Estudio de Mercado y AnÃ¡lisis de viabilidad creaciÃ³n de ... Ponga

8/20/2019 Estudio de Mercado y AnÃ¡lisis de viabilidad creaciÃ³n de ... Ponga

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AYUNTAMIENTO DEPONGA

STUDIO DE ERCADO Y NÁLISIS DE

IABILIDAD SOBRE LA REACIÓN DE

MPRESAS EN EL UNICIPIO DE ONGA


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ÍNDICE

1 INTRODUCCION................................................................................................. 5

2 EL MUNICIPIO DE PONGA.............................................................................. 7

2.1 EVOLUCIÓN DEMOGRÁFICA................................................................ 9

2.2 ANÁLISIS ECONÓMICO ........................................................................ 13

3 CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS........................................................... 17

4 ELABORACIÓN DE QUESOS.......................................................................... 18

4.1 PLANTEAMIENTO INICIAL ........................................................................ 25

4.2 MARKETING ESTRATÉGICO...................................................................... 28

4.3 MARKETING OPERATIVO .......................................................................... 37

4.4 STUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO........................................................ 44

5 TURISMO ACTIVO............................................................................................ 53

6 DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN: DAFO ...................................................... 66

6.1 DEBILIDADES........................................................................................... 66

6.2 AMENAZAS .............................................................................................. 66

6.3 FORTALEZAS............................................................................................ 66

6.4 OPORTUNIDADES................................................................................... 67

7 CONCLUSIONES............................................................................................... 67

8 PLAN DE ACTUACIÓN................................................................................... 68

8.1

DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA ...................................................... 70

8.2 ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO ..................................................... 77

8.3 ACTIVIDADES TURÍSTICAS.................................................................. 85

8.4 GASTRONOMÍA....................................................................................... 87

8.5 FIESTAS ...................................................................................................... 89

8.6 ESTRUCTURA HOTELERA .................................................................... 90

9 ANÁLISIS DE LA DEMANDA TURÍSTICA.................................................. 98

9.1 TURISTAS DE ALOJAMIENTO COLECTIVO..................................... 98

9.2 EXCURSIONISTAS ................................................................................. 101


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4

10 LOS/AS PRESCRIPTORES/AS ..................................................................... 102

11 RESUMEN ......................................................................................................... 105 12 ANEXOS ............................................................................................................ 109

12.1 TRÁMITES DE CONSTITUCIÓN......................................................... 110

12.2 FINANCIACIÓN..................................................................................... 113

12.3 METODOLOGÍA PARA EL CONTROL DE COSTES....................... 114

12.4 PLAN DE MARKETING ........................................................................ 116

13 VENTA............................................................................................................... 120

13.2 PUEBLOS DEL MUNICIPIO ................................................................. 120

13.3 ANÁLISIS DE LA OFERTA TURÍSTICA............................................. 123

13.4 PATRIMONIO HISTÓRICO.................................................................. 126

13.5 PATRIMONIO NATURAL .................................................................... 128

13.6 ESTUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO ............................................ 132


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1 INTRODUCCION

El Ayuntamiento de Ponga, se plantea como objetivo de este proyecto la contratación de un

“Estudio de mercado y análisis de viabilidad sobre la creación de empresas en el Municipio“ y de

este modo conocer la capacidad creadora de empleo que podría tener una empresa de estas

características y evaluar su viabilidad económica en el municipio.

Se trataría de aprovechar los recursos paisajísticos, naturales, culturales y etnográficos con los

que cuenta el Concejo de Ponga, para crear empleo y diversificar la economía tradicional de la

zona, teniendo en cuenta el crecimiento de la demanda de este tipo de productos turísticos.

Los objetivos específicos son:

Favorecer el surgimiento de nuevas iniciativas empresariales y combatir de esta manera

el despoblamiento de la zona.

Generar empleo en actividades alternativas al sector ganadero.

Detectar nuevas iniciativas empresariales y evaluar su viabilidad económica.

Para ello, se ha llevado a cabo un trabajo de campo con un análisis pormenorizado de datos e

informaciones de interés para concretar finalmente en dos iniciativas las posibilidades más

fáciles de poner en marcha nuevos tipos de actividades empresariales:

a) Elaboración de queso los Beyos con un enfoque didáctico dirigido a prestar un servicio

de enseñanza de las artes tradicionales. Son muy pocas las instalaciones

artesanales o semi industriales que permiten a los visitantes recibir cursos, charlas,

hacer sus propios quesos, seguir el periodo de maduración de los mismos, etc.


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Se entiende que podría ser una actividad mixta, por un lado la fabricación de quesos y

por otro un servicio de divulgación y al mismo tiempo complementario al resto de

actividades turísticas y medioambientales que se desarrollan en el concejo o en la

mancomunidad.

b) Turismo activo aprovechando las múltiples posibilidades paisajísticas que existen,

desde practicar parapente hasta rafting o bajada de canoas por el río; sin olvidar

senderismo, orientación nocturna, etc.

Los/las emprendedores/as que quisieran poner en marcha un negocio o una pequeña empresaen el municipio, tendrían con el presente estudio las principales claves para abordar el tema con

más detenimiento. La decisión última dependerá de múltiples factores y condicionantes:

posibilidades económicas, dotes comerciales, aptitudes y actitudes propias de el/la

empresario/a, local donde ubicar las instalaciones principales, etc.


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2 EL MUNICIPIO DE PONGA

DATOS BÁSICOS

SUPERFICIE 20,32 Kilómetros cuadrados

POBLACIÓN 686 habitantes

P ARROQUIAS Abiegos, Sobrefoz, Carangas, Cazo, Casielles, Taranes, Beyos,

Viego y San Juan de Beleño C APITAL San Juan de Beleño

ÁMBITO ADMINISTRATIVO Mancomunidad del Oriente de Asturias

ÁMBITO JUDICIAL Partido Judicial de Cangas de Onís

MEDIO AMBIENTE El Parque Natural de Ponga está formado por todo el territorio

del concejo.

ACCESOS AS – 261 y AS - 339

C ARRETERAS LOCALES PO–1 desde Beleño a SobrefozPO–3 desde el Puente Retortorio hasta Abiegos y Sobrefoz

PO–4 desde Mestas a Taranes

PO-5 desde Soto a Carangas

PO–6 que va desde Cazo a Ambingue.

Además hay carreteras asfaltadas desde el Puente Huera hasta

Casielles y hasta Viboli


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En la actualidad la Mancomunidad está formada por los trece concejos que forman la Comarca

del Oriente de Asturias.

2.1

EVOLUCIÓN DEMOGRÁFICA

La población actual del Principado de Asturias es de 1.074.862 habitantes, de los cuales el

4,15% pertenece a la Comarca del Oriente. Si se analiza el peso que tiene el concejo de Ponga

sobre el total de la región, éste es únicamente del 0,06%.

Como se puede observar en las gráficas que se muestran a continuación, a lo largo del periodo

1995-2007 tanto la región como el concejo de Ponga experimentan un crecimiento vegetativo

negativo, lo cual indica que mientras esta tendencia continúe la población disminuirá. En el casode Asturias esa disminución fue menor, un 4%, frente a la de Ponga que ha sido de un 21%.

Concejo de Ponga


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Elaboración propia a partir de datos del SADEI

EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN ORIENTE DE ASTURIAS

(1995-2007)

0

10.000

20.000

30.000

40.000

50.000

60.000

1995 1996 19 98 1 999 2 000 2001 200 2 2003 2004 2005 2006 2007

En definitiva la evolución demográfica en el concejo presenta una evolución claramente

descendente, de ahí la importancia de medidas tendentes a favorecer la natalidad, atraer

población al concejo o evitar el abandono por parte de los ya residentes.

EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN ( 1995 – 2007)

AÑOS ORIENTE% SOBRE

ASTURIASPONGA

% SOBREASTURIAS

ASTURIAS

1995 53.691 4,81 861 0,08 1.117.3701996 50.566 4,65 788 0,07 1.087.8851998 49.950 4,62 776 0,07 1.081.8341999 50.232 4,63 774 0,07 1.084.3142000 49.959 4,64 760 0,07 1.076.5672001 49.805 4,63 759 0,07 1.075.329

2002 49.481 4,61 728 0,07 1.073.9712003 49.190 4,57 715 0,07 1.075.3812004 49224 4,58 701 0,07 1.073.7612005 49.382 4,59 699 0,06 1.076.6352006 49.466 4,59 694 0,06 1.076.8962007 44.602 4,15 686 0,06 1.074.862


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11



EVOLUCIÓN DE LA POBLACIÓN ASTURIAS (1995 - 2007)

1.050.000

1.060.000

1.070.000

1.080.000

1.090.000

1.100.000

1.110.000

1.120.000

1.130.000

1995 1996 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

EVOLUCIÓN POBLACIÓN PONGA (1995 - 2007)

0

200

400

600

800

1000

1995 1996 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007


Además del fenómeno de la emigración, el abrupto relieve que presenta la zona, hace que

Ponga sea en la actualidad uno de los concejos con menor densidad de población de todo el

Principado de Asturias, con 686 habitantes (2007), de los cuales 404 eran hombres (59%) y

282 mujeres (41%).


