto debido a que los propietarios y/o administradores de los establecimiento de comercialización alimentos a la mesa no están dispuestos a pagar más de este rango de preicos por kilogramo de estos productos como se evidencia en la pregunta número 8 de la encuesta realizada a 138 establecimientos de las localidades de los mártires y chapinero (ver tabla 15). Así mismo, la línea de practi-ensaladas comunes o sencillas como arveja desgranada, habichuela picada, zanahoria rayada, lechuga rayada, entre otras, tendrán un costo de $4000 a $6000 pesos por Kilogramo. Por otra parte la línea de bases de jugos que tienen un valor agregado como son, las base de jugos de nuevos sabores (combinadas), bases de jugos de bajo contenido calórico (Light), que están dirigidas a población de especial el precio varía de $4000 a $6000 pesos el kilogramo de base de jugo lista para la elaboración de jugo naturales. Y para la línea de practi-ensaladas especiales como ensaladas combinadas, ensaladas con adición de salsas, ensaladas gourmet entre otras, tendrán un costo de $3000 a $5000 pesos por Kilogramo. Por otro lado es correcto también observar como la competencia de la planta procesadora de frutas y hortalizas vende sus productos, para el caso de pulpas de frutas esta alrededor de $2000 a $10.000 el kilogramo y para las ensaladas están alrededor de $3500-$8500 el kilo. Estos se puede observar en la tabla 8 Tabla 18 Precios de pulpa de fruta por Kg de la competencia.

Empresa

pulpa de fruta por Kg

Euroamerican Fruit

Productos del Campo San Gregorio

Lulo $ 4.250 $9.000

Tomate de árbol $ 3.000 N/a

Fresa $ 4.350 $ 8.400

Guanábana $ 6.250 $ 10.000

Maracuyá $ 4.250 $ 4.600

Mora $ 4.250 $ 8.400

Guayaba $ 2.400

Mango Tommy $ 3.500 $ 8.400

Borojó $ 5.150 $ 9.200

Feijoa $ 4.250 $ 8.400

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Curuba $ 3.300 $ 1.800 Fuente: Autores del proyecto.

Si la presentación de los productos es de 125g el precio se incrementara en 50 pesos la porción esto quiere decir que un kilo porcionado de base de jugo será de 4500 pesos, este mismo producto sin porcionar el precio será de 4000 pesos por kilo.

2.7 PUBLICIDAD Y PROMOCION El medio para dar a conocer el portafolio de productos de la planta procesadora de frutas y hortalizas, es por medio de la fuerza de ventas quienes se dirigirán a cada establecimiento y darán a conocer las bases de jugos gourmet y practi-ensaladas, la fuerza de ventas tendrá a la mano cartillas ilustrativas (Brochure) en las cuales se puedan observar los grandes beneficios que tienen la elaboración de jugos naturales a partir de bases de jugos y la excelente calidad de las ensaladas, en aspectos como ahorro de tiempo, ahorro de costos, incremento en el consumo de jugos y ensaladas elaboradas por el establecimiento, lo que se traduce en más rentabilidad para cada uno de los establecimientos.

2.7.1 Estrategias Publicitarias: Otra forma de dar a conocer los productos de la planta procesadora de frutas y hortalizas es por medio de ferias empresariales como FERIA GASTRONOMICA, ALIMENTEC, JOVENES EMPRESARIOS, DELEITARTE, SALSA Y SABOR encuentro iberoamericano de gastronomía, en donde frecuenten los clientes, la asistencia a estas ferias será en el segundo año de funcionamiento de la planta procesadora de frutas y hortalizas, durante el segundo semestre se implantara una página web donde los visitantes encuentren la visión, misión, portafolio de productos, servicios, principales clientes y contactos; en los vehículos de trasporte de los productos se colocaran avisos publicitarios por medio de calcomanías, en donde se pueda observar el nombre, logo, teléfono de contacto, y la página web.

2.8 PRONÓSTICO DEL MERCADO

La agroindustria hortifrutícola colombiana, es un sector industrial pequeño, aunque relativamente dinámico, que en términos de valor representó en el 2000 el 0.5% de la producción bruta generada por el total de la industria manufacturera del país y el 2.0% de la producción bruta de la industria de alimentos. La producción bruta de la industria de procesados hortifrutícolas mostró un crecimiento (1993-2000) en términos reales de 10.0%, jalonado por un crecimiento del valor agregado de 12.4% y de 11.0% en el consumo intermedio.22 Sin embargo, en promedio el sector muestra un gran potencial gracias a factores como la

22 AGROCADENAS. 2006. Observatorio Agrocadenas Colombia. [En línea] 4 de Julio de 2006. [Citado el:

28 de Junio de 2008.] http://www.agrocadenas.gov.co/home.htm.

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ampliación y diversificación de su consumo; el mejoramiento de algunas variedades y el interés en los mercados internacionales. Las empresas procesadoras de frutas y hortalizas, con mayor participación dentro del sector, son: la de fabricación de jugos (40%); la fabricación de encurtidos y salsas (25%); la de fabricación conservas (16%); la fabricación de otros preparados como concentrados de frutas, pulpas de frutas y vegetales congelados (12%); la de fabricación de mermeladas y jaleas (7%); la fabricación de frutas pasas no reportó datos para el año 2000, pero en promedio su participación en al industria total no sobrepasa el 1%. Los bienes finales de este sector se caracterizan por ser heterogéneos entre sí, y evidencian gran innovación y aporte de valor agregado. La producción industrial de bebidas a base de frutas se ha mostrado bastante dinámica, en 1980 se produjeron 71.000 hectolitros de jugos de frutas, cantidad que se multiplicó por más de tres durante los diez años siguientes, al ubicarse en 259.000 en 1990; en 1995 la producción pasó a 825.0000 y en el año 2000 se incrementó a 2.200.000 hectolitros, mostrando una tasa de crecimiento de 89,5% promedio anual en los últimos cinco años, lo que refleja la incursión de las empresas fabricantes de bebidas tradicionales en el negocio de industrialización de jugos de frutas. De la producción de jugos envasados en el 2000, se colocaron en el mercado el 59% en presentaciones retornables y el 41% en no retornables. El 70% del mercado está dividido, por partes iguales, entre las marcas de los dos principales grupos económicos del país, esto es, Hit (Bavaria), que participa con el 35,5% y Tutti Frutti (Postobón), que abarca el 35.4% de las ventas. Tampico, ocupa el tercer puesto con 13.9%, seguido por Refrescos Alpina, con el 5%. Según la investigación LA DINÁMICA DEL CONSUMO EN COLOMBIA DESDE 1.999 Y SUS PROYECCIONES PARA 2.005 de Centro de Estudios Culturales para 2.005 se espera que el colombiano asigne el 0,4889% de su consumo de Otros abarrotes o $2.868 (un aumento del 3,7680%), asignando gastos mensuales para ingresos bajos por $395, en ingresos medios de $3.303 y en ingresos altos de $4.801. Causando un mercado total de ingreso bajos de $4.332.679.876 pesos, en ingresos medios de $82.773.705.210 de pesos y de $47.752.887.475 de pesos en ingresos altos, sumando un mercado total de $131.893.724.985 de pesos (un aumento de 5,4970%), lo que se explica por el aumento real del consumo general. 23 Según el Boletín del sistema de Información turística, del Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, la dinámica de la economía del país, enfocada al tema de restaurantes y hoteles, mostró una tasa de crecimiento del 5.31% con respecto al mismo trimestre de 2005. Comparado con el trimestre inmediatamente anterior, el sector aumentó en 2,54%. De hecho, en ése mismo periodo, el sector de hoteles y restaurantes representó el 2.2% del PIB nacional (US$2.700 millones) y el 4.55% del PIB del sector servicios. Este renglón de la economía incluye los servicios de hotelería y restaurante, los servicios de suministro de comidas, y los servicios de bebidas para su consumo en el local, dijo el boletín.

23 DANE. Departamento Nacional de Estadisticas. 2003. Cuentas Departamentales año 2002. A precios

Constantes 1999. Bogota : s.n., 2003.

61

Según el informe El consumidor en 31 países, de la organización RADDAR CONSUMO, Colombia reportó en 2005 un consumo promedio per-cápita en restaurantes y hoteles de US $83,06, lo cual significó un crecimiento de 4,02% con respecto a 2004, en el cual se reportó un consumo del mismo tipo por US$ 79,85%.

Durante los últimos años se ha venido presentando un crecimiento notable por parte del sector gastronómico en especial atención el sector de los restaurantes, que ha contribuido en gran proporción al aumento de empleo, generando índices satisfactorios al contribuir al crecimiento del producto interno del país. Para empezar es necesario conocer la tendencia actual del mercado, en forma particular que tan relevante es la participación del sector de los restaurantes. En el año 2004, el sector de restaurantes ocupó 35.849 personas en 723 empresas; la producción bruta de la actividad fue de $536,9 miles de millones de pesos reales, de los cuales el 36,7% correspondió a las empresas con ingresos superiores a $9 499 millones de pesos. El 46,3% de la producción bruta de los restaurantes se generó en aquellos con más de 349 empleados, mientras que organizados como sociedad anónima participaron con el 47,8% de la producción bruta del sector. A nivel regional, las ciudades y áreas metropolitanas de Bogotá D.C. – Soacha (46,9%), Cali -Yumbo (12,9%) y Medellín - Valle de Aburrá (17,8%), realizaron el 77,6% de la producción del sector. Las empresas del sector de restaurantes que ocuparon más de 349 personas, produjeron en 2004 $248,5 miles de millones, de acuerdo a lo reportado por el DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADISTICA de acuerdo con el informe presentado en la encuesta realizada en el 2.004.De las 35 849 personas ocupadas, el 35,7% se emplearon en restaurantes con ingresos anuales superiores a $9 499 millones reales.

2.9 PRECIO

La planta procesadora de frutas y hortalizas maneja precios que oscila entre $400 y $1000 por porción de bases de jugos gourmet y ensaladas pre listas. De acuerdo con la investigación realizada y a los resultados arrojados por la encuesta observamos que los clientes potenciales de las localidades de Chapinero y los Mártires están dispuestos a pagar un máximo $5.000 por kilogramo de bases de jugos gourmet y ensaladas pre-listas. Lo que permitirá manejar un estándar de precios muy parecido al que se viene manejando por la competencia directa, con el objetivo de lograr gran impacto en el mercado y una gran acogida entre los clientes. Si se tiene en cuenta el precio promedio de las demás despulpadoras que ofrecen sus productos a restaurantes se puede observar, que los establecimientos pueden llegar a pagar hasta $ 5.500 por kilogramo de pulpa (ver tabla 8).

62

Los costos para determinar el precio, serán objeto de análisis en el estudio financiero. Lo que en cierto modo para la planta procesadora de frutas y hortalizas, sería una gran oportunidad porque estos productos también se ofrece, pero con un factor adicional, la combinación del tradicional con otros sabores u hortalizas.

2.10 Proyección de ventas

Tabla 19 Precios de venta portafolio de productos.

PRODUCTOS PRECIO DE VENTA

Kg Base de jugo de Mora $ 3.900

Kg Base de jugo de Maracuyá light $ 4.300

Kg Base de jugo Fresa piña $ 4.700

Kg Ensalada habichuela Arveja Zanahoria $ 4.900

Kg Ensalada pre lista Gourmet $ 4.550


2.11 PLANEACION DE VENTAS

Debido a la inexistencia de datos históricos sobre el consumo promedio de jugos naturales y de ensaladas en los localidades de Chapinero y los Mártires, se optó por realizar la proyección de ventas mediante un modelo aleatorio en donde se toma como mercado potencial establecimientos en estas dos localidades, lo cual arroja como resultado 2323 posibles clientes, adicionalmente se pretende capturar para iniciar operaciones mínimo un 2% del mercado potencial, suficiente para cubrir el punto de equilibrio y a su vez obtener un margen de rentabilidad sobre los costos y los gastos esto durante el primer año de operación. El anterior análisis significaría vender aproximadamente 1700 kilogramos de Bases de jugos gourmet y 2000 kilogramos de ensaladas en los primeros meses de operacion, incrementándose en 1% mensual. Partiendo de que el promedio de ventas de platos en los establecimientos es de 85 platos, se observa que la proyección de ventas de la de la planta procesadora de frutas y hortalizas es acorde con el estudio realizado y margen de rentabilidad esperado durante el primer año de operación.

El cálculo para obtener las ventas mensuales de la planta procesadora de frutas y hortalizas es de la siguiente manera: Esto con datos de cuarto mes de funcionamiento de la planta procesadora de frutas y hortalizas. El primer cálculo es tomar el potencial del mercado que para nuestro caso son 2.323 restaurantes ubicados en las localidades de Chapinero y los Martires de la cuidad de Bogotá y multiplicarlo por el porcentaje de captura de mercado que para nuestro ejemplo es 5% para el cuarto mes de funcionamiento de la planta procesadora de frutas y hortalizas.

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9873 son los platos servidos con el 5% de los posibles clientes que esta microempresa tendrá para atender, esto se traduce en 9873 porciones de bases de jugos gourmet y 9873 porciones de ensaladas pre listas. Para las bases de jugos gourmet dividimos el total de las porciones en partes iguales esto suponiendo que de los tres productos se venderán en la misma cantidad; de igual forma suponemos para las ensaladas pre listas. Se ha establecido que el peso para las porciones de las bases de jugos gourmet será de 125 gr y para las ensaladas pre-listas serán de 150 gr esto para la determinación de la proyección de ventas; esto no quiere decir que la planta procesadora de frutas y hortalizas en su funcionamiento venderá únicamente sus productos en estas presentaciones.

Cada uno de los productos los multiplicamos por el precio al que se venderán a nuestros clientes ver tabla número 8. Para bases de jugo gourmet de mora

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Tabla 20 Proyección de ventas mensual año a año en kilos y Pesos.

AÑO UNO

Ventas localidades chapinero y los mártires

1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 mes total año

Mercado potencial 2323 2323 2323 2323 2323 2323 2323 2323 2323 2323 2323 2323 N/A

Captura de mercado 2,00% 2,00% 3,00% 4,00% 5,00% 6,00% 7,00% 8,00% 9,00% 10,00% 11,00% 12,00% 12,00%

Crecimiento 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 11,00%

Platos mensuales 3949 5924 7898 9873 11847 13822 15796 17771 19746 21720 23695 25669 177710

Kg Base de jugo Mora 165 247 329 411 494 576 658 740 823 905 987 1070 7.405

Kg Base de jugo Maracuya light 165 247 329 411 494 576 658 740 823 905 987 1.070 7.405

Kg Bases de jugos Fresa-Piña 165 247 329 411 494 576 658 740 823 905 987 1.070 7.405

Kg Ensaladas pre listas H-A-Z 296 444 592 740 889 1.037 1.185 1.333 1.481 1.629 1.777 1.925 13.328

Kg Ensaladas pre listas Gourmet 296 444 592 740 889 1.037 1.185 1.333 1.481 1.629 1.777 1.925 13.328

Total kg producidos 1.086 1.629 2.172 2.715 3.258 3.801 4.344 4.887 5.430 5.973 6.516 7.059 48.870

VENTAS TOTALES $ 4.921.566 $ 7.382.349 $ 9.843.132 $ 12.303.915 $ 14.764.698 $ 17.225.481 $ 19.686.264 $ 22.147.046 $ 24.607.829 $ 27.068.612 $ 29.529.395 $ 31.990.178 $ 221.470.464


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AÑO DOS





Crecimiento 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 12,00%

Platos mensuales 25669 29618 31593 33567 35542 37516 39491 41466 43440 45415 47389 49364 460.070

Kg Base de jugo Mora 1.070 1.234 1.316 1.399 1.481 1.563 1.645 1.728 1.810 1.892 1.975 2.057 19.170

Kg Base de jugo Maracuya light 1.070 1.234 1.316 1.399 1.481 1.563 1.645 1.728 1.810 1.892 1.975 2.057 19.170

Kg Bases de jugos Fresa-Piña 1.070 1.234 1.316 1.399 1.481 1.563 1.645 1.728 1.810 1.892 1.975 2.057 19.170

Kg Ensaladas pre listas H-A-Z 1.925 2.221 2.369 2.518 2.666 2.814 2.962 3.110 3.258 3.406 3.554 3.702 34.505

Kg Ensaladas pre listas Gourmet 1.925 2.221 2.369 2.518 2.666 2.814 2.962 3.110 3.258 3.406 3.554 3.702 34.505

Total kg producidos 7.059 8.145 8.688 9.231 9.774 10.317 10.860 11.403 11.946 12.489 13.032 13.575 126.519

VENTAS TOTALES $ 31.990.178 $ 36.911.744 $ 39.372.527 $ 41.833.310 $ 44.294.093 $ 46.754.876 $ 49.215.659 $ 51.676.442 $ 54.137.225 $ 56.598.008 $ 59.058.791 $ 61.519.573 $ 573.362.424


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AÑO TRES





Crecimiento 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 12,00%

Platos mensuales 49364 53313 55287 57262 59237 61211 63186 65160 67135 69109 71084 73058 744.405

Kg Base de jugo Mora 2057 2221 2304 2386 2468 2550 2633 2715 2797 2880 2962 3044 31.017

Kg Base de jugo Maracuya light 2057 2221 2304 2386 2468 2550 2633 2715 2797 2880 2962 3044 31.017

Kg Bases de jugos Fresa-Piña 2057 2221 2304 2386 2468 2550 2633 2715 2797 2880 2962 3044 31.017

Kg Ensaladas pre listas H-A-Z 3702 3998 4147 4295 4443 4591 4739 4887 5035 5183 5331 5479 55.830

Kg Ensaladas pre listas Gourmet 3702 3998 4147 4295 4443 4591 4739 4887 5035 5183 5331 5479 55.830

Total kg producidos 13575 14661 15204 15747 16290 16833 17376 17919 18462 19005 19548 20091 204.711

VENTAS TOTALES $ 61.519.573 $ 66.441.139 $ 68.901.922 $ 71.362.705 $ 73.823.488 $ 76.284.271 $ 78.745.054 $ 81.205.837 $ 83.666.620 $ 86.127.403 $ 88.588.186 $ 91.048.969 $ 927.715.167

Fuente: Autores del proyecto

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Según la proyección de ventas en el primer año se trasformaran 48.780 Kg entre bases de jugo y ensaladas per listas, esto equivale a $$ 221.470.464; para el segundo año se producirán 126.519 kilos de productos de la planta procesadora de frutas y hortalizas lo que nos indica que el tamaño de la plata deberá de ser de 10 toneladas de productos terminados por mes; para el segundo año las venta totales en millones de pesos será de $$ 573.362.424.

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CAPITULO III

3 ESTUDIO TECNICO

En toda empresa o compañía es fundamental conocer la etapa del proceso de transformación de la materia prima en productos terminado, para el caso de la planta procesadora de frutas y hortalizas, no puede ser indiferente este punto, ya que su objeto social es netamente productivo. Por lo requiere mano de obra especializada para preparación de bases de jugos gourmet y ensaladas pre-listas, así como unos altos estándares de calidad por tratarse de la elaboración de alimentos.

3.1 SERVICIO AL CLIENTE

A través de las encuestas realizadas en las localidades de Chapinero y de los Mártires, a los resultados obtenidos, se observa como el 75% de los establecimientos está en total acuerdo con la puesta en marcha de una planta procesadora de frutas y hortalizas que puede llegar a suplir una alta demanda insatisfecha en este tipo de materias primas para la elaboración de ensaladas y jugos, servicio prestado por algunas despulpadoras. Gracias a la ventaja competitiva que menciona en el estudio de mercados, se obtendrá información vital que permitirá conocer las necesidades y gustos de los clientes potenciales, al igual que sus sugerencias e inquietudes. Adicionalmente el momento de verdad empezará a operar, en aquel instante en el que el consumidor conozca y se informe de los productos y servicios que ofrece la planta procesadora de frutas y hortalizas De tal forma que pueda constatar estos valores agregados comprando algún producto.

3.1.1 ¿Qué productos y servicios se ofrecerán? La planta procesadora de frutas y hortalizas ofrecerá todos sus clientes bases de jugos gourmet de sabores comunes, combinados y ensaladas pre-listas, estos productos contaran con dos características muy representativas, las cuales son de ser lo más naturales posibles y que cumplan con la característica de practicidad, logrando en los establecimientos de consumo de alimentos disminución en tiempo de preparación de los alimentos, reducción de desperdicios, aumento la rentabilidad de estos negocios.

3.1.2 ¿Qué nivel de servicios se debe ofrecer? la planta procesadora de frutas y hortalizas se caracteriza por diferenciación en aspectos como la atención al cliente, siempre se estará acompañando a los establecimientos en la elaboración de sus jugos y ensaladas, teniendo en cuenta las necesidades que surjan con el tiempo, también estaremos muy atentos a las nuevas demandas o tendencias que incurra el mercado, esto radica en que la planta procesadora de frutas y hortalizas será una empresa cuya única labor es de producir bases de jugos y practi-ensaladas para su posterior venta a nivel institucional y sector gastronómico.

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3.2 PRODUCCION

3.2.1 Proceso de elaboración

3.2.1.1 Descripción de proceso para bases de jugos gourmet y ensaladas prelistas.

La planta procesadora de frutas y hortalizas realizara el proceso de producción de bases de jugos gourmet con la siguiente descripción.

