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La competitividad de los factores de producción: Un análisis de la decisión empresarial salvadoreña
Bengt Bohnstedt, Projecto Cadenas Agricolas/GTZ
Waldo Jímenez, ANEP
Dra. Katrin Kasischke
Stephan Schmitt-Degenhardt, Projecto ANEP/GTZ
Michael Zehdnicker, Projecto INSAFORP/GTZ
San Salvador, El Salvador, Julio 2002
KKas 5.5.02 1
La competitividad de los factores de producción: Un análisis de la decisión empresarial salvadoreña
1 Antecedentes
La Asociación Nacional de la Empresa Privada, tiene, entre otros, el objetivo de
contribuir al crecimiento de la competitividad de El Salvador. Se plantea además el
objetivo de crear empleo sostenido con base en actividades económicas competitivas
bajo las condiciones de mercados internacionales abiertos. Estas metas son
compartidas por su contraparte, el proyecto ANEP/GTZ, y también por el proyecto
Cadenas Agrícolas/GTZ.
Para la creación de empleo el enfoque generalmente esta en sectores que usan
intensivamente el factor mano de obra. Este concepto se puede ampliar a todas las
empresas que están cambiando o ampliando su producción, sea de productos o de
servicios. En el momento de decidir el tipo de inversión requerida, la persona
empresaria tiene frecuentemente la opción de definir entre el uso de los dos factores
principales de la producción: la mano de obra y el capital. Puede escoger una planta
productiva o un proceso de producción que usa el uno o el otro factor de una manera
más intensa.
Esta posibilidad de sustitución claramente esta limitada por la tecnología disponible, la
oferta de los factores, y el mercado de los productos (o servicios). Además, existen
indicios que señalan, que un marco regulatorio y políticas inadecuadas podrían
incentivar un uso intensivo de uno de los dos factores principales de producción (mano
de obra y capital), que no corresponda a las ventajas comparativas y competitivas del
país, resultando en un patrón de crecimiento que no corresponda a las necesidades
socio-económicas. Si fuera esto el caso, se podrían iniciar reformas políticas con la
finalidad de realizar modificaciones en el marco político e institucional con el objetivo
de permitir altos niveles de crecimiento y competitividad con base en una producción
más intensiva en el uso de mano de obra (existe un sinumero de combinaciones de
insumos para llegar a un nivel de output determinado (T.Y. Shen 1984)).
La meta de este estudio, compartida por ANEP, ANEP/GTZ y Cadenas Agrícolas/GTZ,
es de identificar los factores que influyen en la toma de decisiones para inversión,
sean económicos, técnicos y/o políticos, de las personas empresarias. En base de
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este conocimiento el Gobierno de El Salvador puede diseñar estrategias que les
permiten a las personas empresarias de mejorar su competitividad a través del uso
más intenso de la mano de obra y, a su vez, contribuir a la creación de empleo en El
Salvador.
2 Marco Teórico Si se observa en un país la existencia de un proceso productivo con una creciente
intensidad de capital acompañado al mismo tiempo por la reducción de trabajo por
unidad producido o si se observa un desequilibrio entre el uso de factores a favor del
factor capital, esto puede tener tres razones principales:
• un índice creciente de la relación mano de obra/capital a nivel de precios,
• ineficiencias organizativas causadas por factores culturales que llevan a una
discriminación del factor trabajo,
• un progreso tecnológico que implica un ahorro de mano de obra por unidad de
producción (innovación de proceso).
Según el “modelo económico clásico” de la toma de decisión, una persona racional se
enfocaría solamente en el valor, la utilidad y el resultado de su decisión, tomando en
cuenta estos puntos. Pero en cada paso el proceso de la toma de decisión además
está influenciado por consideraciones sociales, organizacionales y psicológicas. Estas
influencias no-económicas resultan muchas veces en decisiones que parecen ser
económicamente irracional, sin embargo que pueden ser valores intangibles buenos
para la empresa.
2.1 El precio como factor de decisión El precio de los factores de producción, mano de obra y capital, constituye la base
clave para la toma de decisión. Aún, de punto de vista de la persona que toma la
decisión, la definición del precio puede incluir elementos diversos. Los costos objetivos
como el precio mismo del producto, los costos directos de compra, financiamiento y
mantenimiento, los costos (en tiempo) de búsqueda y de la venta final, y el valor
subjetivo que se puede dar al producto. De esta manera, se puede distinguir entre
valores objetivos (aquellos que se puede medir y que son más o menos iguales para
todos los compradores), y valores subjetivos (aquellos que dependen de la valoración
del producto por la persona que toma la decisión y que está directamente influenciado
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por los valores éticos de la persona). En el contexto de este estudio se usa el concepto
amplio que incluye el valor subjetivo y objetivo.1 El precio o el valor de la mano de obra se puede determinar por valores
mensurables objetivamente en forma del sueldo bruto, los cargos sociales, impuestos
relevantes y los costos de transacción. Los costos de transacción o costos adicionales
que implica el factor mano de obra son mucho más difíciles de medir. Son los costos
que nacen en el proceso de la búsqueda de la persona empleada, los costos de
contrato, los costos que resultan del tiempo de la instrucción del trabajador, costos de
capacitación adicional y costos de despedida. Los costos subjetivos ni se puede definir
de antemano, ni medir. Podrían ser por ejemplo los costos que resultan de la relación
entre el personal y los empleados o la reputación de la empresa.
El precio del capital como maquinaria o tecnología de punta consiste objetivamente
en amortización y mantenimiento, intereses, impuestos y costos de transacción. Los
costos adicionales de transacción son costos de búsqueda y de decisión para un tipo
de maquina, costos de búsqueda de capital, relaciones con proveedores, tiempo de
esperanza hasta que llega la maquina (sí es importada), costos de seguro contra robo,
costos de espacio físico etc. Aquí también los costos subjetivos no se puede definir de
antemano.
El precio de ambos factores está influenciado por leyes y regulaciones, el entorno
social, cultural, político y económico, la competitividad sistémica de la región de
referencia, expectativas y el horizonte de planificación.
2.2 La ineficiencia organizativa como entorno de influencia Cada empresa tiene su cultura propia y específica. El término de la cultura de organizaciones pone su particularidad al centro de interés y posibilita con esto
investigaciones sobre su eficiencia en forma holística.
La cultura de una organización esta enmarcada en la cultura de la sociedad y de la(s)
persona(s) propietaria(s) de la empresa. Cultura se define como el total de significados
aprendidos en forma equivalente y complementarios que son mantenidos por una
población y transmitidos a la próxima generación. En este proceso los aspectos
históricos juegan un rol importante. Valores, ritos y costumbres son parte de la cultura,
en otros niveles se incluye también normas y símbolos y “estructuras profundas” como
1 “The Austrian School and the Theory of Value” by Friedrich Wieser, in The Economic Journal, volume 1, http://www.socsci.mcmaster.ca/~econ/ugcm/3ll3/wieser/austrian.txt
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la visión del mundo e ideología. Existe una coincidencia en la cultura y el sistema
social. En organizaciones empresariales se puede determinar ciertas características
que se forman por la interacción con el medioambiente.