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PONGA. POBLACIÓN POR SEXO Y GRUPOS DE EDAD. Año 2007

8% 6% 4% 2% 0% 2% 4% 6%

0-4 05-09

10-1415-19

20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84

85 y

Hombres Mujeres


ASTURIAS. POBLACIÓN POR SEXO Y GRUPOS DE EDAD. Año 2007

5% 4% 3% 2% 1% 0% 1% 2% 3% 4% 5%

0-4 05-09

10-1415-19

20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59 60-64 65-69 70-74 75-79 80-84

85 y

Hombres Mujeres

Elaboración ro ia a artir de datos del SADEI

Si se compara la pirámide de población del concejo con la del conjunto de la región, se puede

observar que éste tiene una población más envejecida, por este motivo el Ayuntamiento de

Ponga puso en marcha en 2007 una iniciativa para que parejas jóvenes se trasladaran al

municipio.


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2.2 ANÁLISIS ECONÓMICO

Partiendo de la situación del mercado laboral, así como del número de empresas por I.A.E. se

desarrolla a continuación un análisis de la situación económica del municipio.

2.2.1 Mercado de trabajo

En cuanto al mercado laboral cabe destacar que es un concejo mayoritariamente

ganadero y agrícola, con un 59% del total de empleo, todo lo contrario que en el

conjunto de la región, que es el último sector de actividad, con un 5% de los empleos,

centrándose en los servicios con un 65%, siendo ésta la segunda rama de actividad con más

empleados en Ponga, con aproximadamente un 31%.

EMPLEO SEGÚN RAMAS DE ACTIVIDADECONÓMICA DE PONGA (2007)

Actividad Número %

Agricultura y pesca 99 58,93

Total de industria 9 5,36

Construcción 8 4,76

Total de servicios 52 30,95

TOTAL 168 100


EMPLEO SEGÚN RAMAS DE ACTIVIDADECONÓMICA DE PONGA (2007)

59%

5%

5%

31%

Agricultura y pesca Total industria

Construcción Total Servicios


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14

La cabaña de vacuno es la principal actividad del municipio, orientada fundamentalmente a la

producción cárnica. Es importante mencionar, que debido a la difícil orografía de la zona, el

sector agrícola está poco mecanizado, perdurando aún las formas y usos tradicionales.

El sector industrial y la construcción tienen muy poco peso, destacando algo más el sector

servicios, estando fundamentado éste en la hostelería y el transporte.

Es de destacar que más de la mitad de las rentas familiares provienen de las pensiones por

jubilación o prejubilación, lo que es una clara muestra del progresivo envejecimiento de la

población.

EMPLEO SEGÚN RAMAS DE ACTIVIDADECONÓMICA DE ASTURIAS (2007)

Actividad Número %Agricultura y pesca 19.989 4,76Total de industria 61.074 14,54Construcción 52.969 12,61Total de servicios 285.956 68,09TOTAL 419.988 100


EMPLEO SEGÚN RAMAS DE ACTIVIDAD

ECONÓMICA DE ASTURIAS (2007)5%

15%

13%

67%

Agricul tura y pesca Total industria

Construcción Total Servicios


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Como es tendencia habitual en la comarca, el paro se concentra en el sector servicios, no

demandando empleo ninguna persona que no haya trabajado con anterioridad, debido

seguramente al envejecimiento de la población.

2.2.2 Actividad económica

La actividad económica del concejo es principalmente la agricultura, como ya se vio

anteriormente cuando se analizó el empleo por ramas de actividad, seguida ésta por el sector

servicios.

Pero es importante destacar que no hay ninguna empresa de agricultura con la licencia de

I.A.E. en esta zona, esto es debido fundamentalmente a que en Ponga prevalecen las pequeñasexplotaciones familiares.

NÚMERO DE PARADOS/AS DE PONGA POR SECTORES (2007)

Actividad Ambos sexos Hombres MujeresAgricultura y pesca 0 0 0Industria 3 2 1

Construcción 3 2 1

Servicios 18 8 10Sin empleo anterior 0 0 0

TOTAL 24 12 12


0

5

10

15

20

Agricultura y

pesca

Industria Construcción Servicios Sin empleo

anterior

NUMERO DE PARADOS/AS DE PONGA POR SECTORES (2007)


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LICENCIAS I.A.E. (2007)

SECTOR DE ACTIVIDAD %Agricultura y pesca 0Industria 9Construcción 19Servicios 72

LICENCIAS IAE

0% 9%

19%

72%

Agricultura Industria Construcción Servicios



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3 CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS

Teniendo en cuenta las potencialidades del municipio, relacionadas fundamentalmente con la

agricultura y el paisaje, parece lógico analizar dos tipos de iniciativas ligadas estrechamente a

éstas:

a) Elaboración del queso los Beyos con una oferta de servicio turístico para

enseñar a los visitantes a elaborar su propio queso

b) Empresa de turismo activo para explotar los numerosos recursos naturales y

de patrimonio que existen en el municipio


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4 ELABORACIÓN DE QUESOS

La comarca atesora tres denominaciones de origen (Cabrales, Gamonéu del Valle y Gamonéu

del Puerto) y la marca Los Beyos supondrá a buen seguro un revulsivo para el municipio de

Ponga y que otras queserías y empresarios/as se animen a comercializar los quesos elaborados

en el concejo, pues aunque son varios los que lo elaboran para consumo familiar, solamente

una empresa, ubicada en Viego lo vende a tiendas y establecimientos hosteleros.

En 1981, el queso de Cabrales obtuvo la denominación de origen protegida (DOP); en 2003, el

queso de Gamonéu del Valle; y en 2007, el de Gamonéu del Puerto.

El éxito de la comercialización del queso está asegurado, baste solamente

recordar que el certamen celebrado en San Juan de Beleño en 2007 puso a la venta 336 kilos

de queso.

Por su parte el Gamonéu en 2007 alcanzó una producción de 54.935 kilos, y el Consejo emitió

52.060 contraetiquetas. El queso de Cabrales, que se elabora en todo el concejo de Cabrales, y

también en la zona más oriental del municipio de Peñamellera Alta, en 2007 alcanzó una

producción de 523.659 kilos. El Consejo Regulador de la Denominación de Origen Protegida

contraetiquetó 298.217 piezas.

El queso de Cabrales es objeto en la actualidad de dos investigaciones paralelas. La primera, a

través del Instituto de Productos Lácteos de Asturias (IPLA), persigue la implantación de un

fermento autóctono para homogeneizar los estándares de calidad de la producción. Otros

expertos, esta vez del Laboratorio Interprofesional Lechero y Agroalimentario de Asturias(LILA), colaboran con una Universidad alemana para lograr que el queso de Cabrales sea el

primer alimento artesanal de Europa que lleve etiquetas de radiofrecuencia para aportar al

consumidor toda la información sobre dónde, cómo, cuándo y por quién fue elaborado.

Las principales características del queso de los Beyos son:

• TIPO: Semiduro a duro, según edad.

• FORMA: Cilíndrica, caras planas y tamaño pequeño.• PESO: Variable, de 300 a 500 gramos, no suele sobrepasar el medio kilo.


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• CORTEZA: Seca, rugosa no muy gruesa, color amarillento pajizo, a veces con zonas

blancas por proliferación de hongos, pero siempre seca.

• PASTA: Firme, compacta, sin ojos, color blanco marfil en los procedentes de leche de

cabra y amarillo más o menos intenso el de vaca, pero siempre dentro de la suavidad.

Al partir el que queso la pasta se separa en netas bandas horizontales debido al

peculiar método de elaboración.

• AROMA: Suave, ligeramente ácido y a veces con un poco olor a humo.

• SABOR: Suave, algo ácido, ligeramente seco

El método de Elaboración es el siguiente:

La leche entera ordeñada por la mañana se mezcla con la ordeñada por la tarde. La coagulación

se realiza mediante la combinación de la acción del cuajo y de la acidez, para lo cual se añade a

la leche cuajo comercial para que el cuajado se vaya realizando lentamente-, operación que se

efectúa después del ordeño de la tarde, dejando que se vaya haciendo durante toda la noche y

la mañana siguiente (incluso se llega a la tarde), con el fin de lograr una notable acidificación.

Durante este tiempo el cuajo se va retrayendo, de manera que el proceso de desuerado es

siempre natural.