Después de recibir la materia prima (frutas), se deben lavar, seleccionar y clasificar las frutas para evitar frutas en mal estado o sucias que entren la operación de despulpado y alteren el producto final; antes de la operación de despulpado debemos reducir el tamaño de algunas frutas que por lo general son grandes (guanábana) para poder ingresar a la despulpadora, seguido a esto, hay que realizar la operación de escaldado para poder obtener más rendimiento en las frutas, la temperatura y el tiempo dependen de la fruta a trabajar; en este paso ya podemos introducir las frutas en la despulpadora; al obtener la pulpa se realiza un homogenizado, esto se hace para poder tener un jugo sin grumos, en este punto a la línea de sabores comunes le agregamos los edulcorantes y demás ingredientes para tener una base de jugo, en la línea de nuevos sabores se mezclan las diferentes pulpas y demás ingredientes para tener la base de jugo de nuevo sabor, la operación siguiente es comprobar mediante los grados ºBrix y la acidez que la bases de jugo estén en los estándares adecuados para la elaboración de jugos, cuando las bases cumplan con estas variables se pasan para el empaque y porcionado, después de esto salen para congelación, en este el producto debe durar 4 horas una temperatura de -30ºC; por último se almacenan a menos -20ºC esta operación duran hasta su distribución. Así mismo, para la elaboración de practi-ensaladas se deben seguir las siguientes operaciones unitarias: Después de recibir la materia prima (hortalizas), se deben lavar, seleccionar y clasificar las hortalizas para evitar problemas de contaminación cruzada, que entren la operación de adecuación y alteren el producto final; luego procedemos a la adecuación del producto según su naturaleza para hortalizas como arveja, maíz, frijol; se realizara un proceso llamado comúnmente (desgranado). Para el resto de productos como zanahoria, habichuela, repollo, lechuga, apio; serán pasados por la maquina procesadora donde se dará forma al producto según la necesidad del cliente, luego se agregara un agente conservante que ejerza un control microbiano y enzimático, además del que se va utilizar por medio de la refrigeración, la operación siguiente es comprobar mediante la acidez que las practi-ensaladas estén en los estándares adecuados para la elaboración de hortalizas mínimamente procesadas, cuando las ensaladas cumplan con estas variables se pasan para el empaque y porcionado, después de esto salen para refrigeración, en este el producto se refrigera a una temperatura de entre 0ºC- 10ºC, según la naturaleza del producto, este producto a diferencia de las bases de jugo se debe distribuir de forma rápida, ya que su vida útil en refrigeración está contemplada entre 9 y 12 días.

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3.2.2 Tecnologías necesarias La tecnología utilizada se puede clasificar como industrializada y moderna esto debido a que las maquinas tienen cierto grado de avances tecnológicos de la actualidad, esto obliga a que los operarios deben tener cierto conocimiento en el los procesos que se realizaran en la producción de alimentos. La maquinaria utilizada para la producción de bases de jugos y practi-ensaladas es: balanzas, cuchillos, tablas para cortes, mesones, procesadora, despulpadora, cuarto frío, hidro-lavadora, entre otros.

3.2.3 Gestión de stocks (inventarios) Se seguirá el concepto de PEPS, que traduce primero que entra primero que sale, esto se debe a que los alimentos a utilizar son de una vida útil muy corta, en su almacenamiento lo primordial es dar salida a los alimentos que lleven más tiempo allí, para este caso las bases de jugos deben estar almacenadas a una temperatura de congelación (-20ºC), para prolongar su vida útil, así mismo las practi-ensaladas se almacenaran a una temperatura de entre (0-2.2ºC), pero estas se mantendrán por 10 días máximo para evitar lesiones por el frío. Si hablamos de los insumos que se debe tener para la producción, el mínimo de estas sustancias que se deben almacenar es de dos días de producción; pero por lo general se mantendrá un inventario de un mes para insumos, esto se debe a la facturación de los proveedores.

En el caso de la materia prima es necesario tener inventarios por varios días ya que se trabajara con frutas que estén en cosecha, con esto logramos disminuir los costos de adquisición de estos productos, pero en el caso de las hortalizas se deben trabajar a diario ya que los productos tienen menos vida util, lo que se desea es que las frutas y hortalizas llegue un día antes de la producción de la misma, evitando problemas de incumplimiento de entregas en la distribución.

3.2.4 Producto o Servicio. Nuestro portafolio de productos es: Bases de jugos de sabores comunes, bases de jugos de nuevos sabores (combinadas), bases de jugos de bajo contenido calórico (Light), y ensaladas pre-listas homogeneas, combinadas todos estos productos para la elaboración de jugos y comidas en el sector gastronómico de la ciudad. La base de jugos es el producto pastoso, no diluido, ni concentrado, ni fermentado, obtenido por la desintegración y tamizado de la fracción comestible de frutas frescas, sanas, maduras y limpias, además de todos los ingredientes necesarios para la elaboración de jugos como lo son edulcorantes, antioxidantes, esencias, zumo de cítricos, etc.; excepto el a agua o leche. • Bases de jugos de sabores comunes: este producto cumple con la definición anterior; estos productos están hechos con materia prima de frutas comunes en el mercado nacional como pueden ser: mango, mora, fresa, lulo, guanábana, guayaba, guayaba agria, maracuyá, tomate de árbol, piña, feijoa, entre muchas otras.

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• Bases de jugos de nuevos sabores (combinadas): producto el cual cumple con todas las características de bases de jugos pero este producto es hecho con la combinación de dos o más frutas en diferentes proporciones creando un nuevo sabor para el consumidor. Ejemplo de esto son: mango-feijoa, fresa-mora-banano, mango-maracuyá. • Bases de jugos de bajo contenido calórico: este producto es similar a los dos anteriores la diferencia radica en que puede ser endulzado o no, si este es endulzado es con edulcorantes bajos en calorías como lo son estevia o el aspartame obteniendo una base de jugo para elaboración de un jugo de excelente sabor y con pocas calorías. La presentación de las bases de jugos es diversa debido a que este producto se puede empacar en diferentes cantidades (100g, 125g 150g, 500g, 1kg, entre otras cantidades), dependiendo en la necesidad que tenga el cliente; el material para el empaque es de polipropileno de baja densidad con un calibre entre 2.5 y 3 con cierre hermético, todas las bases de jugos se entregaran congeladas a una temperatura de -20°C lo que garantiza su inocuidad y salubridad. El propósito de las hortalizas mínimamente procesadas o ensaladas pre-listas, es proporcionar al consumidor un producto muy parecido al fresco con una vida útil prolongada y, al mismo tiempo, garantizar la seguridad del mismo, manteniendo una sólida calidad nutritiva y sensorial. Ensalada Pre-listas Homogéneas: Este producto es conformado por un solo componente de materia prima, podemos encontrar arveja desgranada, frijol desgranado, mazorca desgranada, habichuela picada, zanahoria picada, así mismo se dará un proceso de innovación en cuanto a sus cortes utilizando los diferentes discos de una procesadora moderna. Ensaladas Combinadas: Este producto está conformado por dos o más componentes de materia prima en forma combinada pero ordenada en su presentación, podemos encontrar, mezcla de arveja verde, zanahoria, frijol y maíz desgranado; mezcla de arveja verde, zanahoria, y habichuela; mezcla de arveja verde, zanahoria, maíz desgranado; entre muchas otras combinaciones a las cuales se dará un nombre que contraste con el tipo de producto o el tipo de materia prima utilizada para este.

La presentación de las ensaladas pre-listas así como las bases de jugos es diversa debido a que este producto se puede empacar en diferentes cantidades (250g, 300g, 500g, 1Kg entre otras cantidades), dependiendo en la necesidad que tenga el cliente; el material para el empaque es de Bandeja de Icopor, cubierto con POPVI, todas las ensaladas se entregaran refrigeradas a una temperatura de 2°C-6ºC lo que garantiza su inocuidad y salubridad. Estas bases de jugos y ensaladas están especialmente diseñadas para una fácil y rápida preparación en las instituciones de comercialización de alimentos, esto quiere decir que para los restaurantes, cafeterías, hoteles y además establecimientos ellos a partir de estos productos compran ahorro de tiempo y también ahorro en costos lo que se traduce en una rentabilidad en sus negocios. Para cumplir con esto cada base de jugo debe ir con su respectiva hoja de preparación en la cual indica como destapar el empaque, cuánta agua debe agregarse, cuanto tiempo debe durar en el proceso de licuado, si debe agregarle hielo o no, entre muchas otras cosas, para así

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garantizar que los jugos queden con las características organolépticas y sensoriales adecuadas. Así, mismo las ensaladas pre-listas contaran con un manual de recetas y formas de preparación que puede ser utilizada por la persona encargada de la cocina, dando un valor agregado y un impacto publicitario para nuestros productos.

3.3 TAMAÑO DEL PROYECTO

3.3.1 Capacidad de producción.

Es necesario e indispensable contar con una capacidad de producción instalada suficiente para cubrir los requerimientos de la demanda estimada para los tres años de operación del proyecto, el total para el tercer año de operación es 342.091 kg de producto terminado total, para las bases de jugos gourmet el total al año es de 155.496 Kg y 186.595 kg de ensaladas pre listas (estos datos son la suma del total de los 12 meses del primer año de operaciones de la planta procesadora de frutas y hortalizas, ver proyección de ventas, tabla 20). Para no realizar inversiones en el corto plazo toda la maquinaria se deberá comprar para los requerimientos de producción del mes 36 de puesta en marcha el proyecto. Esto quiere decir que la capacidad de la planta de frutas y hortalizas en los primeros 36 meses del proyecto debe ser de 28 ton/mes.

3.3.2 Factores Condicionantes del tamaño del proyecto: Para la determinación del tamaño del proyecto se tendrán en cuenta las siguientes Consideraciones. Mercado En primera medida las bases de jugos y practi-ensaladas se venderían en la ciudad de Bogotá más específicamente en zonas donde hay presencia de una cantidad elevada de restaurantes, como el sector de san andresito de san José en donde hay muchos restaurantes que no ofrecen jugos y ensaladas naturales de buena calidad para acompañar sus alimentos , un punto a favor para capturar todos estos clientes potenciales es que el consumo allí es elevado ya que estos establecimientos tienen que cumplir con la demanda tanto de vendedores de este sector como también de los compradores que frecuentan estos lugares. por otro lado también se enfatizara con ventas en el centro de la capital debido que en este sector hay gran presencia de restaurantes los cuales cumplen con la demanda de todas las personas que frecuentan este sector debido a cuestiones de trabajo o de estudio y no tienen el tiempo de ir a sus hogares para alimentarse al medio día, otro foco de clientes son los hospitales y clínicas de toda la ciudad de Bogotá ya que ellos manejan un gran porcentaje de personas y lo primordial para ellos es utilizar materias primas acorde a sus necesidades. Por otro lado en el norte de la capital encontramos un gran número de clientes que por el grado de practicidad, innovación y calidad, estarían muy interesados en nuestra propuesta de bases de jugos y practi-ensaladas, estos también serán vendidos en el sector astronómico, como de la Zona G, Zona T, Usaquén, La Macarena y Parque de la 93, chía entre otros sitios. Existe la posibilidad de vender las bases de jugos en las cafeterías de los colegios y universidades (casinos) debido a que estos atienden un gran número de personas de todos los estratos sociales de la ciudad por medio de las instituciones que administran estos establecimientos un ejemplo de esto es la empresa nutrircol. Según lo anterior se ha determinado atacar las localidades de los Mártires y Chapinero las cuales cuentan con un total de 2.323 restaurantes formalizados según la cámara de comercio de Bogotá, los que se

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convertiría en el mercado potencial de la planta procesadora de frutas y hortalizas. Costos Los costos para la producción de bases de jugos gourmet y practi-ensaladas son: Costos fijos: arrendamiento de bodega, valor de infraestructura, costos administrativos, costo de seguridad, fuerza de ventas, sueldos de operarios (nomina). Costos variables: insumos, materia prima, servicios públicos (agua, energía eléctrica, gas), empaques, distribución, bonificaciones para la fuerza de ventas, impuestos.

3.4 LOCALIZACION DEL PROYECTO.

3.4.1 MICRO LOCALIZACION

Para el montaje de la planta procesadora de frutas y hortalizas, se optó por la unidad poblacional de Kennedy, clasificada como sector comercial con un área de 161,26 Ha (4,26%). Y caracterizada por desarrollar actividades comerciales del sector formal e informal;

3.4.2 VARIABLES CONSIDERADAS PARA LA DETERMINACION DEL

PROYECTO

Localización La Micro localización del proyecto fue determinada por variables tales como los servicios públicos, comunicaciones, vías de acceso, densidad comercial, la ayuda del propietario del local en el cual se tiene proyectado empezar la planta procesadora de frutas y hortalizas.

Servicio Energía La energía es de tipo comercial de 120 KW de carga, con un valor de $ 250.5 por Kilovatio, La empresa prestadora de servicio de energía eléctrica es CODENSA.

Servicio de agua El servicio de acueducto y alcantarillado es de tipo comercial, La empresa prestadora del servicio de Acueducto y Alcantarillado es la empresa de Bogotá.

Comunicaciones El servicio de teléfono es prestado por Empresa de Teléfonos de Bogotá (ETB), Empresas Públicas de Medellín (EPM) y Capitel, lo que facilita la comunicación en este sector.

Gas Por el sector de tipo comercial y por haber gran micro empresas el uso de gas no se dificulta, se maneja un costo promedio de $ 560.900 M3, prestado por la empresa prestadora del servicio de gas GAS NATURAL.

Transporte La posición geográfica del proyecto, la vincula a todas sus actividades. Existen muchas vías a la redonda, también cuenta con acceso directo del servicio de transporte TRANSMILENIO para libre movilización del personal de la planta.

Disponibilidad de mano de obra

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Kennedy fue la segunda localidad con mayor participación en el total de empleados de la ciudad, 12,1% (361.000 personas), después de Suba (12,8%). Sin embargo, la tasa de ocupación de la localidad (51,5%) fue la segunda más baja en la ciudad, 3,6 puntos por debajo de la de Bogotá (55,1%). Las actividades que más ocuparon personas residentes en Kennedy fueron: comercio, hoteles y restaurantes (29%), servicios sociales, comunales y personales (25%) e industria manufacturera (19%).

Comportamiento climático El clima de la localidad se ajusta mucho a los parámetros del Distrito, con temporadas de lluvia y sequía; se observan fundamentalmente dos épocas de lluvia al año, una temperatura

a 87% en los meses lluviosos, y de 79% a 81% en los meses secos; precipitación de 151 a 218 mm en los meses lluviosos y de 29 a 54 mm en los meses secos, según las Agendas Locales Ambientales del Departamento Administrativo del Medio Ambiente (DAMA).

3.4.3 VALORACIÓN DE LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA.

Existen dos posibles localizaciones de la planta procesadora de frutas y hortalizas en esta localidad, la primera opción es en las afueras de Corabastos (carrera 86 #35-25 sur); y la segunda es en la bodega numero 11 local 109-110, dentro de la central de abastos, para elegir cuál de las dos opciones el al más adecuada se utiliza el método de factores ponderados en el cual se determinan las características más sobresalientes de las alternativas de localización del proyecto y a cada uno de ellas se establece un valor según su importación en el proyecto como se pueden ver en la siguiente tabla. Las características o factores más relevantes para tener en cuenta en la decisión de localización del proyecto son la proximidad con los proveedores de insumos y de M.P., disponibilidad de mano de obra, costos laborales, impuestos, trasportes, seguridad, costos de instalación. Tabla 21 Importancia de las características a tener en cuenta en la valoración de la localización del proyecto.


Factores Peso relativo (%)

proveedores de insumos 20

proveedores de M.P 20

disponibilidad de M.O. 15

costos laborales 15

impuestos 5

trasportes 5

seguridad 10

costos de instalación 10

Total 100

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Tabla 22 Puntuaciones de las distintas alternativas.

Factores Opción A Opción B

proveedores de insumos 15 14

proveedores de M.P 20 19

disponibilidad de M.O. 12 11

costos laborales 14 15

impuestos 5 3

trasportes 3 2

seguridad 7 3

costos de instalación 8 2

Total (%) 84 69 Opción A: Carrera 86 # 35-25 Opción B: bodega 11 local 109-110. Fuente: Autores del proyecto.

Según el método de valoración de factores ponderados, se establece como mejor opción para la localización del proyecto la bodega ubicada en las afueras de la central de abastos Corabastos, esto debido que la proximidad con los proveedores de M.P. e insumos es muy cercana, los impuestos disminuyen con respeto con la opción B por la ausencia del cobro de la salida de la central de abastos con vehículos y motos y por la administración todos los locales ubicados dentro de la central de abastos se ven obligados a cancelar, en el factor de la seguridad la opción A tiene una mejor puntuación ya que dentro de Corabastos hay pandillas y focos de inseguridad como expendio de drogas alucinógenas; los costos de instalación de la opción A disminuyen considerablemente comparando con la Opción B, esto se debe a que en la bodega externa a al central de abastos cuenta con las instalaciones y requerimientos necesarias para la elaboración de productos alimenticios como lo exige el decreto 3075 y además de estos tiene en sus instalaciones un cuarto frio en buenas condiciones para el almacenamiento de producto terminado, según lo anterior se han calculado $4.000.0000 para las adecuaciones de la bodega, este valor debe ser tenido en cuenta para la inversión inicial de proyecto; por parte de la opción B el costo de la instalación se aproxima los $15.000.000 ya que esta bodega no cuenta con la infraestructura adecuada para la elaboración de los productos de la planta procesadora de frutas hortalizas.

3.5 DESCRIPCIÓN TÉCNICA

Los productos de la planta procesadora de frutas y hortalizas manejaran un alto estándar de calidad (decreto 3075), teniendo en cuenta una ficha técnica para cada una de las materias primas con su debido proceso o elaboración; es por eso que es necesario llevar a cabo un control de calidad, que indique cuales son los procesos que están fallando dentro de la planta y qué medidas se pueden utilizar para optimizarlos, y así poder entregar al cliente un producto que llene todas sus expectativas en cuanto a la calidad de producto y servicio. Para el almacenamiento de las materias primas se diseñará un lugar adecuado para la conservación de estos, manejando los controles de temperatura, de higiene y seguridad industrial. El proceso de calidad se realizara durante toda la elaboración del producto.

76

3.5.1 Identificación de materias primas y operaciones.

Tabla 23 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (mora).

NOMBRE MORA

DESCRIPCION FISICA El fruto es morado muy oscuro con la piel suave, frágil. En el medio de la agrupación es un núcleo blanco-verdoso que se extiende a casi todo el fondo de la baya.

CARACTERISTICAS

ORGANOLEPTICAS

Color: morado oscuro

Olor: neutro.

Textura: Semi-dura

Defectos de calidad:

Niveles de aceptación:

Decoloración: máximo 1 % en peso.

Presencia de material extraño: Máximo 2 % en peso.

Germinación: No se acepta.

CARACTERISTICAS

FISICOQUIMICAS

PH(a 20 °C) 3.05 °Brix: 9

ACIDEZ: 1.4

CARACTERISTICAS

MICROBIOLOGICAS

Recuento de mesófilos aerobios <100000 UFC/GR

Recuento de hongos <100 ufc/gr

Recuento de levaduras <100 ufc/gr

Recuento de Coliformes totales NEGATIVO

NMP Coliformes fecales NEGATIVO

TRATAMIENTO DE

CONSERVACION

Refrigeración.

PROCESO DE

TRANSFORMACION PARA

CONSUMO

Se despulpa y se mescla con otros ingredientes para la elaboración de base de jugos gourmet.

EMPAQUE Y PRESENTACIONES Bolsas sellopack de plástico de baja densidad.

FORMA DE CONSERVACION Congelacion.

VIDA UTIL 1 año


77

Tabla 24 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (maracuyá).

NOMBRE MARACUYA

DESCRIPCION FISICA La fruta contiene, como todas las de su género, cerca de 250 semillas pequeńas, de color café oscuro y agradable sabor. Las semillas se encuentran suspendidas en un líquido gelatinoso de color amarillo - naranja.

CARACTERISTICAS

ORGANOLEPTICAS

Color: verde-amarillo

Olor: caracteristico

Textura:dura






CARACTERISTICAS

FISICOQUIMICAS

PH(a 20 °C) 3.5

BRIX 12

ACIDEZ: 1.8

CARACTERISTICAS

MICROBIOLOGICAS






TRATAMIENTO DE

CONSERVACION

Refrigeración.

PROCESO DE

TRANSFORMACION PARA

CONSUMO



FORMA DE CONSERVACION Congelación.

VIDA UTIL 1 año


78

Tabla 25 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (lulo).

NOMBRE LULO

DESCRIPCION FISICA La fruta es globosa de unos 5 cm de diámetro, de color amarillo o anaranjado, su corteza y su pulpa verdusca ácida y con numerosas semillas.

CARACTERISTICAS ORGANOLEPTICAS

Color: amarillo

Olor: característico

Textura: semi-dura






CARACTERISTICAS FISICOQUIMICAS

PH(a 20 °C) 3.0

BRIX 6

ACIDEZ: 1.0

CARACTERISTICAS MICROBIOLOGICAS






TRATAMIENTO DE CONSERVACION

Refrigeración.

PROCESO DE TRANSFORMACION PARA CONSUMO




VIDA UTIL 1 año


79

Tabla 26 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (guayaba).

NOMBRE GUAYABA

DESCRIPCION FISICA Puede tener forma redondeada semejante a un limón o bien estrecharse hacia el pedúnculo. Bajo la cáscara se encuentra una primera capa de pulpa, consistente, firme, de aproximadamente 0,25 centímetros de espesor, La capa interior es más blanda, jugosa, cremosa y está repleta de semillas de constitución leñosa y dura.


Color: Verde- Rosado

Sabor: dulce, acidulo o ácido

Textura: semi-dura







PH(a 20 °C) 3.8

BRIX 8

ACIDEZ: 0.2








Refrigeración.





