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2010
Universidad Nacional del Santa
Chávez Zapata Deybee
Lavado Chinchihuara Roberto
Muñoz Aleman Jonathan
Quispe Laveriano Luis
Ramos Ramírez Yaser
Salirrosas Moreno Patricia
[ETAPA 4A: SOLUCION: DISENO TECNICO] El propósito de esta etapa es producir un diseño del proceso capaz de realizar la visión. La etapa contesta la pregunta “¿Cómo?” El desarrollo de la solución tiene dos componentes: diseño técnico y diseño social. Tres factores o fuerzas hacen posible la reingeniería de procesos: tecnología, información y potencial humano.
Contenido Recapitulación ..................................................................................................................................... 4
Propósito y Tareas de la Etapa de Diseño Técnico .............................................................................. 5
Técnicas administrativas ................................................................................................................. 6
Tarea 4A.1 Modelar Relaciones de Entidades ..................................................................................... 7
Tarea 4A.2 Reexaminar Conexiones de los Procesos .......................................................................... 8
Tarea 4A.5: Redefinir Alternativas .................................................................................................... 10
Tarea 4A.6: Reubicar y Reprogramar Controles ................................................................................ 12
Tarea 4A.7: Modularizar .................................................................................................................... 14
Tarea 4A.8: Especificar Implantación ................................................................................................ 15
Tarea 4A.9: Aplicar Tecnología .......................................................................................................... 16
Tarea 4A.10: Planificar Implementación ........................................................................................... 18
Ilustraciones Ilustración 1. Despachar Pedidos: modelo de relaciones de la entidad. ........................................... 8
Ilustración 2. Redefinir alternativas. ................................................................................................. 12
Ilustración 3. Mapa conceptual de la tarea 4A.6. ............................................................................. 14
Ilustración 4. Despachar pedidos: modulos ...................................................................................... 15
Tablas Tabla 1. Tecnicas administrativas. ....................................................................................................... 7
Tabla 2. Despacho de pedidos: opciones de implantacion. .............................................................. 16
Etapa 4A: Solucio n: Disen o
El propósito de esta etapa es producir un diseño del proceso capaz de realizar la visión. La etapa
contesta la pregunta “¿Cómo?” El desarrollo de la solución tiene dos componentes: diseño técnico
y diseño social. Tres factores o fuerzas hacen posible la reingeniería de procesos (RP): tecnología,
información y potencial humano. La RP dirige estas fuerzas a avances decisivos en el rendimiento
de los procesos.
Muchas veces dejamos de mencionar la información como uno de los capacitores englobándola en
la discusión de la tecnología, porque la tecnología informática es la que más se usa en RP. Pero la
información es un capacitor por derecho propio, y a veces una solución no técnica (v. gr., manual)
que suministra mejor información es todo lo que necesita. Por ejemplo, si un trabajador repite
constantemente una tarea sin disponer de retroalimentación sobre la calidad de su trabajo, su
rendimiento probablemente mejorará si se le da dicha información.
Shoshanah Zuboff, en su libro In the Age of the Smart Machine (Nueva York, Basic Books, 1988),
observa que la informática ofrece dos claras capacidades para mejorar el rendimiento del trabajo.
La primera y la más popular es la automatización: el remplazo efectivo de tareas manuales por
tareas de máquinas. Son ejemplos de ello la computación, la impresión, la escenografía y el control
de maquinaria. La segunda es la información. Para automatizar, un computador tiene que
desarrollar un registro electrónico del proceso que se está automatizando. Zuboff utiliza el
ejemplo de la automatización de un molino de pulpa de papel. El computador lleva datos
detallados sobre el valor de centenares de variables del proceso que antes no se registraban. Esta
información permitió a los operarios optimizar el proceso en formas antes imposibles. Zuboff usa
la palabra informática para describir esta aplicación potencial de la tecnología. Nosotros damos el
nombre diseño técnico a esta aplicación de tecnología e información para mejorar un proceso.
El tercer capacitor de la RP es el potencial humano. Si bien los procesos en general dependen
finalmente de seres humanos para ser realizados, se ha reconocido desde hace largo tiempo que
pocos procesos utilizan completamente el potencial de las personas. En efecto, desde comienzos
de la revolución industrial ha sido la especialización. Especialización significa que al trabajador se
le asigna únicamente la responsabilidad de una tarea, o cuando mucho, de unas pocas tareas
íntimamente relacionadas entre sí. Se espera que le trabajador especializado ejecutará la tarea
con más eficiencia que él no especializado. Además, como el trabajador se descompone en una
serie de tareas sencillas, es mucho más fácil aplicar tecnología a esas tareas (es decir,
automatizarlas) que automatizar tareas más complejas.
La verdad es que el principio de especialización dio resultados maravillosos. La productividad hizo
explosión, la inversión abundó y el mundo se hizo muchísimo más rico (y más populoso). A fines
del siglo XIX la especialización era aplicada también a trabajo mental, no solo al material, por
ingenieros industriales como Frank Gilbert y Frederick W. Taylor. Hasta el trabajo profesional y
administrativo se especializo y las empresas de negocios agruparon especialistas de habilidades
similares en organizaciones funcionales.