El salado se realiza espolvoreando la sal, muy fina, por las dos caras, una vez sacada la cuajada

del molde y a veces aún dentro del molde. Los quesos se colocan en estanterías en una

habitación con fuego para que se ahumeen ligeramente. La maduración se completa llevando

las piezas a un lugar donde dispongan de un ambiente seco, ventilado y fresco con el fin de

completar la maduración, que se extiende por espacio de 3 semanas a 3 meses, evitando el

enmohecimiento externo a causa de la humedad, si bien los quesos tapizados ligeramente en el

exterior con mohos blancos tienen una buena presentación.

Los equipos necesarios en una instalación con todas las garantías higiénico sanitarias son:


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La importancia que tienen las denominaciones de origen es muy elevada, tanto en Asturias

como en España, tal y como se aprecia en el cuadro siguiente:

La inversión que ronda los 180.000 euros es elevada, pero las posibilidades comerciales son

también considerables.


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El proceso de elaboración ha de ser el siguiente: A la recepción de la mercancía, la leche

permanecerá almacenada en tanques de refrigeración a una temperatura de 6º durante 24

horas. La pasteurización, que se declara opcional, se ha de llevar a cabo a una temperatura de

72º durante quince segundos.

Respecto a la maduración los quesos, una vez retirados de los moldes, se mantendrán hasta

cuatro días a una temperatura de 12 a 14º, para pasar a una cámara de maduración donde

permanecerán «un mínimo de dieciséis días». Además, será obligatorio realizar volteos diarios.

La quesería de Pilar en Viego, que comercializa mensualmente unos 400 kg. de queso, cuenta

con varios canales de venta a través de comercios, mercados, una distribuidora y hasta con lapresencia de un «importante número de clientes/as» que se desplazan hasta el mismo pueblo

para adquirir los productos personalmente..

La leche de vaca la compra tres veces a la semana a la Central Lechera Asturiana (1.000 litros

aproximadamente), así como la de cabra. Una vez realizado todo el proceso de elaboración y

curación, los comerciantes y hosteleros se desplazan a comprar los quesos a Viego (provienen

de comercios de todos los concejos del oriente) después de madurar dos meses en las

estanterías.

.


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La tecnología también ha llegado al sector. El control y trazabilidad del proceso por medio de

etiquetas que, mediante una tecnología de radiofrecuencia, permitirán conocer y controlar todo

el proceso de elaboración quesero. Previamente ya se ha aplicado en otras cuatro queserías de

cuatro variedades queseras de Asturias (Cabrales, Casín, Afuega´l Pitu, y Gamoneu) y, una vez

finalizada esta primera fase experimental, estará a disposición de todos los elaboradores

interesados.

Esta iniciativa permitirá "un control integral de la trazabilidad" del proceso de elaboración de los

quesos, pues la implantación de un microchip permitirá grabar o recoger la información relativa

al proceso productivo desde los primeros instantes.

La actividad de la escuela de pastores del proyecto «Pastor», impulsado por el consorcio para el

desarrollo del oriente de Asturias, continúa con la puesta en marcha de un curso de elaboración

de queso de los Beyos. La localidad de Viego acogió, desde el 15 de octubre esta iniciativa

académica, que cuenta con la colaboración del Ayuntamiento y a la que se ha apuntado un total

de 22 alumnos, entre los que se encuentran vecinos de diversos pueblos del concejo,


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ganaderos en activo, jóvenes del municipio con interés en la elaboración del queso y, sobre

todo, mujeres. De hecho, dieciocho inscripciones corresponden a mujeres.

Este curso supone una continuación dentro de la actividad de la escuela de pastores para

apoyar la ganadería tradicional en los Picos de Europa. También a la continuidad del pastoreo y

el sector primario en general, ligado a la producción de alimentos de calidad, al territorio y a la

identidad local, como es el caso del queso de los Beyos.

Se prolongan de cuatro a nueve de la noche y la matrícula no tiene coste alguno. El curso es

tanto teórico como práctico e incluye técnicas sofisticadas para determinar la calidad de la

leche, el análisis bacteriológico o la optimización de los procesos de elaboración.

Por tanto, una vez analizada toda la información relevante apuntada anteriormente conviene

abordar el siguiente paso que es el desarrollo de un Plan de Empresa o de forma más sencilla

un Estudio de viabilidad, que esquemáticamente sería:


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4.1 PLANTEAMIENTO INICIAL

Es necesario siempre, antes de poner en marcha una empresa determinar en qué

condiciones la idea es viable en términos de rentabilidad/riesgo. Se han de definir y

concretar lo mejor posible, temas como: la actividad a desarrollar, instalaciones, equipos

necesarios, personal, mercado potencial, estrategias de comercialización, competencia,

objetivos a alcanzar, recursos económicos que se necesitan, fuentes de financiación, etc.

Además de un documento válido para seguir el desarrollo de la actividad en su fase

inicial, contrastando las previsiones efectuadas y los resultados reales, también es útil de cara

al exterior para presentar un proyecto a terceras personas o entidades financieras, sirviendo así

de ayuda en la negociación de posibles créditos, demostrando el rigor y la profesionalidad de

los emprendedores.

Se debe destacar que nunca se tiene toda la información necesaria para garantizar sin ningún

tipo de riesgo el éxito, ya que el futuro de una empresa es incierto por definición.

Tampoco es posible saber a priori si las personas que emprenden tienen aptitudes suficientes

para poner en marcha y desarrollar la idea de negocio.

Los motivos para emprender una empresa son muchos, pero la base es una idea. Y lo primero

que hay que hacer es analizarla, planteándose por ejemplo preguntas tales como:

o ¿Es necesario y útil el producto / servicio, es decir, alguien pagará por ello?

o ¿Se puede hacer, distribuir y vender sin grandes dificultades?

o ¿Tenemos o se puede conseguir dinero para ponerlo en marcha?

o ¿Estamos/as preparados/as?

Teniendo en cuenta lo anterior, un esquema general de plan de empresa podría ser el

siguiente:


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El esquema general puede visualizarse de la forma siguiente:

PLAN DE EMPRESA

ESTUDIO DEMERCADO

PLAN DEMARKETING

Segmentación

Posicionamiento

Clientes/asCompetenciaProveedores

DAFO

MARKETING

OPERATIVO

¿Qué vendemos?

¿Cuánto cobramos?¿Cómo lo hacemos?

EQUIPOHUMANO

PLAN ECONÓMICO FINANCIERO

INVERSIONES FINANCIACIÓN

INGRESOS GASTOS

CUENTA DE RESULTADOS PREVISIONAL BALANCE PREVISIONAL

CONCLUSIÓN

VIABILIDAD


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¿Quiénes son los competidores del

emprendedor/es, en qué compiten y cómo se

pueden diferenciar?

ESTUDIO DE MERCADO

PLAN DE MARKETING

MARKETING ESTRATÉGICO

¿Qué quieren los/as clientes/as?

¿Qué ofrece la competencia?

MARKETING OPERATIVO

¿Qué se debe vender?

PRODUCTO / SERVICIO

¿Qué ofrece la empresa?

PRECIO

¿A qué precio?

Relación calidad – precio Valor añadido del producto/servicio

PROMOCIÓN

¿Cómo lo comercializa la empresa?

Publicidad Relaciones públicas Venta personal Otras

Estudio de la situación en la que se encuentra elmercado donde pretende entrar la nueva empresa.

ESTUDIO DE LOS CLIENTES

¿Hacia qué tipo de consumidores/clientes/as estándirigidos los productos y/o servicios ofrecidos?

ESTUDIO DE LA COMPETENCIA

SEGMENTACIÓN POSICIONAMIENTO


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4.2 MARKETING ESTRATÉGICO

Los protagonistas para el marketing estratégico son tanto los/las clientes/as como los

competidores. Se parte de la realización de un estudio detallado de ambos, que permita la

identificación y el aprovechamiento de las oportunidades que ofrece el mercado, con el fin de

conseguir un mayor crecimiento del negocio. Es decir, el marketing estratégico busca conocer y

anticiparse a las necesidades cambiantes del mercado, establecer un plan de acción para

alcanzar los objetivos establecidos y así, lograr una mejora del posicionamiento futuro.

Se pueden extraer datos muy interesantes del estudio elaborado por el Ministerio de

Agricultura, Pesca y Alimentación:

Marketing Estratégico

¿Cómo está el mercado? ¿Qué quieren los/las

clientes/as?

¿Qué ofrece la

competencia?


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4.2.1 Dimensión del mercado

Habitualmente es éste una variable muy a tener en cuenta en cualquier análisis previo a la

puesta enmarca de una iniciativa empresarial pues lógicamente deben existir suficientes

clientes/as y consumidores para que sea rentable el negocio.

