ESTUDIOS EN DIRECCION DE EMPRESAS Studies in Business ... · Caso de estudio: Vasco Moulian y el teatro infantil Jorge Herrera. ABANTE ISSN 0717-344X Vol. 11 Abril 2008 Nº 1 Po N

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ABANTEISSN 0717-344X

Vol. 11

Abril 2008

Nº 1

PoNtificiA UNiVersidAd

cAtólicA de chile

escUelA de AdmiNistrAcióN

ESTUDIOS EN DIRECCION DE EMPRESASStudies in Business Management

Teorías de la evolución del comportamiento cooperativo: una revisión críticaRicardo A. GuzmánRobert E. RowthornCarlos Rodríguez Sickert

Hacia un mejor gobierno corporativo en ChileFernando LefortRodrigo González

Caso de estudio: Vasco Moulian y el teatro infantilJorge Herrera

ABANTEISSN 0717-344X

Vol. 11

Abril 2008

Nº 1

PoNtificiA UNiVersidAd

cAtólicA de chile

escUelA de AdmiNistrAcióN

ESTUDIOS EN DIRECCION DE EMPRESASStudies in Business Management

Teorías de la evolución del comportamiento cooperativo: una revisión crítica 3Ricardo A. GuzmánRobert E. RowthornCarlos Rodríguez Sickert

Hacia un mejor gobierno corporativo en Chile 19Fernando LefortRodrigo González

Caso de estudio: Vasco Moulian y el teatro infantil 47Jorge Herrera

* Escuela de Administración, Pontificia Universidad Católica de Chile. Autor corresponsal.** Faculty of Economics, University of Cambridge and King’s College, Cambridge, UK.*** Escuela de Administración, Pontificia Universidad Católica de Chile. El autor agradece el financia-

miento provisto por Fondecyt, Proyecto Nº 11070201.

Revista ABANTE, VOL. 11, Nº 1, pp. 3-18 (abril 2008)

TEORÍAS DE LA EVOLUCIÓN DEL COMPORTAMIENTO COOPERATIVO: UNA REVISIÓN CRÍTICA

RICARDO A. GUZMÁN*ROBERT E. ROWTHORN**

CARLOS RODRÍGUEZ SICKERT***

ABSTRACT

In this paper we survey the theories of gratuitous cooperation, i.e., in favour of non-relatives and without repeated interaction. We also describe our work on the area, whose objective is to integrate the various theories of gratuitous cooperation into a self-contained framework. Our conclusions are as follows. First: altruistic punishment, conformism, and gratuitous cooperation coevolve, and group selection is a necessary for the coevolution to take place. Second: people do not cooperate by mistake, as most theories imply. On the contrary, people knowingly sacrifice themselves for others. Third: in cooperative dilemmas conformism is an expression of preferen-ce, not a learning rule. Fourth: group mutations are necessary to sustain cooperation in the long-run.

Key words: Gratuitous cooperation, cooperative dilemma, altruistic punis-hment, conformism, group selection, group mutations.JEL classification: H41, D64, D83, D03

RESUMEN

En este artículo revisamos las teorías de la cooperación gratuita, esto es, entre personas no emparentadas entre sí, y en ausencia de interacción repetida. También describimos nuestro propio trabajo en el área, cuyo objetivo es integrar diversas teorías de la cooperación gratuita en un marco autocontenido. Nuestras conclusiones son las siguientes. Primero: el castigo altruista, el conformismo y la cooperación gratuita coevolucionan;

4 REVISTA ABANTE, VOL. 11, Nº 1

y la selección grupal es necesaria para que la coevolución tenga lugar. Segundo: las personas no cooperan por error, como supone implícitamente la mayor parte de las teorías. Por el contrario, las personas se sacrifican conscientemente por los demás. Tercero: en los dilemas de cooperación el conformismo es expresión de una preferencia, no es una regla de aprendizaje. Cuarto: mutaciones grupales son necesarias para sostener la cooperación en el largo plazo.

Palabras clave: Cooperación gratuita, dilema de la cooperación, castigo altruista, conformismo, selección grupal, mutaciones grupales.

Una característica del animal humano es su propensión a sacrificarse por personas que no son sus parientes y que tampoco devolverán el favor (Gintis, Bowles, Boyd y Fehr; 2003). Este fenómeno, al que denominamos cooperación gratuita, escapa a explicaciones evolutivas tradicionales. La literatura reciente intenta explicar la co-operación gratuita usando herramientas de varias ciencias de la conducta: biología, antropología cultural, psicología evolucionista y economía. En este artículo revisa-mos las diversas explicaciones que se postulan en la literatura y describimos nuestro propio trabajo, cuyo objetivo es integrar dichas explicaciones en un marco coherente y autocontenido.

Las principales conclusiones de nuestro trabajo son las siguientes.Primero: el conformismo (la tendencia a imitar conductas frecuentes), el castigo

altruista (la tendencia a castigar a los free riders aunque hacerlo sea costoso para quien castiga) y la cooperación gratuita coevolucionan. La selección grupal (esto es, la selección natural de grupos que compiten entre sí) es una condición necesaria para que la coevolución tenga lugar.

Segundo: la cooperación gratuita no es resultado de un impedimento cognitivo; esto es, las personas no cooperan por error. El supuesto de impedimento cognitivo, predominante en la literatura de la cooperación gratuita, no sólo es inconsistente con las teorías modernas de la evolución de la inteligencia: es además un supuesto innecesario para explicar la cooperación gratuita.

Tercero: en los dilemas de cooperación, el conformismo debe entenderse como una preferencia aprendida, inculcada por los padres a sus hijos. En palabras sencillas: las personas son inteligentes; si se conforman, lo hacen porque les gusta seguir a la mayoría.

Cuarto: al interior de los grupos la cooperación sigue un ciclo de auge repentino, prosperidad prolongada y decadencia abrupta. Para que la cooperación sea estable, mutaciones grupales deben ocurrir esporádicamente, por ejemplo el surgimiento de un líder carismático que trae orden al grupo. Nuestras simulaciones muestran que incluso si las mutaciones grupales son muy infrecuentes (cada centenares de años),

EVOLUCIÓN DEL COMPORTAMIENTO COOPERATIVO 5

una cultura de conformismo, castigo altruista y cooperación gratuita puede persistir en el largo plazo.

I. EL DILEMA DE CHERNOBYL

En esta sección presentamos un ejemplo real de cooperación gratuita a gran escala: el caso de los liquidadores de Chernobyl. El propósito de este ejemplo es persuadir al lector de que la cooperación es en efecto gratuita y deliberada; no, como muchos autores argumentan, el resultado de una confusión. Es también nuestro propósito argumentar la relevancia empírica y social de la cooperación gratuita.

En 1986, 600 mil liquidadores –bomberos, soldados, trabajadores, personal médico y muchos voluntarios– ingresaron a la central nuclear de Chernobyl, pocos días después de que la central explotara. Exponiéndose a la radiación mortal, los li-quidadores extinguieron el incendio, limpiaron el área de los residuos radioactivos y construyeron el sarcófago de concreto que hasta el presente sella el reactor dañado. De los 40 bomberos que fueron los primeros en lidiar con el desastre, la mayoría murió durante los tres primeros meses. De los restantes, ninguno sobrevive hoy. Alrededor de 60 mil liquidadores han muerto desde 1986. Entre los sobrevivientes, unos 165 mil sufren de discapacidad y enfermedades crónicas.

CUADRO IEL DILEMA DE CHERNOBYL

El cuadro muestra los pagos materiales del liquidador en cada posible escenario. Si todos los demás liquidadores se quedan a ayudar, la familia del liquidador se salva: éste obtiene un beneficio de B > 0. El costo para el liquidador de quedarse a ayudar es C > 0.

Todos los demás liquidadores se quedan a ayudar

Todos los demás liquidadores huyen

El liquidador se queda a ayudar B – C –CEl liquidador huye B 0

El Cuadro I muestra el dilema que el liquidador enfrenta. Si todos los demás li-quidadores se quedan a ayudar en la contención del desastre, la familia del liquidador se salvará: es mejor para él huir del lugar con su familia que exponerse a la radiación (B > B – C). Si los demás liquidadores huyen del lugar, la familia del liquidador de todas maneras se verá afectada por la radiación; no hay nada que el liquidador pueda hacer para evitarlo. Y si huye junto con los demás liquidadores, el liquidador y su familia tendrán una mayor probabilidad de sobrevivir (0 > –C). Por lo tanto, un liquidador egoísta concluirá que es mejor para él huir con su familia, independiente


de lo que hagan los demás. Entonces, si todos los liquidadores son egoístas, huirán del lugar y nadie ayudará a contener el desastre. Y, sin embargo, se quedaron, previniendo una catástrofe de consecuencias inimaginables.

El heroísmo de los liquidadores es difícil de explicar desde un punto de vista evolutivo. ¿Por qué querría alguien suicidarse, esto es, removerse a sí mismo del pool genético, por el bien de la humanidad? Un gen que nos predispusiese a un acto de esa naturaleza debiera extinguirse rápidamente. La selección de parentesco (en inglés, kin selection) no puede ser la solución del acertijo.1 Los liquidadores habrían servido mejor a sus familias escapando con ellas. El altruismo recíproco,2 esto es, el intercambio de favores a lo largo del tiempo, tampoco es la solución. Cuando se ha de morir antes de tres meses, no se cuenta con mucho tiempo para intercambiar favores. La explicación debe ser otra.

El dilema de Chernobyl es un ejemplo de lo que se conoce como dilema de coope-ración, una situación en la que una persona debe decidir si subordinar o no su propio interés al interés del grupo. Y el comportamiento de los liquidadores representa un caso extremo de cooperación gratuita: el sacrificio de una persona por otras con las que no tiene parentesco genético, y que además tendrán poca o ninguna oportunidad de devolver el favor.

Tres temas surgen una y otra vez en la literatura que se ocupa de la cooperación gratuita: selección grupal, castigo altruista y conformismo.

II. LA SELECCIÓN GRUPAL FAVORECE A LAS BANDAS COOPERATIVAS

La hipótesis de selección grupal como justificación del comportamiento coopera-tivo fue formulada por el propio Charles Darwin. En el Origen del Hombre, Darwin especula acerca del desarrollo de facultades morales en los humanos:

“No debe olvidarse que, a pesar de que un alto estándar de moralidad confiere ligera o ninguna ventaja a cada hombre en particular y a sus hijos sobre otros hombres de su misma tribu, aún así un aumento del número de hombres prósperos y el avance de la moralidad conferirá ciertamente una inmensa ventaja a una tribu sobre otra. Una tribu que incluye muchos miembros que, al poseer en alto grado el espíritu del patriotismo, la fidelidad, la obediencia y la compasión, estarán siempre dispuestos a ayudarse unos a otros y a sacrificarse a sí mismos por el bien común, triunfará sobre la mayoría de las otras tribus; y esto sería selección natural”. (Darwin ,1871, p. 166; la traducción es de los autores.)

1 La selección de parentesco y el principio relacionado de adecuación inclusiva (en inglés, inclusive fitness) fueron propuestos por Hamilton (1964).

2 El altruismo recíproco no es altruismo realmente, sino egoísmo de largo plazo. La noción se debe a Trivers (1971).


En resumen, las tribus compiten unas con otras por la supervivencia, y aquellas conformadas por personas cooperativas llevan a la extinción a las tribus conformadas por personas egoístas.

Los humanos modernos aparecieron sobre la Tierra hace unos 200 mil años. Durante los primeros 190 mil vivieron de la caza y la recolección. Cada mañana, los hombres se separaban en pequeñas partidas y salían a cazar. Al retornar al campa-mento, compartían la carne entre todos los miembros de la banda. Dado que el éxito en la caza dependía en gran medida de la suerte, compartir el alimento era una forma de seguro cruzado que garantizaba la disponibilidad del alimento (casi) todos los días (Gurven, 2004).

El comportamiento de nuestros ancestros sólo puede ser descrito como cooperación gratuita (Bohem, 1999). La caza es costosa en términos reproductivos: consume miles de calorías que son preciosas cuando se vive al borde de la inanición. Un cazador egoísta siempre puede culpar a la suerte si retorna al campamento con las manos va-cías. Pelear también es costoso porque involucra riesgo de muerte o lesiones severas. No obstante, nuestros ancestros cumplían con su parte en la caza y arriesgaban sus vidas peleando por la banda. La hipótesis de selección grupal identifica a la intensa competencia entre bandas como explicación al comportamiento de nuestros ancestros (Bowles, Choi y Hopfensitz, 2003; Boyd y Richerson, 1985; Cavalli-Sforza y Feldman, 1981; Sober y Wilson, 1994).

La historia anterior suena razonable excepto por una cosa. No es claro qué debe predominar: la selección individual en favor de los free riders (esto es, en favor de aquellos que no cooperan con la banda) o la selección grupal en favor de las bandas cooperativas. La dirección en la que esta tensión se resuelve depende, entre otras cosas, de la frecuencia de los conflictos intergrupales y de la tasa de migración entre bandas. Se ha argumentado que la tasa migratoria entre los humanos tempranos era demasiado alta y la frecuencia del conflicto demasiado baja para que la selección grupal pudiera operar (Williams, 1966). Si suponemos que esto es verdad, nos vemos obligados a descartar la selección grupal como una explicación suficiente para la existencia de cooperación gratuita.

III. LOS CASTIGADORES ALTRUISTAS PUEDEN FORZAR LA COOPERACIÓN, PERO SÓLO TEMPORALMENTE

Una segunda explicación para la cooperación gratuita se basa en el llamado castigo altruista (Fehr y Gächter, 2000, 2002; Ostrom, Walker y Gardner, 1992). En la mayoría de las sociedades humanas, ser un free rider no es realmente gratis. El free rider se expone a la sanción social: la desaprobación, el ostracismo e incluso la agresión física. Si el número de castigadores es lo suficientemente alto, es posible que ser un free rider resulte más costoso que cooperar. Si eso es así, los free riders desaparecerán de la población o serán muy escasos.


Castigar a los free riders también es costoso, siendo el costo principal el riesgo de que los free riders se defiendan o tomen venganza. Por esta razón, el castigo a los free riders se denomina altruista. Si los free riders son pocos, el costo de ser un castigador altruista es pequeño, ya que rara vez será necesario castigar. Aun así, ese pequeño costo pondrá a los cooperadores en una desventaja reproductiva respecto de quienes cooperan pero no castigan: los denominados cooperadores puros. El resultado será que la proporción de cooperadores puros aumentará a expensas de los castigadores altruistas.

A medida que el número de castigadores disminuye, la intensidad del castigo se reduce y ser un free rider resulta cada vez menos costoso. Llegará un momento en el que el número de castigadores será tan bajo que el costo de ser castigado será menor que el beneficio de no cooperar. Cuando eso ocurra, los free riders obtendrán un beneficio material mayor que los castigadores y los cooperadores puros. Por lo tanto, el número de free riders en el grupo aumentará de manera progresiva, hasta desplazar por completo a los demás tipos de personas.

La Figura 1 ilustra la secuencia recién descrita.

FIGURA 1LOS FREE RIDERS SE APODERAN DEL GRUPO

Los primeros cooperadores puros aparecen en el instante T0. A partir del instante T1, el número de castigadores es tan bajo que el costo de castigar es menor que el beneficio de no cooperar. Desde ese momento en adelante, los free riders aumentan en número hasta desplazar a todos los demás tipos de personas.

IV. EL CASTIGO ALTRUISTA SUMADO A LA SELECCIÓN GRUPAL PUEDE EXPLICAR LA COOPERACIÓN GRATUITA EN

GRUPOS PEQUEÑOS

Boyd, Gintis, Bowles y Richerson (2003) desarrollaron un modelo que com-bina castigo altruista con selección grupal. En dicho modelo, bandas de cazadores

0%

20%

40%

60%

80%

100%

TIEMPO

FRA

CC

IÓN

DE

L G

RU

PO.

FREE RIDERS

COOPERADORES

CASTIGADORES


recolectores compiten unas con otras, mientras que al interior de cada banda tiene lugar una competencia entre tres tipos de personas: free riders, quienes nunca cooperan en la caza; cooperadores puros, quienes cooperan en la caza pero no castigan a los free riders; y castigadores, quienes cooperan en la caza y además castigan a los free riders. La competencia inter-grupal penaliza a las bandas que tienen muchos free riders. También confiere una ventaja a los grupos que tienen muchos castigadores, ya que estos grupos tenderán a tener pocos free riders. Usando parámetros calibra-dos con información paleontológica y etnográfica, el modelo es capaz de explicar la persistencia de la cooperación en grupos del tamaño de una banda (30 a 50 personas) hasta el tamaño de una tribu (unos pocos cientos).

Una falencia del modelo de Boyd et al. (2003) es que no logra explicar la coope-ración en sociedades de gran tamaño. Esto se debe a la migración y a la Ley de los Grandes Números. La migración es como el flujo en un vaso comunicante que elimina las diferencias entre grupos. Y, mientras más homogéneos son los grupos más débil es el efecto de la selección grupal. Si dos grupos casi idénticos entran en conflicto, la selección grupal no tiene, en la práctica, nada que seleccionar.

En grupos pequeños, innovaciones aleatorias pueden contrarrestar el efecto homogeneizador de la migración. Por ejemplo, en un grupo formado por cuatro free riders, si uno de ellos se transforma en cooperador, la cooperación salta de 0% a 25%. En un mundo de grupos pequeños, entonces, la innovación genera diversidad constantemente, lo que asegura que la selección grupal siga operando.

En grupos más numerosos, la Ley de los Grandes Números atenúa la variabilidad inter-grupal generada por la innovación aleatoria. Supongamos que la probabilidad de que una persona se transforme en castigador es 1%. La Ley de los Grandes Números predice que en un grupo de 100.000 free riders aproximadamente 1.000 se transfor-marán en castigadores. Por lo tanto, la innovación generará muy poca diversidad entre grupos y ésta no será suficiente para contrarrestar el efecto homogeneizador de la migración. Con el tiempo, los grupos se volverán muy similares entre sí e igualmente fuertes. Por lo tanto, la selección grupal dejará de operar.

V. LOS CONFORMISTAS EVITAN QUE EL FREE RIDING SE DIFUNDA EN EL GRUPO, PERO, ¿DE DÓNDE VIENE EL CONFORMISMO?

La difusión del free riding es un proceso de evolución cultural. Buena parte del repertorio conductual humano se transmite a través de ideas llamadas memes (Dawkins, 1976). Los memes son el análogo cultural de los genes. Al igual que los genes, los memes mutan y están sujetos a un proceso de selección que elimina a aquellos memes que inducen conductas no adaptativas.

En un dilema de cooperación hay tres memes en competencia: no cooperar, cooperar sin castigar, y cooperar y castigar a los free riders. Supongamos que originalmente todo el mundo es castigador. Repentinamente, unas pocas personas innovan (la inno-vación es el equivalente memético de la mutación genética). Algunos innovadores se


transforman en cooperadores puros y otros se transforman en free riders. Como los castigadores predominan en la población, el castigo a los free riders es feroz. Estos últimos rápidamente se dan cuenta de que les conviene imitar una conducta más exi-tosa, la que puede ser cooperar solamente, o bien cooperar y castigar (la imitación es el equivalente memético de la reproducción).

Explicaciones de la cooperación gratuita basadas exclusivamente en la selección grupal y/o el castigo altruista suponen que las personas tienden a maximizar sus pagos materiales. Tal supuesto no es en absoluto realista. Por el contrario, la mayor parte del tiempo las personas se limitan a adoptar el comportamiento de la mayoría. A dicha regla de aprendizaje se le denomina aprendizaje conformista o, simplemente, conformismo (Boyd y Richerson, 1985; Henrich y Boyd, 1998).

En un dilema de cooperación, el conformismo se traduce en la estrategia “cooperar si la mayoría coopera, no cooperar si la mayoría no coopera”. Si la cooperación es la conducta mayoritaria, el equilibrio cooperativo es extremadamente estable. Un pequeño número de innovadores nunca inducirá a los conformistas a cambiar de estrategia.

Más aún, mientras más grande sea un grupo de conformistas, más estable será el equilibrio cooperativo, justo lo contrario de lo que ocurre cuando la gente imita comportamientos exitosos. Los conformistas insistirán en cooperar a menos que más de la mitad del grupo no coopere. Y si el número de conformistas es grande, la Ley de los Grandes Números hace extremadamente improbable que una fracción sustancial de los conformistas simultánea e independientemente innove o deje de cooperar por accidente. Un incremento en el tamaño de los grupos ayuda a estabilizar la cooperación cuando las personas se conforman a las conductas mayoritarias.

Esta historia, al igual que las anteriores, no es del todo satisfactoria. Elimina la pregunta “¿cómo se explica la cooperación?”, sólo para levantar otra: “¿cómo se explica el conformismo?”

VI. LA HIPÓTESIS DEL GEN POLIZÓN COMO EXPLICACIÓN DEL CONFORMISMO

Hay quienes argumentan que el conformismo evolucionó en el contexto de pro-blemas de decisión que nada que tenían que ver con el comportamiento cooperativo. Desde ahí, el conformismo se coló, a la manera de un polizón, en los dilemas de cooperación. Esta explicación se debe a Simon (1990), y ha sido explorada en detalle por Gintis (2003) y Henrich (2004). Por ejemplo, en lugar de diseñar su propio arco y flecha, un cazador podría decidir imitar el diseño predominante en su tribu. Esta conducta aumenta el fitness del cazador porque reduce sus gastos en “investigación y desarrollo”. Más tarde, el mismo cazador podría decidir cooperar en la caza, sim-plemente porque todos los demás cazadores cooperan. Esta conducta disminuye el fitness del cazador. Los partidarios de la hipótesis del gen polizón argumentan que todo lo que se necesita para que el conformismo evolucione es que aumente el fitness individual en promedio.


El conformismo economiza recursos al aprovechar el conocimiento acumulado por el grupo en las prácticas comunes y en las normas sociales, y por esta vía podría aumentar el fitness (Feldman, Aoki y Kumm, 1996; Henrich y Boyd, 1998). Para que el conformismo sea eficiente son necesarias tres condiciones. Primero, optimizar debe demandar gran cantidad de tiempo y recursos. Segundo, al menos una parte de la población debe buscar por sí misma la conducta óptima. De otro modo, el grupo no generará conocimiento nuevo y los conformistas no tendrán ideas de las cuales apropiarse. Tercero, el ambiente debe ser relativamente estable. Si no lo es, el co-nocimiento acumulado por el grupo se vuelve obsoleto rápidamente, en cuyo caso optimizar puede ser la opción más razonable.

En su exposición canónica de la hipótesis del gen polizón, Gintis (2003) postula la existencia de un “gen internalizador”, el cual predispone a la gente a conformarse a las normas sociales. La probabilidad de que una persona portadora del gen interna-lizador se conforme a cierta norma depende del nivel de exposición de la persona a la norma durante algún período formativo. Por ejemplo, si ambos padres se conforman a determinada norma, entonces un niño que porta el gen internalizador también se conformará a esa norma. La probabilidad de que se conforme será 50% si sólo uno de los padres se conforma a la norma. Un niño que porta el gen internalizador será cazador en la edad adulta si es criado entre cazadores. Será altruista en la edad adulta si es criado entre altruistas. Será un cazador altruista si es criado entre cazadores altruistas, etc. El fitness de cada uno de estos tipos de persona será distinto. Para que el gen internalizador sobreviva, basta que las personas que lo portan alcancen, en promedio, a menos el mismo fitness que las personas que no lo portan. La pérdida en fitness que un portador experimenta por comportarse de manera altruista debe ser menor que la ganancia que el portador obtiene al seguir normas que aumentan el fitness. Gintis (2003) demuestra que, si el gen internalizador sobrevive, existirá (para ciertos parámetros) un equilibrio estable en el que la cooperación predomine.

El argumento anterior no es suficiente para explicar el conformismo a normas altruistas costosas. Se requiere algo más: o bien el dilema de cooperación es lo sufi-cientemente complejo para justificar el uso del conformismo en lugar del aprendizaje individual, o bien los humanos no pueden distinguir las situaciones en las que el conformismo aumenta el fitness de las situaciones en las que lo disminuye. Ambos requisitos son poco plausibles. Los dilemas de cooperación suelen ser simples, la gente es consciente de su simplicidad, y cálculos sencillos llevan a la gente a concluir que la cooperación es una forma de autosacrificio. El que las personas elijan confor-marse a la norma altruista nos fuerza a rechazar la hipótesis del gen polizón como explicación del conformismo. Debemos concluir que el conformismo en los dilemas de cooperación no es una regla de aprendizaje sino la expresión de una preferencia: asimilarse a la mayoría genera placer, y ser distinto es desagradable. A continuación elaboramos estas ideas.