Hay que anotar dos problemas de la especialización. El primero es que, como cada persona es
responsable únicamente de una parte del trabajo, nadie es responsable del trabajo como un todo
ni de sus productos. Esto significa que hubo que crear una gran infraestructura para organizar,
dirigir y controlar el trabajo. Aparecieron distintas categorías de trabajadores: los que hacen el
trabajo, los que dirigen a los que hacen el trabajo, los que buscan mejorar la manera de hacer el
trabajo, los que apoyan a los que dirigen, etc. Como cada uno de estos trabajadores está haciendo
un trabajo, la burocracia proliferó.
El segundo problema de la especialización es que no aprovecha el potencial humano. No somos
máquinas de apretar tuercas ni mecánicos de automóvil, operarios de computador, gerentes o
contadores. Somos seres humanos con gran variedad d intereses y capacidades. Y cuantas menos
habilidades nuestras utilice le cargo, menos aprovecha nuestro potencial. En el caso extremo en
que los trabajadores sólo son responsables de operaciones limitadas cuya contribución al
resultado global no son claras, el resultado es alienación del trabajador y disminución de la
productividad. Pese a tales desventajas, la organización especializada y burocrática produjo mayor
productividad que todos los modelos organizacionales anteriores, y por eso floreció.
Sin embargo, en los últimos años, este modelo organizacional viene siendo objeto de serios
reparos, principalmente por su estructura esencial de mando y control, lo cual quiere decir que
mientras el trabajo se hace en os niveles más bajos, las decisiones se toman en los más altos; los
trabajadores son los músculos; los ejecutivos superiores son el cerebro; y la gerencia intermedia es
el sistema nervioso, puesto que su función primaria consiste en transmitir información hacia arriba
e instrucciones hacia abajo.
La organización de mando y control es buena para impone un alto nivel de conformismo, pero no
muy buena para lograr gran compromiso de sus miembros. Por eso el arquetipo de la organización
de mando y control – la milicia – tiene que apelar a métodos como el adiestramiento intenso y
tiene que promover ideales como “deber, honor, patria”. En la práctica, ni siquiera la milicia es un
ambiente de mando y control tan rígido como podría parecer. La estrategia militar se implementa
a nivel de cuerpo y más arriba, pero las unidades inferiores generalmente gozan de bastante
autonomía táctica. En el último conflicto grave en que los generales quisieron controlar la acción a
los más bajos niveles – la primera guerra mundial – hubo largos periodos de estancación y mucho
sacrificio innecesario de vidas.
La mayor debilidad de la organización de mando y control es que es inflexible y pesada. Los
trabajadores que se encuentran en la interfaz entre el ambiente externo y la organización no están
facultados para responder a los cambios que encuentran. Debe transmitir información, lenta e
imperfectamente, a los altos ejecutivos, que son los que resuelven como se debe responder.
Luego esas decisiones deben traducirse en políticas, procedimientos y sistemas, y volverse a
transmitir, otra vez de manera lenta e imperfecta, a los trabajadores que los utilizaran. Este tipo
de organización, los trabajadores tienen aversión al riesgo. J. Laurence Peter observa que en una
burocracia se juzga a la gente por su acatamiento de las reglas, no por su rendimiento al ejecutar
la misión de la burocracia. Cuenta que una vez en una librería un dependiente no tuvo
inconveniente en cambiarle un cheque personal (porque él tenía su documento de identidad, y el
reglamento decía que eso se podía hacer), pero se negó a recibirle un cheque de viajero (porque el
reglamento no mencionaba cheques de viajero) a pesar de que este instrumento está garantizado,
y el cheque personal no.
El modelo de mando y control se ve hoy como una organización cada vez menos eficiente, porque
vivimos en una época de cambio acelerado. Ya no hay tiempo para que la burocracia responda. Y
grandes estrategias y planes son rebasados por los acontecimientos más rápido de lo que se podía
prever. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con
tanta velocidad y en tal magnitud que la gente ve el ambiente como caótico. En este tipo de
ambiente la única respuesta racional es desarrollar formas organizacionales más aptas para
reaccionar y hacer frente a hechos imprevisibles. Estas organizaciones adaptables se caracterizan
por líneas de comunicación relativamente cortas entre los trabajadores de primera línea y los
ejecutivos superiores, y por la delegación de mucha responsabilidad y autoridad a las filas
inferiores. Este es el tipo de diseño organizacional que resulta generalmente de la RP.
Los diseños técnico y social de un proceso tienen que ser congruentes. Es decir, deben apoyar
ambos las metas del proceso. Richard Walton, en su libro Up an Running (Boston: Harvard
Business School Press, 1989), describe varios casos en que los sistemas técnicamente adecuados
fallaron porque no eran congruentes con la organización en la cual se implementaron. Con
frecuencia se ha observado que “buenas personas no pueden hacer funcionar mal un sistema;
malas personas no pueden hacer funcionar un buen sistema”. En verdad, esto no es un
comentario sobre personas “malas”, sino más bien sobre personas cuyas destrezas,
conocimientos, orientación, autoridad y responsabilidad no concuerdan con las necesidades del
sistema.
Walton hizo otra observación muy importante: la tecnología en sí misma es neutral con respecto al
papel que se asigna a los seres humanos. La tecnología se puede usar para controlar a las personas
(v. gr., según su comportamiento y rendimiento) o facultarlas (v. gr., “informar” su trabajo).
Toda esta discusión conduce a reconocer que la solución de diseño para un proceso tiene dos
aspectos: el técnico y el social. El diseño técnico busca multiplicar el efecto de la tecnología y la
información a fin de mejorar el rendimiento del proceso. El diseño social busca multiplicar el
potencial humano con el mismo fin. Como los diseños técnico y social tienen que ser congruentes,
para lograr el máximo rendimiento, deben desarrollarse simultáneamente. Este capítulo trata del
diseño técnico. El capítulo 7 tratará del diseño social.