La organización interna de una empresa es un factor crítico en el desarrollo
empresarial. El modelo de la x-ineficiencia de Leibenstein2 muestra que a causa de
una organización ineficiente los costos de producción aumentan significativamente.
Las ineficiencias organizativas se basan en decisiones o actitudes por parte tanto de
empresarios como de empleados. Decisiones empresariales no siempre son razónales
y la mayoría de estas decisiones llevan objetivamente a una relación suboptimal de
factores. La valoración subjetiva no se puede hacer al nivel macro: Una teoría ex post
dice de que cada decisión escogida automáticamente tiene que ser optima, por que si
no, no hubiera sido escogido. Para este estudio, la brecha entre esta evaluación
objetiva y la evaluación subjetiva esta interesante: Lo más grande la brecha, lo más
alta la x-ineficiencia y lo más probable son distorsiones en el entorno.
2.3 El progreso tecnológico como factor de decisión El progreso tecnológica requiere inversiones, sea de recursos humanos o sea de
capital. Cada inversión puede ser visto como una innovación al nivel de la empresa.
Generalmente, innovaciones de proceso tienden a aumentar el número de personal
calificado mientras pueden llevar a un número reducido de mano de obra barata3 Al
otro lado innovaciones de producto determinan un número reducido de personal
calificado en el proceso productivo mientras que favorecen a un número creciente de
personal no calificado.
El progreso tecnológico esta influenciado por el entorno empresarial (p.e., mercados
de venta, situación de competitividad), la coyuntura, la innovación, y factores
institucionales y posibilidades de implementación. Además, las relaciones entre los
empresarios y los empleados influyen en varios aspectos al desenvolvimiento
empresarial y por lo tanto a los cambios tecnológicos.
3 Metodología de la investigación
2 ver Leibenstein (1989) 3 Vgl. Wanken et al. (1989), S. 95 ff.
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La investigación se llevó a cabo en diferentes fases y componentes que fueron
realizados por varios expertos.
• Formulación de la hipótesis y su marco teórico
En base a la pregunta sobre los factores que influyen en la toma de decisión de las
empresas sobre el uso de los principales factores de producción el Instituto Alemán
de Desarrollo4 realizó recopilación detenida de los estudios teóricos o empíricos en
este tema. Se determinó una hipótesis y su marco teórico la cual ha sido la base
para todos los investigadores.
• Determinación preliminar de los principales factores que influyen en la decisión
Con el objetivo de evaluar en forma preliminar la hipótesis sobre los factores que
influyen en la toma de la decisión de los empresarios y para diseñar el instrumento
para una investigación cuantitativa se realizaron entrevistas a profundidad a 10
empresas. Se utilizó una guía sustentada en el documento de hipótesis.
• Validación de la hipótesis y determinación de factores a través de 75 encuestas
estructuradas
En esta parte de la investigación se aplicó un cuestionario a 75 empresas con el
objetivo de validar la hipótesis, que tenía un enfoque económico. Los datos se
sometió a pruebas X25 para determinar relaciones significativas.
• Validación cualitativa de factores psicológicos encontrados en los estudios
anteriores.
Con el objetivo de explorar los principales factores psicológicos que se encontró en
la hipótesis y en los resultados de los estudios anteriores se hizo una investigación
cuantitativa y entrevistas a profundidad a un total de 55 empresas.
La riqueza de estos estudios consiste en la disponibilidad de datos cualitativos y
cuantitativos. Los resultados obtenidos en las entrevistas cualitativas ayudan a explicar
los resultados obtenidos en el análisis cuantitativo.
La evaluación se sustenta principalmente en el análisis de la encuesta realizada a 75
empresas obteniendo datos cuantitativos aptos para el análisis estadístico y las
entrevistas a profundidad a un total de 20 empresas que permiten el enfoque desde
las ciencias sociales.
4 Deutsches Institut für Entwicklungspolitik 5 X2 (Chi Square) es un método estadístico para determinar correlaciones entre datos cuantitativos.
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4 Resultados
A lo largo de la investigación se puede determinar que la toma de decisión para una
inversión no solamente esta guiado por factores racionales económicos. Generalmente
cuando la persona empresaria piensa en invertir lo relaciona directamente con una
inversión en maquinaria o tecnología de punta para mejorar proceso de producción o
introducir nuevos productos. Por la conflictividad que en muchos casos existe con el
personal o el/la trabajador/a no se habla de inversión en recursos humanos.
Como era previsto es difícil de agrupar a las empresas para su análisis. La agrupación
por sectores no mostró patrones significativos. Un patrón que influye a la cultura
organizativa es el grado de inserción al mercado, sobre todo los mercados
internacionales. Esto depende generalmente del tamaño de la empresa verificable por
el número de empleados, el rango de ventas y el nivel de activos.
4.1 Características de la muestra de los estudios cuantitativos
El tamaño de las empresas según número de empleados y volumen de ventas
muestra una distribución bastante equitativa:
Tamaño en empleados Porcentaje de empresas 5 a 9 30.43%
10 a 19 13.91%
20 a 49 16.52%
49 a 100 18.26%
100 o más 20.87%
Ventas en US$ Porcentaje de empresas Hasta US$10,000 12.17%
US$10,000 – US$24,999 9.57%
US$25,000 – US$99,999 22.61%
US$100,000 – US$499,999 28.70%
US$500,000 o más 26.96%
Las empresas que tienen un volumen de ventas entre US$100,000-500,000 provienen
en un 89% de los sectores alimentos, textil, plásticos y química. Aquellas con un
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volumen de ventas mayor de US$500,000 están dominadas por el sector textil (50%),
seguidos por los sectores de metal mecánica, bebidas, alimentos y química.
Se ha escogido principalmente empresas del sector industrial o de servicios
industriales, asumiendo que en estas ramas la sustitución de los factores de
producción es la más probable. La selección de los sectores esta dominada por los
servicios técnicos.
Rama Porcentaje de empresas Servicios técnicos (p.e. metal mecánica,
construcción)
32.17%
Alimentos y bebidas 22.61%
Química y plásticos 21.74%
Textil 13.04%
Muebles 10.43%
36.4%
40.9%
13.6%
9.1%
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0 40.0 45.0
ESTRELLA
VACA LECHERA
DOG
INTERROGANTE
TIPO DE EMPRESAFIGURA 6
Casi 25% de las empresas exportan sus productos y en grandes medidas a mercados
centroamericanos.
