ETICA SEMANA 3.docx

7/17/2019 ETICA SEMANA 3.docx

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SEMANA N° 3LECTURAUna historia para refexionar: «Mentira e ineciencia»«A continuacin transcri!i"os un caso #ue ocurre una $ otra %e&' Un (e)e *e %entas*ice a+ %ia(ante ,rancisco: -.u/ ocurre con 0os/1 Sus pe*i*os %ue+%en a ser escasoseste "es' 2 *ice ,rancisco: h4 0os/ hace +a "a$or5a *e sus co"pras a un a"i6o su$o*e otra co"pa75a' 8ero esto$ tra!a(an*o $ conse6uir/ #ue %ue+%a con nosotros',rancisco sa!e #ue +a *icu+ta* rea+ consiste en #ue 0os/ est9 "o+esto por#ue uno *esus co"peti*ores o!tiene precios "9s !a(os #ue /+ sin reci!ir exp+icaciones;',rancisco ha *icho una "entira $ tiene "ie*o *e con)esar+o a su (e)e' Si "ostraseahora su (ue6o4 e+ (e)e *e %entas #ui&9 pu*iera arre6+ar+o' 8ero con "9s pro!a!i+i*a*4e+ asunto se ha$a per*i*o *eniti%a"ente4 $ to*o por una "entira <;Uno *e "is pri"eros (e)es +o *ec5a *e esta "anera a sus nue%os e"p+ea*os: «no trate*e en6a7ar"e en na*a' Esto$ en este ne6ocio *es*e hace "ucho tie"po $ cono&coto*os +os trucos' Si se "ete uste* en un ato++a*ero4 %en6a $ *56a"e+o' Mi tra!a(oconsiste en #ue +as cosas %a$an +o "e(or posi!+e»'La *icu+ta* pr9ctica *e +a "entira consiste en #ue necesita "ontarse to*a unaestructura a su a+re*e*or' En e)ecto4 "entir es4 en cierto "o*o4 in%entar' Se tienenecesi*a* *e in%entar to*a una nue%a =rea+i*a*> por#ue uno se ha separa*oconsciente"ente *e +a rea+i*a* %er*a*era' Es "u$ *i)5ci+ sostenerse por "ucho tie"poen +a "entira4 so!re to*o cuan*o se co"p+ica en un n?"ero in*eni*o *era"icaciones'Tar*e o te"prano +a "entira se re%e+a co"o ta+4 co"o )a+ta *e rea+i*a*@ en ese "is"o"o"ento se %e c+ara su ineciencia' To*o esto se a7a*e a +a "a+icia natura+ *e +a"entira: ir contra +a propia "ente4 contra +a %er*a*»2.1. Ética y trabajo en la organizaciónPara poder hablar de la dimensión ética del trabajo profesional en el mundo de lasorganizaciones conviene aclarar qué se entiende por «trabajo». Tomando como baselos escritos del profesor Llano !"""# cabe de$nir el trabajo profesional% como«aquella actividad de car&cter m&s o menos p'blico o privado% que supone unaaportación positiva a la sociedad% ( que constitu(e de ordinario una fuente de ingresospara quien la pr&ctica».)n un conocido art*culo publicado por la +arvard ,usiness -evie% el profesor /ndres

!"0"# planteaba la necesidad de un doble código para cali$car un trabajo comoprofesional.Por una parte% un código cientíco-técnico del trabajo% es decir% ciertos principioscient*$cos% o reglas% de acuerdo con las cuales éste debe ser hecho. 1 un segundo tipode normas% código ético del trabajo% que de$ne como aquellas reglasuniversalmente aceptadas% que orientan la moralidad de su ejercicio. 2n buenprofesional lo ser& en la medida en que ejerza su trabajo siguiendo la lógica de ambasdimensiones% la cient*$co3técnica ( la ética.)n realidad% la razón para considerar ambas dimensiones viene dada por la propianaturaleza del trabajo ( de quien lo realiza. )l trabajo es acción humana% ( ésta esindivisible% si bien sus dimensiones técnica ( ética pueden distinguirse en el planoteórico% resultan indisociables en el plano pr&ctico. a los que sirve% ( con quienes serelaciona.

4ecesariamente se hablar& aqu* de trabajo en un sentido amplio. 4o es posible entrarahora en las dimensiones que permiten describirlo de un modo m&s técnico ( riguroso%como ser*an su grado de especialización% formalización o centralización. 5* que esnecesario detenerse en un aspecto clave desde el punto de vista ético% ( es la libertaden el trabajo. 6ualquier trabajo% en cuanto que es acto humano% tiene una dimensióntécnica ( otra ética.5e puede trabajar bien técnicamente hablando% con una intención torcida o mala%éticamente hablando% ( viceversa. )n su sentido objetivo% el resultado de un trabajopuede ser técnicamente malo habiendo sido realizado bien desde el punto de vista



ético. La ética est& referida al resultado del trabajo sobre la persona% a su repercusiónsubjetiva% sobre el sujeto.La ética% o lo que es lo mismo% la posibilidad de desarrollo humano% es lo propio deaquellos seres que poseen entendimiento ( voluntad libre. Precisamente por estemotivo% el trabajo profesional se convierte en ocasión de desarrollo humano en lamedida en que en él se pone en juego la libertad. 7e no ser as*% el trabajo dejar*a deser humano para convertirse en «maquinal» o en tarea puramente «animal»% en lo quede instintivo tiene el movimiento animal% de est*mulo3 respuesta% descrito por Paulov. )ltrabajo sin ética se convertir*a en actividad alienante.La dimensión ética del trabajo% junto con la cient*$co3técnica% son las que lo conviertenen ocasión de desarrollo personal% en un lugar para la realización propia. 8lvidar ladimensión ética acarrear*a consecuencias desastrosas. )n este sentido% en una primeraapro9imación% se puede cali$car como trabajo éticamente bueno aquel que permiteel desarrollo humano de quien lo realiza% por contribuir a su propio bien ( al de losdem&s. )videntemente% esta de$nición es gradual% es decir% un trabajo puede sercali$cado de «mejor» o «peor» en la medida en que contribu(a m&s o menos a lapropia mejora como persona humana. )l trabajo es un bien en la medida en que esocasión para la mejora personal e inseparablemente% como (a se ha dicho% cuandoconstitu(e una aportación positiva a la sociedad.5i se a$rma que el trabajo es ocasión para el enriquecimiento% es porque cabe tambiénla opción inversa% ( es que el trabajo se convierta en ocasión de empobrecimientohumano. )l logro de la perfección del individuo ( la sociedad a través del trabajo no esposible sin esfuerzo% pero un esfuerzo que contribu(e a la generación de conocimiento%de habilidades ( de h&bitos que hacen mejor a aquella persona que lo realiza ( aaquellos.La libertad% entendida como capacidad de autodeterminación% de decidir acerca de loque se quiere llegar a ser% es condición necesaria para que el trabajo seaauténticamente humano% pues sin ella% no ha( posibilidad de mejora personal. )n elcap*tulo cuarto se analizar&n los distintos conceptos de libertad. Pueden e9istir trabajosen los que e9iste poca libertad f*sica% o cognoscitiva% pero que permiten desarrollarsecomo personas% ( es en este sentido en el que aqu* se entiende el concepto. 5inlibertad% adem&s no se puede e9igir responsabilidad de la tarea realizada. 2.1.1. La dimensión ética del trabajo y la responsabilidad personal