Recapitulación Esta recapitulación es para los lectores que consulten el presente capítulo sin haber leído antes los
capítulos anteriores.
Antes de iniciar la reingeniería de un proceso, el equipo de proyecto debe haber desarrollado una
Visión del nuevo proyecto. La visión expone el propósito del proceso de reingeniería. Debe ser
comprensible para la administración y debe estar claramente vinculada con las metas de la
organización. Debe incluir tanto el aspecto técnico como el social de la manera como se va a
realizar el trabajo. Debe declarar las metas de rendimiento para el nuevo proceso y demostrar que
ellas representan un avance definitivo. Finalmente, debe inspirar los patrocinadores y a otros
interesados para que aspiren a sui realización.
ABC Toy Company desarrolló una visión para su proceso de Despachar Pedido que le pareció que
contribuiría a cumplir su meta de ampliar su participación de mercado. La Visión se inclinaba
fuertemente al uso de tecnología informática. Incluía un Sistema de Tramitación de Pedidos en
línea; Sistemas Expertos de administración de crédito, selección de rutas y programación de
bodega; terminales manuales en la bodega y la introducción de intercambio electrónico de datos
(IED), con sus clientes. Por el lado social, la Visión proponía la creación de un puesto de nuevo de
representante del servicio al cliente que se haría responsable de todas las actividades de
tramitación de pedidos.
El equipo de reingeniería calculó que tardaría tres años en alcanzar esta Visión y que ella daría por
resultado una reducción del 50% del tiempo de ciclo y una mejora el ciento por ciento del en
exactitud. El equipo describió igualmente tres subvisiones que representan realizaciones parciales
de la Visión después de uno, dos y tres años respectivamente.
Propósito y Tareas de la Etapa de Diseño Técnico El propósito del diseño técnico es especificar las dimensiones técnicas del nuevo proceso. Esta
etapa produce descripciones de la tecnología. Normas, procedimientos, Sistemas y Controles
empleados por el proceso de reingeniería. Produce juntamente con la etapa 4b (“Diseño Social”)
diseños para la interacción de los elementos sociales y técnicos. Finalmente, produce planes
preliminares para el desarrollo de sistemas y procedimientos; aprovisionamiento de máquinas,
programación electrónica y servicios; mejora de instalaciones, pruebas, conversión e implantación.
Las bases para presentar el diseño técnico se da por medio:
La especialización de los procesos productivos.
Modificar la estructura de las organizaciones tradicionales en organizaciones funcionales.
Mejorar los procesos existentes por medio del uso de la tecnología a todos los niveles.
Las preguntas claves que contesta esta etapa son:
¿Qué recursos técnicos y tecnologías necesitaremos en el proceso de reingeniería?
¿Cuál es la mejor manera de adquirir estos recursos y tecnologías?
¿Qué información utilizará el proceso rediseñado?
¿Cómo van a interactuar los elementos técnicos y sociales?
La etapa de diseño técnico consta de las 10 tareas siguientes:
4A.1. Modelar relaciones de entidades.
4A.2. Reexaminar conexiones de los procesos.
4A.3. Instrumentar e informar.
4A.4. Consolidar interfaces e información.
4A.5. Redefinir alternativas.
4A.6. Reubicar y reprogramar controles.
4A.7. Modularizar.
4A.8. Especificar implantación.
4A.9. Aplicar tecnología.
4A.10. Planificar implementación.
La tarea 4A.1 desarrolla un modelo inicial de información del proceso. Las tareas 4A.2 a 4A.6
representan plantillas o reglas prácticas que se pueden aplicar a un proceso para identificar
mejores maneras de llevarlo a cabo. Lo mejor es ejecutar estas tareas simultáneamente o en
forma iterativa. La tarea 4A.7 define las partes componentes del proceso rediseñado que pueden
moverse independientemente en el espacio, el tiempo o la ubicación organizacional. Luego, la
etapa 4A.8 especifica la implantación. La etapa 4A.9 determina las aplicaciones de la tecnología en
el proceso. Finalmente, la tarea 4A.10 planifica la implementación de los elementos técnicos del
proceso rediseñado. La tarea 4A.10 es también parte de la misma tarea en el Diseño Social, 4B.12,
que planifica la implementación de los elementos sociales.
Técnicas administrativas Análisis de flujo de trabajo.
La ingeniería informática.
La medida del rendimiento.
La automatización estratégica.
La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación.
Tarea Técnica administrativa
4A.1 Modelar relaciones de entidades Ingeniería informática
4A.2 Reexaminar conexiones de los procesos Análisis de flujo del trabajo
4A.3 Instrumentar e informar Ingeniería informática
Medida del rendimiento
4A.4 Consolidar interfaces e información Ingeniería informática
4A.5 Redefinir alternativas Ingeniería informática
4A.6 Reubicar y reprogramar controles Ingeniería informática
4A.7 Modularizar Ingeniería informática
4A.8 Especificar implantación Ingeniería informática
4A.9 Aplicar tecnología Ingeniería informática
Automatización estratégica
4A.10 Planificar implementación Automatización estratégica
Administración del proyecto
Tabla 1. Tecnicas administrativas.