Primero, los experimentos en los que la gente juega alguna versión estilizada del dilema de cooperación (tal como el dilema del prisionero o el juego de bien público)


sugieren que la gente no coopera por error. La evidencia experimental revela que las personas comprenden muy bien la lógica del dilema y entienden que el free riding es la conducta óptima desde una perspectiva egoísta. Sin embargo, la mayoría de los sujetos elige conformarse a la mayoría: cooperan si otros cooperan, y no cooperan si los demás no cooperan. Dicho patrón de conducta ha sido denominado cooperación condicional (Fischbacher, Fehr y Gächter 2000 y 2002).

El dilema de cooperación es igualmente fácil de entender en la vida real que en el laboratorio. Consideremos el caso de Chernobyl. Sarah Wallace (2007) entrevistó a muchos hombres que se ofrecieron como voluntarios para ser liquidadores. A juzgar por sus respuestas, la conducta de esos hombres difícilmente puede atribuirse a una confusión.

Uno de los liquidadores entrevistados por Wallace era profesor física en Zhytomyr Oblast, y ayudó a evacuar a los residentes cercanos a la planta nuclear. Wallace repor-ta: “Él no cambiaría su decisión de ser un liquidador. Piensa que las personas deben ayudarse unas a otras. No considera que lo que hizo haya sido nada especial”. Desde entonces, el profesor ha sufrido enfermedades cardiovasculares y neurológicas, las que atribuye a la radiación.

Otro liquidador era un obrero de la construcción que en 1986 trabajaba en Kiev. Dice Wallace: “A él y a sus colegas se les pidió que acudieran a Chernobyl después del desastre. Su trabajo fue sellar el piso del reactor para que la materia irradiada no escurriera hasta el agua subterránea. Accedió a ir a Chernobyl por patriotismo. En sus propias palabras, si él no lo hacía, ¿entonces quién?” Este hombre ha sufrido problemas de salud desde 1986, probablemente debido a la dosis de 28.2 roentgens que recibió mientras trabajó en Chernobyl. Durante la entrevista, declaró que cuando se ofreció como voluntario estaba plenamente consciente de los riesgos y que, si pudiera volver a 1986, se ofrecería nuevamente.3

Podría conjeturarse que las personas entienden el dilema de cooperación, pero aun así deciden conformarse dado que no confían en su propio juicio. Esto es, fallan en distinguir las situaciones en las que el conformismo aumenta el fitness de las situaciones en las que lo disminuye. Obviamente, tal conjetura hace que uno se pregunte por qué la habilidad de distinguir ambos tipos de situaciones no evolucionó. El propio Gintis reconoce este agujero en la hipótesis del gen polizón (Gintis 2003, p. 416).

Supongamos que se produce una mutación genética que permite a una persona distinguir las normas altruistas que aumentan el fitness de aquéllas que lo reducen. Esa mutación desplazará el gen del conformismo ciego. El individuo seguirá la nor-ma social sólo cuando lo beneficia, y de otro modo la ignorará. En respuesta a esta objeción, Gintis (2003) sostiene que los humanos tienen una capacidad muy limitada

3 Es posible que el profesor de física y el obrero justifiquen su conducta con el fin de reducir la diso-nancia cognitiva (Festinger, 1957).


para discriminar las normas que reducen fitness; e incluso si pudieran discriminarlas, la degradación de esa facultad es muchísimo más probable que su evolución.

Antes de evaluar la afirmación de Gintis, debemos notar que a los humanos rara vez les importan las consecuencias de sus acciones en términos de fitness. En cambio, y al igual que otros animales, los humanos basan sus decisiones en aproximaciones del fitness, tales como recompensas materiales, cantidad de esfuerzo y riesgo de muerte (en la prehistoria, cuando la naturaleza humana evolucionó, dichas variables estaban altamente correlacionadas con el fitness). Los humanos suelen tener un conocimiento bastante preciso de los probables costos y beneficios de sus acciones, y cuando los evalúan calculan implícitamente consecuencias de fitness. Una vez que reconocemos esto, resulta difícil aceptar que el conformismo en dilemas de cooperación sea resultado de un impedimento cognitivo. La gente entiende muy bien que la cooperación es una forma de autosacrificio. Aun así, la gente elije conformarse a normas altruistas. El único modo de hacer sentido de los hechos es concluir que el conformismo en dilemas de cooperación es expresión de una preferencia.

Una razón final para dudar de la hipótesis del gen polizón es que ésta es in-consistente con las teorías modernas de la evolución de la inteligencia. Según estas teorías, la inteligencia evolucionó precisamente para lidiar con la complejidad social (Dunbar, 1993). Dado que el cerebro nos asiste en la interacción social, ¿por qué debiéramos desactivarlo cuando participamos en dilemas de cooperación? Somos, de hecho, sorprendentemente hábiles en tareas relacionadas a la interacción social; por ejemplo, detectando la violación de normas sociales o llevando la cuenta de favores adeudados (Cosmides y Tooby, 1992). El conformismo como preferencia es entera-mente consistente con un nivel elevado de inteligencia social.

VII. CONFORMISMO, COOPERACIÓN Y CASTIGO ALTRUISTA COEVOLUCIONAN; LA MEZCLA PUEDE EXPLICAR LA

COOPERACIÓN GRATUITA EN GRANDES GRUPOS

Para explicar la evolución del conformismo en los dilemas de cooperación, desa-rrollamos un modelo en el cual las reglas de aprendizaje y las conductas evolucionan en paralelo (Guzmán, Rodríguez-Sickert y Rowthorn, 2007). Nuestro modelo (el cual es una extensión del modelo de Boyd et al. 2003), incluye dos reglas del aprendizaje que compiten entre sí: conformismo a la conducta más común e imitación depen-diente de la ganancia (la imitación de conductas exitosas; en inglés, payoff-dependent imitation). Cada persona sigue una y sólo una regla de aprendizaje durante su vida, y usa esa regla de aprendizaje para elegir entre tres conductas: no cooperar, cooperar sin castigar, y cooperar y castigar a los free riders. Los imitadores dependientes de la ganancia tienen una ventaja reproductiva sobre los conformistas, ya que los imitadores dependientes de la ganancia buscan activamente conductas que maximizan fitness, mientras que a los conformistas no les importa en absoluto el fitness.


En nuestro modelo, las reglas de aprendizaje son genéticas y se heredan de padres a hijos. La herencia de reglas de aprendizaje no es perfecta: con una probabilidad muy pequeña, el hijo de un conformista se convertirá en un imitador dependiente de la ganancia, y el hijo de un imitador dependiente de la ganancia se transformará en un conformista.

Siguiendo a Boyd et al. (2003), simulamos nuestro modelo para condiciones que se aproximan a aquéllas en las cuales vivieron los primeros humanos, y encontramos que la mezcla formada por el castigo altruista, el conformismo y la selección grupal es capaz de sostener la cooperación gratuita en grupos de miles de personas. Este resultado se obtiene incluso cuando la tasa de migración entre grupos es alta o cuando el conflicto entre grupos es infrecuente. En nuestro modelo, el castigo altruista, el conformismo y la cooperación gratuita coevolucionan: ninguno de estos fenómenos puede desarrollarse en ausencia de los otros.

¿Qué mecanismo subyace a estos resultados? Primero, la selección grupal favorece a los grupos cooperadores. Segundo, el conformismo combinado con el castigo altruista inmuniza al grupo contra la invasión de free riders, sea desde fuera (inmigración) o desde dentro (innovación). Si un inmigrante o innovador free rider es también un conformista, automáticamente cambiará de estrategia y se transformará en un castigador, ya que el castigo altruista es la conducta más frecuente en su grupo. Si el free rider es un imitador dependiente de la ganancia, imitará a la persona más exitosa que encuentre, la que probablemente sea un castigador en un grupo dominado por castigadores (son más exitosos que el free rider porque nunca son castigados y casi nunca necesitan castigar). Además, si los castigadores locales son conformistas, resistirán la tentación de dejar de castigar y convertirse en cooperadores puros cuando aparecen los primeros free riders.

VIII. ¿POR QUÉ IMITAN LOS HUMANOS?

La imitación es una forma de aprendizaje social ya que involucra el aprender de otros. La alternativa al aprendizaje social es el aprendizaje individual, el cual consiste en una evaluación racional de las opciones disponibles y requiere de un nivel más ele-vado de inteligencia. La inteligencia se relaciona con el tamaño del cerebro (Williams, 2002) y el cerebro es un órgano caro de desarrollar y de mantener. Los humanos dependen de sus padres durante más tiempo que cualquier otro animal terrestre, ya que sus cerebros son muy grandes en relación a su masa corporal. Tener que apoyar a sus crías durante tanto tiempo impone un enorme costo de fitness a los progenito-res humanos. El cerebro es también caro en términos metabólicos; es, por lejos, el mayor consumidor de energía en el organismo humano (Aiello y Wheeler, 1995). Por consiguiente, la evolución del cerebro involucra un trade-off entre los beneficios de procesar mejor la información, el elevado costo metabólico del tejido cerebral y la enorme inversión parental en crías con cerebros grandes (Niven, 2005). El aprendizaje


por imitación podría tener una ventaja selectiva sobre el aprendizaje individual, ya que la imitación reduce los costos de desarrollar y mantener el cerebro.

Si bien el ahorro en costos cerebrales es una explicación plausible para la evo-lución del aprendizaje por imitación, existe una explicación alternativa basada en la selección grupal. Para explorar esta posibilidad, agregamos a nuestro modelo una regla de aprendizaje adicional: mejor respuesta (Rodríguez-Sickert, Rowthorn y Guzmán, 2008). Los best responders (en español: quienes aplican la regla de mejor respuesta) son tanto egoístas como hiper-racionales, lo que significa que siempre emiten la con-ducta que genera la mayor ganancia en términos de fitness. El modelo supone que la regla de mejor respuesta no impone mayores costos de fitness que el conformismo. Por consiguiente, el tamaño del cerebro no juega un rol en el modelo. Cada individuo debe elegir una entre tres estrategias: no cooperar, cooperar sin castigar y cooperar y castigar a los free riders. Estas estrategias se difunden al grupo mediante las reglas de aprendizaje presentes. Como en el modelo anterior, las presiones selectivas intra-grupos e inter-grupales determinan el curso de la evolución.

Para explorar las implicancias del modelo, lo simulamos usando los mismos pará-metros que en Guzmán et al. (2007). Un patrón híbrido emergió de las simulaciones: en promedio, observamos un porcentaje elevado de conformistas y un porcentaje bajo de best responders. ¿Por qué? Los best responders aceleran la invasión del free riding, dado que los best responders nunca castigan a los free riders, y se convierten automáticamente en free riders cuando los castigadores son lo suficientemente esca-sos. En consecuencia, los best responders debilitan al grupo, por lo que la selección grupal tiende a eliminar a los grupos en los que predominan los best responders. El conformismo y la imitación dependiente de la ganancia prosperan ya que promueven el auto-sacrificio, clave del éxito en la competencia inter-grupal. Los resultados del modelo no cambian si aumenta la tasa de migración o disminuye la frecuencia de los conflictos inter-grupales.

IX. TRABAJO EN PROGRESO: LÍDERES CARISMÁTICOS Y LA EVOLUCIÓN DEL CONFORMISMO COMO PREFERENCIA

Los modelos de selección grupal que hemos descrito comparten una característica importante con la hipótesis del gen polizón: todos suponen que ciertos individuos (los imitadores dependientes de ganancia y los conformistas) tienen un impedimento cognitivo que en ocasiones los lleva a actuar en contra de su propio interés. En nuestra crítica a la hipótesis del gen polizón argumentamos que el supuesto de impedimento cognitivo no es realista. La conformidad a normas sociales costosas no es (en gene-ral) un subproducto de un impedimento cognitivo, sino el producto de una decisión deliberada. En los dilemas de cooperación, la conformidad a normas sociales debiera ser modelada como una preferencia y no como una regla de aprendizaje.


Nuestro trabajo actual explora las implicancias de este segundo enfoque mediante un modelo de selección grupal, en el cual los impedimentos cognitivos no juegan ningún rol. En el modelo nuevo hay dos tipos de individuos: conformistas y egoístas. Estos tipos son idénticos en términos de habilidad cognitiva pero difieren en sus pre-ferencias. El objetivo del conformista es seguir la norma social predominante como un fin en sí mismo, sin contemplar la ganancia material. El objetivo del egoísta es maximizar su ganancia material. Ambos tipos tienen conocimiento completo y preciso acerca del comportamiento actual de los otros miembros del grupo, conocimiento que es adquirido sin costo. Las personas eligen su conducta para el período siguiente de acuerdo con sus propias preferencias: el conformista elige el comportamiento más frecuente; el egoísta elige el comportamiento que le reportaría la mayor ganancia dada la distribución actual de conductas entre los miembros de su grupo.4 Para simplificar, suponemos que individuos son conformistas puros o egoístas puros, si bien los seres humanos tenemos motivaciones mixtas.

En el modelo nuevo, los niños heredan las preferencias de sus padres. En esto el modelo es similar a los modelos de selección grupal antes descritos. La diferencia es que en el modelo nuevo el mecanismo de transmisión de padres a hijos es cultural y no genético. Los individuos son genéticamente idénticos y sus preferencias les son inculcadas por sus padres durante la infancia. Suponer que la transmisión es cultural tiene dos implicancias claves. En primer lugar, el error de copia es más alto en la transmisión cultural que en la transmisión genética, por lo que el contagio del egoís-mo será más rápido que el de una regla de aprendizaje. Por lo tanto, la cooperación será más frágil en este nuevo modelo que en los anteriores. En segundo lugar, las preferencias transmitidas culturalmente podrían ser alteradas por experiencias que se tienen durante la vida adulta. Esto abre la puerta a eventos de nivel grupal que simultáneamente transformen las preferencias y las conductas de un gran número de individuos del mismo grupo.

Para explorar las propiedades del modelo anterior hemos realizado algunas simu-laciones exploratorias. Supusimos que inicialmente hay un único grupo cooperador cuyos miembros son en su mayoría conformistas-castigadores, y que el resto de los grupos se componen egoístas-free riders. Al entrar en conflicto con un grupo no co-operador, lo más probable es que el grupo de conformistas-castigadores se imponga y reemplace al otro grupo con un clon de sí mismo. En el transcurso del tiempo, mediante sucesivas conquistas, el número de grupos de conformistas-castigadores aumentará hasta que eventualmente todos los grupos sean de este tipo.

4 Los egoístas en el modelo nuevo son idénticos, en términos de habilidad cognitiva y preferencias, a los best responders en Rodríguez et al. (2008). El objetivo del cambio en terminología es dejar en claro que en el modelo nuevo lo central son las preferencias. El término “best responder” insinúa que maximizar ganancias individuales es “mejor” que conformarse a la norma social. Lo cierto es que tanto conformistas como egoístas eligen, a la luz de sus propias preferencias, la mejor respuesta disponible.


Cuando todos los grupos son igualmente cooperadores, la selección grupal se debilita y las dinámicas de selección intra-grupales predominan (recordemos que la selección grupal requiere de heterogeneidad inter-grupal para operar). Dentro de cada grupo, errores aleatorios producirán unos pocos egoístas quienes inicialmente cooperarán porque son minoría y desean evitar el castigo. Los egoístas cuentan con una leve ventaja de fitness sobre los conformistas, ya que los egoístas eluden el costo de castigar a los pocos free riders egoístas. Eventualmente, los free riders egoístas se convertirán en la mayoría, lo cual significa que el free riding será la nueva norma del grupo. En este punto, los conformistas cambiarán su conducta del castigo al free riding, y la cooperación se extinguirá por completo. Este proceso ocurrirá a un ritmo similar en todos los grupos, por lo que la cooperación desaparecerá en todos los grupos más o menos al mismo tiempo.

En este punto el sistema queda atrapado en un equilibrio no-cooperativo. La pro-babilidad de escapar de dicho equilibrio es un cero absoluto desde el punto de vista práctico: eones tendrían que pasar antes de que, por puro azar, suficientes miembros de un grupo no cooperador se transformen simultánea e independientemente en conformistas-castigadores. La ruta de escape alternativa es una mutación grupal que convierta a la mayoría de los miembros de algún grupo en conformistas-castigadores. Un ejemplo de mutación grupal es la emergencia de un líder carismático que impone el orden entre su gente y los moviliza a conquistar otros grupos. Si tal cosa sucede, el sistema nuevamente seguirá la secuencia antes descrita. El conformismo se pro-pagará mediante la conquista hasta que la cooperación sea un fenómeno universal. A pesar de que dicha situación es muy estable, la aparición lenta pero progresiva de los egoístas amenazará con quebrar el equilibrio cooperativo. Pero antes de que eso ocurra un nuevo líder carismático emergerá en algún lugar. Y dado que en cada grupo la cooperación persiste (según nuestro modelo) centenares de años, el sistema se mantendrá por siempre en el equilibrio cooperativo incluso si la emergencia de un líder carismático es un evento muy poco probable. Es suficiente que cada grupo produzca un Genghis Kahn cada 500 años más o menos para prevenir la difusión del free riding y mantener las ruedas de la cooperación girando.

Entonces, el porcentaje de egoístas aumentará gradualmente dentro de cada grupo hasta que los castigadores se vuelvan tan escasos que el free riding se convierta en la conducta más rentable. En ese preciso instante los egoístas optaran por el free riding y la cooperación se reducirá drásticamente. Si los conformistas siguen siendo la ma-yoría, continuarán castigando por un tiempo, pero gradualmente serán reemplazados por free riders accidentales.


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* Profesor de la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile.Secretario Ejecutivo, Centro para el Gobierno de la Empresa, Chile.

** Investigador Programa Doctoral Facultat de Economía i Empresa Universitat de Barcelona, España.

Los autores agradecen los comentarios y sugerencias, a versiones preliminares de este artículo, de Ignacio Irarrázaval, Eduardo Walker y un árbitro anónimo. Esta investigación ha sido financiada en parte por el Programa Bicentenario de Ciencia y Tecnología en el contexto del concurso de Anillos de Investigación en Ciencias Sociales, código SOC-04.


HACIA UN MEJOR GOBIERNO CORPORATIVO EN CHILE

FERNANDO LEFORT*RODRIGO GONZÁLEZ**

ABSTRACT

This paper discusses the conceptual framework about corporate governance in emerging economies. Based on that framework and in the Chilean and international evidence, this paper analyses the main aspects concerning the corporate governance practices of Chilean companies, and explores several venues towards improving corporate governance in Chile.

Key words: Corporate Governance, Emerging Markets, Chile.JEL Classification: G10, G18, G28, G38, K22

RESUMEN

Este artículo revisa el marco conceptual aplicable a la discusión acerca del gobierno corporativo en empresas que operan en países emergentes. A la luz de lo anterior y, basado en la evidencia chilena e internacional acumulada en los últimos años, el artículo analiza los principales aspectos del gobierno corporativo de las empresas chilenas y explora algunas áreas donde, en opinión de sus autores, es posible mejorar en aspectos regulatorios y de funcionamiento interno de las empresas.

Palabras clave: Gobierno corporativo, Mercados Emergentes, Chile.


Tras los escándalos empresariales de ENRON y World Com, entre otros, la extensa literatura académica acerca del gobierno corporativo fue complementada por una larga lista de recomendaciones y códigos de buenas prácticas emitidos por gobiernos, organismos multilaterales y asociaciones de inversionistas. Al mismo tiempo, muchos países se embarcaron en procesos de reformas legales conducentes a incrementar la protección a los inversionistas y mejorar el gobierno corporativo de las empresas. Chile no ha sido ajeno a este proceso y ha pasado por episodios conflictivos, como el llamado caso Chispas, y ha reformado en forma importante sus leyes de sociedades anónimas y del mercado de valores. Después de casi diez años desde que el tema se introdujera en el debate económico nacional, este artículo sintetiza los principales aspectos del gobierno corporativo de las empresas chilenas y explora algunas áreas donde es posible mejorar.1

Aunque es difícil sintetizar en una definición, muchos de los aspectos que inter-vienen en un buen gobierno corporativo, es posible extraer los elementos esenciales a partir de trabajos académicos seminales en esta área y de la experiencia práctica acumulada.2 El gobierno corporativo puede ser definido como el conjunto de instancias y prácticas institucionales que influyen en el proceso de toma de decisiones de una empresa, contribuyendo a la creación sustentable de valor económico3 en un marco de transparencia y responsabilidad empresarial. Así, un adecuado gobierno corpora-tivo debe alinear incentivos y promover el respeto a los derechos de los accionistas y grupos de interés que participan directa o indirectamente en la empresa, con el fin de garantizar una distribución de las rentas que incentive la realización de las inversiones necesarias para el desarrollo de la compañía.

En términos simples, el gobierno de una sociedad anónima se estructura a partir de sus accionistas, a quienes, para incentivar los aportes de capital y la toma de ries-gos, la ley ha otorgado el derecho a ejercer el control de la compañía. Los accionistas ejercen este derecho desde la junta, siendo ésta, por lo tanto, la instancia de mayor jerarquía en el gobierno de una empresa. Para favorecer la atracción de capital y la participación de los accionistas, la aprobación de decisiones en la junta de accionistas

1 Ver Mathiesen (2002) y Dignam y Lowry (2006), para una discusión acerca de los diferentes aspectos del gobierno corporativo. Los Principios de Gobierno Corporativo de la OECD (2004) establecieron un estándar para la mayoría de los países en cuanto a códigos de buenas prácticas, mientras que la reforma legal en Estados Unidos, conocida como Sarbanes-Oxley, sirvió de ejemplo para muchas otras.

2 Hart (1995) desarrolla un marco teórico para entender la estructura e implicancias de un gobierno corporativo. Se recomienda, además, la revisión conceptual y bibliográfica contenida en Shleifer y Vishny (1997), y la discusión respecto del rol de los accionistas en Zingales (1995). Lefort (2004) resume varios de los elementos esenciales en el contexto del caso chileno.

3 La creación de valor es un objetivo equivalente al de eficiencia económica y maximización del bien-estar social, aun bajo circunstancias no ideales pero plausibles.

HACIA UN MEJOR GOBIERNO CORPORATIVO EN CHILE 21

de la sociedad anónima se realiza tradicionalmente por mayoría con representación proporcional del capital buscando mantener la relación “una acción - un voto”.4 5

Debido al régimen de propiedad común que es característico de las sociedades anónimas, los accionistas deben separar la propiedad de la compañía de su adminis-tración, delegando su autoridad en un directorio que los representa, el cual es elegido a través de votación en la junta de accionistas.6 Este proceso de separación de la propiedad de los activos de su administración sería necesario para lograr eficiencia en la gestión y permitir que la empresa atraiga a inversionistas diversos, dispuestos a aportar capital que pueda ser transformado y especializado en la forma de activos que agreguen valor a la compañía.7 Sin embargo, la separación entre la propiedad y la administración puede generar un problema de incentivos o problema de agencia vertical, en tanto los dueños delegan su autoridad en agentes cuyos incentivos no necesariamente coinciden con los suyos, siendo imposible establecer un contrato completo que regule la relación entre accionistas y la administración, que recae en el directorio, el cual a su vez delega ciertas facultades en la gerencia general.8

Por lo anterior, el directorio constituye una instancia clave del gobierno de la em-presa, y en la mayoría de los marcos legales para las sociedades anónimas se estipula que el directorio es el principal órgano de administración de una empresa, que debe asumir la representación de los intereses de los accionistas y que los directores deben comprometerse a cumplir cabalmente los deberes de cuidado y lealtad hacia todos ellos. Esto es, los directores deben actuar informadamente con el cuidado y diligencia debida para impulsar la creación de valor en la empresa, y en todas sus decisiones el directorio debe actuar para el beneficio exclusivo del interés social.9

Los principios de gobierno corporativo enunciados por la Organización de Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE, 2004) indican que, entre otras fun-ciones importantes, es responsabilidad del directorio nominar, dirigir y monitorear a

4 Ver Berle y Means (1932), Zingales (1997), Mathiesen (2002) y Dignam y Lowry, (2006) para una discusión de la optimalidad de la relación una acción-un voto. Un contra argumento respecto de la relación una acción-un voto es que en algunos casos, la existencia de series preferentes puede facilitar la acción del mercado por control (Rajan y Zingales, 1998).

5 Los estatutos de las empresas pueden estipular desviaciones respecto de esta regla, usualmente im-plementadas mediante la emisión de acciones preferentes.

6 El gobierno corporativo puede entenderse como un problema de un agente con múltiples principales, o bien como un problema de decisión colectiva con información incompleta y costos de transacción (es imposible juntar a todos los grupos de interés a negociar las reglas del gobierno corporativo) (Becht, Bolton y Roel, 2003). Según esto, las decisiones que toma el órgano legal, el directorio, contendrían un sesgo e importarían externalidades a quienes no participaron en la negociación de las reglas (Tirole, 2001 y Vives, 2000).

7 Para minimizar el costo de atraer fondos para financiar inversiones, es deseable atraer tanto inversio-nistas patrimoniales (derechos residuales) como de cualesquiera de las formas de endeudamiento.

8 Según Hart (1995), estas son las condiciones básicas que hacen necesaria la implementación de un gobierno corporativo en la empresa.