)l concepto de responsabilidad es universal ( se aplica a campos como el de lapol*tica% la econom*a o el derecho. La responsabilidad ética «se re$ere a lacapacidad del ser humano de responderde los actos que realiza ( de las consecuencias de esos actos en su contenido ético».)l profesional que no eval'a las posibles consecuencias de su trabajo para bien o paramal% puede estar cometiendo atropellos e injusticias o por el contrario% puede estarrealizando un mejor trabajo por hacerlo con &nimo de dar respuesta a necesidadeshumanas reales sobre las que ha pensado previamente.5i las personas no fueran libres en su obrar% no se les podr*a pedir ningunaresponsabilidad% no se las podr*a alabar o criticar% tampoco se las podr*a intentarmotivar% ( no cabr*an las le(es o normas sociales. 5in libertad% el comportamientohumano dejar*a de serlo% ( pasar*a a ser animal o maquinal% como se ha dicho.Precisamente% cuando falta la ética en el dise:o de los trabajos se suele emplear

e9presiones como; «nos tratan como a borregos»% «no somos m&quinas»% etc. Lo ciertoes que el ser humano es libre (% por eso% pedir ( asumir responsabilidades constitu(euna pr&ctica generalizada en cualquier trabajo.5ólo la persona humana puede ser sujeto de responsabilidad% (a que sólo ella es capazde realizar acciones razonadas ( deliberadas. La capacidad de conocer ( de decidirlibremente son dos de las propiedades que distinguen al ser humano del resto de seresvivos% as* ha sido estudiado desde hace décadas en el &mbito de las organizaciones altratarlo como individuo que resuelve problemas.



5e dice de una persona que es irresponsable cuando act'a de modo irre<e9ivo ocuando su deliberación es poco consistente. 5er irresponsable equivale a un mal usodel entendimiento o de la voluntad a la hora de decidir. Por la misma razón% se habla deuna persona «irresponsable» cuando no est& dispuesta a asumir las consecuencias desus acciones u omisiones% de las que han sido realizadas de una forma consciente (libre.)n función del grado de voluntariedad que ha( en cada acción humana se podr& hablarde ma(or o menor imputación en la responsabilidad. 8 dicho de otro modo% la acciónhumana% por ser libre% puede ser buena o mala (% por tanto% meritoria o culpable. )n eltrabajo profesional no se puede obviar esta realidad. )n la medida en que se otorgalibertad al que trabaja% éste asume responsabilidad en su tarea. )l grado deresponsabilidad depender& de las personas afectadas por la decisión% as* como de ladecisión misma ( de sus consecuencias previsibles% lo que permitir*a distinguir diversostipos de responsabilidad; por comisión% por omisión% por inducción ( por cooperación aactuaciones ajenas /qu*% no obstante% conviene subra(ar que% en la medida en que setiene ma(or libertad de acción en el trabajo% cabe ma(or oportunidad para el desarrollopersonal ( el trabajo se hace m&s humano cuestión que no deben olvidar quienesdise:an los puestos de trabajo#. Pero% a la vez% un ma(or grado de libertad en eldesempe:o de la propia tarea implica ma(or responsabilidad cuestión que no debenolvidar quienes desempe:an la tarea#.)s entonces cuando surge otro interrogante de no poca trascendencia desde el puntode vista de la ética del trabajo. Parece claro que el ser humano% en su dimensión ética%est& capacitado para dar respuesta de sus actos pero% =ante quién es responsable lapersona en su trabajo> =5ólo ante los dem&s>4o cabe duda% ser responsable de las consecuencias de los propios actos es serresponsable ante los dem&s la organización para la que se trabaja% la sociedad engeneral#. )s evidente que lo que hace el trabajador repercute sobre terceros%bene$ciando o perjudicando a aquellos que se ven afectados. Pero% la responsabilidaddel trabajo no se reduce a su dimensión e9terna% parece lógico pensar que la actuaciónética recaiga también sobre uno mismo% que la responsabilidad de la acción comienceen primer lugar en las consecuencias que tiene para quien obra.)9presiones como; «me puedo mirar tranquilamente al espejo»% o «duermo mu( bienpor las noches% no tengo problemas de conciencia»% mani$estan un hecho

incuestionable% ( es que en el ser humano% el obrar repercute sobre lo que se es. /lprimero que se juzga en las acciones es a una o a uno mismo. La propia racionalidadhumana reclama congruencia% de ah* que al actuar% toda persona emita un juicio%e9pl*cito o impl*cito% m&s o menos consciente% que aprueba o desaprueba cada posibledecisión personal desde el punto de vista ético. / ese juicio pr&ctico% se le hadenominado tradicionalmente conciencia.)l juicio ético sobre los propios actos que toda persona tiende a realizar es percibidocomo algo distinto de la satisfacción o insatisfacción que se e9perimenta por realizar laacción u omitirla. 6omo se vio en la introducción% la dimensión emotiva ( la ética% sondistintas% aunque no est&n aisladas. La conciencia constitu(e un juicio interior% no unsentimiento% que aprueba o reprueba una actuación desde la perspectiva ética. Porejemplo% cumplir con un compromiso adquirido puede ser o no agradable% pero en lama(or parte de los casos constitu(e un deber de justicia. 6uando se da o se recibe un

servicio profesional% es necesario cumplir con la palabra dada. -esponder de aquelloque se espera en justicia. /ct'an guiados por el juicio recto de la conciencia% eselemento indispensable del trabajo humano ético.La respuesta a la cuestión de ante quién es responsable el individuo parece clara; antes* mismo ( ante los dem&s. 5in embargo% para ser rigurosos% esta respuesta resultaincompleta.6omo se vio en el 6ap*tulo !% la creencia en la e9istencia de un 7ios que juzga est&presente en la ma(or parte de las religiones monote*stas% ( este hecho incuestionableen la ma(or*a de las culturas% no deber*a ser obviado. Precisamente el término religión