Tarea 4A.1 Modelar Relaciones de Entidades Esta tarea identifica las relaciones entre entidades. Identifica también la dirección y la cardinalidad
de dichas relaciones, es decir, es decir si la relación es de uno a uno, o de muchos a muchos, y
cual entidad es “dueña” de otra entidad. Puesto que las entidades son las “cosas” con que tiene
que ver un proceso, los elementos técnicos del proceso comprenden información (es decir,
colecciones de datos) sobre las entidades. Esta tarea es un primer paso para modelar los datos.
En el proceso Despachar Pedidos de ABC Toy Company, había seis entidades: Clientes, Pedidos,
Ítem de Línea, Producto, Pedido Atarazado, Factura. Cada entidad consta de uno o más casos. Por
ejemplo, la entidad Cliente consta de los casos Toys R Us, Wal-Mart, etc. La entidad Producto costa
de los casos Baby-Toots, Cobra Commander, etc. Cada entidad está representada por un conjunto
de atributos. Cada caso de la entidad se relaciona con un conjunto de valores para los atributos.
Por ejemplo, la entidad Pedido incluiría los atributos “numero de orden”, “fecha de recibo”, “fecha
de despacho” y “dirección para el envío”. Un acaso de la entidad pedido podría tener los
correspondientes valores: 1234; 08/15/93; 123 West State Street, Topeka KA.
Algunos de los atributos de la entidad pueden describir su estado. Por ejemplo, el pedido puede
estar registrado, entregado o recogido. Las entidades pueden tener relación. Por ejemplo, la
entidad Cliente tiene la relación “lugares” con la entidad Pedido. Cada relación implica una
relación inversa. Por ejemplo, un pedido es “colocado por” un cliente. Es decir, las relaciones son
direccionales y asimétricas. Una relación puede ser de uno a uno, de uno a mucho o de muchos a
muchos. Por ejemplo, un cliente puede tener muchos pedidos, pero cada pedido solo tiene un
cliente. Igualmente las relaciones pueden ser opcionales: en cualquier momento determinado, un
cliente no necesita tener un pedido.
Las entidades y sus relaciones son el primer nivel de un modelo informativo del proceso. Niveles
subsiguientes, desarrollados en la etapa 5, especifican los atributos y la implementación lógica del
modelo informativo. Sin embargo, para el propósito de la presente etapa, solo necesitamos
conocer las entidades y reconocer que el diseño técnico incluirá un almacén de datos (archivo o
tabla) de información sobre la entidad. La figura 6.1 muestra el modelo de relaciones de la entidad
para el proceso Despachar Pedidos.
Ilustración 1. Despachar Pedidos: modelo de relaciones de la entidad.
Tarea 4A.2 Reexaminar Conexiones de los Procesos En esta tarea considera si el movimiento de pasos entre actividades, de actividades entre
procesos, o la redistribución de la responsabilidad de los pasos puede mejorar el rendimiento.
Identifica también casos en que una mejor coordinación entre actividades mejoraría el
rendimiento.
Las ideas en la que se basa esta plantilla o regla practica son muy parecidas a las de Michael Porter
en sus libros Competitive Strategy (Nueva York: Free Press, 1984) y Competitive Advantage (Nueva
York: Free Press, 1985). Porter concibe cada compañía como una cadena de valor que consta de
actividades directas, tales como logística de ingreso, operaciones, lógica de salida, ventas y
servicios. La cadena de valora contiene también actividades indirectas como finanzas y
administración, servicios de información y desarrollos tecnológicos, que apoyan las directas.
Porter define el valor agregado de una compañía como la diferencia entre el valor de los bienes y
los servicios que consume. (Su definición es equivalente a la nuestra – algo por lo cual el cliente
está dispuesto a pagar – porque la si la compañía no agrega valor, nadie compraría sus productos)
Porter da mucho ejemplo en que el valor agregado se puede incrementar integrando o
coordinando mejor diversas actividades. Por ejemplo, una mejor coordinación entre manufactura
y compras puede llevar a más alta calidad y mejor rendimiento de los bienes producidos.
Porter anota, además que los proveedores y clientes de una compañía también tienen sus propias
cadenas de valor, y ve oportunidades adicionales de agregar valor mediante la integración o mejor
coordinación entre actividades en diferentes cadena de valor. Por ejemplo, en el caso de
manufactura a que hemos hecho referencia si las demandas de bienes hechas por los clientes s e
vincularan más con el proceso fabril del fabricante, y si las compras de este se vincularan más con
la producción del proveedor y su logística de salida, se podría crear valor adicional para las tres
compañías. Si bien Porter habla de “actividades”, más bien de “procesos”, sus ideas y las nuestras
son muy similares. A veces a un negocio se le presenta la oportunidad de traspasar la
responsabilidad del trabajo a sus clientes. Los mostradores de ensaladas, los cajeros automáticos y
las estaciones de gasolina de autoservicio son excelente ejemplo del traspaso de responsabilidad.
A veces al negocio se le presenta una mejor oportunidad para trasladar a sus propias manos la
responsabilidad del cliente. El negocio al por menor del Citibank básicamente funcionaba
recibiendo depósitos de sus clientes y luego prestando dinero a otros clientes a un tipo más alto
de interés. Cuando los tipos de intereses sobre depósitos cayeron a solo dos o tres por ciento, los
depósitos disminuyeron; pues los clientes encontraban otras maneras más lucrativas de invertir su
dinero. Citibank respondió estableciendo nuevos servicios de inversión al por menor que ayudaron
a sus clientes a invertir en alternativas como fondos mutuos. Si Citibank no podía obtener
utilidades sobre la diferencia en los tipos de interés, por lo menos podía ganar comisiones. El
banco repensó las fronteras entre los procesos de los clientes y los suyos propios.