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El 40.9% de la muestra psicológica se clasifica como Cash Cows de acuerdo a la
matriz del Boston Consulting Group: Es decir, poseen una participación de mercado
alta y un ritmo de crecimiento bajo o una baja necesidad de inversión (Cash Use). El
36.4% de la muestra se clasifican como Estrellas: Es decir, tienen una baja
participación de mercado pero gran necesidad de inversión.
13.64%
0
59.1%
27.27%
0 10 20 30 40 50 60
REDUCCION DE COSTOS
LIDERAZGO EN COSTOS
DIFERENCIACION AMPLIA
DIFERENCIACION LIMITADA
ESTRATEGIA GENERICA PREFERIDA FIGURA 17
El 76% de la misma muestra considera que su estrategia genérica está centrada en la
diferenciación según el Posicionamiento Estrátegico Genérico de Michael Porter. Esto
significa que no le apuestan a la reducción de costos y que están convencidos que el
desarrollo de ventajas competitivas que los distingan de la competencia, es la mejor
alternativa estratégica.
Las personas empresarias tienen un estilo de toma de decisiones estratégicas de corto
plazo ya que prefieren planificar a un 1 año plazo.
60% de las empresas entrevistadas prefieren generalmente y de antemano una
inversión en maquinaria a una inversión en mano de obra.
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40.9%
59.1%
0.0
10.0
20.0
30.0
40.0
50.0
60.0
Uso Intensivo de Mano de Obra Uso intensivo de Capital
ORIENTACION EN LAS INVERSIONESFIGURA 24
Además, lo más bajo el nivel educativo de la persona empresaria, lo más esta
creciendo que decisiones individuales son mejores que decisiones en grupo. Estas
personas también pagan sueldos más bajos que los demás.
23.5%
25.1%
29.0%
22.4%
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0
Tomar decisiones con base enplanes para el largo plazo (5 ó más
años).
Tomar decisiones con base enplanes de mediano plazo (2 ó 3
años).
Tomar decisiones con base enplanes de corto plazo (1 año).
Planear no sirve de mucho porquetodo esta cambiando muy rápido.
ALCANCE DE LAS PROYECCIONES ESTRATEGICASFIGURA 18
KKas 5.5.02 10
4.2 El progreso tecnológico
4.2.1 Influencia del grado de competencia e integración al mercado
La estructura y el grado de competencia en el mercado salvadoreño, así como el nivel
de apertura externa o integración en el mercado internacional de la empresa, presiona
a sensibles niveles de eficiencia productiva, y a perseguir y elevar hacía arriba los
coeficientes técnicos y el nivel estándar de calidad. Requerimientos de clientes
grandes, específicamente los internacionales, obliga a mecanizar y modernizar
constantemente los procesos de producción.6 En la industria de la confección, existe a
la vez una competencia desleal, del mercado negro y los piratas de diseño. Para este
propósito las empresas propietarias del diseño exigen cierto tipo de materiales y
maquinaria, que imposibilita la reproducción por empresas piratas con maquinaria
atrasada o con tintas regulares o de baja calidad. Los estudios muestran que existe
una correlación positiva entre la proveniencia de la competencia (de local hasta
internacional) e inversiones realizados. Estos factores contribuyen a la sustitución del
factor mano de obra por el factor capital, y a su vez, a la sustitución de la mano de
obra barata a la mano de obra calificada.
La mayor integración al mercado internacional además influye en forma directa a la
cultura organizativa de la empresa. Para que las empresas pueden insertarse en el
mercado internacional necesitan modernizar el manejo gerencial de la empresa
orientándose hacia la satisfacción del cliente y del personal.
4.2.2 La coyuntura económica La relación entre riesgo y coyuntura podría plantearse así:
• En una situación de incertidumbre en el mercado, el empresario, en el caso
que su negocio este en una situación particularmente positiva, prefiere crecer
por medio de contratar mano de obra a invertir. Esto debido a los riesgos de los
costos financieros y ataduras que implica una inversión en maquinaria. La
contratación de personal en lugar de la inversión en maquinaria, por el contrario
le proporciona mayor flexibilidad de amoldarse ante una posible evolución
negativa del mercado, sin estar atado a grandes deudas.
• En una situación de estabilidad o crecimiento del mercado y de relativa
certidumbre, el empresario prefiere crecer por medio de invertir en maquinaria,
ya que puede calcular el riesgo de su inversión. La máquina genera más
6 Este es particularmente valida para el sector de construcción de infraestructura.
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certidumbre que el personal para el empresario, y para el cumplimiento de
pedidos a tiempo, el factor recurso humano se convierte en un riesgo, ante la
cantidad de problemas asociados con el recurso humano. 4.2.3 Marco institucional y normativo En los estudios cualitativos se ha descubierto algunos elementos dentro del marco
regulatorio que distorsionan la competitividad relativa de los dos principales factores
de producción.
Elementos que influyen el precio del capital:
• Debido a que es más fácil conseguir préstamos para adquisición de
maquinaria, que para capital de trabajo y salarios, la reducción de las tasas de
interés en los préstamos bancarios, producto de la Ley de Integración
Monetaria, ha impactado directamente en la disponibilidad de los empresarios
a endeudarse para la adquisición de maquinaria.
• El precio del factor capital esta incrementado por el funcionamiento burocrático
y lento de las aduanas.
• En el lado positivo se ha hecho referencia a INSAFORP, por medio de la
disminución de los costos de capacitación y de adquisición en la mano de obra.
Elementos que influyen el precio de la mano de obra:
• En la rama de la construcción, el Laudo Arbitral que regula los costos de la
mano de obra por unidad según diferentes tipos de operaciones, es
considerado por los constructores como un acuerdo que encarece la mano de
obra de la disponibilidad que existe en el mercado, especialmente en tiempo de
crisis.
• Los empresarios consideran que la ineficiencia del Instituto Salvadoreño del
Seguro Social (ISSS), incrementa artificialmente los costos del personal.
Por otro lado existen políticas generales que tienen un efecto más global y que afectan
la contratación de la mano de obra o la inversión en maquinaria.
• Las políticas institucionales de apoyo a la pequeña y mediana empresa
favorecen un mayor uso del recurso trabajo: Usualmente el tamaño o escala de
producción determina el coeficiente técnico de la relación mano de obra-
capital. A mayor tamaño o escala de producción, los coeficientes técnicos se
ven incrementados.
KKas 5.5.02 12
• La política de favorecer el consumo y mejoramiento competitivo de productos
autóctonos difícilmente industrializables.7
4.3 Impacto de la inversión en la mano de obra En el estudio cuantitativo de las 75 empresas el 55% hizo una inversión en el pasado
reciente. Para determinar la toma de decisión el 59.5% de los empresarios hizo
estudios8 previos con una correlación positiva con el tamaño de la empresa medido en
empleados, ventas y/o activos. Para inversiones futuras, solamente 35% consideran
necesario hacer una investigación antes de una inversión.