procede del vocablo latino re+i6are% ( es referido a la relación del individuo con esarealidad de un ser que se presenta como un misterio% distinta a la que tiene consigomismo o con los dem&s.La gran ma(or*a de religiones subra(an la responsabilidad ante 7ios% bien como juez%bien como padre misericordioso pero% al que% al $n ( al cabo% ha( que dar cuentas. )steaspecto% en la actuación personal del d*a a d*a% puede ser considerado de modoe9pl*cito o no en función de las creencias personales% pero quedar*a incompleta estacuestión si no fuera e9puesta aqu*. La in<uencia del grado de religiosidad del individuo%( su incidencia en el &mbito del trabajo% constitu(e un campo de investigación mu(reciente. 6omo se dijo (a al comienzo de este libro% no est& en el objetivo del mismodetenerse en este punto% pues (a e9iste literatura abundante al respecto.2.1.2. lementos constituti!os de la ética en el trabajo profesional6omo se acaba de ver% toda persona es «responsable» de su trabajo en la medida enque es libre para realizarlo ( ésta es la condición que permite que el trabajo seconvierta en un bien desde el punto de vista ético. / la vez% ( siguiendo la lógicae9puesta en el cap*tulo primero% ( el concepto de trabajo profesional del profesor/ndres% la «perfección» del trabajo en su sentido técnico% el que esté bien acabado%se convierte en norma de conducta para que éste enriquezca al que lo realiza. 2ntrabajo contribuir& en ma(or medida al propio desarrollo cuanto mejor hecho esté.6omo se ver& a continuación% aunque técnica ( ética son cuestiones distintas ambasest&n presentes en el trabajo. )n el plano normativo% del deber ser% un trabajoéticamente bueno deber*a ser realizado técnicamente bien.La dimensión normativa se re<eja claramente en la aportación de /ndres !"0"#%como dir& él mismo; +a pro)esiona+i*a* en el trabajo implica que técnica ( ética soninseparables% ( la razón es que la acción técnica llevada a cabo por la persona% esinseparable de la persona misma. Toda acción humana% si es libre ( responsable%implica un efecto e9terno la cosa producida# ( otro interno el mejoramiento oempeoramiento personal#. )sta inseparabilidad de lo técnico ( lo ético e9plica quecomportamientos no éticos% como son el mentir% nunca pueden formar parte de lase9igencias de la profesión. 2n trabajador que presenta como propias ideas ajenas oque falsea resultados para quedar bien% no es un buen profesional. )stas acciones son%por ello% cali$cadas como faltas de profesionalidad.La profesionalidad% en su dimensión técnica ( ética% puede ser juzgada en cualquier

tipo de tarea profesional. ?ue el trabajo requiera ma(ores dosis de esfuerzo manual ointelectual no lo e9ime de su dimensión ética. Todo trabajo% por peque:o odesapercibido que pueda parecer% es ocasión para la realización personal ( el servicio aotros. La calidad ética no viene dada necesariamente por los bene$cios que genera o elreconocimiento que otorga% sino por la oportunidad que da a quien lo realiza de obrarbien./ntes que cualquier otra obligación ética% un principio b&sico del código profesionalcitado por /ndres parece evidente% la actividad llevada a cabo por el que ladesempe:a debe estar bien hecha. 6omo dir& Peter 7ruc@er!A% las empresas debenhacer bien las cosas *o Be++; para poder hacer el bien *o 6oo*;. )l propio lenguajecom'n e9presa esta idea de trabajo bien hecho como trabajo acabado cuando se hablade los «acabados» de los edi$cios% o del dise:o de productos con un buen «acabado».2n servicio profesional de calidad ofrece un trabajo acabado% bien hecho.

La aportación de 7ruc@er es% a su vez% importante pues pone de mani$esto otroprincipio ético que permite aclarar en qué medida un trabajo es mejor o peor ensentido ético% ( es su dimensión de servicio. 5i la persona se comporta bien en sutrabajo% pero no lo convierte en ocasión de servicio% est& olvidando la dimensióne9terna de ese trabajo ( las consecuencias sobre terceros. )l mismo trabajo que podr*aser ocasión de mejora personal% puede terminar siendo ocasión de engreimiento% deautoa$rmación ego*sta (% con ello% de empobrecimiento. )sta cuestión ser& tratada conm&s detalle cuando se hable de la motivación ( el liderazgo.



)l trabajo constitu(e% o debiera constituir% un medio insustituible para el desarrollo delas propias cualidades o virtudes personales% ( esta potencialidad es parte integrantede su bondad% de su calidad. )ste aspecto pr&ctico propio del obrar humano reclama uncomponente de la dimensión ética del que se habló en el cap*tulo anterior% el de lasvirtudes que se despliegan en el trabajo.La actividad laboral se convierte en ocasión para el <orecimiento de las capacidadespersonales cuando éstas pueden ser libremente puestas en juego. /dem&s% da a lapersona «la posibilidad de desarrollar sus facultades% de producir los bienes ( serviciosque todos necesitamos para una vida digna% ( permitirle vencer su egocentrismoinnato uniéndole a otras personas en una tarea com'n». 7a a la persona la posibilidadde mejorar sirviendo% dando un sentido a lo que hace que le enriquece ( le trasciendeenriqueciendo a otros.)l trinomio ético% bien% norma ( virtud% se conjuga en perfecto dinamismo cuando sehabla del trabajo . 2n trabajo bien hecho% constitu(e ma(or bien para el que lo realiza%( para quien lo contrata% si pone en pr&ctica normas o principios tan b&sicos como son;hacer las tareas con atención e interés% cuidar ( proteger los bienes de la organización%actuar con mentalidad de ahorro% cuidar los detalles% pensar en el que ha de recibir losresultados de ese trabajo% aspectos que al ser puestos en pr&ctica de modo habitualpasan a denominarse virtudes o cualidades éticas. )n este sentido% el profesor 5olomon!""B#% de la 2niversidad de Te9as% ha sido pionero en recuperar este concepto cl&sicoen ética ( retomarlo en el &mbito de las organizaciones empresariales.)l concepto cl&sico de virtud aret/; tiene que ver precisamente con la e9celenciahumana.)l cumplimiento terminado de los propios deberes profesionales% no es sólo un deber%una norma% es en realidad una ocasión para el desarrollo de la propia plenitud (% portanto% debe ser llevado a la pr&ctica. 6omo dir& el profesor Llano% «la perfección deltrabajo es un <orecimiento o consecuencia de la perfección del hombre (%simult&neamente% la b'squeda de la perfección acabada del trabajo lleva consigo lanecesidad de que el hombre desarrolle sus potencialidades»C!. )l buen profesionalprocura formarse% estar al d*a en lo que le compete% ese esfuerzo le enriquece ( le da laoportunidad de servir mejor.)l trabajo en s* mismo% cualquier actividad profesional% es ocasión para el bien del quetrabaja ( de quienes le rodean. Dediante la realización del trabajo profesional cada

individuo no sólo transforma cosas% sino que puede llegar a realizarse a s* mismo comopersona. 7icho de otro modo% la persona se enriquece o se envilece% entre otrosfactores% seg'n act'e en su trabajo.)l elenco de potencialidades% de cualidades humanas% o virtudes% que pueden ponerseen juego en el &mbito del trabajo ser*a interminable; el orden% la amabilidad% ladisponibilidad de servicio. 5i la persona se comporta bien en su trabajo% pero no loconvierte en ocasión de servicio% est& olvidando la dimensión e9terna de ese trabajo (las consecuencias sobre terceros. )l mismo trabajo que podr*a ser ocasión de mejorapersonal% puede terminar siendo ocasión de engreimiento% de autoa$rmación ego*sta (%con ello% de empobrecimiento. )sta cuestión ser& tratada con m&s detalle cuando sehable de la motivación ( el liderazgo.La pr&ctica de las virtudes en el desarrollo del trabajo% a la vez que lleva al auténticorendimiento de todas las facultades% contribu(e a la construcción de la con$anza. Por