A veces se le presenta a un negocio la oportunidad de trasladar la responsabilidad de su trabajo a
sus proveedores. El control de inventarios “justo a tiempo” es un ejemplo de esto. Lo mismo es el
acuerdo de Wal-Mart con Procter & Gamble para que este manejara su inventario de Pamper.
Algunos proveedores se especializan en prestar servicios en todo o en parte actividades antes
ejecutadas por sus clientes. Llamemos a estos proveedores vendedores de contratar por fuera.
Hoy estos vendedores prestan servicios como el suministro de banquetes, mantenimientos y
reparaciones, procesamiento de datos, operación de sala correo y operación de redes
comunicación. La cuestión clave que una compañía tiene que resolver al contratar por fuera es
donde agrega más valor – por el vendedor de fuera o por ella misma. A veces la respuesta es
sorprendente. Aun cuando la mayor parte de los bancos consideran que el procesamiento de
datos es una de sus actividades que agregan valor significativo, puesto que es central en muchos
de los principales proceso de un banco, el Continental Bank decidió contra por fuera su
procesamiento de datos. La Harvard Business Review, al dar cuenta de este caso, titulo el artículo:
“Contratando por fuera las joyas de la corona”.
Estos son ejemplos del movimiento de pasos y la coordinación de actividades entre procesos de
organizaciones diferentes. Hay más oportunidades para mover pasos y coordinar actividades entre
procesos de una misma organización. Por ejemplo, la ingeniería concurrente es la coordinación o
integración de los procesos de marketing, desarrollo de producto, ingeniería de producto, y
proceso y manufactura.
A veces una organización puede reducir o eliminar un proceso de apoyo incorporándolo en un
proceso básico de valor agregado. Agway es una cooperativa agrícola que tenia cuatro líneas de
negocios: forrajes y grano, seguros, distribución de productos de petróleo, y ventas al por menor.
Su organización de servicios informáticos se veía como una actividad de apoyo y un centro de
costos, y como tal, le costaba trabajo compartir por recursos dentro de la corporación. La gerencia
de servicios informáticos reestructuro la organización traspasando los grupos de desarrollo de
aplicaciones a las líneas de negocios que ellos apoyaban. Luego convirtió la restante organización
de computadores y operaciones de red en un centro de utilidades que vendía servicios a clientes
externos convirtiéndose así en una quinta línea de negocios.
A veces una organización puede reordenar las actividades para eliminar las necesidades de
subprocesos separados. En los restaurantes de Disney World, los clientes tenían que hacer una
cola para pedir la comida, otra cola para recibirla y después esperar una tercera cola para pagar.
Disney estableció kioscos en todo el parque, donde los clientes podían hacer un pedido por
adelantado, dirigirse luego al restaurante, recibir la comida y pagar. De una manera parecida,
Disney resolvió tener medida de antemano la cantidad de helado para los conos de helado. Estas
estaciones redujeron el número de subprocesos y simplificaron la interfaz con el cliente.
En ABC Toy Company, el equipo de reingeniería reconoció dos oportunidades en el proceso
Despachar Pedido. La primera: una mejor coordinación permitiría optimizar el flujo de trabajo en
bodega. Por ejemplo, la consolidación de pedidos y las fechas de despachos solicitados por los
clientes se podían coordinar mejor con el programa de producción de manufactura, y así, tanto
manufactura como bodega se beneficiarían. La segunda: La consolidación y la automatización de
actividades de dirección de pedidos, tramitación de pedidos, control de inventario y facturación
mejorarían la exactitud y la oportunidad y se prestaría mejor servicio al cliente.
El equipo de reingeniería reconoció, igualmente, dos oportunidades de enlace de procesos
cruzados. La primera: Había un proceso de Atender las Solicitudes del Cliente, que manejaba todas
las llamadas de la clientela. La mayor parte de estas llamadas se pasaban a los directores de
pedidos o al personal de cuentas por cobrar. El equipó resolvió que el proceso Atender las
Solicitudes del Cliente se podía eliminar. Si las llamadas de los clientes tenían relación con una
cuestión de cuentas se pasaban al proceso Llevar Cuentas de Clientes. Todas las demás serian
manejadas por Despachar Pedidos. Esto mejoraría la velocidad y la exactitud de la respuesta y
reduciría el esfuerzo. La Segunda: Las actividades de solicitar, redactar y mandar los pedidos de
reposición a nivel de tienda se trasladarían del proceso Adquirir Pedidos de Clientes al proceso
Despachar Pedidos, lo cual permitía despachar más rápidamente los pedidos. Al mismo tiempo,
Despachar Pedidos pasaría la información al proceso Manufactura. Lo cual permitiría predicciones
más exactas de ventas y mejor planificación de la producción.
Tarea 4A.5: Redefinir Alternativas Esta tarea evalúa la necesidad de casos especiales si los hay en el proceso. Si es necesario,
considera segregar los casos especiales en procesos separados. En otros términos, busca
reemplazar un solo proceso complejo por uno o más procesos simples.
A veces esta tarea indica que un solo proceso debe dividirse en dos mediante la segmentación de
los insumos y la creación de flujos paralelos.
