Estudio de levantamiento de necesidades tecnológicas en

Subsecretaría de Economía y Empresas de Menor Tamaño

Estudio de levantamiento de necesidades tecnológicas en subsectores económicos

Autor: Equipo del Proyecto Fecha: Junio de 2010 Versión: 1.0

Consulting Strategy & Operations

Informe Final

Informe Preliminar Parcial

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Contenidos 1 Introducción.............................................................................................. 6

1.1 Objetivos y Productos ..................................................................... 6 1.2 Metodología de trabajo .................................................................... 7

2 Resultados ................................................................................................ 8 2.1 Modelo de Análisis .......................................................................... 8 2.2 Necesidades y soluciones Transversal .......................................... 10

2.2.1 Integración ................................................................................ 11 2.2.2 Gestión del Conocimiento .......................................................... 11 2.2.3 Market Places ........................................................................... 12

2.3 Análisis comparado intersectorial .................................................. 13 2.4 Recomendaciones de Implementación .......................................... 15

2.4.1 Recomendaciones de Implementación de Corto Plazo .............. 15 2.4.2 Recomendaciones de Implementación de Mediano y Largo Plazo 16

3 Resultados por Subsector ......................................................................17 3.1 Fruticultura Primaria ...................................................................... 17

3.1.1 Problemas /soluciones priorizados e Impactos Identificados ...... 17 3.1.2 Conclusiones y Aspectos Relevantes a Considerar ................... 18 3.1.3 Caracterización Cuantitativa del Sector ..................................... 20

3.2 Alimentos Procesados ................................................................... 22 3.2.1 Problemas /soluciones priorizados e Impactos Identificados ...... 22 3.2.2 Conclusiones y Aspectos Relevantes a Considerar ................... 22 3.2.3 Caracterización Cuantitativa del Sector ..................................... 24

3.3 Minería .......................................................................................... 26 3.3.1 Problemas /soluciones priorizados e Impactos Identificados ...... 26 3.3.2 Conclusiones y Aspectos Relevantes a Considerar ................... 27 3.3.3 Caracterización Cuantitativa del Sector ..................................... 28

3.4 Proveedores de la Construcción .................................................... 31 3.4.1 Problemas /soluciones priorizados e Impactos Identificados ...... 31 3.4.2 Conclusiones y Aspectos Relevantes a Considerar ................... 31 3.4.3 Caracterización Cuantitativa del Sector ..................................... 33

3.5 Transporte de carga terrestre ........................................................ 35 3.5.1 Problemas /soluciones priorizados e Impactos Identificados ...... 35 3.5.2 Conclusiones y Aspectos Relevantes a Considerar ................... 35 3.5.3 Caracterización Cuantitativa del Sector ..................................... 36

4 Anexo 1: Metodología de Trabajo ...........................................................38 4.1 Priorización sectorial ..................................................................... 39

4.1.1 Paso 1: Priorización Sectorial 1er corte ..................................... 40

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4.1.2 Paso 2: Priorización Sectorial 2do corte ..................................... 40 4.1.3 Paso 3: Priorización sectorial 3er corte ...................................... 40 4.1.4 Paso 4: Sectores priorizados para el estudio de foco. ................ 40 4.1.5 Paso 5: Calificación Sectorial .................................................... 41 4.1.6 Paso 6: Elección subsectorial para el estudio de foco ................ 42

4.2 Criterios de exploración de subsectores seleccionados. ................ 42 2.3 Estudios exploratorios subsectoriales ............................................ 43 4.3 2.4 Trabajo de campo ................................................................... 43

5 Anexo 2: Caracterización por Subsector................................................45 5.1 Fruticultura Primaria ...................................................................... 45

5.1.1 Mapa Sectorial .......................................................................... 46 5.1.2 Cadena de Valor ....................................................................... 47 5.1.3 Hipótesis de problemas de competitividad ................................. 48

5.2 Alimentos Procesados ................................................................... 50 5.2.1 Mapa Sectorial .......................................................................... 52 5.2.2 Cadena de Valor ....................................................................... 53 5.2.3 Hipótesis de problemas de competitividad ................................. 53

5.3 Minería .......................................................................................... 55 5.3.1 Mapa Sectorial .......................................................................... 55 5.3.2 Cadena de Valor ....................................................................... 57 5.3.3 Hipótesis de problemas de competitividad ................................. 59

5.4 Proveedores de la Construcción .................................................... 61 5.4.1 Mapa Sectorial .......................................................................... 62 5.4.2 Cadena de Valor ....................................................................... 63 5.4.3 Hipótesis de problemas de competitividad ................................. 64

5.5 Transporte de carga terrestre ........................................................ 66 5.5.1 Mapa Sectorial .......................................................................... 67 5.5.2 Cadena de Valor ....................................................................... 68 5.5.3 Hipótesis de problemas de competitividad ................................. 68

6 Anexo 3: Modelo de Análisis de Resultados ..........................................70 6.1 Matriz Impacto Soluciones ............................................................ 71 6.2 Tipos de Soluciones ...................................................................... 71 6.3 Tipos de Impactos ......................................................................... 73 6.4 Capacidad de absorción TIC, características EMT, impacto implementación ......................................................................................... 73

7 Anexo 4:Resultados del Trabajo de Campo ...........................................74 8 Anexo 5: Resultado Lecciones Aprendidas ...........................................76

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Manejo de Versiones # Versión

Fecha de Comienzo

Fecha de Término

Autor Notas de Revisión

1.0 01/06/2010 14/06/2010 Evelyn Flores Álvaro Vásquez 2.0 14/06/2010 16/06/2010 Evelyn Flores 3.0 4.0 5.0

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Firmas y Aprobaciones del documento

La lista detallada posteriormente incluye muestra las personas involucradas en el equipo que han revisado y aprobado el contenido de este documento, indicando que ellos cuidadosamente han: Leído y revisado:

Considerando el impacto de este documento en su respectivo equipo de trabajo. Confirmando que el contenido es completo.

Nombre Área Funcional – Rol en el Proyecto Firma Fecha Álvaro Vásquez Jefe de Proyecto Kareen Schramm Jefe de Área de Políticas y Estudios Daniel Urbina Coordinador subrogante Área de Políticas y Estudios

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1Introducción La Secretaría de Desarrollo Digital requiere incrementar el impacto de los proyectos de incorporación de TICs en la competitividad de las Empresas de Menor Tamaño (en adelante EMT), visualizando inicialmente las problemáticas de negocio y potenciales soluciones tecnológicas que incrementa el valor agregado en la cadena productiva. En este marco el objetivo del proyecto es identificar y dimensionar el potencial impacto de incorporar soluciones tecnológicas TIC que contribuyan al mejoramiento de variables como: ingresos, productividad y eficiencia operacional, en un conjunto de subsectores empresariales, con alta presencia de EMT y preferentemente en los clúster priorizados por la Estrategia Nacional de Innovación y Competitividad.

1.1Objetivos y Productos Se plantean también los siguientes Objetivos Específicos relacionados con los productos de la consultoría:

Objetivos Productos de la Consultoría Identificar un conjunto de subsectores (al menos seis y sobre la base de una preselección previa existente), en cuyas empresas la introducción de tecnología permita mejorar la competitividad, y donde exista una importante presencia de empresas de menor tamaño.

Identificados 6 subsectores productivos: Minería Equipos Minería Suministros Construcción Fruticultura Primaria Alimentos Procesados Transporte

Desarrollar un modelo cualitativo - cuantitativo que permita evaluar el potencial de mejoramiento con la introducción de tecnologías, en la cadena de valor, considerando los procesos involucrados en la producción, logística, gestión y distribución.

Diseño de modelos y procesos: Evaluación Cualitativa través de un Estudio exploratorio Evaluación Cuantitativa a través de Trabajo de campo

Desarrollar uno o más instrumentos de medición para levantar información en terreno sobre los procesos y variables mencionadas en el punto anterior, y desarrollar el consecuente trabajo de campo.

Diseño de Instrumentos y Aplicación: Evaluación Cualitativa a través de una Pauta de Entrevistas para el Estudio exploratorio Evaluación Cuantitativa a través de una Pauta de Entrevistas para el Trabajo de campo

Describir los modelos de organización industrial Identificación y cuantificación del impacto en

El objetivo final es identificar el potencial impacto en la mejora de competitividad de las EMT, a través de la incorporación de TICs.

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de cada subsector e identificar y caracterizar el tipo de soluciones tecnológicas que incrementarían la productividad de las empresas de cada subsector.

competitividad de la implementación de TICs para los problemas y oportunidades identificados en cada subsector

1.2Metodología de trabajo El proceso de trabajo se basa en tres elementos principales: enfoque en las necesidades de negocio, visión de las EMT dentro de la cadena de valor y selección cualitativa de subsectores alineado a los clúster priorizados en la Estrategia Nacional de Innovación y Competitividad. La metodología se desarrolló en cuatro etapas:

1. Priorización de sectores económicos con el propósito de obtener un ranking inicial.

2.Calificación de los subsectores escogidos en términos de: presencia de empresas de menor tamaño, capacidad de absorción de tecnologías, más otros criterios de análisis de competitividad. De este análisis se obtuvieron los 6 subsectores a estudiar: Proveedores de servicios de alto valor para la minería, Proveedores de equipos e insumos para la minería, Proveedores de construcción, Alimentos procesados, Fruticultura primaria y Transporte de carga terrestre.

3.Estudio exploratorio para caracterizar cada uno de los subsectores seleccionados e identificar las hipótesis de problemas recurrentes y las potenciales soluciones basadas en la incorporación de TICs en EMT. En base a esto se definió el marco metodológico del trabajo de campo y se prepararon los instrumentos de levantamiento de información y el método de muestreo.

4.Trabajo de campo, consistente en el desarrollo de 85 entrevistas en profundidad con empresas de menor tamaño representativas de los subsectores seleccionados. A partir de esto se obtuvo la información para el análisis final y la obtención de resultados del Estudio. Los datos e información recopilados en esta etapa constituyen la base de datos de resultados1. En el Anexo 4 se presenta el resumen de los Resultados del Trabajo de Campo.

La Metodología de Trabajo en detalle se presenta en el Anexo 1. La actividad de cierre de la Metodología de Gestión de Proyectos, incluyó un análisis de Lecciones Aprendidas del Proyecto, cuyos resultados se presentan en el Anexo 5.

1 .- Se adjunta a este informe la información referida en formato digital, de manera que la SEDD pueda disponer de todos los datos recopilados.

La metodología se basa en tres elementos: enfoque en las necesidades de negocio, visión de las EMT dentro de la cadena de valor y selección cualitativa de subsectores alineado a clúster priorizados a nivel nacional.

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2Resultados 2.1Modelo de Análisis El modelo de análisis de los resultados tiene la capacidad de sintetizar y extraer las grandes conclusiones de las entrevistas realizadas en el trabajo de campo, con el objetivo de determinar el impacto de incorporación de TICs en la competitividad de las EMT. El análisis de los datos recopilados en el Trabajo de Campo realizado para cada subsector, permite evaluar tres variables:

1. Tipos de Problemas: Ponderación de los problemas y soluciones, sobre la base de aquellos identificados en el Estudio Exploratorio, los que se clasificaron en 4 macroprocesos: producción, gestión, logística y comercialización.

2. Tipos de soluciones: Calificación del tipo de solución TIC que puede resolver los problemas priorizados, incluyendo soluciones de: Manejo de información, integración, acceso de mercados, gestión del conocimiento, y capacidades organizacionales.

3. Impactos Uso TICs: Identificación del área de impacto potencial en competitividad que la implementación de la solución TIC permite, considerando variables como: productividad física, calidad, rentabilidad y ambiente de negocios.

Además se consideraron en el análisis, elementos de caracterización de las empresas, que influyen en la materialización del impacto potencial identificado:

Capacidad de absorción TIC, evaluada en términos de alta, media o baja. Caracterización de la participación de la EMT en el Subsector, la cual puede

ser como: Proveedora (participa en la cadena de valor entregando un producto/servicio a un mandante), Colaboradora (participa en la cadena de valor dentro de los procesos del mandante) o Elaboradora (participa en todas las etapa de la cadena de valor).

Impacto de la Implementación, evaluado en términos de si el impacto potencial se producirá en el corto, mediano o largo plazo.

La evaluación de impacto se determinó a través de la ponderación de los problemas/ soluciones TIC, la capacidad de absorción y la participación de la EMT en la cadena de valor del subsector.

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El siguiente esquema muestra el modelo de análisis de resultados:

Finalmente los resultados se presentan en una Matriz de Impacto Solución por cada Subsector, donde se describe la evaluación obtenida de cada una de las variables nombradas, como se muestra en el siguiente esquema:

El Modelo de Análisis en detalle se presenta en el Anexo 3 y los Resultados por Subsector se presentan en el Capítulo siguiente. Para complementar se adjunta en formato electrónico MS Power Point la presentación “Resultados Preliminares Subsectores Económicos”.

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2.2Necesidades y soluciones Transversal Durante las etapas de estudio exploratorio y trabajo de campo, se identificaron elementos de carácter transversal a los subsectores analizados. Esto se refiere a necesidades que pueden ser resultas vía TICs, que facilitan el accionar de las empresas logrando un mejor desempeño y competitividad, tanto de manera individual como en la perspectiva de la cadena de valor integrada del subsector. En particular, se identifican cinco tipologías de soluciones genéricas que se hace recomendable implementar en cada uno de los subsectores, de acuerdo a su caracterización y condiciones de absorción tecnológica. Estas tipologías se obtuvieron a partir de los resultados de las entrevistas con representantes de empresas de menor tamaño, en cada uno de los subsectores. En la siguiente matriz se muestran los distintos tipos de soluciones que los entrevistados manifestaron como respuesta a sus necesidades. Para realizar este ejercicio se dimensionaron soluciones agrupadas por la siguiente tipología. Soluciones transversales

Tipología Soluciones entregadas por entrevistados

Manejo de información

1.Rendimiento, 2.Trazabilidad, 3.Mercado, 4.Condiciones externas 5.Automatización

Sistemas de información Sistemas de información geográfica Información para la automatización Portales de información cliente Información de mercado Sistemas de información certificación, calidad, etc.

Integración 1.Comercial, 2.Fiscalización y control, 3.Asociatividad 4.Público-privadas

Plataformas de información de mercado Plataformas de información comercial Plataformas de colaboración Instrumentos de cooperación Plataformas asociativas Vigilancia tecnológica asociativa

Acceso a mercados

1.Certificación, 2.Regulaciones

Plataformas de regulación Plataformas de certificación Plataformas de calificación competidores

Gestión del conocimiento

1.Mejores prácticas, 2.Tendencias de mercado, 3.Innovación en la oferta 4.Contenidos

Practicas de transferencia de conocimiento Practicas de transferencia de experiencias y aprendizajes Practicas de conocimiento y vigilancia tecnológica Mercados virtuales Inteligencia de negocios Boletines electrónicos de negocio Plataformas de videoconferencia Plataformas de comunicación

Existen tres tipos de soluciones TICs de alto impacto transversales a los 6 subsectores: Soluciones de Integración, Gestión del Conocimiento y Market places.