En este caso concreto, y teniendo en cuenta que:

a) La imagen de marca Los Beyos está asociada a tradición, calidad, naturaleza, zona

montañosa, etc. siendo muy reconocida y valorada tanto en Asturias como en las

regiones limítrofes. El registro del nombre por parte del Ayuntamiento de

Ponga acentúa aún más el tema, sobresaliendo respecto otros quesos que no

tengan ningún tipo de protección.

b) La producción no será muy elevada por la inversión consiguiente que se debería hacer.

Parece mucho más aconsejable comenzar con una dimensión del negocio

fácil de gestionar y con el tiempo crecer en actividad y producción.


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No hace falta realizar ningún tipo de análisis complejo del tamaño del mercado potencial pues

en valores relativos los kilogramos de queso a comercializar son insignificantes respecto al total

de Asturias, León y Cantabria (zonas más probables de venta).

El queso es un producto de primera necesidad y forma parte de la mayoría de las cestas de la

compra de las familias (aporta proteínas y minerales a la dieta diaria); adicionalmente, es un

regalo que se puede adquirir en tiendas turísticas de productos artesanos.

4.2.2 Clientes/as Potenciales

Considerando que se trata de una quesería que por término medio en Asturias elabora

aproximadamente 5.000-10.000 kg. de producto en diversos formatos (y pesos obviamente) se

necesita hacer gestiones comerciales de forma periódica pues, aunque en el mismo local se

disponga de una zona dedicada a la venta ocasional, no será nunca suficiente para dar salida a

tanta cantidad de queso.


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Los/las clientes/as, serán por tanto:

a) Turistas que se acercan a Ponga

b) Particulares que quieren aprender a elaborar su propio queso, “apadrinar una

vaca” para que los niños/as conozcan bien los animales y los productos que de ellos se

obtienen, participar en charlas o degustaciones de variedades de queso realizadas en la

misma instalación (por ejemplo con diferente tiempo de maduración, etc.)

c) Turistas que compran en tiendas de productos artesanales en el entorno de

Covadonga-los Picos de Europa y la zona de playas (Ribadesella-Llanes)

d) Tiendas de productos alimenticios de los municipios próximos (Asturias, León y

Cantabria)

En los dos últimos casos, realmente el/la cliente/a no coincide con el/la consumidor/a del

producto por lo que la compra se efectúa probablemente por razones de precio y facilidades de

pago hacia el propietario/a, más que por el sabor o la calidad del producto.


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CARTERA DE CLIENTES

TURISTAS que visitan el municipio dePonga

TIENDAS de productos artesanos de losmunicipios próximos

TIENDAS de alimentación situadas enun entorno de 50 Km (Asturias, León yCantabria)


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Es por esto que las pequeñas tiendas de artesanía o de comestibles de las villas próximas

(Cangas de Onís, Ribadesella, Arriondas,….) son el lugar ideal para que el/la consumidor/a

entendido/a y que aprecia el sabor de lo artesano pueda efectuar su compra.

Ello no quiere decir que de antemano se ha de eliminar la posibilidad de venta en una mediana

superficie, simplemente se aconseja, a menos que exista una posibilidad de acercamiento

comercial rápida, orientar los primeros años de actividad hacia la venta “más fácil” y

complementar los ingresos por medio de actividades lúdicas o formativas hacia los

visitantes al local, como charlas, permitir elaborar sus propios quesos, etc.


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4.2.4 Análisis DAFO

Una de las técnicas más comunes para la determinación de la estrategia de marketing a

adoptar es el análisis DAFO, herramienta destinada a estudiar y contrastar las oportunidades y

amenazas del mercado, frente a las fortalezas y debilidades de la empresa.

Debilidadeso Escasa disponibilidad de tesorería al inicio de la actividad para hacer frente a las

obligaciones de pago

o Necesidad de realizar una fuerte labor comercial para promocionarse a nivel local

y regional

o Elevada inversión en los equipos de elaboración del queso

Fortalezaso Al ser un proceso semi artesanal, a medida que pasa el tiempo se va adquiriendo

mayor experiencia y se alcanzará una mejor calidad y comercialización al conocer en

detalle los gustos del/a cliente/a y el/la consumidor/a (tamaños, precios, rotación en lastiendas,…)

ANÁLISIS EXTERNO ANÁLISIS INTERNO

¿Qué ocurre a míalrededor?

¿Qué ocurre en míempresa?

OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS

FORTALEZAS Y

DEBILIDADESCONTRASTE

ANÁLISIS DAFO


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o Ubicación del municipio en un entorno turístico, lo que facilitará la llegada de

visitantes provenientes de las playas del oriente o de los que viajan a Covadonga o a

los Picos de Europa, muchos de ellos varias veces al año

o Capacidad de trabajo de los/as promotores/as para involucrarse en el proyecto

Amenazaso Existencia de competidores en el sector que cuentan con una cartera de clientes/as

consolidada

o Situación económica actual desfavorable que hace que los precios presionen a la

baja

o Escasa producción de leche localmente para poder aumentar la producción de queso

Oportunidadeso La marca los Beyos es una oportunidad única para incrementar la demanda del queso

porque potencia el nombre de una forma extraordinaria

o El/la consumidor/a cada vez más prefiere calidad y elaboración cuidadosa y

respetuosa con el medio ambiente

o Las actividades complementarias que unen el aspecto lúdico de aprender a

elaborar quesos con la posibilidad de hacer excursiones por el municipio de Ponga es

un aspecto que ayuda a la venta de los quesos de la zona


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4.3 MARKETING OPERATIVO

El marketing operativo pone en práctica las conclusiones obtenidas del análisis anterior. Las

acciones propuestas son decisiones tomadas sobre variables como el servicio, el precio y la

promoción. El objetivo es dar a conocer los productos o servicios para que el/la cliente/a los

perciba diferentes a los de la competencia, aportándoles un valor añadido que actúe de

diferencial.

A la primera pregunta es fácil responder: quesos de diversos tamaños y precios, en función delos gustos de los/las clientes/as. El/la turista que adquiere un producto para regalar prefiere un

tamaño pequeño y en cambio el consumidor que lo compra para si mismo prefiere los formatos

de 300 gramos o medio kilo.

El precio en general, es una variable difícil de fijar de antemano pues depende de múltiples

factores, desde el poder de compra del/la cliente/a (propietario/a por ejemplo de cinco

tiendas), la oferta presente accesible en ese momento (por ejemplo una feria donde concurren

más fabricantes), la lejanía de paso de los/las clientes/as (no es lo mismo tener el lugar de

elaboración cerca de la carretera que alejado de ella, etc.)

Por ello, se puede suponer un precio orientativo de diez euros el kilogramo, como un valor

medio, que será inferior probablemente cuando sean las tiendas quien lo adquiera y superior

cuando sean los turistas o visitantes a Ponga directamente.

Marketing Operativo

¿Qué vendo? ¿A qué precio? ¿Cómo lo ofrezco?


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La fijación de una política de precios lleva consigo la asunción de múltiples estrategias

comerciales, ya que los precios resultan un potente indicador para el/la cliente/a, pues le

aportan una imagen global de la empresa y una primera idea de la relación calidad-precio del

producto o servicio.

Para la determinación de los precios se deben considerar variables como la rentabilidad

esperada, la fase del ciclo de vida en la que se encuentre el servicio, los precios de la

competencia y la coherencia entre las expectativas y la capacidad de compra del cliente/a

potencial.

La práctica más habitual y sencilla consiste en aplicar un margen sobre los costes, teniendo en

cuenta que según se asignen entre los productos/servicios la totalidad de los mismos o solo una

parte, el margen variará. También es habitual fijar un precio similar a la competencia, aunque

son ideas previas que el/la emprendedor/a debe valorar pues quizás prefiera “entrar en el

mercado” con precios más bajos para asegurarse unos ingresos relativamente rápidos o por el

contrario, quiere mantener una imagen de calidad antes que competir en precios.


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Las acciones comerciales han de ser importantes en los primeros meses de funcionamiento,

siendo múltiples las posibilidades que existen, desde las visitas personales a establecimientos

de la comarca hasta la participación en muestras representativas como la que se celebra

cada año en Oviedo:


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Y en cuanto al envase y empaquetado, a continuación se muestran algunas formas más

habituales:

ENVASADO AL VACIO

BOLSA RETRÁCTIL,

BARRERA CON ABREFÁCIL

FILM RETRÁCTIL CON ABREFÁCIL

SISTEMA «LIDDING» IMPRESO

VARIOS QUESOS

Y algunos ejemplos de quesos nacionales que se pueden encontrar en las tiendas:

Manchego Don Juan

Valdeón

Cabra Romero


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Drunken

Mahón Curado

Malvarosa

Manchego Dehesa

Idiazábal

Queso tetilla

Queso de la Serena


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4.4 STUDIO ECONÓMICO-FINANCIERO

Toda empresa debe conocer y definir cuáles son los recursos de los que dispone para asegurar

su funcionamiento. Para ello se elabora una previsión denominada Plan Económico y Financiero

que basándose en los datos previstos de la actividad futura, incluye toda la información de

carácter económico y financiero referente al proyecto para valorar el grado de éxito del mismo.