Federal Express tenía un solo proceso. Simplificado, funcionaba así: Todas las noches los camiones
recogían paquetes y lo llevaban a un avión que los transportaba al centro de operaciones en
Memphis.
Allí eran seleccionados y se volvían a cargar en aviones, que los llevaban a las respectivas ciudades
de destino, donde los recogían otros camiones y los entregaban en la dirección especificada,
generalmente antes de las 10 a.m. del día siguiente. Este proceso funcionaba muy bien para
Federal Express y sus clientes, pero la compañía reconoció una oportunidad de mejoramiento. Los
camiones permanecían ociosos desde el momento en que entregaban el último paquete por la
mañana hasta que recogían el primero de la noche. Algo por el estilo ocurría con los aviones. El
centro de operaciones permanecía ocioso desde el momento en que salía el último avión hasta
que llegaba el primer avión. Federal Express reconoció que podía ofrecer un servicio no prioritario
para entrega por la tarde o al segundo día por la mañana, a un precio más bajo, utilizando la
capacidad desperdiciada. Cuando estableció los servicios adicionales de costo reducido, estimulo
una demanda adicional y nuevas utilidades.
A veces esta tarea determina que dos procesos separados se deben juntar en uno solo. Un centro
de distribución postal tenía procesos separados para manejar paquetes y cartas. Los paquetes se
manejaban con equipo automático que leía el código de zonificación postal de destino (y los
trabajadores corregían cualquier error) y encaminaba los paquetes por una serie de correas sin fin
que finalmente depositaban cada paquete en una gran canasta de lona que contenía otros
paquetes para la misma zona postal. Las cartas también eran manejadas con equipo automático
que leía el código de zonificación de destino (y los trabajadores corregían cualquier error) y
seleccionaba las cartas de acuerdo con el código de zonificación postal. Lotes de una cien cartas
con el mismo código de destino se fajaban entonces con una bandita y se echaban en un cajón.
Los trabajadores del correo tomaban los fajos y los llevaban a un área ocupada por canastas de
lona, de despacho, cada una prominentemente marcada con un código postal. Los trabajadores
lanzaban los fajos a las correspondientes canastas. Casi siempre acertaban. A veces no. Un
consultor que visitaba el centro de distribución comprendió que cada fajo de cartas con un mismo
código postal era en realidad un paquete. Entonces recomendó que el proceso de cartas se
alimentara directamente en el proceso de paquetes. Así se hizo; se mejoró la exactitud y se
eliminó trabajo innecesario.
En ABC Toy Company, el equipo de reingeniería de Despachar Pedidos comprendió que usando
límites de crédito y un sistema experto se podían clasificar todos los pedidos. La mayoría de éstos
estarían por debajo del límite de crédito, de manera que se podían aprobar automáticamente. A
la mayor parte de los que estaban por encima de dicho límite, el representante de servicio a
clientes podía asignarles automáticamente acciones de crédito. Quedarían entonces muy pocos
pedidos, los de decisión difícil, y de estos fácilmente podía encargarse el tesorero, de manera que
se eliminaba la necesidad de tener un gerente de crédito.
Por otra parte, como el sistema de tramitación de pedidos reconocería automáticamente un
pedido que se hubiera cambiado y presentaría el pedido original para ser modificado al principio
del proceso, ya no había necesidad de un subproceso aparte para cambios de pedido.
Ilustración 2. Redefinir alternativas.
Tarea 4A.6: Reubicar y Reprogramar Controles Esta tarea busca reducir el número de actividades que no agregan valor en el proceso,
simplificando la estructura de control de este. Se logra esto integrando los controles en
actividades que si agregan valor, reemplazando detectar errores por evitar errores, y trasladando
la detección del error lo más cerca posible al punto donde éste se presenta. Esta tarea revisa
también las relaciones lógicas entre actividades a fin de descubrir oportunidades para realizar en
paralelo actividades que en la actualidad se ejecutan en serie. Obviamente, esto aumentaría la
rapidez del proceso.
Cuando se usan sistemas manuales, los procesos son en su mayoría seriales porque toda la
información necesaria para procesar una transacción tiene que pasar por el proceso junto con la
transacción. Distintas personas no pueden trabajar al mismo tiempo en ésta porque el archivo
sólo puede estar en un lugar a un mismo tiempo. Las compañías que usan tales sistemas suelen
tener departamentos centralizados de archivo, que guardan y sacan los archivos según se
necesiten.
A veces esta tarea determina que actividades que antes se hacían en serie s deben ejecutar en
paralelo. IBM Credit Corporation estaba perdiendo negocios porque tardaba mucho en procesar
una solicitud de arrendamiento a través de las actividades de configuración, verificación de
crédito, determinación de precio y preparación de documentos. Automatizó e informó el proceso
con una base central de datos que le permitió ejecutar simultáneamente varias de las actividades.
Obviamente, es mejor evitar errores que corregirlos. Muchas de las plantillas discutidas en las
tareas precedentes se han diseñado para evitar errores reduciendo o eliminando la necesidad de
transcripción, suministrando la misma información en la misma forma en todos los puntos del
proceso, simplificando las interfaces, etc. Pero cuando los errores no se pueden evitar (y al fin y al
cabo el error es inevitable), por lo menos hay que detectarlos tan cerca del punto de su origen
como sea posible. La razón es obvia: cuanto más lejos del punto de origen se detecte el error, más
fácil es rectificarlo. Esto se debe a que el trabajo que ha intervenido puede haber sido
contaminado por el error. Varios estudios han demostrado que en el desarrollo de sistemas de
computador un error de especificación de los requisitos costará unas doscientas veces más
corregirlo después de implementarse el sistema que corregirlo en la etapa de requisitos.