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Desarrollo de software especializado Plataformas integradas de información Conectividad y sistemas de información Plataformas, Bibliotecas y contenidos Desarrollo de 3D Desarrollo web y portales varios.

Capacidades organizacionales

1.Gestión, 2.Finanzas, 3.Capital humano, 4.Infraestructura

Software de gestión Software de finanzas Sistemas de información administrativa Capacitación Formación continua Equipos, Sensores y automatización Dispositivos móviles Hardware Equipamiento digital Geomatica instalaciones

A partir de estos resultados se plantea considerar un foco de elementos transversales basado en la integración, gestión del conocimiento y market places como principales elementos.

2.2.1 Integración Soluciones de integración, las cuales consideran al menos dos ámbitos de trabajo:

Creación de Capital Social: representada por la mejora y construcción de relaciones entre los agentes, tanto desde las perspectivas subsectoriales como territoriales. Esta creación de capital social se manifiesta en la disponibilidad de comunidades virtuales entre agentes del sector, medios de comunicación para grupos formales e informales de empresas, entre otras.

Conectividad para el Desarrollo de Negocios: consiste en la disponibilidad de herramientas TICs para actuar como soporte y facilitador del envío de información de transacciones entre los stakeholders del subsector, de modo de generar mejores condiciones de eficiencia en la transmisión y recepción de estos mensajes e información.

2.2.2 Gestión del Conocimiento Uno de los elementos que mayor preponderancia adquiere, es la gestión, acumulación y difusión del conocimiento de los distintos actores del sector. En este sentido se distinguen las siguientes perspectivas de desarrollo de aplicaciones basadas en TICs:

“Crear una organización para lograr el crecimiento de las empresas y que estas se puedan certificar en forma conjunta, para aumentar el acceso a mercados”. EMT de Alimentos Procesados

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Repositorio de Tendencias e Innovaciones del Mercado: como un canal que recopila y colabora en la difusión de información de tendencias e innovación del mercado, de modo que los stakeholders del subsector estén al día en sus conocimientos.

Repositorio de Productos y Servicios

Disponibles: banco de datos digital y multimedia de los productos y servicios disponibles en la industria, que permiten facilitar su consumo, uso y capacitación del personal a cargo de la ejecución y diseño de procesos productivos.

Repositorio de Investigación, Desarrollo y Problemática Relevante: banco de datos que dispone de información referida a los resultados de los procesos de investigación y desarrollo, así como reportes y análisis de problemática relevante para el sector.

Las TICs se transforman, independientes de la interfaz de acceso (hardware) que se utilice, en herramientas que reducen de manera importante los costos de acumulación, difusión y gestión de conocimiento para los distintos eslabones de la cadena de valor, así como para múltiples actores del subsector.

2.2.3 Market Places Probablemente uno de los elementos de mayor necesidad, ya que se orienta de manera clara a facilitar la venta de productos, insumos y servicios en las distintas etapas de la cadena de valor. Consisten en la implementación de canales verticales de mercado, que consideran cada uno de los eslabones de la cadena de valor y actores. Sus roles y elementos básicos a cumplir son:

Facilitación de transacciones entre agentes del subsector, mediante el uso de plataformas soportadas sobre TICs

Dotar de dinamismo, difusión y acceso simple a información de los mercados finales e intermedios de cada uno de los subsectores, tanto en volúmenes de transacción, como en precios pagados por los agentes

“Los conocimientos de Innovación en la entrega de servicios de algunas empresas pudieran ser trasmitidos por algún portal, para ir logrando más eficiencia en los servicios prestados”. EMT de Servicios a la Minería

“Desarrollar un Sitio Web donde se pueda interactuar con el vivero y consultar las nuevas variedades existentes y las condiciones de clima y suelo para tener mejores restados”. EMT Fruticultura Primaria

“Debería existir una herramienta que permita establecer buenos ciclos de plantación, con la cantidad de hectáreas plantadas en el país, de los distintos frutos y semilla”. EMT Fruticultura Primaria

“La integración con los clientes, permitiría controlar los tiempos muertos por temas de descarga, ya que es aquí donde se produce el problema de ocupabilidad de los camiones afectando la rentabilidad del negocio”. EMT de Transporte Terrestre

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Mejorar las condiciones de

acceso a los mercados a las empresas de menor tamaño, en la mayoría de los casos con estructura de pocos demandantes de gran tamaño.

2.3Análisis comparado intersectorial Analizando los resultados de todos los subsectores se construyó una Matriz de Resumen, que muestra para cada subsector las variables de caracterización de las EMT y el tipo de acción recomendada para mejorar la competitividad a través de implementación de soluciones TICs.

En base a esto se puede concluir que:

Los Servicios a la Minería, tanto los servicios de Valor Agregado como los de Mantenimiento y equipos, presentan mejores opciones relativas para focalizar esfuerzos en incorporación de TICS, con impacto en el corto plazo (2 años).

Los Subsectores de Fruticultura Primaria, Transporte Terrestre y Proveedores de la Construcción, presentan impactos de mediano plazo (3 a 5 años), en la incorporación de TICs. Y el Subsector con impactos de más largo plazo es Alimentos Procesados.

“La solicitud de Insumos podría realizarse directamente en la página del proveedor, en donde se indique en línea el stock, o el tiempo de espera en caso que no se encontraran disponibles, para mejorar la planificación de la obra”. EMT Construcción

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Para todos los subsectores se requiere la concurrencia de actores relevantes (stakeholders) en especial la función de las empresas mandantes es crítica para aquellos que presentan características de Empresa Colaboradora y de Empresa Proveedora.

Todos los subsectores requieren ampliar sus capacidades de absorción e incorporación de tecnología y su visión respecto a las posibilidades de la tecnología digital para el mejoramiento de la competitividad de sus negocios (situation awareness).

En Fruticultura Primaria se requiere aumentar el

rendimiento productivo y elevar el estándar de calidad de la fruta para poder exportar, ambos aspectos tienen directa relación con transferencia de conocimiento técnico-agrícola que les permita incorporar nuevas prácticas, sistemas y herramientas, que mejoren los ciclos productivos.

Se requiere mayor información para tomar

mejores decisiones de negocio (por ejemplo decisión de que especie producir), lo que permita alcanzar un tamaño mínimo para acceder a mejores precios y/o mercados sin depender del poder de compra de las exportadoras

En el Subsector de Alimentos Procesados se requiere disponer de portales de manejo de contenidos (CMS) que permitan conocimiento de precios, agentes relevantes de la cadena de comercialización, nuevas tendencias del consumo, las innovaciones en productos, envases y en especial alimentos funcionales. Esto permite mejorar la

velocidad y facilidad de acceso a las transacciones dentro del mercado y hacia los clientes finales, aunque el proceso de implementación y maduración de estas iniciativas las ubican en el mediano y largo plazo.

En Proveedores de la Minería, las EMT son

estratégicas por su rol de colaborador con la empresa mandante, con alta integración a lo largo de toda la cadena de valor del negocio. Las intervenciones deben priorizar aspectos como la comercialización de sus servicios y productos, de tal forma que sean capaces de “exportar” éstos a otras empresas mandantes tanto nacionales como internacionales. Estas EMT, por lo general mantiene relaciones (contratos) de largo plazo con su cliente con quien opera en una lógica de subcontratación.

“Tener la certificación exigida por el mandante me permitiría acceder a un mercado 10 veces más grade.”. EMT Equipos para Minería

“Básicamente el producto es un commodity, por ende es muy difícil realizar innovación”. EMT de Alimentos Procesados

“Crear un Portal donde exista agrónomos para solucionar los problemas o para contestar preguntas especificas”. EMT de Fruticultura Primaria

“Instalación de estaciones meteorológicas, que permita medir la humedad relativa y poder establecer cuando es apropiado utilizar los pesticidas para el control de pestes.”. EMT de Fruticultura Primaria

“Los mandantes cuentan con ERP que los ayudan a tener una mejor gestión, seria optimo para las empresas del sector, tener un software que funcione de manera integrada para tener un control sobre todas las operaciones del negocio.”. EMT de Minería de Servicios

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El Subsector de Proveedores de la

Construcción requiere implementar sistemas de construcción integrada, que permiten una coordinación entre los actores de la cadena de valor desde la etapa del inicio, abastecimiento, entrega y formalización de la documentación que respalda cada construcción.

En el Subsector de Transporte Terrestre una variable que detiene el crecimiento es la capacidad de las EMT para enfrentar procesos de licitación de largo plazo que sustente sus inversiones, para ello es crítico contar con soluciones que entreguen información de mercado. Mientras lo anterior no sea posible, estas empresas están inmersas en áreas del mercado poco rentables, con alto nivel de competencia y en muchos casos con precios que pueden estar bajo los costos (al utilizar equipos completamente depreciados).

En este Subsector la rentabilidad depende de la integración con los clientes y la disponibilidad de información crítica en línea del camión, su rendimiento, carga, posición y fechas de carga y descarga.

2.4Recomendaciones de Implementación De acuerdo a lo expuesto se plantean las siguientes recomendaciones para orientar la puesta en marcha de un “Programa TIC-EMT” en la Secretaría Ejecutiva de Desarrollo Digital de la Subsecretaria de Economía.

2.4.1 Recomendaciones de Implementación de Corto Plazo

Se requiere el desarrollo de ofertas específicas a cada subsector, por la variabilidad de las soluciones requeridas.

Iniciar programas de apoyo a los Proveedores de servicios a la minería, tanto los de alto

valor agregado como los de servicios y equipos de mantenimiento, dado que presentan alta absorción de TICs y mejores condiciones para la implementación exitosa de soluciones. Al igual, que Fruticultura Primaria y Transporte terrestre (sectores relacionados con la exportación).

La integración y articulación sectorial para aumentar el conocimiento en la cadena de valor

y compartir información de mercados, es una de las soluciones con mayor impacto de incorporación de TIC en las EMT.

“Resulta muy difícil encontrar nuevos clientes debido a que el mercado es muy especializado, se requiere mayor acceso a información de proyectos.”. EMT de Proveedor de la Construcción

“Se requiere generar una bitácora online, llevando el registro de los conductores y su rendimiento tanto por ruta, como optimización de los recursos, con tecnología de GPS”. EMT de Transporte

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Se requiere desarrollar capacidades organizacionales de gestión que faciliten la absorción tecnológica para la innovación ya que el Capital Humano de la EMTs está débilmente integrado a la Sociedad del Conocimiento. Facilitar la alfabetización digital productiva.

En los Subsectores de Minería, Fruticultura Primaria y Proveedores de la Construcción,

es clave el rol central de empresas mandantes para la introducción de TIC mediante las exigencias de estándares para la prestación de servicios. Sin embargo, éstos requieren incorporar visión de desarrollo de proveedores.

2.4.2 Recomendaciones de Implementación de Mediano y Largo Plazo Se requiere una visión integral de los programas de intervención que considere las

dimensiones de gestión y TICs, pues la implementación requiere de bases de gestión hoy ausentes para significar un real aporte al mejoramiento de la competitividad de las EMT:

Se requiere una oferta integral de TICs y gestión del cambio para la implementación

exitosa de proyectos tecnológicos en las EMTs, hoy no disponible en la cantidad y calidad requeridas.

Se debe resolver la brecha entre la oferta por parte de la Industria desarrolladora TIC y

las necesidades de soluciones específicas, considerando el tamaño de los Subsectores, mediante distintos mecanismos de incentivo.

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3Resultados por Subsector 3.1Fruticultura Primaria

3.1.1 Problemas /soluciones priorizados e Impactos Identificados Los resultados levantados en el trabajo de campo muestran que los principales ámbitos de problemas / oportunidades reconocidas por las EMT encuestadas tienen relación con la gestión (48%) y la producción (38%). En un segundo plano aparecen logística y comercialización. En la Matriz de Impacto Solución se destacan en rojo aquellas variables relevantes para este subsector, indicando el porcentaje de criticidad, cuando corresponde.

En el factor producción destaca como vía de solución fortalecer e incrementar el manejo de información por parte las EMT (38%). Esto tiene relación con la necesidad de aumentar el capital de conocimiento técnico instalado en las empresas productoras. En la medida que éstas mejoren sus labores agrícolas en sus diferentes etapas del ciclo productivo (plantación, riego, poda, fertilización, fumigación, cosecha, etc.), impactarán positivamente y significativamente sus resultados productivos, incrementando sus rendimientos por hectárea y mejorando la condición (calidad) de la fruta que produce. En este ámbito el estudio determinó que existe un alto nivel de absorción tecnológico y que se trata de soluciones que pueden implementarse en el corto plazo. Respecto al factor gestión, si bien aparece como un ámbito destacado como relevante por parte de las EMT, las soluciones, impactos y capacidad de absorción no son significativos, teniendo además impacto en largo plazo.

“Tener sensores de humedad que te permitan saber el momento adecuado para realizar el riego y a la vez capacitación para interpretar estos datos entregado por los sensores.”. EMT de Fruticultura Primaria

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El factor logístico, si bien no destaca como un problema relevante, si se reconoce su impacto a mediano plazo. Lo anterior tiene relación con mejoras principalmente en la cadena de transporte que abarca desde el campo productor hasta el recibidor en puerto extranjero. Se estima que en la medida que esta cadena sea mejor controlada y monitoreada se obtendrá un fuerte impacto sobre la calidad de la fruta exportada, lo cual tiene efecto tanto sobre un mayor precio de venta como una menor tasa de descarte y/o merma. Se estima que su impacto es a mediano plazo.

Finalmente, una de las hipótesis planteadas tiene relación con el factor comercialización. Si bien esta no destaca como un ámbito relevante de mejora, si se reconoce la importancia de las posibles soluciones a desarrollar, las cuales permiten por una parte fortalecer el proceso de toma de decisiones por parte de las EMT y por otra acceder a mejores precios de venta y/o mercados en forma directa. Detrás de esta aseveración subyace la idea de que las EMT cuenten con mayor cantidad de información relevante de mercado (tendencias, precios internacionales, producciones mundiales, situación de mercados), gestión del conocimiento (31%) y la posibilidad de generar “fuerzas de venta” mediante procesos de asociatividad con otros productores EMT, Capacidades organizacionales (21%).

