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ESTUDIO DE INFLUENCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL
POSICIONAMIENTO DEL SECTOR FINANCIERO EN BUCARAMANGA
CASO: GRUPO BANCOLOMBIA OFICINA 504.
VICTOR HUGO HERNANDEZ BUITRAGO
GERMAN ENRIQUE HERNANDEZ SOTO
CLAUDIA MARCELA ROJAS ESPINEL.
UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES
POSTGRADOS
PROGRAMA GERENCIA DE MERCADEO
BUCARAMANGA
2014
2
ESTUDIO DE INFLUENCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL
POSICIONAMIENTO DEL SECTOR FINANCIERO EN BUCARAMANGA
CASO: GRUPO BANCOLOMBIA OFICINA 504.
VICTOR HUGO HERNANDEZ BUITRAGO
GERMAN ENRIQUE HERNANDEZ SOTO
CLAUDIA MARCELA ROJAS ESPINEL.
Trabajo de grado presentado para optar el título de: ESPECIALISTA EN
GERENCIA DE MERCADEO
Director de proyecto
Esp. MARIA LUCIA SIERRA
UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES
POSTGRADOS
PROGRAMA GERENCIA DE MERCADEO
BUCARAMANGA
2014
3
NOTA DE ACEPTACIÓN
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
Presidente del Jurado
__________________________
Jurado 1
__________________________
Jurado 2
BUCARAMANGA, AGOSTO DE 2014.
4
DEDICATORIAS
Quiero dedicar este trabajo como culminación de una etapa importante en mi vida
Primero a Dios que siempre me acompaña y me lo ha demostrado día a día.
Segundo a mis padres Luz Adriana Buitrago y Ariel Zabala por el apoyo en este
año de estudio; Tercero a mi hijo Víctor Daniel Hernández Villamizar que es el
motor principal de mi vida por quien y para quien estudio y me preparo esperando
tener un futuro prometedor y feliz.
Víctor Hugo Hernández Buitrago.
Este nuevo logro en mi vida es resultado de la bendición de Dios, quien me dio la
oportunidad capacitarme como especialista de Mercadeo, al apoyo de mis padres
Ilian Espinel y Luis Alberto Rojas que han estado siempre presentes en cada uno
de mis logros y a mi hermana Daniela a la cual quiero dejarle el mejor ejemplo de
trabajo, esfuerzo y dedicación para cada día ser mejor persona y profesional
exitosa.
Claudia Marcela Rojas Espinel.
Deseo dedicar este gran logro de mi vida en primer lugar a Dios, porque me
permitió tener la vida para realizarlo, a mis padres Miriam Soto Pedraza y German
Hernández Mendoza por su apoyo incondicional, a mis hijas Gabriela Hernández
Castillo y Claudia Fernanda Hernández Arias por ser mis motivadores y a mis
Tutores que me entregaron las herramientas para llegar a este punto de mi vida.
German Enrique Hernández Soto.
5
AGRADECIMIENTOS
Como grupo de trabajo queremos agradecer principalmente a Dios quien nos guio
e ilumino a lo largo de este postgrado, a nuestras familias por su apoyo y
especialmente a un nuestros docentes quienes con esfuerzo han dejado en cada
uno de nosotros un gran aprendizaje para el desarrollo de nuestra vida profesional
con unos principios éticos y profesionales a defender por el bueno nombre de la
especialización y la universidad.
Docentes que quedan en nuestros recuerdos además como grandes profesionales
que forman y formaron parte de la facultad y no podemos dejar de lado a nuestra
tutora de proyecto la Dra María Lucia Sierra.
6
TABLA DE CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 18
INTRODUCCION 20
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 24
2. JUSTIFICACION 28
3. OBJETIVOS 29
3.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 29
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS....................................................................... 29
4. MARCO REFERENCIAL - CONTEXTUAL 30
5. MARCO TEÓRICO 33
5.1 COMPETENCIA EMPRESARIAL ................................................................ 33
5.2 ORGANIZACIÓN INTERNA ........................................................................ 34
5.3 PERCEPCIÓN ............................................................................................ 35
5.3.1 Cultura de Servicio. .............................................................................. 38
5.4 BARRERAS CONTRA EL BUEN SERVICIO ............................................... 39
5.4.1 Elementos de servicio al cliente. ........................................................... 39
5.4.2 Calidad y Satisfacción en el servicio bancario. ...................................... 40
5.4.3 Elementos de servicio al cliente. ........................................................... 41
5.5 CALIDAD Y SATISFACCIÓN EN EL SERVICIO BANCARIO ...................... 42
5.5.1 Karl Albrecht y su Triangulo de Servicio. ............................................... 42
6. MARCO CONTEXTUAL 46
7. DISEÑO METODOLÓGICO 49
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ......................................................................... 49
7.2 FUENTES DE INFORMACIÓN .................................................................... 49
7
7.2.1 Primarias. .............................................................................................. 49
7.2.2 Secundarias. ......................................................................................... 49
7.3 SELECCIÓN DE LA MUESTRA .................................................................. 50
7.3.1 Población total. ...................................................................................... 50
7.3.2. Muestra de la población. ...................................................................... 50
7.3.3. Proceso de Muestreo ........................................................................... 50
7.3.4. La muestra ........................................................................................... 51
7.3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos. .............................. 52
7.3.6 Validez y Confiabilidad de los Instrumentos. ......................................... 52
7.3.7 Confiabilidad. ........................................................................................ 53
7.3.8 Procesamiento y Análisis de Datos. ...................................................... 53
8. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS 55
9. DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS 77
10. IDENTIFICACIÓN DE LOS ASPECTOS QUE EL CLIENTE PERCIBE CON
RELACIÓN A LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE, EN EL SECTOR
FINANCIERO EN BUCARAMANGA CASO: GRUPO BANCOLOMBIA OFICINA
504. 84
11. DESCRIPCIÓN DE EL SERVICIO AL CLIENTE EN LA ENTIDAD
FINANCIERA BANCOLOMBIA OFICINA 504 EN BUCARAMANGA, TENIENDO
PRESENTE SU INFLUENCIA EN EL POSICIONAMIENTO. 89
12. FACTORES INFLUYEN EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, CÓMO SE
DEFINE Y QUÉ ELEMENTOS LA COMPONEN 94
12.1 ORGANIZACIÓN INTERNA ...................................................................... 94
12.2 CULTURA DE SERVICIO .......................................................................... 94
12.3 PROCESOS .............................................................................................. 95
12.4 CLIENTES ................................................................................................. 96
8
12.5 CALIDAD DE SERVICIO: TIEMPO DE RESPUESTA .............................. 96
12.6 INFORMACIÓN ........................................................................................ 97
12.7 ACCESIBILIDAD AL SERVICIO ................................................................ 98
12.8 RECURSOS HUMANOS .......................................................................... 98
12.9. ASPECTOS TÉCNICOS: CAMBIOS POR MODERNIZACIÓN EN LOS
PROCESOS OPERATIVOS .............................................................................. 99
12.10 CANALES DE COMUNICACIÓN ........................................................... 100
12.11 PROVINET MÓVIL ............................................................................... 100
12.12 UTILIZACIÓN DE SERVICIOS VÍA LÍNEA TELEFÓNICA .................... 101
13. VARIABLES DE SERVUCCIÓN ................................................................ 103
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 105
RECOMEDACIONES 107
DEBATE 109
BIBLIOGRAFÍA 111
9
LISTA DE CUADROS
Pág.
Cuadro 1: Unidad de Análisis 50
Cuadro 2. Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con la
Organización Interna 55
Cuadro 3: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con la Cultura
de Servicio 57
Cuadro 4: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con los
Procesos 59
Cuadro 5: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con los
clientes 61
Cuadro 7: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con el Tiempo
de Respuesta 63
Cuadro 8: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con la
Información 64
Cuadro 9: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con los
Recursos Humanos 67
Cuadro 10: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con la
Accesibilidad al Servicio 69
Cuadro 11: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con los
Procesos 70
Cuadro 12: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con los
Canales 72
Cuadro 13: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con Provinet
Móvil 74
Cuadro 14: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con la Línea
Telefónica 75
Cuadro. 15 Conceptos de Calidad 82
Cuadro. 16 Objetivos Organizaciones vs objetivos individuales 108
10
LISTA DE FIGURAS
Pág.
Figura 1. Triangulo del servicio 43
Figura 2. El ciclo del servicio 44
Figura 3. La empresa financiera prestadora del servicio y sus clientes 80
11
LISTA DE GRAFICOS
Pág.
Gráfico 1: Representación gráfica en relación a la Organización Interna 56
Gráfico 2: Representación gráfica en relación a la Cultura de Servicio 58
Gráfico 3: Representación gráfica en relación a los Procesos 60
Gráfico 4: Representación gráfica en relación a los Clientes 62
Gráfico 5: Representación gráfica en relación con el Tiempo de Respuesta 64
Gráfico 6: Representación gráfica en relación a la Información 66
Gráfico 7: Representación gráfica en relación a los Recursos Humanos 68
Gráfico 8: Representación gráfica en relación a la Accesibilidad al Servicio 70
Gráfico 9: Representación gráfica en relación a los Procesos 72
Gráfico 10: Representación gráfica en relación a los Canales 73
Gráfico 11: Representación gráfica en relación a Provinet 75
Gráfico 12: Representación gráfica en relación a la Línea Telefónica 76
12
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXO A. INSTRUMENTO APLICADO A LOS EMPLEADOS 115
ANEXO B. INSTRUMENTO APLICADO A LOS CLIENTES 118
13
GLOSARIO
ASERTIVIDAD: es la capacidad de solucionar problemas estratégicos y poder
diferenciar la agresividad y pasividad, debemos ser consistentes tener las ideas
claras, equilibradas para poder llegar a ser asertivos dando a conocer nuestro
punto de vista.
AUDITORIA: mecanismo que tiene una compañía para revisar, si cumple con el
requerimiento legal e interno, para brindar un buen servicio.
BUZÓN DE SUGERENCIAS: está diseñado para que los consumidores,
expongan la calidad del servicio prestado, realizando solicitudes para la mejora de
la atención o manifestando la conformidad de servicio, el cliente no se tendrá que
preocupar al momento de escribir su nombre, ya que el buzón de sugerencia, no
requiere de nombres específicos.
CADENA DE SATISFACCIÓN: es utilizada en las empresas como medio para
medir las capacidades de sus colaboradores y el sentido de pertenencia con la
organización para así poder brindarles a los clientes lealtad a la marca.
CICLO DE SERVICIO: Es la cadena que forma todos los momentos de verdad
que el cliente ha tenido la oportunidad de vivirlos, esto ayuda también a las
personas que prestan un servicio para mejorarlo y conocer las necesidades del
cliente.
CLIENTE: es la persona que adquiere nuestros productos o servicios, con la
finalidad de suplir una necesidad que para él es básica e impórtate en ese
14
momento. Ellos son los más importantes de nuestra empresa gracias a ellos es la
productividad.
COMPETITIVIDAD: es la capacidad de un negocio o empresa para crear
estrategias que lo ayuden a adquirir una posición vanguardista en el mercado. Se
destaca la habilidad, recurso o conocimiento que dispone una empresa de la cual
carecen sus competidores.
CULTURA ORGANIZACIONAL: es el conjunto de normas, creencias,
costumbres, etc. que se tengan en una organización en todas sus áreas basadas
en, respeto, valores, ética, integridad, actitudes, hábitos todo esto genera una
persona íntegra y un ambiente laboral bueno.
DISPOSICIÓN: es tener el espacio y tiempo suficiente para realizar una actividad,
brindando un servicio al cliente eficiente, solucionando cualquier problema o
inquietud que puede tener este sobre nuestro producto o servicio.
EMPODERAMIENTO: es el proceso que realiza una persona para ganar poder,
autoridad e influencia sobre otros. Para esto es necesario tener poder de decisión,
acceso a la información y habilidad para ejercer efectivamente.
ESTÁNDARES: permiten controlar las operaciones o procesos que se realizan en
la organización, teniendo el conocimiento cada una de las personas que trabajan
en ella de sus actividades.
ENCUESTA: son un tipo de preguntas verbal o escrita que se relaciona a un
grupo de personas determinado para obtener información sobre un tema
específico para una investigación, cuando es de forma escrita se usa entrevista y
de forma escrita se realiza por medio de cuestionario.
15
ESTRATEGIA: es la técnica que tiene una organización para desarrollar ciertas
actividades que mejoren el proceso de servicio con un objetivo fijo la satisfacción
del cliente.
ÉTICA: ser amable, honesto y actuar bajo unas normas o principios individuales y
sociales que cada uno de nosotros vamos creando en el ambiente interno y
externo de la organización.
GARANTÍA DE LA CALIDAD: comprende todas aquellas actividades de una
empresa u organismo para conseguir y demostrar la calidad en ésta.
GESTIÓN: es la dirección o administración de un negocio, que lo guía hacia un
mismo camino lo cual lo puede llevar a la excelencia.
INSATISFACION: Es cuando un cliente no se siente satisfecho con el servicio o
producto que le están brindando la empresa, ya sea por su mala atención o el
desempeño del producto no alcanza a sus expectativas frente a su necesidad.
MISIÓN: compromiso moral que tiene una organización o persona para poder
llevar a cabo la función o deber moral que una persona o colectividad consideran
necesario para cumplir con su compromiso con la sociedad.
MOMENTO DE VERDAD: es el contacto personal que tiene el cliente con la
organización, es donde sabemos cómo se prestara el servicio a cada uno de los
clientes.
MOMENTO ESTELAR: esto se lleva a cabo cuando el cliente ya tiene lo que
estaba buscando, llevándose una buena imagen de la empresa y del servicio que
se prestó.
16
MOMENTO CRÍTICO: se llama así cuando el usuario se lleva una mala imagen de
la empresa o negocio al que está acudiendo llenándolo de insatisfacción y enojo
en algunos casos.
ORGANIZACIÓN: es actividad relacionada a cumplir un mismo objeto con una
actividad destinad para cada una de las personas que la conforman
estableciéndoles tareas, roles o labores definidas para el área asignada.
QUEJAS: es la forma en que tiene el cliente de mostrar su inconformidad con un
servicio o producto que este adquiriendo. También lo toman como modo de
protesta.
RESARCIMIENTO: se usa cuando al prestar un servicio se incumple con las
obligaciones adquiridas, las cuales pueden ser penales o contractuales. Brindando
seguridad que el compromiso se contraído.
REINGENIERÍA: se utiliza cuando los procesos no funcionan bien y necesitan
comenzar de nuevo replanteando algunas situaciones y estructurando nuevas
alternativas. Es hacer lo que se está haciendo pero hacerlo bien.
SERVICIO: es la combinación de varias cualidades (intangibles) como
desempeño, esfuerzo, atención y otros tangibles como un trato amable, un
obsequio, los muebles de la sala de recibo entre otros.
SERVUCCIÓN: es la producción del servicio y el diseño del protocolo que da lugar
u origen al servicio al cliente, calidad y satisfacción lo que nos conlleva a un
cliente satisfecho.
SISTEMA: es la forma de manejar las normas o procedimientos con un orden
lógico para la empresa, para ordenar el funcionamiento de una colectividad.
17
VALOR AGREGADO: son las características que le dan a un producto o servicio
que lo hace ser diferente a la competencia, esto hace darle un mayor valor que le
brinda a la empresa o negocio diferenciarse en el mercado.
VISIÓN: es donde la empresa se ve a corto, mediano y largo plazo haciendo una
proyección de su futuro sin dejar de lado las necesidades, expectativas y cambio
de los clientes
18
RESUMEN
TÍTULO: ESTUDIO DE INFLUENCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL
POSICIONAMIENTO DEL SECTOR FINANCIERO EN BUCARAMANGA. CASO
GRUPO BANCOLOMBIA, OFICINA 504.
AUTORES: Víctor Hugo Hernández Buitrago, German Enrique Hernández Soto,
Claudia Marcela Rojas Espinel.
El objetivo general de esta investigación es determinar la influencia del servicio al
cliente en el posicionamiento del sector financiero para la oficina 504 de
Bancolombia en Bucaramanga, para identificar las expectativas en los clientes y
su grado de satisfacción. Para ello se efectuó un diagnóstico de la situación actual
de la calidad del servicio interno y externo de atención al cliente, a fin de
determinar su influencia en el posicionamiento en los clientes actuales del banco
Bancolombia.
La investigación se fundamentó en un estudio de campo de carácter descriptivo,
en el cual la población estuvo constituida por dos mil treinta y cinco elementos en
su totalidad: diez empleados de la institución y dos mil veinticinco clientes de los
tres segmentos en los cuales se divide la cartera actual: Clientes Medio Valor
Actual, Clientes Alto Valor Actual y Comercios Alto Valor Actual. Para el cálculo de
la muestra se aplicó el muestreo probabilístico sugerido por Hernández Sampieri y
Otros, aplicado al total de los clientes externos, arrojando la cantidad de
trescientos treinta y cuatro elementos que integraron la muestra de estudio. Para
la recolección de la información, se diseñaron dos cuestionarios con varias
opciones o de opciones múltiple de respuestas cerradas, uno aplicado al personal
de la institución y el otro a los clientes seleccionados en el muestreo.
19
Los resultados fueron agrupados por dimensiones y estructurados a través de
tablas de frecuencias absolutas y relativas con el apoyo de gráficos de barra. Se
pudo constatar que la organización interna es adecuada, por cuanto se establece
una estructura organizativa formalmente establecida a la visión y misión
empresarial; la orientación hacia los clientes es adecuada en su estructura
funcional y organizativa y los clientes señalaron que algunos procesos no están
claramente definidos y no los conocen a la hora de efectuar sus solicitudes, entre
otros aspectos. Finalmente, se dieron algunos lineamientos necesarios para
mejorar la calidad del servicio al cliente, con el ánimo de mejorar su percepción.
PLABRAS CLAVE: Servicio al cliente, Posicionamiento, Satisfacción,
Bancolombia
20
ABSTRACT
TITLE: STUDY OF INFLUENCE OF CUSTOMER SERVICE IN POSITIONING
THE FINANCIAL SECTOR IN BUCARAMANGA. CASE GROUP BANCOLOMBIA,
OFFICE 504.
AUTHORS: Víctor Hugo Hernández Buitrago, German Enrique Hernández Soto,
Claudia Marcela Rojas Espinel.
The overall objective of this research is to determine the influence of customer
service in positioning the financial sector for office in Bucaramanga 504 of
Bancolombia, to identify customer expectations and satisfaction. To do a diagnosis
of the current situation of the quality of internal and external customer service was
performed in order to determine their influence on the positioning on existing
customers of the bank Bancolombia.
The research is based on a field study descriptive, in which the population
consisted of two thousand and thirty-five elements throughout: ten employees of
the institution and two thousand and twenty-five customers of the three segments
in which it divides the current portfolio: Average present Value Customers, Clients
Alto Alto present Value and present Value Stores. To calculate the sample
probability sampling suggested by Hernández Sampieri and others, applied to all
external customers, the amount of throwing hundred and thirty four elements that
made up the study sample was applied. To collect the information, two
questionnaires with multiple choice or multiple answer options closed, one applied
to the staff of the institution and the other is designed to selected customers in the
sample.
The results were grouped by size and structured through tables of absolute and
relative to the support bar graphs frequencies. It was found that the internal
21
organization is adequate, since formally established an organizational structure to
the vision and business mission is established; Customer orientation is adequate in
its functional and organizational structure and clients indicated that some
processes are not clearly defined and do not know when making their applications,
among others. Finally, some necessary guidelines were given to improve the
quality of customer service, with the aim of improving its perception.