9 Ver título IV de la Ley 18.046 de Sociedades Anónimas.


la gerencia general10 que administra la compañía. Así, un aspecto importante de un buen gobierno corporativo es el control del conflicto de intereses entre la gerencia y los accionistas, el cual se logra mediante la separación de los procesos de gestión y monitoreo, a través de un directorio conformado por una fracción importante de directores independientes de la gerencia.11

Una buena estructura de mecanismos internos de gobierno en la empresa debe en consecuencia procurar además, el flujo continuo de información, relevante y confiable,12 desde la gerencia general hacia el directorio, la junta de accionistas y el mercado. La implementación y administración de este flujo de información es, por lo tanto, clave.

Sin embargo, la calidad del gobierno de una empresa también depende de aspec-tos externos a la compañía como las leyes, regulaciones, y el grado de desarrollo del marco institucional y los mercados en los cuales la empresa se desenvuelve. Así, por ejemplo, las reformas a las leyes del mercado de capitales impactan la calidad del gobierno societario de las empresas al modificar los requerimientos legales a la gestión de los flujos de información, entre otros. Por otro lado, el desarrollo del mercado de capitales aumenta la liquidez de las acciones y contribuye a mejorar la calidad del procesamiento de la información por parte de los analistas. Además, mercados de factores más competitivos mejoran la posición negociadora de determinados factores, tales como la capacidad de gestión, y afectan la repartición de rentas en la empresa. Finalmente, un mercado activo por el control corporativo incentiva a los controladores a mejorar la gestión de las empresas.

La teoría económica y la evidencia internacional sugieren que existe un delica-do balance entre los diferentes mecanismos de gobierno corporativo.13 Así, cuando los mecanismos externos derivados de las regulaciones y el funcionamiento de los mercados se modifican, éstos afectan la estructura interna de gobierno corporativo de la compañía. En economías con baja protección legal a los inversionistas, por ejemplo, la mejor forma de protegerse puede ser eliminar el problema vertical de agencia, aumentando la concentración en la propiedad de la empresa, generando algún tipo de accionista controlador, pudiendo ser otra empresa, una familia, un ban-co o el Estado, quien ejerza un rol activo en la administración de la compañía. Esta

10 La delegación de facultades del directorio al gerente general implica una segunda fuente de conflicto potencial de intereses o problema de agencia vertical.

11 Ver Fama y Jensen (1983) y Fuller y Jensen (2002). Urzúa (2006) provee una completa revisión bi-bliográfica al respecto. Para una revisión más en detalle de los factores que inciden en la composición del directorio, ver Hermalin y Weisbach (1988).

12 Esto debe atenuar los costos derivados de la asimetría de información inherentes al problema de agencia.

13 Ver Hart (1988), Shleifer y Vishny (1997). Para el caso latinoamericano Chong y López-de-Silanes, (2007) presentan abundante evidencia.


solución de gobierno corporativo, aunque puede tener beneficios,14 no está exenta de problemas. La existencia de un accionista controlador implica que los accionistas minoritarios, así como otros inversionistas y grupos de interés o stakeholders, se encuentran eventualmente expuestos a alguna forma del “problema horizontal de agencia”, en cuanto explícita o implícitamente delegan su autoridad en el controlador. La evidencia internacional indica que esta situación es la generalidad en la mayoría de las economías del mundo.15

Al igual que en la mayoría de los países, las empresas en Chile presentan una alta concentración de propiedad, en la que los accionistas controladores mantienen más de dos tercios de las acciones de las empresas y más del 70 por ciento de éstas están directa o indirectamente controladas por alguno de los más de 70 grupos eco-nómicos que operan en Chile. Generalmente, estos grupos controlan varias empresas a través de estructuras de propiedad del tipo piramidal, y en algunos casos con el uso de series accionarias con derechos preferentes de voto. Estos factores condicionan el gobierno corporativo de las empresas chilenas, introduciendo un potencial problema de agencia horizontal entre accionistas controladores y accionistas minoritarios, y afectando la composición y funcionamiento de los directorios de las sociedades anónimas chilenas.16

A pesar de esto, varias de las principales dimensiones del gobierno de las em-presas privadas chilenas obtienen buenos puntajes en ranking realizados por estudios comparados internacionales, especialmente en materias como transparencia, entrega de información y mecanismos de protección a los accionistas minoritarios.17 En gran medida, el buen desempeño relativo de las empresas chilenas tiene relación con las reformas que Chile realizó en la década de los setenta y ochenta y que contribuyeron a mejorar el ambiente de negocios en Chile. Entre ellas destacan varias reformas al mercado de capitales y al sistema bancario, la reforma al sistema privado de fondos de pensiones y la reforma legal del año 2000, conocida como Ley de oferta pública de adquisición de acciones (OPA). Por otro lado, las mayores empresas chilenas fueron pioneras en la región en someterse a la legislación más exigente del mercado norteamericano luego de haber emitido ADRs.18

14 Por ejemplo, la minimización del problema de agencia, la toma más eficiente de decisiones que aumentan el valor de la empresa, y la aplicación más efectiva de los conocimientos específicos del controlador en la empresa.

15 La Porta et al. (1999). Para el caso latinoamericano Chong y López-de-Silanes (2007) presentan abundante evidencia.

16 Roe (2004) distingue entre problema de agencia vertical y horizontal dependiendo de la estructura de propiedad de la compañía y de la identidad de quién ejerce el control de la misma.

17 Ver, por ejemplo, La Porta, López-de-Silanes, Shleifer y Vishny (1996), Klapper y Love (2004), Djankov, La Porta, Lopez-de-Silanes y Shleifer (2008).

18 La Compañía de Teléfonos de Chile fue la primera empresa latinoamericana en emitir un ADR nivel III en 1990, pero la mayor parte de las colocaciones de ADR ocurrieron entre los años 1994-1996. En la actualidad 23 empresas chilenas transan sus acciones en el NYSE en la forma de ADR.


No obstante lo anterior, a juicio de los autores, las prácticas de gobierno cor-porativo en Chile pueden mejorarse al menos en tres aspectos. En primer lugar, sería conveniente modificar el actual equilibrio regulatorio impulsando prácticas de autorregulación en el mercado financiero y por parte de las empresas chilenas. En segundo lugar, a pesar de los ranking internacionales, al comparar la situación chilena con países más desarrollados, y con estándares nacionales e internacionales, resulta claro que en general es posible mejorar la calidad de la información de interés y los mecanismos mediante los cuales es entregada por las empresas chilenas al mercado. En tercer lugar, las empresas chilenas en general, todavía pueden hacer mucho por mejorar el funcionamiento de sus directorios y aprovechar de mejor forma las atri-buciones de este importantísimo mecanismo de gobierno corporativo. Finalmente, a pesar de los esfuerzos regulatorios iniciados con la Ley de OPAs, la concentración de propiedad y control en las empresas chilenas no ha disminuido en los últimos 20 años. La evidencia internacional muestra que no hay una receta fácil para aumentar la profundidad del mercado de capitales e incentivar la desconcentración de la propiedad accionaria. En este sentido, la evidencia chilena parece demostrar que no es suficiente aumentar la protección a los accionistas minoritarios para desconcentrar la propiedad como plantea la hipótesis de La Porta, López-de-Silanes, y Shleifer (1999).

Este artículo resume los principales aspectos del gobierno corporativo de las empresas chilenas y, a la luz de la experiencia chilena e internacional, explora algunas áreas donde, en opinión de sus autores, es posible mejorar en aspectos regulatorios y de funcionamiento interno de las empresas.

La sección I describe el marco regulatorio del gobierno corporativo en Chile, y se hacen recomendaciones en especial respecto de la promoción de la auto-regulación, y de la calidad de la información. La sección II trata de la estructura de propiedad y control en Chile, se discute la relación entre concentración de propiedad y protección de accionistas minoritarios, así como el rol de los inversionistas institucionales, y se hacen diversas recomendaciones. La sección III trata de la estructura, composición y funcionamiento de los directorios en Chile. La sección IV, resume y concluye.

I. MARCO REGULATORIO DEL GOBIERNO CORPORATIVO EN CHILE

Las leyes del Mercado de Valores y de Sociedades Anónimas forman el marco jurídico que rige a los mercados de capitales y las empresas en Chile. El cuerpo principal de ambas leyes fue escrito en 1981 y sufrió diversas reformas durante las siguientes dos décadas. Sin embargo, la primera reforma diseñada específicamente para el mejoramiento del gobierno corporativo en las empresas chilenas se produjo mediante la aprobación de la Ley Nº 19.705 del año 2000, mejor conocida como la ley de OPAs o del gobierno corporativo.

Tres entidades supervisan el funcionamiento de los mercados financieros y el cumplimiento del marco regulatorio en Chile: la Superintendencia de Valores y


Seguros (SVS), la Superintendencia de Bancos e Instituciones Financieras (SBIF) y la Superintendencia de Administradoras de Fondos de Pensiones (SAFP). El Banco Central también participa activamente en el proceso regulador y de supervisión finan-ciero del sistema, especialmente con respecto a transacciones en moneda extranjera y a participantes internacionales. En el tema del gobierno corporativo, la principal entidad supervisora es la SVS que fue creada en 1980 como una entidad pública autónoma que depende administrativamente del Ministerio de Hacienda, y con un Superintendente elegido por el Presidente de la República. La SVS regula a todos los emisores de valores, a las bolsas y sus corredores, a la industria de seguros, y a todos los participantes del mercado de capitales con la excepción de los bancos y las administradoras de fondos de pensiones.

Como se mencionó, la Ley de OPAs introdujo importantes cambios legislativos que buscaban mejorar las prácticas de gobierno corporativo de las empresas chilenas y, especialmente, normar el procedimiento formal en las operaciones que resultaran en un cambio en el controlador de una empresa. La reforma introdujo cambios en cinco áreas de la ley. Primero, se incorporó la exigencia de oferta pública de adquisición de acciones19 para las adquisiciones conducentes a un cambio en el control. Segundo, se aumentaron los requisitos de entrega de información para las sociedades anónimas abiertas, especialmente en el caso de operaciones con partes relacionadas. Tercero, se exigió a las sociedades anónimas de mayor tamaño20 la formación de un comité de directores formado por tres miembros del directorio, idealmente con una mayoría de miembros no relacionados con el accionista controlador. Este comité tendría varias atribuciones, una de ellas relacionada con el análisis de las transacciones con partes relacionadas. Cuarto, se aprobaron las operaciones de recompra de acciones por parte de las empresas para favorecer la emisión de opciones como parte de los paquetes de incentivos a los ejecutivos. Finalmente, la igualdad de tratamiento a los accionistas extranjeros fue garantizada por la ley, especialmente en materias relacionadas a pro-cedimientos de votación.

La importancia del marco legal de los países en la determinación de la calidad de la protección a los inversionistas y de la estructura de gobierno corporativo de sus empresas fue destacada por La Porta, López-de-Silanes y Vishny (1998) y La Porta, López-de-Silanes, Shleifer y Vishny (1997). En términos simples la hipótesis de estos autores es que el sistema legal afecta el grado de protección a los inversionistas, tanto accionistas como acreedores, y, por lo tanto, condiciona las estructuras de propiedad y control de las empresas, así como el desarrollo de los mercado de capitales. En parti-cular, La Porta et al. (1998) encuentran que los sistemas legales de origen anglosajón tienden a proveer un mayor grado de protección a los inversionistas que sus contra-partes de la tradición civil francesa. Las principales conclusiones de estos autores son

19 De allí la denominación OPAs dada comúnmente a la ley.20 Patrimonio Bursátil superior a 1.500.000 Unidades de Fomento (UF), es decir del orden de 57 millones

de dólares.


tres: Primero, las legislaciones en los países de tradición anglosajona presentan más normas que defienden explícitamente los derechos de los accionistas y acreedores. Segundo, en los países de tradición legal anglosajona las tasas de cumplimiento de la ley son mayores. Tercero, las empresas de los países con menor protección legal a los inversionistas presentan mayor concentración de propiedad.

Por otro lado, a partir del análisis del efecto de los sistemas legales sobre el gobierno corporativo se han explorado otras dimensiones que caracterizan el marco regulatorio en el cual se desenvuelven las empresas y condicionan sus estructuras de gobierno corporativo. Uno de estos aspectos dice relación con el equilibrio entre regulación y auto-regulación. En este sentido, diversos estudios postulan que la mayor flexibilidad del sistema legal anglo-sajón favorece la autorregulación en las empre-sas y el mercado de capitales. La razón para esto es que los sistemas basados en la jurisprudencia facilitan que los inversionistas consigan compensación en tribunales frente a daños causados por las empresas. Esto permite, por ejemplo, que los sistemas legales establezcan normas más generales que puedan ser cumplidas mediante una más amplia gama de estatutos de las empresas; de esta manera, a través de una aplicación más flexible de la ley a nivel de las empresas, éstas implementan contratos específicos con sus inversionistas que podrían hacerse cargo de situaciones particulares de cada una. En otras palabras, cada empresa ofrece el marco de gobierno corporativo que le acomoda para atraer inversionistas, y éstos valoran cada contrato en su mérito. Si la empresa no cumple lo prometido, los inversionistas podrán buscar compensación en los tribunales.21

Aunque el sistema legislativo chileno sigue la tradición de la ley civil francesa, la Ley del mercado de valores, la Ley de sociedades anónimas y sus reformas poste-riores, así como la mencionada Ley de OPAs, fueron escritas usando como referencia sus homólogas en países de tradición anglosajona, como Estados Unidos e Inglaterra. Puesto que los sistemas legislativo y judicial chilenos no tienen la flexibilidad de una judicatura bajo el sistema anglosajón, esta situación genera una cierta tensión entre el espíritu de la ley y su aplicación, que, entre otras cosas, genera muy pocos espacios para las prácticas auto-regulatorias por parte de las empresas y otras instituciones privadas. Sumado a lo anterior, las diferencias entre Chile y los países anglosajones en los niveles de concentración de la propiedad y la liquidez del mercado hacen que, pese a los esfuerzos regulatorios, estas diferencias se reflejen en forma importante en los mecanismos externos de gobierno corporativo.

Así, en Chile, las regulaciones son impuestas por las autoridades competentes en la tradición de la ley civil. A modo de ejemplo, por ley, las sociedades anónimas abiertas deben primero inscribirse en el Registro de Valores de la SVS, luego inscribirse (listarse) voluntariamente en las Bolsas de Valores, y con estos requisitos cumplidos, transar sus acciones. Es interesante notar que, al momento de transar sus acciones en

21 Ver, por ejemplo, Mach, Schnyder, David and Luepold (2007).


bolsa por primera vez las empresas deban ofrecer al menos el 10 por ciento de sus acciones. Además, una vez inscritas en el registro de valores de la SVS, las empresas deben proporcionar toda la información relevante a este organismo de manera oportuna y presentar estados financieros trimestrales, y auditados externamente en diciembre. Las bolsas de valores no pueden negar a una empresa del Registro de Valores su derecho a listarse, ni imponer requisitos adicionales a los exigidos por la ley a las compañías que hayan decidido listarse. Las bolsas, sin embargo, pueden suspender las transacciones de una acción si existen indicios de la existencia de información relevante no revelada al mercado o bien si el precio de mercado sufre fluctuaciones importantes sin causa aparente.

A. Impulsar la autorregulación

Desde el punto de vista del gobierno corporativo hay (al menos) dos roles prin-cipales para la autorregulación. Por un lado, las bolsas de valores pueden cumplir un importante rol contribuyendo a disminuir la asimetría de información entre emisores de valores (empresas) e inversionistas.22 Esta función incluiría información a los in-versionistas, y en lo que corresponda a las empresas y al mercado, de los siguientes aspectos específicos, que deberían ser considerados en la normativa asumida por cada bolsa de valores: (i) requisitos para el listado de empresas;23 (ii) requisitos para la transacción de títulos; (iii) cumplimiento en el tiempo de requisitos de listado y transacción; e (iv) información relevante de precios. Estos requerimientos tienen el objetivo común de garantizar a los inversionistas que las empresas listadas en una bolsa cumplen con ciertos mínimos en aspectos relevantes para todos los agentes del mercado. Además, las empresas deben cumplir requisitos similares en el tiempo que incluyen, entre otros, indicadores de liquidez accionaria y de volúmenes transados para permanecer listadas en las bolsas respectivas. El incumplimiento de estos re-quisitos, así como cualquier otra actitud de la empresa que haga sospechar que está manipulando precios u ocultando información relevante al mercado, puede llevar a la inmediata suspensión de transacciones o a que la empresa sea des-listada. Para las bolsas, el costo de una mala implementación de sus facultades de autorregulación sería un daño a la reputación y la pérdida de competitividad con sus clientes.24

22 En Estados Unidos, por ejemplo, las bolsas han cumplido un importante rol en este sentido, debido a que el Securities Exchange Commission (SEC) no tenía atribuciones para dictar las prácticas de gobierno corporativo de las empresas. La Ley Sarbanes-Oaxley modificó este tradicional equilibrio entregándole más atribuciones al SEC.

23 Por ejemplo, la Bolsa de Nueva York (NYSE) exige estándares mínimos en dispersión de propiedad, tamaño, gobierno corporativo y en medidas financieras cuantitativas.

24 Para evitar la exclusión de empresas e inversionistas, lo que atenta contra la completitud y profundidad de los mercados, se debe fomentar junto a la auto-regulación, la creación de más bolsas que impongan sus requisitos y los cumplan, y que puedan acceder a segmentos no atendidos.


Estas funciones no son realizadas por las bolsas chilenas, puesto que la actual legislación requiere que las bolsas acepten listar a cualquier sociedad anónima abierta que se encuentre inscrita en el Registro Nacional de Valores (RNV).25 La falta de un rol de las bolsas chilenas en esta importante función reguladora se encuentra en clara oposición con la tendencia mundial de contribuir a la mejora de los gobiernos corporativos y a la protección a los inversionistas a través de mecanismos privados de regulación.

Por otro lado, las propias empresas pueden contribuir significativamente a mejorar las prácticas de gobierno corporativo a través de la autorregulación. La lógica detrás de esta idea es que, dado que es de interés de las propias empresas captar fondos de los inversionistas al menor costo posible, éstas tienen incentivos para mejorar su gobierno corporativo más allá de lo exigido por la ley. Así, por ejemplo, el estudio realizado por el Centro para el Gobierno de la Empresa y Spencer Stuart durante los años 2006-2007 muestra que, considerando a las cien principales sociedades anóni-mas listadas en las bolsas chilenas, prácticamente una de cada cuatro ha elaborado recientemente su propio código de ética o gobierno corporativo. A lo anterior se suma la tendencia, previamente descrita, mostrada por los accionistas controladores de las empresas chilenas de incrementar el número de directores profesionales elegidos con sus propios votos.

En cualquier caso, el fomento de la autorregulación requiere un adecuado marco legal, que enuncie los principios fundamentales, y se encuentre complementado por normativa específica emanada desde la SVS. En un contexto así, las empresas se hacen responsables de determinar la mejor forma de lograr el cumplimiento de los principios establecidos en la ley así como en sus propios códigos internos. Un paso en esa dirección fue dado el año 2008 por la SVS al emitir la Norma de Carácter General Nº 211, la cual instruye a las empresas para que confeccionen manuales propios de manejo y difusión de la información de interés para el mercado.

Además, un marco legal con estas características evitaría tener que revisar y re-formar con tan alta periodicidad las leyes de sociedades anónimas y del mercado de valores, de la forma en que ha ocurrido en Chile en los últimos años. Lo anterior no es conveniente para las empresas ni para el mercado pues supone pasar continuamente por la incertidumbre asociada a estos procesos de reforma.

Sin embargo, transitar hacia un gobierno corporativo más efectivo basado en un reforzamiento de la autorregulación y de las facultades normativas y superviso-ras de la SVS requiere una revisión profunda de la institucionalidad de la SVS. En particular, la SVS debería transformarse en una Comisión de Valores, dirigida por un consejo autónomo formado por personas con conocimiento del mercado, elegi-

25 Un ejemplo de esta situación se dio en 1989 cuando la Bolsa Electrónica de Chile, tras su funda-ción, decidió listar en su mercado a todas las empresas del RNV aún cuando éstas no lo hubieran solicitado.


das mediante un sistema que garantice su autonomía e independencia respecto de intereses específicos.

B. Mejorar la calidad de la información

La transparencia es reconocida como un elemento esencial del buen gobierno de las sociedades anónimas y un requisito para el buen funcionamiento del mercado de capitales. En términos generales, las exigencias que las leyes chilenas establecen en relación con la entrega oportuna de información financiera u otra información esencial al mercado, así como respecto de estructuras de propiedad, potenciales conflictos de interés y otras materias, se encuentran entre las más completas de la región. Además, en materias relacionadas con la entrega de información al mercado, el grado de cum-plimiento formal de la legislación vigente por parte de las empresas, sus ejecutivos y directores es muy alto, y prácticamente no hay infracciones sancionadas en estas materias.

No obstante lo anterior, existen al menos tres aspectos relacionados con la trans-parencia y el manejo de la información en los cuales es posible mejorar. En primer lugar, la calidad de la información entregada oficialmente por las empresas en relación con los hechos esenciales que deben ser informados al mercado y a la SVS es menos completa o acabada si se la compara con la información entregada por las empresas chilenas listadas en Nueva York a la SVS y al SEC. Es decir, aunque las empresas tienden a cumplir con informar oportunamente las materias que constituyen hechos esenciales, el contenido de la información entregada no permite, en general, formarse una opinión cabal respecto de las negociaciones, consideraciones u otros detalles que son parte integral de la información. Debido a que es difícil calificar la calidad de la información entregada, los ranking internacionales tienden a fijarse en consideracio-nes formales, por lo cual no es extraño que las empresas chilenas tiendan a ser bien consideradas. En segundo lugar, evidencia empírica reciente indica que en el mercado de capitales chileno existen niveles de anticipación a los anuncios corporativos, en el sentido que los precios de mercado reaccionan días antes de la fecha en la cual la información se hace pública; dicha anticipación es inferior a lo que se observa en otros países latinoamericanos, en algunos casos comparable a lo que se observa en Estados Unidos, y ha disminuido en los últimos años.26 Al respecto, recientemente la SVS se ha hecho parte en varios casos relacionados con transacciones realizadas por personas que, podría presumirse, tenían acceso a información privilegiada. Es esperable que este mayor celo por parte del ente regulador tenga consecuencias en la apreciación que el mercado tiene de las prácticas que contravienen el principio de no transar con información privilegiada. En tercer lugar, pocas empresas chilenas lista-das en bolsa tienen políticas eficaces de manejo y difusión oportuna de información

26 Ver Cruces (2009).


de interés para el mercado. Por ejemplo, sólo algunas empresas utilizan activamente medios masivos como Internet para informar al mercado.

Respecto de estos últimos aspectos, las últimas iniciativas legislativas podrían significar un paso adelante, en la medida en que se permita a las empresas, bajo la supervisión de la SVS, definir sus propios estándares de calidad y uso de información de interés al mercado. 27

II. ESTRUCTURAS DE PROPIEDAD Y CONTROL EN CHILE

Al igual que en la mayoría de los países, las empresas listadas en bolsa en Chile, presentan una alta concentración de propiedad y gran parte de ellas está directa o in-directamente controlada por uno de numerosos grupos económicos.28 Generalmente, estos grupos controlan varias empresas a través de estructuras de propiedad piramidal o series accionarias con derechos preferentes de voto. Estos factores condicionan claramente el funcionamiento de los mecanismos internos del gobierno corporativo de las empresas chilenas y el diseño y efectividad de los mecanismos externos inclu-yendo el marco legal.

Una simple medida de concentración de propiedad se obtiene mirando los por-centajes de acciones que poseen los mayores accionistas de un grupo de empresas. En Chile, el mayor accionista de las empresas no financieras listadas en bolsa posee en promedio el 55 por ciento de las acciones, mientras que los cinco mayores accionistas suman el 80 por ciento del total de acciones.29 Estos altos niveles de concentración de propiedad implican claramente que en las empresas chilenas el control corporativo es ejercido por un reducido número de accionistas. Por esta razón, una de las principales preocupaciones en relación con el gobierno corporativo en Chile, es la posible diver-gencia de intereses entre accionistas controladores y minoritarios. Es decir, entre los

27 Como se indicó anteriormente, la Norma de Carácter General Nº 211 emitida recientemente por la SVS instruye a las empresas para que confeccionen manuales propios de manejo y difusión de la información de interés para el mercado. Además, el proyecto de ley que introduce perfeccionamientos a la normativa que regula los gobiernos corporativos de las empresas (Boletín Nº 5301-05, 19 de mayo de 2008), introduce mayores requerimientos a las empresas emisoras de valores en relación con la confección de políticas internas de manejo de información privilegiada, difusión de información de interés y restricciones a las transacciones de valores efectuadas por los directores, ejecutivos y sus personas relacionadas.