VIDA UTIL 1 año


80

La producción de bases de jugos gourmet, se realiza por lotes de 70 kg pues esta es la capacidad máxima de la estufa utilizada en el proceso de elaboración con una producción continua hasta de 4 lotes (280 kg), indiferente del tipo de base de jugo programada para determinado día de producción.

Dado que la elaboración de cada tipo de bases es similar, las variaciones presentes se encuentran en la formulación puesto que algunas líneas llevan una adición de ingredientes anexos, además que para algunas bases de jugo la elaboración cuenta con dos operaciones más, siendo el agitado; para las cuales se elaboraron diagramas de flujo de bloques y de proceso donde posteriormente se analizan además los factores involucrados en el diseño de planta propuesto.

Diagrama 7 Diagrama de flujo elaboración de bases jugos gourmet.


Para la elaboración de bases de jugos gourmet se deben seguir con las siguientes operaciones:

81

Recepción o recibo de materias primas. Se recibe por día aproximadamente 400 kilogramos de frutas, este debe estar firme y libre de olores y sabores desagradables, debe ser una materia fresca y sana.

Selección y clasificación. Una vez recibidos y pesados las materias primas, se seleccionan las frutas por su estado físico, preferiblemente que se encuentre maduro; esto facilita el corte y contribuye con las características deseadas para el producto final.

Lavado y desinfección de la materia prima. Las frutas buenas, sanas y maduras, se lavan para retirar las impurezas adheridas a la superficie. Después de desinfectarlos se introducen en una solución de hipoclorito de sodio al 0,5%, es decir, 5ml por cada litro de agua dejándola 10 minutos en inmersión y enjuagándola posteriormente.

Despulpado. Se separa la pulpa de la corteza y semillas de las frutas. De esta operación se obtienen un producto pastoso no diluido.

Refinado: se pasa la pulpa obtenida en el despulpado por el tamiz número 2 de la despulpadora para obtener una pulpa con partículas más homogéneas.

Mezclado. Está operación con el fin de homogenizar todos los ingredientes que componen la base de jugo gourmet como la son pulpa, azúcar, acido ascórbico, aspárteme, o de más pulpas para el caso de la bases de jugo gourmet de sabores combinados.

Desinfección de los envases. Esta operación se realiza para desinfectar los envases por medio de un lavado de inmersión, con una solución de hipoclorito de sodio al 0,5%, se enjuagar muy bien después de la desinfección para evitar dejar residuos del desinfectante en los envases.

Envasado. La dosificación se realiza en forma manual sus respectivos envases. Esta operación se realiza en caliente para eliminar oxigeno del envase y para facilidad del operario.

Congelación: la bases de jugo gourmet tienen una vida útil de 6 a 8 meses, para cumplir este tiempo debemos bajar el producto hasta una temperatura interna de -16ºC -17º.

Almacenamiento. El producto terminado se almacena hasta el momento de su distribución en un cuarto frio, la temperatura a que debe estar este lugar es de -18ºC a -20ºC.

3.5.1.1 Formulación de la base de jugo de mora.

Siguiendo la norma técnica Colombia del ministerio de salud para la elaboración de jugos néctares, pulpas de frutas, la cual es 7992 de 1991, se ha decidido tener un producto terminado con unos grados brix de 14 y una acides de 6.5% expresada en Ácido Cítrico, esto debido a que en los establecimientos, deberán adicionar agua para la elaboración del jugo de

82

mora. En los siguientes pasos se aclara los cálculos para la elaboración de la formulación de dicho producto.

Para preparar 1kg de base de jugo de mora, con °brix de 14 finales y 6.5% de acidez expresado en ácido cítrico, con las características de la fruta (mora ) según las especificaciones de la materia prima tabla número 21, la mora se encuentra con unos grados Brix de 9 y 1.4% de acidez expresado en ácido cítrico.

Calculamos los sólidos solubles que deberá tener la base de jugo de mora.

Es decir que los 0,14 kg de sólidos solubles de la base de jugo deben ser aportados por la pulpa y por el azúcar que se deben agregar.

La mora tiene 9 ºBrix, es decir 9% de sólidos solubles o sea, de 100 kg de mora, 9 kg son de sólidos solubles. Si calculamos el 9% de 1 Kg obtendremos los kg de sólidos solubles que aportará la mora incluida en la base de jugo.

Como la base de jugo de mora necesita tener 0.14 kg o 140 g de sólidos solubles, quiere decir que se necesitan agregar:

La base dejugo gourmet se obtienen al agregar 50gr de azúcar.

De forma que ya se puede decir que se necesitan pesar 950g de mora y 50 g de azúcar para mezclarlas para completar 1 kg de base de jugo gourmet.

Tabla 27 formulación base de jugo de mora.

Ingredientes 100 °Brix S.S.A. Total(kg)

Pulpa 95 9 9 0.95

Azúcar 5 100 5 0.05

100.0 14.0 1


83

Diagrama de flujo para base de jugo de Mora. El diagrama de flujo de operaciones (diagrama 8) muestra el ingreso de cuatro materiales para la preparación de esta base de jugo. A todas se les realiza pesaje y después se van incorporando en el orden que se muestra en el diagrama. Por consiguiente, se realizan nueve operaciones y cinco operaciones con control; en conclusión se realizan catorce actividades para elaborar la base de jugo de mora.

En el anexo C se complementa la información de las actividades anteriores con los diagramas de proceso para cada material en esta línea de producción.

Diagrama 8 Diagrama de flujo para base de jugo de Mora.


84

Diagrama de flujo para base de jugo de Maracuyá light. El diagrama de flujo de operaciones (diagrama 9) muestra el ingreso de cuatro materiales para la preparación de esta base de jugo light. A tres se les realiza pesaje y después se van incorporando en el orden que se muestra en el diagrama. Por consiguiente, se realizan diez operaciones y cinco operaciones con control; en conclusión se realizan quince actividades para elaborar la base de jugo de maracuyá light.

En el anexo D se complementa la información de las actividades anteriores con los diagramas de proceso para cada material en esta línea de producción.

Diagrama 9 Diagrama de flujo para base de jugo de Maracuyá light.


85

3.5.1.2 Formulación de base de jugo de fresa y piña.

Para preparar 1kg de base de jugo de fresa-piña con °brix de 14 finales y 1% de acidez expresado en ácido cítrico, con las características de la fruta (fresa °brix 7 y acides de 0.4% y °brix 10 y 0.9 de acidez en ácido cítrico para la piña),la relación de la base de jugo gourmet es de 1-3.

Calculamos los gramos sólidos solubles que aportara a la base de jugo por cada de las frutas (fresa- piña).

Para la piña

Después de esto calculamos los gramos de ácido que tienen cada una de las frutas (fresa- piña).

Para la piña

Según lo anterior los gramos de solidos solubles totales serian 9.25 g ss y los gramos de ácidos totales serian 0.775 g ac, siguiendo esto podemos hallar el índice de maduración de la base del jugo con la siguiente formula.

Hay que diferenciar este IM con el índice de madurez final, el cual es que queremos obtener para nuestra base de jugo de fresa y piña, para nuestro caso es 14, para lograrlo debemos hacer los siguientes cálculos.

86

Finalmente debemos agregar 0.088 kg de sacarosa, para obtener un producto final con las

características deseadas (IM = 14), en la siguientes tabla se muestra el total de los ingredientes

y sus cantidades.

Tabla 28 Formulación de base de jugo de Fresa – Piña.

INGREDIENTES BASE °BRIX g ss % acidez g AC Total (Kg)

fresa 25 7 1,75 0,4 0,1 0,228

Piña 75 10 7,5 0,9 0,675 0,684

sacarosa

100 100 - - 0,0880

total 100

9,25

0,775 1 Fuente: Autores del proyecto.

Diagrama de flujo para base de jugo de fresa-piña. El diagrama de flujo de operaciones (diagrama 10) muestra el ingreso de cinco materiales para la preparación de esta base de jugo de fresa-piña. A dos se les realiza pesaje y después se van incorporando en el orden que se muestra en el diagrama. Por consiguiente, se realizan dieciséis operaciones y siete operaciones con control; en conclusión se realizan veintitrés actividades para elaborar la base de jugo de maracuyá light.

En el anexo E se complementa la información de las actividades anteriores con los diagramas de proceso para cada material en esta línea de producción.

87

Diagrama 10 Diagrama de flujo para base de jugo de fresa-piña.


88

Diagrama 11 Diagrama de flujo ensaladas previstas.


RECEPCION DE MATERIA PRIMA

Materia prima

ALMACENAMIENTO

Inmersión en Agua y/o

Timsen 300-500ppm

SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN

LAVADO Y DESINFECCION DEL

PRODUCTO ENTERO

Materia prima

ELIMINACIÓN DE FRACCIÓN NO

COMESTIBLE

PELADO Y CORTADO

Abundante agua 2-6ºC LAVADO

Producto en

proceso

ESCURRIDO Y PESADO

DITRIBUCIÓN Y VENTA

MEZCLA

ALMACENAMIENTO EN

REFRIGERACIÓN

Producto

terminado

EMPACADO

Pre- refrigeración

(0-4ºC)

89

Para la elaboración de ensaladas pre-listas las materias primas deben cumplir con las siguientes especificaciones técnicas.

Tabla 29 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (arveja).

NOMBRE ARVEJA

DESCRIPCION FISICA Leguminosa, grano verde redondo, con alto contenido de almidón, que es usado en la preparación del tamal y la lechona.


Color: verde opaco

Olor: neutro.

Textura: Dura







PH(a 20 °C) 6.0

Humedad : 12 %








Refrigeración.


Se mezcla con otros vegetales para la elaboración de mix de verduras.

EMPAQUE Y PRESENTACIONES Sacos de polipropileno por 20 kilos

FORMA DE CONSERVACION refrigeración

VIDA UTIL 15 dias.


90

Tabla 30 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (zanahoria).

NOMBRE ZANAHORIA

DESCRIPCION FISICA verdura , raíz de color naranja alargado , con alto contenido

de carbohidratos , que es usado en la preparación de mezcla

de vegetales


Color: naranja brillante

Olor: neutro.

Textura: Dura

Defectos de calidad


Decoloración o manchas : máximo 2 % en peso.

Presencia de material extraño : Máximo 2 % en peso.

Centros verdes: Máximo 6 % en peso.


PH(a 20 °C) 6.2

Humedad : 85 %





Recuento de Coliformes totales <10 ufc/gr



Refrigeración o congelación después de procesada.

PROCESO DE TRANSFORMACION PARA

Se corta en trozos ( mix de verdura)

EMPAQUE Y PRESENTACIONES Bultos de fique por 50 kilos.

FORMA DE CONSERVACION Ambiente

VIDA UTIL 15 días.


91

Tabla 31 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (habichuela).

NOMBRE Habichuela

DESCRIPCION FISICA Leguminosa , baya con semillas de color verde , con alto

contenido de carbohidratos , que es usado en la preparación

de ensalada


Color: verde

Olor: neutro.

Textura: Dura

Defectos de calidad




Vainas con llenado deficiente ( “aguadas”): Máximo 1 % en

peso.


PH(a 20 °C) 6.0

Humedad : 89%








Refrigeración después de procesada.


Se corta en trozos.

EMPAQUE Y PRESENTACIONES Bultos de fique por 50 kilos.


VIDA UTIL 15 días.


92

Tabla 32 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (Lechuga Baby).

NOMBRE Lechuga Baby (romana)

DESCRIPCION FISICA Larga de cabeza y que posee unas hojas robustas,

alargadas y con un robusto nervio central. Al contrario que

otras lechugas es más tolerante al calor.


Color: roja-verde

Olor: neutro.

Textura: Dura

Defectos de calidad


Decoloración o manchas: máximo 2 % en peso.


Vainas con llenado deficiente (“aguadas”): Máximo 1 % en

peso.


PH(a 20 °C) 6.5-7.0

Humedad : 90%








Refrigeración.


Se deshoja.

EMPAQUE Y PRESENTACIONES Canastillas de 25 kilos.


VIDA UTIL 10 días.


93

Tabla 33 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (Lechuga base).

NOMBRE Lechuga Base.

DESCRIPCION FISICA Es una planta anual, propia de las regiones semi-templadas,

se puede consumir durante todo el año. Normalmente se

toma cruda, como ingrediente de ensaladas y otros platos,

pero ciertas variedades.


Color: rojo-verde

Olor: neutro.

Textura: Dura

Defectos de calidad




Vainas con llenado deficiente ( “aguadas”): Máximo 1 % en

peso.


PH(a 20 °C) 6.

Humedad : 92%







TRATAMIENTO DE Refrigeración.


Se corta en pequeños trozos



VIDA UTIL 10 días.


http://es.wikipedia.org/wiki/Planta

http://es.wikipedia.org/wiki/Ensalada

94

Tabla 34 ESPECIFICACIONES TECNICAS DE MATERIA PRIMA (Tomate).

NOMBRE TOMATE

DESCRIPCION FISICA El fruto es una baya de forma y tamaño variable, uniforme, redondo sin protuberancias ni deformaciones.


Color: rojo

Olor: neutro.

Textura: turgente

Defectos de calidad


Decoloración o manchas: máximo 2 % en peso.


Vainas con llenado deficiente (“aguadas”): Máximo 1 % en

peso.


PH(a 20 °C) 4-5

Humedad : 90-95%








Refrigeración.


Se corta en pequeños trozos



VIDA UTIL 10 días.


95

3.5.1.3 Formulación para la ensalada pre lista de habichuela, arveja, zanahoria.

Para la elaboración de este producto se tomó en cuenta que debería ser una ensalada que

cumpliera con los requisitos de muy comercialización rápida, económica y fácil de elaborar en

la planta procesadora de frutas y hortalizas, por estos las materias primas con las que se

elabora son de mucha abundancia durante varios meses del año, y por consiguiente son de

fácil adquisición y constante producción; por otro lado las materias con la que está elaborada

hacen gran parte de los menús en los establecimientos de estrato 3, la cual son la gran

mayoría en la localidad de los mártires.

Tabla 35 Ingredientes y cantidades para la elaboración de ensalada pre lista de habichuela, arveja, zanahoria.

Ingredientes Porción (gr) Porcentaje (%) Kg

Habichuela 83,3 33,4 0,33

Zanahoria 83,3 33,3 0,33

Arveja 83,3 33,3 0,33

total 250 100,0 1,00 Fuente: Autores del proyecto.

Diagrama de flujo para ensalada pre-lista habichuela, arveja, zanahoria. El

diagrama de flujo de operaciones (diagrama 12) muestra el ingreso de cuatro materiales para la preparación de esta ensalada pre-lista. A todas se les realiza pesaje y después se van incorporando en el orden que se muestra en el diagrama. Por consiguiente, se realizan ocho operaciones y tres operaciones con control; en conclusión se realizan once actividades para elaborar la base de jugo de mora.

En el anexo F se complementa la información de las actividades anteriores con los diagramas de proceso para cada material en esta línea de producción.

Diagrama 12 Diagrama de flujo de operaciones habichuela, arveja y zanahoria.

.

96

3.5.1.4 Formulación para la elaboración de la ensalada pre lista gourmet.

Según la definición de mínimamente procesados y refrigerados y teniendo encueta la idea del

negocio se decidió formular una ensalada la cual fueran para un público objetivo de estratos

altos dela cuidad de Bogotá, esto con el fin de satisfacer las necesidades de estos

establecimientos, según lo anterior la ensalada pre lista gourmet contiene materias primas con

un toque más gourmet y con unos cortes que hacen más estéticos, como el corte del tomate

en forma de aspa, esto para darle una decoración agradable a la hora de servir en los

establecimientos. En la siguiente tabla se muestra la formulación de este producto.

Tabla 36 ingredientes y cantidades para la elaboración de la ensalada pre lista gourmet.

Ingredientes Porción (gr) Porcentaje (%) Kg

lechuga liza 120 66,7 0,67

lechuga crespa 20 11,1 0,11

zanahoria 25 13,9 0,14

tomate 15 8,3 0,08

total 180 100,0 1,00 Fuente: Autores del proyecto.

97

El diagrama de flujo de operaciones (diagrama 13) muestra el ingreso de cinco materiales para la ensalada pre-lista gourmet. Todas parten del almacenamiento para el inicio del proceso, sin embargo este tiempo es bastante prolongado por lo que no se toma en cuenta para el cálculo del tiempo total de proceso; después se incorporan los materiales en el orden que se muestra en el diagrama. Por consiguiente se realizan 10 operaciones, cuatro operaciones con control; en conclusión se realizan catorce actividades para elaborar el tomate deshidratado.

En el anexo G se complementa la información de las actividades anteriores con los diagramas de proceso para cada material en esta línea de producción, así mismo se determinaron las actividades de los materiales implicados en la elaboración de la ensalada.

Diagrama 13 Diagrama de flujo de operaciones de ensaladas pre lista gourmet.

En las siguientes tablas se muestran las fichas técnicas de los productos terminados que la planta procesadora de frutas y hortalizas ofrecerá el mercado gastronómico en la ciudad de Bogotá tanto de las bases de jugo gourmet y de las ensaladas pre-listas.

98

Tabla 37 FICHA TECNICA BASE DE JUGO DE MORA.

i-FRUT

FICHA TECNICA

PRODUCTO TERMINADO

BASE DE JUGO DE MORA.

Vigencia desde pagina

15/08/2009 1-1

Fecha de revisión

19/03/2010

NOMBRE

Base de jugo de Mora. Congelada a – 18 °C

DESCRIPCION

Producto pastoso no diluido, concentrado, ni fermentado obtenido mediante el proceso de desintegración y tamizado la fracción comestible de la Mora, fresca, sana, madura, limpia, empacada y almacenada higiénicamente.

INGREDIENTES

Mora fresca, natural y seleccionada, sacarosa, ácido ascórbico,


CARACTERISTICAS MICROBIOLOGICA

ESPECIFICACIONES

Recuento de mesofilos(UFC/g) máx. Hasta 50.000 UFC/g

Recuento de Mohos ( UFC/g) máx. Hasta 3.000 UFC/g

Recuento de Levaduras (UFC/g)máx.

Hasta 3.000 UFC/g

NMP Coliformes Totales Hasta 29/g

NMP Coliformes Fecales Menor de 3/g



ESPECIFICACIONES

Brix ( 20 °C) Mínimo 13

Acidez ( % Acido Citrico) Mínimo 0.8

pH(20 °C) 2.3 +/- 1.0


Apariencia: Producto Libre de materias extrañas Color: Semejante al color de la Mora. Olor: Característico de la Mora sin olores extraños. Sabor: Característico de la Mora con mas dulzor.

TIPO DE PROCESO

Despulpado y mescla.

EMPAQUE Y PRESENTACION

Se presenta en bolsas sellopack de plástico de baja densidad como empaque primario y como empaque secundario en bolsas plásticas de polietileno de baja densidad.100 g, 250 g y 1000g y o de acuerdo al requerimiento del cliente.

VIDA UTIL TRANPORTE ALMACENAMIENTO

Doce meses (12) a temperatura de -18 °C. Mantener la cadena de frío en neveras de icópor herméticamente cerradas (-18 °C.). Temperatura de congelación a -18 C (No se debe romper la cadena de frió.

REVISADO POR

ING. JOHN CASAS JEFE DE PLANTA

APROBADO POR

ALEJANDRO AYALA GERENCIA GENERAL

99

Tabla 38 FICHA TECNICA BASE DE JUGO DE MARACUYA.

i-FRUT

FICHA TECNICA

PRODUCTO TERMINADO

BASE DE JUGO DE MARACUYA

LIGHT.


15/08/2009 1-1

Fecha de revisión

19/03/2010

NOMBRE

Bases de jugo de Maracuyá light. Congelada a – 18 °C

DESCRIPCION

Producto pastoso no diluido, concentrado, ni fermentado obtenido mediante el proceso de desintegración y tamizado la fracción comestible del Maracuyá fresco, sano, maduro, limpio, empacado y almacenado higiénicamente.

INGREDIENTES

Maracuyá fresco, natural y seleccionado, aspárteme, ácido ascórbico.



ESPECIFICACIONES



Recuento de Levaduras

(UFC/g)máx.

Hasta 3.000 UFC/g





ESPECIFICACIONES


Acidez ( % Acido Cítrico) Mínimo 1.8

pH(20 °C) 3.5 +/- 1.0


Apariencia: Producto Libre de materias extrañas. Color: Semejante al color del maracayá. Olor: Característico del maracuyá sin olores extraños. Sabor: Característico del maracuyá con dulzor

TIPO DE PROCESO

Despulpado y mezclado




Doce meses (12) a temperatura de -18 °C. Se debe transportar en furgón Refrigerado (-18 °C.), exclusivo para alimentos. Temperatura de congelación a -18 C (No se debe romper la cadena de frió.

REVISADO POR ING. JOHN CASAS JEFE DE PLANTA

APROBADO POR ALEJANDRO AYALA GERENCIA GENERAL

100

Tabla 39 FICHA TECNICA BASE DE JUGO DE FRESA-PIÑA.

i-FRUT

FICHA TECNICA

PRODUCTO TERMINADO

BASE DE JUGO DE FRESA- PIÑA.


15/08/2009 1-1

Fecha de revisión

19/03/2010

NOMBRE

Base de jugo de fresa-piña. Congelada a – 18 °C

DESCRIPCION

Producto pastoso no diluido, concentrado, ni fermentado obtenido mediante el proceso de desintegración y tamizado la fracción comestible de la fresa-piña fresca, sana, madura, limpia, empacada y almacenada higiénicamente.