3.1.2 Conclusiones y Aspectos Relevantes a Considerar La industria frutícola exportadora se concentra principalmente entre la V y VII Región, siendo las especies de fruta más exportadas la uva de mesa, paltas y manzanas. El sector frutícola primario se ubica dentro de los primeros eslabones de la cadena de valor del negocio exportador de fruta cumpliendo una función productiva primordial para el éxito del sector. Su mayor relevancia radica en la su capacidad de generar volúmenes de producción exportable de calidad. En este sentido las posibles intervenciones que se lleven a cabo deberían priorizar aquellos aspectos que le permitan aumentar su rendimiento productivo y elevar el estándar de la fruta que produce. Según antecedentes recogidos en encuestas, ambos aspectos tienen directa relación con incrementar el capital intelectual de los EMT productores a través de la transferencia de conocimiento técnico-agrícola que les permita incorporar nuevas prácticas, sistemas y herramientas que mejoren las distintas faenas asociadas a sus respectivos ciclos productivos. Por otra parte, la condición de tamaño de las EMT limita sus posibilidades de acceso a mejores precios y/o mercados debiendo necesariamente depender del poder de compra de las exportadoras. En este sentido, en la medida que las EMT cuenten con mayor información respecto del mercado podrán tomar mejores decisiones de negocio (por ejemplo decisión de que especie producir). A nivel de actores relevantes de la cadena destacan las empresas exportadoras como agentes movilizadores del negocio y asociaciones y/o federaciones de fruteros por especie o regiones.

“Se debe controlar el trasporte de las frutas a través de termógrafos, a la vez contar con cámaras de frío y atmósfera controlada monitoreadas. Contar con un monitoreo adecuado resguarda la calidad de la fruta y así se puede optar a un mejor precio final.”. EMT de Fruticultura Primaria

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En la tabla siguiente se sugieren iniciativas para resolver las necesidades TIC asociados a cada una de las grandes oportunidades o problemas. Problema/Oportunidad

Propuesta de Implementación

Impacto Esperado Stakeholder/Partners

Mejorar rendimiento por hectárea

Generar portales de contenido agrícola que permita a los productores acceder a técnicas de manejo agrícola actualizadas respecto de las distintas fases del ciclo productivo: plantación, fumigación, poda, riego, cosecha, etc.

Aumento de toneladas por hectárea plantada. Lo anterior tiene directo impacto sobre la capacidad de venta del productor aumentando sus ingresos (y rentabilidad) a través de mayores volúmenes de venta.

INIA, FEDEFRUTA

Mejorar condición de la fruta (calidad)

Generar portales de contenido agrícola que permita a los productores acceder a técnicas de manejo agrícola actualizadas respecto de las distintas fases del ciclo productivo: plantación, fumigación, poda, riego, cosecha, etc.

Aumento de rentabilidad del negocio a través de mayores precios de venta y menores mermas y/o descartes de producción.

INIA, FEDEFRUTA

Control administrativo / financiero en gestión de empresas

Sistemas de control administrativo – financiero que permita un mejor manejo y control de costos y gastos del negocio.

Aumentar rentabilidad del negocio mediante una adecuada estructuración de sus costos y mayor control de los mismos.

INDAP, FIA, FEDEFRUTA, PMC (ARDP)

Fortalecer capital de conocimiento de variables comerciales críticas

Generar portales de información agrícola comercial que sean relevantes para la toma de decisiones del productor. Dentro de estas destacan las tendencias de consumo de los principales mercados de destino de fruta nacional, datos agregados de producciones por especie a nivel mundial, etc.

Dotar al productor de la mayor cantidad de información relevante que le permita tomar mejores decisiones productivas (por ejemplo que especie que producir)

FEDEFRUTA, PMC (ARDP), ODEPA, PROCHILE

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3.1.3 Caracterización Cuantitativa del Sector Realizado el trabajo de campo sobre un universo de 15 empresas del sector es posible caracterizarlas de la siguiente forma: Las EMT estudiadas del subsector Fruticultura Primaria poseen características de empresas proveedoras dentro de la cadena de valor, entregan su producción a grandes empresas exportadoras haciéndolas altamente dependientes de esta relación. El cliente principal compra en promedio el 56% de la producción, el segundo cliente el 36,4%. El mercado es fuertemente competitivo, el 80% de las empresas encuestadas reconoce que entrega producción a los mismos clientes que sus principales competidores. Las empresas tienen, en promedio, una fuerte incidencia de costos directos (49%) en especial de insumos para la producción y de mano de obra (34%) y en menor medida de gastos generales (17%).

Las empresas estudiadas poseen una mediana de 110 trabajadores de los cuales el 90% son trabajadores temporales dada la estacionalidad propia de la producción agrícola. Por otra parte, la capacidad de absorción tecnológica de las empresas del subsector es media, el uso de TICs reconocido por los informantes es bajo o medio en un 87%, mientras que sólo el 13% reconoce que es alto.

Informe Final


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El 93% de las empresas estudiadas reconoce No tener un plan de desarrollo de tecnologías de la información, aunque la actitud hacia la incorporación de tecnologías de información es altamente favorable. Las empresas realizan actividades por Internet en especial trámites con instituciones del Estado, hay una muy baja presencia de comercio electrónico (73% no compra, 93% no vende). Las empresas han tenido mayoritariamente experiencias de implementación tecnológica (86%) y en general las evalúan como positivas (84%). Los principales medios por los cuales han sabido de estas posibilidades tecnológicas son empresas desarrolladoras de soluciones (69%) y organismos de fomento (31%). Un detalle de la caracterización de este Subsector, incluyendo descripción, Mapa Sectorial, Cadena de Valor e Hipótesis del trabajo de Campo, se presentan en el Anexo 2.

Informe Final


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3.2Alimentos Procesados

3.2.1 Problemas /soluciones priorizados e Impactos Identificados

Ciertamente uno de los problemas más importantes detectados en el trabajo de campo con las empresas de Alimentos procesados corresponde a las soluciones de gestión del conocimiento, las que se valoran en el 40 % de las entrevistas realizadas. Este aspecto es seguido por el manejo de información en un 31 %. Se espera que las intervenciones TIC logren mejorar los aspectos de: rentabilidad en un 40 %, seguido por productividad física (33%) y calidad de los productos entregados (27%). El trabajo de campo también revela que las empresas de alimentos procesados tienen una baja capacidad de absorción TIC, las cuales además juegan esencialmente el rol de empresas elaboradoras. Respecto a las expectativas de los impactos de la implementación, se aspira sólo se logren en el largo plazo. En la Matriz de Impacto Solución se destacan en rojo aquellas variables relevantes para este subsector, indicando el porcentaje de criticidad, cuando corresponde.

3.2.2 Conclusiones y Aspectos Relevantes a Considerar En general el subsector de alimentos procesados tiene dos tipologías de empresas con necesidades y características muy disímiles, una de ellas, las empresas de mayor tamaño pueden acceder al desarrollo de iniciativas TIC basadas en la mejora de comunicación con sus proveedores, probablemente sobre la base de Programas de Desarrollo de Proveedores, que

“Crear una vitrina virtual, para conocer los distintos mercados y cuáles son los requisitos para poder entrar a estos”. EMT de Alimentos Procesados

Informe Final


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permita mejorar la calidad de los productos que ingresan a ser procesados y mejoramiento transversal del proceso productivo. En el segundo caso, las microempresas, su desarrollo de iniciativas TIC deberá estar acotado a generar capacidades iniciales de gestión, en lo particular en la generación de hábitos de uso de TICs y mediante el desarrollo de aplicaciones sobre hardware más sencillo y familiar como pueden ser los teléfonos móviles; para lo anterior, se requiere que existan plataformas transaccionales que permitan el acceso mediante dispositivos móviles. En ambos casos, el conocimiento de la información relevante del mercado, en aspectos tales como el conocimiento de precios, agentes relevantes de la cadena de comercialización son puntos esenciales; al mismo tiempo, otros elementos del mercado, tales como las nuevas tendencias del consumo, las innovaciones en productos, envases y en especial alimentos funcionales, son elementos que se recomiendan disponer en portales de manejo de contenidos (CMS). Ambos tipos de iniciativas, son relevantes para mejorar la cultura de conocimiento de los actores del sector, así como la velocidad y facilidad de acceso a las transacciones dentro del mercado y hacia los clientes finales. Es importante tener en cuenta que el proceso de implementación y maduración de estas iniciativas las ubican en el mediano y largo plazo. En la tabla siguiente se siguieren iniciativas para resolver las necesidades TIC asociados a cada una de las grandes oportunidades o problemas. Problema/Oportunidad



Rentabilidad de la Producción

Generar portales de manejo de contenido (CMS) que permitan que los actores puedan conocer los estándares de costos y rentabilidad de productos, para facilitar su proceso de elección productiva y mejorar la estructura de costos

Mejorar la rentabilidad de la producción, mediante la incorporación de información relevante de los mercados y benchmarking con otros productores

SERCOTEC – Programa de Competitividad para Pymes SENCE – Capacitación en el uso de TICs, gestión de costos, nuevas tendencias en alimentos procesados

Gestión del Conocimiento

Generar portales de manejo de contenido (CMS) que permitan que los actores puedan conocer los las tendencias de desarrollo de productos

Mejorar los niveles de conocimiento de los actores de la industria respecto de las tendencias de consumo, innovación y nuevos hábitos de los consumidores que inducen la investigación de nuevos productos.

INIA – Generación de contenido de innovación y tendencias de alimentos procesados

Logística y Mercados Verticales

Generar market places verticales para la industria que faciliten el contacto entre los agentes del sector

Facilitar las transacciones entre los agentes del sector, así permitir que los agentes generen conocimiento sobre las condiciones del mercado en el que se encuentran

SERCOTEC – Servicios góndola para la implementación de sistemas de oferta y demanda de productos a la cadena

Informe Final


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3.2.3 Caracterización Cuantitativa del Sector Las empresas de menor tamaño (EMT) estudiadas del subsector Alimentos Procesados poseen características de empresas elaboradoras dentro de la cadena de valor, producen y venden su producción clientes finales o a distribuidores del comercio. El cliente principal compra en promedio el 57,6% de la producción, el segundo cliente el 37,8%. El mercado es medianamente competitivo, el 60% de las empresas encuestadas reconoce que entrega producción a los mismos clientes que sus principales competidores. Las empresas tienen, en promedio, una fuerte incidencia de gastos generales (47%) asociados al equipamiento requerido para la producción, en menor medida costos directos (28%) y de mano de obra (25%). Las empresas estudiadas poseen una mediana de 54 trabajadores de los cuales el 80% son trabajadores permanentes. La capacidad de absorción tecnológica de las empresas del subsector es baja, el uso de TICs reconocido por los informantes es nulo en 31% bajo en 38%, mientras que el 31% reconoce que es medio. Ningún informante señaló un uso de TICs alto en la empresa.

Informe Final


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En la óptica de la absorción tecnológica, el 84,6% de las empresas estudiadas reconoce No tener un plan de desarrollo de tecnologías de la información y la actitud hacia la incorporación de tecnologías de información es medianamente favorable. Poco más de un tercio de las empresas realizan algunas trámites por Internet (38%) en especial trámites con instituciones del Estado, hay una muy baja presencia de comercio electrónico (84,6% no compra, 84,6% no vende). Las empresas no han tenido mayoritariamente experiencias de implementación tecnológica (86,4%) pero las que han tenido en general las evalúan como positivas (100%). Los principales medios por los cuales han sabido de estas posibilidades tecnológicas son empresas desarrolladoras de soluciones (100%). Un detalle de la caracterización de este Subsector, incluyendo descripción, Mapa Sectorial, Cadena de Valor e Hipótesis del trabajo de Campo, se presentan en el Anexo 2.

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3.3Minería


Los resultados levantados en el trabajo de campo muestran que los principales ámbitos de problemas / oportunidades reconocidas por las EMT encuestadas tienen relación con la producción (32%), comercialización (26%) y la gestión (24%). En un segundo plano aparece logística (18%). El primero de los factores destacados es producción, el cual es asociado a la capacidad de aumentar la productividad física (29%) de las EMT proveedoras del sector pero sin embargo las soluciones no están relacionadas con un mayor manejo de información sino con otros aspectos productivos. A su vez existen una alta capacidad de absorción por parte de las EMT y su implementación sería de corto plazo. Otro factor relevante lo constituye la comercialización en el cual si existe una correlación directa entre el reconocimiento del problema, el tipo de solución y el impacto que tendría la incorporación de TIC. En este sentido aparece como importante fortalecer el capital de conocimiento de las EMT y fomentar capacidades organizacionales que generen ambientes de negocios que permitan expandir sus operaciones. En este sentido, si bien en la actualidad el sector cuenta con una herramienta tecnológica (QUADREM) que busca hacer más eficiente la relación mandante-proveedor, según éstos últimos su utilización no se ha traducido en un real aumento y/o mejoramiento del volumen de negocios que realizan. Lo anterior sugiere que existen otros factores ajenos a la tecnología que imposibilitan que esta herramienta tenga un efecto real sobre las ventas de los proveedores. Por otra parte, y en espera de que dicho sistema genere los resultados esperados, es posible pensar en generar un portal similar (o ampliar el mismo) que favorezca la relación de los grandes proveedores (por ejemplo distribuidores de maquinaria y/o bienes de capital) con las EMT que subcontrata (empresas que entregan el servicio de mantención de las maquinarias de los grandes proveedores).Si bien el factor gestión aparece como relevante, el tipo de solución y los impactos asociados a la incorporación de TIC son marginales. Finalmente, logística es el factor menos relevante a juicio de los encuestados y asimismo el tipo de solución tiene una baja valoración, sin embargo, se destaca el impacto que está última tendría sobre la calidad del servicio y/o producto que ofrecen.

“Si se logrará tener un directorio o algo que de a conocer las mejores prácticas para certificarse, se podría acceder a más oportunidades de negocio”. EMT de Minería de Equipos

Informe Final


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3.3.2 Conclusiones y Aspectos Relevantes a Considerar La industria minera se concentra principalmente en la II Región, siendo el cobre el principal mineral exportado. La importancia de las EMT es de carácter estratégico por cuanto cumplen un rol activo de tipo colaborador con la empresa mandante, presentando una alta integración a lo largo de prácticamente toda la cadena de valor del negocio (por ejemplo en la etapa de explotación del mineral algunos proveedores están a cargo de las faenas de extracción). En este sentido por lo general mantiene relaciones (contratos) de largo plazo con su cliente con quien opera en una lógica de subcontratación. En este sentido las posibles intervenciones deberían priorizar aspectos relacionados con la comercialización de sus servicios y productos de tal forma que sean capaces de “exportar” éstos a otras empresas mandantes tanto nacionales como internacionales. Según antecedentes recogidos en encuestas, ambos aspectos tienen directa relación con favorecer e incentivar sus capacidades organizacionales que les permita construir ambientes de negocios relevantes para el desarrollo de nuevos negocios. A nivel de actores relevantes de la cadena destacan las empresas mandantes como generadoras (demandantes) de nuevos y mejores estándares de calidad, instituciones del Estado (ENAMI) y asociaciones gremiales. En la tabla siguiente se sugieren iniciativas para resolver las necesidades TIC asociados a cada una de las grandes oportunidades o problemas. Problema/ Oportunidad



Eficiencia productiva

Implementar sistemas de administración, control y seguimiento de faenas de tal forma

Aumento de la rentabilidad por servicio entregado por cuanto es posible

CORFO

Informe Final


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hacer más eficiente la distribución y asignación de horas hombre.

racionalizar de forma eficiente las horas entregadas.