34.8%
18.6%
26.1%
20.5%
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0 30.0 35.0
Es importante realizar unainvestigación exhaustiva paraprepararme antes de invertir
Es necesario esperar a que surja laoportunidad para después
aprovecharla
Es importante conocer el negociobien para después guiarnos por la
intuición
Por lo general hay que serconservador y no invertir a menosque sea absolutamente necesario.
ACTITUDES PARA LA TOMA DE DECIONES DE INVERSIONFIGURA 15
Esto muestra que particularmente las empresas más pequeñas no todos invierten
anteriormente para asegurar su inversión. Es interesante mencionar en este contexto
que no se pudo establecer una correlación entre estudios hechos antes de la inversión
y la calidad de los resultados obtenidos.9
Como base de las decisiones de inversiones se tomó en cuenta los siguientes
factores:
7 Ejemplo de esto es el Pan Repulgado y Piteado (pan con tratamiento y diseño manual para lo cual no existe maquinaria actualmente). Este tipo de pan proporciona gran cantidad de empleo en la micro y pequeña empresa. Ejemplo de pan industrializable es el pan francés 8 Estos eran de casi iguales partes estudios técnicos, de mercado y de financiamiento.
KKas 5.5.02 13
Nuevos productos 30.51% Nuevos procesos 28.81% Ahorro de mano de obra 6.78% Financiamiento 3.39%% Oportunidad del Mercado 22.03% Otros 8.47%%
El impacto de la inversión en el personal no depende del factor de decisión: Aquellos
que tenían como meta el ahorro de mano de obra despidieron personal en solamente
25% como consecuencia de la inversión, mientras en 58% de aquellos que tomaron
una oportunidad del mercado se ha despedido personal. En total, solamente 5% han
aumentado su personal por la inversión hecha, y 30.8% han disminuido su personal.
40.8% de los entrevistados contestaron que han obtenido más producción y 36.7%
mayor productividad. Estos resultados no caen con las experiencias internacionales
que indican al menos una correlación positiva entre más producción y aumento de
personal. Significa que en El Salvador existe una distorsión en contra el uso del factor
mano de obra.
Las empresas que disminuyeron su personal pertenecen principalmente a empresas
más grandes, mientras aquellas que aumentaron personal estaban micro-empresas.
Los estudios cualitativos han dado una posible explicación para esto: Se observó que
dentro de determinada magnitud de la producción es más barato realizarla con mayor
participación de mano de obra, y de cierta escala para arriba es más barato realizarlo
con mayor inversión en maquinaria. Una pequeña empresa debe alcanzar este punto
de equilibrio de producción, para que sea rentable invertir y sustituir trabajo por
maquinaria. Este punto de equilibrio con maquinaria, varia de rama en rama según las
condiciones de desarrollo de la tecnología. Sobre esta base es que se desarrollan las
economías de escala.10 Aún, la mayoría de entrevistados prevén una reducción
relativa de personal aunque la empresa crezca.
4.4 Los costos de los factores de producción
9 Para la evaluación de este resultado se debe tomar en cuenta que la muestra relevante era demasiada pequeña (25 empresas) para una prueba X2. 10 Sin embargo se pueden desarrollar economías de escala en los procesos básicos. Por ejemplo en la panadería, sin bien se mantiene el trabajo artesanal en el repulgado se desarrollan economías de escala en el horneado a partir de un horno más grande.
KKas 5.5.02 14
4.4.1 Capital humano
Como aspecto positivo se puede reconocer la laboriosidad del recurso humano y su
disposición a trabajar en función de incrementar sus ingresos. Sin embargo, es
necesario señalar ciertos aspectos que al empresario/a, por contraste lo impulsa a
incrementar su inversión en maquinaria:
- En primer lugar la persona empleadora percibe una gran resistencia al cambio del personal. Este obstaculiza la introducción de nuevas técnicas y
formas de trabajar.
- En segundo lugar mencionan una educación básica deficiente. En
algunas empresas se dan “cursos” de aritmética y estadística básica para
poder manejar cierto tipo de maquinaria. Esto se convierte en una
problemática general, que puede actuar de dos formas: impide la
modernización hacia cierto tipo de maquinaria sofisticada y por otro lado se
busca la automatización donde no se necesitan habilidades o calificaciones
especiales, más bien capacidades básicas para ejercer el control.
- Más de 16% también mencionaron una baja ética laboral por falta de
valores tales como honestidad, disciplina, responsabilidad y diligencia. Se
contaron diversos experiencias desagradables.
14.5%
16.4%
16.4%
22.4%
15.8%
14.5%
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0
Bajo nivel de Educación Técnica.
Bajo nivel de Educación en general (Educación Básica)
Ausencia de Etica laboral (robos, vandalismos, etc.)
Resistencia al cambio
Estilo de trabajo muy artesanal (ausencia de conocimiento técnico y
desconocimiento de procesos para asegurar la calidad)
Falta de Madurez Laboral (no identificación con la empresa)
PERFIL DEL PERSONALFIGURA 26
KKas 5.5.02 15
- Cultura artesanal reacia a la innovación y de baja calidad. Existen
ciertas actividades o ramas industriales de tradición artesanal, en las cuales
los trabajadores están formados sobre la experiencia y la práctica, más que
por medios académicos o de formación profesional. Ejemplos son:
mecánica automotriz, panadería, albañilería y conexos a la construcción.
En estas actividades y oficios, es frecuente el conflicto sobre aspectos
técnicos y de los procesos productivos, en la cual el personal se muestra
reacio a innovar, a mejorar o cumplir ciertos estándares de calidad y
acabado de los trabajos.
- Como factores difíciles las personas empleadoras perciben también una
falta la madurez laboral y una baja educación técnica. La baja calidad de
trabajo juega un rol importante en todos los sectores. En el sector textil (uso
intensivo de mano de obra) causa un aumento de los costos de reproceso.
Como consecuencia la mano de obra problemática esta percibida como amenaza más
grave para la empresa.
16.7%
16.7%
20.3%
22.9%
23.3%
0.0 5.0 10.0 15.0 20.0 25.0
Dificultad con Proveedores
Competencia Agresiva e intensa delsector informal
Clientes Difíciles
Competencia con tecnologías másavanzadas que las tecnologías de mi
empresa.
Mano de Obra problemática
AMENAZAS PERCIBIDASFIGURA 8
Por otro lado, los estudios cualitativos demuestran que los empresarios tienen una
falta de formación para el pensamiento estratégico integral, una baja cultura en los
KKas 5.5.02 16
modelos contemporáneos del desarrollo organizacional11 y de desarrollo humano en la
empresa12. No conocen las ventajas del desarrollo individual y las grandes
posibilidades que ofrece el ejercicio del liderazgo con los empleados. Tampoco han
sido expuestos a modelos de desarrollo empresarial basados en uso intensivo de
mano de obra en empresas de corte artesanal y de producción en serie.