28 Un grupo económico es un grupo de empresas ligadas una a otra a través de relaciones de propiedad y controladas por una familia local, un grupo de inversionistas actuando en conjunto o, como ha ocurrido recientemente, por una compañía extranjera. Para una discusión acerca de los grupos económicos ver Lefort y Walker (2000, 2007).

29 Esta evidencia probablemente subestima la concentración de propiedad efectiva por dos razones. Por un lado, las grandes empresas consideradas en la muestra tienden a estar menos concentradas que las empresas más pequeñas, y por otro, generalmente una gran parte de los cinco mayores accionistas representan, de hecho, al mismo propietario final. Ver Lefort y Walker (2000).


accionistas que simplemente aportan capital (accionistas pasivos) y quienes, además, ejercen el control (accionistas activos).

El problema de agencia horizontal resultante, discutido inicialmente en Jensen y Meckling (1976) y más formalmente en Roe (2004), se origina debido a que los accionistas controladores asumen sólo parcialmente el costo de sus decisiones. La diferencia de intereses o conflicto de agencia horizontal tiende a aumentar por el uso de estructuras, como las pirámides y acciones con derechos políticos preferentes, diseñadas para retener el control de la empresa aumentando la proporción del finan-ciamiento provisto por los accionistas minoritarios.

Otra fuente potencial de conflicto de interés existe en el caso de los grupos económicos. En este caso, el origen del conflicto se encuentra en la diferencia de percepción del límite de la empresa entre accionistas controladores y accionistas minoritarios.30 Mientras para los primeros el límite de la empresa tiende a abarcar las diferentes sociedades controladas por el grupo económico, y por eso es más difuso, para los accionistas minoritarios de una empresa particular del grupo, lo pertinente es la generación de utilidades sólo en la empresa de la cual son accionistas.31 En este contexto, un buen gobierno corporativo consideraría los límites legales de la empresa y aseguraría que todas las transacciones con partes relacionadas se hicieran a precio de mercado y para el beneficio de todos los accionistas de la empresa.

Lefort y Walker (2000, 2007) muestran que el 68 por ciento de las empresas chilenas no financieras listadas en bolsa están controladas por alguno de los aproxi-madamente 50 grupos económicos, representando el 91 por ciento de sus activos. Estructuralmente, los grupos económicos chilenos son relativamente simples. La forma mas común de separar los derechos de voto de los derechos sobre los flujos de caja es a través de simples estructuras de pirámide, con algo más de un tercio de las compañías listadas, controladas por grupos económicos, situándose en los niveles 2 y 3 de las estructuras piramidales.

Otras formas de separar los derechos políticos de los derechos sobre los flujos de caja son la emisión de diferentes series de acciones, con derecho a voto diferenciado, y a través de la propiedad cruzada. En Chile, sólo el 7,5 por ciento de las empresas tiene acciones de clase dual y la propiedad cruzada está prohibida por ley. Sin em-bargo, a pesar del uso de estas estructuras, los accionistas controladores en Chile aportan una fracción muy importante del financiamiento de sus empresas, lo cual, de alguna manera, indica que el potencial problema de agencia horizontal puede no ser importante. Efectivamente, aunque los controladores de las empresas chilenas tienden a separar sus derechos de voto de sus derechos de flujo de caja a través del uso de las pirámides, generalmente mantienen mayor capital que el estrictamente

30 Para una discusión respecto de los límites a la empresa y sus implicancias para el gobierno corporativo ver Murphy (1999).

31 Esto podría ser ineficiente en presencia de sinergias con otras compañías del grupo.


necesario para el control. De hecho, el 57 por ciento del capital consolidado es directa o indirectamente propiedad de los controladores.

La identidad de los accionistas controladores ha cambiado durante las últimas décadas. Aunque las familias locales todavía son importantes, la propiedad y el control de compañías locales emblemáticas ha sido transferido a equipos de ejecutivos y a compañías extranjeras, a través de diversas OPAs, fusiones y adquisiciones.32 Además, durante los últimos 15 años 25 de las mayores empresas chilenas han sido listadas en las bolsas norteamericanas a través del mecanismo de ADR. Estos procesos de internacionalización de las empresas chilenas han tenido importantes efectos sobre las prácticas de gobierno corporativo en Chile.

Por otro lado, a pesar de la privatización masiva de compañías estatales ocurrida durante los años setenta y ochenta, el Estado aún es un importante accionista en más de 25 empresas públicas en los sectores minería, transporte, portuario y sanitario. Aparentemente, la forma dada al proceso de privatización moldeó en forma impor-tante la configuración de las estructuras de propiedad y control de las compañías privatizadas. Por su parte, el gobierno corporativo de las empresas públicas enfrenta desafíos aun mayores que empresas privadas. El origen del problema es que los due-ños de las empresas públicas, en este caso “todos los chilenos”, delegan su autoridad en representantes de sus intereses a través de múltiples instancias que involucran dimensiones políticas y económicas. En la práctica, esto implica que no siempre los intereses de quienes finalmente gestionan estas empresas se encuentren alineados con los intereses de sus dueños finales.

A. Concentración de propiedad y protección a los inversionistas

Desde La Porta et al. (1997), la alta concentración de propiedad en las empresas ha sido vista, por un lado, como una consecuencia del bajo grado de protección a los accionistas minoritarios y, por otro, como una de las importantes causas del bajo grado de desarrollo del mercado de capitales. De alguna manera, se ha establecido el para-digma que para lograr el desarrollo de un país es deseable la gradual desconcentración de la propiedad de sus empresas, convergiendo hacia el prototipo de la corporación norteamericana. En teoría, las empresas de propiedad desconcentrada gozarían de la ventaja que sus accionistas diversificados no requieren ser compensados por los riesgos idiosincráticos asumidos por la empresa, lo cual permite a ésta financiarse a un menor costo aumentando su valor. Los países cuyas empresas presentan alta concentración de propiedad estarían, en cierta forma, condenados a ser menos competitivos, crear menos riqueza y a tener un mercado de capitales pequeño y poco líquido.

Sin embargo, los recientes escándalos de gobierno corporativo en Estados Unidos como ENRON y World Com, entre otros, han mostrado la cara obscura de la corporación

32 Ver Lefort (2004) para el caso chileno y Chong y López-de-Silanes (2007) para América Latina.


Berle y Means. Estas situaciones muestran que cuando la propiedad accionaria es muy dispersa, el problema de agencia vertical puede ser tan extremo que termine destruyendo a la empresa. En contraste, en las empresas chilenas, los accionistas controladores ejercen un férreo control de la gestión de la empresa que puede ser imprescindible para asegurar la sustentabilidad y el desarrollo de la compañía en un contexto de alta volatilidad, y mercados poco desarrollados, en presencia de especialización, reputa-ción, y conocimiento específico, acumulados en el accionista controlador. De alguna forma, la experiencia en países en desarrollo muestra que puede haber algo de verdad en el popular dicho “a la vista del dueño engorda el rebaño”.

Desde el punto de vista de economía política, la pregunta que cabe hacerse es si conviene fomentar la desconcentración, y de ser así, si se puede acelerar el proceso de transición desde empresas de propiedad concentrada hacia empresas de propiedad más difusa. La hipótesis de La Porta et al. (1998) es que el sistema legal imperante en un país condiciona la calidad de la protección a los inversionistas y, por lo tanto, el grado de concentración de la propiedad. En consecuencia, en Chile, al igual que en otros países de la región, se ha buscado mejorar el marco regulatorio del gobierno corporativo de las sociedades anónimas privadas e incrementar la protección a los inversionistas buscando romper esta trampa del subdesarrollo del mercado de capitales. Así, por ejemplo, el principal objetivo de la Ley de OPAs era incrementar la protección a los accionistas minoritarios. De esta manera, se mejoraría el gobierno corporativo y aumentaría la confianza de los inversionistas minoritarios en Chile, lo cual llevaría a una disminución de la concentración de la propiedad en nuestras empresas y a un mercado de capitales más profundo. La experiencia de aplicación de esta ley muestra que los esfuerzos regulatorios muchas veces producen resultados decepcionantes o, a lo menos, no previstos por el regulador. A pesar de los esfuerzos regulatorios iniciados con la Ley de OPAs, la concentración de propiedad y control en Chile no ha disminuido en los últimos 20 años. De hecho, Lefort y Walker (2007) y Morales (2009) muestran que la concentración de propiedad en Chile aumentó después de la aprobación de la Ley de OPAs. Aunque la evidencia no es concluyente, una hipótesis para este fenómeno es que el aumento en la concentración de la propiedad se produjo especialmente en el caso de las empresas cuyo controlador tenía alrededor del 60 por ciento del poder de voto de la empresa. En esos casos se observó una tendencia a incrementar la concentración del poder de voto y, en consecuencia de la propiedad, para alcanzar los dos tercios que la nueva ley exigía como quórum para la aprobación de las decisiones más importantes en las empresas.

Otro elemento que todavía no entendemos a cabalidad del proceso de transición hacia la teóricamente deseable empresa de propiedad difusa, es que la estructura de propiedad y control de las empresas de distintos países de América Latina difiere menos de lo que se podría predecir, por una parte de los diferentes esfuerzos realizados por esos países en relación con el gobierno corporativo de sus empresas y por otra parte del disímil grado de desarrollo de sus respectivos mercados de capitales.


Lo anterior pone en evidencia fuerzas contrapuestas. Por un lado, la “sobre regu-lación” en la protección de los accionistas minoritarios puede llevar a perpetuar una situación en la cual los accionistas controladores aseguren el control de sus empresas, para evitar los costos que la legislación y los accionistas minoritarios les causarían. Las desventajas de esa situación son, obviamente, la poca liquidez accionaria, la falta de profundidad del mercado de capitales y la menor disponibilidad de alternativas de inversión. Alternativamente, se puede permitir que los accionistas controladores busquen un equilibrio basado en la “autorregulación” dando un mayor acceso a otros inversionistas sin sentirse amenazados por ello. El riesgo es que pudieren existir más casos en los cuales los accionistas controladores puedan beneficiarse ex-post a expensas de los accionistas minoritarios.

En todo caso se debe reconocer que, tanto las estructuras de propiedad y de finan-ciamiento como de control corporativo, dependen de la etapa de desarrollo en que se encuentre cada empresa. En efecto, supongamos una empresa que va a empezar sus operaciones con la propiedad fraccionada. Surgen las siguientes preguntas: ¿quién la maneja? ¿Quién conoce el mercado y tiene el empuje emprendedor inicial? Las respuestas a esto no están completamente desarrolladas en la literatura, pero sí hay bastante consenso en la dependencia antes mencionada.

B. Inversionistas Institucionales

Al analizar la estructura de propiedad y control de las empresas chilenas no puede dejarse de lado el importante rol que los inversionistas institucionales, en particular los fondos de pensión, han jugado en el gobierno corporativo de las empresas en Chile. La temprana reforma a los fondos de pensión en Chile, que fue seguida por reformas en Argentina, Colombia, Perú, México y diversos otros países, significó la aparición de una nueva clase de proveedores de capital en la región. Adicionalmente a esto, la reforma de pensiones requirió reformas a las leyes del mercado de capita-les y de sociedades anónimas, las cuales han ayudado a proteger los intereses de los accionistas minoritarios.33

En particular, el sistema de fondos de pensiones privados ha afectado positivamente el gobierno corporativo de las empresas chilenas a través de tres canales. En primer lugar, la reforma al sistema de pensiones ha originado reformas al sistema legal y de supervisión en el cual se desenvuelven las empresas, mejorando los mecanismos regulatorios externos de gobierno corporativo. En segundo lugar, el crecimiento de los

33 Walker y Lefort (2002) dan varios ejemplos que indican que la reforma al sistema de pensiones se relaciona con la acumulación de “capital institucional”, creando un marco legal más dinámico, aumentando la especialización, innovación, transparencia y equidad de los mercados de capital, y mejorando las prácticas de gobierno corporativo. También presentan evidencia estadística consistente con la hipótesis que la reforma de fondos de pensión reduce el costo de capital de la empresa, reduce la volatilidad de precios y aumenta los volúmenes transaccionales.


fondos y del monto de sus transacciones en el mercado de capitales ha aumentado la liquidez del mercado de capitales, la profesionalización de los intermediarios finan-cieros y ha incrementado la adopción de tecnologías más avanzadas y costo-eficientes de transacción, mejorando los mecanismos externos privados del gobierno corporativo de las empresas chilenas. Por último, la acción directa de monitoreo e intervención de los Administradores de Fondos de Pensiones (AFP) ejerciendo sus derechos como accionistas minoritarios o tenedores de bonos ha tenido efectos importantes evitando perjuicios a inversionistas “indefensos” en determinados casos, con lo que se puede esperar que hayan contribuido a mejorar los mecanismos internos de gobierno socie-tario de las empresas.34

En la práctica, los fondos de pensiones son los inversionistas minoritarios más relevantes del mercado, no sólo debido al tamaño de los paquetes accionarios que poseen, sino también por el efecto que sus decisiones pueden tener en la opinión pú-blica. La evidencia empírica muestra que la acción de monitoreo de las inversiones de los fondos de pensiones en las empresas contribuye a mejorar el gobierno corporativo de éstas, reduciendo su costo de capital. En particular, Lefort y Walker (2007) anali-zan una muestra de 170 empresas grandes no financieras listadas en la bolsa chilena durante el período 1990 al 2004. De éstas, un 30 por ciento aproximadamente recibe inversiones significativas de parte de los fondos de pensiones. El estudio muestra que controlando estadísticamente por las diferentes características de las empresas, las acciones de las empresas en las cuales las AFP invierten valen 14 por ciento más que las de aquellas en las cuales las AFP no invierten.

Probablemente, el principal aporte de los inversionistas institucionales en el gobierno corporativo de las empresas chilenas tiene relación con la labor de monito-reo y negociación que las AFP realizan para resguardar sus propios intereses como inversionistas. Lefort (2008) describe y analiza más de 40 intervenciones de las AFP conducentes a mejorar las prácticas de gobierno corporativo de las sociedades anó-nimas chilenas. Éstas incluyen acciones específicas tomadas por las Administradoras en el ejercicio de sus derechos como accionistas o tenedores de bonos, conducentes a modificar los términos de una operación societaria que podría perjudicar los intereses del fondo. A través de estas intervenciones las AFP han contribuido a proteger los derechos de los accionistas minoritarios al menos promoviendo cambios regulatorios, contribuyendo con esto a generar un ambiente propicio al mejor gobierno corporativo de las empresas chilenas.

A modo de ejemplo, las AFP lograron que ENDESA España modificara los términos de la adquisición del control de ENDESA Chile. Asimismo, las AFP consideraron que el precio ofrecido por Terra para adquirir Telefónica Net estaba por debajo del valor aceptable de mercado. Algo similar ocurrió cuando las AFP lograron modificar los

34 Ver Lefort (2008).


términos de la transacción entre Telefónica CTC y su empresa relacionada Telefónica Móviles S.A.35

Por otro lado, últimamente las AFP han incorporado como práctica común, el plantear a la junta de accionistas o a la administración de la empresa su preferencia por la implementación de políticas generales conducentes a mejorar algunos aspec-tos de la calidad del gobierno corporativo y, por lo tanto, que fomenten la creación sustentable de valor económico en la empresa. Entre éstos se destacan la política de remuneraciones del directorio y la política de rotación de los auditores.

Además, las AFP han adquirido el 45 por ciento de los bonos emitidos por las empresas chilenas.36 Aunque habitualmente los análisis de gobierno corporativo con-centran su atención en la junta de accionistas y en el directorio, hay diversos aspectos relacionados con el proceso de emisión de deuda y el respeto a los derechos de los acreedores que son cruciales en el contexto de un buen gobierno societario.

III. LOS DIRECTORIOS DE LAS EMPRESAS CHILENAS

Exceptuando aquellas materias sociales que son de exclusiva competencia de la junta de accionistas, el Directorio es la principal instancia del gobierno de la empresa. Los directores deben ejercer la administración de la compañía en representación de todos los accionistas y sus decisiones deben buscar la creación sustentable de valor en la empresa. Como se discutió anteriormente, una característica esencial de la so-ciedad anónima es la representatividad de los accionistas en la junta, y la aprobación de las principales decisiones por mayoría simple o bien por quórum calificado. El acuerdo general en términos de buenas prácticas de gobierno corporativo es que la representatividad en junta siga el principio de una acción un voto.37 Esto es especial-mente importante en el caso de la elección de directorios. Sin embargo, en Chile, al igual que en otros países, se permite que los estatutos de las sociedades anónimas establezcan desviaciones respecto de esta regla. De hecho, en algunas empresas como Soquimich y CTC Telefónica Chile , existen series accionarias con derecho a voto diferenciado, precisamente, en la elección del directorio. No obstante, esta situación es la excepción y no la regla.38

Por otro lado, el sistema de votación en Chile permite la acumulación de votos en un candidato y, por lo tanto, se tiende a maximizar la probabilidad de que los accionistas minoritarios puedan usar sus votos para elegir un representante en el

35 Ver Lefort (2008) y Lefort y Wigodski (2007).36 Del total restante, las Compañías de Seguros de vida compran la mayor parte. Esta industria vende

rentas vitalicias y también es consecuencia de la reforma al sistema de pensiones de 1981.37 Ver los Principios de Gobierno Corporativo de la OECD (2004).38 Walker y Lefort (2002) argumentan que esto se debe a que, al menos inicialmente, las AFP enfrentaban

restricciones para invertir en acciones desfavorecidas en su derecho a voto.


directorio. A pesar de lo anterior, debido a la alta concentración de propiedad en las empresas chilenas, la gran mayoría de los directores de las sociedades anónimas son elegidos con los votos de los accionistas controladores. Este efecto se amplifica por el uso de las estructuras piramidales y, cuando existen, con las series preferentes. Por lo anterior, en la casi totalidad de los directorios chilenos, la mayoría de los directores son personas estrechamente relacionadas con el grupo controlador de la empresa.

Aunque la concentración de propiedad es la generalidad en las empresas en países emergentes, es claramente diferente a lo que se observa en las empresas norteamericanas donde la propiedad es difusa.39 En dichas empresas, los directores son propuestos por el ejecutivo principal de la empresa a sus numerosos accionistas, los cuales generalmente tienden a aprobar esta proposición. Así, la composición del directorio refleja la naturaleza del potencial problema de agencia (vertical) que tiene la empresa como se discutió anteriormente. En Chile, la dirección de la empresa es realizada por el accionista mayoritario a través de personas de su confianza, mientras que en Estados Unidos la dirección es ejercida por el principal ejecutivo apoyado por personas que él o ella han seleccionado. La principal diferencia es que en Chile el accionista controlador tiene influencia directa como accionista, en la maximización del valor de la empresa.

En general, las mejores prácticas de gobierno corporativo recomiendan que los directorios estén formados por personas que combinen habilidades, formación y experiencias que contribuyan, en su conjunto, a la buena marcha de la empresa.40 Además, los directores deben poder tomar decisiones en forma independiente, basa-dos en su buen juicio respecto de cómo satisfacer el interés social. Por lo anterior, en los últimos años se ha puesto énfasis en la importancia de la presencia de directores independientes. Como se vio anteriormente, la independencia de los directores se define en relación con quien ejerce directamente la gestión de la empresa. En el caso chileno, la presunción obvia es que ésta es realizada directa o indirectamente por los accionistas mayoritarios, de ahí la denominación de accionista controlador y, por lo tanto, la independencia del director se establece con respecto de éste. De hecho, la Ley de sociedades anónimas establece que son directores independientes aquellos que no requirieron de los votos del controlador para ser elegidos.41

39 Ver La Porta (1999) y Claessens, Djankov y Klapper (2000).40 Ver Principios de Gobierno Corporativo de la OCDE.41 Hillman y Dalziel (2003) recomiendan que un directorio presente un equilibrio adecuado entre

miembros independientes y no-independientes para proporcionar capacidades de supervisión y re-cursos estratégicos a la compañía. La SEC distingue entre directores no-independientes y afiliados. Mientras que un miembro no-independiente es una persona relacionada con la compañía a través de un trabajo o una relación de negocios material como proveedor o competidor, un miembro afiliado es un accionista importante de la compañía, un accionista que controla o una persona relacionada con el accionista que controla la compañía. Sin embargo, en Chile, debido al involucramiento de los accionistas controladores en la gestión de la empresa, la diferencia entre ambas definiciones es menos precisa.


La composición y el funcionamiento de los directorios en Chile ha sido parcial-mente estudiada en los últimos años. Un estudio acerca de las prácticas de gobierno corporativo en las empresas chilenas conducido por el Centro para el Gobierno de la Empresa y Spencer-Stuart el año 2006, analiza aspectos relacionados con el funcio-namiento de los directorios de las 100 principales sociedades anónimas chilenas. El estudio muestra que, en promedio, estas empresas tienen 7,5 directores, de los cuales dos son elegidos por los accionistas minoritarios y son, por consiguiente, considerados independientes de acuerdo con la Ley de sociedades anónimas. Adicionalmente, los accionistas controladores de estas empresas eligen, en promedio, un director al cual ellos consideran independiente aun cuando haya sido elegido con sus votos.

Es difícil apreciar formalmente la dinámica de funcionamiento de los directorios de las empresas chilenas. Sin embargo, el estudio del Centro para el Gobierno de la Empresa y Spencer-Stuart permite obtener algunas conclusiones. En primer lugar, en promedio en las empresas analizadas, más de dos tercios de los directores son, además, directores o ejecutivos de otras empresas del mismo grupo económico. De alguna manera, esto significa que los directorios en Chile reflejan una realidad en la cual los límites a la empresa no están completamente definidos, por cuanto se sobreponen eventualmen-te con los intereses del grupo controlador. En segundo lugar, el estudio muestra una tendencia al uso de comités específicos por parte de los directorios. En particular, el 65 por ciento de las empresas de la muestra tiene el comité de directores que requiere la ley y 40 por ciento del total tiene, además, otros comités en funcionamiento, como el comité de compensación, auditoría u otros. Finalmente, los procesos de evaluación y auto-evaluación del directorio son poco frecuentes en los directorios chilenos.

Del análisis anterior se desprende que la dinámica de los directorios de las empre-sas en Chile está fuertemente condicionada por el involucramiento de los accionistas controladores en la gestión de la empresa a través de su participación en el propio directorio. Un problema importante asociado a esta situación, es que se genere una dinámica de directorio similar a la de un consejo asesor del accionista controlador. Debido a esto es recomendable la participación de directores profesionales elegidos con los votos de los accionistas controladores, pero que tengan pocos vínculos pro-fesionales o familiares con los accionistas controladores.

Sin embargo, tal como se explicó, en la mayoría de las principales empresas chilenas, los accionistas minoritarios eligen al menos un director independiente. Además, en general, los únicos accionistas minoritarios importantes son inversionistas institucionales tanto nacionales como internacionales. Es decir, fondos de pensiones, fondos mutuos, compañías de seguros y fondos internacionales. En particular, las AFP son el principal accionista minoritario de sociedades anónimas chilenas, y con-tribuyen con sus votos a elegir casi el 8 por ciento de los directores de las principales empresas de Chile.42 Aunque los directores tienen el deber de lealtad y cuidado a todos

42 Ver Lefort (2008).


los accionistas, sin importar el origen de los votos que contribuyeron a su elección, los directores elegidos por las AFP juegan un importante papel en velar, entre otras cosas, porque aquellas transacciones en la cual uno o más miembros del directorio puedan tener conflictos de interés se realicen en las mejores condiciones posibles para la empresa. En consideración a esta responsabilidad, las AFP han buscado pro-fesionalizar el proceso de nominación de candidatos a director a través del uso de empresas de head-hunting desde el año 2006 y han buscado optimizar el ejercicio de sus derechos de voto en junta de accionistas con el fin de maximizar el número de directores elegidos por ellas.43

Usando una muestra de 170 empresas listadas no financieras, Lefort y Urzúa (2007) estudian la evolución de la composición de los directorios en Chile y analizan el efecto de la participación de directores independientes sobre el valor de las em-presas chilenas. El estudio confirma una tendencia a la incorporación de directores profesionales, elegidos por los accionistas controladores, y muestra que, después de controlar estadísticamente por las características de las empresas y corregir la potencial endogeneidad, la presencia de directores independientes aumenta significativamente el valor de las empresas en Chile.

A. Composición y Funcionamiento del Directorio

Una parte importante del debate en Chile respecto del funcionamiento del gobierno corporativo en nuestras empresas se ha centrado en el directorio. En particular, se ha argumentado en algunos círculos, que los directorios en Chile no ejercen adecuada-mente su rol de monitoreo de la administración de la empresa en beneficio de todos los accionistas. Las razones esgrimidas para justificar este diagnóstico se basan en la presencia mayoritaria de directores cercanos a los accionistas controladores. Como se discutió anteriormente, la presunción es que estos directores tenderían a apoyar decisiones en beneficio del accionista controlador aun cuando éstas pudiesen perju-dicar a los accionistas minoritarios.