Gestión interna de las empresas

Sistemas de control administrativo – contable que permita un mejor manejo presupuestos económicos y aspectos críticos como la administración de inventarios

Seguimiento presupuestario que permita poner en marcha planes de contingencia y disminución y racionalización de costos y gastos operacionales de la empresa.

CORFO

Fortalecer gestión del conocimiento vinculado a la comercialización

Generar portales de información vinculada al negocio que permita construir ambientes de negocio que amplíen el espectro de productos y servicios a ofrecer tanto al actual mandante como a potenciales clientes.

Ampliar nivel de operaciones de las empresas mediante la agregación de servicios y/o productos integrados que sean demandados por otras empresas nacionales y/o internacionales (exportación de oferta).

CORFO, Empresas Mandantes de la Gran Minería, Clúster Minero

3.3.3 Caracterización Cuantitativa del Sector Las EMT estudiadas del subsector Servicios a la Minería poseen la característica de ser empresas de tipo colaboradoras dentro de la cadena de valor, ofreciendo sus servicios a empresas mineras grandes y medianas. Se detectaron 2 tipos principales de empresas las que ofrecen servicios de valor agregado, y los proveedores de equipos y servicios de mantención. Si bien ambas comparten características similares en cuanto su capacidad de absorción tecnológica y los problemas/oportunidades detectadas difieren en algunos rasgos de caracterización general en especial en sus estructuras de costos.

Servicios de Valor Agregado: Son empresas donde el cliente principal demanda en promedio el 51% de la actividad, el segundo cliente el 21,6%. El mercado es medianamente competitivo, el 50% de las empresas encuestadas reconoce que entrega servicios a los mismos clientes que sus principales competidores. Las empresas tienen, en promedio, una incidencia media tanto de costos directos (36%) y una incidencia alta de la mano de obra (dado la calificación de sus profesionales y trabajadores) (49%) mientras que los gastos generales representan el 15%.

Informe Final


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Las empresas estudiadas poseen una mediana de 23 trabajadores de los cuales el 90% son trabajadores permanentes.

Servicios de Equipos y Mantenimiento: Son empresas donde el cliente principal demanda en promedio el 26% de la actividad, el segundo cliente el 22%. El mercado es altamente competitivo, el 75% de las empresas encuestadas reconoce que entrega servicios a los mismos clientes que sus principales competidores. Las empresas tienen, en promedio, una incidencia alta de costos directos (47%) y una incidencia menor de mano de obra (26%) y gastos generales que representan el 26%.

Las empresas estudiadas poseen una mediana de 27 trabajadores de los cuales el 100% son trabajadores permanentes. En relación a la capacidad de absorción tecnológica, las empresas de ambos subsectores es alta, el uso de TICs reconocido por los informantes es medio o alto en el 61% de los casos. Un 33% de los casos reconoce que su uso es bajo lo que tiene que ver más con una autocrítica que con los datos comparativos de los otros sectores.

Informe Final


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El 40% de las empresas estudiadas reconoce tener un plan de desarrollo de tecnologías de la información y la actitud hacia la incorporación de tecnologías de información es altamente favorable. Lo anterior es impulsado en gran medida por la empresa mandante la cual impone estándares de servicio que deben ser atendidos por sus proveedores que propician la existencia de contratos de largo plazo con sus EMT y por ende que estos mantengan una visión también de largo plazo del negocio. Todas las empresas realizan trámites por Internet (100%) en especial trámites con instituciones del Estado, comunicación con clientes y búsqueda de información de negocio, hay una presencia de comercio electrónico moderada en la compra y baja en la venta (55% compra, 21% vende). Las empresas han tenido mayoritariamente experiencias de implementación tecnológica (84,2%) las que en general las evalúan como positivas (73,3%). Los principales medios por los cuales han sabido de estas posibilidades tecnológicas son empresas desarrolladoras de soluciones (31,3%) y otros actores (68,8%). Un detalle de la caracterización de este Subsector, incluyendo descripción, Mapa Sectorial, Cadena de Valor e Hipótesis del trabajo de Campo, se presentan en el Anexo 2.

Informe Final


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3.4Proveedores de la Construcción


Los principales problemas detectados por las empresas del rubro de la construcción, corresponden esencialmente a aquellos referidos a la producción (31 %), y en un Segundo lugar, pero con igual preponderancia los de gestión y comercialización (24 % ambos).

Los tipos de soluciones TIC que se valoran son de manejo de información, integración y gestión del conocimiento, igualmente valoradas por los entrevistados (27%). Desde la perspectiva de los impactos esperados por la incorporación de TICs al sector, por lejos se aprecia que la mejora de calidad es la respuesta mayoritaria de los entrevistados. En particular estas mejoras de calidad se refieren en lo físico a la mejor utilización e instalación de

materiales; en el diseño, la incorporación de elementos y tecnologías de diseño más avanzadas (bioclimático, LEED, etc.), y en el proceso, referido a la mejor coordinación de las obras realizadas. En cuanto a las empresas del sector, se estima a partir del trabajo de campo, que su capacidad de absorción TICs es media, y que los impactos de la implementación se podrían estar en el mediano plazo. Se constata que las empresas se caracterizan por ser esencialmente del tipo colaboradora.

3.4.2 Conclusiones y Aspectos Relevantes a Considerar La construcción ha sido uno de los sectores más dinámicos durante los últimos años, y también uno de los más afectados por la reciente crisis económica. El sector de la construcción en Chile, al compararlo con otros mercados, está es un sitial de evolución media, en que aún hay una cantidad importante de innovaciones tecnológicas que son susceptibles y recomendables de ser implementadas, en particular los sistemas de construcción integrada, que permiten una coordinación entre los actores de la cadena de valor desde la etapa

“Contar con una página web la cual concentrara a todos los proveedores del rubro, permitiría un ahorro de tiempo en investigación de nuevos productos y comparación de estos”. EMT Proveedor de la Construcción

Informe Final


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del inicio pasando por el abastecimiento y suministro y terminando en la entrega y formalización de la documentación que respalda cada construcción. Por otra parte, se está generando una disociación entre la compra de materiales y la instalación de los mismos, provocando lo anterior que algunas empresas pequeñas y medianas que vendían instalaciones “llave en mano” de ciertos productos estén evolucionando a ser sólo instaladores de ellos y los grandes mandantes los que adquieren, sustentado en mejor poder de compra, los materiales físicos necesarios para la construcción. Es en todo, y a modo de síntesis, un tema de creación de capital social y organización industrial. Las grandes trabas para la implementación de este tipo de soluciones no pasa por disponer de las tecnologías o plataformas técnicas – las que ya están disponibles – sino que por la organización y procesos de negocios que se articulen sobre ellas. En la tabla siguiente se sugieren iniciativas para resolver las necesidades TIC asociados a cada una de las grandes oportunidades o problemas. Problema/Oportunidad Propuesta de

Implementación Impacto Esperado Stakeholder/Partners

Mejorar la calidad de la construcción

Disponer de un sistema de manejo de contenidos que permita mantener las Buenas Prácticas del sector, en mano de obra. (CMS)

Mejorar los hábitos de trabajo de la mano de obra del sector.

Cámara Chilena de la Construcción y asociados CORFO – Programas FAT y Difusión y Transferencia Tecnológica

Disponer de la información y aplicación de materiales y tecnologías de la construcción

Mantener registros de uso de materiales y su instalación y aplicaciones

Cautelar la correcta instalación de los materiales, mediante el uso de bibliotecas digitales multimedia de aplicaciones, usos e instalaciones de materiales


Facilitar y mejorar las conexiones entre los agentes de la cadena de valor

Programas de Desarrollo de Proveedores que permitan realizar transacciones sobre soportes TIC. Lo anterior, soportado sobre sistemas de construcción integral

Mejorar la velocidad de relación y disminuir los costos indirectos de compras y contratación de servicios. Mejorar los niveles de programación de obras


“Contar con una Base de proveedores, por ejemplo todos los electricistas medidos en un sistema de puntuación ya sea por tiempos o calidad de entrega”. EMT Proveedor de la Construcción

Informe Final


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3.4.3 Caracterización Cuantitativa del Sector Las empresas de menor tamaño (EMT) estudiadas del subsector Construcción poseen características de empresas proveedoras dentro de la cadena de valor, ofreciendo sus servicios a empresas desarrolladoras de proyectos inmobiliarios. El cliente principal demanda en promedio el 30,4% de la producción, el segundo cliente el 22,4%. El mercado es altamente competitivo, el 75% de las empresas encuestadas reconoce que entrega producción a los mismos clientes que sus principales competidores. Las empresas tienen, en promedio, una incidencia importante tanto de costos directos (43%) como de mano de obra (40%) y en menor medida gastos generales (17%).

Las empresas estudiadas poseen una mediana de 77 trabajadores de los cuales el 65% son trabajadores permanentes. La capacidad de absorción tecnológica de las empresas del subsector es media, el uso de TICs reconocido por los informantes es medio (58%) o alto el 42%

El 50% de las empresas estudiadas reconoce tener un plan de desarrollo de tecnologías de la información y la actitud hacia la incorporación de tecnologías de información es altamente favorable. Todas las empresas realizan trámites por Internet (100%) en especial trámites con instituciones del Estado, comunicación con clientes y búsqueda de información de negocio, hay una presencia

Informe Final


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de comercio electrónico moderada en la compra y nula en la venta (50% compra, 100% no vende). Las empresas han tenido experiencias de implementación tecnológica (66,7%) las que en general las evalúan como positivas (88,9%). Estas mejoras tecnológicas han tenido que ver con la incorporación de sistemas de comunicación en obra (redes WiFi y software de comunicación para registrar los avances e incidencias), mejora en la relación y comunicación con los proveedores, entre otras. Los principales medios por los cuales han sabido de estas posibilidades tecnológicas son empresas desarrolladoras de soluciones (66,7%) y otros actores (33,3). Un detalle de la caracterización de este Subsector, incluyendo descripción, Mapa Sectorial, Cadena de Valor e Hipótesis del trabajo de Campo, se presentan en el Anexo 2.

Informe Final


35 35

3.5Transporte de carga terrestre

3.5.1 Problemas /soluciones priorizados e Impactos Identificados Las empresas encuestadas de transporte terrestre, identifican que los problemas de gestión son los esenciales dentro de su desarrollo (40%); estos son seguidos por los de producción (30%) y logística (30%).

Las empresas de transporte cifran sus expectativas en las soluciones TIC que apunten a mejorar el manejo de información (42%), capacidades organizacionales (27%) y gestión del conocimiento (22%). Se espera que estas soluciones logren generar impactos en la productividad física (57 %) y en la calidad de la prestación de servicios (37%). Se pudo medir que la capacidad de absorción de TIC de

las empresas encuestadas estaba en el rango medio de la medición, y que el impacto de la implementación de estas mejoras apunta a ser dentro del mediano plazo.

3.5.2 Conclusiones y Aspectos Relevantes a Considerar El sector de transporte de carretera tiene dos polos evidentes en su desarrollo, en particular la causa más importante que detiene el posible desarrollo de las pequeñas empresas, es la capacidad que tienen éstas de preparar y enfrentar un proceso de licitación de largo plazo que sustente las inversiones y el salto cualitativo. Mientras lo anterior no sea posible, estas empresas están inmersas en áreas del mercado poco rentables, con alto nivel de competencia y en muchos casos con precios que pueden estar bajo los costos (al utilizar equipos completamente depreciados).

“Se requiere comunicación a través de radio frecuencias, si bien la inversión inicial es alta, en el futuro esto disminuye los costos, ya que no se paga a un tercero por el servicio.”. EMT de Transporte de Carga

“Crear una Plataforma Comercial de oportunidades, para que las PYMES puedan acceder a nuevos clientes”. EMT de Transporte de Carga

Informe Final


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En el sector de transporte en Chile, en las EMT un camión recorre en promedio la mitad de lo que lo hacen los vehículos en países desarrollados, y su cantidad de horas de disponibilidad también siguen esta proporción. En el caso de las empresas más grandes, se comportan de manera similar a sus contrapartes extranjeras. En la tabla siguiente se sugieren iniciativas para resolver las necesidades TIC asociados a cada una de las grandes oportunidades o problemas. Problema/Oportunidad Propuesta de

Implementación Impacto Esperado Stakeholder/Partners

Mejorar Productividad Física/Mejora de venta

Portal para demandantes de servicios de transporte, que permita transacciones vía telefonía móvil para las empresas de transporte

Facilitar el acceso a información de demanda del mercado, de este modo reducir los tiempos muertos de los vehículos

Chiletransporte CORFO

Sistemas administrativos y de cobranza

Portal con acceso a empresas de transporte, que vía telefonía móvil alimentan información de gestión y cobranza

Internalizar aspectos relevantes de la gestión en los actores del sector, mejorar índices de productividad

Chiletransporte CORFO

Mejorar la información para la toma de decisiones de inversión (compra de vehículos y

CMS con información sintética de mercados, demandantes, precios, caracterización de vehículos y mejoras tecnológicas

Mejorar la calidad de la información para la toma de decisiones de inversión

CORFO

3.5.3 Caracterización Cuantitativa del Sector Las empresas de menor tamaño (EMT) estudiadas del subsector Transporte Terrestre poseen características de empresas proveedoras dentro de la cadena de valor, ofreciendo sus servicios a empresas grandes de distintos sectores de la economía nacional. El cliente principal compra en promedio el 57,6% de la producción, el segundo cliente el 37,8%. El mercado es medianamente competitivo, el 60% de las empresas encuestadas reconoce que entrega producción a los mismos clientes que sus principales competidores. Las empresas tienen, en promedio, una fuerte incidencia de costos directos (54%) asociados a combustibles y mantenimiento requerido para la ejecución del servicio, en menor medida mano de obra (28%) y gastos generales (18%).

Informe Final


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Las empresas estudiadas poseen una mediana de 60 trabajadores de los cuales el 73% son trabajadores permanentes. Respecto a su estructura de costos, ésta es mayoritariamente directa, siendo el 54 % de los costos totales. Por otra parte, la mano de obra asciende al 28 % de los costos de las empresas entrevistadas, siendo aproximadamente la mitad de los costos directos. Finalmente los costos generales y de administración representan 18 % de los costos de las empresas entrevistadas. La capacidad de absorción tecnológica de las empresas del subsector es media, el uso de TICs reconocido por los informantes es nulo en 7% bajo en 7%, mientras que el 86% reconoce que es medio o alto. El 53,3% de las empresas estudiadas reconoce tener un plan de desarrollo de tecnologías de la información y la actitud hacia la incorporación de tecnologías de información es favorable. La gran mayoría de las empresas realizan trámites por Internet (87%) en especial trámites con instituciones del Estado y comunicación con clientes, hay una presencia de comercio electrónico moderada (40% compra, 93% no vende). Las empresas han tenido mayoritariamente experiencias de implementación tecnológica (73%) las que en general las evalúan como positivas (90,1%). Los principales medios por los cuales han sabido de estas posibilidades tecnológicas son empresas desarrolladoras de soluciones (77,8%). Un detalle de la caracterización de este Subsector, incluyendo descripción, Mapa Sectorial, Cadena de Valor e Hipótesis del trabajo de Campo, se presentan en el Anexo 2.