KEYWORDS: Customer Service, Positioning, Satisfaction, Bancolombia
22
INTRODUCCION
El sector financiero en los últimos tiempos ha diseñado estrategias para
enfrentarse con éxito a los desafíos del buen servicio al cliente.
En este proyecto se determina si el servicio al cliente representa un recurso de
valor estratégico, una auténtica oportunidad para posicionar de forma competitiva
las entidades financieras en Bucaramanga.
Según Carlzon “El servicio es la estimación de muchos economistas, a medida
que una sociedad crece en sofisticación y riqueza, la demanda de servicios supera
la demanda de bienes. Una mayor competencia conduce a una mayor demanda
de servicios creadores de eficiencia que es la base de una competencia eficaz. La
relación comprador-vendedor no es un simple contrato de fidecomiso entre dos
individuos, sino una promesa de continuar el contacto entre dos entidades
económicas para beneficio mutuo”1.
Este, se determinará qué tan influyente es el servicio para el posicionamiento de
las empresas del sector financiero en Bucaramanga en el caso especial del grupo
Bancolombia, desde el punto de vista del cliente, partiendo de la hipótesis que lo
definirán en función de un conjunto de criterios que evalúan.
Así mismo, conocer la atención y demás servicios derivados del mismo bajo la
diferencia que los condicionantes socioeconómicos influirán decisivamente sobre
su evaluación, llegando a la identificación del posicionamiento de las entidades
financieras mencionadas en el caso: Grupo Bancolombia, mediante la
consideración del servicio al cliente como un recurso de valor estratégico.
1S. A. Gurús de la calidad: Jean Carlzon. [En línea]. http://calidad-medioambiente.blogspot.com/2010/01/gurus-de-la-calidad-jan-carlzon.html [Citado en 11 de junio de 2014]
23
Con las afirmaciones del autor anteriormente mencionado, se busca establecer el
concepto del servicio al cliente en Bancolombia en la ciudad de Bucaramanga,
desde la perspectiva del cliente particular y del banco. Se analizará la situación
actual de la calidad en la prestación de servicios financieros y las variables que
influirán decisivamente sobre su análisis, teniendo presente que el cliente
establece una jerarquía entre las dimensiones de la calidad del servicio, y que las
necesidades de mejora de la calidad de dicho servicio serán distintas,
dependiendo del tipo de entidad y que cuanto más alto sea el nivel prestado mejor
será su posición competitiva2
2Ibídem
24
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El punto principal del tema a tratar en esta monografía de investigación es
determinar Cuál es la influencia del servicio al cliente en el posicionamiento del
sector financiero, con el propósito de identificar las expectativas en los clientes y
su grado de su grado de satisfacción: caso Grupo Bancolombia oficina 504.
En Colombia se dio forma institucional al sistema financiero mediante la Ley 45 de
1990. A partir de 1991, con los cambios constitucionales y de modelo económico,
y con base en la idea de que el desarrollo de la actividad financiera se constituye
en una premisa fundamental para alcanzar un crecimiento económico sostenido.
Existen empresas del sector financiero que toman en serio el concepto de servicio
al cliente, pero otras se limitan a nombrarlo e incluirlo como uno de sus fines, en la
cual se indica: "estamos muy orientados al cliente". Como lo demuestra uno de los
precursores en la creación y aplicación de programas de satisfacción al cliente es
un sueco que se llama Jan Carlzon.
Siendo el quien da origen, inventa y pone en práctica una nueva forma de
administrar las empresas en una nueva era, que él mismo iniciaba por 1974: La
Economía Orientada al Cliente; este modelo se creara y aplicara exitosamente,
dando origen a cientos de libros cursos y sistemas de "servicio al cliente", basados
en sus conceptos3.
El análisis del artículo de Cecilia Denis, gerente de Tatum, empresa de consultoría
comercial, de marketing, en el artículo publicado sobre la atención al cliente en el
3 Melo, J. 1993, “Las reformas del sistema financiero”, citado por Clavijo (2000: 20).Por ejemplo, al imponer determinados requisitos para aquellas compañías de financiamiento comercial que querían adelantar operaciones de leasing se terminó por generar una gama de entidades sub especializadas.
25
sector financiero, describe que entre todos los factores internos de las entidades
financieras de Bucaramanga, la calidad y el servicio ocupan un lugar destacado.
Es un recurso organizacional que puede proporcionar ventajas competitivas
sostenibles porque no es un recurso que una entidad pueda copiar fácilmente y
que garantiza la continuidad de su relación con el cliente.4
Karl Albrecht, el destacado consultor de negocios, escritor y creador del triángulo
del servicio, afirma que el servicio al cliente tiene sus orígenes en el departamento
de quejas.
Con el fin de conocer cada cliente no es suficiente la visión basada en
transacciones con el cliente, se requiere “una fotografía” del cliente en su
totalidad.
Para lograr este cambio de enfoque al producto o transacción con el cliente se
debe tener en cuenta tres aspectos: primero, la transición a la relación con el
cliente y cómo fortalecerla. Segundo, las relaciones más fuertes con clientes, se
construyen reconociendo y actuando de acuerdo a los factores únicos del cliente y
tercero es una meta que se puede alcanzar de varias maneras5. Finalmente, la
estadística es la clave de negocios en este proceso (servicio al cliente), una que
establezca y muestre datos analizados del potencial de la estrategia, esto nos
muestra el valor percibido por el cliente.
Hay que tener en cuenta para este estudio que los servicios se producen
conforme a la demanda, que no pueden ser manufacturados o producidos antes
de entregarse, que son producidos y consumidos al mismo tiempo6.
4 S.A Informes de finanzas. [En línea] http://www.iberfinanzas.com/index.php/Articulos-informes/.html [Consultado en 24 de junio de 2014] 5PANTAZOPOULOS, Aris. “Building Customer Relationships in the Electronic Age”. México D.F.: CRM Forum, 2009. 6 Ibíd. Pag. 8
26
De acuerdo a Slater, cuando se habla de servicio al cliente hay que afirmar que
este no puede ser almacenado, no se pueden probar previamente, que estos no
producen desperdicios o defectos y algo importantísimo que no pueden ser
vendidos o sustituidos como segunda opción.7
Un servicio es una actividad o conjunto de actividades de naturaleza casi siempre
intangible que se realiza a través de la interacción entre el cliente y el empleado
y/o instalaciones físicas con el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad.
Según Valerie Zeithaml, por otra parte los aspectos sobre los cuales se basa el
cliente para evaluar la calidad del servicio entre otros, son las expectativas y
percepciones acerca de la calidad, la manera como se presenta el servicio y la
extensión o la prolongación de su satisfacción. Así mismo los Atributos esenciales
para operaciones de servicios.
Siendo el CRM una estrategia de negocios para seleccionar y manejar las
relaciones más valiosas con los clientes. (CRM) requiere de una filosofía de
negocio y una cultura centrada en el cliente para apoyar servicios efectivos de
mercadeo, ventas y servicio.
“Para tener una buena relación, es preciso tratar a los distintos clientes de forma
diferenciada. CRM permite hacerlo así, porque es un medio individualizado que
permite mostrar a diferentes personas ofertas distintas: los servicios pueden ser
configurados en función de los conocimientos que tengo ahora acerca de mis
clientes.
Se puede decir que CRM es una estrategia de consecución de nuevos clientes y
más que eso, de fidelización de los clientes actuales por medio del conocimiento
de las necesidades que éstos tienen y buscando la forma en que la organización
7 Ibíd. p. 8.
27
puede satisfacerlas mediante la coordinación de toda la empresa en pro de un
objetivo común que es darle al cliente lo que quiere, como lo quiera y cuando lo
quiera.
28
2. JUSTIFICACION
Siendo claros y consecuentes con los cambios tan rápidos que dan los mercados
hoy en día, debido a la globalización y a los grandes avances tecnológicos sin
dejar de lado que el cliente cada día tiene más opciones y alternativas no solo de
encontrar sustitutos en los productos o servicios que les ofrecemos, si no en la
capacidad de evaluar y detallar cuál de las diferentes alternativas ofrecidas por la
libre competencia es la mejor para él, la que más rápido y mejor satisface sus
necesidades; por eso en este estudio se mostrará, si la gestión de la calidad del
servicio al cliente financiero representa una autentica oportunidad para mejorar la
posición competitiva en las entidades financieras mencionadas en el título del
proyecto: influencia del servicio al cliente en el posicionamiento del sector
financiero en Bucaramanga caso: Grupo Bancolombia , mediante la consideración
de la calidad del servicio como un recurso de valor estratégico.
El concepto de calidad del servicio al cliente en las entidades financieras
seleccionados para esta investigación en Bucaramanga, desde el punto de vista
del cliente y del banco; se identificaran las variables socioeconómicas que
influirán decisivamente sobre su evaluación y se busca además identificar
prioridades en la calidad de dicho servicio, en las entidades financieras
involucradas, estableciendo una jerarquía entre las dimensiones de calificación
dada por los usuarios, siendo estos los únicos relacionados directamente en dicha
calificación.
Finalmente y no menos importante mediante el presente proyecto se busca
obtener no solo la información necesaria para llegar a una conclusión en general,
vamos también tras el aprendizaje de los estudiantes involucrados en la
investigación, después de haber aplicado lo aprendido durante la carrera y lo
encontrado en diferentes fuentes de investigación.
29
3. OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar mediante un estudio la influencia del servicio al cliente en el
posicionamiento de Bancolombia Oficina 504 de Bucaramanga, con el propósito
de identificar las expectativas de los clientes y su grado de satisfacción con el
servicio prestado.
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar los aspectos que el cliente percibe con relación a la calidad del
servicio prestado en Bancolombia Oficina 504 de la ciudad de Bucaramanga.
Describir el servicio al cliente en Bancolombia Oficina 504 de Bucaramanga,
con el fin de proponer algunas consideraciones de carácter general que
permitan una visión acerca del nivel del servicio prestado.
Establecer que factores influyen en la satisfacción del cliente, cómo se define
y qué elementos la componen.
30
4. MARCO REFERENCIAL - CONTEXTUAL
De acuerdo a Clavijo8 La Estructura del sector financiero colombiano A partir de
1991, con los cambios constitucionales y del modelo económico, y con base en la
idea de que el desarrollo de la actividad financiera se constituye en una premisa
fundamental para alcanzar un crecimiento económico sostenido, se introducen una
serie de reformas estructurales al sistema financiero formalizadas en el nuevo
Estatuto Orgánico del Sistema.
En la década de los cincuenta surgen las corporaciones financieras orientadas al
crédito industrial y comercial; los Fondos Financieros del Banco de la República
(crédito agropecuario y de diversa índole) durante los años setenta a noventa, y
las compañías de financiamiento comercial a mediados de los años setenta.
Es decir, que el sistema financiero colombiano durante los años setenta y ochenta
era un sistema híbrido, al cual se intentó orientar a principios de los noventa hacia
la multibanca.
De otra parte, con el propósito explícito de mejorar la competencia en el sector,
durante los primeros años de la década del noventa se adoptaron una serie de
medidas orientadas, entre otros aspectos, a facilitar la entrada de nuevos
intermediarios tanto nacionales como extranjeros y/o de inversionistas extranjeros
en los bancos nacionales, y orientar el sector hacia la banca múltiple.
En función de aprovechar esta coyuntura competitiva, en el país surgen alianzas
estratégicas entre grupos que conforman conglomerados económicos de gran
fortaleza financiera que pueden perfectamente competir con los competidores
externos o internacionales.
8 Melo, J. 1993, “Las reformas del sistema financiero”, citado por Clavijo (2000: 20).
31
“La caracterización y composición de los grupos estratégicos; la clasificación de
la banca colombiana en grupos, implica la identificación de aquellas variables de
importancia de la estrategia y recursos comprometidos que registren diferencias
estadísticamente significativas.
Para el grupo uno, de los nueve bancos que lo constituían, cinco lograron hacer
máxima su ventaja competitiva (Estándar Chatered, Occidente, Estado,
Davivienda y CITIBANK). Al mismo tiempo, para el grupo dos, el 50% de los
bancos logró constituirse en líder estratégico (Unión Colombiano, Banco Aliadas,
Tequendama, Superior, Banco de Colombia, Banco Caja Social y Bank Boston), y
para el grupo tres sólo un intermediario logró la máxima eficiencia en términos de
las dimensiones de alcance consideradas”9
Banco de Colombia10 fue fundado en Bogotá en el año 1875 como una alternativa
para el ahorro. Fue el segundo banco en ser fundado en Colombia, después del
Banco de Bogotá. En 1984 el banco sería nacionalizado con el objetivo de
fortalecerlo y luego devolverlo a particulares, este proceso llevó 10 años y en 1994
el banco pasa a manos de la familia Gilinsky e Inversores internacionales que
pagaron 295.000 millones de pesos por el 75% de las acciones.
En 1998 los Gilinsky venderían el Banco a su dueño actual, el Grupo Empresarial
Antioqueño, específicamente a su división de finanzas llamada "Suramericana de
Inversiones”. Poco después la Familia Gilinsky demandó a GEA, acusándolos de
manipular las acciones del antiguo BIC en la bolsa de New York para inflar su
precio y obtener beneficios en la negociación, este pleito duraría más de 11 años y
9 S.A. ¿Cómo lo atiende su banco?. En: Revista Dinero. Junio, 2007. [En línea] <http://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/articulo/como-atiende-su-banco/47180> [Citado en 8 de junio de 2014] 10 MEISEL R., Gustavo A. Orígenes de la banca comercial en Colombia: la banca libre, 1870-1886. En: Revista Credencial Historia. Marzo, 2001. [En línea] < http://www.banrepcultural.org/book/export/html/32755> [Citado en 1 de julio de 2014].
32
terminaría con un acuerdo que especificaba que no se reconocerían vencedores ni
vencidos y que cesarían todas las acciones jurídicas.
En 1998 el Banco de Colombia se fusiona con el Banco Industrial Colombiano,
cambiando su nombre a Bancolombia S.A (nombre que mantiene hoy en día). De
2004 a 2005 por decisión de los accionistas mayoritarios de Bancolombia, Conavi
y Corfinsura se realiza una nueva fusión entre estas tres entidades, formando así
el banco más grande de Colombia. Bancolombia después compraría el Banco
Agrícola de El Salvador.
Para el año 2007 Bancolombia cuenta con más de 700 Sucursales Físicas en todo
el país y más de 1300 Cajeros Automáticos. Fue reconocido como el séptimo
grupo financiero más grande de América Latina, y el banco número 246 del
Mundo. En este mismo año su patrimonio técnico aumentaría un 58%.
En 2010, su presidente desde 1996, Jorge Londoño Saldarriaga, renuncia y en su
lugar es elegido Carlos Raúl Yepes, abogado de la Universidad Pontificia
Bolivariana. Bancolombia en 2010 consolidó más de 7'000.000 de clientes,
representando en el 20% del mercado bancario colombiano, siendo así el banco
más grande de Colombia.
En el primer semestre de 2011 Bancolombia totalizó utilidades por 735.610
millones de pesos, un 16 por ciento mayor al mismo resultado en el año 2010 y
sus activos llegaron a más de $75,1 billones durante este mismo periodo11.
11S.A. Bancolombia sumó utilidades por $735.610 millones. Agosto, 2011. [En línea] < http://www.portafolio.co/economia/bancolombia-sumo-utilidades-735610-millones> [Citado en 4 de julio de 2014].
33
5. MARCO TEÓRICO
Hoy en día, existen poderosas herramientas que nos permite llegar de una manera
más eficiente hacia nuestros clientes, hacer que nos perciban como queremos que
lo hagan buscando así fidelizarlos.
5.1 COMPETENCIA EMPRESARIAL
Hoy en día cuando las organizaciones operan en un entorno influenciado por los
avances tecnológicos, cambios en las sociedades y la economía mundial,
unificación de mercados, entre otros; resulta conveniente implementar las
estrategias adecuadas que les permitan posicionar sus productos y servicios en un
lugar privilegiado dentro del mercado. En tal sentido, Celani y Stanley refieren que
“la aplicación de políticas de competencia parece tener efectos previsibles en la
mayoría de las industrias donde, durante décadas, se han aplicado”. Esto es, la
ejecución de acciones orientadas a destacarse dentro de la competencia, tal como
ha venido sucediendo desde hace muchos años12.
En la actualidad, la competencia empresarial juega un papel determinante en el
éxito o fracaso de una organización; resultando de vital importancia la atención y
mejoramiento en aquellas áreas que más influencia ejercen sobre éstas, tales
como la organización interna, la cultura de servicio, los procesos administrativos y
los clientes, tanto internos como externos.
12CELANI, Marcelo; STANLEY, Leonardo. Una introducción a la política de competencia en la
nueva economía. Buenos Aires: CEPAL, 2005. 44 p.
34
5.2 ORGANIZACIÓN INTERNA
Toda empresa debe operar bajo ciertos parámetros que le orienten hacia el logro
de sus objetivos, el cumplimiento de su misión y visión, y el acatamiento de sus
valores como factor fundamental para ofrecer bienes y servicios de calidad, que le
permitan posicionarse en el mercado donde operan.
Para que exista una organización, ésta debe estar formada por personas y las
relaciones que tienen unas con otras, interactuando entre sí para desempeñar
funciones esenciales que le ayuden a alcanzar metas. Asimismo, debe existir
interacción con los proveedores, clientes, competidores y demás elementos del
ambiente externo13.
En lo que respecta a la organización en cuanto a estructura, hay que considerar
que una empresa no necesariamente se parece a otra aunque estén enmarcadas
en el mismo sector y empleen igual tecnología de producción e incluso similar
estructura productiva. Siempre existirán factores diferenciadores, no solo en el
orden técnico-productivo, sino también en el orden social en cuanto a composición
de la fuerza de trabajo, nivel de pertenencia y motivación, ambiente laboral, entre
otros. De igual modo pueden existir diferencias de índole cuantitativas, respecto al
número de trabajadores, nivel de ingresos, utilidad, estructura de los activos. Estas
y otras diferencias determinan que a pesar de existir principios básicos para definir
la estructura de las empresas, así como estructuras típicas, la estructura de
dirección, de cargos, de funciones y por áreas, departamentos, divisiones,
gerencias, estará en dependencia de las características, complejidad y
condiciones de cada empresa. Otros aspectos que son de gran importancia en la
organización interna, son la misión, visión y objetivos. Al respecto, Kast (1988),
13DAFT, Richard. Teoría y diseño organizacional. México D.F.: Thomson, 2008. p. 11
35
define estos últimos como los propósitos y condiciones deseados que la
organización busca como una entidad individual14
Asimismo, Gómez expresa que la misión es el “propósito de una empresa y su
lugar en el mundo”15. Por su parte, la visión es definida por Brito, como “…un
retrato de un futuro ideal de la organización, el cual puede ser creado por el líder o
por discusiones con los empleados, pero debe ser ampliamente comprendida e
impregnarse en toda organización”16. Lo que quiere decir, que la visión resulta ser
una proyección de lo que la empresa desea ser o convertirse en el futuro,
involucrando a todos los miembros que la integran.