ejemplo% una persona ordenada en su trabajo% puede lograr ma(or e$cacia ( e$cienciaen su tarea (% adem&s% facilitar el trabajo a los dem&s. 6uando se guardan las cosas ensu sitio resulta m&s f&cil ( r&pido dar con ellas cuando se requiere% no es necesariopreguntar a otros% ( aquellos que se encargan de la conservación ( limpiezaencuentran m&s f&cil llevar a cabo su tarea. )l orden genera con$anza% pues facilita eltrabajo de terceros ( permite la previsión.)n este ejemplo la persona que se esfuerza por poner orden en su trabajo se haceordenada crece en virtud#% ( a su vez facilita el trabajo a sus colegas% subordinados% jefes% proveedores% clientes% pacientes% alumnosE Precisamente% la naturaleza social



del trabajo en las organizaciones es la que lleva a que el desarrollo humano comienceen el individuo% pero termine e9pandiéndose hacia los dem&s. )se trabajo ordenado esm&s accesible% valora lo ajeno ( tiene en cuenta el trabajo de los dem&s. )l resultado$nal de un trabajo bien hecho deber*a ser la construcción de con$anza alrededor dequien obra con e9celencia personal.6omo consecuencia de lo e9puesto% la organización se ver& bene$ciada por el trabajode quienes la componen en la medida en que éste esté bien hecho. Por esta razón%aquello que es un deber para el trabajador% constitu(e un derecho para la organización.4o ha( deberes sin derechos% ni derechos sin deberes. Trabajar profesionalmente%trabajar bien en sentido técnico ( ético% a(uda a construir organización% trabajar mal%de modo chapucero% destru(e organización.Podr*a argumentarse que no todo trabajo es ocasión de desarrollo personal% ( as* es.6uando falta libertad para trabajar% no ha( posibilidad de crecer como persona. )lprimer elemento que deshumaniza un trabajo es la ausencia de libertad en sudesempe:o. 5in libertad ( responsabilidad personal% el trabajo humano en poco sedistingue del trabajo que podr*a realizar una m&quina o un ratón% como se vio.)n realidad el trabajo deja de ser un bien% se deshumaniza% precisamente cuando seolvida alguna de las dos dimensiones e9puestas por el profesor /ndres% es decir% suaspecto cient*$co3 técnico o su aspecto ético. La renuncia a un trabajo bien acabado%constituir*a el olvido de la dimensión cient*$co3técnica% dejando de ser ocasión para lamejora personal.6onviene subra(ar que por ser el trabajo una obra humana% en la que interviene elentendimiento% la dimensión ética atiende también al n *e+ tra!a(o% al sentido deltrabajo o motivo por el que se realiza. 5er& un bien en términos éticos en la medida enque sea ocasión de servicio ( de mejora personal. Por 'ltimo% conviene no olvidartambién +as circunstancias que rodean al trabajo% de modo que deben darse al menoslas condiciones que lo hacen digno% pues el ser humano% 'nico ser que trabaja% tieneuna dignidad 'nica.)s evidente que la organización% ( quienes la dirigen% tienen mucho que decir ( muchoque responder acerca de las condiciones que hacen del trabajo ocasión de crecimientohumano.6uando las caracter*sticas del trabajo en una organización particular impiden eldesarrollo personal e incluso propician comportamientos no honrados% entonces deja

de ser un bien% ( puede llegar a convertirse en tarea destructiva para los trabajadores.6ualquier trabajo se desarrolla en el &mbito de organizaciones concretas% ( no en todaslas organizaciones son aceptados% alabados o promovidos los comportamientosresponsables% o las tareas bien realizadas. Por esto% es necesario aclarar este aspecto%pues una organización en la que se rechaza% se critica ( se di$culta el trabajo bienhecho% es una organización éticamente enferma. 6omo se e9pone a continuación% notoda organización fomenta la calidad ética del trabajo (% por tanto% la de sustrabajadores. 2.1.". #na tipología ética de las organizaciones$ enfermas% sanas ye&celentes 5i se atiende a la calidad ética del trabajo en las organizaciones% se puede a$rmarque una organización éticamente enferma es la que contribu(e% en ma(or o menormedida% al empobrecimiento humano de sus miembros% de las personas implicadas en

el logro de su misión% ( de los afectados por su actividad. 2n organismo est& enfermo%sufre una patolog*a% cuando alguna o algunas de sus funciones dejan de trabajararmónicamente en el &mbito interno o de relación con su entorno. )n otras palabras%cuando sus miembros ( las funciones que éstos realizan no lo hacen correctamente. )ntérminos éticos la «patolog*a» es equivalente a la actuación con falta de calidadhumana. La enfermedad ética de una organización vendr*a e9plicada por las presionesque ésta ejercer*a sobre sus miembros contribu(endo a su personal empobrecimiento%a su pérdida de virtudes éticas% ( el de aquellos a quienes ésta sirve.



)n una organización éticamente enferma lo ordinario ser*a la continua cr*ticadestructiva% el poner obst&culos a la mejora de los dem&s% el individualismo. Loprevisible ser*an los comportamientos oportunistas% las faltas de transparencia% lautilización de las personas% etc.La organización éticamente enferma es aquella que destru(e lo que tiene de humano;las relaciones humanas ( la con$anza sobre la que éstas se apo(an. )st& pues llamadaa la desunión% a la desintegración% ( pudiendo ser e$caz en términos económicos% esdestructiva en términos éticos.5iguiendo con la analog*a% en un organismo enfermo% una acción correcta de unmiembro puede generar una respuesta patológica negativa. )n las organizacioneséticamente enfermas aquellos comportamientos que son en s* mismos buenos% puedentener como resultado reacciones negativas como los celos% la envidia o la suspicacia.4egar este hecho ser*a negar la realidad misma de la condición ética de los sereshumanos.Precisamente por la condición ética del comportamiento humano% por el hecho de serun comportamiento racional ( libre% cabe la posibilidad de obrar mal% en la mismamedida que se puede obrar bien. )n este sentido% libertad ( responsabilidad% como seha visto en el ep*grafe anterior% son dos caras de una misma moneda. 8rganizacionesirresponsables son en de$nitiva organizaciones éticamente enfermas.6onviene precisar que una organización no es% en s*% sujeto de actos morales. Laorganización no es buena o mala en s* misma% sino sus miembros% sus $nes o losmedios que se emplean. )n una organización éticamente enferma pueden trabajarpersonas e9celentes% ( es la presión de conductas menos éticas la que enferma a laorganización. Precisamente% la enfermedad ética es el resultado de comportamientospersonales en los que el bien ético quedar*a subordinado a otros bienes como ele9cesivo af&n de lucro% el af&n de poder% etc.... 1 si es posible hablar de enfermedad ética de una organización% también lo es hablarde su contrario% de la salud ética de una organización. 6uando los comportamientoséticamente positivos son aceptados% alabados ( promovidos nos encontrar*amos antelo que podr*a cali$carse como una organización «sana» en sentido ético. La analog*acon el campo biomédico permite dar una de$nición m&s precisa de esta idea.2na organización éticamente sana es aquella que contribu(e% en ma(or o menormedida% al enriquecimiento humano de sus miembros% de las personas implicadas en el