Con este diagnóstico, se ha planteado que la solución para proteger los derechos de los accionistas minoritarios contemplaría la inclusión forzosa de al menos un director independiente en todas las sociedades anónimas abiertas relativamente grandes.44 Con alta probabilidad la presencia de directores independientes contribuiría al buen

43 Ver Lefort (2008).44 En el año 2004, el Ministerio de Hacienda presentó un proyecto de ley que buscaba la incorporación

de dos directores independientes en las empresas cuya capitalización bursátil superara 1.500.000 UF. Para favorecer esto, estas empresas deberían conformar directorios de 11 miembros. Recientemente, el proyecto de ley introduce perfeccionamientos a la normativa que regula los gobiernos corporativos de las empresas (Boletín Nº 5301-05, 19 de mayo de 2008), introduce la obligatoriedad de un director independiente para todas las empresas con capitalización bursátil superior al millón de Unidades de Fomento y con 12,5 por ciento del capital en manos de accionistas pequeños. En este proyecto, los accionistas controladores deberán, si es necesario, renunciar a su derecho a voto con tal objetivo.


gobierno corporativo y aumentaría las garantías para los accionistas minoritarios. Sin embargo, desde un punto de vista más conceptual, no parece recomendable introducir por vía legal desviaciones a la regla una-acción-un-voto a favor de los accionistas minoritarios puesto que ésta constituye uno de los elementos esenciales de una sociedad anónima. Una forma alternativa de incrementar la representación de los accionistas minoritarios en los directorios de las sociedades anónimas chilenas es aumentar el número de directores. Si los directorios fueran de nueve miembros, por ejemplo, accionistas minoritarios que cuenten con el 11 por ciento de los votos y actúen coordinadamente lograrían elegir a un director, lo cual no podrían hacer si el directorio fuera de siete u ocho miembros.45 El problema persistiría en aquellas empresas en las cuales el accionista controlador tiene más del 89 por ciento de los votos o que fuera muy costoso unir los votos suficientes de accionistas minoritarios. Aunque se puede argumentar que en empresas con tal concentración de propiedad es muy difícil que los accionistas minoritarios tengan algo que decir respecto de la ges-tión de la empresa, también se puede argumentar que accionistas minoritarios confíen en la gestión del controlador, otorgándole a este sus votos. Desde un punto de vista económico, lo que ocurriría en esos casos es que si los inversionistas desconfían de las prácticas de gobierno corporativo de los accionistas controladores, el valor de las acciones de las empresas con tan alta concentración sería castigado. Lefort y Walker (2007) muestran que, de hecho, ese es el caso en Chile.

Otro punto que quizás no reciba la debida atención en la discusión respecto de los potenciales problemas de agencia entre accionistas controladores y minoritarios en Chile, es que como se indicó anteriormente, estos últimos no corresponden mayorita-riamente a la caricatura del inversionista poco sofisticado; más bien son inversionistas institucionales. Este punto es importante no sólo porque, como se vio, estos accio-nistas minoritarios son capaces de defender sus derechos, sino que también porque en muchos casos ellos pueden tener intereses propios. Por ejemplo, una AFP puede preferir vender un paquete accionario grande por razones de liquidez o rebalanceo de su cartera de inversión, aun cuando dicha transacción pudiera perjudicar a otros accionistas minoritarios. Por lo tanto, la idea de un accionista minoritario indefenso puede ser sólo una caricatura.

Un aspecto central en la discusión acerca de la composición del directorio de las sociedades anónimas dice relación con la definición de director independiente. La ley chilena lo define como aquel que habría sido elegido sin el apoyo de los votos del accionista controlador. Es decir, sin importar las características e intereses personales de un candidato al directorio, se supone que es independiente sólo si escogido por los accionistas minoritarios. Esta definición es pragmática pero adolece de problemas. En primer lugar, una empresa podría tener como accionista minoritario a un competidor,

45 El problema de esta propuesta es la pérdida de eficiencia que la empresa podría experimentar por tener un directorio demasiado numeroso. La premisa es que ese costo sería menor que el beneficio que agrega un director independiente.


como es el caso de SQM en Chile. Como es obvio, el director elegido por esta empresa no puede ser considerado independiente. De igual modo, el accionista controlador podría usar sus votos para elegir a una persona no relacionada que pudiera ejercer su rol de director con total independencia. De hecho, Lefort y Urzúa (2007) muestran que ésta ha sido la tendencia en Chile en los últimos cuatro años. Respecto de este punto, la recomendación de buenas prácticas de gobierno corporativo y la tendencia internacional han sido definir apropiadamente las características que un director in-dependiente debe tener, e incentivar a las empresas a elegir más directores que tengan dichas características.

Otro tema es el funcionamiento del directorio. Como se mencionó anteriormente, varios estudios muestran que en Chile los directorios tienden usar menos comités que en países más desarrollados, a no usar procesos de auto-evaluación de su funciona-miento y a no ejercer a cabalidad su rol de monitoreo de la gestión de la compañía. En el marco de la Ley de OPAs, la legislación chilena incorporó la obligatoriedad del comité de directores para las empresas con capitalización bursátil superior a 1.500.000 UF, alrededor de 57 millones de dólares. Este comité debería estar formado prefe-rentemente por directores independientes y una función principal sería estudiar las condiciones de las operaciones entre partes relacionadas. Recientemente, y pensando en el potencial conflicto entre accionistas controladores y minoritarios, se ha planteado que este comité debería tener el poder para vetar transacciones.46

Esta propuesta, sin embargo, tiene más inconvenientes que beneficios, puesto que introduce la lógica de la disparidad de intereses entre directores, introduce en la práctica un directorio dentro del directorio, formaliza el uso de la votación, y puede concluir con el absurdo que decisiones principales de la empresa las tomen quienes han invertido menos dinero en estas. En efecto, la idea que un director tenga atribu-ciones mayores que otros rompe completamente la lógica del buen gobierno de la sociedad anónima.

Todos los directores de una sociedad representan por igual a todos los accionistas, y son solidariamente responsables de las decisiones que el directorio tome. Dar mayores atribuciones y responsabilidades a un director implica, de hecho, quitar responsabi-lidades a los demás. En segundo lugar, el buen gobierno corporativo se ejercería de diferentes formas en distintos niveles jerárquicos y distintas instancias de la empresa con los problemas que eso conlleva. La junta de accionistas es la instancia de primer nivel, en la cual las grandes decisiones de la empresa se toman por votación.47 Para

46 El proyecto de ley que introduce perfeccionamientos a la normativa que regula los gobiernos corpora-tivos de las empresas (Boletín Nº 5301-05, 19 de mayo de 2008), especifica que sólo los directores independientes podrán votar en el Comité de Directores, con lo cual introduce el derecho de veto en la persona de un director.

47 Para ver qué materias compete a las juntas ordinaria y extraordinaria de accionista, referirse a la Ley Nº 18.046, de sociedades anónimas, artículos 56 y 57. Para ver las atribuciones del comité de directores, referirse al artículo 50 bis de la misma ley.


incentivar la atracción de capital en las sociedades anónimas, los accionistas tienen el derecho de votar de acuerdo con lo que estimen más conveniente para sus intereses, incluido el nombre de la persona que ocupará un sillón en el directorio.48 Las decisiones se toman por mayoría de acuerdo con los quórum que la ley o los estatutos indiquen necesarios para cada tipo de decisión. Sin embargo, las buenas prácticas de gobierno corporativo recomiendan que el directorio sea una instancia en la cual las decisiones se tomen en forma consensuada por el bien del interés social. Por supuesto, cuando no se alcanza un acuerdo hay que votar, pero es preferible evitar que el directorio funcione por la dinámica de la votación. La razón es que todos los directores deben buscar el mismo objetivo. Por lo anterior, en lo posible, es conveniente promover en el directorio la lógica de adoptar acuerdos consensuados.

Así, a diferencia de la junta de accionistas, las buenas prácticas de gobierno cor-porativo enfatizan la importancia de que el directorio funcione como un ente colegiado que toma decisiones por acuerdo. Por lo tanto, es contrario al funcionamiento de la sociedad anónima que los comités aprueben o veten decisiones. Es el directorio el que decide en beneficio del interés social, mientras que la labor de los comités es sólo estudiar y proponer. El Comité de Directores debería estudiar todas las operaciones con partes relacionadas y elaborar un informe al directorio. Si el directorio decide aprobar la transacción en contra de la opinión del comité, los accionistas siempre pueden llevar la materia a junta de accionistas.

IV. CONCLUSIONES

A pesar de la alta concentración de la propiedad y el control corporativo en Chile, se puede afirmar que el gobierno de las empresas privadas chilenas tiene un nivel rela-tivamente alto en el ranking en estudios internacionales comparativos, especialmente en materias como transparencia, entrega de información y mecanismos de protección a los accionistas minoritarios. Algunas de las razones para el buen desempeño de las empresas chilenas tienen relación con las reformas que Chile realizó tempranamente (al menos desde 1981) y que con alta probabilidad contribuyeron a mejorar el ambiente de negocios en Chile. Entre ellas destacan las reformas al mercado de capitales y al sistema bancario, la reforma al sistema privado de fondos de pensiones y la mencio-nada Ley de OPAs. Por otro lado, las principales empresas chilenas fueron pioneras en la región en someterse a la más exigente legislación del mercado norteamericano a través del mecanismo de emisión de ADRs.

No obstante lo anterior, a juicio de los autores, pueden mejorarse las prácticas de gobierno corporativo en Chile al menos en tres aspectos. En primer lugar, sería

48 Como ya está dicho, los directores representan los intereses sociales y no de algún accionista en particular.


conveniente modificar el actual equilibrio regulatorio impulsando prácticas de auto-rregulación en el mercado financiero y por parte de las empresas chilenas. Para lograr lo anterior es necesario que nuestra normativa legal sea más general y permita que su aplicación descanse en algunas indicaciones específicas de la SVS y en el criterio de las propias empresas y el mercado. Esto requiere un fortalecimiento de la estructura de gobierno de la SVS y de los tribunales chilenos. En segundo lugar, a pesar de los ranking internacionales, al comparar estándares nacionales e internacionales, resulta claro que es posible mejorar la calidad de la información de interés y los mecanis-mos mediante los cuales las empresas chilenas entregan información al mercado. En tercer lugar, a pesar de los esfuerzos regulatorios iniciados con la Ley de OPAs, la concentración de propiedad y control en Chile no ha disminuido en los últimos 20 años. La evidencia internacional muestra que no hay una receta fácil para aumentar la profundidad del mercado de capitales e incentivar la desconcentración de la pro-piedad accionaria. En este sentido, la evidencia chilena indica que no es suficiente aumentar la protección a los accionistas minoritarios para desconcentrar la propiedad. Tampoco parece evidente que la desconcentración de la propiedad sea un bien en sí mismo al menos desde un cierto nivel hacia arriba. En ese sentido es importante valorar la importancia de propietarios fuertes en la conducción de las empresas para lograr ventajas en la gestión, y también evitar los problemas de agencia que aquejan a empresas de países más desarrollados, con propiedad accionaria atomizada. Finalmente, las empresas chilenas todavía pueden hacer mucho por mejorar el funcionamiento de sus directorios y aprovechar las atribuciones de este importantísimo mecanismo de gobierno corporativo. En particular, parece importante generar incentivos para que los controladores de las empresas chilenas utilicen su poder de voto para profesionalizar sus directorios y ampliar las funciones que éstos realizan en la práctica.

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* Profesor de la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad Católica de Chile. Se desarrolló este caso para ser discutido en clase. Los casos no se elaboran con el propósito de apoyar, avalar, servir de fuentes primarias de información o constituir ejemplos del manejo adecuado o inadecuado de una situación particular de gestión de negocios.


CASO DE ESTUDIO: VASCO MOULIANY EL TEATRO INFANTIL

JORGE HERRERA*

ABSTRACT

The case describes the history of the entrepreneur and professional actor, Vasco Moulian who in December of 2007, has to make a critical decision in the future of his venture M & Moulian Producciones (MMP) due to personal choices in the progress of his own career. Due to the many professional options that are available to the founder, the question is how to grow this children’s theatre company without his presence in the day-to-day operations. The case is adequate to be used at the beginning of any Entrepreneurship course, either in sections such as “Challenges of Entrepreneurship” or “Articulating Business Opportunities”. The case could also be used in courses of Competitive Strategy, as example of companies that are organized differently and creatively in relation to competitors in order to capture value. It could also be used in courses of Leadership, Innovation or Creativity.

Key words: Entrepreneurship, Business Opportunities, Leadership, Creativity, Innovation, Industry of Performing Arts in Chile, Business Models and Team Work.JEL Classification: M1, M13, M30

RESUMEN

El caso describe la historia del emprendedor y actor profesional, Vasco Moulian quien en diciembre de 2007, como fundador de M & Moulian Producciones (MMP) debe tomar una decisión fundamental en el futuro de su carrera como emprendedor. Debido a las múltiples oportunidades profe-sionales que se le presentan al fundador, su inquietud es cómo debe avanzar el crecimiento de esta empresa de teatro infantil sin su presencia en el día a día. Este caso es adecuado para ser utilizado en el comienzo de cualquier


curso de Emprendimiento, ya sea en secciones dedicadas a los “Desafíos de Emprender” o a la “Articulación de Oportunidades de Negocio”. El caso también podría ser utilizado en cursos de Estrategia Competitiva, como ejemplo de empresas que se estructuran de manera diferente y creativa al resto de los participantes de la industria para capturar mayor valor y también en cursos de Liderazgo, Innovación o Creatividad.

Palabras clave: Emprendimiento, Oportunidades de Negocio, Liderazgo, Creatividad, Innovación, Industria del Teatro en Chile, Modelos de Negocio y Trabajo en Equipo.

Una Nota Pedagógica en español está disponible para este Caso de Negocios (una guía para el profesor en la enseñanza y aná-lisis de este material). Para acceder a ella, por favor indique la dirección de Internet /URL específica del sitio web online de su universidad, donde usted esté listado como profesor y contacte a Gimena Pardo al correo [email protected]. Su información personal no será divulgada a nadie externo a esta organización sin su autorización explícita.

A Teaching Note in Spanish is available to this business case (an instructor’s guide to teach and analyze this material). In order to access it, please provide the specific web address/URL of where you are listed as a professor in your university’s online faculty directory and contact Gimena Pardo at [email protected]. We will never share your personal information with anyone outside of this organization without your explicit permission.

VASCO MOULIAN Y EL TEATRO INFANTIL 49

En diciembre de 2007, Vasco Moulian, fundador de M & Moulian Producciones (MMP) debe tomar una decisión fundamental en el futuro de su carrera como empren-dedor. Si bien los logros de su empresa hoy día son fuertes, la gran inquietud de Vasco es cómo sostener su crecimiento y compatibilizar la gran cantidad de actividades que tiene actualmente, con su vida familiar y personal. El equipo de actores, productores, tramoyistas, músicos y ejecutivos, se ha consolidado como una compañía estable, pero teme que todo el esfuerzo se diluya de la noche a la mañana por la dependencia del liderazgo que él tiene en el día a día. El próximo paso de Moulian es poder dedicarse a diferentes proyectos, algunos ligados con el mundo de la política, otros ligados con el mundo del entretenimiento. Pero todas estas oportunidades, implicarán tomar la opción de delegar la gestión de MMP lo cual implica analizar cómo MMP puede continuar creciendo y administrando su creatividad, sin la presencia en el día a día de su fundador.

LOS PRIMEROS AÑOS

Vasco tuvo una infancia difícil. Su padre fue exiliado de Chile entre los años 1973 y 19781 y tuvo que residir con su familia todo ese tiempo en la RDA (Alemania Oriental). Hijo único y con un año de edad, Vasco tuvo una infancia más bien solitaria y sin amigos; “jugaba a la pelota solo contra la pared, recuerda”.2

El padre de Vasco sufría de largos períodos de enfermedad que lo forzaban a per-manecer en su casa. Su vida se movía por una marcada vocación social y motivación por los más pobres, con varios proyectos que le demandaban mucho esfuerzo personal, pero poca capacidad para concretar y sostener un sustento familiar. Destacado inte-lectual e historiador, el padre de Vasco fundó un hogar de niños pobres adoptados en Catemu,3 participó activamente en el MIR4 y se unió a otras corrientes idealistas de ese entonces para intentar a través de la revolución y del estudio, seguir un camino correcto de vida. Como consecuencia de su enfermedad e inspiración social, se le hacía muy difícil salir del hogar para hacer una vida normal y asumir como padre, los compromisos económicos mínimos.

Todo esto hacía que recayera en su madre la responsabilidad de ganarse el sus-tento económico y tener que trabajar mucho. Encerrado en esa precariedad y como hijo único, Vasco desde muy temprana edad se vio forzado a ayudar a su madre en esta difícil tarea. Fruto de ello, tomó una decisión consciente de salir al mundo y no ser más pobre. Intentaba estar lo más posible fuera del hogar y salir de ese ambiente

1 Período del Gobierno Militar en Chile (septiembre 1973-marzo 1990).2 La Nación, “El Dramaturgo de Lavín”, junio de 2005.3 Pueblo de la Quinta Región de Chile.4 Movimiento de Izquierda Revolucionario, el cual se desarrolla a partir de fines de los años 60 en

Chile como un brazo de extrema izquierda de la época.


precario, a la vez que con creatividad, hacer negocios pequeños y ganar recursos que le permitieran solventar necesidades básicas para sobrevivir.

A la edad de 14 años, su tío Tomás Moulian lo comienza a invitar a jugar tenis a su club. Ahí descubre un ambiente diferente, donde la gente parecía mejor alimen-tada y más tranquila. A ojos de Vasco, daba la impresión que eran más felices. Cada vez que volvía al club veía un mundo mejor que aquel que enfrentaba en su hogar. A partir de ese evento, se propuso ser un gran tenista para poder mantenerse unido a ese entorno que a sus ojos parecía “mejor”. Entendió entonces que debía relacionarse formalmente con el mundo del tenis. De ahí en adelante, su vida comienza a regirse por una ambiciosa meta.

Armado del sueño de estar entre los cien mejores jugadores del mundo, comenzó una carrera como tenista profesional, la cual inició en las canchas de tenis del Estadio Nacional. Pero su meta implicaba entrenar en Estados Unidos y debido a que no tenía los recursos, se reunía con empresarios que frecuentaban el club para pedirles apoyo financiero, con la promesa que algún día sería uno de los mejores tenistas del mundo. Con su madre organizaba rifas entre conocidos, socios y parientes para lograr apoyo financiero. La mayor parte de las veces conseguía sólo dinero para el pasaje de ida a Miami, Estados Unidos.

Durante esos años, Moulian se creía y vivía como tenista profesional, pero con mínimos recursos para ello. De la noche a la mañana se vio viajando, compitiendo en torneos y circuitos internacionales con jugadores profesionales sofisticados. Debió cuidar niños, lavar autos, encordar raquetas, ser “sparring”5 e incluso pintar casas. Volvía una vez al año a Chile a rendir exámenes libres para no quedar atrás con su educación media. Si bien ésta fue una época de mucho esfuerzo y lejanía de su familia, el esfuerzo no representaba un gran sacrificio ya que se entretenía mucho con lo que hacía.

A los 17 años, Vasco decide continuar su carrera de tenista en Avignon, Francia, viviendo en la viña de una tía. Trabajaba medio día amarrando las viñas y la otra mitad del día, entrenaba. La jornada comenzaba a las 6:00 am y terminaba tarde después del entrenamiento. También hacía clases de tenis y participaba en torneos menores para financiar su estadía.

Moulian nunca llegó a tener un rol destacado como tenista profesional, sin em-bargo no tuvo tristeza por no cumplir con esa visión que tanto había alimentado; al respecto señala: “cuando se ha puesto todo por una meta y no ha faltado el esfuerzo, a uno le invade la paz”.

En 1990 vuelve a Chile con 19 años de edad y unos USD 3.000 ahorrados en el bolsillo. Poco antes de regresar, su tío lo lleva a ver una función de teatro en París y eso tuvo un profundo impacto en su futuro. Entendió que lo suyo estaba ahí, en con-tar y actuar historias. Decidido a ser actor, se inscribe en su antiguo colegio chileno

5 Pareja de entrenamiento con otro jugador.


para cursar el tercer y último trimestre de la educación escolar. Vasco termina su enseñanza media con una base académica limitada y con la mitad de su cuarto año medio rendido. Logra graduarse junto a sus antiguos compañeros de curso, pagando ese medio semestre con sus propios recursos y a pesar de las súplicas en contra por parte de su madre, ingresa a estudiar teatro.

Una vez completados los estudios, se fue al mundo de la televisión y comenzó a trabajar en teleseries.6 Le pagaban muy bien, del orden de los CLP 800.000 mensuales. Quizás por su historia anterior o porque observaba cómo actores famosos dilapidaban su dinero en el “buen vivir”, sin precaverse frente a un futuro incierto, su inquietud estaba en cómo hacer para que tantos factores que no dependían de él, pudiesen ser controlados de alguna forma.

En el año 1992 monta su propia compañía de teatro con otros actores, la cual se llamó Kerubines. A los 23 años de edad, en 1995 ya había montado la obra “La Rosa Púrpura del Cairo” y “Oliver”, esta última basada en la obra de Charles Dickens y dirigida al público infantil. Con un resultado notable para la época, el éxito inespe-rado de esta última obra logra dar el puntapié inicial para entender que el modelo de hacer teatro dirigido a la familia, sí funcionaba. Decide entonces, dedicarse en serio a hacer teatro infantil.

“Necesitaba hacer algo que me permitiera expresar mis ganas de vivir la vida. Me emocionaba con el Rey León y con la Sirenita7 y eso es lo que deseaba: contar historias simples que despertaran a niños y grandes”.

Sin perjuicio de ello, reconocerse como alguien simple en el mundo intelectual del teatro ha sido muy complejo en el ambiente más tradicional del arte teatral. Su estilo de usar al teatro como un negocio, ha sido muy criticado, al punto que él mismo reconoce que pese a los éxitos de carpa, tiene pocas o nulas relaciones con dramaturgos chilenos: “yo no veo sus obras y ellos no ven las mías”.8

LA INDUSTRIA DEL TEATRO EN CHILE

Desde inicios de los años 70’, la calidad del teatro chileno se ha desarrollado en sus propuestas como resultado de la evolución que ha vivido la cultura en Chile. Se observa que la tendencia que más ha encontrado eco ha sido el fortalecimiento del lenguaje con aspectos tales como el sonido, la luz, el color, el movimiento, la textura

6 Carrera de actor desarrollada en Canal 13 en teleseries como “Amor a Domicilio” (1995), “Adrenalina” (1996), “Playa Salvaje” (1997) y “Cerro Alegre” (1999).

7 Ambas películas producidas por The Walt Disney Company: “The Lion King” (1994) y “The Little Mermaid” (1989).

8 La Nación, “El Dramaturgo de Lavín”, junio de 2005.


y el volumen.9 Ello ha traído como consecuencia nuevas técnicas de montaje, con una responsabilidad importante en la complementación entre dramaturgos, directores o editores de escenas, y actores.10 Autores chilenos reconocidos como exponentes de este nuevo tipo de teatro son Ramón Griffero, Marco Antonio de la Parra, Alfredo Castro, Andrés Pérez, Mauricio Celedeón, entre otros. (Ver Anexo 1, se muestran estos autores y algunos ejemplos de sus obras).

En Chile, alrededor de 1.000 personas ingresan anualmente a estudiar teatro11. El teatro se estudia en las universidades y también en institutos o escuelas privadas, generalmente abiertas por reconocidos directores y actores. En Santiago hay alrededor de 20. La carrera dura entre tres y cuatro años, y a pesar del tiempo y esfuerzo, no es fácil para un actor encontrar trabajo una vez finalizados sus estudios. Es común obser-var cómo muchos se unen entre conocidos o compañeros para organizar y montar una obra, con la esperanza de encontrar financiamiento de algún fondo para la cultura.

El fondo para la cultura más conocido en Chile es el FONDART,12 el cual pertenece al Consejo Nacional de la Cultura y las Artes, y otorga cerca de CLP 400 millones13 al año en financiamiento artístico. Esto permite que las compañías puedan financiar sus giras y darse a conocer.

No hay un registro claro de cuántas compañías de teatro existen en Chile, ya que los requisitos para hacer una compañía son prácticamente inexistentes. En el Consejo de la Cultura y las Artes existen aproximadamente 70 compañías de teatro inscritas y se estima que muchas compañías no están registradas.