5.3 PERCEPCIÓN
La noción de percepción deriva del término latino perceptio y describe tanto a la
acción como a la consecuencia de percibir (es decir, de tener la capacidad para
recibir mediante los sentidos las imágenes, impresiones o sensaciones externas, o
comprender y conocer algo es por ello que se toma en cuenta la Teoría de
Gestalt; según lo define la teoría de la Gestalt, las personas percibimos el mundo
como un todo y no de forma fragmentada; se puede comprobar al despertarse y
abrir los ojos se puede ver toda la habitación y no simplemente objetos sueltos. A
través de nuestra percepción somos capaces de entender de qué está formado
ese todo y aislar aquello que nos interesa más en cada momento.
La psicología de Gestalt es una corriente de la psicología moderna, surgida en
Alemania a principios del siglo XX, y cuyos exponentes más reconocidos han sido
los teóricos Max Wertheimer, Wolfgang Köhler, Kurt Koffka y Kurt Lewin.
14Ibíd. p. 35 15GÓMEZ R., Francisco. Contabilidad II. Caracas: Ediciones Fragor, 1980. p. 53. 16BRITO, Katsumy. Evaluar la satisfacción del cliente en las oficinas principales de la Organización Provincial ubicadas en Barquisimeto, estado Lara. Barquisimeto, 2001. Tesis de grado: Universidad Centroccidental “Lisandro Alvarado”. p. 78
36
Esta teoría es de gran importancia para el estudio de como los clientes perciben
el servicio al cliente de Bancolombia su posicionamiento y fidelización, para
hablar de ello existen otras ramas del mercadeo como la psicología del
consumidor que estudia y analiza la acción – reacción frente a los estímulos de
las diferentes marcas y empresas.
Según el autor Humberto Serna Gómez autor de varios libros en Latinoamérica
sobre servicio al cliente, define que el servicio al cliente es el conjunto de
estrategias que una compañía diseña para satisfacer mejor que sus competidores
las necesidades y expectativas de sus clientes. Este tiene las siguientes
características:
Es Intangible, no se puede percibir con los sentidos.
Es Perecedero, Se produce y consume instantáneamente.
Es Continuo, quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio.
Es Integral, todos los colaboradores forman parte de ella.
La Oferta del servicio, prometer y cumplir.
El Foco del servicio, satisfacción plena del cliente.
El Valor agregado, plus al producto.
Con respecto a la evolución del servicio al cliente Humberto Serna Gómez señala
que el concepto tradicional que se tenía del servicio al cliente era la satisfacción
de las necesidades y expectativas del cliente, fundamentalmente amabilidad,
atención.
En la actualidad, se tiene un nuevo concepto de servicio y dice que es una
estrategia empresarial proactiva, orientada hacia la anticipación de las
necesidades y expectativas del valor agregado de los clientes, buscando asegurar
la lealtad y permanencia tanto de los clientes actuales como la atracción de
nuevos clientes, mediante la provisión de un servicio superior al de los
37
competidores. Las razones por la cual se impone esta nueva visión, es que hay un
fácil acceso a una cantidad de datos, exigen mayor valor agregado, quieren que
los proveedores los conozcan en detalles, tiene una gran variedad de opciones,
colocan un enorme valor en la facilidad, rapidez conveniencia con que puedan
adquirir bienes y servicios. Pero el énfasis recae en establecer una relación a largo
plazo y de servicio integral, en satisfacer la totalidad de las necesidades de
servicios al cliente, y en disminuir la necesidad o el deseo del cliente de
fragmentar sus asuntos entre varias instituciones.
Toda esta nueva situación se da porque el cliente en este entorno tiene y valora
nuevos elementos del servicio tales como el tiempo, oportunidad soluciones
individualización y amabilidad.
Una de las normas más usadas en la actualidad es la NORMA ISO 9001
(elaborada por la organización internacional para la estandarización). La cual,
mediante una serie de procedimientos estandarizados evalúa el nivel de
satisfacción de cualquier empresa.
Como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de la calidad, la
organización debe realizar el seguimiento de la información relativa a la
percepción del cliente respecto al cumplimiento de sus requisitos por parte de la
organización. Deben determinarse los métodos para obtener y utilizar dicha
información.
Obsérvese que no se habla de “calcular”, sino de “realizar el seguimiento”,
concepto que desglosa a continuación en 2 etapas:
1ª Etapa: obtener información
2ª Etapa: utilizar la información
38
La organización debe determinar los métodos para realizar el seguimiento de la
satisfacción del cliente, debe determinar QUÉ, CÓMO, QUIÉN y CUÁNDO se
obtiene y se utiliza la información. La satisfacción del cliente se define en la Norma
ISO 9000:00 Fundamentos y vocabulario acompañado de 2 notas muy
reveladoras:
Las quejas de los clientes son un indicador habitual de una baja satisfacción
del cliente, pero la ausencia de las mismas no implica necesariamente una
elevada satisfacción del cliente.
Incluso cuando los requisitos del cliente se han acordado con el mismo y éstos
han sido cumplidos. Esto no asegura necesariamente una elevada satisfacción
del cliente.
Clientes fieles son a la organización, lo que sus fans a una estrella del Rock. Para
obtener su valor numérico, se pregunta al cliente sobre la probabilidad de que
vuelva a comprar el mismo producto y sobre su predisposición a comprar el mismo
producto a un precio distinto (tolerancia de precio).17
5.3.1 Cultura de Servicio. Según Palafox, asesor en materia de Calidad para la
Pequeña y Mediana Empresa, uno de los factores más importantes con los que
debe contar una organización con miras a implementar una adecuada calidad de
servicio, es la “Cultura de Servicio”, más aún si se considera que en la actualidad,
los servicios son una de las palancas competitivas de los negocios; tanto es así
que en el caso de las empresas que ofrecen bienes o productos, el servicio al
cliente es considerado como un importante valor adicional, es decir, como Valor
Agregado. Al respecto, Palafox, refiere que: “Las empresas se deben caracterizar
por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que
nos compran o contratan. La calidad de los servicios depende de las actitudes de
17 DOMÍNGUEZ C., Humberto. El servicio invisible: fundamento de un buen servicio al cliente, Bogotá: Ecoediciones, 2006.
39
todo el personal que labora en el negocio. El servicio es, en esencia, el deseo y
convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la
satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas debe ser
consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los
clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las
demandas de las personas que son o representan al cliente”18.
5.4 BARRERAS CONTRA EL BUEN SERVICIO
Las principales barreras que están en contra de un buen servicio según Vanessa
Carolina Peres Torres son: primero cuando las políticas de la compañía no han
sido diseñadas pensando en el cliente, sino en la propia conveniencia y en los
entes de control; también cuando no existe una estrategia clara de servicio y no
existe coordinación en todo el proceso del mismo; igualmente cuando las
personas que tienen el poder de tomar decisiones están muy lejos de los clientes;
si hay alta prioridad en las rebajas de costos por encima de cualquier otra
consideración operacional o del servicio mismo; personal indiferente, sin
motivación, sin autoridad ni empoderamiento, cuando no se escucha la voz del
consumidor19.
5.4.1 Elementos de servicio al cliente. En el servicio al cliente participan varios
elementos: el cliente, el personal de contacto, el soporte físico o local, exhibición.
El personal de contacto es quien se enfrenta a las diferentes situaciones con el
cliente que se conocen como los momentos de verdad y el servicio mismo. Con
estos cuatro elementos mencionados interactúan de una manera simultánea.
18 PALAFOX, Gustavo. La creatividad y la innovación en la empresa. Octubre, 2005. [En línea] < http://blogempresa.blogspot.com/2005_10_18_blogempresa_archive.html> [Consultado en 11 de julio de 2014] 19PEREZ T. Vanessa C. Calidad total en la atención al cliente. Pautaspara garantizar la excelencia en el servicio. Vigo (España): Editorial Ideas Propias, 2006. p. 104
40
El cliente, ya se ha mencionado, es el consumidor objetivo del servicio. Es el
elemento primordial, si no hay cliente no hay servicio, y debemos indicar que su
presencia es absolutamente indispensable. El soporte físico, se refiere al soporte
material necesario para la prestación del servicio. De este soporte físico se sirven,
el personal de contacto, el cliente y ambos a la vez. Se divide en los instrumentos
necesarios para la prestación del servicio como son los muebles, las maquinas,
los exhibidores, las exhibiciones, etc. Y el entorno o ambiente, decoración,
merchandising, uniformes, etc. El servicio mismo, que depende de la estrategia y
plan de acción trazados y el personal de contacto. Los elementos que participan
en una estrategia de servicio son: el cliente, el soporte físico, el personal de
contacto y el servicio mismo.
Cuando un cliente tiene una mala experiencia con una empresa, se lo contara, en
promedio, a entre 8 y 16 personas. De hecho, son muy contados los clientes que
se quejan ante la compañía, sencillamente se van a otra parte.
5.4.2 Calidad y Satisfacción en el servicio bancario. Los términos 'satisfacción'
y 'calidad' están interrelacionados; incluso en algunos casos se consideran como
sinónimos, hasta el punto que sugieren que los modelos de satisfacción pueden
ser denominados de calidad y de servicio percibido, ya que lo que se estudia es un
servicio y no un bien de consumo.
La satisfacción y lealtad en el servicio bancario dada la nueva orientación del
mercado, todas las organizaciones reconocen la importancia del valor añadido o
agregado del servicio y de las relaciones con los clientes con un objetivo básico:
mantener la lealtad de los mismos. Pero hay que tener en cuenta que no siempre
los efectos de la satisfacción de los clientes se manifiestan en comportamientos
positivos y pueden existir clientes que, aun estando satisfechos con encuentros
sucesivos, no tienen ninguna lealtad a la entidad, y cambian fácilmente a la
competencia, posiblemente por la ausencia de un sentimiento de pertenencia.
41
5.4.3 Elementos de servicio al cliente. Los autores John Tschohl, Steve
Franzmeier dicen que en el servicio al cliente participan varios elementos: el
cliente, el personal de contacto, el soporte físico o local, exhibición.
El personal de contacto es quien se enfrenta a las diferentes situaciones con el
cliente que se conocen como los momentos de verdad y el servicio mismo. Con
estos cuatro elementos mencionados interactúan de una manera simultánea.
El cliente, ya se ha mencionado, es el consumidor objetivo del servicio. Es el
elemento primordial, si no hay cliente no hay servicio, y debemos indicar que su
presencia es absolutamente indispensable.
El soporte físico, se refiere al soporte material necesario para la prestación del
servicio. De este soporte físico se sirven, el personal de contacto, el cliente y
ambos a la vez. Se divide en los instrumentos necesarios para la prestación del
servicio como son los muebles, las maquinas, los exhibidores, las exhibiciones,
etc. Y el entorno o ambiente, decoración, merchandising20, uniformes, etc.
El servicio mismo, que depende de la estrategia y plan de acción trazados y el
personal de contacto. Los elementos que participan en una estrategia de servicio
son: el cliente, el soporte físico, el personal de contacto y el servicio mismo.
20El merchandising (término anglosajón compuesto por la palabra merchandise, cuyo significado es mercadoria y la terminación -ing, que significa acción1 2 ), o micro-mercadotecnia es la parte de la mercadotecnia que tiene por objeto aumentar la rentabilidad en el punto de venta. Son actividades que estimulan la compra en el punto de venta. Es el conjunto de estudios y técnicas comerciales que permiten presentar el producto o servicio en las mejores condiciones, tanto físicas como psicológicas, al consumidor final. En contraposición a la presentación pasiva, se realiza una presentación activa del producto o servicio utilizando una amplia variedad de mecanismos que lo hacen más atractivo: colocación, presentación, etc.
42
Cuando un cliente tiene una mala experiencia con una empresa, se lo contara, en
promedio, a entre 8 y 16 personas. De hecho, son muy contados los clientes que
se quejan ante la compañía, sencillamente se van a otra parte21.
5.5 CALIDAD Y SATISFACCIÓN EN EL SERVICIO BANCARIO
Los términos 'satisfacción' y 'calidad' están interrelacionados; incluso en algunos
casos se consideran como sinónimos, hasta el punto que sugieren que los
modelos de satisfacción pueden ser denominados de calidad y de servicio
percibido, ya que lo que se estudia es un servicio y no un bien de consumo.
La satisfacción y lealtad en el servicio bancario dada la nueva orientación del
mercado, todas las organizaciones reconocen la importancia del valor añadido del
servicio y de las relaciones con los clientes con un objetivo básico: mantener la
lealtad de los mismos. Pero hay que tener en cuenta que no siempre los efectos
de la satisfacción de los clientes se manifiestan en comportamientos positivos y
pueden existir clientes que, aun estando satisfechos con encuentros sucesivos, no
tienen ninguna lealtad a la entidad, y cambian fácilmente a la competencia,
posiblemente por la ausencia de un sentimiento de pertenencia.
5.5.1 Karl Albrecht y su Triangulo de Servicio. El triángulo de Karl Albrecht se
ha convertido en el escudo de armas para las banderas de las compañías que
manejan el servicio nacional e internacional. Este triángulo del servicio es una
ilustración virtual de toda filosofía de la gerencia del servicio que se compone de:
21TSCHOHL, John; FRANZMEIER, Steve. Alcanzando la excelencia mediante el servicio al cliente. Madrid: Editorial Diaz Santos, 1994.
43
Figura 1. Triangulo del servicio
Fuente: autores
El Cliente: Es el corazón del modelo y está ubicado en el círculo central, la
estrategia del servicio se construye con la información demográfica y psicográfica
y tiene dos partes la dedicación corporativa a los servicios (internamente) y la
promesa de servicio a los clientes (externamente).
La gente: esta parte incluye a ejecutivos, gerentes y empleados de la
organización. Representa el aspecto educativo de la gerencia del servicio los
Sistemas nos muestra a todas las personas de la organización desde la alta
gerencia hasta los empleados de contacto al público que deben trabajar dentro de
los subsistemas que se establecen para dirigir el negocios.
44
El Ciclo del Servicio22
Figura 2. El ciclo del servicio
Fuente: proseguros.com.co
Este ciclo se activa cada vez que un cliente se pone en contacto con nuestro
negocio.
El objetivo de este mapa del ciclo del servicio es poder mirar a través de los ojos
de los clientes y ver el negocio desde el punto de vista de ellos.
Cliente abriendo una cuenta de banco; La forma cíclica del mapa se realiza por
dos razones:
La primera, los clientes ven la situación como una película donde cada escena
se conecta con las otras.
Y la segunda razón consiste en separar los momentos importantes de verdad,
de los momentos críticos de verdad, estos son de gran importancia para
evaluarnos y así mejorar el proceso.
22 CARLZON, Jean. Óp., cit.
45
Momentos Críticos de Verdad. Son los momentos detectados que no se
manejan positivamente, los cuales pueden originar descontento en los clientes.
Si estos momentos se dejan de manejar, invariablemente conducen a la perdida
de la confianza del cliente. Una vez perdida la confianza del cliente, viene
inmediatamente la pérdida de la lealtad y de nuevos negocios.
Momento de Verdad de Valor por Dinero. Este momento de verdad tiene un
impacto sobre la elección que la persona haga sobre: ¿compro o no compro este
producto o servicio?, el momento de verdad de valor por dinero recibe una gran
influencia, tanto de la calidad del servicio como la calidad del producto.
Momentos de Verdad para Decisión de Nueva Compra. Este momento es
consecuente al anterior, es decidir sobre una experiencia positiva que se tuvo y el
momento de verdad de decisión de nueva compra se volverá a encender en el
banco de su memoria.
Momento de Verdad por Referencia. No es un momento que se pueda controlar
porque generalmente ocurre en un lugar lejano al negocio, cualquier experiencia
negativa que le haya ocurrido al cliente muchas de las veces la organización no la
conoce, simplemente se van para otra parte; por tanto se creará una impresión
duradera en la mente del cliente y suscitará en algún momento posterior una
referencia positiva o negativa.
Momento de Verdad de Mala Noticia. Estos momentos de verdad van a ocurrir
en cualquier negocio. El contexto del servicio es lo que se establece y la forma
como se comunica la mala noticia, es lo que determina la respuesta del cliente.
46
6. MARCO CONTEXTUAL
La guerra contra las colas y la demora en la fila es la mayor preocupación del
cliente bancario y los bancos lo saben. Por eso están trabajando en dos grandes
frentes: multiplicar los puntos físicos de contacto con los clientes (oficinas, cajeros,
datafonos, corresponsales no bancarios) e incentivar una migración a canales
electrónicos (internet, audio respuesta, callcenters). "Le damos las opciones con
altos estándares a su servicio, y el cliente decide cómo relacionarse con el
banco", afirma Adriana Castro, vicepresidente de servicio al cliente del CITIBANK.
El sector cuenta hoy con más de 4.000 oficinas bancarias y 6.800 cajeros
automáticos en Colombia, y está ampliando el número de puntos de atención a
través de alianzas con entidades que tengan atención al público, como
supermercados. Por ejemplo, el convenio de Colpatria con Carrefour, les permite a
los clientes de la entidad financiera pagar sus facturas y su tarjeta de crédito en
los cajeros de este establecimiento comercial.
El potencial de esta red alternativa es enorme, si se tiene en cuenta que en
Colombia hay 76.970 puntos de pago POS ubicados en los principales comercios
del país. "En solo tres meses, ya se están realizando alrededor de 20.000 pagos a
través de esta alianza", afirma Santiago Perdomo, presidente de Colpatria.
Por otra parte, con el fin de incentivar a los usuarios para que realicen cada vez
más operaciones en medios electrónicos, la banca ha ampliado su portafolio de
productos y servicios en estos canales, y la mayoría de las entidades los ofrece de
modo gratuito23.
En algunas entidades, hoy se puede abrir una cuenta de ahorros, domiciliar los
pagos rutinarios, solicitar extractos y hasta tramitar créditos a través de internet.
23 S.A. ¿Cómo lo atiende su banco?. Óp., cit.
47
En el Banco Santander, cerca del 20% de los clientes ya reciben sus extractos por
esta vía. Pero incluso han surgido nuevos servicios como llamadas o mensajes a
los clientes ante transacciones inusuales evidenciando una actitud más proactiva
de algunos bancos. Según la Asobancaria, más del 78% de las entidades ofrece
gratis la consulta de saldos por internet y el 61% el audio respuesta.
Estos procesos de fortalecimiento de otros canales, caracterizados por cambio de
plataformas tecnológicas y la adopción de telefonía IP en los Call Centers, va
acompañado también de procesos de capacitación de personal.
En este punto, las estrategias van desde horarios adicionales y filas
preferenciales, para prestar una atención diferencial y que el titular de la cuenta se
sienta mejor atendido, hasta monitoreo constante a través de cámaras y la
creación de oficinas exclusivas para los pagos y recaudos masivos como servicios
públicos e impuestos.
En cuanto a los cajeros electrónicos, las entidades están invirtiendo con miras a
hacerlos más ágiles, seguros y versátiles. BBVA, por ejemplo, renovó alrededor de
700 cajeros y los dejó listos para que en un futuro puedan recibir efectivo y prestar
así servicios de doble vía.
El siguiente paso del sector financiero en esta campaña por ampliar los puntos de
contacto para el cliente, es el desarrollo de la banca móvil, que permitirá hacer
transacciones a través del teléfono celular. Entidades como Bancolombia, Citibank
y BBVA, ya están trabajando en el tema.24
De igual manera en el artículo “Como atiende su banco” se hace referencia a las
quejas como una prueba de fuego en el servicio al cliente; Si bien el sector
considera que el promedio de quejas es bajo en relación al volumen de
24Ibídem.
48
transacciones (0,01 %), en el estudio de Customer Index Value, el 23,4% de los
encuestados reportó haber realizado una queja o reclamo en diciembre de 2011
directamente a su entidad.