logro de su misión ( de los afectados por su actividad. 2n organismo est& sano cuandotrabaja de modo armónico en sus funciones internas ( en relación con su entorno. )notras palabras% cuando sus miembros ( las funciones que éstos realizan lo hacencorrectamente. )n términos éticos la corrección es equivalente a la actuación concalidad humana. La salud ética de una organización vendr*a e9plicada por lasposibilidades que ésta brinda a sus miembros para su personal enriquecimiento% parasu crecimiento en virtudes% ( el de aquellos a quienes sirve. Todo ello a travésprecisamente del desarrollo ( ejecución del trabajo de cada uno de sus integrantes./lgunos ejemplos pueden a(udar a e9poner mejor el concepto. )n una organizaciónéticamente sana se ejercer*a de modo habitual la cr*tica constructiva% no la destructivaFse podr*a trabajar en equipo% al ser conscientes sus miembros de que esto enriquece acada persona ( a la organización en su conjunto% en el plano intelectual% el de losh&bitos ( el emocionalF se colaborar*a con los dem&s% no se les pondr*an «zancadillas»F

se compartir*a el conocimiento% la e9periencia no quedar*a en cada miembro aisladopor razones ego*stas o por miedo al oportunismoF se buscar*a cooperar al bien com'nde la organización ( la sociedad% no e9clusivamente al interés individualF en de$nitiva%se procurar*a trabajar con calidad humana% contribu(endo as* a «construir» con$anza(% con ella% organización% relaciones humanas estables.)l concepto de «salud ética» aparece aqu* como un concepto gradual% es decir% la saludimplicar*a ausencia de enfermedad% pero ésta puede ser ma(or o menor. Gncluso en losorganismos sanos e9isten peque:as patolog*as inapreciables. Precisamente por serpersonas las que componen las organizaciones% los defectos est&n siempre presentes%



( pueden dar lugar a peque:as anomal*as% malentendidos% etc. La posibilidad decometer errores% de obrar mal ( tratar de recti$car% convierte este concepto de saluden un término din&mico% que puede mejorar o empeorar% que crece o decrece% que essiempre gradual ( relativo. )n este sentido% es posible introducir un tercer término quepermite establecer una gradación de la calidad ética de las organizaciones. )l conceptode salud plena% de e9celencia del organismo./s* se desprende precisamente del concepto originario de «salud» en el campobiomédico.La 8D5 de$nió «salud» en !"HI como «un estado de completo bienestar f*sico% mental( social% ( no sólo la ausencia de enfermedad o dolencia». 7icho de otro modo% «elcompleto bienestar»% la «salud plena»% en sentido estricto% se dar*a en aquellosorganismos en que todos sus miembros se esfuerzan de modo permanente% aunque nosiempre lo logren% por cooperar al pleno rendimiento de todo el organismo.5iguiendo esta lógica% el organismo sano% no sólo no est& enfermo% sino que su salud esma(or en la medida en que tiende al completo bienestar% a la salud plena. )stab'squeda de la e9celencia permitir*a dar un paso m&s e incorporar un tercer conceptopor analog*a con el campo biomédico% el de «e9celencia ética». 5e puede entoncesde$nir una organización éticamente e&celente como aquella que se esfuerzapermanentemente en contribuir al p+eno desarrollo humano de to*os sus miembros% deto*as las personas implicadas en el logro de su misión ( de to*os los afectados por suactividad.)l concepto de e9celencia% como se puede deducir% presupone la e9istencia de saludética% de buen comportamiento ético. )ste concepto incorpora al de salud ética doselementos; el de es)uer&o per"anente de mejora ética ( el de p+enitu* ética en sentidocuantitativo ( cualitativo.)videntemente% los conceptos de en)er"e*a*% sa+u* ( exce+encia ética no son términose9actos% pues se re$eren a grupos humanos en permanente dinamismo. )n unaorganización e9celente podr*an e9istir comportamientos puntuales de menor calidadética. 7e hecho% cuando la calidad ética del comportamiento de los miembros de laorganización deja de ser tarea com'n ( permanente para todos% pero no se dancomportamientos personales negativos% cabe hablar de una organización m&s o menossana en sentido ético% pero no e9celente.7el mismo modo en que la relación entre salud ( e9celencia es cuestión de grado% en

sentido positivo% la relación entre salud ( enfermedad lo es en sentido negativo. /lhablar de enfermedad ética se incide en la e9istencia de comportamientos personalesm&s o menos estables que fomentan la destrucción humana% la degradación% ladesunión% ( a la larga% si no se ponen los medios% la *e)uncin de la organización. 7ecirque una organización est& comenzando a enfermar en sentido ético% ser*a lo mismoque a$rmar que est& perdiendo su salud ética.)l término de salud ética permite% por tanto% describir organizaciones que% en términosgenerales% no contribu(en a degradar humanamente a sus miembros% no fomentancomportamientos deshonestos% injustos% enga:osos% da:inos. 5on pues organizacionesque permiten% o bien contribu(en% al desarrollo humano. )n la medida en que estacontribución se convierte en misión ( tarea permanente de la organización% enpropósito estable de mejora continua para todos los afectados por la actividad de laorganización% se puede hablar entonces de salud ética en plenitud% de calidad ética

plena o de e9celencia ética.2n papel clave en el desarrollo de la calidad ética de la organización corresponde aquienes las dirigen% aquellos que tienen como misión su gobierno. 6omo es lógico%quienes poseen ma(or poder formal% ma(or capacidad de decisión% tienen a su vezma(or responsabilidad en la construcción de la con$anza dentro ( fuera de laorganización. )sto no menoscaba la responsabilidad individual de cada miembro de laorganización% pero lleva a la necesidad de considerar el papel espec*$co del trabajodirectivo en el desarrollo de la calidad humana de la organización ( en la construcciónde con$anza.