Informe Final


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4Anexo 1: Metodología de Trabajo

El proceso de trabajo para el estudio de foco del levantamiento de necesidades tecnológicas en subsectores económicos, se basó en el desarrollo de cuatro grandes momentos metodológicos. La primera etapa consistió en el desarrollo de una metodología de priorización con el propósito de obtener un ranking de sectores económicos sobre los cuales circunscribir el Proyecto. Como segunda etapa se procedió a calificar los subsectores escogidos principalmente en términos de la presencia de empresas de menor tamaño y su capacidad de absorción de tecnologías junto a otros criterios de análisis de competitividad. De este análisis se obtuvieron los 6 subsectores a estudiar: Proveedores de servicios de alto valor para la minería, Proveedores de equipos e insumos para la minería, Proveedores de construcción, Alimentos procesados, Fruticultura primaria y Transporte de carga terrestre. Durante la tercera etapa, se realizó un estudio exploratorio de cada uno de los subsectores. Se procedió a caracterizar cada uno de los subsectores seleccionados y a identificar en ellos, las hipótesis de problemas recurrentes y las potenciales soluciones de éstas basadas en la incorporación de tecnologías de información y comunicación en las empresas de menor tamaño del subsector respectivo. Adicionalmente se definió el marco metodológico del trabajo de campo, los instrumentos de levantamiento de datos e información; el método de muestreo; el programa de trabajo de campo, la preparación de los entrevistadores, el formato de procesamiento de datos e información. Como último eslabón del proceso se realizó el trabajo de campo, consistente en el desarrollo de 85 entrevistas en profundidad con empresas de menor tamaño representativas de los subsectores seleccionados. A partir de esto se obtuvo la información relevante para el análisis final y la obtención de resultados del Estudio.

Informe Final


39 39

Las fases de la metodología se muestran en el siguiente esquema:

A continuación se detalla cada momento del proceso de trabajo, definidos como; Priorización sectorial, Criterios de selección subsectorial, Estudios exploratorios y Trabajo de campo.

4.1Priorización sectorial El proceso de priorización sectorial y selección subsectorial estuvo dado por la secuencia representada en la siguiente figura.

Figura .- Proceso de elección subsectorial

Informe Final


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A continuación se detallan cada uno de los pasos del proceso de priorización sectorial y selección subsectorial. 4.1.1 Paso 1: Priorización Sectorial 1er corte El objetivo fue concentrar el Estudio en sectores donde faltese unir la oferta TIC con la demanda de instrumentos de desarrollo para las EMT. En el primer corte se priorizó a los clúster nacionales y se excluyeron aquellos que no cumplían con la condición de potenciar la oferta de TICs en empresas de menor tamaño. Lo anterior permitió excluir a los clusters de Offshoring y Servicios Financieros dentro de los priorizados y mantener a los clusters Alimentario, Turismo, Acuicultura y Minería dentro de los sectores priorizables. 4.1.2 Paso 2: Priorización Sectorial 2do corte Se realizó una priorización sectorial basada en la evaluación realizada por los Gobiernos Regionales respecto del Fondo de Innovación para la competitividad. Esto permitió explorar la territorialidad de la priorización sectorial hecha en las regiones y con ello agregar el sector Transporte y Logística como un sector transversal. 4.1.3 Paso 3: Priorización sectorial 3er corte Desde el foco de las políticas públicas y tomando en consideración lo ya realizado y presentado en los términos de referencia de este estudio, se agregaron los sectores construcción y manufactura. Considerando también recomendaciones estratégicas dadas por la contraparte se dejaron fuera del Estudio, la Acuicultura por argumentarse la baja presencia de empresas de menor tamaño, y a Turismo y Vitivinicultura por estar estudiados en profundidad por CORFO INNOVA. Luego, cada sector fue evaluado en su capacidad productiva, la presencia de empresas de menor tamaño y su capacidad de absorción tecnológica. Para esto se utilizó las cuentas nacionales y la encuesta longitudinal de empresas para evaluar los sectores (ELE 2007). 4.1.4 Paso 4: Sectores priorizados para el estudio de foco. A partir del proceso descrito, se estableció el conjunto de sectores priorizados para el estudio, agrupados en el siguiente esquema que considera a los clúster priorizados nacionalmente, incorpora sectores ya identificados como relevantes en los términos de referencia (TDR) de este estudio y un sector transversal.

Figura .- Sectores priorizados

Informe Final


41 41

4.1.5 Paso 5: Calificación Sectorial A partir de una base de calificación compuesta por un marco de criterios y subcriterios de valor y un marco de factores de elección basados en la absorción de TICS, se obtuvieron los siguientes cuadros de indicadores. Tabla - Cuadro Calificación de criterios y subcriterios de valor

Tabla - Cuadro Calificación de factores de absorción

Informe Final


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Las anteriores califcaciones combinadas generarón la Matriz de Calificación2 sectorial (criterios de valor y factores de elección). Para esto se utilizó principalmente información de la encuesta longitudinal y el estudio de la dinámica empresarial ambos realizados por MINECOM y las cuentas nacionales del Banco Central. Cabe destacar, que el ejercicio determinó baja absorción en Minería y alta absorción en Manufactura, basado en el ponderador de replicabilidad asociado a la cantidad de EMT presentes en el sector. 4.1.6 Paso 6: Elección subsectorial para el estudio de foco A partir de la elección sectorial y su calificación, se evaluaron al interior de éstos, los subsectores en base a los siguientes criterios de viabilidad.

Agenda estratégica de clúster: Se evaluaron los subsectores con el criterio de viabilidad de prioridad de la intervención en los clúster nacionales.

Alto valor agregado nacional: Se evaluaron los subsectores con el criterio de viabilidad de

incorporar subsectores que representaran agregación de valor nacional.

Agrupación y encadenamiento: Se evaluaron los subsectores con el criterio de agrupación y encadenamiento a sectores industriales.

Elementos comunes: Se evaluaron los subsectores con el criterio de elementos comunes en

su producción. De esta manera, se priorizaron los subsectores según los factores estratégicos del estudio, primero acortando la lista subsectorial con los que cumplían los criterios de la agenda estratégica de clúster, luego los que denotan elementos comunes, agrupación y encadenamiento y por último los que se diferencian por su alto valor agregado de propiedad nacional, obteniendo:

Proveedores de servicios de alto valor agregado para el clúster minero Proveedores de mantención, insumos, partes y piezas para el clúster minero, Proveedores de la construcción, Alimentos procesados como parte del sector manufactura Productores primarios del clúster alimentario y, por último, el subsector Transporte de carga terrestre.

4.2Criterios de exploración de subsectores seleccionados. Finalizado el proceso de elección, se procedió a profundizar la caracterización de los subsectores escogidos. Para ello se construyó un modelo de criterios basado en las principales lógicas de selección subsectorial, que a continuación se presentan:

2 .- En el 2do Informe de Avance correspondiente, se presenta la matriz de calificación y un detalle de pesos y rangos de criterios, subcriterios y factores de absorción.

Informe Final


43 43

Presencia significativa de empresas de menor tamaño (EMT)

EMTs integradas en cadenas de valor y/o clúster

Factibilidad EMTs con Absorción TICs

Análisis de competitividad para identificación de problemas oportunidades TICs

La calificación subsectorial sirvió para conocer a priori una descripción de valor que sirviera para el análisis exploratorio de los subsectores, como fase siguiente del proceso de trabajo. 2.3 Estudios exploratorios subsectoriales3 Con los resultados de los subsectores seleccionados, se procedió a realizar quizás una de las partes más importantes del proceso global del Estudio; los estudios exploratorios para cada subsector en donde se construyeron las hipótesis de los problemas y soluciones de los subsectores para anticipar el estudio de foco en el trabajo de campo. Para lograr esto, se realizaron 25 entrevistas con informantes claves del subsector, básicamente responsables de organismos públicos de fomento, ejecutivos de empresas grandes de cada sector y gremios representativos. Esta exploración permitió un estudio de alto valor descriptivo y analítico, basado en las siguientes componentes:

Modelo de Mapeo Sectorial: identificando la Cadena de Valor y los principales actores públicos y privados del Subsector

Modelo de Factores y Relaciones Problemas y Soluciones TIC Modelación Problemas / Oportunidades en la Cadena de Valor Diseño del Trabajo de Campo

4.32.4Trabajo de campo El estudio exploratorio permitió conocer los subsectores, identificar hipótesis de trabajo y definir la información a recopilar en el Trabajo de Campo. Luego de esto se procedió a confeccionar el diseño del trabajo de campo bajo las siguientes acciones:

Consideración del esquema general de la exploración del estudio, basado en las dimensiones o componentes principales.

3 Para ver en mayor detalle los estudios exploratorios, revisar el 3er Informe de Avance.

Informe Final


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Consideración del estudio exploratorio de los subsectores escogidos, realizado por los expertos, en la generación primaria de hipótesis a testear.

Consideración del modelo general del instrumento de medición, basado en el acoplamiento del esquema general de la exploración del estudio y los módulos específicos del cuestionario para el estudio de cada subsector.

Construcción del modelo o malla de análisis del cuestionario, basada en la integración de dimensiones, áreas críticas, variables y preguntas.

Elaboración del método de muestreo, programa de trabajo de campo, características y formatos de las entrevistas, formato del procesamiento de datos e información, parámetros claves de dirección y metodología de coordinación para las entrevistas

Capacitación entrevistadores, metodología de control y chequeo de las entrevistas Construcción de una de base de datos.

El trabajo de campo consistió en un proceso de consulta a 85 empresas de menor tamaño de los subsectores escogidos. Para esto se realizó un proceso guiado y detalladamente sistematizado, con la obtención para cada entrevistado de un cuestionario de cuatro módulos: Módulo 1: Caracterización del entrevistado. Módulo 2: Caracterización del negocio y el subsector Módulo 3: Absorción tecnológica Módulo 4: Contraste de Hipótesis en áreas de mejora problemas y soluciones). La sistematización y análisis de información y el proceso de priorización de hipótesis problemas soluciones, forman parte del Modelo de Análisis, que a continuación se presenta en el siguiente capítulo.

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5Anexo 2: Caracterización por Subsector

5.1Fruticultura Primaria Chile exporta más de US$ 2 mil millones al año (representa el 49% de las exportaciones de fruta del hemisferio sur) a unos 70 países. En total se exportan 70 especies diferentes de fruta, siendo las más relevantes la uva, paltas y manzanas. Sobre una superficie total plantada de 264 mil hectáreas Cerca del 80% de la producción de fruta fresca se concentra en las Regiones V (palta y uva), VI (uva), VII (manzana) y Metropolitana (uva). Se estima que existe un total de 27.917 productores, de los cuales 9.057 están orientados hacia la exportación. Los envíos de fruta son canalizadas a través de unas 423 empresas exportadoras, las cuales comercializan tanto producción propia como la que compran a terceros. Las EMT del sector son en su mayoría proveedoras de fruta de las empresas exportadoras. El 70% de estas cuentan con predios de tamaño inferior a las 12,5 has., siendo sus principales características los siguientes:

Por lo general son monocultivo, la totalidad de la tierra es propia y utilizan un alto porcentaje de riego tecnificado.

Se identifica el uso de maquinaria agrícola para trabajar la tierra. En su gran mayoría los productores no cuentan con certificación de calidad. Los empleados permanentes son principalmente familiares con experiencia, mientras que los

empleados temporales son pocos (máximo 5) y no poseen mayor capacitación. Son pocos los productores que tienen trabajadores capacitados y que cuenten con

certificación. El acceso al financiamiento privado bancario es muy bajo, sólo preferentemente a través de

INDAP. Corresponden a la calificación de Agricultura Familiar Campesina. También dentro de las EMT se encuentran aquellas empresas productoras que cuentan con un predio de entre 12.5 has. y 50 has., las cuales representan un 22% del total de empresas productoras y presentan las siguientes características:

Por lo general tienen un cultivo central y a lo menos uno complementario, la totalidad de la tierra es frecuentemente propia.

Casi en su totalidad utilizan riego tecnificado. Se encuentran certificados en a lo menos una norma internacional, incluso algunos de ellos en

normas específicas para supermercados externos. Venden sus productos principalmente a través de exportadoras, y un porcentaje menor a

mayoristas, destinado al mercado nacional. Utilizan entre 6 y 30 empleados permanentes.

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Los más pequeños con mano de obra no calificada y sin estructura organizacional, mientras que los más grandes poseen diferentes grados de capacitación de acuerdo a la posición dentro de la organización.

Tiene acceso restringido a financiamiento privado de la banca, dependiendo del valor de la tasación bancaria de sus predios.

5.1.1 Mapa Sectorial Fruticultura primaria abarca el proceso agrícola de producción de la fruta, su selección y empaque y la comercialización de la fruta fresca bien sea en el mercado doméstico o en el externo.

Los proveedores de productos y servicios que constituyen las empresas integrantes del proceso productivo, iniciándose con los laboratorios, y continuando con los viveros, productores (pequeños, menor a 12,5 ha; medianos, entre 12,5 y 50 ha; y grandes, mayor a 50 ha), empresas de packing, transporte especializado y operadores de logística portuaria, además de las exportadoras, que aparecen como un eslabón con presencia en casi toda la cadena de valor. Arriba de la cadena central se sitúan los organismos públicos e instituciones que trabajan para que el sector en su conjunto, o una parte del mismo, mejoren su competitividad. Se identifican una

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serie de organismos públicos reguladores y de fomento, los que idealmente, según sus metas u objetivos establecidos, debieran estar vinculados con algunos de los eslabones de la cadena. También se observan una serie de centros educativos que forman a profesionales de nivel técnico y superior en materias agrícolas. Además, existe una serie de asociaciones gremiales o especializadas, a las que pertenecen los actores del centro del sector y que colaboran en su desempeño. Directamente debajo de las empresas centrales se sitúan todos los proveedores de insumos y servicios primarios de la cadena. Se divide este conjunto de proveedores en seis grandes bloques: servicios técnicos especializados, mano de obra temporal, servicios de conservación, asesoría profesional técnica, proveedores y distribución y logística interna. En la parte inferior de la cadena se encuentran los proveedores de insumos y servicios secundarios, agrupados en tres bloques: proveedores de servicios básicos, combustibles y alimentación; asesoría profesional de negocios, como gestión empresarial, contable y legal; y los servicios financieros y de seguros. Estas empresas, además de prestar servicios directos a la cadena principal, se ven vinculadas con algunos de los proveedores primarios y organismos.