Lo ideal es que el error se advierta y se corrija apenas se cometa. Los sistemas tempranos de
procesamiento utilizaban “dígitos de comprobación” en identificadores tales como numero de
cliente y de producto para dar protección parcial contra errores de transcripción. Hoy los sistemas
en línea pueden proporcionar validación inmediata de las transacciones entradas. Si la persona
que da entrada a la transacción es la misma que la inicia; la transacción se puede corregir
inmediatamente.
Aun cuando sea otra persona la que le da entrada, la transacción se puede rechazar o suspender
de modo que no se cause daño.
Cuando los errores no se rectifican cerca del punto de origen, pueden resultar inmensas
dificultades en el proceso. En una ocasión, trabajamos con un ferrocarril que tenía 600 personas
en su departamento de contabilidad de ingresos. Este departamento pasa la cuenta a los
embarcadores por todos los embarques y también calcula la división de los ingresos con otros
ferrocarriles, pues más o menos la mitad de todos los embarques son transportados por más de
una empresa ferroviaria. Encontramos que cerca de una tercera parte de esas 600 personas se
dedicaban a corregir errores cometidos por las otras dos terceras partes. No era suficiente corregir
los errores introducidos por las 400 personas, pues esos errores eran una pequeña fracción del
problema. Los errores empezaban mucho antes en el proceso, cuando el vendedor negociaba un
contrato con un embarcador. El contrato podía especificar condiciones de operación que el
departamento de operaciones no podía cumplir o que no conocía. Además, el contrato tenía que
ser revisado y aprobado por el departamento jurídico, lo cual podía agregar semanas de demora.
Después de esto, el departamento de contabilidad tenía que calcular las tarifas. Mientras tanto, el
embarcador había empezado a despachar esperando ser servido y recibir la factura de acuerdo
con lo estipulado en el contrato. Como el departamento de operaciones no conocía el contrato, no
prestaba los servicios contratados; y como el departamento de contabilidad no estaba al corriente
del contrato, utilizaba tarifas equivocadas para calcular la cuenta de fletes. Naturalmente, cuando
el cliente recibía la cuéntala rechazaba como errónea. Lo mismo ocurría cuando los ferrocarriles
participantes recibían su parte de los ingresos. Por eso se necesitaban 200 personas para rectificar
errores.
Para remediar esa situación tuvimos que rediseñar todo el proceso – desde marketing y ventas,
operaciones y departamento jurídico hasta contabilidad. Solo entonces pudimos eliminar la mayor
parte de los errores y la mayoría del trabajo que realizaban esas 200 personas. Es interesante que
esto elimino también mucho trabajo de los embarcadores y de los ferrocarriles participantes, es
decir, de todas las personas que verificaban y rechazaban nuestras facturas.
Ilustración 3. Mapa conceptual de la tarea 4A.6.
Tarea 4A.7: Modularizar El propósito de esta tarea es definir las partes del proceso rediseñado que se pueden implantar
independientemente. Esta partición del proceso, si ella existe, permite que el proceso sea
distribuido en el espacio (v. gr. descentralizándolo) o en el tiempo (v.gr. sustituyendo partes del
proceso al moverlas de una subvision a otra).
El análisis formal de esta tarea consiste en determinar las dependencias entre las actividades del
proceso revisado y en determinar interacciones entre las actividades y entidades. Este análisis
permite agrupar actividades por cambios relacionados entre sí y por proximidad en el tiempo o en
el espacio, de modo que se puedan definir módulos para movimiento y para implementación.
Tarea 4A.8: Especificar Implantación Esta tarea utiliza los módulos definidos en la tarea anterior para evaluar alternativas estructurales
(centralizadas o descentralizadas)y alternativas de implementación (primera subvision, segunda
subvision, etc.). El análisis de estas alternativas conduce en seguida a la implantación elegida de
cada módulo en el espacio, el tiempo y la organización.
Obsérvese que esta tarea se ejecuta simultáneamente con la tarea 4B 6: rediseñar fronteras
organizacionales.
Ilustración 4. Despachar pedidos: modulos
Implantación organizacional
Subvision
MODULO OP MAR F&A 1 2 3 OTROS 1. Recibo de
pedido IED X X X Si entrada de
pedido es centarlizada, recibo debe ser centralizado. Si es
centralizada, puede usarse oficinas de servicios para distribuir.
2A.Entrada de pedido - Básico
X X Puede centralizarse o descentralizarse por regiones.
2B.Consolidacion Automatizada
X X X
3A.verificacion de crédito - Básico
X X Concertar con entrada de pedido.
3B.Sistema experto X X X X
4A.Programacion de bodega - Básico
X X Concertar con manufactura.
4B.Programacion Automatizada
X X X
5A.Recogida y empaque - Básico
X X Concertar programación.
5B.Terminal Manual
X X X X
6A. Despacho -Básico
X X Concertar con programación.
6B.Ruta y flete automatizado
X X X
6C. Transportista IED
X X X X
7. Facturación X X X Concertar con entrada de pedido.
Tabla 2. Despacho de pedidos: opciones de implantacion.
En esta figura se muestra la lista de módulos para el proceso despachar pedido y las alternativas
organización y de implementación que el equipo de reingeniería considera factibles. Todos los
módulos básicos tienen que estar presentes en la primera división (entrada de pedido, verificación
de crédito, programación de bodega, recogido y empaque, despacho y facturación).