2.2. Ética y trabajo en la alta dirección 2.2.1. Las fuentes del poder directi!o Tener «poder» dentro de una organización implica tener la capacidad de in<uir enel comportamiento del resto de sus miembros. 7e ordinario quienes dirigen lasorganizaciones% quienes mandan% ostentan un cargo con poder. )sa capacidad demandar propia de los cargos de responsabilidad tiene como misión principal la deplani$car% organizar ( controlar que se logren los objetivos organizacionales. Para esto%las personas con cargos directivos desempe:an distintos papeles% o roles% que han sidoagrupados en tres aspectos; el de toma de decisiones% el de relaciones interpersonales( el de manejo de la información. La dirección tiene la responsabilidad de hacer ( hacer«hacer» a los dem&s miembros de la organización.)n el mundo de las organizaciones% cuando se habla de «poder»% en ocasiones puedeidenti$carse el término con las connotaciones negativas de esta palabra. 5in entrar endemasiadas distinciones% en adelante se entender& aqu* el poder en sentido ampliocomo «la capacidad de una persona para in<uir de la manera deseada en la conductade otro u otros»CJ% o bien de resistir la in<uencia de tercerosCH.4ormalmente% en las organizaciones% las personas que mandan tienen poder% tienencapacidad para in<uir en el comportamiento de otros. La cuestión es% =cu&l es la fuentedel poder de una persona que ostenta un cargo de dirección>)n una investigación pionera% a $nales de los a:os cincuenta% Kohn rench ( ,ertram!"M"#% dieron respuesta a esta pregunta. )n su investigación identi$caron cincofuentes del poder% que estaban en el origen de la capacidad de in<uencia. )stosautores identi$caron como bases para la in<uencia cinco tipos de poder; el derecompensa% el coercitivo% el leg*timo% el e9perto ( el de referente. Por su grancapacidad descriptiva% esta clasi$cación sigue siendo utilizada ho( d*a en la ma(or*a delos te9tos de comportamiento organizativo.1. )l poder de recompensa se basa en la capacidad de asignar incentivos% (a sea enla consecución de elementos positivos NrecompensasNF como en la eliminación de losnegativos.5e consigue in<uir en el comportamiento de otros mediante asignación de trabajosatractivos% permisos% promociones% etc. 5i se eliminan aspectos desagradables comocondiciones de trabajo negativas u horas e9traordinarias no deseadas% el resultado es

el mismo. 2n ejemplo de este tipo de poder podr*a ser el del apo(o que se presta a loso$ciales de polic*a% dot&ndoles con personal administrativo% para a(udarles a redactaratestados. )sta reducción de papeleo es entendida como una recompensa.2. / diferencia del primero% el poder coerciti!o se basa en la distribución de«castigos»Ntanto por las cuestiones negativas% como la ausencia de las positivasN. Laspersonas que controlan estas sanciones pueden hacer que otros cumplan sus deseosamenaz&ndoles con penalizarles de alg'n modo. )sto es% el poder coercitivo se apo(aen el miedo. La in<uencia en el comportamiento del subordinado se apo(a enamonestaciones% asignación de tareas desagradables% reducciones de salarios ( hastadescensos o despidos. 4o cabe duda de que quien manda in<u(e% ( lo hace basado ensu capacidad para tomar estas decisiones.". )l poder legítimo se basa fundamentalmente en la norma% pero también en valores( creencias que justi$can que cierta persona tenga el derecho leg*timo de gobernar o

in<uir en otras. 7e ordinario% se ha entendido este tipo de in<uencia como poder oautoridad formal. )s el caso de los padres% profesores o jefes. )n la ma(or*a de lasorganizaciones% la autoridad formal se distribu(e jer&rquicamente. )l poder otorgado alas personas en un organigrama es leg*timo% precisamente% por el cargo que ocupan.'. 2na cuarta fuente de poder% identi$cada por estos autores% es la que denominaronpoder e&perto que se deriva de la posesión de e9periencia% conocimiento ( talento.+a( al menos dos modos de ejercer este tipo de poder. )n primer lugar% compartiendola e9periencia ( logrando con ello cambios en actitudes ( comportamientos. )n



segundo lugar% e9igiendo cambios de comportamiento como pago al conocimientocompartido.)jemplos de ambos casos se encuentran en todo tipo de organizaciones. Los redactorescon m&s e9periencia o con renombre en los medios de comunicación in<u(en en lacreación de opinión.Los abogados o consultores pueden determinar las decisiones de sus clientes% como lopueden hacer mec&nicos% electricistas o fontaneros. Los médicos podr*an e9igirdeterminados comportamientos como pago a sus recomendaciones.(. Por 'ltimo% rench ( -aven identi$caron un quinto tipo de poder o fuente dein<uencia en el comportamiento de otros. )l poder de referencia o carism)tico secaracteriza por estar basado en la admiración. 5e act'a in<uenciado por elcomportamiento de alguien cu(a personalidad% conducta% metas o valores resultanatractivos. &cilmente% pueden venir a la cabeza ejemplos de personas con carisma (con fama universal como Dahatma Oandhi% la madre Teresa de 6alcuta o Dartin Luthering. Pero% en el &mbito de las organizaciones% e9isten ejemplos m&s «prosaicos»% oaparentemente triviales% de este tipo de in<uencia. )l fundador de la organización en laque se trabaja% un jefe o colega al que se admira. )9iste en esas personas algo queatrae% ( por lo que se las admira% de modo que su comportamiento in<u(e.)ntender las bases del poder constitu(e un elemento necesario tanto para quienes loostentan como para quienes deben atender las órdenes o indicaciones. )l uso delpoder es uno de los elementos que repercute en la generación o destrucción decon$anza dentro ( fuera de las organizaciones. )n este sentido% el uso del poder ( laética est&n conectados en su misma ra*z.Para entender esta cone9ión es de gran utilidad detenerse en una distinción (a cl&sicaque procede del derecho romano; la potestad potestas# ( la autoridad auctoritas#. 2.2.2. *etorno a una distinción cl)sica$ potestad y autoridad )l retorno a la distinción cl&sica entre poder ( autoridad en el &mbito de lasorganizaciones debe su mérito a los trabajos del profesor Pérez3LópezCI. 6omo se ver&a continuación% esta distinción no sólo es compatible con las fuentes del poderdescritas por rench ( -aven!"M"#% sino que e9plican de modo sencillo algunos de sus dinamismos% ( permitenentender el papel de la ética en el trabajo directivo% ( su importancia en la construccióno destrucción de la con$anza.

La potestad constitu(e «la capacidad de una persona para premiar o castigar a otraspersonas». 6omo dice Pérez3López% «la potestad se basa 'nicamente en el puro hecho depercibir que una determinada persona aquella que tiene la potestad# posee un ciertopoder que puede ejercer para imponer coactivamente sea premiando o castigando#sus mandatos». )n este concepto cl&sico se incorporan e9pl*citamente el po*er *ereco"pensa ( el po*er coerciti%o adem&s del po*er +e65ti"o% que es el quepropiamente con$ere la potestad. La persona que posee un cargo en la organización%sea en el nivel que sea% tiene capacidad formal para mandar% tiene potestad.2n segundo modo de in<uir en las acciones de los dem&s es la denominadatradicionalmente auctoritas. / diferencia de la potestad% la autoridad se basa en lalibre aceptación% por parte de quienes obedecen% de aquellas órdenes que formula lapersona que tiene potestad% que tiene el mando. 5us órdenes son aceptadas sin que

medie coacción de ning'n tipo sobre sus subordinados. 6omo parece evidente% laautoridad tiene que ver con las fuentes de poder e9puestas por rench ( -aven ensegundo término% es decir% con el po*er experto ( con el po*er *e re)erencia ocaris"9tico.Para que se dé la autoridad% m&s all& de la potestad% es necesaria la con$anza en lascapacidades de una persona para decidir de modo adecuado po*er experto# ( lacon$anza en sus intenciones ( acciones po*er *e re)erencia#.6omo dice Pérez3López% «la calidad de un directivo depende de la QcantidadR de potesta* que necesita para que sus órdenes sean efectivamente cumplidas. 5i tiene