Es muy complicado que una compañía logre ser exitosa y financiar sus costos con un margen razonable para sus fundadores; ya que el “bordereau”14 en Chile es en general bajo. (Ver Anexo 2 donde se muestran algunos ejemplos de actividades de entretención realizadas en Chile). Según la encuesta de uso del tiempo libre, realizada por el Instituto Nacional de Estadísticas (INE) el año 2004, la actividad efectuada con mayor frecuencia por los chilenos es “ir de compras” –ya sea al mall o al supermer-cado– y “hacer deportes” e “ir a restaurantes”. Casi el 25% de los chilenos mayores de 15 años nunca ha ido al teatro y durante todo el año 2004, el 54% de los chilenos, nunca asistió. El rango etario que más concurre al teatro, está entre los 15 y 29 años

9 Pereira Poza, Sergio. Tendencias y direcciones del teatro chileno actual. Literatura y lingüísti-ca, 1997, número 10, p.123-148. Disponible en: http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0716-58111997001000007&script=sci_arttext.

10 Ebid.11 MINEDUC, Ministerio de Educación.12 El Fondo de Desarrollo de las Artes y la Cultura (FONDART) fue creado en 1992 y es una fuente

de financiamiento del Estado, que tiene como objetivo contribuir al desarrollo de las artes y de la cultura de Chile, otorgando recursos monetarios, mediante concursos públicos a artistas, gestores y personajes ligados a la producción artística.

13 En septiembre de 2008 el tipo de cambio CLP/USD era 550.14 Cantidad de asistentes a una obra de teatro, cine, ópera o evento.


de edad. (Ver Anexo 3, donde se describe con mayor detalle las personas que han asistido al teatro en los últimos doce meses).

Otra opción de financiamiento que las compañías tienen, es apoyarse con un productor, quien se encarga de vender la obra, conseguir la sala, publicar los avisos en el diario y coordinar el arriendo, entre otras tareas. Las salas cobran un porcentaje del bordereau, el cual varía de 40% a 60% dependiendo del prestigio y ubicación de la sala. Las obras que generalmente obtienen más éxito en Chile, son aquellas basadas en guiones extranjeros, los cuales se adaptan a Chile. En estos casos las compañías deben pagar un porcentaje al libretista, que generalmente se acerca al 10% del bordereau por efectos de derechos de autor. Se estima que cerca del 50% del total recaudado por derechos de autor proviene de obras provenientes de autores extranjeros.15

Los actores son uno de los pocos profesionales que no firman contratos de trabajo en el teatro, ya que normalmente el sistema opera en base a cooperativas. Este es un tipo de estructura de negocio donde las utilidades se reparten luego de pagar la sala, el productor, los tramoyas, vestuario, escenografía, y guionista o derechos de autor, de acuerdo con los porcentajes estipulados de antemano por los actores y el director. Este sistema apuesta a mantener los mínimos costos fijos y la menor inversión inicial posible, de manera que si al actor le interesa participar en una obra que potencialmente podría funcionar bajo este modelo, la compañía no deba financiar los ensayos. La meta es poder capitalizar el bordereau cuando la obra está en régimen. El sistema funciona bien, pero los ingresos de los actores son muy variables debido a la incapacidad de predecir el éxito o fracaso en la cantidad de asistentes.

Debido a lo anterior, la profesión de actor es una carrera que requiere de mucha vocación y modelos de negocios como el descrito pueden claramente influir en el desempeño y nivel de profesionalismo. Muchas veces los actores se sorprenden antes de comenzar una función, contando la cantidad de personas en la sala para estimar cuánto será posible repartir entre cada uno.

Generalmente las temporadas de las obras duran tres meses, aunque si tienen éxito pueden extenderse hasta por un año. Por ello, para un actor es muy difícil po-der planificar sus ingresos anuales, lo cual unido a la falta de exclusividad con las compañías, usualmente incentiva la rotación de actores entre una temporada y otra. Esto puede motivar la pertenencia a dos compañías al mismo tiempo para diversificar los ingresos.

El sueldo promedio de un actor de teatro varía de CLP 70.000 a CLP 100.000 brutos mensuales por obra, sin ninguna seguridad de recibir ingresos. Es por esto que algunos eligen la televisión para poder planificar mejor su vida profesional mediante un contrato y la posibilidad de desarrollar un cierto prestigio público.

Son pocas las compañías que buscan auspicios u otras formas de obtener ingresos, ya que “privatizar” el teatro es visto como una traición al sistema.

15 Anuario de Cultura y Tiempo Libre, 2004. Instituto Nacional de Estadísticas, INE.


En promedio, se exhiben más obras de teatro adulto que infantil, (para mayor detalle ver Anexos 4 y 5). Si bien existen menos competidores en este rubro, los sustitutos son mayores debido a la mayor variedad de alternativas existentes en entretención para niños o familiar (Ver Anexo 6, donde se muestran ejemplos de entretención tea-tral exhibida y sus sustitutos para niños en Santiago). Por otro lado, el teatro infantil tiene mayores posibilidades de ser exhibido en parques y en colegios, lo cual para las compañías, representa una disminución de costos considerable.

A principios del año 1994 nace una iniciativa de los propios artistas para colaborar en la gestión cultural nacional y en la búsqueda de nuevos lenguajes en el arte escénico. Esta iniciativa es popularmente conocida como “Teatro a Mil”, haciendo alusión al valor original de las entradas que en ese momento se pensó fuera no superior a CLP 1.000.16 Poco a poco, el “Teatro a Mil” se fue consolidando en Chile como el proyecto teatral más importante del país y uno de los más relevantes de Latinoamérica.17 En ella participan las diversas organizaciones y fundaciones sin fines de lucro, tales como “Santiago a Mil” y la “Fundación Festival Internacional Teatro a Mil” (FITAM), por mencionar algunas.

Hoy día esta iniciativa, llamada “Festival Internacional de Teatro Santiago a Mil”, pone a disposición del público una amplia cartelera de teatro y otros espectáculos durante más de 20 días del mes de enero en Santiago, lo cual también ha sido am-pliado a otras regiones del país. Con 15 años de vida, el festival convoca compañías de teatro nacionales y extranjeras en diversos tipos de espectáculos, y se estima que para la versión de enero del 2008, convocó a más de 450 artistas.18 Con sólo cinco obras de teatro nacionales en el año 1994, Teatro a Mil permitió que cerca de 1 millón de personas pudiesen presenciar montajes y espectáculos de vanguardia y calidad, en la versión 2007.

M & MOULIAN PRODUCCIONES: UN NUEVO MODELO DE NEGOCIOS

Originalmente fundada con el nombre de Kerubines, M & Moulian Producciones (MMP) nace en el año 1992. La inversión necesaria para montar “El Libro de la Selva”, obra que llevó a la empresa a ser reconocida, fue de CLP 240.000.19 (Ver Anexo 7, donde se presenta una cronología de las obras de Vasco Moulian). Ésta se estrenó en 1998, en un jardín de la Municipalidad de Las Condes, bajo el período del entonces alcalde Joaquín Lavín. Este último le facilitó el espacio municipal que contenía

16 A modo de referencia, una entrada al cine cuesta en promedio, CLP 2.800.17 www.fitam.cl.18 www.stogamil.cl.19 Pesos nominales del año 1998.


dos árboles grandes para que Vasco y su equipo pudiesen instalar un rudimentario escenario y telón.

Con el éxito que estaba teniendo la obra la empresa es contactada por Óscar Larraín, actor, productor de eventos y reconocido manager de artistas, quien le solicita a Vasco la posibilidad de desarrollar una gira del “Libro de la Selva” en todos los centros co-merciales de la cadena Mall Plaza Santiago y provincias. Debido a que estos centros comerciales no estaban preparados para instalar obras de teatro, MMP se instalaba en los estacionamientos mediante andamios, carpa, escenario e infraestructura.

Larraín venía del mundo del espectáculo con una amplia experiencia como pro-ductor de grupos musicales, tales como “Los Prisioneros” y otros. Este emprendedor entendió que el modelo de negocios tiene un mérito y potencial futuro, con lo cual acuerda con Vasco, integrarse a la cooperativa.

El primer gran logro de esta nueva alianza fue el auspicio de la empresa Nestlé, la cual invierte unos CLP 35 millones en el montaje de la segunda obra de teatro de MMP, “El Concierto de los Pájaros” a fines del año 1999.

“Sin darme mucha cuenta en ese momento, yo observaba cómo estábamos inno-vando al articular con Óscar un modelo de negocios inédito en la industria del teatro en Chile, ya que era la primera vez que se hacía una alianza entre el mundo de la cultura y el sector privado”.

La empresa comienza a crecer y en el año 1999 compran su primera carpa por unos CLP 6 millones, entendiendo que era una infraestructura provisoria. La empre-sa instala su carpa en lugares normalmente asociados con la Municipalidad de Las Condes, en terrenos públicos que son facilitados por ésta en un afán por entregar un servicio cultural a los habitantes de la comuna, a cambio de un arriendo razonable por metros cuadrados que de otra manera no se ocuparían.

Pero no todo ha estado exento de problemas. Si bien, el esfuerzo de Moulian y Larraín comienza a cosechar éxitos teatrales al recibir en el año 2000 el Premio APES20 por sus aportes al teatro en Chile, y en el año 2002, el Premio del Círculo de Críticos de Arte, muchos le reprochan una suerte de doble militancia entre el arte y los negocios.21 Igualmente, gente del espectáculo critica la falta de profundidad de sus obras: “Si bien presenta obras bien montadas, éstas son básicas e ideales para familias ‘cuicas’ (de estrato socioeconómico alto)”.22

Por otra parte y luego de un fuerte temporal de lluvia y viento en el año 2000, la carpa queda totalmente destruida. La compañía debió suspender la obra de ese momento, “El Concierto de los Pájaros” y tomar una decisión fundamental: invertir en nueva

20 APES, Asociación de Periodistas de Espectáculos de Chile, la cual se constituyó formalmente en 1968 y premia anualmente a diversas categorías del espectáculo, tales como cine, radio, teatro, ópera, televisión, ballet, entre otros.

21 La Nación, “El Dramaturgo de Lavín”, junio de 2005.22 Idem. Opiniones de Werner Núñez, ex editor periodístico del área infantil de Canal 13.


infraestructura de mejor calidad para asegurar la continuidad de las obras de teatro de MMP. Debido al esquema de cooperativa, en esta decisión deben participar todos los miembros de la empresa, y el resultado fue que la inversión en nueva infraestructura fue resistido por la gran mayoría. Con el apoyo unánime de todos los actores, Vasco y Óscar asumen todo el riesgo y en el año 2000, transforman la cooperativa en un modelo de negocios basado en una sociedad de responsabilidad limitada. Lo que a la fecha había funcionado como una cooperativa de actores, se transforma en una empresa con constitución legal con dos socios: Vasco Moulian y Óscar Larraín.

Con esa base legal invierten USD 100.000 en una carpa alemana de excelente calidad, la cual a la fecha del caso, aún funciona en perfecto estado y hace las veces de sala de teatro estable. Para Vasco, la fuente de financiamiento de esta inversión proviene de Óscar, quien le presta el 50% del capital a su nuevo socio. Este último comienza a pagarle paulatinamente a su socio.

En paralelo adquieren un conteiner que hace las veces de oficinas administra-tivas para la gestión de la empresa, e invierten en el escenario y graderías, un total adicional de USD 15.000. Actualmente, la empresa opera en terrenos prestados por la Municipalidad de Las Condes a un costado del Parque Araucano23 en la ciudad de Santiago y hace unas 96 funciones al año para el público general.

Con el fin de estructurar las operaciones, ambos socios fijaron un sueldo promedio de CLP 25.000 por función para cada uno de sus 16 actores. Desde un inicio, Vasco y Óscar se abocaron a la tarea de conseguir auspicios anuales, para lo cual desarrollaron un completo plan de visitas y relaciones públicas.

A modo de ejemplo, hoy en día MMP tiene auspicio de empresas como Help, Master Card, Nestlé, Jumbo, y otras. (Ver Anexo 8, para las empresas auspiciadoras del año 2007). El aporte consiste en un pago anual que bordea las 2.000 UF24 a cambio del derecho a poner un stand de la empresa en cada función, además de entradas para que éstas sean distribuidas de la forma que consideren conveniente. Usualmente estas entradas son cedidas a consumidores finales mediante promociones, programas de lealtad o simplemente, como regalos corporativos. Tal es el caso de Nestlé, empresa que a cambio de su auspicio obtuvo un total de 10.000 entradas para ser usadas por la marca “Leche Nido”.

La compañía se organiza con la ayuda de una secretaria que gana CLP 300.000 brutos al mes, dos asistentes de producción y dos utileros, cuyos sueldos bordean los CLP 200.000 brutos cada uno y un gerente de producción, que gana CLP 700.000

23 El Parque Araucano es un amplio sector de áreas verdes y recreativas, abierto al público durante casi todo el día, de propiedad de la Municipalidad de Las Condes, en Santiago de Chile, cuyo objetivo principal es el esparcimiento sano para la comunidad.

24 La Unidad de Fomento (UF) es una unidad de cuenta reajustable de acuerdo con la inflación, crea-da en Chile a fines de los años 60. Su principal uso está en préstamos hipotecarios, para evitar su desvalorización fruto de las variaciones de la inflación. Para analizar el caso, considerar que 1UF es equivalente a CLP $18.950.


brutos fijos, más un 10% variable sobre las funciones vendidas especialmente a empresas. Durante el 2007, éstas llegaron a 40 y MMP cobró un promedio de CLP 1.500.000 por función.

La carpa estable tiene capacidad para 500 personas, y generalmente las funciones están llenas. Muchas veces, incluso las personas sin reserva se quedan fuera. Las entradas cuestan en promedio CLP 3.500, lo cual es más cercano al valor promedio cobrado por las obras para adulto.

Se realizan funciones todos los fines de semana, sábado y domingo, excepto en el mes de febrero, donde se efectúan giras a distintos lugares del país. MMP también realiza funciones particulares a colegios, las cuales durante el 2007 totalizaron 100 funciones. La mitad de éstas son gratuitas para colegios de escasos recursos. Esto último permite que MMP pueda acogerse a la Ley Valdés (Ver Anexo 9 donde se explican los alcances de esta Ley). Por el resto de las funciones a colegios, se cobra una entrada de CLP 2.000 por niño y asiste un promedio 400 niños por función.

GESTIONANDO LA CREATIVIDAD

Desde sus inicios, la fuente de ideas para las obras de teatro de MMP ha estado en historias que ya existen, pero que por la estructura de su guión les pertenecen al mundo y son por todos conocidas como relevantes. Por ejemplo, la primera obra de teatro “El Libro de la Selva” se inspira más que en la película de Disney de 1967 que lleva el mismo nombre, en el libro de Rudyard Kipling. El objetivo está siempre en orientarse hacia un público amplio en edades, idealmente para toda la familia pero con un énfasis especial en niños y niñas.

Vasco impulsa la creación de historias que también permitan transmitir un mensaje a los padres, de manera que asistir a estas obras de teatro no sea sólo un momento de entretención, sino también un encuentro con temas profundos y relevantes en el lenguaje infantil: la polución, la amistad, el valor del esfuerzo, los anhelos y el amor por el prójimo. El sentido final es que sean los propios padres los que recomienden asistir a una obra de teatro y que como consecuencia, los niños o la familia, se en-tretengan mucho.

“El niño es el conducto emocional con los padres. Asistir a nuestras obras de teatro es un poco devolver horas emocionales a la familia, horas que por el trabajo o por la actividad diaria, se han ido. Yo creo que los padres asisten con la familia al teatro por entretención, pero también debido a razones profundamente socio-lógicas. Con mis obras, intento solucionar ese espacio que el día a día nos quita, ese lugar donde los padres se sientan con sus hijos a compartir, a emocionarse y a discutir temas fundamentales de la vida y nuestra sociedad, como por ejemplo, las enfermedades modernas como la anorexia, la soledad o el egoísmo”.


MMP busca y motiva la creación de nuevas ideas e innovación para la renovación permanente. La empresa optó por no copiar a nadie y renovar permanente su material y calidad de producción. No ha querido caer nunca en la tentación que al resultar algo bueno, se deba volver a hacer exactamente igual. A modo de ejemplo, después del éxito del Libro de la Selva, todos los miembros de la empresa se encerraron en un galpón de la calle Brasil a entrenar y descubrir todo lo relativo a la técnica del teatro negro. Sabiendo que era tan simple como ir a Praga y aprender de primera mano cómo lo hacían, Vasco quiso que el conocimiento y experiencia de esta técnica fuera desa-rrollado por MMP y no copiado. “En esta industria, todo se puede copiar; queríamos que nuestro conocimiento fuera propietario, único, a fin de proteger y administrar el centro de nuestra ventaja competitiva”.

MMP se ha propuesto desarrollar una nueva obra de teatro cada año. Cada obra de teatro requiere una inversión estimada en unos CLP 45 millones y un gran esfuerzo creativo por parte del equipo de actores, el cual dura cerca de doce meses. El desarrollo es dirigido directamente por Vasco y se encomienda a un equipo de cuatro creativos: asistente de dirección, asistente de musicalización, director de escenografía y asistente de dramaturgia. El tema central es normalmente inducido por Vasco. Por ejemplo, en el desarrollo de la obra de teatro “Insectos”, estrenada durante el año 2008, no hubo un guión central sino una amplia idea base: los “insectos y el calentamiento global”.Esta idea fuerza está basada en torno a la intuición del propio Vasco, quien con su equipo va dando forma a la historia a través del trabajo colaborativo de su grupo de trabajo.

“Por eso es que este negocio no es del todo gusto del empresario tradicional, porque en esta industria no hay manera de saber qué va a funcionar y qué no. Uno sabe lo que debe hacer para bajar los riesgos, pero más que eso, es difícil medir el potencial éxito con Focus Groups u otras metodologías. Este negocio tiene que ver con la magia y la emoción, y anteponer las decisiones creativas a un proceso de investigación o testeo, es frenar la magia. Un emprendedor no puede poner tantos límites; debe asumir ciertos riesgos y saber equivocarse, es parte de su entrenamiento. Siempre me he considerado un emprendedor más emocional que racional”.

Con la base del tema comienza la creación de un guión el cual es editado por el director, que hasta el momento siempre ha sido Vasco. En paralelo se van creando personajes, vestuarios, música y escenografías (En Anexo 10 se expone una muestra de los diseños de personajes de las obras de teatro). El equipo considera a Vasco como un líder que delega, que hace primero y luego investiga. No resuelve nada, solo aprueba. La tarea de resolver está puesta en el equipo, en quien Vasco confía plenamente. Obviamente no es fácil cuando decide sacar media hora de diálogos que han costado grandes horas de trabajo. Sin embargo, el equipo acepta la tarea editorial de su líder y confía en su juicio.


La mirada siempre está puesta en los ojos del niño que asiste a una obra y si Vasco considera que ésta sería aburrida para un niño, simplemente se elimina. El equipo confía mucho en la intuición y experiencia de su director, quien todas las tardes des-pués de sus diversas actividades durante el día, va sacando y agregando elementos en conjunto con sus colaboradores. Vasco es un gran editor y gran parte de su labor es corregir lo avanzado por otros. El proceso ocurre en lapsos bastante extendidos, donde al equipo se le entregan todas las herramientas y recursos necesarios para la creatividad, pero también se le exige mucho.

“Es clave imponer restricciones; por ejemplo, en la nueva obra que estamos preparando, yo les exigí que al apagarse las luces, los espectadores pudieran ver insectos gigantes volando y atravesando la sala. Yo no sabía cómo hacerlo y por eso es esperable que al principio, el equipo se rebele y rechace las nuevas ideas. Pero al poco andar, comienzan a entregar soluciones novedosas que antes no habían pensado. Por ejemplo, en la nueva obra, utilizaremos la luz negra y un velo invisible a lo largo de toda la sala que al iluminarlo desde arriba, desaparece. Desde el techo, tendremos marionetas de insectos gigantes que serán manejados por actores vestidos de negro al momento de apagarse las luces y con ello, cum-plimos con la restricción que yo les había impuesto”.

Para poder hacer el disfraz de los tigres en la primera obra de teatro, “El Libro de la Selva”, el grupo ideó que los pies de los actores fueran las patas delanteras de los animales. Este recurso creativo obtuvo grandes alabanzas por parte de la crítica, pero en realidad su objetivo no fue la novedad sino la restricción presupuestaria para fabricar un disfraz suficientemente creíble y completo. (Ver Anexo 11 donde se presenta un ejemplo del disfraz de los tigres de la obra “El Libro de la Selva”).

A pesar del rol de liderazgo que juega Vasco en la creatividad de su equipo de trabajo, su gran función es facilitar el proceso para que ocurra la creatividad. “No es mi rol saberlo todo porque aunque a veces puedo tener una buena idea de lo que deseo de esta obra, no siempre sé cómo resolverlo en la práctica; para eso está mi equipo de actores”.

Una vez que la historia comienza a tomar forma, se inicia el trabajo de entrenar a los actores en el manejo de los personajes, quienes normalmente son marionetas que requieren de un especial trabajo debido a luces negras o debido al particular diseño del personaje, todo lo cual requiere una habilidad nueva. En palabras de los propios actores: “no sabemos si va a funcionar, tenemos una buena intuición, pero tenemos que entrenarnos mucho primero para probar si la idea hace sentido. Esto requiere mucho tiempo y paciencia. Es arriesgado, pero no tenemos otra forma de aprender”. En la medida en que el grupo evalúa el funcionamiento de las ideas, éstas se van corrigiendo y se van encontrando soluciones a medida que la obra de teatro avanza. Si a la luz de su director y del grupo, la idea no sirve y es imposible de corregir, entonces ésta se desecha y se inventa otra cosa.


Esto es algo que caracteriza notablemente al equipo de MMP, donde el desarrollo de la creatividad se basa en el hacer y no tanto en el investigar. En palabras del propio Moulian: “No quiero una sobre intelectualización de las cosas. No me gusta estudiar, de hecho cuando me compro un libro lo primero que veo son sus fotografías o sus imágenes. Para mí primero viene el probar si se puede implementar, luego habrá tiempo para leer y conceptualizar. Y esto tiene que ver mucho con la intuición”.

Parte importante de la gestión de la creatividad de MMP ha sido mantener una base de auspiciadores que permita construir un margen suficiente para cometer erro-res e innovar. Desde un principio, esta tarea se dividía entre Óscar y Vasco, quienes se ponían metas semanales para visitar empresas. Entre ambos visitaban dos a tres empresas diarias con la esperanza de que alguna quisiera auspiciar una de las obras de teatro. A las empresas no siempre esto les hacía sentido, pero una vez probado los primeros años de éxito, la opción de invertir parte de los recursos del presupuesto de marketing en este tipo de eventos comenzó a ser una herramienta de marketing cada vez más aceptada. (Ver Anexo 12 para ejemplos de auspicio y publicidad).

“Recibir una entrada a una obra de teatro como “El Concierto de los Pájaros”, “Océano” o “El Libro de la Selva” es muy apreciado por parte de un cliente; el valor percibido por parte del que recibe una entrada a un evento de la calidad de estas obras es muy superior al costo que la empresa efectivamente financia”.

Debido a que MMP ofrece una parte importante de sus obras gratuitamente a colegios, los auspiciadores pueden acogerse a los beneficios de la Ley Valdés y con ello reducir sustancialmente la inversión del auspicio.

Usualmente los auspiciadores entregan las entradas a empleados, clientes, líderes de opinión, individuos o empresas. Éstos deben canjear las entradas para hacerlas efectivas, pero no siempre lo hacen. Con la invitación en la mano, los asistentes de-ben ir a reservar su ticket un día antes, de manera de asegurar un asiento en la obra. No se puede llegar al momento de la función directamente a canjear la entrada. Se estima que de la capacidad total de la sala, un 60% de los asistentes concurre usando un ticket por auspicio.

Para Moulian es clave administrar la base de auspiciadores. “Lo más difícil es crear a un auspiciador, pero una vez que ya lo es, es más fácil mantenerlo”. Por ello, parte fundamental de la relación es estar permanentemente atento a sus necesidades, para lo cual la empresa –y el propio Vasco– deben estar disponibles para reunirse con ellos si así lo desean a fin de buscar nuevas maneras de rentabilizar la inversión.

Adicionalmente a los auspicios, MMP realiza un promedio de cinco giras al año a distintos lugares de Chile, las cuales son íntegramente financiadas por empresas. Cada gira tiene un costo para la productora de CLP 26 millones, el cual incluye tras-lados, alojamientos e instalación de la carpa en las distintas ciudades. En promedio los auspiciadores pagan 2.500 UF por gira.


Las giras son muy positivas para la empresa ya que no sólo sirven para unir al equipo de actores, sino que también permiten generar ingresos mayores al que se obtendría vendiendo el bordereau con el modelo tradicional. En promedio, MMP debe realizar cerca de cinco funciones por gira.

CANAL 13, COACHING Y CLASES DE TEATRO

A partir del año 2000, Vasco es contratado como Productor Ejecutivo del área infantil de la Corporación de Televisión de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Canal 13. De su dirección han surgido programas como Pulentos, Cubox y Amango, los cuales muchas veces han capturado valor adicional en la forma de eventos en vivo, licencias con otras marcas e incluso, películas para el cine.