5.1.2 Cadena de Valor La cadena de valor del negocio frutícola muestra 2 grandes modelos de operación extremos:

Exportadora integrada hacia atrás y adelante. En este esquema el exportador es propietario y controlador de la totalidad de la cadena, desde la creación de material vegetal hasta la colocación y envío de la fruta a destino.

Exportadora como poder de compra y contratista de servicios complementarios. En este caso, las exportadoras no cuentan con predios productivos propios comprando el 100% de la fruta a terceros. Además, contratan los servicios complementarios (frigoríficos, transporte, packing, etc.).

No obstante lo anterior, muchas de las empresas exportadoras combinan ambos modelos, es decir, mantiene niveles de producción propia que complementan con compras a terceros.

Exportadora

Exportadora

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Independientemente del modelo se aprecia que el principal actor movilizador de la cadena es la empresa exportadora (relación con el cliente final, apertura de mercados, articulador logístico, etc.) y que las EMT se concentran principalmente en el eslabón productivo.

5.1.3 Hipótesis de problemas de competitividad En términos generales se aprecian problemas y/o oportunidades en distintas etapas de la cadena de valor, todos los cuales se resumen en la necesidad que tiene el sector de mejorar el estándar de calidad de la fruta que exporta. El siguiente esquema muestra los principales problemas y/o oportunidades para cada eslabón de la cadena:

A partir del esquema anterior es posible vincular los problemas detectados a alguno de los factores críticos de éxito (producción, logística, gestión y comercialización) y a un ámbito de solución.

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Al puntualizar los problemas y oportunidades detectados al ámbito de las EMT es posible destacar que los principales problemas de productividad se concentran a nivel de los factores de producción y comercialización. El primero de estos se relaciona con la necesidad de mejorar los índices de rendimiento (expresado en toneladas por hectárea) y calidad (condición de la fruta, como por ejemplo calibre, azúcar, etc.), mientras que el segundo pretende mejorar la toma de decisiones comerciales y fortalecer así el poder negociador que tienen frente a las empresas exportadoras. Producción Comercialización

Mejora rendimiento / calidad: - Capital intelectual Agua – Poda – Fertilización / Fumigación. Técnicas y monitoreo sobre variables críticas en manejo de campo IMPACTO SOBRE RENDIMIENTO Y CALIDAD DE FRUTA

Poder negociador de venta: - Acceso a información de mercado

(inteligencia comercial) estado de producción mundial, precios, tendencias de mercado, situación de mercados (poderes de compra)

IMPACTO SOBRE MARGENES Y RENTABILIDAD DEL NEGOCIO

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5.2Alimentos Procesados Las exportaciones de alimentos procesados, alcanzan los MMUS$ 1.884, al año 2008, representando el 15 % de la exportación total de alimentos en Chile, lo que lo transforma en uno de los rubros de exportación relevante, y con alto crecimiento. Respecto al crecimiento sectorial, este ha registrado un aumento de un 42 % en aumento exportaciones en valor FOB en el período comprendido entre los años 2000 y 2007. Al año 2005, la composición de las exportaciones de alimentos de Chile se estructuraba como sigue: Tipología Participación Exportaciones

Frutas y Verduras Deshidratadas 29 % Frutas y Verduras en Conserva 20 % Frutas y Verduras Congeladas 13 % Jugos 10 % Pescados y Mariscos en Conserva 5 % Otros 23 % Total 100 % Fuente: Chilealimentos.cl

Chile tiene un lugar relevante dentro del mercado mundial, con altas posibilidades de escalar dicha posición. Específicamente, se ubica en el lugar 17 del ranking mundial de exportadores de alimentos procesados, siendo su volumen una sexta parte del líder mundial (Estados Unidos), y representando el equivalente al 85 % de las exportaciones de Australia, que ocupa el décimo lugar en dicho ranking.

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No se cuenta con información específica de los trabajadores de la industria a nivel nacional, dado el cómo se combina y confluye con otras cadenas productivas subsectoriales, pero el sector agroalimentario en su globalidad, lo componen 270.000 trabajadores al año 2009, con un avance del 13 % con respecto al año 2008. En términos generales las EMT del sector se pueden desagregar en dos grandes segmentos:

Empresas de tamaño medio de alto nivel de gestión: que se caracterizan por tener una demanda esencialmente de exportación, sin casi atender al mercado interno, niveles de gestión con un grado de sofisticación medio o medio/alto y utilizan en sus procesos productivos soluciones TICs.

Empresas de tamaño pequeño y micro: son empresas cuyo tamaño las sitúa en las categorías de microempresas. Tienen un muy bajo nivel de gestión, mercados de poco valor agregado, y casi no utilizan, salvo teléfonos móviles, aplicaciones TIC.

Las empresas de tamaño medio, se caracterizan por:

Estar en los rango superiores de ventas que las califican dentro de las categorías de EMT Disponer de casi la totalidad de su producción para fines de exportación con contratos de

largo plazo con distribuidores locales, y en casos más avanzados con los demandantes extranjeros de manera directa.

Disponen de una capacidad de compra de insumos (fruticultura primaria, insumos para la fabricación y envases) con un cierto poder de negociación frente a los proveedores, en particular, sobre los productores primarios

Su planificación de la producción no está necesariamente determinada en su totalidad por las variaciones de precio del mercado de fruticultura y alimentos primarios, sino sobre la demanda de exportación

Cuentan con áreas de administración y gestión especializadas, y que utilizan herramientas ofimáticas y soluciones TIC avanzadas. En particular sus costos de insumos directos de la producción se ubican bajo el 60 % del costo total.

Las empresas de tamaño pequeño y micro:

Son esencialmente fruto de emprendimientos de carácter familiar, donde además la planta productiva es una extensión de la casa habitación

Sus niveles de venta las ubican en los rangos de microempresas o pequeñas, en casos muy puntuales.

Su producción es comercializada de manera directa, siendo las ferias locales, eventos gastronómicos y mercados locales elementos relevantes dentro de su cadena de comercialización, y que en muchos casos determinan el éxito o fracaso de una campaña de venta anual

Su planificación de la producción, considerando desde el producto a ser procesado está regido casi en un 100 % por las condiciones del mercado (productos con sobreoferta que se compran para ser procesados)

No cuentan con especialización en la gestión, y sus capacidades de administración y gestión son más bien básicas

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5.2.1 Mapa Sectorial El subsector de alimentos procesados, abarca desde la recepción de alimentos básicos desde el productor primario, hasta la exportación o venta de los resultados del proceso.

Los servicios primarios del proceso comienzan con el productor primario que es quien provee de las materias primas básicas para el comienzo del proceso. Se utilizan los servicios de evaluación de productos, tanto en campo como en packing, y el de empaque de materias primas. El segundo eslabón corresponde al transporte especializado el que está particularmente enfocado al transporte refrigerado y adecuado de materias primas a las plantas de proceso. El proceso continúa con los servicios de procesamiento (empaque, fabricación y diseño de envases provisión de insumos para proceso). Finalmente se consideran los servicios de exportación y distribución los que involucran transporte especializado y la gestión de los contratos de venta. Los servicios secundarios consideran los servicios de logística que se requieren de los servicios de despacho y compras, para el desarrollo del proceso de alimentos. También se hace necesaria la gestión de personal para desarrollar actividades manuales dentro de las plantas procesadoras y en el resto de la cadena de producción. Por último la distribución y comercialización, que permite que la producción llegue a los clientes finales, a su vez los distribuidores ponen a disposición de la producción disponible una red de venta. Como apoyo a esta gestión se hacen necesarios los servicios de comercio exterior, que apalancan el

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financiamiento de las transacciones desde que comienza el pedido hasta que éste llega a destino. Los organismos e instituciones de colaboración, corresponden a la institucionalidad pública, privada y gremial que soporta a los actores de la cadena de valor, así como induce procesos de investigación y desarrollo.

5.2.2 Cadena de Valor En general la cadena de valor en el sector concurren siempre en la distribución, no hay un factor relevante de distribución (o exportación) por cuenta propia, siendo los intermediarios de esta parte de la cadena un actor común en todos los casos. En el proceso de fabricación se identifican dos tipologías de cadenas de valor:

Productor primario que compra integración: es un productor de insumos básicos (fruticultura primaria u hortalizas), que lleva su propia producción a ser procesada por plantas, y eventualmente la conduce a un intermediario.

Intermediario: a partir de una necesidad propia, o bien, para satisfacer la demanda generada por un distribuidor, identifica los insumos clave para el desarrollo del proceso completo, partiendo desde la compra de los insumos iniciales (fruta primaria u hortalizas), financiando el proceso de los vegetales, y terminando en la entrega y venta al distribuidor.

Es común, que este sector dependa fuertemente en su nivel de actividad de la demanda agregada que tengan los productos básicos que son insumos, por ejemplo, si ha sido un buen año para el precio de ciruelas de exportación y su precio es alto, poca de esta irá a ser procesada, por otro lado, si el precio de la ciruela es poco competitivo, se verá una gran cantidad de ésta que entra a las plantas de procesamiento.

5.2.3 Hipótesis de problemas de competitividad En general, se aprecia que la falta de uso de información para la toma de decisiones productivas es uno de los elementos que condiciona fuertemente el desarrollo del subsector, esta se traduce en: bajo conocimiento de las condiciones de mercado por parte de los agentes, falta de conocimiento de las tendencias de consumo y diseño de alimentos procesados y un mercado que opera entre sus eslabones con asimetrías de información entre sus agentes.

Intermediario

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En particular, al analizar cada uno de los eslabones de la cadena de valor se tiene que sus problemas específicos identificados son:

A partir del esquema anterior es posible vincular los problemas detectados a alguno de los factores críticos de éxito (producción, logística, gestión y comercialización) y a un ámbito de solución. Al puntualizar los problemas y oportunidades detectados al ámbito de las EMT es posible destacar que los principales problemas de productividad se concentran a nivel de los factores disponibilidad de información relevante de comercialización. El primero de estos se relaciona con la necesidad de que los agentes del sector manejen de manera adecuada la información relevante de mercados y de evolución de las tendencias de consumo, mientras que el segundo pretende mejorar la toma de decisiones comerciales y fortalecer así el poder negociador que tienen frente a las empresas distribuidoras. Producción/Gestión Comercialización

- Información para la toma de decisiones de producción

- Masa crítica para procesamiento IMPACTO SOBRE RENTABILIDAD DE LA PRODUCCIÓN Posibles soluciones: Market Place, CMS, Capacitación on-line

- - Poco acceso a grandes mercados - Poca tecnificación y acceso a TICs

(software y hardware)

REDUCEN POSIBILIDADES COMERCIALES Posibles soluciones: Market Place

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5.3Minería Chile exporta anualmente cerca de US$40 mil millones de dólares de minerales. De este total el cobre representa el 86% de las exportaciones totales del país. Geográficamente, el 54% de la producción de cobre se concentra en la II Región. El sector genera 64.000 empleos directos y 97.000 indirectos a través de empresas contratistas que entregan una variada gama de productos y servicios a la industria. En total existen 640 empresas mandantes y unas 5.000 empresas contratistas, según información recogida en entrevistas exploratorias, que ofrecen una amplia gama de productos y servicios. De este universo de empresas proveedoras un 80% son clasificadas como EMT. Existen 2 grandes tipos de proveedores de la industria:

Aquellos que se relacionan directamente con la empresa minera Aquellos que integran un conjunto de productos y/o servicios de terceros para elaborar su

oferta. En ambas distinciones es posible encontrar a un conjunto de pequeñas y medianas empresas que se incorporan indirectamente a la cadena de valor de la industria. En algunos casos a través de un modelo de subcontratación, en otros en una relación proveedor – cliente y en algunos en alianzas formales y/o informales. Una característica general que se observa en la industria es la alta integración existente entre los proveedores y la empresa mandante.

Proveedores menores que abastecen de productos, insumos y servicios empresas proveedoras sin intervenir de forma directa en el proceso productivo minero.

Proveedores que participan y se integran directamente al proceso productivo de la empresa minera.

Proveedores que abastecen de productos e insumos a la empresa minera sin intervenir en su proceso productivo.

5.3.1 Mapa Sectorial La existencia de grandes yacimientos de cobre genera una alta demanda de productos y servicios relacionados con el proceso productivo, así como de cómo de capital intelectual (universidades y centros de formación técnica) y, servicios de otras industrias como: energía, agua y gas, telecomunicaciones, construcción, entre otros.

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En los eslabones centrales de la cadena intervienen, junto a la empresa minera, proveedores de bienes, insumos y servicios que apoyan directa y conjuntamente distintas fases del proceso productivo del negocio minero (algunas secundarias y otras relevantes). Dicha intervención se produce a lo largo de toda la cadena productiva, pero con mayor preponderancia en las etapas de exploración, explotación y producción. La entrega de productos y servicios se realiza en forma directa y cada vez con más frecuencia mediante integraciones de oferta de proveedores. Como se mencionó anteriormente, en muchos casos los “grandes proveedores” del sector subcontratan a pequeñas y medianas empresas para que complementen y/o integren el servicio ofertado. De esta forma se tienen proveedores que participan de la cadena directamente y otros indirectamente, siendo los primeros aquellos que cumplen con 2 condiciones: (1) mantienen contrato con la empresa mandante y (2) se integran al proceso productivo compartiendo funciones y responsabilidades dentro de las faenas que realiza la empresa minera. Arriba de la cadena central se sitúan los organismos públicos e instituciones que trabajan para que el sector en su conjunto, o una parte del mismo, mejoren su competitividad. Se identifican una serie de organismos públicos reguladores y de fomento, los que idealmente, según sus metas u objetivos establecidos, debieran estar vinculados con algunos de los eslabones de la cadena. También se observan una serie de centros educativos que forman a profesionales de nivel técnico y superior en materias agrícolas. Además, existe una serie de asociaciones gremiales o especializadas, a las que pertenecen los actores del centro del sector y que colaboran en su desempeño.

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Directamente debajo de las empresas centrales se sitúan todos los proveedores de insumos y servicios primarios de la cadena. Se divide este conjunto de proveedores en 4 grandes bloques: servicios técnicos especializados, asesoría profesional técnica, proveedores (empresas subcontratadas por empresas que se encuentran al interior de la cadena o bien que no intervienen en el proceso productivo de la empresa minera) y distribución y logística interna. En la parte inferior de la cadena se encuentran los proveedores de insumos y servicios secundarios, agrupados en tres bloques: proveedores de servicios básicos; asesoría profesional de negocios y servicios financieros y de seguros. Estas empresas, además de prestar servicios directos a la cadena principal, se ven vinculadas con algunos de los proveedores primarios y organismos.