poca autori*a*% nadie atender& sus mandatos% a menos que tenga una gran potesta*».5i goza de gran autori*a*% no necesitar& ejercer continuamente la potesta* para quesus mandatos sean aceptados.La distinción entre potesta* ( autori*a* permite entender mejor la de$nición de lasfuentes del poder de rench ( -aven% pues da razón de su dinamismo. )l po*er *eexperto $ e+ *e re)erencia se apo(an en la con$anza en quien manda% no en sucapacidad de castigar o premiar. 5e obedece libremente% sin mediar coacción. )n estesentido% la dimensión ética del ser humano% su condición de ser libre ( responsable% esla que lleva a que en la dirección de personas% no todo puedan ser órdenes que han deser obedecidas autom&ticamente. La racionalidad mecanicista no es posible% ni parecedeseable% para e9plicar la lógica del mando. Las razones de convergencia entre la e9plicación de rench ( -aven !"M"# ( la dePérez3López. )l poder de experto ( re)erencia se mueven en el plano del libre albedr*odel subordinado% no son e9igibles. / su vez% la consideración de las dimensionescient*$co3técnica ( ética del trabajo% junto a la psicoafectiva% permiten entender mejorlos planos en los que se mueven los conceptos de e9periencia% carisma ( referencia. -ecoge adem&s el grado de libertad que se e9ige de los subordinados para obedecer aquien dirige. La in<uencia que genera la potestad es algo debido. La persona queobedece no tiene m&s remedio que hacerlo% en cambio% la autoridad supone ma(orgrado de libertad por parte del que es in<uido. )sta aclaración permite e9plicar quepersonas sin potestad% sin un poder reconocido% sean capaces de in<uir en elcomportamiento libre de terceros% fruto de su autoridad.Por 'ltimo% es de justicia aclarar que el profesor Pérez3López !""!# considera unadimensión del trabajo profesional que no fue considerada de modo e9pl*cito por elprofesor /ndres !"0"#. / los aspectos cient*$co3técnicos ( éticos% a los que se hahecho referencia en el primer ep*grafe% ha( que a:adir los psico3afectivos% que tambiénse encuentran presentes en el trabajo en las organizaciones% ( en las relacionesdirección3subordinación. 5e trata pues de una concepción tridimensional% que mejora elbinomio inicial del trabajo% al incorporar al &mbito de lo profesional la inte+i6enciae"ociona+% aspecto tan citado desde el conocido trabajo del profesor Ooleman!""H#CA. )l buen profesional lo es cuando trabaja con competencia técnica% ética (también emocional.5i la autoridad constitu(e un modo de in<uir en el comportamiento de otros% la cuestión

que surge entonces es% =cómo se gana autoridad> 1% =cómo se pierde> )stas preguntasson claves ( cualquiera que ha tenido que ocupar un cargo de responsabilidad se habr&debido enfrentar de un modo u otro a ellas. =Por qué algunos directores son obedecidoscon delicadeza ( prontitud% mientras que otros son esquivados> =Por qué la relación decon$anza entre jefe ( subordinado est& en permanente revisión% para bien o para mal>=Por qué ha( directivos a los que se teme ( otros a los que se admira> =6ómoreconstruir la con$anza> =Tiene esto relación con la dimensión ética del trabajodirectivo>/po(arse en la autoridad% frente al recurso a la potestad% supone en muchos casos unahorro en costes de seguimiento ( control. Pero% sobre todo% m&s all& del an&lisis costebene$cio% autoridad ( con$anza son inseparables. La autoridad est& basada en lacon$anza en quien manda% ( en su modo de ejercer el mando. 6uando e9isteautoridad% sobran muchas e9plicaciones. /po(arse en la con$anza es el mejor camino

para seguir constru(endo con$anza.Las relaciones jefe3subordinado no son est&ticas% est&n en permanente dinamismo. 6onel uso de la potestad% que es lo propio del que manda% se puede ganar o perderautoridad. 6omo se ver& a continuación% la dimensión ética% es clave para entenderestos dinamismos. 2.2.". +,e ué modos se gana y se pierde autoridad =6ómo se gana autoridad> Pérez3López responde diciendo; «un directivo vaganando autoridad en la medida en que va usando rectamente el poder del quedispone»% aqu* se entiende que se re$ere al poder% no en su sentido amplio% sino en



términos de potestad% de capacidad para mandar. )n este apartado se utilizar& lapalabra potestad como sinónimo de poder apo(ado en el cargo de dirección que seostenta. )l distinto modo de ejercer la dirección% ( cómo éste es percibido% tendr&connotaciones en el comportamiento del dirigido. )ste autor sostiene que «el usocorrecto de la potestad genera autori*a*». 4o es lo mismo mandar las cosas de unmodo o de otro% pero conviene matizar esta a$rmación% pues cuando se habla del «usocorrecto» del poder cabe distinguir tres aspectos de este uso que (a han sidonombrados; el cient*$co3técnico% el psico3afectivo ( el ético.)n primer lugar% el uso correcto del poder en sentido cient*$co3técnico implica mandarde modo e$caz ( e$ciente. 8 lo que es lo mismo% ser capaz de lograr resultados con elmenor coste posible en la utilización de los recursos con los que se cuenta% (a seanhumanos% $nancieros o materiales. )l director o directora que sabe mandar en sentidotécnico procura conocer todos los datos% ( re<e9iona acerca del cómo% quién% cu&ndo (dónde tomar la decisión.)n la medida en que se logran resultados% la con$anza en las capacidades técnicas delque gobierna se a$anza% la sabidur*a pr&ctica% o virtud de la prudencia% es una de lascualidades clave del gobernante para el acierto en la toma de decisiones. 6uando lapersona que manda se equivoca de modo habitual en cuestiones técnicas% se vaminando la con$anza en su capacitación% de modo que merma la con$anza en que susmandatos llegar&n a buen puerto. 1 a la inversa% cuando se acierta de modo habitual%se perdona m&s f&cilmente un error.)n segundo lugar% el uso correcto del poder formal en sentido psico3afectivo afecta notanto a la racionalidad de la decisión ( su resultado sentido cient*$co3técnico# como alaspecto emotivo del uso del mando. )l director que es capaz de mandar de modoamable% genera entre sus subordinados un clima de con$anza% que facilita laobediencia a lo mandado% ( el aprendizaje. )sta dimensión tiene que ver concapacidades de relación social como la empat*a o la simpat*a% ( forman parte delcar&cter del que manda. /unque no todo el mundo tiene capacidad para generar elmismo tipo de clima de afabilidad% el subordinado agradece el esfuerzo por ser tratadodel mejor modo posible% en términos de afectividad% de modo que esta capacidadpuede estar al alcance de quien la procura.?uienes dirigen las organizaciones pueden estar mu( cuali$cados ( lograr buenosresultados% pero si al hacer uso de su potestad lo hacen de modo impetuoso o altanero%