INGREDIENTES

Fresa-piña frescas, natural y seleccionado, sacarosa, ácido ascórbico.



ESPECIFICACIONES




(UFC/g)máx.

Hasta 3.000 UFC/g





ESPECIFICACIONES


Acidez ( % Acido Cítrico) Mínimo 1

pH(20 °C) 3.5 +/- 1.0


Apariencia: Producto Libre de materias extrañas. Color: Rojo pálido. Olor: Característico de a la combinación de fresa y piña sin olores extraños. Sabor: Característico a la fresa y piña con dulzor

TIPO DE PROCESO

Despulpado y mezclado




Doce meses (12) a temperatura de -18 °C. Se debe transportar en furgón Refrigerado (-18 °C.), exclusivo para alimentos. Temperatura de congelación a -18 C (No se debe romper la cadena de frió.



101

Tabla 40 FICHA TECNICA ENSALADA PRELISTA DE HABICUELA-ARVEJA-ZANAHORIA.

i-FRUT

FICHA TECNICA

PRODUCTO TERMINADO ENSALADA PRELISTA

(HABICHUELA-ARVEJA-ZANAHORIA).

Vigencia desde pagina 15/08/2009 1-1 Fecha de revisión 19/03/2010

NOMBRE

Ensalada pre lista. (HABICHUELA-ARVEJA- ZANAHORIA)

DESCRIPCION

Hortalizas frescas con alto contenido de almidón y carbohidratos, usado

en la preparación de ensaladas y arroz.

INGREDIENTES

Habichuela cortada en pequeños trozos, Arveja desgranada y zanahoria rayada.



ESPECIFICACIONES

Recuento de mesofilos(UFC/g) máx. <100000 UFC/GR

Recuento de Mohos ( UFC/g) máx. <100 ufc/gr


(UFC/g)máx. <100 ufc/gr

NMP Coliformes Totales NEGATIVO

NMP Coliformes Fecales NEGATIVO



ESPECIFICACIONES

Humedad 50%

pH(20 °C) 6.0


Apariencia: Producto Libre de materias extrañas. Color: verde oscuro y naranja fuerte. Olor: Característico. Sabor: Característico.

TIPO DE PROCESO

Cortado, Desgranado y rayado.

CANTIDAD POR PORCION

Bandeja X 250 gramos Arveja: 33%, Habichuela:33%, Zanahoria: 33%


Bandeja de icopor, polietileno de alta densidad.


5 días en refrigeración

REVISADO POR

ING. JOHN CASAS JEFE DE PLANTA

APROBADO POR

ALEJANDRO AYALA GERENCIA GENERAL

102

Tabla 41 FICHA TECNICA ENSALADA PRELISTA GOURMET.

i-FRUT

FICHA TECNICA

PRODUCTO TERMINADO ENSALADA PRELISTA GOURMET.

Vigencia desde pagina 15/08/2009 1-1 Fecha de revisión 19/03/2010

NOMBRE

Ensalada pre lista gourmet.

DESCRIPCION

Hortalizas frescas con alto contenido de almidón y carbohidratos,

combinadas conqusos grutones y aderezo.

INGREDIENTES

Lechuga base, lechuga baby, zanahoria y tomate cortados en pequeños trozos.



ESPECIFICACIONES

Recuento de mesofilos(UFC/g) máx. <100000 UFC/GR

Recuento de Mohos ( UFC/g) máx. <100 ufc/gr

Recuento de Levaduras (UFC/g)máx.

<100 ufc/gr

NMP Coliformes Totales NEGATIVO

NMP Coliformes Fecales NEGATIVO



ESPECIFICACIONES

Humedad 90-95%

pH(20 °C)


Apariencia: Producto Libre de materias extrañas. Color: verde oscuro, rojo, naranja fuerte. Olor: Característico. Sabor: Característico.

TIPO DE PROCESO

Cortado, Deshojado y rayado.

CANTIDAD POR PORCION

Bandeja X 180 gramos Lechuga base 120gr, lechuga baby 20gr, zanahoria 25gr, tomate en forma de aspa 15gr.


Bandeja de icopor, polietileno de alta densidad.


5 días en refrigeración



103

CAPITULO IV

4 ESTUDIO ADMINISTRATIVO Y LEGAL

En este capítulo se representa uno de los aspectos más importantes dentro del estudio de factibilidad económica, ya que si la estructura administrativa es efectiva las probabilidades de éxito son mayores. Para hacer el estudio se debe empezarse por elaborar un organigrama de la empresa, asignar funciones y responsabilidades, debe incluir también una descripción detallada de los costos administrativos acompañado de cifras, el aspecto legal de la empresa, nombrando razón y objeto social, los permisos que requiere y los trámites de constitución necesarios.

4.1 Nombre y descripción de la Empresa El nombre de la planta procesadora de frutas y hortalizas es objeto de diagnóstico y de análisis de viabilidad para montar, la razón social propuesta por los inversionistas es la de i-FRUT LTDA, por lo que se entiende que será una empresa de régimen común; tiene como razón fundamental prestar el servicio de procesamiento de alimentos especializados e innovadores a nivel institucional y gastronómico en Bogotá, cumpliendo con las normas, reglas de higiene y salubridad exigidas por el Ministerio de Salud y el INVIMA. En los inicios de la operación la planta procesadora frutas y hortalizas será ubicada en la localidad de Kennedy de la ciudad de Bogotá, más exactamente en los alrededores de la central de abastos Corabastos, el cual se caracteriza por ser un sector comercial y empresarial de estrato 2, el cual atrae un amplio grupo de productores y comerciantes de las materias primas para la elaboración del portafolio de productos de esta micro empresa.

4.1.1 Código CIIU.

La actividad económica de la empresa es la elaboración de bases de jugos gourmet y la de ensaladas pre-listas, para efectos de la obtención del RUT, Cámara de comercio, la liquidación del impuesto de industria y comercio de la ciudad de Bogotá, se debe conocer el código CIIU, para el proyecto corresponde el código D152100, ya que es el que más se asemeja a la realidad, este código traduce ¨Procesamiento y conservación de frutas, legumbres y hortalizas”.

4.2 Filosofía Institucional

4.2.1 Visión Ser para el 2015 una importante planta procesadora de frutas y hortalizas a nivel nacional, reconocido por ofrecer a sus clientes productos de alta calidad y servicio, además del compromiso hacia la innovación y el sentido social.

4.2.2 Misión Como empresa dedicada a la producción y comercialización de alimentos, todos los esfuerzos estarán encaminados a satisfacer las necesidades de nuestros clientes y estaremos comprometidos por ofrecer calidad y un valor agregado en todo nuestro portafolio de productos.

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4.2.3 Valores

COMPROMISO: Para la planta procesadora de frutas y hortalizas, es muy importante estar comprometidos con la sociedad, así como, que sus empleados o colaboradores lo estén con la organización; puesto que es la base fundamental para el crecimiento y bienestar personal y de la empresa.

LEALTAD: quienes aspiren a trabajar en esta organización tendrán que tener un sentido de pertenencia y de lealtad, pues para sus creadores es fundamental que no se compartan ni se divulguen las nuevas ideas que se tienen para el futuro, así como los secretos propios de la empresa.

HONESTIDAD: Todo colaborador de nuestra empresa debe practicar ante todo este valor, pues debemos tener en cuenta que si la empresa crece el trabajador también.

MISTICA POR EL CLIENTE: Sin lugar a dudas esta organización esta direccionada hacia sus clientes, y ellos son su objetivo principal y como tal, deben ser bien tratados.

105

4.3 Organigrama

Diagrama 14 Organigrama planta procesadora de frutas y hortalizas.

JUNTA DE SOCIOS

GERENTE DIRECTOR

Alejandro Ayala

DEPARTAMENTO

Producción y Calidad

JOHN CASAS

DEPARTAMENTO

Innovación

JOHN CASAS

DEPARTAMENTO

Comercial

ALEJANDRO AYALA

Contador Outsourcing 3 Operarios

Vendedor

DEPARTAMENTO

Administración

ALEJANDRO AYALA

Pansate Ing. Aliemntos.

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4.4 Manual de Funciones

Nombre del Cargo: Gerente director. Jefe Inmediato: Junta de Socios Naturaleza del cargo: Llevar la administración de la planta, realizando todos los controles y operaciones que sean necesarios para el objeto social de la organización, así como cumplir y hacer cumplir al personal de la micro empresa las normas y reglamentos establecidos. Perfil: Administrador de empresas o ingeniero de alimentos. Experiencia: Mínimo 3 año en cargos similares. Funciones y responsabilidades:

Planear, organizar, dirigir y controlar los procesos de la planta.

Diseñar planes de mercadeo y marketing.

Suscribir con los proveedores toda clase de contratos y negociaciones necesarias para el funcionamiento y aprovisionamiento del punto de venta.

Controlar calidad, precios y cumplimiento de proveedores.

Elaborar el presupuesto semestral de gastos.

Analizar la correcta distribución de las áreas de trabajo.

Realizar estudios de competencia en precios de venta, costos de operación y sueldos y salarios.

Programa días de descanso y vacaciones del personal.

Llevar el registro de las sugerencias y/o reclamos dar respuesta a las mismas.

Establece máximos y mínimos de común acuerdo con el ingeniero de producción.

Lleva tarjeta de cardex por producto para manejar el inventario del restaurante.

Lleva la contabilidad del establecimiento de común acuerdo con el administrador, ingresos y egresos de la planta.

Recibir los ingresos de la micro empresa.

Nombre del Cargo: Contador Jefe Inmediato: Gerente director Perfil: Contador Público con experiencia y Matricula Profesional. Tipo de Contrato: Por prestación de servicios. Funciones y responsabilidades:

Asesorar a la Junta socios.

Elaborar los estados financieros de la compañía.

Diligenciar correctamente los libros contables.

Atender los requerimientos legales y tributarios con el fin de evitar sanciones.

Nombre del Cargo: Jefe de producción y calidad. Jefe Inmediato: Gerente director. Perfil: Ingeniero de alimentos, con diplomado en gestión de calidad en alimentos. Experiencia: Mínimo 2 año en cargos similares comprobada. Funciones y responsabilidades:

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Responsable ante el administrador de la planta y la producción de alimentos dentro de las normas de calidad.

Supervisión del trabajo del personal a su cargo (operarios).

Levantar inventario diario de los productos de consumo inmediato.

Surte requisiciones de planta.

Coordina la elaboraron de productos.

Coordina con el administrador las variaciones de costo de materia prima.

Inspecciona porciones, limpieza y elaboración de los productos.

Supervisa la aplicación de normas sanitarias y de seguridad. Nombre del Cargo: Operario de producción Jefe Inmediato: Jefe de producción. Perfil: Mayor de edad, haber terminado estudios secundarios y tener algún conocimiento en manipulación de alimentos. Experiencia: Mínimo 6 meses en cargos similares.

Funciones y responsabilidades:

Es responsable ante el Jefe de planta de la preparación de productos.

Conocer las formulaciones estándar de la planta.

Evitar el desperdicio de material sobrante.

Responde por el material de la planta a su cargo.

Entrega pedidos generada por el área de comercial.

Portar de manera limpia y adecuada su uniforme de trabajo.

Conocer las normas de higiene industrial y el reglamento interno de la empresa

Nombre del Cargo: Asesor comercial. Jefe Inmediato: Gerente director Perfil: Mayor de edad, haber terminado estudios secundarios y tener algún conocimiento en área comercial con perecederos. Experiencia: Mínimo 6 meses en cargos similares.

Funciones y responsabilidades:

Es responsable ante el gerente director.

Conocer las formulaciones estándar de la planta.

Conocer el portafolio de productos.

Conocer la lista de precio de los productos.

Conocer el inventario físico de los productos terminados.

Realizar y mantener la base de datos de los clientes.

Realizar negociaciones con clientes.

Realizar servicio post venta en los establecimientos de los clientes.

Nombre del Cargo: Practicante ingeniera de alimentos. Jefe Inmediato: jefe de producción y calidad.

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Perfil: Estudiante de Ingeniera de alimentos últimos semestres. Experiencia: Ninguna. Funciones y responsabilidades:

Apoyo en la producción de alimentos dentro de las normas de calidad.

Supervisión del trabajo del personal a su cargo (operarios).

Levantar inventario diario de los productos de consumo inmediato.

Coordina la elaboraron de productos.

Coordina con el administrador las variaciones de costo de materia prima.

Inspecciona porciones, limpieza y elaboración de los productos.

Supervisa la aplicación de normas sanitarias y de seguridad.

4.5 Planeación Del Talento Humano

4.5.1 Reclutamiento Las fuentes de reclutamiento que consideramos que se deben aplicar en la micro empresa para atraer personal son las externas, pues aquí es donde encontramos los candidatos por medio de anuncios de prensa, bolsas de empleo o por outsourcing con empresas temporales.

4.5.2 Selección Todo aquel candidato que desee pertenecer a la planta procesadora de frutas y hortalizas deberá seguir el siguiente proceso de selección:

a) Deberá enviar una solicitud de empleo forma minerva 1003, debidamente diligenciada.

b) Entrevista con el jefe directo. c) Confirmación y verificación de documentos (certificaciones de estudios, laborales de

empleos anteriores y recomendaciones, entre otros). d) Entrevista con la junta directiva.

4.5.3 Inducción Es la etapa durante el aspirante recibe toda la orientación, conoce los principios corporativos de la micro empresa, se ambienta al puesto de trabajo y en general recibe toda la información necesaria para el buen desempeño en su nueva empresa, para que se sienta identificado con la planta procesadora de frutas y hortalizas.

4.5.4 Capacitación y desarrollo. Es necesario realizar un plan de capacitación con el fin de que el nuevo colaborador pueda instruirse y desarrollar las habilidades necesarias para desarrollar eficientemente su labor en el día a día. Se dará capacitación por medio de:

Talleres prácticos.

Curso de manipulación de alimentos: el cual debido a la naturaleza del negocio es necesario e indispensable; este se lleva a cabo en el hospital o CAMI más cercano. La Secretaria de Salud del Distrito es la entidad que debe contactarse. Calle 13 Nº 32-29 Teléfono 3 64 90 90.

109

4.5.5 Motivación Es un aspecto fundamental de la administración, ya que a través de ella se facilita el logro de los objetivos propuestos por la organización. Para esto se plantea el siguiente modelo de motivación:

Reconocimiento: Se escogerá mensualmente un empleado el cual se haya destacado por su servicio y entrega a la organización. Se elaborará un retablo en la que se enmarcará su foto y con el lema de “Nuestro colaborador del mes”.

Integraciones: En cada fecha de cumpleaños se hará una reunión con el objetivo de integrar al personal y de felicitar al homenajeado ofreciendo un pasa bocas.

4.6 Nómina

ESCALA SALARIAL. A continuación se presenta la relación de los salarios básicos sin incluir la carga prestacional. El domiciliario será una opción que se tendrá en cuenta para el futuro de acuerdo a la demanda y de ser adoptada se manejará por medio de comisiones sin llegar a tener un contrato formal con la empresa.

Tabla 42. Escala salarial

# de empleados horario salarios mensuales

cargo total nomina por

cargos

1 tiempo completo

$ 1.100.000 Gerente director $ 1.100.000

1 tiempo completo

$ 1.100.000 jefe de producción y calidad

$ 1.100.000

3 tiempo completo

$ 515.000 operarios producción $ 1.545.000

1 medio tiempo $ 400.000 pasante Ing. Alimentos $ 400.000

1 tiempo completo

$ 800.000 Gerente comercial $ 800.000

total 7 $ 2.745.000


Reglamento Interno de Trabajo

Condiciones de Admisión:

Cedula de ciudadanía

Pasado judicial vigente

Certificación laboral del(os) ultimo(s) empleador(es) indicando tiempo de servicio y motivos de la terminación del contrato, así como teléfonos de contacto para verificación telefónica.

Certificaciones de estudios

Periodo de Prueba:

El periodo de prueba no podrá exceder de tres (3) meses.

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El periodo de prueba podrá darse por terminado con acuerdo mutuo entre las dos partes en cualquier momento sin previo aviso, pasado este periodo los servicios prestados serán regulados por las normas del código sustantivo del trabajo.

Salarios e Incentivos:

La remuneración será cancelada quincenalmente, pagaderos los días 15 y 30 de cada mes.

Salario en caso de turnos: Cuando el trabajo por equipos implique la rotación sucesiva de turnos diurnos y nocturnos, las partes pueden estipular salarios uniformes para el trabajo diurno y nocturno, siempre que estos salarios comparados con los de actividades idénticas o similares en horas diurnas compensen los recargos legales24.

Todos los empleados de la planta sin excepción, tiene derecho a las correspondientes prestaciones sociales vigentes por la ley laboran que rigen en Colombia.

Vacaciones Remuneradas:

El trabajador tendrá derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones, por cada año de servicio prestado (art. 186, numeral primero del C.S.T.)

El periodo de vacaciones deberá ser señalada por la empresa a más tardar dentro de los 6 meses siguientes.

Es prohibido compensar en dinero las vacaciones. Sin embargo, el Ministerio del Trabajo podrá autorizar que se pague en dinero hasta la mitad de éstas en casos especiales de perjuicio para la economía nacional de la industria25.

Y en general todas las demás disposiciones contempladas en el Código Sustantivo del Trabajo.

Generalidades:

Control de asistencia y puntualidad de todo el personal de la empresa será controlado por el administrador.

Conservar buena conducta y tener un sentido de colaboración y de pertenencia con la empresa.

Realizar las respectivas solicitudes y reclamos en orden jerárquico con el fin de respetar y conservar una buena comunicación.

Los equipos de trabajo serán revisados cada 15 días los cuales deben estar limpios y en excelente estado.

24Articulo 170. Capitulo III. Codigo Sustantivo Del Trabajo.

25 Articulo 189, capitulo IV. Código Sustantivo de Trabajo .

111

Distribución interna adecuada del oficio: todo el material utilizado en la empresa debe permanecer en su lugar de trabajo, como lo es papelería, bodega general, planta, lavaplatos, mesas etc.

El personal deberá siempre estar debidamente uniformado.

Faltas y Sanciones disciplinarias:

Está prohibido consumir cualquier tipo de bebidas alcohólicas dentro de la empresa.

Informar a terceros información confidencial de la empresa (principio de confidencialidad).

Todo retardo por más de 15 minutos sin justa causa generará llamado de atención, al tercero se sancionará con la suspensión de 1 día no remunerado.

4.7 Marco Jurídico y Legal

La planta procesadora de frutas y hortalizas para el inicio de operaciones deberá encontrase debidamente registrada ante cámara de comercio de Bogotá bajo el nombre de i-frut LTDA, constituida como una sociedad comercial de responsabilidad limitada, la cual cumplirá con todos los requisitos exigidos por la ley colombiana. A continuación se muestra una breve guía de los pasos necesarios para constituir la sociedad. Permisos: ♦ Secretaria Distrital de Salud: Curso de manipulación de alimentos. Lo puede realizar directamente la empresa, con la Secretaria de Salud, o con capacitadores privados previamente inscritos en la Secretaria de Salud. ♦ DIAN: inscripción en el Registro Único Tributario RUT, actualizaciones, cancelaciones, numeración de facturas. Obligatorio para personas naturales y jurídicas. ♦ INVIMA: Solicitud de registro sanitario, modificaciones, solicitud de certificado de calidad de alimentos.

CAPITULO VI

5 ESTUDIO FINANCIERO

112

Este capítulo tiene como fin determinar la factibilidad del proyecto desde el punto de vista económico y financiero; para ello, se han calculado los valores relacionados con la inversión inicial, costos y gastos mensuales - anuales y se estructuran las diferentes proyecciones a tres años.

5.1 Inversión Inicial

5.1.1 Maquinaria Y Equipo

Tabla 43. Maquinaria y Equipo

EQUIPO MODELO ESPECIFICACION TECNICA

CANTIDAD REQUERIDA

PROVEEDOR PRECIO

DESPULPADORA DE FRUTAS

MARCA REF. 200.

200 Kg/h a 500kg/h .

1 MAQUIALIMENTOS. $ 2.920.400

TERMOMETRO DIGITAL DE BOLSILLO

PRUEBA DE AGUA -40°C A

150°C

1 C.I. TALSA $ 115.768

REFRACTOMETRO SILVERADO ESCALA SEMCILLA 0-32

ºBRIX

1 MAQUIALIMENTOS. $ 208.800

MESA EN ACERO INOX

CAL 20 MED 180X1

1 JAVAR LTDA. $ 973.239

BASCULA ELECT SOLO PESO

BS60X60 / JAV2007

CAP. 300 KG 1 JAVAR LTDA. $ 1.399.999

BASCULA ELECT SOLO PESO

BS30P/JAV2007 CAP. 50 Kg/5g 1 JAVAR LTDA. $ 750.000

ESTUFA 1 JAVAR LTDA.

EMPACADORA DE BANDEJAS

JAVAR LTDA. 1 JAVAR LTDA. $ 580.000

PROCESADOR DE VEGETALES

CHEFF SSMD 3 DISCOS 1 MAQUIALIMENTOS. $ 2.760.800

ETIQUETIADORA 1 $ 600.000

REFRIGERADOR INDUSTRIAL

30 pies acero inox

1 POLO NORTE 4.100.000

HIDROLAVADORA HD 1750 1750 L/P 1 INVERCIONES RR $ 406.000

total 12 $ 25.410.766 Fuente: Autores del proyecto.

Los anteriores precios incluyen iva del 16% y la garantía de estos equipos es de un año a partir de la instalación.