"Se parte del principio de que, sin importar qué tan pequeño sea el reclamo, el
consumidor lo considera importante y por tanto debe ser tratado por la compañía
de esa manera. No hay que minimizar el problema", explica Juan Carlos Granada,
Director Asociado de CIV.
De acuerdo con el índice de manejo de quejas del estudio, cerca de la mitad de
estas tiene un manejo malo o regular. "El objetivo de una organización no es
minimizar las quejas, sino maximizar la satisfacción del cliente", señala Granada.
Para Granada, el análisis y la resolución de las quejas son oportunidades para
nuevos y mejores servicios.
Las entidades financieras como Bancolombia, Banco caja social y BBVA están
tratando de adoptar un sistema de resolución de quejas instantáneo, de tal manera
que, sin importar por qué canal llegue el cliente, se conozca quién es y se le
puedan resolver sus inquietudes. 25
25Ibídem.
49
7. DISEÑO METODOLÓGICO
7.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El tipo de investigación que se llevará a cabo es cuantitativa, carácter descriptivo,
para determinar las percepciones de los clientes acerca de los atributos de un
producto o servicio; para suministrar información y evaluación de acciones,
tomando en cuenta la influencia de los objetivos en cuanto a los fenómenos del
marketing.
7.2 FUENTES DE INFORMACIÓN
7.2.1 Primarias. En las fuentes primarias se tendrá en cuenta la percepción de los
clientes de dichas entidades financieras, al igual que las afirmaciones por parte del
personal administrativo y de los encargados de prestar dicho servicio.
El objetivo que se persigue es llegar a conocer las situaciones, costumbres y
aptitudes predominantes de los clientes, cuando hacen uso de dichas entidades
financieras lo cual es importante para la calificación y el posicionamiento que estos
dan con respecto al servicio al cliente.
7.2.2 Secundarias. El presente trabajo de investigación tendrá como fuentes
secundarias libros, tesis, e investigaciones realizadas anteriormente donde se
pretende evaluar el servicio al cliente en las entidades financieras y la influencia
del mismo en el posicionamiento.26
26KINNEAR, Thomas; TAYLOR, James. Investigación De Mercados, México D.F.: Editorial Mc Graw-hill, 1998.
50
7.3 SELECCIÓN DE LA MUESTRA
7.3.1 Población total. Todos los clientes titulares del Grupo Bancolombia.
7.3.2. Muestra de la población. Personas que sean clientes frecuentes de
Bancolombia en la ciudad de Bucaramanga elegidas al azar mediante las visitas
que se harán a la entidad estudiada, para el desarrollo del proyecto influencia del
servicio al cliente en el posicionamiento del sector financiero en Bucaramanga
caso: Grupo Bancolombia.
Cuadro 1: Unidad de Análisis
Código DESCRIPCIÓN TOTAL
Empleados 32
Clientes Medio Valor 1.505
Clientes Alto Valor (VIP) 195
Comercios Alto Valor (Empresariales) 325
2.057
Fuente. Bancolombia Oficina 504 Bucaramanga.
7.3.3. Proceso de Muestreo
La población está constituida por:
Elemento: clientes del Banco internos y externos
Unidad de muestreo: Cada una de los 2.025 clientes.
Proceso de muestreo:
51
Considerando los criterios antes expuestos, para el cálculo de la muestra se aplicó
el muestreo probabilístico sugerido por Hernández Sampieri y Otros (2006),
aplicado al total de los clientes antes referidos, según la siguiente fórmula:
Marco Muestral: Listado de clientes
Alcance La ciudad de Bucaramanga
Tiempo de aplicación Del 12 Enero al 25 de Febrero del 2013.
7.3.4. La muestra
N (p q ) Z2
n = ------------------------------
Z2 (p q ) + e2 (N – 1)
En donde:
Z = 1,96 Estimación Normal
N= 2.025 Población
e = 0,05 Probabilidad de Éxito
q = 0,5 Probabilidad de Fracaso
P = 0,5 Probabilidad de error
Remplazando
2.025 (0.5) (0.5) (1.96)2
n = --------------------------------------------------
(1.96)2 (0.5) (0,5) + (0.05)2 (2.025 - 1)
n = 323
52
Es decir, para la presente investigación se necesitó una muestra de 323 clientes.
Es de señalar, que para efecto de la selección de la muestra entre los diferentes
tipos de clientes se utilizó el programa estadístico Stats.
7.3.5 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos. En la presente
investigación se utilizó la técnica de análisis documental para seleccionar la
información relevante para desarrollar el tema objeto de estudio.
Asimismo, se diseñaron dos instrumentos para recolectar la información requerida,
representados por dos cuestionarios de preguntas con opciones de respuestas
cerradas dicotómicas.
Uno de los cuestionarios (Anexo A) fue aplicado al personal de la organización (32
empleados), y el otro (Anexo B) a los clientes externos, representados por
trescientos treinta y cuatro (323) clientes que arrojó la fórmula al calcular la
muestra y quienes forman parte de los clientes actuales de la Oficina de
Bancolombia, organización objeto de estudio.
Al respecto, Balestrini define el cuestionario como “…el medio de comunicación
escrito y básico, entre el encuestador y el encuestado que facilita traducir los
objetivos y las variables de la investigación a través de una serie de preguntas
muy particulares, relacionadas con la situación en estudio”27.
7.3.6 Validez y Confiabilidad de los Instrumentos. La validez según Ruiz, no es
más que “…la exactitud con que pueden hacerse medidas significativas y
adecuadas con un instrumento, en el sentido de que mida realmente el rasgo que
pretende medir”28. Este procedimiento resulta de vital importancia para la
27BALESTRINI, Miriam. Como se elabora el proyecto de investigación. Caracas: Consultores Asociados, 2006. 28 RUÍZ B., Carlos. Uso y abuso de la escala likert en la investigación psicoeducativa. En: Investigación y Postgrado, 1988. vol. 3, no. 1, p. 93 - 112
53
investigación, ya que garantiza la efectividad que puedan tener o no los
instrumentos seleccionados para el logro de los objetivos previamente
establecidos.
Al respecto, cabe destacar que los instrumentos utilizados en esta investigación,
fueron validados a través del procedimiento que se denomina Juicio de Expertos,
para lo cual se consultó la opinión de tres (03) especialistas, uno en metodología y
dos en calidad; a los cuales se les suministró además del instrumento, una matriz
de validación (Anexo B) para que expresaran sus opiniones y en consecuencia,
proceder a la realización de las modificaciones respectivas, de ser necesario.
7.3.7 Confiabilidad. Ruiz define la Confiabilidad como “…la exactitud con que
puede hacerse medidas significativas y adecuadas como un instrumento, en el
sentido de que midan realmente el rasgo que pretende medir”29. Se puede decir
entonces que la Confiabilidad se relaciona con el grado de consistencia que tienen
los puntajes obtenidos por un mismo grupo de sujetos en una serie de mediciones
tomadas con un determinado instrumento. Asimismo, denota el grado de
congruencia con que se realiza una medición.
En este estudio la misma estuvo determinada por una prueba piloto.
Para Morles el estudio piloto "es un ensayo de las técnicas e instrumentos de una
investigación, realizado en una pequeña escala con el propósito de conocer la
validez, funcionamiento y aplicabilidad de los mismos"30.
7.3.8 Procesamiento y Análisis de Datos. El procesamiento y análisis de los
datos se realizó a través de la estadística descriptiva. Esta puede ser utilizada
para el análisis en investigaciones donde se quiere describir la intensidad o
29Ibíd. p. 57 30MORLES, Víctor. Elementos de Investigación Educativa. Caracas: Escuela Normal “M.A. Caro”, 1997. p. 64
54
magnitud con la cual se presenta un evento, o con qué frecuencia aparece, ya
sean en las unidades de estudio o por unidades de tiempo. Del mismo modo, la
estadística descriptiva es un análisis que permite relacionar las variables
establecidas entre sí. Por consiguiente, la información de los cuestionarios se
presentó a través de la estadística descriptiva mediante la elaboración de tablas y
gráficos de frecuencia donde se aprecian valores absolutos y porcentuales;
además se relacionaron las preguntas que tienen incidencias directas con los
objetivos.
Finalmente, se presentaron conclusiones con base a los objetivos específicos y
sus recomendaciones en los resultados de la evaluación de la calidad del servicio
de atención al cliente prestado por Bancolombia, Oficina Cabecera.
55
8. ANÁLISIS Y PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
En el presente capítulo, se incluyen los resultados obtenidos a través de los
instrumentos aplicados a la muestra de estudio, los cuales han sido analizados y
representados visualmente por medio de cuadros y gráficos de barra:
Cuestionario I: Personal del Banco
Dimensión: Competencia Empresarial
Indicador: Organización Interna
Cuadro 2. Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con la
Organización Interna
Ítems
Completo
desacuerdo
Desacuerdo
A veces
de acuerd
o, a veces
en desacu
erdo
De acuerd
o
Completo
acuerdo
No aplica / No
responde
F
a
Fr
(%)
F
a
Fr
(%)
F
a
Fr
(%)
F
a
Fr
(%)
F
a
Fr
(%)
F
a
Fr
(%)
¿La institución posee los recursos humanos necesarios para responder sus necesidades? 0
0,0% 0
0,0% 3
9,4%
20
62,5% 9
28,1% 0
0,0%
¿En la institución se cuenta con equipos adecuado a sus exigencias? 0
0,0% 0
0,0% 3
9,4%
20
62,5% 9
28,1% 0
0,0%
¿La Institución posee una infraestructura organizativa capaz de dar respuesta
ante sus exigencias? 0
0,0
% 0
0,0
% 6
18,
8%
1
7
53,
1% 9
28,
1% 0
0,0
%
¿Se atiende sus requerimientos de manera óptima? 0
0,0% 0
0,0% 5
15,6%
13
40,6%
12
37,5% 2
6,3%
¿Establece un sistema para el monitoreo de sus reclamos? 0
0,0% 0
0,0% 7
21,9%
14
43,8%
11
34,4% 0
0,0%
¿Emplea el tiempo adecuado para resolver sus gestiones? 0
0,0% 0
0,0% 5
15,6%
15
46,9% 8
25,0% 4
12,5%
¿Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) que proporciona el banco contiene información precisa a sus requerimientos? 0
0,0% 0
0,0% 1
3,1%
24
75,0% 7
21,9% 0
0,0%
Promedio 0,0% 0,0% 13,4% 54,9% 29,0% 2,7%
Fuente: autores
56
El cuadro 2, refleja que el 54,9% está de acuerdo y un 29% está completamente
de acuerdo con la organización interna del Banco; señalan que en esta empresa
se mantiene una organización interna adecuada en virtud que existe un
organigrama formalmente definido, es conocido por todo los miembros, se ha
definido la misión y visión empresarial, se establece la planificación de las
actividades referidas al servicio al cliente y existe una división adecuadas en las
áreas de atención.
Sin embargo, se visualiza que 13,4% de personas indiferentes que considera que
existen debilidades en cuanto al flujo de información adecuado en las diferentes
áreas o unidades encargadas del proceso de servicio al cliente. Por consiguiente,
es necesario enfatizar en un adecuado proceso de información y comunicación
interno que permita concatenar las diferentes actividades de servicio al cliente a fin
de reforzar la funcionalidad y efectividad del mismo.
La comunicación en una organización es de gran importancia, ya que gracias a
ésta el trabajo en equipo es más eficiente, ayuda a tener un armonioso ambiente
laboral donde las discrepancias disminuyen y se logran mejores resultados dentro
de las diferentes áreas. En consecuencia, se tiene una alta productividad en las
mismas, lo que se resume en una organización fuerte, sólida y en crecimiento.
Gráfico 1: Representación gráfica en relación a la Organización Interna
Fuente: autores
57
Indicador: Cultura de Servicio
Cuadro 3: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con la
Cultura de Servicio
Ítems
Completo
desacuerdo
Desacuerdo
A veces de acuerdo, a veces en
desacuerdo
De acuerdo
Completo
acuerdo
No aplica /
No respon
de
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa Fr (%) Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
¿La institución tiene horarios de trabajo convenientes para la atención a los clientes? 0
0,0% 0
0,0% 7 21,9% 21
65,6% 4
12,5% 0
0,0%
¿Se comprenden las necesidades específicas de los clientes? 0
0,0% 0
0,0% 4 12,5% 20
62,5% 4
12,5% 4
12,5%
¿Se utiliza la plataforma tecnológica existente para proporcionar información oportuna a los clientes? 0
0,0% 0
0,0%
15 46,9% 13
40,6% 1
3,1% 3
9,4%
Recursos Humanos 0
0,0% 0
0,0% 7 21,9% 11
34,4%
12
37,5% 2
6,3%
El personal en contacto con el público es siempre amable con los clientes. 0
0,0% 0
0,0% 9 28,1% 12
37,5%
11
34,4% 0
0,0%
Promedio 0,0% 0,0% 26,3% 48,1% 20,0% 5,6%
Fuente: autores
De acuerdo al resultado que se muestra en el cuadro anterior, se determina que
48.1% del personal está de acuerdo y el 20% totalmente de acuerdo con la cultura
de servicio de la empresa; sin embargo un 26,6% señalan que no existe una
cultura de servicio, toda vez que en la organización no se proyecta en el personal
que el servicio a ofrecer se constituya un elemento diferenciador frente a sus
competidores (21,9%), no se enfatiza un espíritu de colaboración para brindar la
mejor ayuda en función a las necesidades de los clientes (12,5%) y no se
comunica al personal que el éxito de las relaciones de la empresa y sus clientes
depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de sus
demandas (46,9%). No obstante, se visualiza que un porcentaje del 28% indica
que la empresa orienta la gestión del servicio hacia el concepto de creación de
valor para los clientes (65,6%) y se promueve en ellos la calidad como valor
central para el servicio a prestar (62%). De acuerdo a estos datos, se evidencia
que aun cuando en esta empresa se proyecta la gestión del servicio hacia su
cultura empresarial, la misma no es materializada de manera adecuada, lo que
58
pudiera estar incidiendo de manera directa en el servicio prestado a los clientes de
esta empresa.
Vale referir, de igual manera, que el personal en todos los niveles jerárquicos de
una organización debe estar consciente de que el éxito de la relación entre la
organización y los clientes va a depender fundamentalmente de las actitudes y
conductas que este último percibe de quienes le atienden cuando acuden a
solicitar un servicio. De allí, es prioritario que todo el personal se involucre con una
verdadera vocación de servicio, que tenga como norte la satisfacción de los
clientes.
Gráfico 2: Representación gráfica en relación a la Cultura de Servicio
Fuente: autores
59
Indicador: Procesos Cuadro 4: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con los Procesos
Ítems
Completo desacuerdo
Desacuerdo A veces de
acuerdo, a veces en desacuerdo
De acuerdo Completo acuerdo
No aplica / No responde
Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%) Fa Fr (%)
¿La actitud de los empleados del Banco le transmite confianza? 0 0,0% 0 0,0% 7 21,9% 16 50,0% 9 28,1% 0 0,0%
¿Cuándo es atendido por un empleado diferente al que lo atendió inicialmente, éste le resuelve su caso? 0 0,0% 0 0,0% 2 6,3% 24 75,0% 6 18,8% 0 0,0%
¿Cuándo usted
tiene un problema, le muestran interés en
solucionarlo? 0 0,0% 0 0,0% 12 37,5% 10 31,3% 10 31,3% 0 0,0%
¿Cuándo se le
promete el envío de información o la realización de algún trámite se le cumple? 0 0,0% 0 0,0% 11 34,4% 12 37,5% 9 28,1% 0 0,0%
Promedio 0,0% 0,0% 25,0% 48,4% 26,6% 0,0%
Fuente: autores
El cuadro 4, refleja que 48,4% del personal está de acuerdo y el 26,6%
completamente de acuerdo en lo relacionado con que los procesos son
adecuados, en virtud que se tienen definidos los procesos operativos del servicio
al cliente y los mismos se encuentran documentados, no obstante, 25% señalan
que existen debilidades por cuanto no se desarrollan sistemas que permitan
relacionar la satisfacción del cliente con las mediciones operativas de los procesos
de servicio al cliente.
Vale acotar, que aun cuando los procesos están debidamente establecidos se
requiere que la empresa evalúe constantemente su operatividad en función al
objeto de mismo, toda vez que ello coadyuvará a la mejora continua de los
mismos en función a las necesidades existentes.
60
Asimismo, gestionar adecuadamente los procesos permite a la empresa
direccionar sus estrategias a fin de avanzar hacia el desarrollo empresarial de
manera sostenible, así como la estandarización de actividades según los objetivos
y metas establecidas y de acuerdo a las necesidades de sus clientes.
Gráfico 3: Representación gráfica en relación a los Procesos
Fuente: autores
Indicador: Clientes
61
Cuadro 5: Distribución Frecuencia y Porcentajes, en relación con los clientes
Ítems
Completo
desacuerdo
Desacuerdo
A veces
de acuerd
o, a veces
en desacuerdo
De acuer
do
Completo
acuerdo
No aplica / No
responde
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
¿El servicio se presta en el tiempo prometido? 0 0,0% 0
0,0% 1
3,1%
20
62,5%
11
34,4% 0
0,0%
¿El tiempo de espera para que le contesten su llamada telefónica es corto? 0 0,0% 0
0,0% 9
28,1%
12
37,5% 9
28,1% 2
6,3%
¿Se responden a sus preguntas de forma clara y precisa? 0 0,0% 0
0,0% 5
15,6%
16
50,0% 9
28,1% 2
6,3%
Se siente seguro en sus transacciones con la institución utilizando la plataforma tecnológica existente. 0
0,0% 0
0,0% 2
6,3%
18
56,3%
12
37,5% 0
0,0%
El diseño de la plataforma tecnológica proporcionada por el banco para realizar sus transacciones, ¿Le permite realizar las diferentes operaciones financieras? 0
0,0% 0
0,0% 6
18,8%
14
43,8%
12
37,5% 0
0,0%
¿Se ofrece un servicio rápido y de calidad según sus necesidades? 0 0,0% 0
0,0% 5
15,6%
17
53,1%
10
31,3% 0
0,0%
¿Los espacios de la institución permite desplazarse adecuadamente cuando requiere de sus servicios? 0
0,0% 0
0,0% 1
3,1%
25
78,1% 6
18,8% 0
0,0%
Promedio 0,0% 0,0% 12,9% 54,5% 30,8% 1,8%
Fuente: autores
El cuadro 5, establece que 54,5% de los empleados encuestados están de
acuerdo y el 30,8% están completamente de acuerdo y establecen que existe
competencia empresarial en función a los clientes de esta organización, por
cuanto se mantiene una base de datos con las características de los clientes,
existe una metodología para canalizar las quejas y reclamos, se han establecido
criterios de calidad de servicio, se efectúan seguimiento a las reclamaciones, es
oportuno el seguimiento y se tiene definido un canal de comunicación interna para
solventar las fallas en el servicio. No obstante, 12,9% considera que aun cuando
se posee una estructura funcional y organizativa para la atención al cliente, el
servicio que se ofrece no es oportuno. Por consiguiente, es necesario que esta
empresa realice una evaluación interna sobre el servicio a fin de determinar las
debilidades internas que pudieran estar generan distorsión en el servicio que
pudiera estar generando disminución en la captación de nuevos clientes y el
manteniendo fidelizado de los ya existentes.