En general se deberían recoger en este apartado cada una de las partidas de ingresos y gastos

a fin de valorar si se dispone de la rentabilidad, solvencia y liquidez necesarias para hacer

frente a la actividad, como por ejemplo:

o Inversiones y Financiación

o Ingresos por Ventas

o Coste de Personal

o Cuadros de Amortización de Préstamos

o Amortizaciones

o Cuenta de Pérdidas y Ganancias

o Balanceo Retenciones e IVA

o Tesorería referente al primer año de vida de la empresa

De todas formas, en una primera aproximación se puede simplificar en aras de que el análisis

sea más claro e inteligible.

No obstante, como en cualquier previsión de futuro, existe un margen de riesgo e

incertidumbre, no tanto en lo referente a los gastos e inversiones que se afrontan sino en lorelativo al volumen de ingresos que finalmente se registra (nunca se podrá conocer de forma

cierta el nivel de ventas hasta que no se produzcan y se cobren).

Como es natural, lo primero que debe plantearse cualquier emprendedor/a antes de comenzar

su aventura empresarial es saber el dinero que necesitará.

Siempre es aconsejable disponer de una determinada cantidad de fondos propios para iniciar

la actividad, siendo recomendable que ésta ronde al menos el 30% de la inversión total. El

resto puede conseguirse de diversas formas; mediante préstamos, créditos, subvenciones a


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fondo perdido… De todas formas, al estar el municipio de Ponga dentro del área de acción del

programa LEADER que puede subvencionar hasta en un 50% las inversiones es una ayuda

inestimable que puede garantizar el éxito de la iniciativa.

En cuanto a las inversiones iniciales estimadas, puede ser una buena guía considerar las

inversiones efectuadas en las últimas queserías instaladas en la zona de Picos, que rondan los

180.000 euros, lo que incluye todo el equipamiento y maquinaria necesaria para la correcta

elaboración y manipulación del producto. Asimismo se estima conveniente disponer de un

ordenador e impresora para los trabajos lógicos de administración y mantenimiento de

relaciones comerciales con clientes/as, tiendas y distribuidores regionales.

Se supone que no es necesario edificar ni construir ningún tipo de local o pequeña nave, sino

que simplemente se usa uno de propiedad o en alquiler al que es necesario hacer reformas,

fundamentalmente para mantener la correcta higiene del proceso.

Asimismo, el diseño de la imagen corporativa, las etiquetas identificativas, el envase y

embalaje, folletos, cartelería, rótulos, etc., han de ser abonados al inicio de la actividad, cuando

todavía no hay ventas por lo que se consideran como inversión inicial.


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Etiquetado y envasado de algunos quesos de la zona

INVERSIONES AL INICIO DE LA ACTIVIDADCONCEPTO IMPORTE ESTIMADO (€)

Equipamiento industrial 165.000Ofimática (ordenador, impresora,..) 1.000Utillaje para manipulación 4.000Obras de adecuación del local 5.000Diseño marca, logotipo, publicidad 5.000TOTAL 180.000

De otra parte, también se deberá de hacer una previsión de los gastos aproximados que

tendrá una empresa de este tipo. Los gastos variables serán aquellos que correspondan a las

compras de la leche, etiquetas, repuestos, etc. Los gastos fijos pueden ser:

o Gastos de personal (sueldo + seguridad social). Se suponen dos personas, con un

salario de 800 euros mensuales

o Arrendamientos (alquiler del local)

o Suministros y otros servicios (agua, electricidad, teléfono, combustible)

o Publicidad y relaciones públicas

o Servicios de profesionales independientes (por ejemplo gestoría)

o Primas de seguros

o Reparaciones y conservación


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o Servicios bancarios

o Gastos financieros

GASTOS FIJOSCONCEPTO IMPORTE ESTIMADO (€)

Gastos de personal1 28.400 Arrendamientos y cánones2 3.000Suministros y otros servicios (transporte) 2.000Publicidad, propaganda y relaciones públicas 2.000Servicios de profesionales independientes 1.000Primas de seguros 500Reparaciones y conservación 500Gastos financieros3 3.600

TOTAL 41.000

El/la emprendedora también debe realizar una previsión de ventas. Para ello, se han de tener

en cuenta los márgenes comerciales de los distintos productos (tamaño de los quesos). En este

caso se supondrán los siguientes ingresos anuales:

INGRESOS ANUALES

Concepto

Precio medio

estimado

Cantidad

estimada (Kg.)

Importe

estimado (€)En el local de elaboración 12 euros/Kg. 1.000 12.000

Tiendas productos artesanos o

en las ferias locales

10 6.000 60.000

Tiendas de comestibles 9 3.000 27.000

TOTAL 99.000

3Se supone que la inversión ha sido subvencionada al 50% y se tiene un préstamo bancario de 60.000euros (el resto fue aportado por los/las socios/as)


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Precio de venta en internet (400 gramos)

Para elaborar anualmente 10.000 kg. de queso se necesitan aproximadamente cada día unos

300 litros de leche que se adquirirán localmente. Teniendo en cuenta de que se necesitan por

término medio 10 litros para conseguir un kilo de producto, se estima en 5 euros el coste de la

materia prima, por lo que el margen bruto ya es como máximo del 50%. A ello hay que añadir

el coste de la etiqueta, el transporte, etc.

Ya como último paso en sus estimaciones, se calculará el resultado bruto que podría obtener enel primer ejercicio según las estimaciones anteriores:

RESULTADO BRUTOCONCEPTO IMPORTE ESTIMADO (€)

Ventas 99.000- Gastos variables (leche, etiquetas,..) 49.500Margen de contribución 49.500- Gastos fijos 47.450+/- Variación de existencias 4.125RESULTADO BRUTO 6.175

De todas formas, en este ejercicio teórico no se contemplan temas tan importantes como el

tiempo que se tarda en conseguir el primer cliente y el que trascurre hasta el momento en que

se cobra el trabajo realizado. Se puede prever, por ejemplo de 1 a 3 meses desde el inicio de la

actividad, como una hipótesis razonable.

Tampoco la capacidad de los/las promotores/as para adquirir la leche a un precio inferior, sus

dotes comerciales para conseguir introducir el producto en tiendas especializadas de Oviedo,


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Gijón, León o Santander donde hay miles de potenciales consumidores con un importante poder

adquisitivo, las aptitudes para atender a los turistas en el local que puede aumentar le margen

de beneficios de forma considerable pues los precios siempre serán superiores a los que estándispuestos a pagar los responsables de las tiendas de productos artesanos o de alimentación

ubicadas en las villas y ciudades.

En cualquier caso, el rendimiento económico del negocio debe ser suficiente para al menos

devolver el préstamo recibido del banco o la caja, siendo el plazo previsto para ello entre 5 y 7

años.

En este análisis se ha considerado la subvención del LEADER, aunque se pueden optar a otrasadicionales, como la ayuda al autoempleo de la Consejería de Industria. Ese dinero inicial

ayuda a conseguir unos ingresos importantes al principio de la actividad momento en el que la

situación económica es la peor pues aún no se consigue vender mucha cantidad de producto

por el desconocimiento de la marca.

En el anexo se adjunta un estudio económico-financiero más detallado.

A continuación, por ejemplo se adjunta la de la Consejería de Agricultura y Medio Rural (no siempre serán aplicables por la incompatibilidad de ciertas ayudas).


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Ayudas a la transformación y comercialización de productos

agroalimentarios y forestales

01. Finalidad

La mejora y racionalización de los procedimientos de transformación y los de comercialización de los productosagroalimentarios y silvícolas, de modo que alcancen mejores condiciones de salida al mercado y se oriente suproducción de acuerdo con las tendencias previstas y las exigencias higiénico-sanitarias y medioambientales.

Tendrán especial consideración las actuaciones encaminadas a la elaboración de productos artesanales y mejorade la comercialización, por estimarse que tienen un especial efecto de cara al óptimo aprovechamiento de losrecursos endógenos de las zonas rurales.

b) Sector lácteo:

1. Creación, ampliación, modernización e incorporación de nuevas tecnologías en:o Fábricas de queso, de leches de vaca, oveja o cabra, o sus mezclas, quesos

tradicionales y con denominación de origen.o Fábricas de productos lácteos frescos, postres lácteos y nuevos productos lácteos y

preparados lácteos.2. Adaptación a normativa medioambiental, prevención de contaminaciones, eliminación de

residuos. Implantación de envases y embalajes respetuosos con el medio ambiente, fácilmentereciclables y adaptados a las necesidades del consumidor.