5.1.2 Implementos

Tabla 44. Implementos

113

CONCEPTO CANTIDAD VR UNITARIO VR TOTAL

Canastillas 100 $ 10.000 $ 1.000.000

Cuchillos 3 $ 11.000 $ 33.000

tablas para cortar 2 $ 8.000 $ 16.000

canecas 5 $ 21.000 $ 105.000

estibas 10 3000 $ 30.000

olla grade 1 $ 200.000 $ 200.000

botiquín 1 $ 40.000 $ 40.000

neveras de icopor 20 $ 9.000 $ 180.000

extintor 2 $ 50.000 $ 100.000

total 144 $ 1.704.000

Fuente: los autores del proyecto

Los anteriores precios incluyen iva del 16%.

5.1.3 Mobiliario De Oficina

Tabla 45. Mobiliario de Oficina

Concepto Cantidad Vr Unitario Vr total

computador 3 $ 1.200.000 $ 3.600.000

impresora 1 $ 200.000 $ 200.000

teléfono 2 $ 30.000 $ 60.000

archivador 1 $ 250.000 $ 250.000

escritorio 3 $ 300.000 $ 900.000

sillas 9 $ 70.000 $ 630.000

cesto de basura 3 $ 20.000 $ 60.000

total 22 $ 5.700.000 Fuente: Autores del proyecto.

Los anteriores precios incluyen iva del 16%.

5.1.4 INVERSION EN GASTOS DE CONSTITUCION

Tabla 46. Gastos de constitución

114

concepto valor

Registro establecimiento en la Cámara de

Comercio

$ 677.000

permiso de Bomberos $ 8.000

Registro Invima $

2.643.667

Gastos papelería y trasporte $ 200.000

Total $6.223.834


5.1.5 TOTAL INVERSION INICIAL

Tabla 47. Inversión Inicial

concepto valor

Maquinaria y equipo $ 24.410.766

Implementos $ 1.704.000

Mobiliario de oficina $ 5.700.000

Otros gastos $ 6.223.834

Capital de trabajo $ 19.000.000

Adecuaciones de la bodega $ 4.000.000

TOTAL $ 62.038.600 Fuente: Autores del proyecto.

Se debe tener en cuenta que las ventas se harán con pagos a máximo 60 días, del total de ventas el 15% se cancelaran de contado, el 80% a los 30 días de realizada la factura de venta y el restante 5% en un plazo máximo de 2 meses, por lo que dentro de la inversión inicial se deben incluir los costos y gastos de los primeros meses de funcionamiento ya que la empresa empezará a percibir ingresos en grandes cantidades solo desde el segundo mes. Sin embargo de manera previsiva, sería conveniente contar con un capital de trabajo para dos meses con el fin de garantizar el correcto funcionamiento de la micro empresa en la eventualidad de que el despegue de la demanda sea lento. Es por esto que tal y como se mostrará más adelante los costos y gastos de la empresa durante los primeros dos meses de operaciones ascienden a $ 20.125.000. Para ajustar el monto de la inversión en una cifra redonda, el capital de trabajo se ha ajustado a $ 25.000.000. Así las cosas, la inversión inicial para la puesta en marcha de la planta procesadora de frutas y hortalizas es de $ 52.213.766. Capital Social El capital social que deberán aportar los socios para la puesta en marcha de la planta procesadora de frutas y hortalizas en la localidad de Kennedy deberá ser de $ 52.213.766.Para tal fin no se contará con ningún préstamo bancario pues los socios consideraron la posibilidad de vender algunos activos fijos que posee para tal auto-financiarse.

115

5.2 COSTOS Para el funcionamiento, la empresa genera costos directos e indirectos los cuales se describen a continuación:

5.2.1 Costos Directos

Mano de Obra Directa Se debe tener presente que en la mano de obra directa se incluyó tanto los salarios del personal y la carga prestacional, la cual se calculó en base a la legislación laboral vigente. Las proyecciones están basadas de acuerdo al comportamiento del incremento salarial de los últimos años y a la meta de inflación propuesta por el gobierno; que en ambos casos están entre el 6% y el 7%, es por esto que se estima en un 6% el incremento anual para la proyección de los costos de mano de obra directa. Tabla 48. Equivalencia carga prestacional.

Concepto % sobre el salario Básico

Aporte Salud (E.S.P) 8

Aporte A.R.P. 1

Aporte Pensiones 10,125

Aporte Cesantías 8,33

Prima Legal 8,33

Vacaciones 4,16

TOTAL 39,945 Fuente: Autores del proyecto.

Tabla 49. Proyección de Costos de mano de obra directa.

116

CONCEPTO AÑO

1 2 3

Jefe de producción y calidad

Salario básico $ 1.100.000 $ 1.166.000 $ 1.235.960 carga prestacional $ 439.395 $ 465.759 $ 493.704 Subsidio de trans. $ 0 $ 0 $ 0 Subtotal $ 1.539.395 $ 1.631.759 $ 1.729.664

Operarios de producción

Salario básico $ 515.000 $ 545.900 $ 578.654 carga prestacional $ 205.717 $ 218.060 $ 231.143 Subsidio de trans. $ 61.500 $ 65.190 $ 69.101

Subtotal $ 2.346.650 $ 2.487.449 $ 2.636.696

Pasante Ing. Alimentos Salario básico $ 400.000 $ 424.000 $ 449.440 carga prestacional $ 0 $ 0 $ 0 Subsidio de trans. $ 61.500 $ 65.190 $ 69.101

Subtotal $ 461.500 $ 489.190 $ 518.541 TOTAL MENSUAL $ 4.347.545 $ 4.608.398 $ 4.884.902

TOTAL AÑO $ 52.170.543 $ 55.300.776 $ 58.618.822 El subsidio de transporte aplica para quienes devengan menos de 2SMLV.


Materias Primas e insumos. A continuación se presentan los precios aproximados de cada uno de los insumos requeridos (según la tabla 38 y 39). Se estima que el incremento promedio de los insumos será igual a la inflación, esto según las estadísticas de los últimos cinco años. Las tablas 38 y 39 muestran los precios por kilogramo de frutas y hortalizas en la central Mayorista de Corabastos en Bogotá durante el año 2009 con intervalos de tiempo de semanas.

Tabla 50. Precios materias primas frutas.

Fecha fejioa fresa guayaba Lulo mango de azucar

Mora tomate de arbol

Piña cayena

Maracuya

(dd/mm/año) ($/Kg) ($/Kg) ($/Kg) ($/Kg) ($/Kg) ($/Kg) ($/Kg) ($/Kg) ($/Kg)

117

02/01/09 4938 4000 1222 2900 2000 1110 1204 1100

09/01/09 4245 3700 1148 2973 2125 1176 1050 1500

16/01/09 3935 3770 1250 2915 2360 1160 1103 1500

23/01/09 3883 3850 1242 2830 2957 1137 1077 1200

30/01/09 3890 4222 1221 2807 3105 1187 1035 1200

06/02/09 3980 3990 1250 2800 3267 1349 1094 1800

13/02/09 4000 4090 1289 2800 2847 1372 1100 1700

20/02/09 3993 3983 1263 2775 3190 1433 1067 1500

27/02/09 4400 4000 1300 2613 1784 3215 1579 1100 1750

06/03/09 3615 4240 1257 2767 1957 2905 1600 1100 2400

13/03/09 3613 3913 1258 2633 2890 1661 1102 2000

20/03/09 3604 3703 1250 2600 2682 1716 1100 2500

27/03/09 3156 3718 1247 2600 2342 2550 1683 1100 2000

03/04/09 3366 3787 1250 2617 1841 2663 1626 1100 1500

10/04/09 3011 3617 1250 2644 2275 2440 1592 1100 1800

17/04/09 3147 3707 1258 2613 2007 2372 1780 1047 1500

24/04/09 3166 3913 1207 2600 1575 2451 1843 1086 1400

01/05/09 2980 3913 1201 2600 993 2086 1784 1100 1500

08/05/09 2993 4040 1124 2600 847 2059 1756 1092 1500

15/05/09 3145 4087 1071 2767 883 1805 1778 1119 1600

22/05/09 3388 4253 999 2600 1079 2053 1743 1104 1500

29/05/09 2912 4060 1054 2627 1211 2092 1779 1070 1500

05/06/09 3007 3983 1183 2740 1696 2123 1885 1075 2000

12/06/09 2608 4033 1133 2600 1694 2214 1910 1123 1500

19/06/09 3267 4140 1139 2770 1759 2382 1964 1118 1400

26/06/09 3292 4073 1153 2607 2199 2282 1856 1126 1500

03/07/09 3373 4107 1118 2643 2528 2182 1873 1113 1200

10/07/09 3139 4050 1134 2693 2430 2167 1932 1106 1800

17/07/09 2965 4013 1063 2588 2442 2090 1808 1100 2000

24/07/09 3144 4042 1167 2438 2393 1688 1955 1110 2000

06/08/09 3656 4008 1155 2396 2321 1846 1895 1099 1800

07/08/09 3567 4027 1139 2397 2335 1856 1892 1099 1800

14/08/09 4000 3933 1059 2290 2504 2126 1872 1091 1700

21/08/09 3817 3842 1000 2200 2591 2375 1796 1100 1400

28/08/09 4148 3970 847 2013 2578 2359 1588 1100 1500

04/09/09 4733 3940 1000 1993 2410 1628 1100 1600

11/09/09 4646 4060 1017 2000 2328 1693 1217 1500

18/09/09 4100 4067 1069 2000 2167 1600 1166 1500

25/09/09 4625 4007 1028 1980 2385 1500 1190 1500

02/10/09 4365 3987 1017 1947 2549 1365 1200 1000

09/10/09 4085 4033 1017 1970 2494 1287 1200 1150

16/10/09 4853 3893 1051 1983 2256 1279 1200 1350

23/10/09 4317 3638 1021 1900 2582 983 1200 1500

30/10/09 3608 3577 1087 1887 2554 947 1200 1500

06/11/09 3950 3683 1029 1617 2269 810 1200

13/11/09 3960 3683 980 1600 2233 828 1200

20/11/09 3430 3751 849 1664 2280 910 1210

27/11/09 3427 3760 1250 1463 2290 805 1200

04/12/09 3453 3633 1236 1603 2194 813 1060

11/12/09 3625 3650 1530 2438 1099 1131

18/12/09 3060 3840 1620 2677 1031 1200

24/12/09 3346 4000 1600 3010 870 1178

31/12/09 3000 3988 1600 2846 815 1100

08/01/10 3175 4708 1750 2862 1023 1200

15/01/10 3469 4867 1600 870 2974 851 1275

22/01/10 3800 6150 1760 2972 980 1220

29/01/10 3195 7500 1620 2569 1058 1203

Promedio 3641 4056 1134 2294 1890 2441 1443 1131 1594

Fuente: Sistema de Información de Precios del Sector Agropecuario. Cálculos "CORPORACION COLOMBIA INTERNACIONAL - CCI" Datos del 01 de Enero de 2009 hasta 02 de Febrero 2010.

Tabla 51. Precios materias primas hortalizas.

118

fecha arveja habichuela lechuga verde crespa

lechuga morada crespa

tomate larga vida

zanahoria lechuga batavia

(dd/mm/año) ($/Kg)

($/Kg) ($/Kg) ($/Kg) ($/Kg) ($/Kg) ($/Kg)

02/01/09 930 1298 556 525

09/01/09 1371 1325 503 660

16/01/09 1556 1930 513 760

23/01/09 1659 2432 539 520

30/01/09 2032 2318 500 480

06/02/09 3117 2263 2033 601 467

13/02/09 3010 1811 1720 483 650

20/02/09 3340 1859 1420 417 600

27/02/09 3823 1553 1430 494 560

06/03/09 3420 1352 1447 511 650

13/03/09 3618 1421 1447 367 660

20/03/09 3120 1064 1413 498 789

27/03/09 3140 1360 1362 442 600

03/04/09 3333 1720 1392 433 480

10/04/09 3156 1782 1397 489 400

17/04/09 2930 1320 1097 450 470

24/04/09 3215 1483 982 523 250

01/05/09 2847 944 935 488 200

08/05/09 2923 920 1293 606 252

15/05/09 2620 797 1077 581 240

22/05/09 2523 832 987 776 200

29/05/09 2383 693 943 1019 231

05/06/09 2503 885 988 1328 280

12/06/09 2200 616 917 945 1057 295

19/06/09 2400 1035 917 1095 832 1024 275

26/06/09 2370 928 854 1083 917 675 276

03/07/09 2922 1581 938 1125 887 892 388

10/07/09 2608 1853 1100 1250 1000 636 380

17/07/09 2893 1661 1150 1278 920 704 430

24/07/09 3150 1471 1125 1167 755 540 600

06/08/09 2669 1568 1083 1133 921 644 513

07/08/09 2650 1531 1067 1139 955 654 520

14/08/09 2557 1080 1019 1167 885 584 590

21/08/09 2467 1162 1000 1042 1448 648 743

28/08/09 1947 1056 983 1042 1248 585 650

04/09/09 2370 1640 967 1042 1214 566 610

11/09/09 2083 1350 1021 1000 1468 725 963

18/09/09 2072 1197 1000 1033 1257 788 820

25/09/09 2081 1138 933 1071 1496 750 710

02/10/09 2237 1165 833 1000 1497 694 710

09/10/09 2083 1395 1000 1167 1700 758 740

16/10/09 2308 1585 1000 1167 1881 872 688

23/10/09 2220 1677 900 1048 1961 814 540

30/10/09 2407 1701 833 1000 1823 656 560

06/11/09 3244 2020 833 1000 1529 688 575

13/11/09 2520 2065 833 1167 1780 564 490

20/11/09 2408 1627 833 1167 1684 674 360

27/11/09 2497 1104 833 1093 1460 513 470

04/12/09 2233 922 833 1125 1383 648 470

11/12/09 1759 949 833 1467 1698 575 350

18/12/09 1437 912 800 1333 1327 575 410

24/12/09 1748 878 778 1333 1672 840 450

31/12/09 1531 843 667 1333 1476 878 500

Promedio 2606 1346 929 1140 1371 648 509

Fuente: Sistema de Información de Precios del Sector Agropecuario. Cálculos "CORPORACION COLOMBIA INTERNACIONAL - CCI" Datos del 01 de Enero de 2009 hasta 02 de Febrero 2010.

119

En la tabla 48 se muestran los costos de los productos que la planta procesadora frutas y hortalizas realizará, estos costos son por cada Kg de producto incluyendo materias primas e insumos. Los precios de la materia prima se estimaron según el promedio del precio de venta de enero 2009 hasta febrero 2010 y con el rendimiento teórico de cada uno de las materias primas como se muestra en la tabla de continuación.

Tabla 52 Rendimiento teórico de algunas frutas y hortalizas.

M.P. % Kg necesarios para obtener un Kg de producto final

maracuyá 41 2,4

mora 84 1,18

fresa 95 1,05

piña 50 2

zanahoria 91 1,1

arveja 45 2,2

habichuela 93 1,07

lechuga liza 95 1,05

lechuga crespa 96 1,04

zanahoria 90 1,1

tomate 92 1,08 Fuente: Universidad Nacional de Colombia, Dirección Nacional de Servicios Académicos; Programa de Agronomía.

Tabla 53.costos total por producto.

CONCEPTO

AÑO

M.P ($/Kg) insumos total

Base De Mora 2760

2760

Base Maracuyá Light 2826

2826

Base Fresa-Piña 2518

2518

Ensalada arve-habi-zana 2632

2602

Ensalada Gourmet 706

711 Fuente: Autores del proyecto.

5.2.2 Costos Indirectos

Son generados por la depreciación, mantenimiento de la maquinaria y equipos

Dotación. El personal operativo será dotado 2 veces al año con overol, botas delantal, (guantes-tapa bocas según el caso) y cachucha. El valor actual estimado es de $200.000 por dotación ($400.000 al año). Se estima un incremento igual a la inflación. Esta dotación se realizará para el jefe de planta y operarios de producción (3).

Depreciación. Esta se refiere a los costos que debe asumir la empresa para reemplazar los activos fijos, y se calcula a partir de la vida útil y el valor residual de cada activo.

Tabla 54. Depreciación.

120

concepto vida útil valor a amortizar amortización anual

maquinaria y equipo 10 $ 15.301.766 $ 1.530.177 implementos 5 $ 1.704.000 $ 340.800 mobiliario 5 $ 5.700.000 $ 1.140.000 total $ 22.705.766 $ 3.010.977


Mantenimiento. Se calcula que se necesitará por lo menos una visita de un técnico especializado cada (2) dos meses para realizar mantenimiento preventivo y/o correctivo con un costo aproximado de $35.000 por visita. Así mismo se estima que el precio promedio de los repuestos en el año serán de $350.000 aprox. Para ambos se calcula un incremento del 6% anual aproximado.

Tabla 55. Proyección de los costos totales

CONCEPTO

AÑO

1 2 3

Costos Directos

Mano de Obra Directa $ 52.170.543 $ 75.200.370 $ 100.805.962

Materias Primas $ 97.843.578 $ 253.306.152 $ 409.855.877

Subtotal $ 160.336.462 $ 355.344.139 $ 527.085.794

Costos Indirectos

Dotación $ 1.600.000 $ 2.544.000 $ 3.392.000

Mantenimiento $ 210.000 $ 222.600 $ 235.956

Repuestos $ 350.000 $ 371.000 $ 393.260

Subtotal $ 2.160.000 $ 3.137.600 $ 4.021.216

TOTAL $ 162.540.583 $ 358.481.739 $ 558.107.010


5.3 Gastos

Los gastos de la empresa están representados en los gastos de administración, los gastos de ventas y otros gastos.

5.3.1 Gastos Administrativos Los gastos administrativos están representados por los gastos de nómina administrativa, honorarios de servicios contables, cánones de arrendamientos, servicios públicos, gastos financieros, entre otros.

Nómina de personal administrativo. Está conformada por el Administrador y el gerente comercial de la empresa.

Tabla 56. Nómina de personal administrativo.

121

CONCEPTO AÑO

1 2 3 Gerente Director

Salario básico $ 1.100.000 $ 1.166.000 $ 1.235.960

carga prestacional $ 439.395 $ 465.759 $ 493.704

Subsidio de trans. $ 0 $ 0 $ 0

Subtotal $ 1.539.395 $ 1.631.759 $ 1.729.664

TOTAL MENSUAL $ 1.539.396 $ 1.631.761 $ 1.729.667

TOTAL AÑO $ 18.472.752 $ 19.581.128 $ 20.756.007 El subsidio de transporte aplica para quienes devengan menos de 2SMLV.


Honorarios por servicios contables. Se contratará con los servicios profesionales de un Contador Público cuyos honorarios mensuales serán de $350.000, Anuales $4.200.000 Y se estiman que estos se incrementarán aproximadamente un 10% anual.

Arrendamientos. El cannon mensual actual del local de la bodega es de $2.300.000 mensuales, ($ 27.600.000 al año) y su incremento no puede ser superior al 7% anual.

Servicios Públicos. Se ha considerado que el valor actual mensual promedio por concepto de servicios públicos es de $300.000 por agua, 350.000 por energía eléctrica, 100.000 por gas y 70.000 por el teléfono. La proyección está basada en un incremento anual del 12%, tope máximo de la legislación vigente.

Tabla 57. Gastos Servicios Públicos.

CONCEPTO AÑO

1 2 3

Agua $ 300.000 $ 336.000 $ 376.320

Energía Eléctrica $ 350.000 $ 392.000 $ 439.040

Gas $ 100.000 $ 112.000 $ 125.440

Teléfono $ 70.000 $ 78.400 $ 87.808

Total Mensual $ 820.000 $ 918.400 $ 1.028.608

TOTAL $ 9.840.000 $ 11.020.800 $ 12.343.296 Fuente: Autores del proyecto.

Aportes parafiscales. Esta corresponde a un 9% sobre el monto de los salarios básicos de la nómina. Tabla 58. Aportes Parafiscales

Destino del aporte % de nomina

SENA 3

ICBF 2

caja de compensación familiar 4

Total 9

122

CONCEPTO AÑO

SALARIOS BASICOS 1 2 3

Gerente Director $ 1.100.000 $ 1.166.000 $ 1.235.960 Gerente comercial $ 800.000 $ 848.000 $ 898.880 Jefe de planta y calidad $ 1.100.000 $ 1.166.000 $ 1.235.960

operarios de producción (3) $ 1.545.000 $ 1.637.700 $ 1.735.962

Pasante Ing. Alimentos $ 400.000 $ 424.000 $ 449.440 TOTAL MENSUAL $ 4.945.000 $ 5.241.700 $ 5.556.202 TOTAL ANUAL $ 59.340.000 $ 62.900.400 $ 66.674.424 TOATAL APORTES $ 5.340.600 $ 5.661.036 $ 6.000.698


Impuestos. Se debe tener especial cuidado con cumplir adecuadamente con los impuestos a que haya lugar para no sufrir multas por el no cumplimiento adecuado de estas obligaciones. El impuesto de Industria y comercio (ICA) que se paga una vez cada dos meses, equivale al 4.14 por cada mil sobre el valor de los ingresos brutos para el año 2010 según la secretaria de hacienda distrital. El impuesto al valor agregado (IVA) es un impuesto que para el portafolio de productos de la planta procesadora de frutas y hortalizas son excluidos de este por la Ley 863 de 2003 Articulo 10 la cual excluye algunos alimentos de la canasta familiar como frutas y verduras en fresco o procesadas; la declaración de la renta se debe realizar todos los fines de años gravables, sobre la utilidad neta de cada empresa o persona natural, para nuestros caso la tarifa es del 0% para hasta $25.902.000 de utilidades netas , de $25.902.00 a $40.397.000 la tarifa es del 19% sobre la utilidad, del 28% entre $40.397.000 a $97.428.000 en utilidades netas, y de $97.428.000 millones de ganancias el 33% de estas, según el dirección de impuestos y aduanas nacionales de Colombia (DIAN),lo que significa que para el primer año de operación la planta procesadora de frutas y hortalizas deberá declarar el 19% de $28.605.208, en los siguientes años con las tarifas respectivas. Por último el impuesto predial no habría lugar, pues el local se va a tomar en arriendo y por ende no hay dicha obligación. En la tabla 57 se muestra el total de impuestos a pagar en los primeros años de operación.