5.3.2 Cadena de Valor La cadena de valor del negocio minero muestra una fuerte intervención e integración de la empresa mandante con distintos proveedores EMT. En el siguiente esquema se aprecia las principales fases en las que se producen estas relaciones:

Los modelos de negocios más utilizados tienen relación con la venta de productos (nacionales y/o importados) en forma continua y directa o bien la integración de productos y/o servicios (proveedores integrados y/o alianzas de proveedores). En general las grandes empresas mineras se abastecen de forma directa importando maquinaria e insumos, mientras que los servicios son demandados de forma transversal por toda la industria minera. Gran parte de estas ventas tienen asociado contratos de prestación de servicios (instalaciones, mantenciones, reparaciones, etc.). El siguiente esquema muestra los modelos de negocio desarrollados por la industria:

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Modelos de Negocios Empresas Proveedoras

El esquema anterior muestra la existencia de 2 grandes tipos de proveedores de la industria: (1) aquellos que se relacionan directamente con la empresa minera y (2) aquellos que integran un conjunto de productos y/o servicios de terceros para elaborar su oferta. En ambas distinciones es posible encontrar a un conjunto de pequeñas y medianas empresas que se incorporan indirectamente a la cadena de valor de la industria. En algunos casos a través de un modelo de subcontratación, en otros en una relación proveedor – cliente y en algunos en alianzas formales y/o informales. Una característica general que se observa en la industria es la alta integración existente entre los proveedores y la empresa mandante. En este sentido muchas veces los primeros se hacen “cargo” de la totalidad de un proceso y/o subprocesos relevante de la empresa minera. De esta forma el siguiente esquema describe las posibles relaciones entre proveedores donde destacan 3 distinciones básicas:

Proveedores menores que abastecen de productos, insumos y servicios empresas proveedoras sin intervenir de forma directa en el proceso productivo minero.

Proveedores que participan y se integran directamente al proceso productivo de la empresa minera.

Proveedores que abastecen de productos e insumos a la empresa minera sin intervenir en su proceso productivo.

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Esquema de Relaciones entre Proveedores

1

Integrados al Proceso

Sin Integración al Proceso

EmpresaMinera

Proveedores

2

3 A partir de esta realidad, mejoras en los índices de productividad de los proveedores del sector tienen un impacto directo sobre la productividad de la industria.

5.3.3 Hipótesis de problemas de competitividad En términos generales se aprecian problemas y/o oportunidades en distintas etapas de la cadena de valor, todos los cuales se resumen en la necesidad que tiene el sector de elevar estándar de calidad de acuerdo a exigencias y necesidades de la empresa mandante. El siguiente esquema muestra los principales problemas y/o oportunidades para cada eslabón de la cadena:

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Al puntualizar los problemas y oportunidades detectados al ámbito de las EMT es posible destacar que los principales problemas de productividad se concentran a nivel de los factores de producción, gestión y comercialización. El primero de estos se relaciona con la necesidad de aumentar los niveles de control y seguimiento de variables críticas del negocio (por ejemplo asignación de horas por faena, control de inventario, etc.) y el que el segundo pretende aumentar los niveles de calidad del servicio que se entrega con el propósito de alcanzar los estándares exigidos por el mandante y/o desarrollar nuevos mercados (otras empresas del rubro nacionales y/o internacionales). Producción / Gestión Comercialización

Control Interno - Sistemas de Control Seguimiento y asignación de tareas (horas), monitoreo en línea de faenas, control de stock IMPACTO SOBRE RENTABILIDAD DEL NEGOCIO A TRAVÉS DE AHORROS DE COSTOS

Certificación: - Certificación empresas

Mantención de cliente actual (que tiende a aumentar estándar de calidad) y posibilidad de “exportar” servicio a otra zona, industria, país

IMPACTO SOBRE NIVELES DE VENTA

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5.4Proveedores de la Construcción El sector de construcción en Chile está sustentado sobre un stock de Capital del orden de los MM$ 1.133 (Pesos del año 2003) al año 2005, este indicador ha tenido un aumento de 12 % en 10 años, desde el año 1995. En grandes cifras, actualizadas al año 2009, se tienen los siguientes elementos:

La oferta a Septiembre del año 2009 era de 71.291 unidades, considerando en ello oficinas, casas habitación y departamentos con fines habitacionales.

Las ventas del sector, entre enero y septiembre del año 2009 más una proyección de acuerdo a la tendencia del año 2008, entregan una venta de 47.490 unidades en el período.

El stock promedio de colocaciones, es decir, la cantidad de unidades que están en el mercado para sustentar la venta es del orden del 17 a 25 meses de venta.

El sector no dispone de exportaciones contabilizadas como tales, dada la naturaleza de la actividad, aunque la Comisión de Exportaciones de la Cámara Chilena de la Construcción, hace estimaciones de que estas bordean los MMUSD $ 400. Se estima que esta exportación de servicios es equivalente al 5 % de la venta interna, las estimaciones de la misma Comisión es que éstas se puedan duplicar con vista al año 2012. En términos de fuerza laboral, el sector ocupa 605.000 trabajadores al año 2008, los que han aumentado en un 19 % entre los años 2005 y 2008. A pesar del aumento en la cantidad de personas ocupadas en el sector, las remuneraciones reales en el mismo período no han tenido variaciones. Según los registros de la Cámara Chilena de la Construcción, la malla empresarial del sector se desagrega de acuerdo a la siguiente tabla: Constructoras Especialidades Inmobiliarias

Cantidad % Cantidad % Cantidad % PYME 546 84 % 160 85 % 148 82 % Gran 101 16 % 29 15 % 33 18 % TOTAL 647 100 % 189 100 % 181 100 % Fuente: Cámara Chilena de la Construcción y Elaboración Propia En cuanto a la distribución espacial de estas empresas se tiene que buena parte de ella se encuentra en las grandes concentraciones urbanas, tal y como se muestra en la tabla siguiente:

Constructoras Especialidades Inmobiliarias Cantidad % Cantidad % Cantidad %

RM, Valpo, Bío Bio 402 62 % 115 61 % 128 71 % Resto del País 245 38 % 74 39 % 53 29 % TOTAL 647 100 % 189 100 % 181 100 % Fuente: Cámara Chilena de la Construcción y Elaboración Propia En términos generales las EMT del sector se pueden desagregar en dos grandes segmentos:

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Empresas de Alto Valor Agregado: especializadas en la prestación de servicios de alto valor agregado, tales como diseño, arquitectura u productos de alto nivel de innovación para la construcción.

Empresas de instalaciones y contratistas: empresas que desarrollan actividades que se basan en el uso de mano de obra con bajo nivel de capacitación.

Las empresas de alto valor agregado se caracterizan esencialmente por: Empresas de tamaño pequeño en su dotación, aunque no necesariamente en sus ventas. Alta composición de profesionales dentro de su dotación Se dedican esencialmente a servicios de diseño, ingenierías u otros similares Las aplicaciones TIC son específicas al ámbito de cada una de ellas, y hacen uso intensivo

de ellas. Las empresas de instalaciones y contratistas, responden a los siguientes elementos:

Son esencialmente instaladores y constructores de terminaciones u obras menores Dependen esencialmente de un solo y gran contratante Cuentan con dotaciones elevadas de personal con bajo nivel de especialización Casi no hacen uso de herramientas TIC, salvo las necesarias para mantener el

funcionamiento administrativo y comunicaciones

5.4.1 Mapa Sectorial El subsector de construcción, considera en un inicio la desarrolladora de proyectos inmobiliarios y termina en la post-venta de las construcciones, tal y como se especifica en la figura siguiente.

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Los servicios primarios del proceso Consultores: servicios especializados para la formulación de proyectos inmobiliarios y de construcción, para los cuales se recurre a consultores en los ámbitos de localización, arquitectos, estudios de mercado, banca; posteriormente se inicia la obra gruesa, la que se compone de proveedores, obreros y especialistas en control de obra. Las terminaciones son la etapa que sigue y consideran la participación de subcontratistas y proveedores especializados. El proceso tradicional de construcción culmina con la venta, en la que se consideran los servicios de merchandising y elaboración de material multimedia y gráfico para aplicaciones en punto de venta, perímetro de obras y gigantografías, así como vendedores. Por último, el proceso de post venta, considera a los actores de reparaciones y de realización de mejoras. Los servicios secundarios consideran los servicios de logística, contratación y gestión de personal, cobertura y contratación de seguros y la banca como facilitador del consumo Los organismos e instituciones de colaboración, corresponden a la institucionalidad pública, privada y gremial que soporta a los actores de la cadena de valor, así como induce procesos de investigación y desarrollo. En el caso particular del sector de la construcción, su asociación gremial tiene una amplia influencia y fuerte ámbito de desarrollo.

5.4.2 Cadena de Valor

Los modelos de negocios sobre los cuales se organiza la cadena de valor de la construcción son esencialmente 4:

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Proyectos inmobiliarios: se desarrollan sobre una visión de una “apuesta” de la inmobiliaria, quien espera retribución y rentabilidad en la medida que se cumplan los pronósticos de venta. Algunas versiones responden a la construcción de pequeñas obras

Viviendas sociales: son procesos de construcción cuya demanda está asegurada y no hay variaciones en ella para la constructora

Montajes y obras civiles: cuyos demandantes son grandes empresas, en particular de la minería, o el Estado mediante el Ministerio de Obras Públicas

Grandes obras: corresponden a construcciones habitacionales u otros fines, distintos de montajes y obras, que son realizadas en el marco de procesos de licitación.

5.4.3 Hipótesis de problemas de competitividad

En general, se aprecia que uno de los problemas más importantes que limitan la competitividad del sector es lograr una mejor coordinación entre los agentes, así como facilitar los procesos de usos de nuevas tecnologías y capacitación del personal. En particular, al analizar cada uno de los eslabones de la cadena de valor se tiene que sus problemas específicos identificados son:


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Al puntualizar los problemas y oportunidades detectados al ámbito de las EMT es posible destacar que los principales problemas de productividad se concentran a nivel coordinación entre los agentes y difusión y gestión de conocimiento industrial.

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5.5Transporte de carga terrestre El sector de transporte terrestre en Chile se puede estimar sobre sus ventas en un valor cercano a los MM$ 2.400, sólo en lo que refiere a transporte de carga por carretera, dejando fuera el transporte de pasajeros. Estas ventas están asociadas a un promedio de 4,320 Ton/Km y una carga total de MM 28,800 Ton Este mercado es atendido por aproximadamente 19,700 empresas, de las cuales cerca de un 9 % de ellas realizan exportación de servicios de transporte, abasteciendo los mercados de larga distancia del cono sur (Brasil, Argentina, Perú, Bolivia, Paraguay y Uruguay). Respecto a la concentración geográfica de las empresas, en particular donde estas se constituyen y matriculan los vehículos, se tiene que:

25 % del parque de vehículos corresponde a Región Metropolitana. 35 % entre Regiones de Valparaíso a Bío Bio El 40 % restante se reparte de manera casi homogénea por el resto del país

En cuanto a su tamaño, el 86 % de las empresas son pequeñas o micro, y representan el 45 % de las ventas. Por otra parte, el 14 % de las empresas, son medianas o grandes y representan el 55 % de las ventas del mercado. Estas empresas, en su totalidad, representan del orden de 91.000 trabajadores En particular, un esquema que se repite, es que las empresas pequeñas representan generalmente 1 ó 2 camiones, donde ocurre el fenómeno denominado coloquialmente como que “el camión duerme con el chofer”. En términos generales las EMT del sector se pueden desagregar en dos grandes segmentos:

Empresas de Alto Valor Agregado: especializadas en la prestación de servicios de alto valor agregado, tales como diseño, arquitectura u productos de alto nivel de innovación para la construcción.

Empresas de instalaciones y contratistas: empresas que desarrollan actividades que se basan en el uso de mano de obra con bajo nivel de capacitación.

Las empresas del sector se pueden caracterizar esencialmente en dos grandes modelos: Pequeñas empresas que actúan contra demanda Grandes empresas especializadas

En el caso de las pequeñas empresas que actúan contra demanda, estas se caracterizan por: Tener una cantidad muy menor de camiones Una asociación casi directa entre un camión por cada uno de los choferes disponibles, por lo que

se generaliza el efecto “el camión duerme con el chofer” El gestor principal de la empresa, es también el chofer, y desarrolla la totalidad de las

actividades necesarias para la operación de la empresa, tanto en su operación (Conducir), mantención (reparación del vehículo), administrativas (cobranza, contabilidad, registro de costos, etc.) y comerciales (ventas)

Es más bien un “tomador de órdenes” y trabaja sobre una cartera de clientes conocidos y datos referidos por estos

Su vehículo determina el tipo de segmento al cual atiende, siendo éste un factor determinante de la inversión y funcionamiento del mercado

Salvo el uso de telefonía móvil, no hay una cultura muy extensiva de aplicación del TICs Las grandes empresas especializadas, se caracterizan por:

Disponer de un parque extenso de vehículos, los que además suelen ser similares o iguales. Con lo anterior, se logran estandarizar los costos y gestiones de mantención, lo mismo que realizar reemplazos simples en caso de fallas

Responden a contratos de largo plazo con un único mandante

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No hay asociación directa entre chofer y vehículo Las unidades funcionales de gestión (administrativa, comercial y planificación) no está

sustentada en los choferes, y es generalmente un área aparte de la operación Hay un uso más importante de TICs, en particular para comunicarse con el mandante,

aplicaciones de ofimática y aplicaciones de gestión de flota.

5.5.1 Mapa Sectorial El subsector de construcción, considera en un inicio la demanda por los servicios y culmina en la entrega de las mercaderías, tal y como se especifica en la figura siguiente.

Los servicios primarios del proceso consideran desde el demandante: servicios para el carguío y estiba de la carga, así como los atingentes a la regulación de cada uno de los sectores. En el caso del eslabón de transporte, corresponden a los servicios inmediatos que se asocian con la fase de transporte. Finalmente para la entrega, están los servicios necesarios para la provisión de la carga encomendada, ya sea para ser traspasada a un nuevo sistema de transporte, proceso intermedio o para el cliente final.

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Los servicios secundarios consideran los servicios de comunicaciones, en particular trazabilidad del vehículo, voz y datos. Adicionalmente la gestión y disponibilidad de personal adicional como peinetas (para carga y descarga) y el control y gestión de horas de conducción Los organismos e instituciones de colaboración, corresponden a la institucionalidad pública y regulatoria, privada y gremial que soporta a los actores de la cadena de valor.

5.5.2 Cadena de Valor Los modelos de negocios sobre los cuales se organiza la cadena de valor del transporte son esencialmente dos:

Negocios “spot”: que corresponden a los que se realizan de manera discreta sin estructuración ni relación de ningún tipo con el proveedor de transporte.