3. Mejora de las condiciones sanitarias y cumplimiento de normas en esta materia que puedandictarse o modificarse.o Implantación de sistemas de trazabilidad de productos.

4. Mejora y control de la calidad:

o

Implantación de normas ISO y otras normas de calidad (control de calidadambiental, de productos, de funcionamiento, etc.).

Condiciones generales:

1. De los beneficiarios:o Cumplir las normas mínimas en materia de medio ambiente, higiene y bienestar de

los animales.2. De las actuaciones o inversiones:

o Deberán ajustarse a las directrices comunitarias sobre la mejora de latransformación y la comercialización de los productos agrícolas y contribuir en una medidaapreciable a la consecución de los objetivos previstos, probando que existen salidaspotenciales realistas al mercado para los productos en cuestión.

o Deberán mejorar la situación del sector de la producción agraria básica

correspondiente, garantizando a los productores una participación adecuada y duradera enlas ventajas económicas obtenidas.

o Deberá demostrarse su viabilidad económico-financiera.3. De los gastos:

o Los gastos sólo podrán subvencionarse si las actuaciones o inversiones alas que corresponden no han sido emprendidas o realizadas con anterioridad a lafecha en la que se solicite la ayuda.

Clase y cuantía de la ayuda:

Se concederán ayudas de acuerdo con los siguientes apartados:

1.

Se concederán en forma de subvención directa; serán resueltas en el marco de la normativa y

criterios de aplicación comunitarios, sin rebasar los topes máximos autorizados.2. Para poder acceder a esta subvención, la inversión incentivable ha de ser superior a 6.000euros.


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3. El importe total de la ayuda estará limitado a un máximo del 30% de la inversiónsubvencionable, que podrá incrementarse en los casos previstos en el artículo 5 de la Resolución de17 de marzo de 2008.

04. Beneficiarios

Serán beneficiarias las personas físicas o jurídicas, titulares de microempresas, pequeñas y medianas empresas

definidas en la Recomendación 2003/361 CE de la Comisión, radicadas en el Principado de Asturiase inscritas o susceptibles de serlo, en el Registro de Industrias Agrarias, sobre las que recaiga la carga financierade las actuaciones o inversiones subvencionables.

05. Plazo de presentación

Se abrirán dos procesos selectivos para la concesión de estas ayudas:

•

Primera selección: del 5 al 14 de abril de 2008.Quedan incorporadas a esta primera selección todasaquellas solicitudes presentadas y desestimadas por falta de crédito en la anterior convocatoria.

• Segunda selección: del 23 de abril al 23 de mayo de 2008. Quedan incorporadas a esta selecciónaquellas solicitudes presentadas y desestimedas por falta de crédito en la primera selección.

Aspectos jurídico - legales

Una vez analizada la viabilidad económico-financiera se deberá revisar el marco jurídico-legal.

En cuanto a la forma jurídica , la ley ofrece opciones diferenciadas a los emprendedores4:

4 Se simplifica y no se tiene en cuenta otras formas jurídicas menos habituales en empresas de nueva creación:Sociedad Anónima, Sociedad Anónima Laboral, Sociedad Cooperativa. Como Sociedad Limitada también se incluye laSLNE.

EMPRESARIOINDIVIDUAL

COMUNIDADDE BIENES

SOCIEDAD

LIMITADA

FORMA JURÍDICA

SOCIEDAD

LIMITADA

LABORAL


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Aunque hay bastantes diferencias entre las diversas formas jurídicas, la principal característica

diferenciadora de las sociedades respecto a los empresarios individuales y comunidades debienes es que en el primer caso la responsabilidad de los/las socios/as se circunscribe

exclusivamente al capital aportado, mientras que en el segundo la responsabilidad es

ilimitada, es decir, no existe diferencia entre el patrimonio mercantil y el personal.

A efectos de simplificar los trámites administrativos, tanto de constitución como de

funcionamiento, son más interesantes las Comunidades de Bienes o la Sociedad Limitada. En el

primer caso los gastos y obligaciones son aún menores.


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5 TURISMO ACTIVO

En la actualidad las empresas operan en un entorno cada vez más competitivo que presenta

múltiples amenazas, como son las necesidades cambiantes de los/las clientes/as, la rápida

evolución de las técnicas de gestión y la influencia de los mercados globalizados. Todo ello

establece un marco en el que la capacidad comercial se convierte en un instrumento

fundamental para permanecer en el mercado y ser competitivos, si bien, constituye una

asignatura pendiente para un gran número de las empresas que conforman el tejido industrial

asturiano.

Una empresa de turismo activo, es una empresa destinada a la formación, promoción y

desarrollo de actividades en el medio natural, adaptándose a las necesidades específicas de

cada colectivo: particulares (jóvenes, grupos de amigos, estudiantes), empresas, escolares, etc.

y que debe estar registrada en la Dirección General de Turismo del Principado de Asturias

Su objetivo fundamental es la organización de actividades de aventura, eventos, marketing

promocional e incentivos empresariales, tanto a nivel regional como nacional.

De forma esquemática trabajará con:

Actividades

Fomación Aventura Discapacitados

y 3ª edad

Incentivos

para empresas


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5.1.1 Servicios

La empresa debería ofrecer una amplia gama de servicios que se pueden agrupar en:

1. Formación

- Deportiva: (Distintos niveles, desde iniciación hasta especialización).

- Escalada: deportiva, alpina, en hielo.

- Alpinismo.

- Espeleología.

- Raquetas de nieve.

- Esquí: de montaña, alpino, de fondo

- Descenso de cañones.

- Supervivencia.

- Rescate: en montaña, en espeleología, cañones

- Orientación: curso básico, en el medio rural, por GPS

- Cursos Propios:

- Primeros Auxilios: para guías de turismo activo, medicina de

montaña, para las actividades en la naturaleza, para alumnos con

necesidades educativas especiales.

- Profesional:

- Técnico Deportivo de grado medio y superior en deportes de

montaña y escalada

2. Actividades de aventura invierno-verano

3. Actividades y programas adaptados para discapacitados y 3ª

edad

4. Actividades especiales para grupos: semana blanca, semana verde,

semana azul, viajes de estudios, despedidas de solteros/as, campamento, etc.


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5. Programas de Aventura: ski, relajación, antiestrés, etc.

6. Incentivos para empresas:

- Outdoor training

- Team building

- Wild life meeting

- Relajación

5.1.2 Precios

Los precios de los servicios ofrecidos dependerán del tipo de actividad, del destino elegido y del

número de personas que conformen los grupos.

5.1.3 Proceso Productivo

El esquema que se muestra a continuación refleja, a rasgos generales, las distintas fases del

desarrollo de los proyectos:


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5.1.4 Recursos humanos

La empresa debería contar con una plantilla experta en el sector (aunque sean personas

subcontratadas puntualmente), garantizando así la máxima calidad y seguridad en los servicios

que ofrecen.

Planificación del proyecto: curso, actividad,

evento

Elaboración del presupuesto

Contratación de los servicios

Preparación del equipo, materiales e instalaciones

Transporte al lugar de

destino

MontajeEjecución

Alojamiento

Encargo

del cliente

Colaboradores:

- Autónomos- Empresas aventura

Transporte al lugar

de origen

Servicio Integral

Acuerdos de

colaboración:

Ag.Viajes y hoteles


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El equipo humano es siempre el principal activo, siendo el/la responsable de cada actividad la

clave de su éxito, ya que, gracias a su buen hacer se conseguirán fidelizar a los/las clientes/as y

que la publicidad boca-oreja sea máxima.

5.1.5 Recursos materiales

La empresa ha de disponer de un mínimo de material necesario para equipar los grupos para

las distintas actividades de aventura, alquilando lo que no tiene a unos precios competitivos y

que le permitan ganar dinero.

5.1.6 Comercialización

La labor comercial dependerá del tipo de cliente que se quiere captar, pues en función de ello

se elabora la estrategia de marketing más adecuada.

Turismo Activo y de Aventura

Es unos de los sectores que se están desarrollando con más fuerza actualmente en España

como alternativa al turismo convencional de “sol y playa”. La evolución está determinada por

dos aspectos:

- La nueva demanda del/la turista de espacios naturales y zonas de interior, donde poder

acceder a la riqueza tradicional, cultural, natural y gastronómica de las zonas rurales

del país.

- La necesidad creciente del individuo de desempeñar un papel activo mediante

actividades en su tiempo de vacaciones.


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Por comunidades autónomas, son Cataluña y Aragón las más habituales, principalmente gracias

a su proximidad con Francia, donde este tipo de turismo tiene una mayor tradición.Recientemente en Asturias, Galicia y Andalucía se están desarrollándolo también, apoyados por

una legislación moderna adaptada a un turismo en crecimiento.