En conjunto, los costos de formación y adquisición suben, haciendo la mano de obra
menos competitiva en relación a la maquinaria. La innovación tecnológica tiende a
requerir personal obrero con mayor formación básica y menor calificación específica
dado la automatización de ciertos procesos. Pero a nivel de jefatura o nivel altamente
especializada requiere personal con mayores niveles de educación profesional y
calificación. Los servicios de “formación en el servicio” prestados por el INSAFORP,
así como la facilitación en la adquisición de personal se convierte en un aliciente en la
contratación de personal.
Ninguno de los entrevistados manifestó explícitamente que considera un prestigio
contratar personal adicional por si. Sin embargo, algunos de ellos consideran un
orgullo la generación de empleos, radicando en eso parte de la misión social del
empresario. Por otra parte, sí hubo expresiones en las cuales consideran el exceso de
personal como negativo, carencia de modernidad: “exceso de grasa, empresas
dinosaurios”.
4.4.2 Otros influyentes de costos En el estudio cualitativo se notó que la estimación de costos para la inversión varía en
la forma en la cual se realiza, de forma intuitiva o artesanal en la micro y pequeña
industria, hasta formas sofisticadas con el auxilio de software para la estimación de
tiempos y costos de cada operación en una fabrica grande. Aparte de los costos
directos, la persona empresaria toma en cuenta para la calculación del precio de una
inversión:
• El factor tiempo puede jugar un rol importante que influye en la decisión. En el
sector de construcción la maquinaria permite acelerar los procesos, aunque el
costo muchas veces es el mismo. Dado a la conflictividad alta que existe en
este sector entre personal, el empresario tiende a invertir o alquilar maquinaria.
11 P.e., Benchmarking, Alianzas Estratégicas, Outsourcing, Sistemas de Calidad, Diseño y Rediseño de Procesos 12 P.e., Desarrollo Organizacional, Capacitación, Desarrollo de Carrera, Desarrollo de Competencias, Sistemas de Incentivos
KKas 5.5.02 17
También cuando una empresa participa en la cadena de producción en un
largo proceso de producción (outsourcing) necesita tecnología de punta para
ser competitiva.
• El factor de riesgo de inversión en algunos casos se puede disminuir a corto
plazo contratando personal para aumentar la producción y no invertir en
maquinaria.13
4.5 Cultura organizativa empresarial
En grandes partes, la cultura organizacional no se puede dividir de los problemas del
capital humano.
4.5.1 El modelo gerencial La cultura empresarial está marcado por el estilo gerencial, que a su vez tiene que ver
mucho con la forma de gerencia y toma de decisión. En el estudio cualitativo se ha
intentado de determinar la cultura organizativa de la empresa a través de la relación
entre gerencia y personal. Los resultados indican que el modelo predominante en El
Salvador es mixto entre el modelo tradicional de gerencia y el modelo orientado en
metas. En la micro y pequeña empresa, el modelo tradicional forma la parte
predominante. La organización en las empresas más grandes esta más orientada a la
calidad, buscando no sólo la satisfacción del cliente si no también la satisfacción del
personal.
El modelo “tradicional” se caracteriza por ser paternalista: La empresaria o el
empresario decide y el personal cumple con lo decidido. Dependiendo del sector
(construcción, auto mecánica) esto puede variar hasta relaciones de desconfianza y
conflictivas, con un trato “bastante rudo”. Especialmente estos sectores se quejan de
robos hasta actos de sabotaje. Este patrón de empresas se encuentra sobre todo en
micro- y pequeñas empresas. Generalmente el empresario es mayor de edad.14
En las organizaciones de tipo mixto los empresarios basan las relaciones con el
personal en confianza, pero intentan integrar el personal en algunos casos con
políticas dirigidas hacía el personal. Hay empresas que hacen énfasis en el trato
cotidiano, la evaluación hasta en el reparto de utilidades al personal. Hay un ejemplo
donde el personal está integrado en un “grupo de trabajo higiene y seguridad
industrial”. Se nota que las empresas que promueven una mayor integración del
13 Esto hace entre otros que en el sector panadería (intensivo en mano de obra) se invierte en personal.
KKas 5.5.02 18
personal refieren menos conflictos con el personal. La integración de personal incluye
también inversiones en la capacitación de personal.
En el estudio cualitativo se encontró un ejemplo de una empresa cuya organización
empresarial está manejada bajo criterios de calidad, lo que se refleja también en la
integración del personal. Existen grupos de calidad y a nivel de personal trabajador se
reúnen con los supervisores y personal del departamento de Recursos Humanos para
ver cualquier problema. La organización e infraestructura física de la fábrica le da un
ambiente muy agradable y la empresa también ofrezca instalaciones para el pasa
tiempo de su personal. Esta empresa no refiere problemas con el personal.
4.5.2 Relación entre empleador y personal La relación entre empleador y personal es históricamente conflictiva en El Salvador. El
análisis de la Consulta Especializada de los temas claves para el Plan de Nación15 del
actual gobierno realizado en enero 1999 se describe la relación entre trabajadores y
empresarios de la siguiente manera:
En el país el conflicto entre los actores más importantes ha sido la pauta más
característica de esta relación. Los trabajadores plantean que ha existido una praxis
antisindical y antilaboral permanente por parte de los empresarios (no ha existido
condiciones para la sindicalización campesina ni del sector público). Los empresarios,
por su parte, mantienen que los trabajadores tienen una agresiva actitud antiempresa
que es un riesgo para la inversión.
Aunque se ha podido observar cambios hacia una mayor apreciación del personal en
algunas empresas, en general se puede decir que la cultura dominante es ver al
personal no como un recurso sino como una fuente de conflicto y peligro, que hay que
minimizar, ya que sea por medios tecnológicos invirtiendo más en maquinaria, por una
actitud vigilante, o en algunos casos por medio de una política moderna de integración
de personal y resolución de conflictos. Esta desconfianza y conflictividad latente, se
convierte en uno de los factores más importantes como disuasor de contratación de
personal y fomentador de inversión en maquinaria. Por lo general, se sigue con el
concepto del personal “barato” para baja los costos de la empresa.
14 Compara esto con el estudio “Growth Gap: A small enterprise phenomenon” de ANEP/GTZ, 2002 15 Temas claves para el plan de Nación, Consulta especializada, p.148
KKas 5.5.02 19
Una forma de expresión de esta conflictividad es el sabotaje, el desperdicio de
insumos y el robo. Esta situación alcanza expresiones más visibles en la rama de
construcción, pero esta presente en todas. Aún en una empresa mediana y muy
moderna, donde el gerente de personal desarrolla una política de puertas abiertas y de
trato personal y directo con los trabajadores, se dan problemas de este tipo. Esto
muestra que el cambio cultural es un proceso, donde no se alcanza resultados a corto
plazo.