Tabla 59. Impuestos.

concepto Año

1 2 3

ingresos brutos $ 221.470.464 $ 573.362.424 $ 927.715.167

ICA (4,14 por cada mil) $ 916.888 $ 2.373.720 $ 3.840.741

Utilidad antes de Impuestos $ 28.605.208 $ 189.843.956 $ 351.977.284

Declaración de Renta $ 543.499 $ 6.264.851 $ 116.152.504

Total año $ 1.460.387 $ 8.638.571 $ 119.993.245


5.3.2 Gastos de ventas

Los gastos de ventas están conformados principalmente por la inversión en publicidad y gastos de personal de ventas, al personal de ventas se le asignara un salario de $800.000 más todo lo de ley y unas bonificaciones del 3% sobre el total facturado y cancelado a la planta procesadora de frutas y hortalizas. La inversión sugerida para el negocio estaría principalmente

123

conformada por un aviso en las páginas amarillas de Publicar S.A. en la sección de alimentos, la impresión de un catálogo o brochure donde se muestra el portafolio de productos de la planta procesadora de frutas y hortalizas, y el dominio de una página de internet. El aviso tiene un valor de $1.300.000 aprox. durante el año, los “brochures” tiene un costo promedio de $200.000 por 1000 catálogos y el domino de la página de internet $150.000. Teniendo en cuenta que la publicidad tiene en promedio un incremento anual del 7% aprox. La siguiente es una propuesta del presupuesto de publicidad:

Tabla 60. Gastos de personal ventas.

CONCEPTO AÑO

1 2 3

Gerente Comercial

Salario básico $ 800.000 $ 848.000 $ 898.880

carga prestacional $ 319.560 $ 338.734 $ 359.058

Rodamiento $ 300.000 $ 318.000 $ 337.080

Subtotal $ 1.419.560 $ 1.504.734 $ 1.595.018

TOTAL MENSUAL $ 1.419.560 $ 1.504.736 $ 1.595.021

Bonificación 2% $ 4.429.409 $ 11.467.248 $ 18.554.303

TOTAL AÑO $ 21.464.129 $ 29.524.076 $ 37.694.551 Fuente: Autores del proyecto.

Tabla 61. Gastos de ventas.

CONCEPTO AÑO

1 2 3

Personal Ventas $ 20.966.543 $ 28.235.879 $ 35.610.216

Avisos Paginas Amarillas $ 1.300.000 $ 1.391.000 $ 1.488.370

Catálogos $ 200.000 $ 214.000 $ 228.980

Pagina Internet $ 150.000 $ 160.500 $ 171.735

TOTAL $ 22.616.543 $ 30.001.379 $ 37.499.301


5.3.3 Otros gastos.

Para la planta procesadora de frutas y hortalizas es muy importante conocer el total de los gastos para su correcto funcionamiento, en la siguiente tabla se calcula los gastos generados por el trasporte de la mercancía, la papelería, los productos desinfección de la planta.

Tabla 62 Proyección de otros gastos.

124

CONCEPTO AÑO

1 2 3

Trasporte $ 10.800.000 $ 11.556.000 $ 12.364.920

Papelería $ 3.000.000 $ 3.210.000 $ 3.434.700

Desinfectantes $ 3.471.396 $ 3.714.394 $ 3.974.401

Dotación (bpm) $ 390.000 $ 417.300 $ 446.511

TOTAL $ 17.661.396 $ 18.897.694 $ 20.220.532 Fuente: Autores del proyecto.

Tabla 63 Proyección de los gastos totales.

CONCEPTO AÑO

1 2 3

Gastos Administrativos

Gastos Personal Administrativo $ 18.472.752 $ 19.581.128 $ 20.756.007

Honorarios $ 5.400.000 $5.778.000 $ 6.182.460

Arrendamientos $ 27.600.000 $ 29.532.000 $ 31.599.240

Servicios Públicos $13.200.000 $ 19.2280.800 $ 30.840.096

Aportes Parafiscales $ 6.453.000 $8.139.252 $ 10.375.322

Subtotal $ 71.125.752 $ 82.139.252 $ 99.753.125

Otros Gastos

Otros Gastos $ 37.101.396 $ 39.698.494 $ 42.477.388

Subtotal $ 37.101.396 $ 39.686.494 $ 42.477.388

Gastos de Ventas

Gastos ventas $ 35.764.900 $ 52.207.7236 $ 68.719.208

Subtotal $ 35.764.900 $ 52.207.723 $ 68.719.208

TOTAL $ 143.992.048 $ 174.045.469 $ 210.949.722


5.4 Ingresos

Tabla 64 Proyección de los ingresos.

CONCEPTO AÑO

1 2 3

Ventas Totales $ 574.339.333 $ 1.084.863.185 $1.595.387.036 Fuente: Autores del proyecto. Con base al pronóstico de ventas del estudio de mercados).

Tabla 65 Proyección de los egresos.

CONCEPTO AÑO

1 2 3

Gastos $ 143.992.048 $ 174.045.469 $ 210.949.722

Costos $ 345.793.045 $ 613.317.353 $ 893.937.810

125

Impuestos $15.793.006 $84.485.415 $144.179.508

Egresos Totales $ 281.984.040 $ 495.100.793 $ 709.878.597


5.5 Evaluación Financiera

Antes de realizar un proyecto de inversión es necesario evaluarlo financieramente para averiguar si es bueno realizar el proyecto o si por el contrario no es aconsejable. Para tal efecto se aplicaran en el presente estudio indicadores los estados financieros proyectados de flujo de caja, balance general y estado de resultados; también se debe determinar el punto de equilibrio, el valor presente neto (VPN), la tasa de interés de oportunidad (TIO), la relación beneficio/costo (B/C), la tasa interna de retorno (TIR), entre otros.

5.5.1 Punto de Equilibrio. El punto de equilibrio es el momento en el cual el proyecto comienza a rendir utilidades libres (ganancias); ello sucede cuando las utilidades acumuladas permiten recuperar la inversión inicial. El punto de equilibrio puede ser expresado en unidades vendidas (se alcanza cuando se hayan vendido x unidades) o en volumen de ventas (se alcanza cuando se hayan vendido x pesos). Para la determinación del punto de equilibrio debemos en primer lugar conocer los costos fijos y variables de la empresa; entendiendo por costos variables aquellos que cambian en proporción directa con los volúmenes de producción y ventas, por ejemplo: materias primas, mano de obra a destajo, comisiones, etc. Por costos fijos, aquellos que no cambian en proporción directa con las ventas y cuyo importe y recurrencia son prácticamente constantes, como son la renta del local, los salarios, las depreciaciones, amortizaciones, etc. Además debemos conocer el precio de venta de él o los productos que fabrique o comercialice la empresa, así como el número de unidades producidas. Los costos variables y fijos de la planta procesadora de frutas y hortalizas se muestran en al siguiente tabla. Tabla 66. Costos fijos y variables.

Concepto valor

Costos Fijos

Salarios $ 59.340.000

arrendamientos $ 27.600.000

Depreciación $ 3.010.977

Mantenimiento y Reparaciones $ 560.000

Total $ 90.510.977

Costos variables.

servicios $ 750.000

Materia Prima $ 111.892.720

126

Insumos

Bonificaciones $ 6.644.114

Total $ 119.286.834 Fuente: Autores del proyecto.

La fórmula en función de unidades es:

La fórmula en función de volumen de venta es:

El resultado obtenido se interpreta como las ventas necesarias para que la empresa opere sin pérdidas ni ganancias, si las ventas del negocio están por debajo de $219.981.860 la micro empresa pierde y por arriba de la cifra mencionada son utilidades para la empresa. El punto de equilibrio general del proyecto se alcanza una vez se han vendido un promedio de $ 196.000.000 lo cual sucede hacia el final del décimo segundo mes de la puesta en marcha del proyecto.

5.5.2 Valor Presente Neto. El valor presente neto (VPN), pone en pesos de hoy tanto los ingresos como los egresos futuros, los cual facilita la decisión desde el punto de vista financiero, de realizar o no un proyecto. Si el VPN > 0, el proyecto es bueno, porque en pesos de hoy, los ingresos son mayores que los egresos; pero si el VPN < 0 significa que en pesos de hoy, los ingresos son menores que los egresos y por lo tanto el proyecto (desde el punto de vista financiero) no debería realizarse, y si el VPN = 0 los ingresos serán iguales a los egresos y financieramente le será indiferente al inversionista26.

26Currea, Gullermo Baca. 2002. Ingeneria Economica. Bogota : Fondo Educativo Paramericano

, 2002.

127

En donde:

Tabla 67 Valor Presente Neto.

Valor Presente Neto

Periodo Ingresos Egresos flujo de fondos

0 -$ 62.038.600

1 $ 574.339.333 $ 505.578.099 $ 68.761.234

2 $ 1.084.863.185 $ 871.848.236 $ 213.014.948

3 $ 1.595.387.036 $ 1.249.067.039 $ 346.319.997


Con una TIO de 8%

El valor presente neto del proyecto es de $ 131.777.574

Lo cual significa que es viable el proyecto (desde el punto de vista financiero), porque en pesos

de hoy, los ingresos son mayores que los egresos en $ 131.777.574

5.5.3 Tasa de Interés de Oportunidad. Es la tasa de interés más alta que un inversionista sacrifica con el objeto de realizar un proyecto de inversión27. La (TIO) deberá ser mayor que la tasa de captación ofrecida por las entidades financieras tales como CDT o cuentas de ahorro, para justificar la inversión en el proyecto. La TIO para este proyecto deberá ser una tasa aproximada a la DTF, es por esto que se ha definido como tasa de interés de Oportunidad el 8% EA.

5.5.4 Relación Beneficio / Costo. Consiste en poner en valor presente los beneficios netos y dividirlo por el valor presente de todos los costos del proyecto. La tasa que se utiliza para traer a valor presente el flujo de caja

27Currea, Gullermo Baca. 2002. Ingeneria Economica. Bogota : Fondo Educativo Paramericano

, 2002.

.

128

depende del propietario del proyecto, si es un particular se utiliza la tasa TIO, si es el Estado hay diferentes tasas. Si B/C < 1 significa que los ingresos son menores que los costos, por tanto el proyecto no es aconsejable. Si B/C = 1 significa que en valor presente, los ingresos son iguales a los egresos, en éste caso, lo único que se alcanza a ganar es la tasa del inversionista, por tanto financieramente es indiferente realizar el proyecto. Si B/C > 1 significa que en valor presente los ingresos son mayores que los egresos, por lo tanto es aconsejable realizar el proyecto.

Tabla 68 Relación Beneficio/Costo.

Relacion Costo Beneficio

Periodo Ingresos Egresos flujo de fondos

0 -$ 52.213.766

1 $ 221.470.464 $ 281.984.040 -$ 60.513.576

2 $ 573.362.424 $ 495.100.793 $ 78.261.632

3 $ 927.715.167 $ 709.878.597 $ 217.836.571

Total $ 1.670.334.290 $ 1.486.963.429 $ 235.584.627

VNP $ 1.380.867.554 $ 1.196.876.214 $ 131.777.574 Fuente: Autores del proyecto.

En nuestro proyecto de inversión la relación B / C es > 1, lo que significa que en valor presente los ingresos son mayores que los egresos, por lo tanto es aconsejable realizar el proyecto.

5.5.5 Tasa Interna de Retorno. Es la tasa a la cual son descontados los flujos de caja de forma tal que los ingresos y los egresos sean iguales; desde el punto de vista matemático la TIR es la tasa a la cual el VPN se hace cero28.Trabajamos en el Valor Presente Neto, se reorganizan los datos y se trabaja con la siguiente ecuación:

28Currea, Guillermo Baca. 2001. Evaluación financiera de Proyectos. Bogotá : Fondo educativo

panamericano, 2001.

http://www.pymesfuturo.com/vpneto.htm

129

En donde:

Se colocan cada uno de los flujos netos de efectivo, los valores n y la cifra de la inversión inicial tal y como aparece en la ecuación. Luego se escogen diferentes valores para K hasta que el resultado de la operación de cero. Cuando esto suceda, el valor de K corresponderá a la Tasa Interna de Retorno.

Resolviendo el ejercicio se obtiene que aproximadamente K = 0.5486, es decir la TIR es de 54,9% anual. Al ser la TIR mayor que la TIO, el proyecto es Conveniente.

130

131

5.5.6 Flujo de caja proyectado Tabla 69 Flujo de caja proyectado del proyecto.

Año 1

flujo ce caja proyectado 0 mes 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 mes

Saldo inicial $ 52.213.766 $ 25.000.000 $ 17.007.528 $ 11.158.681 $ 6.601.188 $ 3.212.010 $ 991.147 ($ 61.402) $ 54.365 $ 1.338.446 $ 3.790.842 $ 7.411.553 $ 12.200.579

Ventas proyectadas.

De contado $ 738.235 $ 1.107.352 $ 1.476.470 $ 1.845.587 $ 2.214.705 $ 2.583.822 $ 2.952.940 $ 3.322.057 $ 3.691.174 $ 4.060.292 $ 4.429.409 $ 4.798.527

A 30 dias $ 0 $ 3.937.253 $ 5.905.879 $ 7.874.505 $ 9.843.132 $ 11.811.758 $ 13.780.384 $ 15.749.011 $ 17.717.637 $ 19.686.264 $ 21.654.890 $ 23.623.516

A 60 dias $ 0 $ 0 $ 246.078 $ 369.117 $ 492.157 $ 615.196 $ 738.235 $ 861.274 $ 984.313 $ 1.107.352 $ 1.230.391 $ 1.353.431

Total ingresos $ 25.738.235 $ 22.052.133 $ 18.787.108 $ 16.690.398 $ 15.762.003 $ 16.001.923 $ 17.410.157 $ 19.986.707 $ 23.731.571 $ 28.644.750 $ 34.726.244 $ 41.976.053

Costos de produccion

Materia Prima de contado $ 745.951 $ 1.118.927 $ 1.491.903 $ 1.864.879 $ 2.237.854 $ 2.610.830 $ 2.983.806 $ 3.356.782 $ 3.729.757 $ 4.102.733 $ 4.475.709 $ 4.848.685

materia prima 30 dias $ 0 $ 1.740.553 $ 2.610.830 $ 3.481.107 $ 4.351.384 $ 5.221.660 $ 6.091.937 $ 6.962.214 $ 7.832.490 $ 8.702.767 $ 9.573.044 $ 10.443.321

insumos 30 dias

Gastos administrativos $ 5.108.396 $ 5.108.396 $ 5.108.396 $ 5.108.396 $ 5.108.396 $ 5.108.396 $ 5.108.396 $ 5.108.396 $ 5.108.396 $ 5.108.396 $ 5.108.396 $ 5.108.396

Gastos de ventas. $ 1.655.491 $ 1.704.707 $ 1.753.923 $ 1.803.138 $ 1.852.354 $ 1.901.570 $ 1.950.785 $ 2.000.001 $ 2.049.217 $ 2.098.432 $ 2.147.648 $ 2.196.864

Otros Gastos $ 1.471.783 $ 1.471.783 $ 1.471.783 $ 1.471.783 $ 1.471.783 $ 1.471.783 $ 1.471.783 $ 1.471.783 $ 1.471.783 $ 1.471.783 $ 1.471.783 $ 1.471.783

Impuestos $ 11.073.523

Depreciacion de Equipos $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915

Inversion en Equipos $ 22.705.766

otras inverciones $ 4.508.000

Total Egresos $ 27.213.766 $ 8.981.622 $ 11.144.367 $ 12.436.835 $ 13.729.303 $ 15.021.771 $ 16.314.239 $ 17.606.707 $ 18.899.175 $ 20.191.643 $ 21.484.111 $ 22.776.580 $ 35.142.571

Sobrante o faltante de caja

$ 25.000.000 $ 17.007.528 $ 11.158.681 $ 6.601.188 $ 3.212.010 $ 991.147 ($ 61.402) $ 54.365 $ 1.338.446 $ 3.790.842 $ 7.411.553 $ 12.200.579 $ 7.084.396

acumulado caja $ 52.213.766 $ 7.992.472 $ 5.848.847 $ 4.557.493 $ 3.389.178 $ 2.220.863 $ 1.052.548 $ 115.766 $ 1.284.081 $ 2.452.396 $ 3.620.711 $ 4.789.026 $ 5.116.183


132

Año 2

flujo ce caja proyectado 13 mes 14 mes 15 mes 16 mes 17 mes 18 mes 19 mes 20 mes 21 mes 22 mes 23 mes 24 mes

Saldo inicial $ 7.084.396 $ 13.641.177 $ 20.214.849 $ 28.932.147 $ 38.940.798 $ 50.117.764 $ 62.463.045 $ 75.976.641 $ 90.658.552 $ 106.508.777 $ 123.527.318 $ 141.714.173

Ventas proyectadas.

De contado $ 4.798.527 $ 5.536.762 $ 5.905.879 $ 6.274.996 $ 6.644.114 $ 7.013.231 $ 7.382.349 $ 7.751.466 $ 8.120.584 $ 8.489.701 $ 8.858.819 $ 9.227.936

A 30 días $ 25.592.143 $ 25.592.143 $ 29.529.395 $ 31.498.022 $ 33.466.648 $ 35.435.274 $ 37.403.901 $ 39.372.527 $ 41.341.153 $ 43.309.780 $ 45.278.406 $ 47.247.032

A 60 días $ 1.476.470 $ 1.599.509 $ 1.599.509 $ 1.845.587 $ 1.968.626 $ 2.091.665 $ 2.214.705 $ 2.337.744 $ 2.460.783 $ 2.583.822 $ 2.706.861 $ 2.829.900

Total ingresos $ 38.951.535 $ 46.369.590 $ 57.249.632 $ 68.550.752 $ 81.020.186 $ 94.657.935 $ 109.463.999 $ 125.438.378 $ 142.581.072 $ 160.892.080 $ 180.371.404 $ 201.019.042

Costos de producción

Materia Prima de contado $ 4.848.685 $ 5.594.636 $ 5.967.612 $ 6.340.587 $ 6.713.563 $ 7.086.539 $ 7.459.515 $ 7.832.490 $ 8.205.466 $ 8.578.442 $ 8.951.418 $ 9.324.393

materia prima 30 días $ 11.313.597 $ 11.313.597 $ 13.054.151 $ 13.924.427 $ 14.794.704 $ 15.664.981 $ 16.535.258 $ 17.405.534 $ 18.275.811 $ 19.146.088 $ 20.016.364 $ 20.886.641

insumos 30 días

Gastos administrativos $ 5.532.519 $ 5.532.519 $ 5.532.519 $ 5.532.519 $ 5.532.519 $ 5.532.519 $ 5.532.519 $ 5.532.519 $ 5.532.519 $ 5.532.519 $ 5.532.519 $ 5.532.519

Gastos de ventas. $ 2.291.664 $ 2.390.095 $ 2.439.311 $ 2.488.527 $ 2.537.742 $ 2.586.958 $ 2.636.174 $ 2.685.389 $ 2.734.605 $ 2.783.821 $ 2.833.036 $ 2.882.252

Otros Gastos $ 1.574.808 $ 1.574.808 $ 1.574.808 $ 1.574.808 $ 1.574.808 $ 1.574.808 $ 1.574.808 $ 1.574.808 $ 1.574.808 $ 1.574.808 $ 1.574.808 $ 1.574.808

Impuestos $ 28.668.121

Depreciación de Equipos $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915

Inversión en Equipos

otras inversiones

Total Egresos $ 25.561.273 $ 26.405.656 $ 28.568.401 $ 29.860.869 $ 31.153.337 $ 32.445.805 $ 33.738.273 $ 35.030.741 $ 36.323.209 $ 37.615.677 $ 38.908.145 $ 68.868.735

Sobrante o faltante de caja $ 13.641.177 $ 20.214.849 $ 28.932.147 $ 38.940.798 $ 50.117.764 $ 62.463.045 $ 75.976.641 $ 90.658.552 $ 106.508.777 $ 123.527.318 $ 141.714.173 $ 132.401.222

acumulado caja $ 6.556.781 $ 6.573.672 $ 8.717.297 $ 10.008.651 $ 11.176.966 $ 12.345.281 $ 13.513.596 $ 14.681.911 $ 15.850.226 $ 17.018.540 $ 18.186.855 $ 9.312.951


133

Año 3

flujo ce caja proyectado 24 mes 25 mes 26 mes 27 mes 28 mes 29 mes 30 mes 31 mes 32 mes 33 mes 34 mes 35 mes 36 mes

Saldo inicial $ 141.714.173 $ 132.401.222 $ 152.351.549 $ 174.003.812 $ 197.799.700 $ 222.886.943 $ 249.142.500 $ 276.566.372 $ 305.158.559 $ 334.919.060 $ 365.847.877 $ 397.945.008 $ 431.210.454

Ventas proyectadas.