Comercialización de las actividades

Suelen ser gestionadas por agencias de viajes, si se trata de grupos y por la propia empresa,

mediante llamada telefónica de reserva si se trata de pocas personas.

No existe unión entre las empresas del sector, de manera que éste se encuentra muyatomizado. Además, se da el problema de la piratería, ya que hay muchas compañías que

ofrecen servicios de turismo activo sin estar autorizadas a ello. Muchas de ellas son empresas

con capital extranjero que no se someten a las leyes nacionales ni cuentan con los requisitos

mínimos para ofrecer un servicio de calidad. Por todo ello, resulta muy complicado establecer

unas estadísticas acerca del número de establecimientos que ofrecen este tipo de actividades.

Las actividades que se ofrecen pueden dividirse de la siguiente forma:

- Terrestres. Las más populares dentro de ellas el senderismo, caballos, escalada y

espeleología.

- Acuáticas, destacando el piragüismo y el submarinismo.

- Aéreas.

Precios:

Existe gran variedad de precios dependiendo del tipo de actividad, de la zona e incluso de si es

temporada alta o baja. Incluso dentro de la misma actividad, los precios varían en función deloferente –por ejemplo, un fin de semana de senderismo con alojamiento y transporte incluido

costaría alrededor de 150 euros-. Sin embargo, otras actividades que impliquen la utilización de

equipos sofisticados son más caras.

Promoción y distribución:

- Revistas especializadas

- Internet

- Catálogos

- Boca a boca


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A medida que sean más los/las clientes/as satisfechos/as, la fama y el conocimiento de los

servicios ofrecidos aumentarán y con ello la llegada de nuevos/as clientes/as. Es un procesocontinuo, propio de las empresas del sector servicios, que basan su estrategia de ventas en

fidelizar a aquellos/as.

5.1.7 Entorno competitivo

Para llevar a cabo el análisis del entorno competitivo deberemos estudiar las cinco fuerzas de

PORTER que influyen en la estrategia competitiva de una compañía y determinar lasconsecuencias de rentabilidad a largo plazo. Las primeras cuatro fuerzas se combinan con otras

variables para crear una quinta fuerza, el nivel de competencia en un sector de actividad

concreta, en este caso el del turismo activo o de aventura que indicará lo difícil o fácil que es

poner en marcha una nueva empresa, bien porque haya pocos o muchos competidores o

porque los precios son tremendamente competitivos.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado será o no atractivo

dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevosparticipantes, que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una

porción del mercado. En este caso, más allá de una relativa inversión, no hay grandes barreras

para que cualquier joven o grupo de jóvenes constituyan una empresa en un futuro inmediato y

se conviertan en competidores, tanto en Ponga como en otros municipios próximos.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una pequeña empresa radicada en el

municipio será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los

competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costes fijos sean altos,pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas,

promociones y entrada de nuevos productos (sería el caso de las empresas con sede en Llanes,

Cangas de Onís o Arriondas).

3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será

atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes

recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será

aún más complicada si los productos que suministran son claves para nosotros, no tienen


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sustitutos o son pocos y de alto coste. En este caso concreto, no es significativo pues los

medios y equipos de trabajo (canoas, parapentes,..) son de fácil compra.

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo

cuando los/las clientes/as están muy bien organizados/as, el producto tenga varios o muchos

sustitutos, no sea muy diferenciado o sea de bajo coste para el/la cliente/a. A mayor

organización de los compradores, mayores serán sus exigencias en materia de reducción de

precios, de mayor calidad y servicios. En el tema del turismo activo, los/las clientes/as son miles

y suelen acudir en pareja o en grupos más o menos reducidos.

Las empresas que componen el sector del turismo activo y de aventura son principalmentemicro-pymes (menos de 10 empleados/as), haciendo que sea un sector poco

profesionalizado y muy fragmentado. Como consecuencia, los márgenes son reducidos.


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Además la diversificación de la oferta es uno de los rasgos característicos de esta clase de

turismo, así como su progresivo crecimiento en el conjunto global del sector. La transformación

en las tendencias afecta a todos los ámbitos, desde la promoción de destinos hasta laorganización de los viajes, aparición de las líneas aéreas de bajo coste o el uso de internet, etc.

Factores Claves del Éxito en este Sector:

1. Asociación de alojamientos rurales y empresas dedicadas a ofrecer actividades al aire

libre, ya que de esta forma se conseguirán economías de escala. Toda la oferta del

municipio de Ponga debería estar coordinada, con una estrecha colaboración entre

todos los/las empresarios/as.

2. Imagen de marca, en busca de un mayor reconocimiento de sus características

3. Calidad. Es vital para las empresas turísticas desde el mismo momento de la creación

la apuesta por la calidad en el servicio ofreciendo mayor confianza al/la cliente/a

4. Comercialización eficiente: Se debe fomentar la publicidad en el ámbito exterior,

principalmente en las ciudades importantes de Asturias, León y Cantabria, donde estetipo de actividades están muy bien consideradas y existe un mayor número de

clientes/as potenciales

5.

Red de infraestructuras de oferta turística (por ejemplo oficinas de información

municipales) para ofrecer un sistema estructurado que permita al/la cliente/a elegir con

facilidad entre las diferentes opciones de que dispone entre alojamiento, actividades,

visitas culturales, gastronomía, etc.

6. Diferenciación: no resulta suficiente ofrecer un servicio de alojamiento de calidad, ni

siquiera la posibilidad de realizar actividades en las proximidades del lugar. Además de

todo esto, hay que mantener la singularidad de cada zona, para conseguir atraer al/la

consumidor/a con algo que no puede obtener en otras regiones (por ejemplo el bosque

de Peloño).

Principales problemas:

1.

Piratería: existen numerosas compañías que ofrecen servicios de turismo rural y activode manera ilegal. Así, muchas casas no están registradas, ni muchas empresas que


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ofrecen actividades combinadas al aire libre están inscritas como agencias de viajes.

Esto redunda en dos problemas: al ofrecer un precio menor, hacen que el margen se

reduzca para las empresas que sí están correctamente registradas. Además, al notratarse de profesionales, ofrecen un servicio de peor calidad, empeorando la imagen

de este tipo de turismo.

2. Restricciones medioambientales: en ciertos municipios existen reglamentos de

protección al medio ambiente que dificultan la realización de actividades de turismo

rural y activo en sus zonas (por ejemplo zonas de acampada).

3.

Mala promoción y marketing: se debe sin duda al escaso aprovechamiento de lasnuevas tecnologías como páginas web , así como a las carencias en el uso de los

idiomas para ofertar este tipo de instalaciones.

4. Aparición de un turismo de baja calidad: a semejanza de lo que ya ocurre en el

turismo de sol y playa, algunos/as clientes/as buscan los menores precios y no realizan

gastos vinculados a la zona donde se encuentran (restaurantes, centros de ocio, etc.)

Las/los empresarias/os deben tratar de atraer a una clientela del mayor nivel posible y,

para ello, han de ofrecer un servicio de calidad reconocido, que permita establecer unos

precios suficientemente elevados como para disuadir a esos/as clientes/as.

5. Estacionalidad: sigue una tendencia inversa al turismo tradicional en España. La

temporada alta suele ser en otoño y primavera, y en periodos vacacionales cortos o de

fin de semana. Se deben ofrecer ganchos que atraigan a los turistas en la época estival

y durante estancias más largas, fomentando un mayor gasto en la región.

6. Márgenes reducidos: las agencias de viajes se quejan de los reducidos márgenes

que tienen tras contratar todos los servicios. Por otro lado, las casas rurales recuperan

la inversión en 10 años, dada una rentabilidad de entre el 8% y el 10%. Más difícil es

establecer el margen de las empresas de turismo activo, ya que hay una gran variedad

de precios y costes.


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5.1.8 Competencia

Los principales competidores se pueden agrupar en tres tipos:

1. Empresas de aventura.

2. Empresas de eventos e incentivos.

3. Agencias de viajes.

A continuación se citan algunas empresas de aventura en la región:

1. Astur Aventura, Arriondas. www.asturaventura.net

2. Aventura y Turismo Viesca, Gijón. www.aventuraviesca.com

3. Sayde Servicios de salud, deporte y ocio, Gijón. www.sayde.es

4. Trasgu Aventura, Ribadesella. www.trasgu_aventura.com

5. Frontera Verde, Arriondas. www.fronteraverde.com

6. Turaventura, Ribadesella. www.turaventura.com

7. Montañas del Norte, Arriondas. www.montanasdelnorte.com

5.1.9 Clientes/as

La cartera de clientes/as es regional y nacional, constituida principalmente por:

1. Particulares (familias, grupos de amigos/as, parejas,..) aficionados/as a la montaña y a

la realización de actividades al aire libre

2. Colegios: Palacio de Granda, Meres, públicos, etc.

3. Ayuntamientos y asociaciones empresariales: Mejora del rendimiento personal por

medio de actividades en grupo de turismo activo

4. Abierto hasta el amanecer, JB, ING, BP, Haytraining, Lorèal : Eventos y promociones.

5. Agencias de publicidad, de eventos, OPC, de viajes: El Corte Inglés, Carrefour, etc.

Los/las clientes/as potenciales serían aquellos/as posibles demandantes de:

- Incentivos.