62
Vale resaltar, lo expuesto por Zeithaml y Jo Bitner (1996) en cuanto a que las
únicas empresas que alcanzan el éxito, son aquellas que centran su atención a la
gestión en el servicio al cliente a través de herramientas gerenciales como la
creación de valor para los clientes, incorporar la cultura como valor de calidad,
utilizar el servicio como elemento diferenciador y establecer nuevas medidas de
desempeño que permita relacionar la satisfacción de los clientes con los objetivos
financieros y mediciones operativas.
Gráfico 4: Representación gráfica en relación a los Clientes
Fuente: autores
63
Instrumento II: Clientes
Dimensión: Calidad de Servicio
Indicador: Tiempo de Respuesta
Cuadro 7: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con el
Tiempo de Respuesta
Ítems
Completo
desacuerdo
Desacuerdo
A veces de
acuerdo, a veces
en desacue
rdo
De acuerdo
Completo
acuerdo
No aplica /
No respon
de
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%) Fa
Fr (%) Fa
Fr (%) Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
¿La institución posee los recursos humanos necesarios para
responder sus necesidades? 60
18,6%
31 9,6% 20
6,2%
134
41,5% 61
18,9%
17
5,3%
¿En la institución se cuenta con equipos adecuado a sus exigencias? 54
16,7%
37
11,5% 40
12,4% 81
25,1%
111
34,4% 0
0,0%
¿La Institución posee una infraestructura organizativa capaz de dar respuesta ante sus exigencias?
12 3,7%
17 5,3%
115
35,6% 79
24,5% 99
30,7% 1
0,3%
¿Se atiende sus requerimientos de manera óptima? 86
26,6%
27 8,4% 34
10,5% 55
17,0%
115
35,6% 6
1,9%
¿Establece un sistema para el monitoreo de sus reclamos? 15 4,6%
11 3,4% 45
13,9%
100
31,0% 73
22,6%
79
24,5%
¿Emplea el tiempo adecuado para resolver sus gestiones? 5 1,5% 9 2,8%
134
41,5% 92
28,5% 80
24,8% 3
0,9%
Promedio 12,0% 6,8% 20,0% 27,9% 27,8% 5,5%
Fuente: autores
De acuerdo al cuadro anterior, se refleja que 55,7% de los clientes están de
acuerdo y totalmente de acuerdo (satisfechos) con el tiempo de respuesta para
sus solicitudes, toda vez que consideran que los recursos humanos existentes
son suficientes para responder a sus necesidades, se cuentan con los equipos a
sus exigencias, posee una estructura organizativa capaz de dar respuestas a sus
requerimientos, además lo hacen de manera óptima, se establece un sistema para
el monitoreo de sus reclamos y el tiempo empleado para resolver sus gestiones
es el más adecuado. Según esta información se visualiza la satisfacción que
presenta los clientes en cuando al servicio que está prestando el Banco. De allí,
que se demuestra la importancia de los procesos inherentes al servicio al cliente
que genere el seguimiento continuo del tiempo de repuesta a fin de mejorar
continuamente en función a las exigencias de los mismos.
64
Gráfico 5: Representación gráfica en relación con el Tiempo de Respuesta
Fuente: autores
Indicador: Información
Cuadro 8: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con la
Información
Ítems
Completo
desacuerdo
Desacuerdo
A veces
de acuerd
o, a veces
en desacu
erdo
De acuer
do
Completo
acuerdo
No aplica / No
responde
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
¿Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) que proporciona el banco contiene información precisa a sus requerimientos? 0
0,0%
13
4,0%
124
38,4%
59
18,3%
122
37,8% 5
1,5%
¿La institución tiene horarios de trabajo convenientes para la atención a los clientes?
102
31,6% 7
2,2%
37
11,5%
71
22,0%
101
31,3% 5
1,5%
65
¿Se comprenden las necesidades específicas de los clientes? 5
1,5%
13
4,0%
115
35,6%
91
28,2%
85
26,3%
14
4,3%
¿Se utiliza la plataforma tecnológica existente para proporcionar información oportuna a los clientes?
2 0,6% 9
2,8%
116
35,9%
57
17,6%
132
40,9% 7
2,2%
Promedio 8,4% 3,3% 30,3% 21,5% 34,1% 2,4%
Fuente: autores
El resultado presentado en el cuadro 8, permite evidenciar que 55,6% de los
clientes señalan que la información ofrecida por el Banco es adecuada para
direccionar sus operaciones financieras, en cuanto a que los elementos materiales
que les proporciona contiene los datos precisos a sus requerimientos y la
plataforma tecnológica existente proporciona información oportuna. No obstante,
se determina que un porcentaje significativo 30,3% considera que los horarios de
trabajo no son convenientes para la atención de los clientes y sus necesidades
específicas no son comprendidas de forma adecuada. Es de hacer mención, que
cuando un cliente acude a las organizaciones con unas necesidades específicas,
espera y exige que la persona que le atienda esté en condiciones de
proporcionarle respuestas adecuadas a sus requerimientos y además ajustadas a
su nivel, lo que quiere decir, que el personal debe dominar todo lo referido al
servicio, sino tener la capacidad suficiente como para dar respuesta a cualquier
pregunta y direccionarlo hacia el área, unidad o persona que pueda solventar
dicha necesidad.
66
Gráfico 6: Representación gráfica en relación a la Información
Fuente: autores
67
Indicador: Recursos Humanos
Cuadro 9: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con los
Recursos Humanos
Ítems
Completo
desacuerdo
Desacuerdo
A veces de
acuerdo, a veces
en desacue
rdo
De acuerdo
Completo
acuerdo
No aplica /
No respon
de
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%) Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
El personal en contacto con el público es siempre amable con los clientes.
11
3,4%
14
4,3%
125
38,7% 52
16,1%
119
36,8% 2
0,6%
¿Los empleados siempre están dispuestos ayudar a los clientes en sus requerimientos? 3
0,9%
91
28,2% 55
17,0%
130
40,2% 39
12,1% 5
1,5%
¿La actitud de los empleados del Banco le transmite confianza? 7
2,2
%
1
3
4,0
% 40
12,4
%
12
3
38,1
%
13
5
41,8
% 5
1,5
%
¿Cuándo es atendido por un empleado diferente al que lo atendió inicialmente, éste le resuelve su caso? 2
0,6%
14
4,3%
121
37,5% 70
21,7%
114
35,3% 2
0,6%
¿Cuándo usted tiene un problema, le muestran interés en solucionarlo? 4 1,2%
75
23,2% 53
16,4%
131
40,6% 55
17,0% 5
1,5%
¿Cuándo se le promete el envío de información o la realización de algún trámite se le cumple? 2
0,6% 5
1,5% 46
14,2%
170
52,6% 90
27,9%
10
3,1%
¿El servicio se presta en el tiempo prometido? 2 0,6% 6
1,9%
131
40,6% 54
16,7%
130
40,2% 0
0,0%
¿El tiempo de espera para que le contesten su llamada telefónica es corto? 9
2,8%
79
24,5% 68
21,1% 48
14,9% 61
18,9%
58
18,0%
¿Se responden a sus preguntas de forma clara y precisa? 7 2,2%
22
6,8%
124
38,4% 93
28,8% 77
23,8% 0
0,0%
Promedio 1,6% 11,0% 26,2% 30,0% 28,2% 3,0%
Fuente: autores
El cuadro 9, refleja que 58,2% de los clientes se encuentran entre de acuerdo y
completamente de acuerdo con los recursos humanos existentes en el Banco, en
virtud que consideran que los mismos son amables y responden a sus preguntas
de forma clara y precisa. No obstante un porcentaje de 26,2% señala que los
mismos no están muy dispuestos ayudarlos según sus requerimientos y no le
transmiten confianza al momento de orientarlos en los productos y servicios
ofertados por la institución. Es de señalar, que aun cuando los empleados posean
un sentido de colaboración en la prestación del servicio a los clientes, deben
poseer claridad y objetividad sobre los aspectos a responder según los
requerimientos de los clientes, en virtud que pudiera generar deficiencias
operativas en el servicio ofrecido y por ende, descontento en los mismos.
68
Palafox (2005) señala que la cultura de servicio en una organización se convierte
en una herramienta clave para lograr que la organización cuente con clientes
satisfechos. Por consiguiente, es necesario fomentarla y propiciarla continuamente
en las empresas para lograr mayor fidelización de los clientes.
Gráfico 7: Representación gráfica en relación a los Recursos Humanos
Fuente: autores
Indicador: Accesibilidad al Servicio
69
Cuadro 10: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con la
Accesibilidad al Servicio
Ítems
Completo
desacuerdo
Desacuerdo
A veces
de acuerd
o, a veces
en desacuerdo
De acuerd
o
Completo
acuerdo
No aplica / No
responde
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Se siente seguro en sus transacciones con la institución utilizando la plataforma tecnológica existente.
16
5,0%
127
39,3%
26
8,0%
52
16,1%
102
31,6% 0
0,0%
El diseño de la plataforma tecnológica proporcionada por el banco para realizar sus transacciones, ¿Le permite realizar las diferentes operaciones financieras? 1
0,3%
26
8,0%
56
17,3%
58
18,0%
143
44,3%
39
12,1%
¿Se ofrece un servicio rápido y de calidad según sus necesidades? 13
4,0%
67
20,7%
72
22,3%
131
40,6%
40
12,4% 0
0,0%
Los espacios de la institución permite desplazarse adecuadamente cuando requiere de sus servicios? 0
0,0%
17
5,3%
34
10,5%
1
93
59,8%
78
24,1% 1
0,3%
Promedio 2,3% 18,3% 14,6% 33,6% 28,1% 3,1%
Fuente: autores
El cuadro anterior, muestra que 61,7% de los clientes están satisfechos ( de
acuerdo y totalmente de acuerdo) con la accesibilidad al servicio que ofrece el
Banco, por cuanto se sienten seguro en sus transacciones en la plataforma
tecnológica existente, dado que la misma permite realizar diferentes operaciones
financieras. No obstante, 14,6% no están ni en acuerdo ni en desacuerdo, pero un
18,3 está en desacuerdo, señala que el servicio no es de calidad y oportuno, así
como los espacios de la institución no permiten desplazarse adecuadamente
cuando requieren de sus servicios. Es de hacer mención, la necesidad que
presenta toda empresa de servicio de acondicionar sus instalaciones de manera
que puedan brindar una accesibilidad a sus clientes de manera adecuada que les
permita realizar sus operaciones de manera efectiva y en el menor tiempo posible
considerando las variables de infraestructura, recursos humanos e información
que deben ser evaluadas constantemente en función a los requerimientos que se
vayan presentando.
70
Gráfico 8: Representación gráfica en relación a la Accesibilidad al Servicio
Fuente: autores
Dimensión: Aspectos Técnicos
Indicador: Procesos
Cuadro 11: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con los
Procesos
Ítems
Compl
eto desacu
erdo
Desacuerdo
A veces
de
acuerdo, a
veces en
desacuerdo
De acuerd
o
Compl
eto acuerd
o
No
aplica / No
responde
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
¿Los procesos de la Institución están claramente definidos? 11
3,4% 6
1,9%
46
14,2%
129
39,9%
130
40,2% 1
0,3%
¿Conoce los procesos de la institución a la hora de efectuar las diferentes solicitudes?
5 1,5%
13
4,0%
127
39,3%
67
20,7%
111
34,4% 0
0,0%
¿Se le informa oportunamente los cambios en los procesos internos que tienen relación con el servicio que usted requiere de la Institución?
90
27,9%
26
8,0%
48
14,9%
88
27,2%
71
22,0% 0
0,0%
Promedio 10,9% 4,6% 22,8% 29,3% 32,2% 0,1%
Fuente: autores
71
Los datos que se muestran en el cuadro 11, reflejan que 61,5% de los clientes
están de acuerdo y totalmente de acuerdo, consideran que se les informa
oportunamente los cambios en los procesos internos que tienen relación el
servicio que requieren dentro de la institución. No obstante, se visualiza que
22,8% son indiferentes en estos aspectos y solo el 15,5% está en desacuerdo y
completamente en desacuerdo, señalan que los procesos no están claramente
definidos y no los conocen a la hora de efectuar sus solicitudes. Según esta
información, se podría estar direccionando de manera inadecuada a los clientes
de acuerdo a sus solicitudes, lo que pudiera generar distorsiones operativas a la
hora de atender a las mismas.
Es de hacer notar, que los procesos deben ser gestionados de forma tal que
contribuyan a incrementar la satisfacción del cliente. Vale referir a Carrasco (2005)
quien señala que la gestión de procesos tiene como objetivo aumentar los
resultados de la organización a través de conseguir niveles superiores de
satisfacción de sus clientes, además de incrementar la productividad reduciendo
costos internos por actividades innecesarias, acortar plazos de entrega, mejorar la
calidad y el valor percibido por los clientes e incorporar actividades que agreguen
valor organizativo.
72
Gráfico 9: Representación gráfica en relación a los Procesos
Fuente: autores
Indicador: Canales
Cuadro 12: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con los
Canales
Ítems
Completo
desacuerdo
Desacuerdo
A veces
de acuerd
o, a veces
en desacu
erdo
De acuer
do
Completo
acuerdo
No aplica / No
responde
F
a
Fr
(%)
F
a
Fr
(%)
F
a
Fr
(%)
F
a
Fr
(%)
F
a
Fr
(%)
F
a
Fr
(%)
¿Son adecuados los canales que utiliza la institución para informar los cambios internos? 0
0,0%
13
4,0%
131
40,6%
66
20,4%
105
32,5% 8
2,5%
¿Se toma en cuenta su opinión a la hora de proyectar los diferentes productos y servicios ofrecidos por la Institución? 0
0,0%
23
7,1%
112
34,7%
56
17,3%
129
39,9% 3
0,9%
¿Se evalúa a través de su opinión la efectividad de los canales de distribución utilizados para informar los productos y servicios a los clientes? 4
1,2%
17
5,3%
130
40,2%
58
18,0%
114
35,3% 0
0,0%
Promedio 0,4% 5,5% 38,5% 18,6% 35,9% 1,1%
Fuente: autores
73
De acuerdo a la información arrojada en el cuadro 12, se refleja que 54,5% de los
clientes están de acuerdo y totalmente de acuerdo, consideran que los canales de
comunicación son adecuados, en virtud que se toman en cuenta su opinión a la
hora de proyectar los diferentes productos y servicios ofrecidos por la institución,
así como emiten opinión sobre la efectividad de los canales de distribución
utilizados por el banco para informar sobre sus productos y servicios; sin embargo
5,9% están en desacuerdo y totalmente en desacuerdo, opinan que los canales de
comunicación no son adecuados, en virtud que no se toman en cuenta su opinión
a la hora de proyectar los diferentes productos y servicios ofrecidos por la
institución, así como un 38,5% no emiten opinión sobre la efectividad de los
canales de distribución utilizados por el banco para informar sobre sus productos y
servicios; es de señalar que la información que pueda suministrar al cliente a la
empresa es vital y fundamental para la mejora continua y así proyectar estrategias
internas adecuadas para el posicionamiento de los productos y servicios a ofrecer,
lo que redundará en una mejor captación de los mismos por parte de los clientes.
Gráfico 10: Representación gráfica en relación a los Canales
Fuente: autores
74
Indicador: Provinet Móvil
Cuadro 13: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con
Provinet Móvil
Ítems
Completo
desacuerdo
Desacuerdo
A veces de
acuerdo, a
veces en
desacuerdo
De acuerdo
Completo
acuerdo
No aplica /
No respon
de
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%) Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
¿Es adecuada la plataforma tecnológica que apoya el servicio de Provinet?
11
3,4%
23
7,1% 49
15,2%
104
32,2% 57
17,6%
79
24,5%
¿Considera que la información proyectada a través de Provinet es suficiente para sus requerimientos? 0
0,0%
13
4,0%
131
40,6% 66
20,4%
105
32,5% 8
2,5%
¿Se consulta su opinión a fin de insertar nuevos cambios en este servicio de acuerdo a sus necesidades? 0
0,0%
23
7,1%
112
34,7% 56
17,3%
129
39,9% 3
0,9%
Promedio 1,1% 6,1% 30,1% 23,3% 30,0% 9,3%
Fuente: autores
El cuadro 13, muestra que 53,3% de los clientes están satisfecho con los servicios
ofrecidos por el Banco, por cuanto señalan que la plataforma tecnológica es
adecuada, es suficiente para atender sus requerimientos, no obstante, 7,2%
consideran que no se consulta su opinión a la hora de insertar cambios en este
servicios de acuerdo a sus necesidades, el 30,1% les es indiferente este servicio o
no lo utilizan. Es de acotar, que el consultar al clientes proporciona información
importante para el mejoramiento interno, logrando de esta manera ir adecuando
los servicios y procesos en función a los mismos.
Vale resaltar, que es de vital importancia para toda empresa monitorear
regularmente las expectativas de los clientes para determinar si las proyecciones
de los cambios efectuados están a la par, por debajo o por encima de las mismas
y si coinciden con lo que espera el cliente, lo que redundará positivamente en la
satisfacción de los clientes logrando su lealtad y fidelización lo cual resulta
esencial para incrementar la competitividad empresarial.
75
Gráfico 11: Representación gráfica en relación a Provinet
Fuente: autores
Indicador: Línea Telefónica
Cuadro 14: Distribución de Frecuencia y Porcentajes, en relación con la
Línea Telefónica
Ítems
Completo
desacuerdo
Desacuerdo
A veces de
acuerdo, a
veces en
desacuerdo
De acuerdo
Completo
acuerdo
No aplica /
No respon
de
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
Fa
Fr (%)
¿Es adecuada la plataforma tecnológica que apoya el servicio de Línea Telefónica? 4
1,2%
17
5,3%
130
40,2% 58
18,0%
114
35,3% 0
0,0%
¿Considera que la información proyectada a través de Línea Telefónica es suficiente para sus requerimientos? 0
0,0%
25
7,7% 40
12,4%
144
44,6%
114
35,3% 0
0,0%
¿Se consulta su opinión a fin de insertar nuevos cambios en este servicio de acuerdo a sus necesidades? 8
2,5%
38
11,8%
127
39,3% 35
10,8%
113
35,0% 2
0,6%
Promedio 1,2% 8,3% 30,7% 24,5% 35,2% 0,2%
Fuente: autores
76
En el resultado que presenta el cuadro 14, se determina 59,7% de los clientes
indican que es adecuada la plataforma tecnológica que apoya este servicio. No
obstante, 9,5% de los clientes no están satisfecho con el servicio que se ofrece en
la línea telefónica del Banco, toda vez que consideran que la información que es
proyectada a través de este servicio no es suficiente para sus requerimientos y no
se consultan su opinión a la hora de insertar cambios en este servicio y un 30,7%
no opinan al respecto o les es indiferente el tema.
Gráfico 12: Representación gráfica en relación a la Línea Telefónica
Fuente: autores
77
9. DESARROLLO DE LOS OBJETIVOS
A finales de la década de los años 80, se asomaba de manera incipiente y tímida
en el mundo empresarial y específicamente en la gestión gerencial de las
organizaciones colombianas, una muy sutil y tenue tendencia hacia la utilización
del “Servicio al Cliente” como un factor de competitividad y un mecanismo de
captación de clientes pero diseñado e implementado, bajo ópticas y filosofías
absolutamente diversas, según el tipo de empresa o negocio que la estuviera
utilizando. En ese momento, el concepto de servicio se consideraba como algo
relativamente importante, aunque de muy poca influencia e incidencia en la
generación de ingresos y posicionamiento de la marca e imagen de una empresa
en el mercado.