De contado $ 9.227.936 $ 9.227.936 $ 9.966.171 $ 10.335.288 $ 10.704.406 $ 11.073.523 $ 11.442.641 $ 11.811.758 $ 12.180.876 $ 12.549.993 $ 12.919.110 $ 13.288.228 $ 13.657.345

A 30 días $ 47.247.032 $ 49.215.659 $ 49.215.659 $ 53.152.911 $ 55.121.538 $ 57.090.164 $ 59.058.791 $ 61.027.417 $ 62.996.043 $ 64.964.670 $ 66.933.296 $ 68.901.922 $ 70.870.549

A 60 días $ 2.829.900 $ 2.952.940 $ 3.075.979 $ 3.075.979 $ 3.322.057 $ 3.445.096 $ 3.568.135 $ 3.691.174 $ 3.814.214 $ 3.937.253 $ 4.060.292 $ 4.183.331 $ 4.306.370

Total ingresos $ 201.019.042 $ 193.797.756 $ 214.609.357 $ 240.567.991 $ 266.947.701 $ 294.495.726 $ 323.212.066 $ 353.096.721 $ 384.149.691 $ 416.370.975 $ 449.760.575 $ 484.318.489 $ 520.044.718

Costos de producción

Materia Prima de contado $ 9.324.393 $ 9.324.393 $ 10.070.345 $ 10.443.321 $ 10.816.296 $ 11.189.272 $ 11.562.248 $ 11.935.223 $ 12.308.199 $ 12.681.175 $ 13.054.151 $ 13.427.126 $ 13.800.102

materia prima 30 días $ 20.886.641 $ 21.756.918 $ 21.756.918 $ 23.497.471 $ 24.367.748 $ 25.238.025 $ 26.108.301 $ 26.978.578 $ 27.848.855 $ 28.719.132 $ 29.589.408 $ 30.459.685 $ 31.329.962

insumos 30 días $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Gastos administrativos $ 5.532.519 $ 5.947.930 $ 5.947.930 $ 5.947.930 $ 5.947.930 $ 5.947.930 $ 5.947.930 $ 5.947.930 $ 5.947.930 $ 5.947.930 $ 5.947.930 $ 5.947.930 $ 5.947.930

Gastos de ventas. $ 2.882.252 $ 2.982.836 $ 3.081.267 $ 3.130.483 $ 3.179.698 $ 3.228.914 $ 3.278.130 $ 3.327.345 $ 3.376.561 $ 3.425.777 $ 3.474.992 $ 3.524.208 $ 3.573.424

Otros Gastos $ 1.574.808 $ 1.685.044 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Impuestos $ 28.668.121 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 46.385.758

Depreciación de Equipos $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915 $ 250.915

Inversión en Equipos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

otras inversiones $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Total Egresos $ 68.868.735 $ 41.697.122 $ 40.856.460 $ 43.019.205 $ 44.311.673 $ 45.604.141 $ 46.896.609 $ 48.189.077 $ 49.481.545 $ 50.774.013 $ 52.066.482 $ 53.358.950 $ 101.037.176

Sobrante o faltante de caja $ 132.401.222 $ 152.351.549 $ 174.003.812 $ 197.799.700 $ 222.886.943 $ 249.142.500 $ 276.566.372 $ 305.158.559 $ 334.919.060 $ 365.847.877 $ 397.945.008 $ 431.210.454 $ 419.258.457

acumulado caja $ 9.312.951 $ 19.950.327 $ 21.652.263 $ 23.795.888 $ 25.087.242 $ 26.255.557 $ 27.423.872 $ 28.592.187 $ 29.760.502 $ 30.928.816 $ 32.097.131 $ 33.265.446 $ 11.951.997


134

5.5.7 Estados financieros.

Tabla 70 Estados financieros.

Año 1

Estados financieros 1 mes 2 mes 3 mes 4 mes 5 mes 6 mes 7 mes 8 mes 9 mes 10 mes 11 mes 12 mes

Ventas $ 4.921.566 $ 7.382.349 $ 9.843.132 $ 12.303.915 $ 14.764.698 $ 17.225.481 $ 19.686.264 $ 22.147.046 $ 24.607.829 $ 27.068.612 $ 29.529.395 $ 31.990.178

costo de ventas $ 2.486.505 $ 3.729.757 $ 4.973.010 $ 6.216.262 $ 7.459.515 $ 8.702.767 $ 9.946.020 $ 11.189.272 $ 12.432.524 $ 13.675.777 $ 14.919.029 $ 16.162.282

Utilidad Bruta $ 2.435.061 $ 3.652.591 $ 4.870.122 $ 6.087.652 $ 7.305.183 $ 8.522.713 $ 9.740.244 $ 10.957.774 $ 12.175.305 $ 13.392.835 $ 14.610.366 $ 15.827.896

Gastos de admón. $ 6.580.179 $ 6.580.179 $ 6.580.179 $ 6.580.179 $ 6.580.179 $ 6.580.179 $ 6.580.179 $ 6.580.179 $ 6.580.179 $ 6.580.179 $ 6.580.179 $ 6.580.179

Gastos de Ventas $ 1.655.491 $ 1.704.707 $ 1.753.923 $ 1.803.138 $ 1.852.354 $ 1.901.570 $ 1.950.785 $ 2.000.001 $ 2.049.217 $ 2.098.432 $ 2.147.648 $ 2.196.864

Utilidad Operacional ($ 5.800.609) ($ 4.632.295) ($ 3.463.980) ($ 2.295.665) ($ 1.127.350) $ 40.965 $ 1.209.280 $ 2.377.594 $ 3.545.909 $ 4.714.224 $ 5.882.539 $ 7.050.854

Otros Egresos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Pre operativos $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500

Utilidad A. De Imp. ($ 5.813.109) ($ 4.644.795) ($ 3.476.480) ($ 2.308.165) ($ 1.139.850) $ 28.465 $ 1.196.780 $ 2.365.094 $ 3.533.409 $ 4.701.724 $ 5.870.039 $ 7.038.354

Impuestos $ 922.794 $ 922.794 $ 922.794 $ 922.794 $ 922.794 $ 922.794 $ 922.794 $ 922.794 $ 922.794 $ 922.794 $ 922.794 $ 922.794

Utilidad Neta ($ 6.735.903) ($ 5.567.588) ($ 4.399.273) ($ 3.230.958) ($ 2.062.644) ($ 894.329) $ 273.986 $ 1.442.301 $ 2.610.616 $ 3.778.931 $ 4.947.245 $ 6.115.560


135

Año 2


ventas $ 36.911.744 $ 36.911.744 $ 39.372.527 $ 41.833.310 $ 44.294.093 $ 46.754.876 $ 49.215.659 $ 51.676.442 $ 54.137.225 $ 56.598.008 $ 59.058.791 $ 61.519.573

costo de ventas $ 18.648.787 $ 18.648.787 $ 19.892.039 $ 21.135.292 $ 22.378.544 $ 23.621.796 $ 24.865.049 $ 26.108.301 $ 27.351.554 $ 28.594.806 $ 29.838.059 $ 31.081.311

Utilidad Bruta $ 18.262.957 $ 18.262.957 $ 19.480.488 $ 20.698.018 $ 21.915.549 $ 23.133.079 $ 24.350.610 $ 25.568.140 $ 26.785.671 $ 28.003.201 $ 29.220.732 $ 30.438.262

Gastos de admón. $ 7.107.327 $ 7.107.327 $ 7.107.327 $ 7.107.327 $ 7.107.327 $ 7.107.327 $ 7.107.327 $ 7.107.327 $ 7.107.327 $ 7.107.327 $ 7.107.327 $ 7.107.327

Gastos de Ventas $ 2.390.095 $ 2.390.095 $ 2.439.311 $ 2.488.527 $ 2.537.742 $ 2.586.958 $ 2.636.174 $ 2.685.389 $ 2.734.605 $ 2.783.821 $ 2.833.036 $ 2.882.252

Utilidad Operacional $ 8.765.535 $ 8.765.535 $ 9.933.850 $ 11.102.165 $ 12.270.479 $ 13.438.794 $ 14.607.109 $ 15.775.424 $ 16.943.739 $ 18.112.054 $ 19.280.368 $ 20.448.683

Otros Egresos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Pre operativos $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500 $ 12.500

Utilidad A. De Imp. $ 8.753.035 $ 8.753.035 $ 9.921.350 $ 11.089.665 $ 12.257.979 $ 13.426.294 $ 14.594.609 $ 15.762.924 $ 16.931.239 $ 18.099.554 $ 19.267.868 $ 20.436.183

Impuestos $ 2.389.010 $ 2.389.010 $ 2.389.010 $ 2.389.010 $ 2.389.010 $ 2.389.010 $ 2.389.010 $ 2.389.010 $ 2.389.010 $ 2.389.010 $ 2.389.010 $ 2.389.010

Utilidad Neta $ 6.364.025 $ 6.364.025 $ 7.532.340 $ 8.700.654 $ 9.868.969 $ 11.037.284 $ 12.205.599 $ 13.373.914 $ 14.542.229 $ 15.710.543 $ 16.878.858 $ 18.047.173

AÑO 3


ventas $ 61.519.573 $ 66.441.139 $ 68.901.922 $ 71.362.705 $ 73.823.488 $ 76.284.271 $ 78.745.054 $ 81.205.837 $ 83.666.620 $ 86.127.403 $ 88.588.186 $ 91.048.969

costo de ventas $ 31.081.311 $ 33.567.816 $ 34.811.068 $ 36.054.321 $ 37.297.573 $ 38.540.826 $ 39.784.078 $ 41.027.331 $ 42.270.583 $ 43.513.836 $ 44.757.088 $ 46.000.341

Utilidad Bruta $ 30.438.262 $ 32.873.323 $ 34.090.854 $ 35.308.384 $ 36.525.915 $ 37.743.445 $ 38.960.976 $ 40.178.506 $ 41.396.037 $ 42.613.567 $ 43.831.098 $ 45.048.628

Gastos de admón. $ 7.632.975 $ 7.632.975 $ 7.632.975 $ 7.632.975 $ 7.632.975 $ 7.632.975 $ 7.632.975 $ 7.632.975 $ 7.632.975 $ 7.632.975 $ 7.632.975 $ 7.632.975

Gastos de Ventas $ 2.982.836 $ 3.081.267 $ 3.130.483 $ 3.179.698 $ 3.228.914 $ 3.278.130 $ 3.327.345 $ 3.376.561 $ 3.425.777 $ 3.474.992 $ 3.524.208 $ 3.573.424

Utilidad Operacional $ 19.822.452 $ 22.159.081 $ 23.327.396 $ 24.495.711 $ 25.664.026 $ 26.832.341 $ 28.000.656 $ 29.168.970 $ 30.337.285 $ 31.505.600 $ 32.673.915 $ 33.842.230

Otros Egresos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Pre operativos $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0 $ 0

Utilidad A. De Imp. $ 19.822.452 $ 22.159.081 $ 23.327.396 $ 24.495.711 $ 25.664.026 $ 26.832.341 $ 28.000.656 $ 29.168.970 $ 30.337.285 $ 31.505.600 $ 32.673.915 $ 33.842.230

Impuestos $ 3.865.480 $ 3.865.480 $ 3.865.480 $ 3.865.480 $ 3.865.480 $ 3.865.480 $ 3.865.480 $ 3.865.480 $ 3.865.480 $ 3.865.480 $ 3.865.480 $ 3.865.480

Utilidad Neta $ 15.956.972 $ 18.293.602 $ 19.461.916 $ 20.630.231 $ 21.798.546 $ 22.966.861 $ 24.135.176 $ 25.303.491 $ 26.471.805 $ 27.640.120 $ 28.808.435 $ 29.976.750

136

5.5.8 Balance general del proyecto.

Tabla 71 Balance general del proyecto.

Concepto 1 2 3

Activos

Activos Corrientes

Disponible $ 221.470.464 $ 573.362.424 $ 927.715.167

Cuentas por Cobrar

Total Activos Corrientes $ 221.470.464 $ 573.362.424 $ 927.715.167

Activos Fijos

Maquinaria Y Equipos $ 15.301.766 $ 13.771.589 $ 12.241.413

Implementos $ 1.704.000 $ 1.363.200 $ 1.022.400

Mobiliario de oficina $ 5.700.000 $ 4.560.000 $ 3.420.000

Depreciación Acumulada $ 3.010.977 $ 6.021.953 $ 9.032.930

Total Activos Fijos $ 25.716.743 $ 25.716.743 $ 25.716.743

Total Activos $ 247.187.207 $ 599.079.167 $ 953.431.910

Pasivos

Capital pagado $ 267.899.540 $ 466.432.671 $ 663.492.838

Cuentas por Cobrar

Impuesto por Pagar $ 11.073.523,22 $ 28.668.121,22 $ 46.385.758,37

Total Pasivo $ 278.973.064 $ 495.100.793 $ 709.878.597

Patrimonio

Capital Social $ 52.213.766 $ 52.213.766 $ 52.213.766

Utilidad o perdida en el ejercicio $ 18.448.572 $ 163.549.555 $ 309.432.266

Utilidad Acumulada $ 18.448.572 $ 181.998.128 $ 491.430.394

Total Patrimonio $ 70.662.338 $ 234.211.894 $ 543.644.160

Total Pasivos + Patrimonio $ 208.310.726 $ 729.312.686 $ 1.253.522.757


137

6 CONCLUSIONES

Según los resultados obtenidos en el análisis de viabilidad del montaje de una planta procesadora de frutas y hortalizas en la ciudad de Bogotá como estrategia de marketing, se obtuvieron las siguientes conclusiones:

Mediante la recolección de información en análisis descriptivo (encuesta) se determino el interés de compra de los establecimientos de servicio a la mesa, en donde hay una aceptación de la idea del negocio del 51 % de los establecimientos consultados, también se determino que en su gran mayoría , alrededor del 89 % de los establecimientos consultados, desean que la presentación del producto final sea en porciones , siendo consecuente con la tendencia del mercado para agilizar los procesos en las cocinas.

Se determino como mercado potencial los establecimientos ubicados en las localidades de Chapinero y Los Mártires, donde 2323 restaurantes existen registrados ante la cámara de Comercio de Bogota; de estos, se pretende capturar para iniciar operaciones mínimo un 0.4 % del mercado potencial, es decir, 9 restaurantes, suficientes para cubrir el punto de equilibrio y a su vez obtener un margen de rentabilidad sobre los costos y los gastos durante el primer año de operación, el crecimiento del mercado se estimo en un 0.05% mensual lo que se traduce en un restaurante adicional mes a mes.

Teniendo en cuenta variables como el costo de la materia prima, costo de los insumos, rentabilidad, costos indirectos, precio de la competencia directa e indirecta y disposición de pagar en los establecimientos consultados se determino que el precio ofrecido debe ser de $4.500 a 5.000 por Kg.

Según las proyecciones de ventas para el primer año, el proyecto tendrá unas ventas totales de $5.574.339.333, lo que equivale a 123.153 Kg de producto final; para el segundo año las cifras de $1.084.863.185 en ventas, para un total de 232.622 Kg de productos transformados, para el tercer año el proyecto alcanza unas ventas totales de $1.595.387.036, produciendo 342.091 Kg, entre bases de jugos y ensaladas pre listas.

Se determino que la capacidad de la planta procesadora de frutas y hortalizas debe ser 28 toneladas mes, que es contemplado como producción máxima entre bases de jugos gourmet y ensaladas pre listas, de acuerdo a la capacidad de producción de los equipos elegidos para el proyecto.

Se genero una estructura administrativa, financiera, contable y productiva, con la cual se generaran 15 empleos directos cada uno de ellos con sus salarios y prestaciones sociales, también con funciones definidas, y responsabilidades; adicionalmente se contrataran los servicios de los outsorcing para apoyar el área contable y la distribución de los productos.

Se determino que la planta estará distribuida en dos niveles; en el primero área de recepción de materia prima y personal, seguida de un área de proceso , cuarto frio, área de baños y/o vertieres, en el segundo nivel, se encuentra una sala de espera, tres oficinas , zona de almacenamiento de insumos, y dos baños.

Para iniciar el proyecto se necesita una inversión de $62.038.600 millones, según las proyección se observo que; el flujo de caja y las utilidades netas serán positivas desde el segundo mes de operación lo cual quiere decir que no se necesitara inversión de capital adicional para los demás periodos del proyecto. El VPN es positivo $459.175.173, lo que indica

138

que el proyecto es viable. La TIR obtenida es de 193% la cual es mayor que la TIO que es del 8%, de este modo el punto de equilibrio se vera en el sexto mes de operación del proyecto.

139

7 RECOMENDACIONES

Realizar este tipo de estudios a microempresas que están en vía al desarrollo es una nueva forma de dar continuidad al proceso de formación de los Ingenieros de Alimentos y en un método de aprendizaje enriquecedor al poner en práctica las teorías estudiadas. En los tiempos modernos desde la academia se viene implementado la filosofía de crear empresa y que mejor forma de hacerlo al proponer la apertura de una planta procesadora de frutas y hortalizas. El estudio permite visualizar en primer contexto que es viable y oportuno realizarlo, más sin embargo para que este sea efectivo en necesario realizar una seria de modificaciones, empezando por la parte administrativa por su manejo empírico y vanguardista que no ha dejado expandir el negocio. Posteriormente el departamento de producción en donde no se ha redimensionado la importancia de evaluar los costos de producción y de eliminar los tiempos muertos, en los que se puede llegar a perder dinero. Se debe crear una política de mantenimiento de clientes soportada por una base de datos, pues se ha demostrado que sale más costoso la obtención de nuevos clientes que la fidelización de los clientes actuales, por lo anterior se recomienda trabajar especialmente en estos últimos, claro que sin descuidar las estrategias encaminadas a la obtención de nuevos clientes. Crear una ventaja competitiva soportada en la innovación de productos, excelencia en el servicio y en la opción de que los clientes puedan conocer nuestro portafolio sin precio alguno por medio de pequeñas degustaciones, con el objetivo de incentivar el crecimiento de las ventas vaya en el marco de una estrategia de marketing para planta procesadora de frutas y hortalizas. Por todo lo anterior se recomienda llevar a cabo la puesta en marcha de la planta procesadora de frutas y hortalizas.

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ANEXOS

Lista restaurantes localidad de chapinero.

CARNES • Afri Café: carrera 11 A N° 93-93, tel. 6165058 • American Lunch 72: calle 72 N° 10-34 loc. 328, tel. 2115963 • Brasa y Carbón 77: calle 77 N° 13-57 loc. 3, tel. 6103340 • Carne de Res y Repita otra Vez: calle 61 N° 11-24, tel. 2490707 • Carnes & Chimenea: calle 61 N° 10-34, tel. 2354326 • Estancia Chica 1: calle 93 A N° 13 B-50, tel. 6115401-6184093 • Kulettos: carrera 9 N° 72-81 loc. 1, tel. 3121847 • La Cazuela de Mama Gloria: calle 98 N° 10-40, tel. 2560067 • La Parrilla Dorada: calle 71 N° 5-65, tel. 2487720-2492471 • La Posada: calle 97A N° 9-86, tel. 6164356 • Leños Xilvestre 85: calle 85 N° 13-20, tel. 2180232 • Leños Xilvestre 93: calle 93 B N° 13-67, tel. 6090189 • Leños, Leños 73: carrera 9 N° 72-81 loc. 23, tel. 3121897

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• Lomos Manny´s Parrilla Bar: carrera 15 N° 93 A-03, tel. 2572770 • Mateo Parrilla: calle 73 N° 9-60/9-70, tel. 2493404-3453001 • Mesón Criollo: calle 93 N° 12-28, tel. 2363567 • Mister Babilla: calle 82 N° 12-15, tel. 2189570 • Parrila Bjorn: calle 71 N° 9-71, tel. 2178445 • Parrilla Bar 93´s: calle 93 N° 18-65, tel. 2180040 • Restaurante Alderito: carrera 13 N° 48-06, tel. 2854320 • Restaurante Bar Carbón de Piedra: carrera 13 N° 73-25, tel. 2177213 • Restaurante Barbacoa: calle 98 N° 9-03 loc. 105, tel. 2181661 • Restaurante El Ternerazo: carrera 8 N° 66-76, tel. 2492355 • Soparrilla 67: calle 67 N° 8-29, tel. 3100800 • Steak & Vinos: carrera 11 N° 71-40 loc. 204, tel. 2129671 • Trinche & Carne: calle 93 N° 12-54 loc. 4, tel. 6212360 COCINA AMERICANA • Cocina Americana, Tony Roma´s: Centro Andino L-323, tel. 6168820-6168827 • Diner 93: carrera 11A N° 93 B-11, tel. 6160193 • Dixie´s Fine Bar-B-Q: carrera 12 A N° 83-37, tel. 2368921-2181220 • Hard Rock Café: calle 81 N° 13-05 loc. 011, tel. 5307328 • Houston´s: carrera 17 N° 93-17, tel. 2365417-2364722 • Intermezzo: calle 69 N° 10-85, tel. 3134171 • Mister Ribbs: avenida 82 N° 9-52, tel. 6161399-2578428 • Restaurante Houston´s: calle 71 N° 6-27, tel. 2495251 • Winner´s Café: carrera 13 N° 85-33, tel. 6184577 COCINA ÁRABE • Baraka: calle 82 N° 12-09, tel. 2365926 • Doris Chalela: calle 93 N° 13-45, tel. 6101062 • El Khalifa: carrera 11 N° 88-46, tel. 2361374 • Gyros y Kebab: carrera 13 N° 82-28, tel. 6359324 COCINA ARGENTINA • Aquí La Esquina del Tango: calle 59 A N° 8-05, tel. 2357847-2510589 • Casa Argentina: calle 94 N° 11 A-61, tel. 5226280 • Churrasquería La Tablita: carrera 13 N° 94-44, tel. 2573004 • La Loma: calle 81 N° 9-86, tel. 6163309 COCINA COREANA • Biwon: carrera 16 N° 93 A-21, tel. 2567894 • La Casa de Corea: carrera 15 N° 74-31, tel. 2115280 COCINA CRIOLLA • Aquí en Santafé: carrera 7 N° 62-63, tel. 2356216 • Aquí es Pier: calle 60 A N° 13-86, tel. 2353639 • Asados Punto y Coma: calle 93 B N° 15-34 loc. 12, tel. 2573149 • Brasitas 65: calle 65 N° 3 B-68, tel. 2499279 • Brenzo Restaurante: calle 69 N° 11 A-45, tel. 2172756 • Cammels: calle 63 A N° 10-24, tel. 2126689 • Cenacho: calle 72 N° 13-23 piso 3, tel. 3483395 • Colombia Caribe: calle 74 N° 15-97, tel. 2178340 • Crema del Placer: calle 90 N° 14-26 loc. S-105, tel. 2573769 • Chapirico: carrera 14 N° 55-24, tel. 2481890 • Chiflas: carrera 13 A N° 79-71 piso 1, tel. 2367906 • Desayunadero El Mesón de la Gallina: calle 41 N° 13-55, tel. 2453551 • Dioma: calle 57 N° 7-38, tel. 3461818 • Don Pepe: carrera 13 N° 45 A-11, tel. 2453662 • Donde Yimmy pa´que chupes: carrera 11 N° 70-84 piso 2, tel. 2117407 • El Por tal de la Antigua: calle 72 N° 13-14, tel. 2356949 • El Por tal de la Antigua: carrera 11 N° 89-43, tel. 5301709 • El Rancho Antioqueño: calle 58 A N° 14-14, tel. 2499934