- Semanas de colores.

- Actividades adaptadas para discapacitados.


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6 DIAGNÓSTICO DE SITUACIÓN: DAFO

6.1 DEBILIDADES

- Poca planificación comercial al principio de una actividad nueva

- Escasos medios económicos por el hecho de que se han de comprar materiales y

equipos para comenzar a prestar el servicio

- Habitualmente los/las emprendedores/as son jóvenes a quienes gusta la aventura y no

dedican el tiempo suficiente a la gestión o la venta

6.2 AMENAZAS

- Fuerte competencia de las agencias de viajes y las empresas locales que prestan

servicios similares

- Entrada de nuevos competidores en el mercado

- Creciente competencia en precios por la situación económica general de Asturias y

España, origen de la gran mayoría de los/las visitantes a Ponga

6.3

FORTALEZAS

- Ganas e ilusión por parte de los/las promotores/as de la iniciativa

- Altas calidad y seguridad de los servicios y actividades desarrollados

- Amplia gama de servicios, lo que le aporta una gran flexibilidad de adaptación a las

necesidades específicas de cada cliente/a


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6.4 OPORTUNIDADES

- Crecimiento del turismo activo y las actividades de aventura frente al turismo

convencional de “sol y playa”

- Incremento del desarrollo de actividades deportivas por parte de los grupos y

asociaciones de discapacitados

- Aumento del tiempo libre de la sociedad en general y deseo de los/las habitantes de las

ciudades de disfrutar un fin de semana alejado/a del estrés diario

7 CONCLUSIONES

En base al análisis interno y externo realizado previamente, se obtienen las siguientes

conclusiones:

- Es necesario tener una amplia oferta de servicios, lo que le aporta una ventaja

competitiva, ya que ofrece un servicio integral a sus clientes/as

- Las labores comerciales han de ser continuas e importantes

- Disponer de una página web que informe de las diferentes actividades es

prácticamente obligado

- Es conveniente llegar a acuerdos de colaboración con el resto de empresas de

turismo de Ponga y municipios colindantes (hoteles, casas de aldea, restaurantes,..)

- Sector en crecimiento con perspectivas favorables de la demanda de turismo activo,

donde Asturias comienza a ser uno de los destinos elegidos por los/las residentes en

el país

- Sector aun poco profesionalizado y fragmentado, amenazado por la piratería y las

restricciones medioambientales.


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Km %

TOTAL 205,98 100

Total de tierra de cultivo 0,11 0,05

Total de pastos 31,95 15,52

Total forestal 141,47 68,68

Total otras superficies 32,45 15,75

8 PLAN DE ACTUACIÓN

A continuación se definen a grandes rasgos los objetivos, propuestas y estrategias que se

deben contemplar en la elaboración del plan de actuación, con la finalidad de dotar a la

empresa de una primera aproximación general al análisis de la situación actual, así como de los

mecanismos necesarios para consolidar su expansión comercial.


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- A Corto Plazo: actuaciones que permitan reforzar el posicionamiento competitivo a nivel

regional y nacional, en tres líneas fundamentales.

o Incentivos para empresas.

o Semanas para grupos, escolares, etc.

o Actividades para discapacitados.

o Particulares


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- A Medio/Largo plazo: prospección exhaustiva de los mercados objetivos en otras áreas

de actividad de la empresa, como eventos y promociones, por ejemplo. La búsqueda de

un nicho de mercado emergente donde poder ubicarse dotaría a la organización de unelemento diferenciador con respecto a la competencia.

8.1 DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA

Las estrategias son las líneas de acción de las que dispone la empresa para alcanzar los

objetivos previstos cuando se elabora un plan de marketing. Éstas deberán quedar bien

definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para

alcanzar la mayor rentabilidad de los recursos comerciales asignados por la empresa.

Asimismo, toda estrategia tendrá que ser formulada en base al diagnóstico y siempre de

acuerdo con los deseos de los socios/as que emprenden esta iniciativa de turismo activo

El proceso a seguir para la elección de la estrategia es:

- La definición del público objetivo: particulares, empresas, escolares, discapacitados,

etc.

- El planteamiento general y objetivos específicos de las diferentes variables del

marketing (producto, comunicación, fuerza de ventas, distribución)

- Fijación de un presupuesto mínimo para su ejecución

-

La designación del responsable de la puesta en marcha de las actuaciones recogidas enel plan de marketing

Para conseguir un impulso comercial de la empresa, el Plan de Actuación debe pasar,

necesariamente, por las siguientes fases:

1. Definición de una política comercial

2. Elaboración del plan de marketing

3. Proyección de ventas y rentabilidad4. Elaboración del Presupuesto


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5. Seguimiento

6. Control

7. Valoración de los resultados


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Para emprender las propuestas planteadas a corto y medio plazo, se debe partir del análisis de

las necesidades de la demanda y de las características de la oferta en turismo activo y de

aventura en los diferentes grupos a los que se va a orientar la labor comercial en base alsiguiente esquema:

A Corto Plazo: Conseguir un buen posicionamiento:

- Elaborar un página web atractiva

- Crear una base de datos con posibles clientes/as potenciales:

Directorio de clientes/as potenciales: Colegios, empresas, asociaciones, etc.Entidades públicas y empresas dedicadas a la formación de personal

Prescriptores: periódicos (sección dedicada a ocio y tiempo libre),

restaurantes, hoteles en el oriente de Asturias, casas de aldea, etc.

- Desarrollo de la labor comercial propiamente dicha:

Se elaborará una agenda de visitas para enviar información y

posteriormente visitar si es aconsejable a los/las clientes/as potenciales,así como presciptores. Se contactará telefónicamente con la persona

responsable y se le enviará documentación sobre la empresa. Finalmente se

establecerá un segundo contacto para comprobar la recepción de la misma y

cerrar una visita. Éstas se establecerán siguiendo criterios de proximidad a fin

de ahorrar costes derivados del desplazamiento.

Elaboración de material comercial específico para presentar los servicios.

Promocionar la imagen de marca, buscando un mayor reconocimiento en el

mercado.

Revistas especializadas (y revistas profesionales por ejemplo la editada

por FADE o la Cámara de comercio de Oviedo, así como suplementos de

periódico regional y nacional): En ellas se hacen informes sobre cierto tipo de

actividad o localidades interesantes para visitar y se especifican empresas

que ofrecen esos servicios, dando datos de contacto, accesos, e incluso

precios.


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Internet como un valor añadido, aprovechando la página web e invitando al

usuario a participar en foros de opinión mediante el enlace correspondiente,es decir, utilizar estratégicamente el correo electrónico dando una buena

razón para que el/la cliente/a la visite. Se recomienda, también, ampliar su

presencia en blogs de los sectores a los que se dirige y en portales

específicos del turismo activo y de aventura.

Es cada vez más importante la aportación que las páginas web tienen a la hora de dar a

conocer este tipo de turismo. Gran parte de los contactos entre el cliente final y las empresas

se hacen a través de este medio, ya que le permite comparar distintas ofertas y realizarbúsquedas personalizadas por zonas o tipo de actividad. Asimismo, el/la cliente/a puede

estudiar las características técnicas del alojamiento o las actividades que pretende realizar,

incluso con fotos, que le dan mayor seguridad sobre el servicio que están reservando.

Son cada vez más las empresas que se promocionan y distribuyen sus productos por internet,

ya que para ellas también es más cómodo y barato, y además pueden hacer un seguimiento de

las visitas que se hacen a su página, obteniendo de este modo información sobre cuáles son las

actividades más demandadas.


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Para facilitar esa presencia en la red, anualmente dentro del proyecto promovido por la Cámara

de Comercio de Oviedo denominado nexopyme. se puede conseguir un equipo informático y

una página web por una cantidad muy pequeña de dinero, pues tiene una subvención muyimportante.

A Medio Plazo: Estudio de nichos de mercado:

- Prospección de mercados, concretamente de las comunidades autónomas con mayor

demanda de actividades de aventura.

- Análisis de necesidades de los/las clientes/as en los segmentos objetivos.

- Análisis de las relaciones y la forma de operar de dichos sectores.

- Benchmarking mediante la asistencia a Ferias del Sector y Ferias Específicas de

Expositores. Asistir como expositor a una feria permitirá por un lado, estab

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Estudio de Mercado y AnÃ¡lisis de viabilidad creaciÃ³n de ... Ponga