Un factor relativamente reciente que influye en la relación obrero patronal y condicional
el ambiente fabril, son los requerimientos y normas de conducta que imponen las
marcas o compañías importadores desde los EEUU. Por lo general las marcas
famosas están muy preocupadas por la publicidad negativa que les podrían generar
condiciones negativas de trabajo donde se producen sus artículos. Esto lleva que los
grandes clientes envíen equipos de supervisión hacía las empresas salvadoreñas y les
hagan firmar convenios sobre normas de conductas en el trato y relación con el
personal16. Esto implica en la mayoría de casos inversiones en las condiciones
ambientales de trabajo, condiciones de seguridad, prestaciones laborales, trato con el
personal, calidad de insumos calidad de maquinaria etc..
4.6 Conclusiones
La decisión de la persona empresaria está influenciada por efectos económicos,
sociales, organizacionales y psicológicas. El precio de los factores queda la base
fundamental para la decisión del empresario, pero se considera no solamente el valor
objetivo, pero particularmente el valor subjetivo. Se ha podido confirmar que sobre
todo los factores sociales y organizacionales juegan un rol importante, ya que una
empresa puede invertir en capital humano, en mejorar la cultura organizacional,
mejorar sus relaciones con el consumidor, proveedores y la comunidad en general,
desde tres perspectivas básicas: a) la rentabilidad de la empresa, b) la visión
sostenible de la empresa y c) los valores éticos de la(s) persona(s) propietaria(s) de la
empresa.
16 Entre otros, la industria textil exportadora tiene que cumplir con sistemas de certificación exigidos por el cliente, un ejemplo de ello es la certificación Wrap (Worldwide Responsible Apparel Production), que comprende la auditoria de varios aspectos (entro otros el cumplimiento de leyes y reglamentos del Centro de Trabajo, la prohibición de trabajo forzado, la prohibición del trabajo infantil y la prohibición del acoso o abuso) con el fin de asegurar la manufactura del producto textil de forma legal, humana y ética.
KKas 5.5.02 20
Otros factores relevantes son la competencia nacional e internacional, el ahorro de
tiempo, la calidad del producto17 y la obstaculización de copiar diseños del producto. El
marco institucional y regulatorio afecta de forma indirecta y esta creando
externalidades, pero a un nivel menos significativo como los factores mencionados.18
El precio de la maquinaría junto con la disponibilidad de financiamiento forma una
base de la decisión. Las razones para hacer las inversiones son la inclusión de nuevos
procesos, una mayor productividad, nuevos productos y la situación del mercado. El
ahorro de mano de obra cobra una gran importancia para el empresario y deja razón
para una gran preocupación.
El precio de mano de obra es comparativamente alto no por el sueldo mismo pero
por los costos adicionales como aquellos que nacen en el proceso de la búsqueda del
empleado, que resultan del tiempo de instrucción y capacitación como resultado de la
baja educación básica y técnica (que influye a la productividad), y que resultan de la
relación problemática entre el personal y el empleador. Como factor social la gran
conflictividad causa costos adicionales directos por robo, sabotaje y desperdicio
intencional que causa la preferencia de inversión en maquinaria. Además, costos
indirectos son la reacia a la innovación y la baja calidad y productividad de la mano de
obra. Los empresarios que invierten en el desarrollo de su personal generalmente
reportan menos conflictividad en la relación con su personal.
En los estudios se ha podido determinar en su mayor parte una cultura organizacional mixta, donde la integración del personal en muchos casos hasta ahora
es mínima. Las empresas que están integradas al mercado internacional muestran la
organización empresarial más modernas con menor nivel de conflictividad. Por lo
general, a mayor competencia, mayor escala de producción y tamaño del mercado la
sustitución de factores se convierte en un proceso más fluido, posible y más necesario,
disminuyendo el margen de incidencia de los otros elementos.
Una política orientada a desarrollar el capital social en el ámbito laboral implicaría
compromisos, confianza y transparencia en la relación entre obrero y empresario.
17 Existen determinados procesos que la mano de obra no puede hacerlo con la calidad esperada, sino es con una nueva máquina o insumo. 18 Un ejemplo negativo es la dificultad de ciertos trámites (tramitología) para ramas como la construcción, que dificulta y disminuye la velocidad de recuperación del capital en su conjunto. Esto implica menos empleo, por unidad de tiempo, bajo condiciones tecnológicas constantes. Pero esto adicionalmente impulsa a los constructores a buscar maquinaria o arrendarla para recuperar tiempos. Similar situación
KKas 5.5.02 21
Minimizar la incertidumbre implicaría por otra parte concesiones y cambios en la
cultura empresarial. El desarrollo de la ética laboral, y la educación en general, fueron
frecuentemente mencionadas como condición para incrementar el nivel de
contratación de la fuerza de trabajo.19
Es por este importante notar que la sub-utilización del factor mano de obra en El
Salvador no es principalmente un resultado de sesgos a favor del uso intenso de
capital. Las razones están basadas en la calidad y productividad de los recursos
humanos, sea la persona empleada o sea la persona empleadora, y en su relación
problemática.
5 Recomendaciones Por lo anterior, las recomendaciones de este estudio giran principalmente alrededor
del desarrollo del recurso humano y sus interrelaciones.
5.1 La política hacia un uso de mano de obra más intenso Por un lado, se debe promocionar productos autóctonos o tradicionales, como el “pan
repulgado” o la “semita piteada”. Estos productos usualmente son intensivos en mano
de obra, se producen en la microempresa y son difíciles de industrializar. La
disminución del consumo de estos productos, ya sea por no innovar su diseño o
mejorar su calidad acorde a los tiempos, les hace perder la batalla con respecto a
productos importados y modernos. Otro producto que cae en esta categoría es, p.e.,
añil. Estos mercados son necesarios identificarlos y desarrollarlos.
Por otro lado, la promoción de una cultura de mantenimiento preventivo, así como
buenos servicios de reparación de maquinaria, pueden reducir en el largo plazo los
costos en capital y ampliar las fuentes de trabajo. Una buena cultura de reutilización y
mercado de segunda, así como servicios confiables de reparación y mantenimiento
generaría empleos adicionales en lugar de importación de maquinaria. En el caso de
El Salvador no se aplica los efectos indirectos de generación de empleos cuando se
cambia la maquinaria por otra nueva, pero si cuando se reutiliza.
ocurre con la pequeña empresa, que es más intensiva en el uso de mano de obra que la gran empresa, con los tramites aduanales. 19 Una excelente ayuda a este respecto seria las conclusiones de la Mesa 10, Etica en El Salvador, Mesa Especializada de los Temas claves para el Plan de Nación: Capitulo X. En ella se vincula los valores a su historicidad, esto implica encontrar las raíces de los problemas de ética laboral en la historia reciente en El Salvador.