El trabajo como productor ejecutivo es de media jornada a la semana, pero im-plica una atención y dedicación casi permanente. En efecto, esta responsabilidad le ha permitido a Moulian desempeñarse también en otras áreas de programación de Canal 13. A modo de ejemplo, en el año 2003, fue profesor de expresión corporal dentro de la casa-estudio en el reality show “Protagonistas de la Fama” y del reality show “Protagonistas de la Música”, ambos programas estelares de Canal 13. En el año 2006, forma parte del Jurado de la competencia folclórica de la 47ª versión del Festival de Viña del Mar en Chile, el cual es producido por el propio canal.

Asimismo, desde mediados del año 2003, Moulian comienza a desarrollar un ser-vicio de asesoría y capacitación a gerentes y líderes de opinión de alto nivel. A partir del conocimiento y experiencia en el teatro y aprovechando su conocido nombre y relación con líderes de negocios y de la política, Vasco comienza a vender servicios a una exclusiva clientela de importantes ejecutivos y políticos para mejorar la manera en que éstos ejercen su liderazgo, comunicación y creatividad en su vida profesional.

En efecto, a partir del año 2003, Moulian es asesor de imagen del ex candidato presidencial Joaquín Lavín para las elecciones presidenciales del año 2005. El ma-yor aporte de Vasco al político ha estado en la creatividad de las nuevas ideas y en enseñarle a controlar la tensión corporal y ciertos hábitos frente a las cámaras y las multitudes.25

Es así como en ese mismo año, Hernán Larraín, Presidente del partido político Unión Demócrata Independiente (UDI), le solicitó entrenar a varios dirigentes gre-miales con cursos de coaching de manera de “humanizar el lado más extremo de la UDI”.26 Si bien la gran ventaja competitiva del entrenamiento de Moulian ha estado en aprovechar la especialidad del mundo de la televisión y del teatro, el ángulo especial que más enfatiza está en enseñar a liderar en base a los afectos hacia la gente.

25 La Nación, “El Dramaturgo de Lavín”, junio de 2005.26 Qué Pasa. “Vasco Moulian: Mi Sueño es Ser Alcalde de Santiago”, 27 de octubre de 2007.


Moulian es también director del Magister en Pedagogía Teatral de la Universidad del Desarrollo y profesor de la misma facultad. Muchas veces debe programarse entre el Canal, la sala de clases, un auspiciador o la oficina de algún gerente a quien está haciendo coaching.

Esto hace que las horas del día sean cada vez más escasas, lo cual no parece molestar a Moulian.

“Saber que cada día me levanto a hacer mil cosas que me fascinan, es un regalo. Y eso me da fuerza y energía para hacerlo bien, sacar mis metas adelante. Estoy seguro de que eso viene de mi época en que decidí jugar tenis profesionalmente por una gran meta. Se requiere mucha fuerza de voluntad y ánimo. Pero el trabajo para mí es sinónimo de jugar. Mi trabajo es como un juego, no es un sacrificio hacer lo que me encanta hacer. Mi vida está atravesada por la pasión. Y además me pagan por ello. Me llama profundamente la atención observar cómo la mayoría de los ejecutivos que asesoro me dicen ‘¡Por fin es viernes!, al fin podré hacer lo que realmente me gusta.’ La gente debe aprender a amar su trabajo”.

LA MARCA VASCO MOULIAN Y SU FUTURO

Desde que Vasco comenzó su carrera como actor, se ha preocupado de estar presente a través de relaciones públicas en medios de comunicación de prensa, construyendo redes de apoyo con líderes de opinión. De hecho, la razón por la cual decide cambiar el nombre original de su empresa “Kerubines” a “M & Moulian Producciones” fue para potenciar su apellido como verdadera marca corporativa. Por ello, cada vez que le invitan a contar su historia frente a ejecutivos, universitarios o estudiantes de secundaria, lo hace. A modo de ejemplo, en agosto del 2007, Vasco presenta frente a una audiencia de más de 1.000 personas en el V Congreso de Innovación y Emprendimiento de ICARE.27 (En Anexo 14 se muestran ejemplos de apariciones de Moulian en la prensa).

En su afán por construir redes de apoyo y ayuda, ha ido ligándose al mundo de la política y de la empresa, mediante la relación con el ex alcalde de Santiago y dos veces candidato presidencial, Joaquín Lavín, activo miembro del partido político chileno UDI. Debido a que su vínculo con dicho partido se da más por la cercanía con algunos de sus líderes que por su militancia formal ideológica, Moulian se declara más bien independiente políticamente.28 Ello tampoco ha estado exento de críticas provenientes del mundo del arte y del teatro, que le acusan de derechista.29

27 Instituto Racional de Empresas, tiene como misión la promoción de principios y conceptos que inspiran el desarrollo de la empresa privada como agente de progreso para Chile.

28 Qué Pasa. “Vasco Moulian: Mi Sueño es Ser Alcalde de Santiago”, 27 de octubre de 2007.29 La Nación, “El Dramaturgo de Lavín”, junio de 2005.


A modo de ejemplo, Moulian actualmente participa como miembro del directorio30 de la fundación Banigualdad, el llamado banco de los pobres, proyecto co-fundado por Lavín, empresarios y académicos. Banigualdad es una fundación privada sin fines de lucro, la cual basándose en la experiencia de Muhammad Yunus, creador del primer “Banco de los Pobres”, tiene como objetivo principal dotar a los microempresarios, de herramientas necesarias para lograr el crecimiento de sus negocios, para lo cual entrega un servicio de apoyo integral que abarca diversos temas, entre los que destacan el financiamiento y la capacitación.31

Las inquietudes de Moulian por el mundo de la política y la acción social se hacen más presentes al fundar a fines del 2005, junto a otros líderes políticos y jóve-nes emprendedores, “Independientes en Red” con el propósito de pensar en el Chile del 2020. Esta iniciativa fue formada por un conjunto de personas independientes, en su mayoría empresarios, académicos y políticos chilenos que desean contribuir y participar activamente en el futuro de Chile para lograr el desarrollo social y econó-mico del país. Su misión está en la generación de nuevos liderazgos, nuevas ideas, propuestas y acciones, que aporten a renovar la política, profundizar la democracia, y velar por el respeto a la dignidad de las personas, promoviendo la libertad y la iniciativa individual.32

Todas estas alternativas de participación, si bien expanden las oportunidades para Vasco, también lo confunden respecto de dónde poner el foco de su productividad como emprendedor a futuro. Observando las variadas opciones que se le presentan, la gran inquietud que hoy lo mantiene despierto está en lograr equilibrar su desarrollo profesional y familiar, para lo cual debe decidir cómo continuar desarrollando MMP y aprovechar todas las posibilidades futuras.

La primera opción que se le presenta a Vasco, es participar activa y formalmente en política. A fines del mes de agosto de 2007, Hernán Larraín, presidente de la UDI se reúne con Vasco para invitarlo a concretar su participación en política, con lo cual exploran diferentes caminos: como alcalde por una comuna en la Región Metropolitana (La Florida o Santiago), o como parlamentario.33 Cualquier opción en política, im-plicaría un trabajo de tiempo completo, para lo cual deberá delegar completamente la gestión de MMP en su socio, quien sin embargo ya ha manifestado el deseo de vender su participación en MMP para dedicarse a otras empresas.

Lo anterior implica comprar esas acciones o incorporar uno u otros socios que permitan agregar valor y profesionalizar la empresa. Lamentablemente no es fácil encontrar alguien que entienda y se apasione por el mundo del teatro, a la vez que sea un aporte en la gestión de una empresa. Su esposa, Mónica Mellado ha manifestado la firme intención de adquirir dichas acciones e incorporarse formalmente a MMP.

30 Las Últimas Noticias, 25 de agosto de 2007.31 www.banigualdad.cl32 www.independientesenred.cl33 La Nación. “La ‘asesoría’ de Enríquez-Ominami a Moulian”, 28 de octubre de 2007.


La segunda opción de Moulian, está en expandir su actual base de negocios. El negocio de la entretención infantil está en franco crecimiento, lo cual se ha visto re-flejado en el desarrollo de MMP. Pero si bien cada vez se observan más funciones de teatro y otras alternativas para el uso del tiempo libre, Moulian se cuestiona seriamente si debe profundizar su negocio en esa particular industria. En la actualidad, sólo el 5,5% del gasto familiar mensual en Chile, está dedicado a la recreación,34 lo cual es bajo comparado con países como Estados Unidos, donde este porcentaje, llega a un 8,7% en el año 2000.35.

A la fecha, Moulian ha buscado replicar el modelo de MMP en otras industrias, para lo cual durante el mes de octubre del año 2007, Vasco y el fundador del zoológico “Buin Zoo”, Ignacio Idalzoaga, llegan a un acuerdo para desarrollar en el interior del zoológico, el Buin Teatro. Esta iniciativa implicó una inversión del orden de los CLP 50 millones, la cual fue íntegramente financiada por Moulian, para la construcción de un teatro, con capacidad para 350 personas. Los asistentes al zoológico, tendrán acceso a las obras de Vasco Moulian, estimándose entre cuatro a seis funciones diarias durante el fin de semana. Se podrá asistir en forma gratuita con su ticket de ingreso36.

Vasco se pregunta cómo continuar aprovechando todas las oportunidades que se le presentan sin dejar de lado el impulso de MMP. ¿Está MMP preparada para no tener la presencia en el día a día de su fundador?

34 Encuesta Presupuestos Familiares (agosto 1996-julio 1997), INE.35 “Entertainment Industry Economics, A Guide For Financial Analysis”, Harold L. Vogel36 El Mercurio, agosto de 2007 y Chile.com.

VASCO MOULIAN Y EL TEATRO INFANTIL 65A

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ANEXO 2

ACTIVIDADES REALIZADAS POR LOS CHILENOS DURANTE EL ÚLTIMO MES EN SU TIEMPO LIBRE

ActividadesPorcentaje que realiza

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Ir a malls, centros comerciales, supermercados 82%

Jugar juegos azar 44%

Ir a restaurantes 39%

Hacer deporte 39%

Jugar juegos de salón 36%

Reuniones sociales en su hogar 36%

Escribir 28%

Ir a bares, pubs, discotecas 26%

Jugar video Juegos 26%

Ir al cine 20%

Ir a parques de diversiones 18%

Clubes sociales 15%

Ir a museos 12%

Ir al estadio 10%

Participar en asociación cultural 10%

Ir al zoológico 9%

Fuente: Encuesta consumo cultural (enero, 2005), INE.


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ANEXO 4

CANTIDAD DE FUNCIONES DE ESPECTÁCULOS PÚBLICOS NO DEPORTIVOS(REGIÓN METROPOLITANA)

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1999 1.059 48 22 308 1.437

2000 1.971 58 63 1.042 3.134

2001 3.297 497 146 84 1.777 5.801

2002 3.630 832 109 63 2.175 6.809

2003 2.966 847 115 62 1.313 5.303

2004 3.123 917 98 50 1.835 6.023

2005 3.320 1.019 65 64 3.230 7.698

2006 3.775 1.243 101 48 2.859 8.026

2007 3.156 1.330 127 89 1.804 6.506

Fuente: Anuario de Cultura y Tiempo Libre 1997 a 2007, INE.

ASISTENTES A ESPECTÁCULOS PÚBLICOS NO DEPORTIVOS(REGIÓN METROPOLITANA)

Año TeatroTeatroInfantil

Ballet ÓperaOtros

espectáculosTotal

1997 107.590 71.918 23.526 320.032 523.066

1998 105.800 34.417 22.272 232.448 394.937

1999 150.439 39.333 19.809 383.780 593.361

2000 326.264 117.396 60.865 232.448 1.585.905

2001 265.165 140.952 48.733 25.222 383.780 2.011.668

2002 600.843 154.644 86.459 69.135 1.081.380 2.171.010

2003 261.764 132.311 76.137 40.977 641.917 1.153.106

2004 265.165 140.952 48.733 25.222 791.514 1.271.586

2005 216.829 175.801 35.599 45.235 864.294 1.337.758

2006 226.807 251.975 43.418 23.924 1.096.208 1.642.332

2007 278.235 284.637 46.714 58.926 1.263.018 1.931.530



ANEXO 5

INDUSTRIA DEL CINE

Año

Región Metropolitana Total país

Número de salas

Espectadores Asistentes

Número de salas

Espectadores Asistentes

1997 67 2.025.794 141 2.947.269

1998 123 2.624.228 208 3.674.596

1999 158 3.298.778 255 4.649.012

2000 158 8.077.039 260 11.420.682

2001 156 9.212.799 237 13.137.354

2002 148 9.109.865 247 13.991.351

2003 128 6.872.674 257 11.444.907

2004 175 8.695.021 312 13.301.754

2005 163 6.992.863 290 10.722.860

2006 157 7.016.231 278 10.763.165

2007 163 7.357.942 284 11.455.550



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ANEXO 737

CRONOLOGÍA DE LAS OBRAS DE VASCO MOULIAN Y MMP

Nombre Obra Teatro Año

El Libro de la Selva 1998El Concierto de Los Pájaros 2000Planetas 2001Océano 2004Pájaros 2005Fantasía…10 años de Cirko 2006

37 Para efectos de cálculo, considerar valor UF de $ 18.950.

El Libro de la Selva

Planetas

El Concierto de Los Pájaros

Océano

Pájaros Fantasías

Viernes 15 de diciembre de 2006

que da a empresas. Y Kerubines funcio-na aunque él no esté todo el tiempo conellos. Es un grupo estable de doce acto-res, cuatro músicos y un equipo de pro-ducción, diseño y tramoya. Tienen unsueldo fijo y gracias a eso se pueden de-dicar ciento por ciento a la creación.Para “Fantasías” llevan un año y mediotrabajando. De lunes a viernes alprincipio y los últimos dosmeses, toda la semana.

Su nueva obra es el no-veno proyecto de la com-pañía (antes de “El libro dela selva” montaron la in-fantil “Kerubines” y laadulta “La rosa púrpurade El Cairo”) y es el másambicioso hasta ahora.Con un presupuesto de$40 millones, la historia secentra en un circo que estáa punto de cerrar por faltade recursos, y que, en suúltimo intento por nobajar el telón, contrata auna pareja de trapecistaschinos.

Estos personajes, comola mayoría en “Fantasías”,son marionetas hechas demadera y látex manejadaspor contacto. No se manipulan a travésde hilos, sino que hay actores vestidosde negro que las mueven desde lassombras. Detrás de estos muñecos hay

ocho manos sincronizándose en silen-cio. “Cuando trabajas con luz negra nose te puede ir ningún detalle. Los acto-res tienen que preocuparse de no versejamás y respirar al mismo tiempo por-que cualquier desincronización se nota.Sólo el número de los trapecistas re-quirió de un mes de ensayo”, cuenta

Moulian.El gran desafío que se

propusieron para estaobra fue perfeccionar eltrabajo que ya habían rea-lizado antes con marione-tas y técnicas de teatronegro. Esta vez los muñe-cos tienen más articula-ciones, ojos que parpade-an y bocas que se abren y

cierran. El trabajo recuerdaal de la compañía LaTroppa y a “Gulliver”, laúltima obra de JaimeLorca. Moulian reconoceque son su inspiración.“Pero hacemos trabajosdistintos. Sus textos y diá-logos son más intensos, yvisualmente, nosotros ju-gamos con más formatosy más grandes”, explica.Ahora, al igual que la

compañía detrás de “Gemelos”, su pró-xima meta es el reconocimiento inter-nacional. Una meta lógica para alguienque no cree en imposibles. w

15

“El libro de la selva”(1998): Estuvo inspirada en el

musical “El rey león” de

Broadway. “Es como el primer

hijo porque cuando nace, nunca

antes habías vivido esa emoción

y es irrepetible. Para mí la obra

nace cuando se genera el

fenómeno”. El “fenómeno” al que

se refiere Moulian incluyó dos

años en cartelera, giras por todo

Chile, éxito en Perú y una

recaudación de $1.200 millones.

“El concierto de lospájaros” (2000): “Aquí nos

creímos el cuento, nos creímos

artistas. Como le achuntamos

antes, pensamos ¿para qué

cambiar? Por eso la definiría como

un mareo. Fue una copia bien

hecha, pero copia al fin.

Guateamos”. La obra tuvo que

terminar abruptamente porque la

carpa que habían comprado se

voló una noche. Todo mal.

“Planetas” (2002): Fue la

primera obra en la que trabajaron

la técnica del teatro negro. La

crítica la describió como

“visualmente impecable”. Para

Moulian significó un

reencantamiento con el trabajo de

la compañía después del traspié

del montaje anterior: “Nos dio

bencina al alma. Repetimos la

sensación de descubrimiento y fue

como que naciera otro hijo”.

“Océano” (2004): La

crítica aplaudió esta nueva obra

de la compañía, en la que se

mezclaba el trabajo de luz blanca

con la luz negra, y la describió

como “cautivante espectáculo con

ganancias en la mayoría de sus

componentes artísticos respecto

de sus montajes anteriores”. Para

Vasco Moulian fue “mágica

visualmente” y significó el primer

paso hacia “el mundo de la

excelencia”.

“Pájaros” (2005): En esta

reversión de “El concierto de los

pájaros”, se instalaron unas

rampas de patinaje y los actores

se deslizaban por ellas

consiguiendo el efecto visual de

que los pájaros volaban. “Lo

hicimos para sacarnos el gusto

porque a mí me daba rabia que en

la obra del 2000 no volaran. Por

eso a esta obra la definiría como

‘vuelo”’, explica el director.

“Fantasías” (2006):“Para mí es fiesta. Una

celebración de cumpleaños. ¿Mi

próximo montaje? Seguramente

abordará otra de mis obsesiones:

los insectos o los dinosaurios”.

“Fantasías” Desde el 4 al 20 de enero enel Parque Araucano (Pdte.Riesco con A. de Córdova).Jueves a domingo, 20 horas.Del 26 al 28 de enero enConcepción; del 8 al 11 defebrero en La Serena y del 22al 25 de febrero en Viña delMar. Funciones gratuitas.

OBRA POR OBRA

14 15 VASCO MOULIAN 13/12/06 01:52 Página 15










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ANEXO 8

AUSPICIOS AÑO 2007

Empresa Monto (USD)

Master Card 2.000

Help 2.000

Nestlé 5.000

Jumbo 2.000

Feria del Disco 2.000

H&K Captiva 1.000

ANEXO 9

LEY VALDÉS

La Ley “Valdés es un mecanismo legal que estimula la intervención privada (em-presas o personas) en el financiamiento de proyectos artísticos y culturales, entregando a los particulares la opción de decidir ellos mismos donde colocar sus impuestos.

El Fisco aporta un 50 ciento del financiamiento, al renunciar al costo de ciertos tributos, y las empresas privadas o los particulares financian, de sus arcas, el otro 50 por ciento.

La Ley de Donaciones Culturales autoriza a empresas y personas a descontar del pago de su impuesto a la Renta (Primera Categoría o Global Complementario) el 50 por ciento del monto de las donaciones que hayan realizado para fines culturales. El otro 50 por ciento es aceptado como gasto.

Las donaciones pueden hacerse en dinero en efectivo y en especies.


ANEXO 10

EJEMPLOS DE DISEÑO DE VESTUARIOS DE ALGUNAS OBRAS DE MOULIAN


ANEXO 10 (Continuación)


teatro

14

La carpa gira y gira. No

tiene pilares, no está afirmada con

fierros, pero rota. Fueron necesarios

cuatro meses de trabajo y un equipo li-

derado por el arquitecto Marcelo Piza-

rro para conseguir que pudiera ser mo-

vida sólo por cuatro actores. La gracia

es que la carpa —instalada en el Parque

Araucano— va dejando al descubierto

tres escenarios a medida que se mueve:

la arena del circo, los camarines de los

artistas y las jaulas de los animales. En

esos ambientes viven los personajes-

marionetas de “Fantasías”, la nueva

obra de Vasco Moulian, que se estrena

este 25 de diciembre y cuyas funciones

serán todas gratuitas.

Moulian es hoy el más reconocido di-

rector de teatro infantil en Chile. Con su

compañía Kerubines —que cumple 10

años— está a punto de cortar el ticket

número un millón y ha combinado el

éxito de taquilla con el aplauso de la crí-

tica gracias a obras como “El libro de la

selva”, “Planetas” y “Océano”.

El gran mérito de este hiperquinético

actor-empresario de 34 años que vive

en Chicureo con su segunda esposa y

sus dos hijas, fue subirle el pelo al tea-

tro infantil. En un rubro donde las

obras amateurs —con precarias esceno-

grafías de papel lustre y disfraces de

ropa usada— eran habituales, él impu-

so un nuevo estándar. Si había que

poner más plata en la producción, pues

se ponía. Para conseguir recursos,

cuando era conocido apenas por sus

roles secundarios en teleseries y por su

apellido de intelectual (su padre fue un

historiador de izquierda y su tío es el

sociólogo Tomás Moulian), llegaba a las

empresas con una maqueta y un block

de dibujos. Se pasaba de reunión en

reunión. Y de portazo en portazo. Las

empresas desconfiaban del teatro y los

actores despreciaban los auspicios.

Pero a él la opinión de los demás

nunca le ha importado (lo demostró

más tarde cuando se convirtió en ase-

sor de imagen del ex presidenciable Jo-

aquín Lavín) y no tuvo problemas para

pedir financiamiento.

Cuando finalmente consiguió algu-

nos apoyos económicos, montó “El libro

de la selva”. Tenía 25 años y la obra se

transformó en un fenómeno de taquilla

que llegó a recaudar $1.200 millones.

Pero sus colegas lo menospreciaban.

“Ni te imaginas cómo me llamaban para

decirme ‘vendido’. Me mandaban reca-

dos por la prensa y me criticaban que

cómo se me ocurría hacer giras con los

malls. Y hoy ahí los ves tú ahora, todos

felices abriendo salas en los malls”.

Moulian logró que los papás pagaran

por llevar a sus hijos al teatro y así con-

siguió un público numeroso para tentar

a los auspiciadores en el fin de semana,

porque de lunes a viernes su fuerte son

los alumnos de colegio. “De los niños

que van a ver nuestras obras, el 80% es

la primera vez que va al teatro. Nuestro

mérito es que estamos formando futuro

público para el teatro”, comenta.

El circo de Moulian. Vasco Moulian

tiene que hacer malabares para combi-

nar todas sus actividades. Durante el

día va de un lado a otro. Del Canal 13 a

la Universidad del Desarrollo (donde es

profesor) y de su carpa en el Parque

Araucano a las charlas motivacionales

LOS MALABARES

“FANTASÍAS”, QUE SE ESTRENA EL 25 DE DICIEMBRE, TIENE UNA CARPA GIRATORIA Y MARIONETAS QUE PARECEN VOLAR.

ES EL PROYECTO MÁS AMBICIOSO DE ESTE ACTOR CUYA COMPAÑÍA, KERUBINES, ESTÁ A PUNTO DE SUMAR UN MILLÓN

DE ESPECTADORES EN DIEZ AÑOS DE LABOR. MOULIAN HA SIDO CRITICADO POR SU VETA COMERCIAL, PERO ÉL DEFIENDE

SU OPCIÓN: “NUESTRO MÉRITO ES QUE ESTAMOS FORMANDO FUTURO PÚBLICO PARA EL TEATRO”. POR BÁRBARA MUÑOZ S.

de Vasco Moulian

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REVISTA ABANTE VOL. 11, Nº 1

ANEXO 11

EL DISFRAZ DE LOS TEMIBLES TIGRES DEL “LIBRO DE LA SELVA”


ANEXO 11



ANEXO 11



ANEXO 11



ANEXO 12

EJEMPLOS DE AUSPICIO Y PUBLICIDAD


ANEXO 14

PRENSA Y RR.PP. DE VASCO MOULIAN Y MMP

Buin Teatro




ANEXO 14


Buin Teatro


ANEXO 13




14 Sábado 25 de agosto de 2007 / Las Últimas NoticiasECONOMÍA

UF Dólar informal Comprador: / Vendedor: Euro informal UTMComprador: / Vendedor: Agosto IPC Julio IVP18.932,15 523,50 528,50 705,00 715,00 33.019 1,1% 19.399,39

Se paró frente a la tarima,ante un millar de hombresde negocios y ejecutivos

de distintas empresas, quienesya habían escuchado, por ejem-plo, cómo Lan supo a tiemporealizar cambios que le permitie-ron aumantar considerablemen-te el número de pasajeros trans-portados o las recetas de la agen-cia LowePorta de salirse de unacomunicación tradicional y dar-le valor a una compañía o marca.

Vasco Moulian, el actor y em-presario del rubro, de entrada,reconoció a la audiencia que lecostó mucho dilucidar qué iba adecir en el espacio que le asigna-ron en el V Congreso de Innova-ción y Emprendimiento de Ica-re/Fundación Endeavor. “No sémucho de innovación y, si es deemprendimiento, lo mejor es ha-blar de mi historia”, dijo.