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• El Rincón Criollo: carrera 10 N° 54-90, tel. 2490124 • Frambuesa: carrera 13 A N° 93-18, tel. 6114591 • Fulanitos: calle 81 N° 9-13, tel. 2486662 • La Caldera del Diablo: calle 44 N° 13-75, tel. 2325436 • La Casona del Rosal: calle 70 A N° 9-19, tel. 2494642 • La Cebolla Roja: carrera 8 N° 97-75 piso 1, tel. 2561351 • La Granja Restaurante Bar: carrera 14 N° 93 A-43, tel. 2182337 • La Lumbre: carrera 14 N° 89-53, tel. 2369077 • La Tienda Campesina: carrera 14 N° 90-34, tel. 6170795 • Portón Dorado: carrera 11 N° 79-51, tel. 2127769 • Sopas de Mamá y Postres de la Abuela: calle 71 N° 10-73, tel. 3454559 • Vitrola 85: calle 85 N° 12-51, tel. 2577883 COCINA CUBANA • Bodegón Cubano: carrera 14 N° 93 A-66, tel. 2188703 • Habana Restaurante Bar: calle 88 N° 13 A-51, tel. 2366854 • JH Cubano: calle 70 A N° 13-64, tel. 2484075 COCINA CHINA • Alice´s Restaurant: calle 69 A N° 5-18, tel. 2170841 • Bambú: carrera 7 N° 60-54, tel. 2499773 • China de Hwang: carrera 13 N° 68-46, tel. 2354201 • China Royal: avenida Caracas N° 70-14, tel. 3220526 • China Town: carrera 14 N° 79-02, tel. 2564595 • Chow Fan: calle 55 N° 10-61, tel. 2354842 • Gran China: calle 77 A N° 11-70, tel. 2495938 • La Chinita: avenida Caracas N° 70-30, tel. 3129384 • La Familia China: avenida Caracas N° 71-10, tel. 2173415 • Taipei: calle 82 N° 14-33, tel. 3366987 • Toy Wan: calle 100 N° 13-83, tel. 2180483 COCINA ESPAÑOLA. • La Casa de la Paella: carrera 13 N° 94 A-14, tel. 6163111 • La Churrería: calle 97 A N° 8 A-45, tel. 6113285 • La Churrería del Norte: carrera 15 N° 90-40, tel. 2180767 • La Tasca de Sevilla: calle 84 N° 14-26, tel. 2570189 COCINA FRANCESA • Charcutería de Francia: calle 93 N° 18-23, tel. 2361937 • Eneldo: carrera 14 N° 89-44, tel. 2578315 • La Cigale: calle 85 N° 11-53, tel. 6162759 FICHA TÉCNICA TURÍSTICA. LOCALIDAD DE CHAPINERO 49 • La Poularde: carrera 4 N° 54-88, tel. 2496156 • La Sierra: calle N° 85 16 A-47, tel. 2184824 • La Table de Michel: calle 69 A N° 4-15, tel. 2481136 • La Tour: calle 99 N° 10-46, tel. 6008840 • Le Petit Bistrot: calle 76 N° 10-28, tel. 2494058 • Le Voltaire: calle 49 N° 8-15, tel. 2870215 • Michellenina: calle 83 N° 12-19, tel. 6105210 • Restaurante Bar la Vinoteca: carrera 3 N° 92-24, tel. 2575242 COCINA INTERNACIONAL • Aderezo: calle 97 A N° 8 A-21, tel. 2369218 • Andreas Terraza: calle 82 N° 9-09, tel. 2121270 • Armadillo: carrera 5 N° 71 A-05, tel. 3459994 • Bermuda´s: carrera 13 N° 94-45, tel. 2569043 • Bodega Moderna: carrera 13 N° 54-27, tel. 2480314 • Bourbon Street: calle 82 N° 12-36 piso 2, tel. 2570953 • Bulldog: calle 82 N° 12-44, tel. 6218009 • Café & Crepes: carrera 16 N° 82-70, tel. 2362688

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• Café Atlántico: carrera 14 N° 93-24, tel. 6215807 • Café Chamois: calle 85 N° 11- 69, tel. 2183285 • Capuletto: carrera 8 N° 43- 80, tel. 2855286 • Cocina Italiana, Tuo e Mio: carrera 9 N° 69 A-26, tel. 2128151 • Copernico Parrilla Bar: carrera 11 A N° 93-52, tel. 6103879 • Crepes & Waffles: carrera 11 N° 85-79, tel. 6105298, World Trade Center loc. 1, 39, tel. 6107762, carrera 9 N° 73-

33, tel. 2112530, calle 93 B N° 12-28, tel. 6217859, carrera 12 A N° 83-40, tel. 2564683 • Dalmacia: calle 84 N° 9-95, tel. 6161334 • Di Lucca: carrera 13 N° 85-32, tel. 6115665 • Eduardo: carrera 5 N° 73-98, tel. 3456018 • El Boliche: calle 69 A N° 10-23, tel. 3217447 • El Sol de Nápoles: calle 69 N° 11-58, tel. 2492186 • Escenario: calle 93 B N° 13-68, tel. 6113366 • Finas Hierbas: calle 70 A N° 10-82, tel. 2484562 • For You: carrera 15 N° 79-25, tel. 2364126 • Friday´s: calle 93 A N° 11-27, tel. 6113510 • Galpón de Madero: calle 77 A N° 12-26, tel. 3461404 • Gato Negro: calle 93 A N° 11 A-47, tel. 5303385 • Giuseppe Verdi: calle 58 N° 5-35, tel. 2495368 • Harry & Brad: carrera 12 N° 84-55, tel. 2577870 • Harry Sasson: calle 83 N° 12-49, tel. 6102619 • Il Caffé: calle 81 N° 9-08, tel. 2110038 • Il Fogolar: calle 98 N° 10-08, tel. 2577114 • Il Panino: calle 93 B N° 11 A-14, tel. 6160141 • Il Pomeriggio: carrera 11 N° 82-01 loc. 158, tel. 6168615 • Il Viaggio di Dante : calle 99 N° 11 B-48, tel. 6160860 • La Cúpula: calle 93 B N° 11 A-84 piso 5, tel. 6355256 • La Piazzetta: calle 92 N° 13-51, tel. 2360921 • La Spaghettata del Nanno: carrera 21 N° 85-30, tel. 6105286 • Las Cuatro Estaciones: carrera 8 N° 98-38, tel. 2569309 • Luna: carrera 12 N° 83-09, tel. 2572088 • Maderos Café Bar: calle 77 A N° 12-47, tel. 2174503 • Mesón Chicó: calle 100 N° 17-01, tel. 2561088 • Metro Café: carrera 7 N° 72-22, tel. 2585444, calle 87 N° 16- 57, tel. 2361644 • Mi Tenampa: calle 59 N° 13-52, tel. 2494090 • Miel de Menta: calle 71 A N° 5-22, tel. 3146252 • Pajares Salinas: carrera 10 N° 96-08, tel. 6161524 • Pasta Menú: carrera 9 N° 70-34, tel. 3459010 • Potosí: calle 98 N° 9 A-59, tel. 2566068 • Pozzetto: carrera 7 N° 61-24, tel. 2358497 • Prezzo: carrera 11 N° 79-43, tel. 2490917 • Restaurante Tramonti: carrera 1 N° 93-50, tel. 2182400. Vía al municipio de La Calera. • Rocco Salerno: calle 93 B N° 16-31, tel. 2362436 • Romano Gallico: calle 93 A N° 13 A-10, tel. 2576785 • Romerinno: carrera 11A N° 93 B-50, tel. 6226191 • Saltinbocca: calle 80 N° 14-40 piso 2, tel. 2367724 • Sanzin: carrera 11 N° 93 B-27, tel. 6915004 • Shish Kebab: calle 77 N° 15-74, tel. 2576549 • Sole Mio: calle 70 A N° 10-52, tel. 2128365 • Ventura Soup & Salad: calle 90 N° 16-36, tel. 6184297 • Villa d´este: calle 70 N° 11-29, tel. 3130640 • Winner´s Café: carrera 13 N° 85-33, tel. 2576402 • Yanuba: carrera 11 N° 75-19, tel. 3459274 COCINA JAPONESA • Benihana: carrera 18 N° 93 A-83, tel. 5306969 • Hatshuhana: carrera 13 N° 93 A-27 • Sushi Bar: calle 96 N° 10-28, tel. 6101109 • Sushi to Go: calle 100 N° 8 A-55 loc. 137, tel. 6211201 • Teriyaki Sushi Bar: carrera 13 N° 93-75, tel. 6170254

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• Watakushi: carrera 12 N° 83-17, tel. 2180534 • Welcome: carrera 14 N° 80-63, tel. 6162485 • Wok: carrera 13 N° 82-69, tel. 2169040 COCINA MEDITERRÁNEA • Niko Café: carrera 13 N° 83-48, tel. 6108090 • Mamma´s: calle 93A N° 11 A-47, tel. 2362764 • Vía Quinta: carrera 5 N° 69 A-09, tel. 3210839 • Sette Café: carrera 13 N° 82-68 loc. 104, tel. 2363656 COCINA MEXICANA • Casa Mexicana: calle 80 N° 14-08, tel. 2183874 • Chicanos: carrera 11 N° 78-70, tel. 3129867 • El Carnal: calle 82 N° 12-34, tel. 2365073 • El Jalapeño: Centro Andino loc. 330, tel. 6168856, carrera 15 N° 93- 35, tel. 2565786 • Enchiladas y algo más: carrera 15 N° 82-18, tel. 2365223 • La Taquería: calle 82 N° 12-80, tel. 6367836 • San Ángel: carrera 11A N° 93 B-12, tel. 6226436 • Tacos: carrera 15 N° 83-21, tel. 2561170 COCINA PERUANA • El Galeón Peruano: carrera 13 A N° 93-17 loc. 103, tel. 6112575 COCINA RÁPIDA • A Todo Taco: carrera 9 N° 69 A-26, tel.2492269 • Burger Station: Centro Granahorrar loc. 263, tel. 2350527 • Como en Casa: calle 57 N° 7-68, tel. 2557551 • Charlie´s Roastbeef: calle 82 N° 11-21, tel. 6443700 • Chelos Express: calle 71 N° 5-51 piso 1 loc. 2, tel. 2485125 • Chocolate y…: calle 49 N° 13-63, tel. 2850513 • Choriqueso & Salchineta: calle 82 N° 13-43 int. 2, tel. 6163129 • Christian Farah: carrera 14 N° 85-24, tel. 2565381 • Deli 100: calle 98 N° 17 A-16, tel. 6163879 • Delicias del Norte: carrera 15 N° 76-41, tel. 2564323 • Dominó: Centro Andino loc. 347, tel. 6217105 • Donde Tirso: calle 96 N° 10-12, tel. 6102001 • El Gran Dorado: calle 63 N° 13-19, tel. 2115082 • El Gran Teo: calle 86 A N° 14-08, tel. 2574642 • El Gustazo: carrera 13 N° 56-17, tel. 2128471 • Emparedado y Caffe: calle 67 N° 6-11, tel. 2112813 • Enter Delicatessen: carrera 15 N° 78-05 loc. 1-173, tel. 6112062 • Fonda Chianty: carrera 14 A N° 61-13, tel. 3104593 • Fussion E & F: calle 75 N° 15 A-30, tel. 2359278 • Gonchis: calle 93 N° 14-45, tel. 6365540 • Hamburguesas El Sheriff: calle 59 N° 9-57 loc. 101, tel. 2125674 • Happys: calle 79 N° 18-24 loc. 2, tel. 2560455 • Lina´s Sandwich Café: Centro Andino loc. 150, tel. 6168585 • Lonchería El Paradero: carrera 14 N° 63-94, tel. 2480181 • Lonchería Los Héroes: avenida 13 N° 79-68, tel. 2565882 • Los Hachepes: carrera 15 N° 78-04, tel. 2180278 • Los Pollitos Broasted Food: carrera 11 N° 82-51 loc. 331, tel. 6168860 • Mackoy Station: calle 91 N° 13 A-45 loc. 5, tel. 6101542 • Mary Burguer: carrera 15 N° 74-07 loc. 103, tel. 2497874 • Mateo Parrilla: calle 73 N° 9-60, tel. 2493404 • Mc Donald´s: Centro Andino loc. 355, tel. 6168985, Centro 93, tel. 2180702, calle 72 N° 8-80, tel.2127391 • Mister Bip: carrera 11 N° 82-51 loc. 339, tel. 6168882 • Mister Lee: Centro Andino, tel. 6168853 • Onces y Mediasnueves La Ortencia: calle 68 N° 6-96, tel. 2498203 • Paneroli: Centro Andino loc. 341, tel. 6218121 • Perri Center: carrera 13 N° 90-12 loc. 7, tel. 6104853

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• Presto: Centro Andino loc. 322, tel. 6168798; calle 59 N° 10-42, tel. 2495836; calle 71 N° 9-21, tel. 2176788; calle 85 N° 12-61, tel. 6169845; carrera 15 N° 95-96, tel. 2180104; carrera 13 N° 63-69, tel. 2351658; carrera 13 N° 41-36 loc. 101, tel. 2451906; carrera 11 N° 98-46, tel. 6102939

• Randy´s: Centro Andino, tel. 6168847, calle 71 N° 9 -83, tel. 2170820 • Rico Broasted: carrera 15 N° 92-62, tel. 2573008, calle 63 N° 13-07, tel. 2355354 • Rosa Blanca: calle 59 N° 4-81, tel. 2496379 • Spaghetti & Compañía: El Lago, tel. 3453227 • Tacos y Bar-B-Q: Centro Andino loc. 332, tel. 6168865 • Wimpy: calle 63 N° 11-79, tel. 2126360 COCINA RUSA • Na Zdarovia: carrera 14 N° 80-73, tel. 2185072 COCINA SUIZA • Fainté Fondue: calle 83 N° 12-63, tel. 2189004 • La Cuisine Suisse Restaurante: calle 93 A N° 11-28, tel. 2577513 • Aliños Restaurante: calle 90 N° 11-45 piso 1, tel. 2362259 • Angelópolis: calle 93 N° 12-18, tel. 6235347 • Café del Mono Núñez: calle 93 B N° 13-61, tel. 6090170, • Desayunadero de la 42: carrera 14 N° 42-06, tel. 3201066 • Desayunadero de la 85: calle 85 N° 15-24, tel. 2570471 • El Consulado Paisa: carrera 11 N° 70-80, tel. 2496810 • El Fogón de mi Ranchito: calle 71 N° 9-55, tel. 2129716 • El Mondongo y algo más: carrera 14 N° 94 A-19, tel. 2189193 • Kiwii Express: carrera 14 N° 78-76 loc. 3, tel. 2576164 • La Cofradía: carrera 14 A N° 83-37, tel. 6360811 • La Granja de María: carrera 11 N° 95-50 loc. 6, tel. 2560923 • La Herradura: calle 59 N° 9-22, tel. 2125174 • La Mejorana: calle 93 N° 19-80, tel. 2184353 • La Montaña: carrera 18 N° 89-38, tel. 2362848 • La Sopería: calle 71 N° 11-07 piso 2, tel. 3130360, carrera 11 N° 97-A-24, tel. 2564968 • Las Terrazas: carrera 9 N° 73-07, tel. 2113432 • Laurea: calle 57 N° 9-27, tel. 2552980 • Los Tíos: calle 63 N° 10-13, tel. 2499618 • Mi Antioqueñita 2: calle 75 N° 15-48, tel. 2170499 • Paprika: calle 75 N° 13-58, tel. 2100024 • Restaurante Las Margaritas: calle 62 N° 7-77, tel. 3102706, • Richar Stuffing: calle 76 N° 16-20, tel. 2569141 • Rocadero: carrera 9 N° 73-19 int. 2, tel. 3466956 • Sopas, asados y…: calle 59 N° 13-45, tel. 2551270 • Toledo: calle 63 N° 13-40, tel. 2491141 COCINA VEGETARIANA • Devanand: carrera 7 N° 54-09, tel. 2126638 • El Champiñón: carrera 11 N° 69-99, tel. 2120471 • Fuen Natura: calle 67 N° 11-11, tel. 2499271 • Ginger: carrera 15 N° 95-21 loc. 14, tel. 6350543 • Green Salad: calle 90 N° 15-23, tel. 2574399 • Integral Natural: carrera 11 N° 95-10, tel. 2185116 • Los Vegetarianos: carrera 10 N° 60-44, tel. 2493340 • Vega: calle 59 N° 10-59 piso 1, tel. 2497673 PESCADOS Y MARISCOS • Cevichería y Pescadería la Bahía: carrera 15 N° 82-83, tel. 2361073 • El Caracol Rosado: carrera 15 N° 83-50, tel. 2182821 • El Esturión: calle 85 N° 12-29, tel. 2369147 • Fish Market: carrera 11 N° 80-53, tel. 2565871 • La Bodega Marina: carrera 11 N° 93 A-46, tel. 6171197, carrera 9 N° 81-49, tel. 2120482 • La Fragata: calle 100 N° 8 A-55 piso 12, tel. 2184456 • Pesquería Jaramillo: carrera 11 N° 93-B-31, tel. 2565494

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• Ricuras Marinas: carrera 15 N° 83-37, tel. 2565026 • Río y Mar: calle 59 N° 9-60, tel. 2487448 PIZZERÍAS • New York Pizza: carrera 11 N° 82-51 loc. 325, tel. 6168845 • Domi´s Pizza: carrera 14 N° 79-31, tel. 2577177 • Pizza Hut: carrera 11 N° 96-42, tel. 6163805, calle 71 N° 10-85, tel. 3470416 POLLOS • Cali Mío: calle 85 N° 16-48, tel. 6171145 • Cali Vea: carrera 13 calle 40, tel. 3236100 • Compañía del Sabor: calle 63 N° 14-50, tel. 2480480 • Frisby: Centro Andino loc. 356, tel. 6350811 • Kentucky Fried Chicken (KFC): Centro Andino loc. 321, tel. 6168790 • Kokorico: avenida 13 N° 71-60, tel. 4100111; calle 82 N° 18-49, tel. 4178111; carrera 15 N° 93-47, tel. 4101002; calle 63 N° 13-77, tel. 4100111; carrera 13 N° 42-44, tel. 4178111 • La Brasa Roja: avenida Caracas N° 58-86, tel. 3450808 • Pollo, Pizza y Carne (PPC), Chapinero: tel. 2559152

Encuesta para conocer la factibilidad de una empresa procesadora de frutas y hortalizas “i-frut”.

A través de esta encuesta identificaremos los gustos, el consumo y las preferencias de nuestros clientes potenciales para poder satisfacerlos al máximo.

1. ¿Conoce las ventajas de utilizar ensaladas pre listas y/o bases de jugos gourmet?

Si No

2. ¿Dentro de su menú diario incluye ensalada?

Si No

3. ¿En su establecimiento el menú es acompañado por jugo natural?

Si No

4. ¿En que lugar(es) acostumbra a adquirir dichos productos?

Plazas y supermercados grandes superficies proveedores

Otro ________ ¿cual?

5. ¿De que manera recibe usted la materia prima para la elaboración de ensaladas y jugos?

Jugos frutas y hortalizas en fresco pulpas de fruta procesados

Mínimamente procesados

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6. ¿Estaría interesado en utilizar nuevos productos en sus menús como bases de jugos gourmet y ensaladas pre listas?

Si No

7. ¿Le parece conveniente recibir las bases de jugos gourmet y ensaladas pre listas porcionadas?

Si No

8. ¿Cuanto estaría dispuesto a pagar por estos productos por kilogramo?

Entre 500-2000$ Entre 2000-5000$ Entre 5000-10000

9. ¿Que opina sobre la idea de negocio?

Excelente Buena Regular

Deficiente

10. ¿Recomendaría nuestro producto a otros establecimientos?

Si No

Documents

Estudio de factibilidad económica para la creación