KKas 5.5.02 22
5.2 Mejorar la calidad de la mano de obra Como medida de mediano plazo se debe ampliar y mejorar la educación básica en El
Salvador. Para el empresario la inversión en la educación de niños y jóvenes es una
inversión a futuro. Mejorando la educación básica ampliando los años de inserción
escolar significa un personal futuro que ofrece mejor calidad y productividad en su
trabajo. En otro estudio se descubrió también que un mejor grado de educación esta
relacionado positivamente con la apertura hacia el cambio y una disponibilidad a la
contratación de servicios de desarrollo empresarial20.
En el más corto plazo se puede desarrollar los recursos humanos a través de mejores
capacitaciones. Estas capacitaciones técnicas deben incluir como tema transversal
contenidos como ética laboral, valores humanos y temas como resolución de
conflictos. Se recomienda de hacer énfasis en el desarrollo del recurso humano joven
y mujeres. Además se sugiere mostrar de manera práctica (casos de ejemplo, cálculos
de utilidad) a la persona empresaria la ventaja económica que por un lado trae la
inversión en el capital humano y por otro lado la Responsabilidad Social Empresarial.
La ventaja competitiva de la empresa que resultará es un conjunto de prácticas y
políticas empresariales basadas en que gana la empresa - gana el empleado – gana la
comunidad.
Por el lado de las personas empresarias las capacitaciones deben enfocarse en el
desarrollo de la capacidad de pensamiento estratégico, emprendedor y creación e
implementación de sistemas de administración estratégica, y en competencias del
liderazgo a través de programas integrales de desarrollo gerencial.
5.3 Modernizar la cultura organizacional Este incluye criterios de calidad, por un lado orientado en el alcance de metas y
procesos y por el otro lado en la satisfacción del cliente, proveedores, la satisfacción
del personal y el bienestar de la comunidad. Se puede estimular la capacitación en
sistemas de calidad y productividad, específicamente en aquellos sistemas integrales
que están orientados hacia una mejora continua y que consideran a lado del cliente, el
empleado , proveedores y la comunidad21,22.
20 ANEP/GTZ: “The market potential of Business Development Services: Where are we? Where can we go?”, El Salvador, 2002 21 P.e., sistemas de premios nacionales como el Premio Europeo de la Calidad (EFQM) 22 Estos son también los conceptos a que se refiere la Responsabilidad Social Empresarial, lo que esta consensuado y promovido en El Salvador bajo la sombrilla Forum Empresa, el cual está constituido por
KKas 5.5.02 23
El proceso de modernización requiere un liderazgo gerencial diferente orientado a un
trato más horizontal y el trabajo en equipo. Hay que tomar en cuenta que todos los
cambios culturales son procesos que se desarrollan lentamente y la concientización
debe comenzar en diferentes niveles.
Para que se pueda empujar estos procesos se necesita capacitar profesionales en el
campo del desarrollo organizacional y recursos humanos. Estos son campos en las
cuales faltará una oferta de servicios adecuada cuando los mercados de servicios de
desarrollo empresarial siguen desarrollarse.23
En el siguiente se da el razonamiento teórico-psicológico para la necesidad de
modernizar la cultura organizacional empresarial.
5.3.1 La importancia de la satisfacción del personal Con la creciente inserción de empresas salvadoreñas al mercado mundial se ha
generado cambios gerenciales sobre todo en las empresas grandes. La exportación de
los productos a otros países implica en primer lugar una mejora de la calidad de los
productos a precios competitivos. Para poder aumentar la productividad se requiere
entre otros una mayor demanda, lo que se logra no sólo con buena calidad del
producto sino con la satisfacción del cliente, la cual se consigue entre otros con la
satisfacción del empleado. Como influye la satisfacción del personal se puede
reconocer en la siguientes graficas:
FUNDEMAS (El Salvador), Business for Social Responsability (USA), Acción Empresarial (Chile), Perú 2021 (Perú) y Instituto Ethos (Brasil). 23 Ver ANEP/GTZ: “The market potential of Business Development Services: Where are we? Where can we go?”, p.
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Gráfica 1: La empresa sin orientación al personal
El personal ”barato”
Sueldo bajo
Poca capacitación
Poca participación del personal
Poca motivación & iniciativa
+ Procedimiento ineficiente
+ Poco rendimiento
= Baja calidad de servicio
Personal no satisfecho &
fluctuación alta
+d+im+v+n =p
Cliente insatisfecho
Ordenes
l
Poco gasto en planificación, supervisión y
soporte
El sistema “barato”
s
Fuente: Rasner/Ángel, 1993, p. 18324
24 Rothlauf, Total Quality Management, Oldenburg Wissenschaftverlag, 2001, p. 56
KKas 5.5.02
Presión
Gastos altos en control
Muchos periodos e adaptación Mucha productividad
Mucha marcha en ació Mucha fluctuación ueva
Mucho gasto en ersonal
y
Contro
Costos bajo Ganancia baja Costos altos25
Gráfica 2: La empresa con orientación al personal
Personal satisfecho & poca fluctuación
El equipo de personal de servicio excelente y “barato”
El personal “caro”
Sueldo más altosegún
rendimiento y calidad
Mucha capacitación
Enlace intensivo del
personal
Partici-pación
y
Empo-dera-
miento
Más motivación & iniciativa + Procedimientos auto responsables y eficientes + Alto rendimiento
= Alta calidad de servicio
El sistema “caro”
Planificación detallada de
organización & sistema de control y
información
Elogio
Poco gasto en control
+ Pocos tiempos de adaptación + Alta productividad por competitividad + Poca marcha en vació + Poco fluctuación nueva = Poca gasto en personal
Cliente satisfecho & leal
Menos costos Mayor ganancia Mayores costos
Fuente: Rasner/Ángel, 1993, p. 18425
5.3.2 La satisfacción del personal en el trabajo ocasional
En El Salvador como en otros países el número de trabajadores ocasionales es
considerable e influye a la cultura organizacional de la empresa. Muchas veces, las
empresas prefieren usar los trabajadores ocasionales en vez de trabajadores
permanentes por que pueden facilitar para ellos una mayor eficiencia y flexibilidad.
Además los trabajadores ocasionales son menos costosos porque no reciben los
mismos beneficios. Por el otro lado según el esquema anterior el personal ocasional
puede causar mayores costos por una mayor fluctuación.