Contratos: procesos de negocios recurrentes, donde existe una relación contractual y periódica con el contratante. En general son procesos de largo plazo, e implican la generación de estándares específicos entre el prestador de servicios y el demandante, tales como planificación en los viajes, requerimientos en los colores y ornamentación de los vehículos, certificaciones, implantación de sistemas de comunicación específicos, entre otros.

5.5.3 Hipótesis de problemas de competitividad En general, se aprecia que uno de los problemas más importantes que limitan la competitividad del sector es lograr facilitar la gestión administrativa y de mantención de las empresas de menor tamaño. En este punto es importante establecer que las empresas medianas y grandes han logrado resolver sus sistemas de manera adecuada y competitiva. Al mismo tiempo, la disponibilidad de información que les permita hacer una mejor elección de sus inversiones y modelos de negocios futuros también es relevante. En particular, al analizar cada uno de los eslabones de la cadena de valor se tiene que sus problemas específicos identificados son:


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Al puntualizar los problemas y oportunidades detectados al ámbito de las EMT es posible destacar que los principales problemas de productividad se concentran a nivel de rentabilidad de la producción y el acceso a oportunidades comerciales. Producción/Gestión Comercialización

- Información para la toma de decisiones de inversión

- Masa crítica para disociar función operativa y administrativa/comercial

- Sistema de control productivo IMPACTO SOBRE RENTABILIDAD DE LA PRODUCCIÓN Posibles soluciones: Market Place, CMS, Sistema de información crítica por móvil

- Poco acceso a grandes mercados y contratos de grandes mandantes

- Poca tecnificación y acceso a TICs (software y hardware)

REDUCEN POSIBILIDADES COMERCIALES Posibles soluciones: Market Place

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6Anexo 3: Modelo de Análisis de Resultados

El modelo de análisis de los resultados, se puede comprender como un ejercicio que a partir de las hipótesis definidas en el estudio exploratorio de los subsectores seleccionados, se procedió a ponderar los problemas y soluciones priorizados por los entrevistados. Con esto se obtuvo un ranking de los principales problemas y soluciones de cada proceso por subsector (producción, gestión, logística, comercialización). Luego esto permitió entender por cada subsector la calificación de las problemáticas escogidas según el tipo de solución (Manejo de información, integración, acceso de mercados, gestión del conocimiento, capacidades organizacionales). Lo anterior sumado a la caracterización de la empresa, permitió ubicar para cada subsector el área de impacto principal (productividad física, calidad, rentabilidad, ambiente de negocios).

Los resultados se configuraron a partir de las siguientes matrices de análisis:

Matriz impacto soluciones Matriz tipo de soluciones Matriz tipos de impacto Matriz capacidad de absorción y características de EMT para su aplicación.

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6.1 Matriz Impacto Soluciones

En esta matriz se determinaron los resultados por cada subsector, describiendo en qué área de procesos se priorizaron los problemas, en qué tipo de solución se presentaban las principales consideraciones y cuáles de las áreas de impacto tenían mayor retorno esperado. En complemento con el resto de módulos de la encuesta se determinó la capacidad de absorción TIC y las características de la EMT y su subsector, para concluir con todos los resultados obtenidos el tiempo de implementación y su impacto.

6.2Tipos de Soluciones

Con esta matriz se clasificaron los distintos tipos de soluciones que los entrevistados optaron según su necesidad. Para realizar este ejercicio se dimensionaron soluciones agrupadas por la siguiente tipología:

Manejo de información (rendimiento, trazabilidad, mercado, condiciones externas o automatización). Como principales soluciones identificadas por los entrevistados en esta categoría se encuentran entre los más mencionados:

oSistemas de información oSistemas de información geográfica

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oInformación para la automatización oPortales de información cliente oInformación de mercado oSistemas de información certificación, calidad, etc.

Integración (comercial, fiscalización y control, asociatividad y público-privadas). Como principales soluciones identificadas por los entrevistados en esta categoría se encuentran entre los más mencionados:

oPlataformas de información de mercado oPlataformas de información comercial oPlataformas de colaboración oInstrumentos de cooperación oPlataformas asociativas oVigilancia tecnológica asociativa

Acceso a mercados (certificación, regulaciones). Como principales soluciones identificadas por los entrevistados en esta categoría se encuentran entre los más mencionados:

oPlataformas de regulación oPlataformas de certificación oPlataformas de calificación competidores

Gestión del conocimiento (mejores prácticas, tendencias de mercado, innovación en la oferta o contenidos). Como principales soluciones identificadas por los entrevistados en esta categoría se encuentran entre los más mencionados:

oPrácticas de transferencia de conocimiento oPrácticas de transferencia de experiencias y aprendizajes oPrácticas de conocimiento y vigilancia tecnológica oMercados virtuales oInteligencia de negocios oBoletines electrónicos de negocio oPlataformas de videoconferencia oPlataformas de comunicación oDesarrollo de software especializado oPlataformas integradas de información oConectividad y sistemas de información oPlataformas, Bibliotecas y contenidos oDesarrollo de 3D oDesarrollo web y portales varios.

Capacidades organizacionales (gestión, finanzas, capital humano, infraestructura). Como principales soluciones identificadas por los entrevistados en esta categoría se encuentran entre los más mencionados:

oSoftware de gestión oSoftware de finanzas oSistemas de información administrativa oCapacitación oFormación continua oEquipos oSensores y automatización oDispositivos móviles oHardware oEquipamiento digital oGeomática oInstalaciones

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6.3Tipos de Impactos

Con esta matriz se sistematizaron los resultados obtenidos de las entrevistas respecto al área de impacto que los entrevistados determinaron como potencial retorno a la mejora de los problemas identificados. Con esto, se clasificaron impactos esperados de acuerdo a:

Productividad (principalmente en torno al rendimiento), Calidad (en el producto y en los procesos), Rentabilidad (ventas, costos o inversiones) y, Ambiente de negocios (digitalización, cadenas y/o redes de valor, confianza y asociatividad e

internacionalización).

6.4 Capacidad de absorción TIC, características EMT, impacto implementación

Por último con los resultados del resto de los módulos de las entrevistas se obtuvieron las caracteristicas de la EMT sintetizada en la caracterización del tipo de empresa (proveedora, colaboradora o elaboradora), y su absorción tecnológica en alta, media o baja. Todo esto en conclusión con el impacto de la implementación en la escala de tiempo necesaria, ya sea en el corto, medio o largo plazo.

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7Anexo 4:Resultados del Trabajo de Campo

En archivo electrónico de MS Excel “Estadisticas Trabajo de Campo Final” se incluyen:

1. Cuadro Resumen de Estadísticas del Trabajo de Campo para cada subsector donde se detallan todas las potenciales empresas con las cuales se ha tratado de establecer contacto.

2. Adicionalmente para cada empresa se explicita todo el seguimiento de gestión que se realizado para esa empresa.

El Cuadro Resumen Final se presenta a continuación:

Durante cada semana de trabajo se realizaron las siguientes actividades para obtener exitosamente las entrevistas.

1. Filtrar y actualizar datos de contactos de las empresas (listado inicial). 2. Llamar directamente a las personas de contacto de cada empresa y enviar el email con la

invitación a participar del estudio.

Entrevistas / Subsector 1 - Minería 2 -

Construcción 3 -

Transporte 4 -

Alimentos

5 - Fruticultura Prim

TOTAL

REALIZADAS 26 13 15 15 16 85

PEND. DE REALIZAR 0 0 0 0 0 0

ACEPTADAS 26 13 15 15 16 85

ESPERANDO RESPUESTA 9 4 19 3 11 46

TOTAL POTENCIALES 35 17 34 18 27 216

NO MAS INTENTOS 6 2 0 8 7 23

DESERTADAS 25 14 4 9 7 59

NO Contactadas 1 0 0 0 2 3

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3. De todos los llamados que no se pudo obtener una respuesta satisfactoria, se ha realizado un seguimiento exhaustivo durante cada día para obtener una respuesta.

4. Adicionalmente se incorporaron nuevas empresas referidas por el ministerio de Economía y contactos de Deloitte para aumentar el número de potenciales empresas en los sectores más débiles.

La Tabla estadísticas resume claramente el total de empresas “Descartadas” debido a que no clasifican para el estudio, no poseen tiempo para participar o simplemente no les interesa. Así mismo, se pueden identificar todas las empresas que no fue posible contactar. En cada hoja correspondiente a los diferentes subsectores existe una columna comentarios y otra que permite diferenciar los diferentes estados de cada empresa. En la hoja anexos se encontrará la planilla final que contiene toda esta información. Además se incluyen archivos MS Excel por cada subsector, con los datos e información recopilada en las entrevistas realizadas.

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8Anexo 5: Resultado Lecciones Aprendidas

Las Lecciones Aprendidas (en adelante LA) son: • Recomendaciones para mejorar la gestión de proyectos. • Orientadas a la gestión y no a los resultados obtenidos. • Los ejemplos son una buena forma de explicar una LA. • Las LA pueden ser experiencias positivas y negativas.

Las LA se utilizan para mejorar la eficiencia de proyectos futuros o actuales, y para identificar riesgos o issues (situaciones que afectan el proyecto) del proyecto. Los resultados se clasificaron por Etapas, indicando que funcionó bien y qué se puede mejorar en futuros proyectos similares. Etapa ¿Qué funcionó bien? ¿Qué se puede mejorar? Planificación del Proyecto

Elaborar Matriz de Riesgos del Proyecto en la Etapa inicial y documentarla, lo que permitió fundamentar la ampliación de plazos y evitar complicaciones Elaborar el EDT y una primera versión del contenido de los Informes Cumplir las reuniones de coordinación una vez a la semana como mínimo

Evaluar la cantidad de entregables parciales para que sea eficiente y permita tener un contexto general 1 semana resultó un plazo insuficiente para esta tarea (se propone 2 semanas) Fijar reuniones de Comité Directivo formalmente y como mínimo una vez al mes o cada dos meses.

Definición de Metodología

Etapa clave para entender los objetivos del proyecto Participación de la contraparte fue clave en el desarrollo conjunto de la metodología, en este caso, donde la metodología no es estándar Flexibilizar la metodología en pos de la consecución de los objetivos La metodología tuvo validaciones desde varios puntos de vista (actores relevantes para el proyecto)

Centrar reuniones en discutir propuestas, más que desarrollarlas en la reunión, para agilizar el período de definición de la metodología Tener una contraparte múltiple, con una visión alineada previa respecto de los requerimientos de la metodología y el proyecto, para realizar un trabajo más coordinado

Selección Subsectores

Metodología adaptable a las fuentes secundarias que existían Presentar los resultados a un panel de

Al momento de hacer la definición del Modelo de Selección (cuantitativa o cualitativa) se

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expertos como validación y complementación Existió la resolución de los Subsectores en el momento adecuado

requiere saber la disponibilidad de estadísticas respecto a las variables requeridas (en este caso no existían los datos requeridos) En la elaboración de las Bases se puede definir las Bases de Datos a utilizar

Estudio Exploratorio

Se incorporó como actividad adicional para un tener un primer entendimiento e hipótesis definidas para el trabajo de campo, lo cual enriqueció el proyecto. Fue clave para saber qué y cómo preguntar para el trabajo de campo. Le selección de informantes claves es central para obtener información de calidad Participación de la contraparte en el Exploratorio fue necesario para el trabajo posterior La pauta de la entrevista fue estructurada, lo que sirve para obtener información de calidad y sistematizar el conocimiento

Definir inicialmente el formato para la presentación de resultados por subsector, de manera de tener una visión global por subsector

Trabajo de Campo

Tanto la contraparte como el equipo de consultores tuvo una participación proactiva en la definición de contactos para potenciales entrevistados Contar un estado de avance diario y seguimiento fue necesario para le Etapa de Trabajo de Campo Se requiere contar con recursos especialmente designados para contactar y lograr las entrevistas La pauta de entrevista, con preguntas abiertas y cerradas, fue elaborada con distintas visiones Se contó inicialmente con el repositorio para almacenar los resultados de las entrevistas y con la herramienta para visualizarlos en línea (e-room) El perfil y capacitación de los encuestadores fue el adecuado para la realización de las entrevistas y la

Se tuvo una lista extensa de potenciales entrevistados que no quisieron participar por diversos motivos (prioridad, terremoto, entrega información sensible). Contar con acciones previas al Trabajo de Campo, como Presentaciones o Cartas, indicando objetivos y beneficios del estudio. Estrategia de Captación de potenciales contacto desde la jerarquía (ejemplo autoridades regionales o SEREMIs).

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obtención de resultados de calidad Elaboración Informe Final

Tener claridad desde etapas iniciales del Proyecto, respecto de lo que se quiere lograr del Informe de Resultados. Incorporar visión de los clientes del Informe, respecto de lo que esperan, y no solo la visión de los que elaboran.

Gestión de Proyecto

Reunión semanal de coordinación y minuta de acuerdos y compromisos, fue clave para el desarrollo del proyecto Participación de la Contraparte es esencial para construir la relación del equipo y para la ejecución del proyecto. Consultar información internacional de referencia. Compromiso de las partes (equipo consultor, contraparte) con el proyecto fue importante. La contraparte cuenta con preparación en Gestión de Proyecto, lo que facilita la comunicación en este ámbito. Contar con un repositorio de proyecto fue clave para la comunicación del equipo y el desarrollo del proyecto. En el equipo existían las competencias para la elaboración del trabajo, incluso algunas competencias estaban sobrecubiertas. La Metodología integró una visión de negocios y capacidad de adopción orientada al impacto en competitividad y en la lógica de cadena de valor integrada y clúster.

Existe la complejidad del trabajo con un equipo numeroso, para la coordinación de actividades, lo que finalmente no afectó los resultados del proyecto. Ante la multiplicidad de actores relevantes del proyecto, se requiere contar con una visión común consensuada y un equipo coordinado. Mantener una relación permanente con stakeholders de los Subsectores, para intercambiar visiones que enriquezcan los resultados.

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Acerca de Deloitte

“Deloitte” es la marca bajo la cual decenas de miles de profesionales comprometidos alrededor del mundo se unen para brindar servicios de auditoría, consultoría, manejo del riesgo, asesoramiento financiero y en impuestos para selectos clientes. Estas firmas son miembro de Deloitte Touche Tohmatsu, una asociación suiza (“DTT”). Cada una de las Firmas miembro brinda servicios en un área geográfica específica y está sujeta a las leyes y regulaciones profesionales del país o países en los que opere. DTT ayuda a coordinar las actividades de las Firmas miembro, pero no brinda servicios por sí misma. DTT y las Firmas miembro son entidades separadas legales e independientes, sin intervención alguna sobre las demás. DTT y cada una de las Firmas miembro de DTT son las únicas responsables por sus propios actos u omisiones, y no por los de las demás. Cada Firma miembro de DTT está estructurada de forma diferente, de acuerdo con las leyes, prácticas aduaneras y regulaciones nacionales, entre otros, y son libres de prestar los servicios profesionales en sus territorios a través de sus respectivas subsidiarias o entidades afiliadas.

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