Los módulos no básicos (el sistema experto de verificación de crédito, terminales manuales de
recogida y empaque, y transportista IED de despacho) se podrían implementar con cualquier
subvisión.
Tarea 4A.9: Aplicar Tecnología La tecnología es uno de los capacitadores claves de la reingeniería de procesos (los otros son
información y potencial humano). La nueva visión de proceso desarrollada en la etapa 3 tendrá
ciertamente que ser informada por un conocimiento de los actuales usos, capacidades y
limitaciones de la tecnología. Pero en esta tarea se harán aplicaciones específicas de tecnología al
proceso.
Las principales aplicaciones de tecnología en la reingeniería de procesos son para lo siguiente:
Analizar, p. ej., simulaciones, correlaciones, tendencias, proyecciones electrónicas,
presupuestos, o lo estándar contra lo real.
Captar y documentar, p. ej., imagen, almacenamiento de datos, micropelícula.
Comunicar, p. ej., comunicaciones de datos, telefonía, video, redes.
Control, p. ej., telemetría, control de proceso, inteligencia artificial, retroalimentación,
mando y control.
Interfaces humanas, p. ej., gráficos, reconocimiento y respuesta de voz, video.
Identificar, p. ej., códigos de barras, bandas magnéticas, respondedores.
Informar, p. ej., telemetría, acceso en línea.
Administrar, p. ej., apoyo de decisiones, información administrativa.
Manufacturar, p. ej., diseño ayudado por computador, manufactura computarizada o
integrada, manejo de materiales, robótica.
Dar movilidad, p. ej., teléfono celular, computadores laptop o manuales.
Compartir pericia, p. ej. sistemas expertos basados en conocimientos, carteleras.
Compartir información, p. ej., bases de datos, servicios de información externos y redes.
En el proceso Despachar Pedidos se utilizó tecnología de información administrativa en las
actividades de entrada de pedidos, verificación de crédito, recogida y empaque, y despacho. Se usó
la tecnología de telecomunicaciones en las actividades recibo de pedidos IED, y despacho. Se
usaron tecnologías de almacenamiento de datos, análisis y presentación en todas las actividades
desde entrada de pedido en adelante. Se utilizaron tecnologías de identificación automatizada y de
movilidad en recogida y empaque. Y se usó tecnología de sistemas expertos en verificación de
crédito y en despacho.
Aun cuando las decisiones finales se aplazan para la etapa de Transformación, esta tarea debe
tomar algunas decisiones preliminares con respecto a la aplicación de tecnología. La más
importante de ellas es si se va a conseguir una tecnología estándar, o integrar diversos
componentes estándar, o desarrollar una solución particularizada. En general, estas tres
alternativas representan una gama ascendente de tiempo, costo y riesgo. Cada vez es menos
común que los procesos sean apoyados por una tecnología totalmente particularizada, excepción
hecha de los más grandes o más especializados, o los que son más críticos para el rendimiento.
Para seleccionar entre estas alternativas, el equipo de reingeniería tiene que estudiar lo que hay
disponible en el comercio. Gran parte de esta información seguramente habrá salido a la
superficie durante el benchmarking de la tarea 3.4. Ahora ya con una idea mucho más firme del
diseño técnico del proceso, el equipo de reingeniería estará mucho mejor preparado para hablar
con los vendedores y poder apreciar sus demostraciones.
Esta tarea también le permitirá al equipo cuantificar (si es que no lo ha hecho ya) o refinar su
estimación del costo de implementar el proceso rediseñado.
Tarea 4A.10: Planificar Implementación Esta tarea desarrolla planes preliminares (que se refinaran en la etapa 5) para implementar los
aspectos técnicos del proceso rediseñado, incluso desarrollo, adquisiciones, instalaciones, prueba,
conversión e implantación. A estos planes se les asignan luego tiempos en fase, junto con los
planes paralelos para implementar los aspectos sociales del proceso desarrollados en la tarea
4B.12. La terminación de esta tarea y de la tarea 4B.12 completa la etapa de Solución. Al llegar a
este hito en su proyecto, el equipo de reingeniería por lo general presenta a los patrocinadores
propuesta de diseño de proceso, cálculos de costo y tiempo y plan de implementación.
La revisión en este punto culminante es la más importante de todo el proyecto de reingeniería. De
aquí en adelante, los recursos se gastaran mucho más velozmente que antes y el conocimiento de
los planes se extenderá más allá del equipo y de sus patrocinadores. Si hasta ahora el proceso
rediseñado había sido solo una oportunidad y una visión dominante, ahora pasa a ser un plan
detallado y mucho trabajo arduo y un cambio difícil. Esto puede amedrentar a muchos. Al equipo
de reingeniería y a sus patrocinadores y campeones les cabe entonces la responsabilidad de
convencer de la bondad del proyecto a cuantos necesiten ser convencidos. Esto es a la vez buena
gestión de proyecto y buena administración.
Un requisito previo para lograr el apoyo necesario es identificar temprano a los interesados y sus
problemas, y luego hacer frente a esos problemas. Otro requisito previo es ver que las personas
necesarias sigan participando en el proyecto y comprometidas con él. Es indispensable administrar
sus expectativas: no debe haber sorpresas en la revisión en el punto culminante. Y, desde luego, el
argumento comercial a favor de proceder tiene que ser incontrastable.