25 Rothlauf, Total Quality Management, Oldenburg Wissenschaftverlag, 2001, p. 57
KKas 5.5.02 26
Para la empresa es muy importante que no sólo el personal regular, sin también el
personal ocasional muestra satisfacción en su trabajo. La mayoría de las personas
trabaja a cambio de una variedad de recompensas económicas y
sociales/psicológicas. Las personas quieren en primer lugar satisfacer sus
necesidades materiales26. Adicionalmente según la teoría de la identidad social (Tajfel
y Turner 1979) la gente desea trabajos que cumplen con sus necesidades de
autoestima, auto identidad y pertenencia. Afiliación permanente en organizaciones y
relaciones sociales como ofrece el lugar de trabajo normalmente es considerado como
la mayor fuente de las recompensas sociales/psicológicas. En este sentido el
comportamiento humano en organizaciones es motivado en parte por racionalidades
sociales y psicológicas contrarias a racionalidades económicas. Los trabajadores que
se definen ocasionales por lo cual reciben poca recompensa social/psicológica se
esfuerzan de justificar su trabajo motivado sobre todo en forma económica. En caso en
una remuneración baja (sueldo mínimo) la motivación económica se disminuye aún
más.
Incertidumbres en la percepción de seguridad en los trabajadores permanentes
pueden ser causados por diferentes factores. Uno de los factores es la justicia en el
procederé, p.e. la justicia utilizada por la organización o empresa en la designación de
recursos. La decisión es valorada como justa cuando la metodología usada en la toma
de decisión es legítima27. Cuando la organización es percibida justa en su procederé
los trabajadores creen que pueden más fácil confiar en la organización y sus
beneficios futuras y en consecuencia aceptar los valores que son importantes para
ellos (Lind y Tyler 1988). Cuando acciones gerenciales son vistas injustas en su
procedimiento los trabajadores fácilmente piensan que no pueden depender de la
organización y mucho menos que la organización puede aportar beneficios
económicos y psicológicos.
La respuesta de los trabajadores a una injusticia percibida puede separarles de la
organización. Sin dejar el trabajo los trabajadores pueden poner una distancia
psicológica entre ellos y la organización28 y con esto baja su motivación.
Investigaciones sobre la justicia del procederé sugieren que seguido a la percepción
de injusticia los trabajadores serán enojados y violentos. Como resultado se vuelven
activos en ajustar la cuenta en forma de sabotaje o revancha.29
26 Ver también Maslow’s pirámide de necesidades 27 DR p.202 28 DR p.203 29 DR p.212
KKas 5.5.02 27
Una forma de injusticia no causada por la persona empresaria es que también existen
empleados y empleadas que no les interesa la productividad y calidad, sino que
solamente la remuneración personal.
Según Mowday, Porter y Steers (p. 102) compromiso organizacional consiste en tres
componentes: (1) creencia en los objetivos y valores de la organización, (2) la
predisposición de trabajar duro para la organización y (3) la tendencia de quedarse en
la organización. Mientras más personas sientan que sus empleadores (o su personal)
no están comprometidos con ellos ofreciéndoles un futuro positivo, menos
comprometidos se van a sentir. El trabajador satisfecho con un sentido de compromiso
con la organización contribuye al beneficio económico de la empresa.
5.4 Promover una co-valorización
En la promoción del sector empresarial, específicamente las MIPYME, se enfatiza hoy
en día una variedad de instrumentos: associatividad, clusters, cadenas productivas,
mercado de servicios, exportación y financiamiento. Todos estos instrumentos
pretenden de crear empleo a través del fortalecimiento de empresas. Como resultado
de este estudio se sugiere de ampliar estos instrumentos por una co-valoración. Se
entiende bajo de esto dos cosas principales:
• La persona empleadora y su personal comparten valores y actitudes parecidas
hacia la visión de la empresa, la ética laboral y la sociedad en si.
• La persona empleadora revaloriza su percepción de sus empleados, así como
el personal revaloriza su percepción de su patrono, así creando un nivel de
más respeto y confianza.
Este mejorará directamente la competitividad del factor mano de obra y, a su vez,
tendrá un impacto directo en las decisiones de las personas empresarias acerca del
uso relativo de los factores principales de la producción. Haciendo el factor mano de
obra más competitivo a través de la co-valoración sin perder la competitividad del
factor capital permita al país de adelantarse en el mundo globalizado con una creación
acelerada de puestos de empleo.
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Otras empresas
Institutos financieros Oferentes de
Servicios
Mercado
de
servicios
Mercado
Finan-
ciero
Associatividad
Empleado(a)
Valores
compartidos: visión
de la empresa, ética
laboral, valores en
la sociedad
Respeto,
revaloración
mutual
Co-
Valori-zación
Empleador(a)
Clusters, cadenas
productivas
Competidores, Proveedores,
Empresas clientes
KKas 5.5.02 29
Literatura:
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Kahneman, Daniel / Tversky, Amos (Editors): “Choices, Values, and Frames”, Russell Sage Foundation, Cambridge University Press, 2000
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Peren, F. W. (1990): Messung und Analyse von Substitutions- und Fortschrittseffekten in den Sektoren der westdeutschen Textilindustrie (1976 – 1986); Eempirische Untersuchung von Translog-Kostenmodellen, empirische Wirtschaftsforschung Bd. 12, Münster 1990
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Wastel, D. (1995): Determinanten der Produktivitätsentwicklung, Eine empirische Analyse, Aachen 1995
Estudios: Figueroa, Roberto: “Factores que influyen las decisiones en las empresas salvadoreñas sobre el uso de los principales factores de producción y sobre la contratación de Servicios de Desarrollo Empresarial – Enfoque psicológico”, ANEP/GTZ, El Salvador, 2002
Dra. Katrin Kasischke: “Evaluación psicológico y resumen de los resultados de estudios de factores que influyen sobre el uso y sustitución de los factores de producción”, El Salvador, 2002 Orellana, Ing. Francisco (FINECO): “Factores que influyen en las decisiones de empresas salvadoreñas sobre el uso de los principales factores de producción y sobre la contratación de Servicios de Desarrollo Empresarial”, ANEP/GTZ, El Salvador, 2001
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Petra Schmidt (DIE): “Recopilación de información sobre los factores que Influyen las decisiones en las empresas sobre el uso de los principales factores de producción”, Alemania, 2001 Dr. Andreas Stamm (DIE): “Conceptualización de las investigaciones acerca de los usos de factores de producción”, Alemania, 2001 Carlos Umaña: “Investigación profunda en el uso de los factores de producción”, El Salvador, 2001
Agradecimientos: Un gracias especial a todas las empresarias y todos los empresarios que han dado su
tiempo para responder a las diversas entrevistas, a los consultores y las consultoras
que trabajaron en este estudio, al personal del proyecto ANEP/GTZ y a Jeannette ...
para el apoyo en la elaboración y publicación y a Arq. Rhina de Fuentes (FUNDEMAS)
para sus comentarios.
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