Hoy en día, en pleno desarrollo de la segunda década del siglo XXI, en un
escenario altamente cambiante, dinámico, turbulento, con nuevos y agresivos
componentes tecnológicos, que han reducido de forma drástica y dramática, el
tiempo de respuesta en la toma de decisiones orientadas a aprovechar las
oportunidades del mercado y a minimizar o a atenuar el impacto que las
decisiones de los competidores pudiesen ocasionar al interior de una
organización. Han hecho del “Servicio al Cliente”, una herramienta de gestión
gerencial de enorme importancia que permite el establecimiento permanente de
innovaciones y nuevas estrategias de satisfacción no solamente de las
necesidades y deseos de los clientes, sino de colmar a altos niveles, las
expectativas de los mismos, en lo concerniente a la calidad de los servicios que
presta una entidad a sus usuarios ocasionales o frecuentes.
En el caso específico de las entidades del sector financiero, cuyo objeto básico y
fundamental es la prestación de servicios en las diferentes acepciones del
concepto, resulta de capital importancia generar al interior de estas empresas, en
el momento de la prestación del servicio, escenarios amables y acogedores que
78
permitan que el cliente o usuario de éstos, se sienta tan bien atendido que no solo
repita en el uso del servicio, sino que se convierta en el mayor difusor de la calidad
del mismo entre sus amigos y allegados, originando de esa manera, la famosa
publicidad denominada voz a voz, que hoy en día es considerada como la más
efectiva forma de publicidad.
En otras palabras, el uso cada vez más frecuente del “Servicio al Cliente” como
un factor de competitividad sostenible y diferenciador, así como herramienta
estratégica en la fidelización de clientes, se ha convertido en un aspecto de alta
prioridad en las organizaciones del ámbito financiero no solo a nivel local, sino
nacional e internacionalmente.
Es muy importante establecer que toda empresa de servicios que busque convertir
en factor diferenciador el servicio al cliente, se hace imprescindible desarrollar en
todos los estamentos de esa organización, el concepto fundamental de la “Cultura
del Servicio”; es decir, toda la empresa y de forma prioritaria su capital intelectual,
debe tener vocación de servicio, es decir, debe gustarle servir a las personas y por
ende no dejar solo en manos del personal que cotidianamente tiene contacto con
los clientes o usuarios, la responsabilidad de administrar la calidad del servicio que
se suministra a éstos.
Es indiscutible que aunque hoy en día las empresas cuenten con una
infraestructura tecnológica e informática de primer nivel, que facilitan e
incrementan significativamente la velocidad de atención a los clientes, nunca se
podrá prescindir de forma total y excluyente la participación de los seres humanos
en la coordinación y administración de los servicios que se venden y se prestan en
una organización; en ese orden de ideas, resulta de la mayor importancia exponer
algunos criterios referentes a la calidad de los servicios y su impacto y repercusión
en la mente del consumidor desde el punto de vista del posicionamiento de la
marca de la empresa en cuestión.
79
El propósito de la investigación se circunscribe al análisis de la calidad de los
servicios que prestan las entidades financieras en Colombia y específicamente en
Bucaramanga a través del Grupo BANCOLOMBIA., y de cómo la calidad incide en
la satisfacción de los clientes y su lealtad hacia la organización.
En las últimas décadas y como consecuencia de la adopción, por parte de los
gobiernos, de políticas y disposiciones acorde con la globalización económica y de
mercados, los clientes son cada vez más críticos y exigentes con la calidad de los
servicios que prestan las entidades financieras31.
Este proceso de desregulación y liberalización de los mercados, ha coincidido con
un proceso de innovación y modernización tecnológica sin antecedentes en las
entidades del sector financiero; así mismo, esos procesos han conducido a
avances significativos en la mejora de la calidad de los servicios que estas
entidades proveen a sus clientes habituales u ocasionales.
En el caso de las entidades financieras y en virtud de la intangibilidad que
caracteriza sus servicios, la calidad se determina en función de la percepción que
se forman los clientes del servicio ofrecido o prestado; sin embargo las
percepciones, actitudes e intenciones de los clientes, siempre serán permeadas
por las experiencias y percepciones de los integrantes o empleados de la
organización, que hayan entrado en contacto con los clientes en el momento de la
prestación del servicio. Es evidente que el nivel de preparación, compromiso y
sentido de pertenencia que posean los empleados o colaboradores de la empresa,
incide de forma directa en la calidad del servicio prestado y por ende la percepción
que se forme el usuario o cliente.
31Revista Asturiana de Economía, RAE N° 38 2007 - “Análisis de la calidad del servicio que prestan las entidades bancarias y su repercusión en la satisfacción del cliente y la lealtad hacia la entidad”
80
En el intercambio entre empleado de la entidad financiera y el usuario o cliente del
servicio, se establece un flujo de información de vital importancia acerca de la
satisfacción o no de las expectativas de los clientes y el funcionamiento de los
procesos y procedimientos del sistema de servicio, que posibilita de manera
excepcional, la implementación y futuro desarrollo de políticas y planes de
mejoramiento orientados a elevar de forma sustancial la calidad del servicio,
dando lugar así, a la generación de la lealtad y fidelización de clientes, con las
obvias mejoras en el incremento de ingresos y posicionamiento de marca para la
organización. Es evidente que esta circunstancia, permite hacer una muy completa
evaluación por efecto de la retroalimentación que se origina al integrar los
conceptos de los clientes y usuarios y los comentarios de los empleados.
Figura 3. La empresa financiera prestadora del servicio y sus clientes
Fuente: autores
81
En el cuadro anterior se esquematiza la interacción entre la empresa financiera
prestadora del servicio y sus clientes o usuarios, que facilita el mejoramiento
continuo del sistema.
En el caso específico que nos ocupa, como es la organización o grupo
BANCOLOMBIA, allí se pone de manifiesto de forma clara y contundente que la
prioridad fundamental para esta organización es “su majestad el cliente”32; así
mismo y en orden a fomentar la cultura del servicio en todos los estamentos de
ese grupo financiero, se ha diseñado un muy riguroso programa de capacitación
que forme en todos los integrantes de la organización, en sus diversos niveles
jerárquicos, la conciencia y la vocación de servicio al cliente.
Paralelamente con esta capacitación, esta organización, enfatiza mucho en la
valoración integral de sus colaboradores como seres humanos con altas
calidades, no solo en el campo de sus actividades inherentes a su cargo o
posición jerárquica, sino también en lo relativo a su crecimiento personal y
económico, al facilitarle el logro de sus objetivos y expectativas en esos aspectos.
En ese orden de ideas, se hace importante mencionar la política de incentivos y
estímulos que ha establecido para que los empleados.
Hacia mediados del siglo XX, el concepto de calidad se consideraba como
prioritario y de singular importancia en los procesos productivos de empresas
industriales o manufactureras; su medición se sustentaba en estándares que se
diseñaban con base en la filosofía de “CONTROL DE LA CALIDAD”; hoy en
pleno desarrollo de la globalización de los mercados, este fundamental concepto
se ha ido extendiendo a todos los procesos administrativos que se originan en la
operación de una empresa o negocio, independientemente de sus características,
naturaleza u origen. Es así como se encuentra que la administración de la calidad
32 La Gerencia del Servicio
82
del servicio al cliente, cada vez más se constituye en una inigualable herramienta
de gestión gerencial que contribuye eficazmente al logro de los objetivos
organizacionales en su conjunto.
Con la finalidad de hacer mucho más explícito el ciclo evolutivo del concepto de
calidad y específicamente su introducción a los bienes intangibles, presentamos a
continuación un cuadro esquemático que facilitará mucho mejor su comprensión.
Desde luego allí se presenta un resumen bastante apretado de las distintas teorías
que se han argumentado y defendido a lo largo de los periodos en que se ha
considerado el factor de calidad como una condición indispensable para satisfacer
el cada vez más exigente criterio de consumo de los mercados.
Cuadro. 15 Conceptos de Calidad
ETAPAS CONCEPTO DE CALIDAD
INSPECCIÓN
Calidad Alcanzada Mediante La Inspección Y Auditoria
Aleatoria De Los Productos Fabricados En La Empresa
CONTROL
ESTADÍSTICO
Calidad Lograda Mediante La Aplicación Del Control
Estadístico De La Calidad En Muestras Representativas
De Los Productos Fabricados En La Empresa
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
El Nivel De Calidad Alcanzado En Los Diversos Procesos
De La Empresa Es Consecuencia De La Participación De
Todos Los Integrantes De La Organización
GESTIÓN
ESTRATÉGICA
En Este Escenario La Calidad Es Inherente A Las
Estrategias Organizacionales Y Es Responsabilidad Del
Conjunto De Estamentos Que Conforman La Empresa Y
Se Orienta A Considerar Al Cliente Y Sus Necesidades Y
Expectativas Como El Objetivo Alrededor Del Cual Se
Moviliza Operativamente La Empresa O Negocio.
Fuente: autores
83
Del anterior cuadro es factible desprender diferentes conceptos de calidad, sin
embargo, desde el punto de vista de la oferta de servicios como la demanda de
éstos, desde luego, con diversos matices, se hace imprescindible enfatizar en la
importancia del cliente sin el cual sería imposible considerar la existencia misma
de las entidades financieras y concretamente el grupo BANCOLOMBIA.
Existe un buen número de importantes autores que definen la calidad del servicio
tales como Berry, Bennett y Brown: “definir la calidad del servicio, es de por sí un
desafío"33.
El pensamiento de la alta dirección de esta organización se puede resumir en una
simple pero contundente frase “El servicio de calidad debe ajustarse a las
especificaciones del cliente,” las instituciones financieras logran una fuerte
reputación y desde luego, un excelente posicionamiento de marca, cuando
cumplen o exceden constantemente los deseos o expectativas del cliente sobre el
servicio. Se afirma que las entidades financieras deben anticiparse a los deseos y
expectativas de los clientes de su mercado objetivo, es decir, se debe ser
proactivo. También es muy importante estar evaluando permanentemente los
movimientos y tendencias del mercado para no quedarse rezagados en la
modernización de sus propios servicios.
33 Administración de la calidad en Servicios
84
10. IDENTIFICACIÓN DE LOS ASPECTOS QUE EL CLIENTE PERCIBE CON
RELACIÓN A LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE, EN EL SECTOR
FINANCIERO EN BUCARAMANGA CASO: GRUPO BANCOLOMBIA OFICINA
504.
El servicio financiero es un conjunto de actividades genéricas desarrolladas en
entidades cuya principal función es atender clientes que buscan financiación a sus
necesidades personales o comerciales. En este tipo de operaciones, siempre se
configuran procesos que se estructuran o conforman de la siguiente manera con
base en los siguientes factores:
a) Factores técnicos: Constituidos por el soporte físico y tecnológico que
posibilitan la interacción personal de servicio, entre proveedor y cliente.
b) Factores humanos: Que son el capital intelectual que llevan a cabo la
prestación del servicio.
c) Factores financieros propiamente dichos: Hacen referencia al concepto
generalizado del producto – servicio que ofrecen las entidades al mercado en
general. Este tipo de servicios son en su inmensa mayoría muy similares en
estas entidades.
De otro lado, es de fundamental importancia tomar en consideración las
características singulares inherentes a los servicios y que les confieren a éstos,
un especial grado de dificultad para sostener un elevado estándar de calidad en la
prestación de los mismos a los clientes o usuarios.
Estas características son:
Intangibilidad: Hace alusión a la naturaleza inmaterial del servicio; Así,
elementos tales como tarjetas de crédito, débito o cheques, constituyen de
85
alguna manera, la representación del servicio, pero no son el servicio en sí
mismos.
Heterogeneidad: Se fundamenta en el hecho de que no existe posibilidad
alguna de estandarizar el comportamiento humano y como los servicios en su
parte esencial son prestados por personas, resulta evidente que nunca se
podrán prestar dos servicios iguales aunque interactúen en el mismo, el
equipo de trabajo que atendió a ese mismo usuario o cliente en oportunidades
anteriores.
Inseparabilidad de la producción y consumo: La prestación del servicio se
genera y consume en la interacción simultánea empleado – cliente. Esta
circunstancia conlleva a que siempre se debe buscar que ese momento sea
óptimo en su calidad, para que el usuario así lo perciba y automáticamente
genere en él el deseo de repetir, en futura oportunidad, la experiencia de su
consumo.
Caducidad o perecibilidad: Se relaciona con el hecho de la imposibilidad de
almacenar o guardar los servicios; si no se hace uso de éste en el momento
establecido y definido para tal propósito, es imposible hacer uso en el futuro
del mismo servicio y en las circunstancias previstas inicialmente.
Ante las cambiantes circunstancias que se han mostrado en los párrafos
precedentes, se hace ineludible destacar el hecho de lo difícil que resulta
mantener siempre en altos niveles de calidad, la prestación de los servicios
financieros; en el caso particular de grupo BANCOLOMBIA, su creciente
posicionamiento en el mercado y su indiscutible liderazgo de marca, se ha
conseguido en virtud de haber tomado como algo de máxima prioridad no solo
satisfacer los deseos y necesidades de los clientes o usuarios, sino también,
colmar sus expectativas aunque muchas veces, esta filosofía del servicio
conduzca al diseño de servicios personalizados para clientes de alta relevancia
para la entidad.
86
Algunos autores de gran reputación en el ámbito de los servicios financieros tales
como Gruiniven (1998, p 72 - 110)34 manifiestan que hay que insistir en que: “la
percepción de alta calidad en los servicios financieros, será percibida por los
clientes siempre que se ajusten no solo a las especificaciones personales del
cliente sino que excedan las expectativas que ellos tenían antes de hacer uso de
los mismos”. Es evidente que en este planteamiento, el autor afirma que quien
mejor puede evaluar un servicio es precisamente quien lo usa y por ende es
también se convierte en el mejor difusor gratuito de su excelencia.
De otra parte, los autores Parasuraman, Zeithaml y Berry, en su obra, identifican,
a su criterio, las cinco dimensiones de la calidad del servicio financiero que
coadyuvan a estructurar de forma más precisa y perceptible el nivel de calidad de
los servicios en función de sus componentes tangibles y emocionales. Estas
dimensiones son:
Componentes tangibles: Conforman la parte visible de la oferta de los
servicios; es aquello que los clientes pueden percibir y evaluar por sus
sentidos tales como instalaciones, equipos y apariencia personal de los
empleados o colaboradores de la empresa y que permiten formarse una idea
del servicio aunque no son servicio propiamente dicho.
La confiabilidad: Implica cumplir a cabalidad con el servicio ofertado
cumpliendo con exactitud los parámetros prestablecidos para tal fin; incurrir en
algún incumplimiento o error al prestar el servicio, conlleva a generar
desconfianza e inconformidad en el usuario en relación con la empresa y el
servicio mismo.
La responsabilidad hacia el cliente o usuario: Significa que hay que ser
absolutamente veraces y comprometidos con la calidad y atención del cliente,
es decir, hay que guardar absoluta y total coherencia entre lo que se ha
ofrecido entregar al cliente a cambio de su fidelidad en la compra repetitiva de
34 “La Excelencia en el Servicio Financiero”
87
nuestros servicios y lo que efectivamente se produce para responder a las
necesidades, deseos y expectativas de los usuarios. Además, hay que atender
y servir al cliente con prontitud y eficacia para hacerle sentir que la atención a
su necesidad o negocio es de alta prioridad para la organización.
Seguridad: Va muy ligada con la confiabilidad y le comunica al cliente o
usuario de forma tácita o sobrentendida, que le garantizamos a cabalidad
cumplir con la totalidad de sus expectativas, e inclusive podríamos excedernos
en la prestación del servicio, si el caso o las circunstancias lo ameritaran; esa
actitud le hace percibir al cliente que efectivamente él o su empresa son muy
importantes para nuestra empresa. En este aspecto, juega un papel
fundamental el nivel de cortesía y competencia de los empleados en el
cumplimiento de sus actividades hacia los usuarios.
Empatía: Va más allá de la cortesía y significa mantener una actitud que
establece un vínculo de simpatía y agradable comportamiento, hacia la
satisfacción de las necesidades y deseos de los clientes o usuarios; así
mismo, implica poseer una aptitud que se traduce en manifestar de forma
directa y convincente la vocación del servicio hacia los clientes. En apariencia,
sería muy fácil alcanzar esos niveles de compatibilidad en la interacción con
los usuarios, sin embargo hay que estar muy bien entrenados y capacitados
para lograr alcanzar esos estándares de cultura del servicio en una
organización.
Aunque las anteriores dimensiones se consideran de gran utilidad en la prestación
de los servicios financieros, algunos autores las han criticado con dureza no
exentas de mordacidad y humor desapacible; sin embargo, a la hora de hacer uso
de un servicio, los seres humanos nos forjamos unas expectativas en función de
los siguientes aspectos:
88
Los comentarios relativos al servicio en cuestión, de personas que ya lo han
usado, y en consecuencia se hace una evaluación muy subjetiva de su
experiencia en el mismo.
Las implicaciones que se tienen de las necesidades que deben ser satisfechas.
Por experiencias anteriores en el uso o consumo de servicios similares.
De la comunicación externa que producen o generan los proveedores del servicio.
Si finalizada la experiencia de uso o consumo del servicio, el cliente o usuario se
declara satisfecho porque ha sentido que sus necesidades han sido atendidas con
un alto sentido de calidad, en este escenario, éste no dudará en calificar como
muy bueno el servicio; en caso contrario se expresará de el de forma despectiva
para descalificarlo evaluándolo como pobre y de poca trascendencia en la
satisfacción de sus necesidades y no logró superar sus expectativas al respecto.
89
11. DESCRIPCIÓN DE EL SERVICIO AL CLIENTE EN LA ENTIDAD
FINANCIERA BANCOLOMBIA OFICINA 504 EN BUCARAMANGA, TENIENDO
PRESENTE SU INFLUENCIA EN EL POSICIONAMIENTO.
En el caso específico del grupo BANCOLOMBIA, se pone de manifiesto en forma
explícita, que los aspectos destacables de los servicios, además de los ya
comentados en el apartado anterior, se pueden identificar los siguientes:
La Cultura del Servicio: En esta organización se percibe en todos sus
estamentos por cuanto desde su alta dirección se ha estructurado la aplicación de
la filosofía de CALIDAD TOTAL que se ha logrado a través de la implementación
de la filosofía del “KAIZEN”. El implementar esta filosofía ha convertido a esta
organización en una compañía kaizen que le ha comunicado una nueva forma de
pensar y actuar o comportarse. Suministra pautas a los individuos y equipos que
conforman la familia empresarial y ayuda a canalizar los esfuerzos hacia el
cumplimiento del objetivo global de generar utilidades mediante mejoramientos de
producto – servicios y de procesos diseñados para aumentar la satisfacción del
cliente.
El mejoramiento con esta filosofía es un asunto que compete a todos y por tanto
permite en esta organización, que los empleados libremente propongan cualquier
iniciativa que vaya orientada a mejorar un producto o servicio, eliminar o disminuir
el aún más el desperdicio o reducir más los costos y gastos operacionales.
Profundizando en la filosofía del mejoramiento, es muy importante destacar los
principios bajo los cuales las organizaciones modernas conciben la calidad integral
del servicio al cliente: la calidad interna y la calidad externa.
La calidad interna y externa, controladas a través de mediciones refuerzan
progresivamente la productividad, la competitividad, y la rentabilidad, que en
esencia son la misma cosa. Para poder facilitar una buena calidad externa, en
90
primera instancia se debe poseer una excelente calidad interna, pues ambas están
íntimamente ligadas y la primera siempre será subordinada a la segunda.