Contó que viene de una fami-lia de pocos recursos. Su mamáera una mujer trabajadora y supapá un idealista, integrante delFrente Patriótico Manuel Ro-dríguez y hermano de TomásMoulian. “Mi tío, el comunista,que es un burgués. Yo lo quieromucho”, dijo, y sacó carcajadaspor montón de los asistentes alGran Salón de CasaPiedra.

Es más, gracias a su tío nacióel gusto por el tenis, según con-tó, porque él lo iba a buscar adonde vivía, en Américo Vespu-cio con Vicuña Mackenna, parallevarlo al club de La Reina. “Enese viaje descubrí otro mundo yme propuse ser tenista profesio-nal: mi primer emprendimien-to”, confesó.

Fue así como buscó financia-miento, bingos y rifas incluidos,para pagar al entrenador y, des-

pués, para costearse los pasajes yestadía en Estados Unidos y Eu-ropa. Fue en París donde descu-brió el teatro, en una obra quefue a ver. Volvió a Chile, a los 17años, decidido estudiar actua-ción: “¡Qué!, ¡actor!, ¡te vas a en-contrar con una tropa de flojos, dro-gadictos y alcohólicos, me dijo mimamá. Algo de razón tenía”. Sa-có más carcajadas cuando confe-só que, efectivamente, él consu-mió droga: “Es rica, pero tam-

bién comprendí que no hay queestar volado para ser creativo”.

Llegó el momento de ser actorhasta que, por problemas de fi-nanciamiento, no pudieron es-trenar una obra. “¡No puedeser!”, se dijo, y creó, con 150 milpesos, su compañía de teatro pa-ra niños. Con “El Libro de laSelva” recaudó 2 millones de dó-lares y con las cinco obras si-guientes sumó 5 millones de dó-lares más. Eso sí, gasta el 30%

para montar esas iniciativas.“Con esas cifras ahora mi mamáme celebra haber elegido mi pro-fesión”, bromeó.

Pero tenía otro mensaje guar-dado. Esta vez apeló directa-mente a los hombres de negociosy ejecutivos. Sacó dos papelesdonde decía que admiraba a losempresarios chilenos, su innova-ción, capacidad creativa, perolos exhortó a dedicarle un pocomás de esa cualidades y tiempopara el combate la pobreza, es-pecialmente por los niños.

“Chao a la política pequeña ypartidista. Señores empresariosy ejecutivos, llegó el momentode tomarnos Chile… Si un 1%de este salón le regala a Chile unpoco de su tiempo sentiré quevalió la pena estar aquí”. Se reti-ró ovacionado de la tarima.

Unos minutos antes se habíabajado del escenario Raúl Men-jíbar, presidente de LowePorta,el único chileno que ha estado dejurado en el Festival de Cannes.

Planteó que, quizás, en “lacerteza” no está la clave del éxito

para una compa-ñía y una marca.Recomendó, en-tonces, parafra-seando a Eins-tein, lo siguien-te: “Si buscas re-sultados distin-tos nunca hagaslo mismo”.

V Congreso de Icare y Fundación Endeavor sobre Innovación y Emprendimiento

Vasco Moulian se robó la película en encuentro empresarial

MAURICIO RUIZ M.

Moulian hablóde su vida y

cómo llegó a serun empresario

teatral.

En los encuentros de Icare, en los pasillos de CasaPiedra, muchas empresas colo-can stands con hermosas promotoras regalando souvenirs.

El encuentro de Innovación ayer no rompió la regla, aunque había un espacioespecial y que llamaba la atención. Era el que albergó al prototipo del automóvil aenergía solar chileno, que busca recursos para competir con modelos de su mismaespecie en Australia.

Los alumnos de la Facultad de Ciencias Físicas y Matemáticas y de otras carrerasde la Universidad de Chile están empeñados en correr en el Panasonic World Solar.Sería la primera vez que participaría un equipo chileno en este encuentro mundial,pero les falta financiamiento para lograr su objetivo.

Por eso la idea de mostrar el modelo en este encuentro empresarial. “Nos faltan 30millones de pesos”, dijo Andrés González.

-¿Van por el primer lugar?-No, apostamos a llegar a la meta, a no ser que al resto se le atreviesen puros can-

guros o les tiremos miguelitos, jajajá.

M.R.M.

El auto a energía solar buscó plata frescaProyecto de estudiantes de la U. de Chile quiere llegar a Australia

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Con 30millones depesospodrán llevareste auto aAustralia..

Contó que experimentócon droga y se dio el

lujo de exhortar a loshombres de negocios a

dedicarle más tiempo acombatir la pobreza.

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Bob Dylan no es un tipo sim-ple, y a lo largo de su vida ha de-mostrado una y otra vez quetampoco es unidimensional.Quizás por eso, “I’m not there”es la primera biografía cinema-tográfica que aprobó. Porqueesta película, que tendrá su pre-mière a fin de mes enel Festival de Ve-necia, de simpletiene poco.

Lo primeroque llama laatención esque no hayun Dylan, si-no seis. Y haymás: dentro deesos protagonis-tas hay una mujery un niño negro.

L a s p r i m e r a simágenes de la pe-lícula están acla-rando las dudas,como la de saberc ó m o l u c e C a t eBlanchett como el

cantautor. La australiana personifica-rá a Dylan bajo el nombre

de “Jude”, una andrógi-na estrella de rock.

L o s o t r o s B o bDylan son RichardGere, Marcus CarlFranklin, ChristianBale (“Batman ini-cia”), Heath Ledger(“Secreto en la mon-taña”) y Ben Whis-haw.

En la cinta biográfica “I’m not there”:

Cate Blanchettsorprende como Dylan

La australiana forma parte del sexteto deactores que interpretan al cantautor.

AP

Arriba, el original, y al lado, suversión en la piel Blanchett.

C 22 SÁBADO 11 DE AGOSTO DE 2007ESPECTÁ[email protected]

Todo comenzó con un par deovejas africanas. El actor y ges-tor teatral Vasco Moulian siem-pre se ha considerado un amantede los animales, y mientras visi-taba con su familia el Buin Zoohace un par de años, decidiócomprar una de esas mascotas.Así nació su amistad con el di-rector del zoológico, IgnacioIdalsoaga, que le vendió unejemplar que hoy vive en la casadel actor en Colina.

Fue el inicio de una relaciónque hoy ya da otros frutos: jun-tos darán vida a un novedoso ymillonario proyecto, el BuinTeatro, que contempla la crea-ción de una sala para obras fa-miliares dentro de ese parquede animales y que abrirá en oc-tubre.

La idea es que Buin Teatro ca-da año albergue un montaje acargo de Kerubines, la compañíade Moulian. La primera en pasarpor esta nueva sala, con seis fun-ciones diarias, será la exitosa

“Océano”, que debutó en 2004 yque ya ha sido vista por 110 milpersonas. “Este formato es mi-rando un poco lo que hacen enDisney”, cuenta el actor. Y expli-ca: “La gracia es que sea lo máseducativo posible y que tenga-mos la posibilidad de hablar delmundo animal en un espectácu-lo de calidad”.

La nueva atracción escénicano tendrá un costo adicional pa-ra los visitantes de Buin Zoo. To-dos podrán ver cada obra pagan-do sólo el precio de entrada alparque. Idalsoaga cuenta: “In-corporar teatro dentro de un re-corrido por el zoológico es algo

muy novedoso aquí en Chile. Es-ta alianza estratégica que esta-mos haciendo está orientada ahacer del Buin Zoo un lugar deensueño, con diferentes atrac-ciones para los visitantes”.

La nueva sala es el primer pa-so de una serie de proyectos deampliación del zoológico. Lasconstrucciones comenzarán lapróxima semana, e incluyen lahabilitación de la sala con buta-

cas y equipos de iluminación ysonido.

“Ha sido un agrado trabajarcon Vasco”, reflexiona Idalsoa-ga. “Cada uno en su área hemossido emprendedores, nos gustanlos niños y tenemos una proyec-ción importante desde el puntode vista educativo”. Moulianconcluye: “Esta nueva sala signi-fica que más gente empatice conel mundo teatral”.

Está en el Buin Zoo:

El millonario teatro de Moulian

EDUARDO MIRANDA

El espacio para 350 personas abrirá suspuertas en octubre con la obra “Océano”.

INVERSIÓNEl espacio, con capacidad para 350personas, abrirá en octubre, ycontempla una inversión inicial deUS$ 100 mil. Será la primera etapade un proyecto de expansión delBuin Zoo, que tendrá un costo totalde US$ 700 mil.

››Dato clave

ALIANZA DE PELOS.— Idalsoaga y Moulian junto a una de las atraccionesde Buin Zoo. La primera obra que se verá en el nuevo teatro será “Océano”.

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EN BREVE

Sin tantos tics,con 575 cc desilicona en cadaseno y luego decuatro meses deausencia, MarlenOlivari reapare-cerá mañana en“Animal noctur-no” (TVN). Eljueves 9 se grabósu entrevista conFelipe Camiroa-ga, en la que dijo estar feliz con sus im-plantes: “Quería que fueran atómicas”.Con su nueva figura está decidida arecuperar su sitial como showoman: “Lepido a la gente que me dé la posibilidadde volver”, dijo. Aunque no aclaró si loharía en “Morandé con compañía”, pese asus avanzadas tratativas. Sobre su reha-bilitación en el instituto de adiccionesSchilkrut, afirmó que estuvo por depre-sión. Camiroaga le pidió que jurara que noconsumía drogas y ella sólo dijo: “Noquiero seguir dándole al tema”.

Marlen Olivari pideotra oportunidad

TVN

Mr. Big está devuelta. Los seguidoresde “Sex and the city”respiran tranquilos: ChrisNoth (Mr. Big en la serie)aceptó participar en lapelícula basada en laserie de televisión. Elactor se une así a SarahJessica Parker, KimCattrall, Cynthia Nixon y Kristin Davis,que ya fueron confirmadas.

“Baby Spice” tuvo un bebé.Emma Bunton, la cantante de Spice Girls,dio a luz a un niño ayer en Londres. Lacantante y sus cuatro compañeras volve-rán a los escenarios en una gira mundialque parte el 2 de diciembre en Canadá.

Pamela Díaz tuvo su segundohijo. Entre luces ycámaras. Así llegó almundo anoche Mateo, elsegundo hijo de la “Fieravip” y Manuel Neira. Esque afuera de la ClínicaLas Condes, “PrimerPlano” transmitía endirecto todos los porme-nores. Díaz descansabaen su habitación, junto a su marido yGuadalupe Saldías, su madre, que viajóespecialmente desde Argentina.

“Negro” Piñera está sano. Aunqueestuvo hospitalizado en la Clínica Alema-na, Miguel Piñera está fuera de peligro.Según su esposa Belén Hidalgo, el herma-no de Sebastián se sometía a un chequeode rutina, aunque puso especial cuidadoen una úlcera que lo está aquejando.

Britney contra su mamá. Según elportal Gossip Girls, Britney Spears habríaacusado a su madre,Lynne, de “intimar”conKevin Federline, su exmarido. La publicacióndice que las sospechasde Britney se fundan enla cercanía entre Feder-line y su suegra. LynneSpears reconoce laamistad, pero dice quees principalmente “paraver a sus nietos”.

Vicentico en Chile. Ya están a laventa las entradas para el concierto delargentino en Santiago. El show será el 13de octubre a las 21:00 horas en el TeatroCaupolicán. Valores desde $12.100(www.feriaticket.cl).


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13

(Con

tinua

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teatro

14

La carpa gira y gira. Notiene pilares, no está afirmada confierros, pero rota. Fueron necesarioscuatro meses de trabajo y un equipo li-derado por el arquitecto Marcelo Piza-rro para conseguir que pudiera ser mo-vida sólo por cuatro actores. La graciaes que la carpa —instalada en el ParqueAraucano— va dejando al descubiertotres escenarios a medida que se mueve:la arena del circo, los camarines de losartistas y las jaulas de los animales. Enesos ambientes viven los personajes-marionetas de “Fantasías”, la nuevaobra de Vasco Moulian, que se estrenaeste 25 de diciembre y cuyas funcionesserán todas gratuitas.

Moulian es hoy el más reconocido di-rector de teatro infantil en Chile. Con sucompañía Kerubines —que cumple 10años— está a punto de cortar el ticketnúmero un millón y ha combinado eléxito de taquilla con el aplauso de la crí-tica gracias a obras como “El libro de laselva”, “Planetas” y “Océano”.

El gran mérito de este hiperquinéticoactor-empresario de 34 años que viveen Chicureo con su segunda esposa ysus dos hijas, fue subirle el pelo al tea-tro infantil. En un rubro donde lasobras amateurs —con precarias esceno-grafías de papel lustre y disfraces deropa usada— eran habituales, él impu-so un nuevo estándar. Si había queponer más plata en la producción, puesse ponía. Para conseguir recursos,cuando era conocido apenas por susroles secundarios en teleseries y por suapellido de intelectual (su padre fue unhistoriador de izquierda y su tío es elsociólogo Tomás Moulian), llegaba a lasempresas con una maqueta y un blockde dibujos. Se pasaba de reunión enreunión. Y de portazo en portazo. Lasempresas desconfiaban del teatro y losactores despreciaban los auspicios.

Pero a él la opinión de los demásnunca le ha importado (lo demostrómás tarde cuando se convirtió en ase-

sor de imagen del ex presidenciable Jo-aquín Lavín) y no tuvo problemas parapedir financiamiento.

Cuando finalmente consiguió algu-nos apoyos económicos, montó “El librode la selva”. Tenía 25 años y la obra setransformó en un fenómeno de taquillaque llegó a recaudar $1.200 millones.Pero sus colegas lo menospreciaban.“Ni te imaginas cómo me llamaban paradecirme ‘vendido’. Me mandaban reca-

dos por la prensa y me criticaban quecómo se me ocurría hacer giras con losmalls. Y hoy ahí los ves tú ahora, todosfelices abriendo salas en los malls”.

Moulian logró que los papás pagaranpor llevar a sus hijos al teatro y así con-siguió un público numeroso para tentara los auspiciadores en el fin de semana,porque de lunes a viernes su fuerte sonlos alumnos de colegio. “De los niñosque van a ver nuestras obras, el 80% es

la primera vez que va al teatro. Nuestromérito es que estamos formando futuropúblico para el teatro”, comenta.

El circo de Moulian. Vasco Mouliantiene que hacer malabares para combi-nar todas sus actividades. Durante eldía va de un lado a otro. Del Canal 13 ala Universidad del Desarrollo (donde esprofesor) y de su carpa en el ParqueAraucano a las charlas motivacionales

LOS MALABARES

“FANTASÍAS”, QUE SE ESTRENA EL 25 DE DICIEMBRE, TIENE UNA CARPA GIRATORIA Y MARIONETAS QUE PARECEN VOLAR.

ES EL PROYECTO MÁS AMBICIOSO DE ESTE ACTOR CUYA COMPAÑÍA, KERUBINES, ESTÁ A PUNTO DE SUMAR UN MILLÓN

DE ESPECTADORES EN DIEZ AÑOS DE LABOR. MOULIAN HA SIDO CRITICADO POR SU VETA COMERCIAL, PERO ÉL DEFIENDE

SU OPCIÓN: “NUESTRO MÉRITO ES QUE ESTAMOS FORMANDO FUTURO PÚBLICO PARA EL TEATRO”. POR BÁRBARA MUÑOZ S.

de Vasco Moulian

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Santiago con...JOO

LA TARANTELA DE AMPARO NOGUERA

El desempeño de Amparo Noguera en “Casa de muñecas’’ concentró las mejores críticas durante la temporada 2006. Su interpretación de Nora (un personaje clave en la dramaturgia universal) transita por una variedad de estilos y quiebres.

La pieza de Henrik Ibsen considera la ejecución de una tarantela por cuenta de la protagonista y para ese fin la actriz fue guiada por la coreógrafa Francisca Sazié. El resultado es una de las escenas más conmovedoras y violentas de la versión que dirige Alfredo Castro.

El montaje se encajona en un espacio cerrado (diseño de Rodrigo Vega), suerte de casa de muñecas de tamaño real sobre la que se despliega una delicada iluminación (G. Ganga) que aprovecha la marcada declinación de perspectivas de la estructura.

Funciones desde hoy a las 20.00 horas. Sala 1. Teatro Universidad Católica. $5.000 y $3.000.

AURORA ALQUINTA ENTRA A ESCENA

Aurora Alquinta, hija del desaparecido vocalista de Los Jaivas, prueba suerte en teatro junto a la compañía franco-chilena Aleph, que tiene sede en París con dirección de Oscar Castro.

La actriz interviene en la creación colectiva “In Tempo Rubato’’, que ofrecerá una mini temporada de 8 funciones a partir de hoy en el Teatro Camino.

El montaje cumplió dos temporadas en la sala Espace

Aleph de la capital francesa y es definido como un musical poético.

Elestreno de esta noche irá precedido de un mini recital de Los Jaivas, toda vez que

en la puesta también figura otro miembro del clan: René Olivares.

Funciones: jueves a sábado a las 20:00 y domingo a las 19:30 horas. Teatro Camino. Comunidad Ecológica de Peñalolén.

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Más de 500 personas repletaron anoche la carpa que se levanta en Presidente

Riesco y Alonso de Córdova, donde el espectáculo ofrecerá funciones

gratuitas.

“Fantasías’’:Por Daniela González A.

Una enorme carpa de franjas azules y blancas recibe a 500 per-sonas en la esquina de Presidente Riesco y Alonso de Córdova para el estreno de “Fantasías’’, la nueva obra infantil de Vasco Moulian.

Al interior y en penumbras se levanta otra más pequeña, de franjas rojas y blancas, que en armonía con la música y la iluminación comienza a girar. Los niños que han asistido a la función no ahorran exclamaciones de asombro.

Se da inicio así al show circense, lleno de colores y movimientos que la compañía Kerubines tardó un año y medio en preparar. El toldo giratorio sostiene tres escenarios distintos y rota al compás de la música en vivo y de la historia de un circo que está a punto de quebrar.

Diez actores se coordinan para interpretar a los 15 personajes, de los cuales 10 son marionetas. Este elenco debe preparar una función que podría evitarles quedar en la calle, pues en la ficción la ministra de Cultura ha sido invitada para ver el espectáculo y tienen la oportu-nidad de ganar dinero. Todo en un entorno de humor ágil.

El principal atractivo del

FICHA

Aplaudido debut tuvo montaje de Vasco Moulian

espectáculo radica en su nivel de producción y en la convención de fantasía a que da curso con el empleo de marionetas.

Manipulado por cuatro acto-res, “Lucio, el ilusionista” parece

levitar mientras hace malabares con seis bolas fluorescentes, mientras en la escena denominada “Pelea de fantasía”, tres marionetas de tamaño humano participan de una lucha en que las cabezas vuelan.

El atractivo también corre por cuenta de los “raros trapecistas chinos”, el número estelar que en la función salvaría “el pellejo’’ al circo y que está a cargo de dos pequeñas marionetas rojas que presentan sus virtudes de trapecistas.

“Fantasías, 10 años de teatro’’ es el primer montaje que la compañía

Estrenan obra del siglo XIX en estilo kitsch

“Fantasías, 10 años de teatro’’

Dirección: Vasco Moulian.

Elenco: Compañía Kerubines.

Funciones: Carpa Presidente Riesco.

Jueves a domingo a las 20.00 horas.

Entradas gratuitas.

presentará en forma gratuita en Santiago, Concepción y Viña del Mar.

Aunque Moulian apunta a más. “Yo creo que con esta obra podemos pegarnos el salto internacional”, señala a la par de su interés por los contenidos que esta vez se hacen manifiesto en un niño criado por una leona que mientras ensaya el número que lo llevará al éxito, habla sobre sus derechos. “Me gusta introducir ideas una vez que la gente está entretenida”.

Interesados en fusionar el melo-drama y el estilo kitsch, la naciente compañía Nostalgia Teatro estrena esta noche en la sala La Madre (Río de Janeiro 355) una peculiar versión de la obra “El tribunal del honor’’,de Daniel Caldera.

El montaje es dirigido por Mónica Acevedo (actriz de la Escuela de Teatro UC, conocida por su interpretación de Juliette en el espacio “En boca de todos’’, de Canal 13) y recluta a un elenco de intérpretes jóvenes: Clau-dia Rivera, Darwin Le Roy, Gabriel Contreras, Verónica Díaz y Francisca

Vent. Financiado con aportes del Mi-nisterio de Educación a través de los Fondos de Desarrollo Institucional, el proyecto se promueve como “la primera producción teatral kitsch’’ a causa de la colaboración que el grupo ha recibido de la productora Kitsch, organizadora en el último tiempo de fiestas temáticas.

La pieza data de mediados del siglo XIX y se inspira en un hecho ocurrido en San Felipe. En la versión resalta el diseño ad-hoc ideado por Fernando Rivera y Gustavo Acevedo.

J.I.V.

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Funciones: Sala La Madre.

Río de Janeiro 355. Jueves

a domingo a las 20.00

horas. $3.000 y $1.500.

Reservas: 08-2351186.

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7. Figuras: Deben ser numeradas con numerales árabes. Todas las notas explicativas a las figuras deberán estar escritas a doble espacio en hojas separadas, junto con la figura correspondiente, a continuación de las notas. Las figuras deber ser autocontenidas, en el mismo sentido de los cuadros.

8. Ecuaciones: Todas las expresiones matemáticas deberán ser incluidas en líneas aparte y cen-tradas, a menos que sean muy cortas. Deben ser numeradas en forma consecutiva, en el margen derecho, entre paréntesis.

9. Referencias: Deben ser escritas en hoja separada, a doble espacio, al final del artículo. Las referencias en el texto deberán tener la forma: “Gálvez y Tybout (1981) encuentran que…”. Al final del artículo, pero antes que los cuadros y figuras, la lista completa de referencias debería tener la forma indicada al final en la próxima página.

INSTRUCTIONS FOR AUTHORS

The papers have to be submitted in three copies to the Editor of ABANTE. In order to minimize communication problems, the authors should provide an e-mail address, if possible, a fax and a telephone number. The review process will be in charge of two anonymous referees, who shall not know the authors’ names.

The final version of the accepted manuscripts must be sent to the editor by email to [email protected], with the original figures, graphics and/or tables separately and a copy of the paper. Preferably, the final version should be written in a Windows-compatible word processor. The author will receive 10 copies of the article and two free copies of ABANTE. Style Guide1. Works can be in English or Spanish. All articles submitted must be originals and not be under

review for publication elsewhere, such as a journal or other means, for example a book chapter. The authors bind themselves not to send the same paper for publication in other journals or media for as long as the editorial review process is under way. Also, if accepted, the results shall not be disclosed in any means that comes out earlier than the respective issue of ABANTE.

2. The first page shall include author’s name and the institution he or she belongs to, together with an abstract no longer than 150 words in English and Spanish.

3. The introductory section shall bear no number or heading. The following sections shall be numbered with roman numerals. Subsections shall be identified as A, B, C, etc.

4. Articles must end with a non-technical summary of the main conclusions. Long mathematical demonstrations and very detailed charts shall be either placed in an Appendix or entirely omitted, if possible.

5. Footnotes: the cover page footnote that identifies the authors must be called by a star (*). Body footnotes must be numbered in consecutive order and written in double space on a separate sheet after the References section.

6. Tables: must be numbered with roman numerals. All tables must be referred to in the text. If too large, originals are requested together with a reference on their place in the text. Every table must be included in a separate sheet at the end of the article. Table must be self-contained, that is, be understandable with no need to look in the text for clarification. Every table must have a title followed by an explicative legend.

7. Figures: must be numbered with roman numerals. All explicative notes to figures must be double-spaced and written in separate sheet, together with the respective figure, after the notes. Figures must be self-contained, in the same sense as tables.

8. Equations: all mathematical expressions must be in separate, centered lines, except very short ones. They must be numbered in consecutive order, at the right margin, between parentheses.

9. References: must be written on separate sheets, double-spaced, at the end of the article. Reference in the text must be of the form “Gálvez and Tybout (1981) find that...”. At the end of the article, but before tables and figures, the complete list of references must appear in the following form:

Para libros (for books):Fama, Eugene F., and Merton H. Miller, 1972. The Theory of Finance (Dryden Press, Hinsdale, Ill.).Para contribuciones a trabajos colectivos (for contributions to collective works):Grossman, Sanford J., and Oliver D. Hart, 1982, Corporate financial structure and managerial incentives, in J. McCall, ed.: The Economics of Information and Uncertainty (University of Chicago Press, Chicago, Ill.).Para artículos de revistas (for journal articles):Jensen, Michael C., and William H. Meckling, 1976, Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure, Journal of Financial Economics 3, 305-360.

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ESTUDIOS EN DIRECCION DE EMPRESAS Studies in Business ... · Caso de estudio: Vasco Moulian y el teatro infantil Jorge Herrera. ABANTE ISSN 0717-344X Vol. 11 Abril 2008 Nº 1 Po N