Hoy en día las entidades financieras elaboran sus Servicios al Cliente con base en
dos aspectos básicos y definitivos en la construcción de la Calidad Total orientada
hacia el cliente:
La calidad Interna: Orientada y fundamentada en gestionar y optimizar para
suministrar un servicio que cumpla con las expectativas de los clientes al menor
costo posible.
Calidad Externa: Cumplir y exceder en ocasiones las expectativas de los clientes.
El equipo Humano en la organización: Cuando las organizaciones son exitosas,
tienden a crecer o como mínimo a sobrevivir. Ese crecimiento conduce y exige a
una mayor complejidad en el uso y clase de los recursos necesarios para llevar a
cabo las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementa el nivel
tecnológico, las actividades de apoyo logístico, etc.; además, se produce un
incremento en el número de personas y se genera la necesidad de intensificar la
aplicación de conocimientos, habilidades y destrezas indispensables para
mantener la competitividad del negocio; así se garantiza que los recursos
financieros, materiales y tecnológicos se utilicen con eficiencia y eficacia y que las
personas o el equipo humano que conforma la organización represente y
constituya la diferencia competitiva que mantiene y promueve el éxito
organizacional: se convierten así en la competencia básica de la organización, su
principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, dinámico,
cambiante y competitivo en extremo.
Para motivar y utilizar a plenitud las capacidades de las personas vinculadas a las
empresas y responsables de la ejecución de las diversas y variadas actividades
91
que se llevan a cabo al interior y exterior de las mismas, las organizaciones están
cambiando los conceptos y modificando las prácticas gerenciales. En vez de
invertir directamente en los productos y/o servicios de forma intensiva como se
hacía hasta tiempos recientes, hoy en día se está invirtiendo en las personas que
los conocen y saben cómo crearlos, desarrollarlos, producirlos y mejorarlos. En
vez de invertir directamente en los clientes, están invirtiendo en las personas que
los atienden y les sirven, y saben cómo satisfacerlos y encantarlos. Las personas
o el capital intelectual que poseen las empresas, constituyen el elemento básico
del éxito empresarial. En la actualidad se habla de estrategia de recursos
humanos como la utilización deliberada de las personas para ayudar a ganar o
mantener la ventaja autosostenida de la organización frente a los competidores del
mercado. La estrategia constituye el plan general o enfoque global que la empresa
adopta para asegurarse de que las personas puedan cumplir la misión
organizacional de manera adecuada. 35
En virtud a la creciente y fuerte competencia que se ha venido presentando en el
sector financiero y más concretamente en los servicios que éstas están
entregando a sus cliente habituales y ocasionales , ya no solo del nivel local sino
internacional en función a la llegada al mercado nacional de entidades financieras
extranjeras con fuertes componentes de capital de trabajo y sofisticados niveles
tecnológicos, se ha hecho imperativo y muy necesario hacer cambios profundos y
sustanciales haciendo la transición gradual y progresiva hacia la implementación
plena de la “Gestión del Talento Humano” en sustitución de la cada vez más en
desuso “Gerencia de Personal”.
El contexto en que se está llevando a cabo esta transición al interior de la
organización Grupo BANCOLOMBIA está conformado por la organización como
un todo y el grupo de personas de pertenecen a su nómina. La premisa
fundamental en que se soporta este viraje o cambio está íntimamente ligada con el
35 “Gestión del Talento Humano” Idalberto Chiavenato pág. 5
92
hecho de considerar en primera instancia que las personas pasan un importante
tiempo de su ciclo vital trabajando en la organización, y éstas a su vez requieren
del concurso del capital intelectual de esas personas para alcanzar sus metas y
objetivos. Por una parte, el trabajo consume tiempo considerable de la vida y del
esfuerzo de las personas que dependen de él para subsistir y alcanzar el éxito
personal. Separar el trabajo de la existencia de las personas es muy difícil, casi
imposible, debido a la importancia y el efecto que tiene en ellas. En consecuencia,
las personas dependen de las organizaciones en que trabajan para alcanzar sus
objetivos personales e individuales. Crecer en la vida y tener éxito casi siempre
significa crecer dentro de las organizaciones. Por otra parte, las organizaciones
dependen directa e irremediablemente de las personas para operar, producir
bienes y servicios, atender a los clientes, competir en los mercados y alcanzar los
objetivos generales y estratégicos. Es seguro que las organizaciones jamás
existirían sin las personas que les dan vida, dinámica, impulso, creatividad y
racionalidad. Las dos partes mantienen una relación de mutua dependencia que
les permite obtener beneficios recíprocos. Es un muy buen ejemplo de simbiosis
duradera entre personas y organizaciones.
Hasta hace poco tiempo las relaciones entre personas y organizaciones se
consideraba antagónica y conflictiva, pues se creía que los objetivos de las
organizaciones , por ejemplo: lucro, productividad, eficacia, maximización de la
aplicación de recursos físicos y financieros, reducción de costos, etc., eran
incompatibles con los objetivos de las personas, por ejemplo: mejores salarios y
beneficios, comodidad en el trabajo, tiempo libre, seguridad en el trabajo y en el
empleo, desarrollo y progreso personal. La solución empleada era del tipo ganar –
perder: una parte toma todo, la otra queda sin nada. En una situación de recursos
escasos y por ende limitados, si una parte gana más es a costa de la otra, la cual
es sin duda una solución limitada, bastante estrecha y de poca visión de futuro.
Con el curso del tiempo se ha podido establecer de forma clara y sin atenuantes,
que si una organización quiere alcanzar sus metas y objetivos con excelentes
93
niveles de productividad mediante el uso óptimo de sus recursos, debe saber
canalizar los esfuerzos de las personas para que éstas también alcancen sus
objetivos individuales y, de ese modo se beneficien ambas partes. En la
actualidad, en el juego de intereses, se prefiere la solución del tipo ganar- ganar,
la cual requiere negociación, participación y sinergia de esfuerzos.
No ha sido fácil la implementación de esta filosofía al interior de la organización
BANCOLOMBIA, por cuanto la gestión del talento humano es un área muy
sensible a la mentalidad que predominaba en la entidad. Esta es contingente y
situacional, pues depende de aspectos como la cultura organizacional, la
estructura organizacional que se haya adoptado desde tiempo atrás y que también
hubiera que restructurar o reformar, las características del contexto ambiental, el
negocio o actividad misma de la organización, la tecnología utilizada, los procesos
internos y otra multiplicidad de variables importantes.
94
12. FACTORES INFLUYEN EN LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE, CÓMO SE
DEFINE Y QUÉ ELEMENTOS LA COMPONEN
Dentro de este contexto y en concordancia con los análisis de las diversas
variables que inciden de forma importante en la percepción de un buen servicio
por parte de los clientes, producto del desarrollo de la investigación realizada, se
han encontrado los siguientes aspectos que son de gran relevancia en la
concreción de este objetivo específico:
12.1 ORGANIZACIÓN INTERNA
Los resultados obtenidos de la tabulación y análisis de las encuesta a este
respecto, señalan que en esta empresa se mantiene una organización interna
adecuada en virtud que existe un organigrama formalmente definido, es conocido
por todo los miembros, se ha definido la misión y visión empresarial, se establece
la planificación de las actividades referidas al servicio al cliente y existe una
división adecuadas en las áreas de atención.
Sin embargo, se visualiza que existen debilidades en cuanto al flujo de información
adecuado en las diferentes áreas o unidades encargadas del proceso de servicio
al cliente. Por consiguiente, es necesario enfatizar en un adecuado proceso de
información y comunicación interno que permita concatenar las diferentes
actividades de servicio al cliente a fin de reforzar la funcionalidad y efectividad del
mismo.
12.2 CULTURA DE SERVICIO
De acuerdo al resultado que se muestra en el cuadro y la gráfica relacionados con
este aspecto se muestra que a pesar de los esfuerzos realizados por la
organización se determina que una alta proporción del personal está de acuerdo
95
con la cultura de servicio de la empresa; sin embargo un porcentaje significativo
señala que no existe una cultura de servicio, toda vez que en la organización no
se proyecta en el personal que el servicio a ofrecer, se constituya en elemento
diferenciador frente a sus competidores, que tampoco se enfatiza en generar un
espíritu de colaboración para brindar la mejor ayuda en función a las necesidades
de los clientes y no se comunica al personal que el éxito de las relaciones de la
empresa y sus clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la
atención de sus demandas. No obstante, se visualiza que la empresa orienta la
gestión del servicio hacia el concepto de creación de valor para los clientes y se
promueve la calidad como valor central para el servicio a prestar. De acuerdo a
estos datos, se evidencia que aun cuando en esta empresa se proyecta la gestión
del servicio hacia su cultura empresarial, la misma no es materializada de manera
adecuada, lo que pudiera estar incidiendo de manera directa en el servicio
prestado a los clientes de esta empresa.
12.3 PROCESOS
En lo relacionado con los procesos se ha encontrado que éstos son adecuados,
en virtud que se tienen definidos los procesos operativos del servicio al cliente y
los mismos se encuentran documentados, no obstante, existen debilidades por
cuanto no se desarrollan sistemas que permitan relacionar la satisfacción del
cliente con las mediciones operativas de los procesos de servicio al cliente.
Vale la pena mencionar, que aun cuando los procesos están debidamente
establecidos se requiere que la empresa evalúe constantemente su operatividad
en función al objeto de mismo, toda vez que ello coadyuvará a la mejora continua
de los mismos en función a las necesidades existentes.
96
Asimismo, gestionar adecuadamente los procesos permite a la empresa
direccionar sus estrategias a fin de avanzar hacia el desarrollo empresarial de
manera sostenible, así como la estandarización de actividades según los objetivos
y metas establecidas y de acuerdo a las necesidades de sus clientes.
12.4 CLIENTES
Los empleados encuestados están de acuerdo y establecen que existe
competencia empresarial en función a los clientes de esta organización, por
cuanto se mantiene una base de datos con las características de los clientes,
existe una metodología para canalizar las quejas y reclamos, se han establecido
criterios de calidad de servicio, se efectúan seguimiento a las reclamaciones, es
oportuno el seguimiento y se tiene definido un canal de comunicación interna para
solventar las fallas en el servicio. No obstante lo anterior, se considera que aun
cuando se posee una estructura funcional y organizativa para la atención al
cliente, el servicio que se ofrece no es oportuno. Por consiguiente, es necesario
que esta empresa realice una evaluación interna sobre el servicio a fin de
determinar las debilidades internas que pudieran estar generan distorsión en el
servicio que pudiera estar generando disminución en la captación de nuevos
clientes y el manteniendo fidelizado de los ya existentes.
12.5 CALIDAD DE SERVICIO: TIEMPO DE RESPUESTA
En este sentido, los clientes están satisfechos con el tiempo de respuesta para sus
solicitudes, toda vez que consideran que los recursos humanos existentes son
suficientes para responder a sus necesidades, se cuentan con los equipos a sus
exigencias, posee una estructura organizativa capaz de dar respuestas a sus
requerimientos, además lo hacen de manera óptima, se establece un sistema para
97
el monitoreo de sus reclamos y el tiempo empleado para resolver sus gestiones
es el más adecuado.
Según esta información se visualiza la satisfacción que presenta los clientes en
cuando al servicio que está prestando el Banco. De allí, que se demuestra la
importancia de los procesos inherentes al servicio al cliente que genere el
seguimiento continuo del tiempo de repuesta a fin de mejorar continuamente en
función a las exigencias de los mismos.
12.6 INFORMACIÓN
El resultado presentado en el análisis, permite evidenciar que los clientes señalan
que la información ofrecida por el Banco es adecuada para direccionar sus
operaciones financieras, en cuanto a que los elementos materiales que les
proporciona contienen los datos precisos a sus requerimientos y la plataforma
tecnológica existente proporciona información oportuna. No obstante, se
determina que un número importante de clientes considera que los horarios de
trabajo no son convenientes para la atención de los clientes y sus necesidades
específicas no son comprendidas de forma adecuada. Es de hacer mención, que
cuando un cliente acude a las organizaciones con unas necesidades específicas,
espera y exige que la persona que le atienda esté en condiciones de
proporcionarle respuestas adecuadas a sus requerimientos y además ajustadas a
su nivel, lo que quiere decir, que el personal debe dominar todo lo referido al
servicio, sino tener la capacidad suficiente como para dar respuesta a cualquier
pregunta y direccionarlo hacia el área, unidad o persona que pueda solventar
dicha necesidad.
98
12.7 ACCESIBILIDAD AL SERVICIO
Las cifras analizadas, muestran que los clientes están satisfechos con la
accesibilidad al servicio que ofrece el Banco, por cuanto se sienten seguro en sus
transacciones en la plataforma tecnológica existente, dada que la misma permite
realizar diferentes operaciones financieras. No obstante, una cifra importante de
clientes, señala que el servicio no es de calidad y ni oportuno, así como los
espacios de la institución no permiten desplazarse adecuadamente cuando
requieren de sus servicios.
Es de hacer mención, la necesidad que presenta toda empresa de servicio de
acondicionar sus instalaciones de manera que puedan brindar una accesibilidad a
sus clientes de manera adecuada que les permita realizar sus operaciones de
manera efectiva y en el menor tiempo posible considerando las variables de
infraestructura, recursos humanos e información que deben ser evaluadas
constantemente en función a los requerimientos que se vayan presentando.
12.8 RECURSOS HUMANOS
La gráfica y los cuadros generados en este análisis permiten determinar que, los
clientes se encuentran satisfechos en un alto grado con los recursos humanos
existentes en el Banco, en virtud que consideran que los mismos son amables y
responden a sus preguntas de forma clara y precisa. No obstante existe un
interesante número de clientes señalan cierto inconformismo y argumentan que
los mismos no están muy dispuestos ayudarlos según sus requerimientos y no le
transmiten confianza al momento de orientarlos en los productos y servicios
ofertados por la institución.
Es de señalar, que aun cuando los empleados posean un claro sentido de
colaboración en la prestación del servicio a los clientes, deben poseer claridad y
99
objetividad sobre los aspectos a responder según los requerimientos de los
clientes, en virtud que pudiera generar deficiencias operativas en el servicio
ofrecido y por ende, descontento en los mismos.
12.9. ASPECTOS TÉCNICOS: CAMBIOS POR MODERNIZACIÓN EN LOS PROCESOS OPERATIVOS
La evaluación de los datos que se muestran en los cuadros relacionados con este
aspecto reflejan que los clientes consideran que la organización si les informa
oportunamente los cambios en los procesos internos que tienen relación el
servicio que requieren dentro de la institución. No obstante, se observa que para
algunos clientes son indiferentes en estos aspectos y solo una baja cifra, señala
que los procesos no están claramente definidos y no los conocen a la hora de
efectuar sus solicitudes.
Según esta información, se podría estar direccionando de manera inadecuada a
los clientes de acuerdo a sus solicitudes, lo que pudiera generar distorsiones
operativas a la hora de atender a las mismas.
Es de hacer notar, que los procesos deben ser gestionados de forma tal que
contribuyan a incrementar la satisfacción del cliente. Vale referir a Carrasco (2005)
quien señala que la gestión de procesos tiene como objetivo aumentar los
resultados de la organización a través de conseguir niveles superiores de
satisfacción de sus clientes, además de incrementar la productividad reduciendo
costos internos por actividades innecesarias, acortar plazos de entrega, mejorar la
calidad y el valor percibido por los clientes e incorporar actividades que agreguen
valor organizativo.
100
12.10 CANALES DE COMUNICACIÓN
De acuerdo a la información arrojada en el estudio, se refleja que los clientes,
consideran que los canales de comunicación son adecuados, en virtud a que se
tienen cuenta sus opiniones a la hora de proyectar los diferentes productos y
servicios ofrecidos por la institución, así como emiten opinión sobre la efectividad
de los canales de información utilizados por el banco para informar sobre sus
productos y servicios; sin embargo, algunos clientes han expresado su
inconformismo y están en desacuerdo por lo cual, opinan que los canales de
comunicación no son adecuados, en virtud que no se toman en cuenta su opinión
a la hora de proyectar los diferentes productos y servicios ofrecidos por la
institución, así también se encontró que hay un grupo que, aunque no es muy
numeroso no emiten opinión sobre la efectividad de los canales de comunicación
utilizados por el banco para informar sobre sus productos y servicios; es de
señalar que la información que pueda suministrar al cliente a la empresa es vital y
fundamental para la mejora continua y así proyectar estrategias internas
adecuadas para el posicionamiento de los productos y servicios a ofrecer, lo que
redundará en una mejor captación de los mismos por parte de los clientes.
12.11 PROVINET MÓVIL
Desde el punto de vista de la plataforma tecnológica utilizada por la organización
los clientes están satisfecho con los servicios ofrecidos por el Banco, por cuanto
consideran que la plataforma es adecuada, es suficiente para atender sus
requerimientos, no obstante, un grupo muy pequeño y por ende poco
representativo, consideran que no se consulta su opinión a la hora de insertar
cambios en este servicios de acuerdo a sus necesidades, también se encontró a
un grupo que no es tan pequeño como el anterior, les es indiferente este servicio
o no lo utilizan. Es importante anotar que el consultar al cliente proporciona
101
información importante para el mejoramiento interno, logrando de esta manera ir
adecuando los servicios y procesos en función a los mismos.
Vale resaltar, que es de vital importancia para toda empresa monitorear
regularmente las expectativas de los clientes para determinar si las proyecciones
de los cambios efectuados están a la par, por debajo o por encima de las mismas
y si coinciden con lo que espera el cliente, lo que redundará positivamente en la
satisfacción de los clientes logrando su lealtad y fidelización lo cual resulta
esencial para incrementar la competitividad empresarial.
12.12 UTILIZACIÓN DE SERVICIOS VÍA LÍNEA TELEFÓNICA
En el análisis de estos resultados se evidencia que una gran proporción de los
clientes manifiestan abiertamente su conformidad desde el punto de vista de la
tecnología utilizada en la prestación de servicios vía telefónica y consideran que
efectivamente está acorde con los tiempos modernos. No obstante, un número
marginal de clientes, aproximadamente el 9.5% no están satisfechos con el
servicio que se ofrece en la línea telefónica del Banco, toda vez que consideran
que la información que es proyectada a través de este servicio no es suficiente
para sus requerimientos y no se consultan o no se tiene en cuenta su opinión a la
hora de insertar cambios en este servicio; un número poco relevante de clientes,
no opina al respecto o les es indiferente el tema.
Variables de Influencia Descripción
1 Organización Interna
Se considera que existe una adecuada organización interna ya que el organigrama esta formalmente definido y es conocido por todos los miembros de la organización, lo
que permite planificación de actividades referidas al servicio al cliente
2 Cultura de Servicio Se visualiza que la empresa está orientada hacia la gestión
del servicio con el ánimo de dar valor para los clientes promoviendo la calidad como el valor principal
102
3 Procesos Aquí se definen los procesos operativos del servicio al
cliente si están documentados o no con la medición operativa para direccionar estrategias de avance
4 Clientes
Si bien se evidencia que la competencia empresarial está en función de los clientes y que de acuerdo con esto la
oficina mantiene una base de datos actualizada, encontraremos que se necesita una evaluación interna para evitar generar distorsión en el servicio prestado.
5 Calidad de servicio: tiempo de
respuesta
Aquí mediremos lo que el cliente considera oportuno o no al desarrollo de su queja, petición o reclamo conociendo la suficiencia en recurso humano y estructura administrativa.
6 Información Encontramos que la información ofrecida por la oficina es adecuada para direccionar las operaciones financieras.
7 Accesibilidad al servicio Aquí revisaremos la necesidad que tiene la oficina de
condicionar sus instalaciones para ofrecer un servicio de manera adecuada a sus clientes
8 Recursos Humanos Aquí se analizara la capacidad instalada en atención por
parte del personal calificado que tenga la entidad
9 Aspectos Técnicos: cambios
por modernización en los procesos operativos
Analizaremos todos los aspectos que los clientes consideran oportunos en relación al servicio que presta la
oficina.
10 Canales de Comunicación Revisaremos si los canales de información utilizados por el banco para informar sobre sus productos y servicios son
adecuados y cumplen su misión
11 Tecnología: Provinet Móvil Revisaremos la satisfacción de los clientes con los
servicios ofrecidos por el banco mediante la plataforma utilizada
12 Utilización de servicios vía
línea telefónica Analizaremos la eficiencia del servicio prestado
103
13. VARIABLES DE SERVUCCIÓN
Servucción es un neologismo propuesto por P. Eiglier y E. Langeard para designar
al proceso de “fabricación” de un servicio, de forma equivalente a producción, que
es como llamamos al proceso de elaboración de un “producto”.
Del mismo modo que para fabricar un producto se necesita un “sistema de
producción” y, básicamente, la concurrencia ordenada de tres conjunto de
elementos: mano de obra, máquinas y materias primas, en interacciones
perfectamente ordenadas, hasta llegar al producto terminado y luego ponerlo a
disposición de los eventuales compradores mediante un sistema de distribución y
comercialización; del mismo modo cabe analizar el caso de los servicios.
De acuerdo a lo encontrado en el trabajo podemos relacionar las variables de la
servucción de la siguiente manera:
1. El Cliente: porque su presencia es indispensable en todos los
procesos de la oficina, siendo la razón de ser del negocio.
2. El soporte físico: porque es un material necesario para la producción
del servicio.
3. Personal de contacto: son los empleados de la empresa que están
en contacto directo con los clientes.
4. Servicio: es el objetivo de la oficina y es generado por los puntos
anteriores
5. Sistema de organización interna: siendo el soporte físico de contacto
visible de la oficina y que es necesario para la realización del servicio
104
6. Los demás clientes: encontramos que en la oficina hay contacto
entre diferentes tipos de clientes (interno y externo) que influyen
directa e indirectamente en la calidad del servicio36.
36ARNOLETTO, Eduardo J. Administración de la producción como ventaja competitiva. [En línea]
<http://www.eumed.net/libros-gratis/2007b/299/15.htm> [Consultado en 22 de julio de 2014]
105
CONCLUSIONES
Después de haber realizado esta investigación, nos asiste la responsabilidad de
hacer algunas consideraciones de carácter general, que sin duda permitirán una
mejor y más consecuente visión acerca de la forma de evitar cometer
equivocaciones en la prestación de servicios en las entidades financieras.
En lo referente a la calidad en el servicio, La desatención en el servicio al cliente,
origina una baja percepción de calidad y esto a su da lugar a sobrecostos y
perjuicios financieros para este clase de organizaciones, la entidad gasta un 40%
de su presupuesto en mostrar las bondades de su servicio al cliente, sin embargo
esto no se refleja en la percepción del mismo.
Consecuentemente con la pobreza de la calidad en el servicio, se generan unos
costos que inciden de forma directa y sustancial en la rentabilidad de un negocio o
empresa. Estos costos se suelen clasificar de acuerdo a su importancia en la
operación, de la siguiente manera:
Costos mensurables o medibles, que son susceptibles de establecer en las
pérdidas evidentes.
Costos no evidentes y por ende no mensurables; van íntimamente ligados con la
insatisfacción del cliente. Son imposibles de cuantificar y por consiguiente
directamente proporcionales al nivel de desagrado o disgusto del cliente afectado.
Dentro de esta categoría se destacan los siguientes:
Pérdida de participación en el mercado.
Alta rotación de empleados.
Costos implícitos de la solución de los problemas o inconvenientes
ocasionados por una deficiente atención a un cliente.
106
Pérdida de imagen y su consecuente disminución del posicionamiento de
marca.
Actualmente la entidad ha realizado una inversión muy alta en tecnología para
estar a la vanguardia de las entidades financieras, sin embargo dentro del
presupuesto solo destina el 10% (Cifra entregada por el director de la entidad)
para mejoramiento del clima laboral, lo que repercute directamente en la
prestación de un mejor servicio.
Por lo tanto recomendamos tomar acciones directas para contrarrestar esta
situación, crear acciones directas hacia el personal de la entidad con campañas
positivas en torno al clima laboral de la organización que se obtiene en virtud de la
satisfacción de los empleados al desarrollar sus actividades en la empresa.
Es aquí donde se debe aumentar el presupuesto de mejoramiento en clima
laboral de laentidad.
107
RECOMENDACIONES
Estas están dirigidas hacia aspectos que marquen directa relación con el
incremento en las tasas de retención de clientes; la incorporación intensiva y
constante de nuevos clientes; de igual forma se incrementa la productividad de las
operaciones y su consiguiente reducción de costos en relación directa con la
eficiencia en la prestación de los servicios por parte del equipo humano de la
empresa (baja o sensible disminución de errores o equivocaciones en la
prestación de los servicios).
1. Recordar que tanto los empleados como los clientes son seres humanos:
Están dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre sí,
tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y
capacidades indispensables para la adecuada gestión de los recursos
organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización.
2. Convertir a los empleados en socios de la organización, cuando los
integrantes o empleados de una empresa son considerados como socios de la
misma, son capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Al hacerlo de esta
manera, las personas se convierten en proveedoras permanentes de
conocimientos, habilidades, capacidades y sobre todo, del más importante
aporte a las organizaciones: la inteligencia que permite tomar decisiones
racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En
consecuencia las personas constituyen el capital intelectual de la
organización. Las organizaciones exitosas descubrieron esto y tratan a sus
miembros como socios del negocio y no simples empleados.
En la siguiente tabla se establece una comparación o paralelo entre los objetivos
organizacionales y los objetivos individuales, los cuales al compaginarse e
108
integrarse conducen a un entendimiento laboral en el cual prima, por encima de
cualquiera otra consideración, el bienestar de ese conglomerado social que
denominamos grupo BANCOLOMBIA:
Cuadro. 16 Objetivos Organizaciones vs objetivos individuales
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES OBJETIVOS INDIVIDUALES
Supervivencia Mejores salarios
Crecimiento sostenido Mejores beneficios
Rentabilidad Estabilidad en el empleo
Productividad Seguridad en el trabajo
Excelente calidad en los productos y
servicios
Calidad de vida en el trabajo
Reducción de Costos Satisfacción en el trabajo
Alta participación en el mercado Consideración y respeto
Conquistar nuevos mercados Oportunidades de crecimiento
Nuevos clientes Autonomía para trabajar
Competitividad Liderazgo participativo
Imagen positiva en el mercado Orgullo de estar en la
organización
Fuente: autores
Las personas como socias de la empresa: En los tiempos actuales es muy
importante para todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza
tamaño u origen, contar con herramientas y estrategias gerenciales que faciliten e
incrementen sustantivamente la optimización de los recursos con que cuenta y en
tal sentido se hace indispensable considerar a los empleados de la organización
como socios de la misma en un sentido amplio del término; si tenemos en cuenta
que todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de diversos
socios, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso.. Los proveedores
109
contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología; los
accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen
el aporte financiero para adquirir los recursos; los empleados contribuyen con
conocimientos , capacidades, habilidades y destrezas para tomar decisiones y
elegir alternativas que dinamicen la organización; los clientes y consumidores
contribuyen adquiriendo los bienes y servicios ofrecidos al mercado ; en fin los
socios de una organización contribuyen con algo, esperando obtener una
retribución o retorno por su inversión. Al realizar de forma clara y precisa una
alianza estratégica entre los diferentes socios de una empresa, sin duda se
obtendrán mayores beneficios entre todos en virtud de la sinergia o efecto holístico
que este tipo de uniones origina.
En este estudio encontramos 12 factores que influyen en la satisfacción del
cliente, es un engranaje de todo un proceso en donde se involucra desde la
Organización Interna de la empresa hasta los Canales de comunicación que se
emplean allí. Los Clientes y la calidad de servicio que se les presta juegan un
papel muy importante en estas variables puesto que el primero es quien nos exige
que según su necesidad y son quienes califican la calidad de servicio que se les
esta presta. En primera instancia debemos concientizarnos que la prioridad básica
es el servicio desde nuestro cliente interno, gran parte de los factores que
presentan oportunidad son los que están contemplados dentro de la organización
interna. Las variables cuya percepción del cliente son menos relevantes son las
tecnológicas o cambios de sistemas de información, lo cual es el rubro de mayor
inversión de la compañía; mientras que las variables con menor foco de atención
son las que el cliente percibe con mayor oportunidad, que en ocasiones son
incluso de inversión irrisoria comparada con el impacto que puede generar en sus
clientes.
110
DEBATE
De acuerdo a lo establecido en este trabajo consideramos que la oficina 504 de
Bancolombia y a toda la organización en general debería tener presente que si
bien están muy centralizados con el triángulo del servicio y todo lo que hacen, lo
hacen según ellos para beneficio del cliente, les hace falta entender que la
necesidades de los clientes no está en tener edificios de última tecnología o que
sus sedes estén en centros comerciales, que lo que el cliente necesita es claridad
en lo que necesita y sobre todo atención con resultado lógicos a sus
requerimientos.
No es con campañas publicitarias que mejoran el servicio, es con más personal
atendiendo las diferentes oficinas, con más cajeros internos en horarios pico, con
personal que sienta que trabaja para la empresa en la que esta y no que sienta
que simplemente es un temporal y no sabe cuál sea su futuro laboral.
Bancolombia necesita entender que debe estar muy conectado con sus clientes,
conocer cómo piensan, actúan, se comportan y sobre todo entregarles sus
servicios de manera clara y rápida, que no se convierta en un calvario una
solicitud, que el cliente no sienta que es una carga para la entidad, pero sobre
todo que sea tratado como lo que es, un ser humano.
De nada sirve tener procesos elaborados, sistemas de calidad implementados, o
personal muy profesional en diferentes áreas, cuando carecemos de lo más
importante, calidez humana y reconocimiento de que todos somos iguales.
En las variables de servucción se habla de volver tangible lo intangible, de
convertir el servicio en un proceso de producción donde se pueda determinar
exactamente todo como una fábrica, sin embargo para Bancolombia esto se le
puede convertir en un problema si no invierte primero en el recurso más
importante de toda empresa, su materia prima, sus empleados.
111
BIBLIOGRAFÍA
ARNOLETTO, Eduardo J. Administración de la producción como ventaja
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112
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RUÍZ B., Carlos. Uso y abuso de la escala likert en la investigación psicoeducativa.
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http://www.iberfinanzas.com/index.php/Articulos-informes/.html [Consultado en 24
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TSCHOHL, John; FRANZMEIER, Steve. Alcanzando la excelencia mediante el
servicio al cliente. Madrid: Editorial Diaz Santos, 1994.
114
ANEXO
115
ANEXO A. INSTRUMENTO APLICADO A LOS EMPLEADOS DISEÑADO Y
DIRIGIDO POR LA DIRECCION DE SERVICIO AL CLIENTE.
116
UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES
POSTGRADOS
PROGRAMA GERENCIA DE MERCADEO
BUCARAMANGA
Estimado Sr.
El diseño de este instrumento tiene como objetivo recabar información a fin de
evaluar la calidad del servicio de atención al cliente prestado por el Banco.
Usted ha sido seleccionado para conformar la muestra del estudio por constituir un
pilar fundamental en esta organización, de quien se aspira obtener información
pertinente para dar continuidad al trabajo de investigación.
Los datos proporcionados por usted serán un aporte valioso, ya que permitirán
hacer los correctivos necesarios para el logro de los objetivos de la presente
investigación.
Es oportuno destacar que la información proporcionada por usted es de tipo
confidencial, y será usada exclusivamente para el logro de los objetivos de esta
investigación; motivo por el cual no es necesario que se identifique.
Agradezco la colaboración que pueda prestar.
Atentamente;
JUAN CARLOS VAZQUES
DIRECCION SERVICIO AL CLIENTE
BANCOLOMBIA OFC 504.
117
INSTRUMENTO APLICADO A LOS EMPLEADOS
PreguntaC omplet o
desacuerdo D esacuerdo
A veces de
acuerdo , a
veces en
desacuerdo
D e acuerdoC omplet o
acuerdo
N o ap lica /
N o
responde
COMPETENCIA EMPRESARIAL
Organización Interna
1 ¿Existe un organigrama formalmente definido?
2 ¿El organigrama es conocido por todos los miembros de la organización?
3 ¿Se ha definido la Misión de la empresa?
4 ¿Se ha definido la Visión de la empresa?
5 ¿Se establece una planificación de actividades en las áreas de servicio al cliente?
6 ¿Existe una división del trabajo en las diferentes áreas del servicio al cliente?
7
¿Existe un flujo de información adecuado en las diferentes áreas o unidades encargadas del proceso de
servicio al cliente?
Cultura de Servicio
8 ¿Se orienta la gestión del servicio hacia el concepto de creación de valor para los clientes?
9 ¿Se promueve en el personal la calidad como valor central para el servicio a prestar?
10
¿Se proyecta en el personal que el servicio a ofrecer constituya un elemento diferenciador frente a sus
competidores?
11
¿Se enfatiza en el personal un espíritu de colaboración para brindar la mejor ayuda en función a las
necesidades de los clientes?
12
¿Se comunica al personal que el éxito de las relaciones de la empresa y sus clientes dependen de las
actitudes y conductas que observen en la atención de sus demandas?
Procesos
13 ¿Se tienen definidos los procesos operativos del servicio al cliente dentro de la empresa?
14 ¿Están documentados los procesos de la empresa?
15 ¿Los procedimientos establecidos para prestar el servicio al cliente son adecuados?
16
¿Se desarrollan sistemas que permitan relacionar la satisfacción del cliente con las mediciones operativas de
los procesos de servicio al cliente?
Clientes
17 ¿Se mantiene una base de datos con las características de los clientes?
18 ¿El servicio que se ofrece al cliente es oportuno?
19 ¿Existe alguna metodología para canalizar las quejas y reclamos hechos por los clientes?
20 ¿Se han establecido criterios de calidad de servicio?
21 ¿Se efectúan seguimientos a las reclamaciones hechas por los clientes?
22 ¿Es oportuno el seguimiento?
23 ¿Se define el canal de comunicación interna para solventar las fallas en el servicio?
Instrucciones: Coloque una equis (x) en el espacio en blanco de acuerdo a la opción que considere pertinente en relación a los ítems presentados.
118
ANEXO B. INSTRUMENTO APLICADO A LOS CLIENTES
119
UNIVERSIDAD DE SANTANDER UDES
POSTGRADOS
PROGRAMA GERENCIA DE MERCADEO
BUCARAMANGA
Estimado Sr. (a)
El diseño de este instrumento tiene como objetivo recabar información a fin de dar
continuidad al trabajo de investigación titulado:
INFLUENCIA DEL SERVICIO AL CLIENTE EN EL POSICIONAMIENTO DEL
SECTOR FINANCIERO EN BUCARAMANGA
CASO: GRUPO BANCOLOMBIA
Usted ha sido seleccionado para conformar la muestra del estudio por constituir un
pilar fundamental en esta organización, de quien se aspira obtener información
pertinente para dar continuidad al trabajo de investigación.
Los datos proporcionados por usted serán un aporte valioso, ya que permitirán
hacer los correctivos necesarios para el logro de los objetivos de la presente
investigación.
Agradezco la colaboración que pueda prestar.
Atentamente;
JUAN CARLOS VAZQUES
DIRECCION SERVICIO AL CLIENTE
BANCOLOMBIA OFC 504.
120
Instrucciones: Coloque una equis (x) en el espacio en blanco de acuerdo a la opción que considere pertinente en relación a los ítems presentados.
Pregunta
Completo
desacuerdo
Desacuerdo
A veces de
acuerdo, a veces
en desacue
rdo
De acuer
do
Completo
acuerdo
No aplica / No
responde
Tiempo de Respuesta
1
¿La institución posee los recursos humanos necesarios para responder sus necesidades?
2
¿En la institución se cuenta con equipos adecuado a sus exigencias?
3
¿La Institución posee una infraestructura organizativa capaz de dar respuesta ante sus exigencias?
4 ¿Se atiende sus requerimientos de manera óptima?
5 ¿Establece un sistema para el monitoreo de sus reclamos?
6 ¿Emplea el tiempo adecuado para resolver sus gestiones?
Información
7
¿Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) que proporciona el banco contiene información precisa a sus
121
requerimientos?
8
¿La institución tiene horarios de trabajo convenientes para la atención a los clientes?
9
¿Se comprenden las necesidades específicas de los clientes?
10
¿Se utiliza la plataforma tecnológica existente para proporcionar información oportuna a los clientes?
Recursos Humanos
11
El personal en contacto con el público es siempre amable con los clientes.
12
¿Los empleados siempre están dispuestos ayudar a los clientes en sus requerimientos?
13
¿La actitud de los empleados del Banco le transmite confianza?
14
¿Cuándo es atendido por un empleado diferente al que lo atendió inicialmente, éste le resuelve su caso?
15
¿Cuándo usted tiene un problema, le muestran interés en solucionarlo?
16
¿Cuándo se le promete el envío de información o la realización de algún trámite se le cumple?
122
17
¿El servicio se presta en el tiempo prometido?
18
¿El tiempo de espera para que le contesten su llamada telefónica es corto?
19
¿Se responden a sus preguntas de forma clara y precisa?
Accesibilidad al
Servicio
20
Se siente seguro en sus transacciones con la institución utilizando la plataforma tecnológica existente.
21
El diseño de la plataforma tecnológica proporcionada por el banco para realizar sus transacciones, ¿Le permite realizar las diferentes operaciones financieras?
22
¿Se ofrece un servicio rápido y de calidad según sus necesidades?
23
¿Los espacios de la institución permite desplazarse adecuadamente cuando requiere de sus servicios?
ASPECTOS TÉCNICOS
Procesos
24
¿Los procesos de la Institución están claramente definidos?
25
¿Conoce los procesos de la institución a la hora de efectuar las
123
diferentes solicitudes?
26
¿Se le informa oportunamente los cambios en los procesos internos que tienen relación con el servicio que usted requiere de la Institución?
Canales
27
¿Son adecuados los canales que utiliza la institución para informar los cambios internos?
28
¿Se toma en cuenta su opinión a la hora de proyectar los diferentes productos y servicios ofrecidos por la Institución?
29
¿Se evalúa a través de su opinión la efectividad de los canales de distribución utilizados para informar los productos y servicios a los clientes?
Provisión de internet
30
¿Es adecuada la plataforma tecnológica que apoya el servicio de Provinet?
31
¿Considera que la información proyectada a través de Provinet es suficiente para sus requerimientos?
32
¿Se consulta su opinión a fin de insertar nuevos cambios en este servicio de acuerdo a sus necesidades?
124
Línea Telefónica
33
¿Es adecuada la plataforma tecnológica que apoya el servicio de Línea Telefónica?
34
¿Considera que la información proyectada a través de Línea Telefónica es suficiente para sus requerimientos?
35
¿Se consulta su opinión a fin de insertar nuevos cambios en este servicio de acuerdo a sus necesidades?