la con$anza se resquebraja. 1 al contrario% cuando se dicen las cosas en un tonoamable% sin presunción ni antipat*a% es obvio que resulta m&s f&cil obedecer% seconstru(e con$anza.)n tercer lugar% el uso correcto del poder formal en sentido ético implica la aplicaciónde criterios éticos en el ejercicio de la potestad. 7icho de otro modo% la consideraciónde aspectos como la equidad en la decisión tomada% la veracidad en su transmisión o ladiligencia en su ejecución. 6omo se ver& en el pró9imo cap*tulo% al tratar la dimensiónética del uso del poder ha de ser tenida en cuenta% no sólo la decisión tomada ( losresultados obtenidos% sino la intención e9pl*cita e impl*cita que ha( tras esa decisión.6uando el que gobierna e9plica los motivos de sus decisiones% ( no cuenta conagendas ocultas% o intenciones no confesables% se gana la con$anza de aquellaspersonas que deben obedecerle.Los directores que act'an de modo habitual buscando cooperar al bien com'n de la

organización% tratando a las personas con la dignidad que merecen% siguiendo la «reglade oro» de la ética% son personas que constru(en con$anza al mandar. 6uando no denrazones de sus acciones% nadie pondr& en duda su buena intención si de ordinario éstaes recta ( transparente.+a( que insistir de nuevo en que% a pesar de que se han distinguido tres aspectos deluso del poder formal% el acto de mandar es 'nico en cada ocasión% ( por ello las tresdimensiones son inseparables. 6ualquier persona con un cargo de gobierno deber*are<e9ionar acerca del modo en que utiliza el poder formal que le ha sido conferido. )luso correcto de esa potestad% en sus sentidos cient*$co3técnico% psico3afectivo ( ético%



repercutir& en la generación de con$anza entre sus subordinados% ( por lo que (a se hadicho% en el fortalecimiento de su autoridad.=6u&ndo se pierde la autoridad> Ssta es una cuestión que% tras la e9posición hecham&s arriba% puede ser respondida de modo inmediato; se pierde autoridad cuando seutiliza o se transmite mal el poder formal. )l an&lisis previo% si es le*do en sentidoinverso% llevar& a sacar consecuencias en el plano del mal uso de la potestad en sustres dimensiones.)n este sentido% ( siguiendo los conceptos desarrollados por el profesor Pérez3López% sepuede a:adir que se pierde la autoridad si no se usa la potestad cuando debe usarse.«7ejar de usar el poder de que dispone% cuando est& en juego el logro de resultadosque son necesarios para todos los que componen la organización% revela una gravefalta de competencia en el directivo.» =?uién no se ha sentido molesto al ver que su jefe o su jefa no han corregido cuando ten*an que corregir% o han callado cuando ten*anque hablar% o han abandonado a alguien cuando ha fallado> )n realidad este modo decomportarse viene regulado por la sabidur*a pr&ctica o virtud ética de la prudencia.6omo se puede ver% el uso de la potestad no sólo no se opone al logro de la autoridad%sino que el logro de la con$anza en quien manda requiere del uso de esa capacidadformal para mandar. Ouste o no guste% el que manda debe tener fortaleza virtud ética#para hacer uso de su potestad cuando as* lo requiera la situación% poniendo por encimasu deber profesional frente a cuestiones como caer bien o caer mal. )l miedo acontristar% a causar dolor% o a defraudar% puede ser en ocasiones motivo de indecisión (terminar provocando resultados nefastos.)n este sentido% ha( otro modo de actuar que puede llevar a la pérdida de autoridadque% como el anterior% estar*a simult&neamente en el &mbito de la correccióncient*$co3técnica ( ética en el uso del mando. 5e pierde autoridad cuando se hace unuso in'til de la potestad.)sto ocurre cuando el uso de la potestad «tiende a establecer demasiadas restriccionesa la libertad de actuación de los subordinados. 1 demasiadas quiere decir innecesarias%no justi$cadas en función de los resultados que se han de conseguir». )l director queact'a as*% va perdiendo autoridad «poco a poco% casi sin darse cuenta de ello% hastaque es demasiado tarde». )n castellano ha( diversos modos de e9presar este error enel mando. 5e habla del déspota para referirse a la persona que quiere gobernarlo todo%controlarlo todo. )ste tipo de comportamiento destru(e la con$anza.

6omo se ha repetido en varias ocasiones% ( se seguir& haciendo a lo largo del libro%todos los aspectos del uso del mando est&n relacionados. Los aspectos cient*$co3técnicos ( éticos tratados m&s arriba no pueden separarse de los psico3afectivos. Laautoridad se pierde no sólo cuando deja de utilizarse la potestad en los momentos enque debiera ser utilizada% o cuando se usa ésta de modo innecesario% sino tambiéncuando se hace de ella un uso impertinente. )s el caso de quienes dirigen sinconsiderar que toda persona tiene sentimientos% emociones. La sensibilidad parahacerse cargo del modo de ser de quien nos escucha es un aspecto a considerar en eluso de la potestad. )l directivo que no es capaz de mirar a la cara a sus subordinadospara saber cómo est&n ( si es buen momento para mandar algo% posiblemente debarevisar este aspecto del uso de la potestad.Por 'ltimo% ( no por ello menos importante% la autoridad se pierde cuando se realiza unuso injusto de la potestad. )l uso del poder formal para quitar a alguien algo que le

pertenece% «destru(e la autoridad casi inmediatamente% porque destru(e lo que es sufundamento 'ltimo; la con$anza en las intenciones del que est& manejando el poder».La dimensión ética en la toma de decisiones termina siendo la piedra angular en laconstrucción3 destrucción de la con$anza. Por mu( e$caz ( amable que sea un modode ejercer la potestad% si el subordinado sabe que est& siendo manipulado% utilizado oenga:ado% la con$anza se desmoronar& en sus cimientos m&s b&sicos. / todo ello ha(que a:adir un elemento en el que no se ha insistido% por estar impl*cito en buena partede lo dicho% pero que conviene matizar. )l buen ejercicio de la potestad debe ser real (percibido% como (a se dijo% ( como se re<eja en la igura C.M. 4o se puede aparentar



actuar bien ( no hacerlo% pues ser*a una falsedad que terminar*a por descubrirse% perotampoco se puede obrar bien ( ocultarlo. La humildad% como se ver& después% no est&re:ida con la veracidad de los comportamientos.La importancia de la dimensión ética en la toma de decisiones hace necesario dedicara este tema un cap*tulo completo% pues afecta a quienes mandan ( a cualquier otrapersona en la organización% pero antes de pasar al an&lisis de este punto% el 'ltimoep*grafe del presente cap*tulo se centrar& en el trabajo de los mandos intermedios.Parece conveniente hacer mención especial a esta $gura que se caracteriza por sertrabajador de la organización a la vez que directivo o directivaF alguien que por suposición en la organización debe mandar ( obedecer a la vez% con lasresponsabilidades ( tensiones que este trabajo lleva consigo. 6omo se ver&% la ética eneste tipo de trabajo es tan importante como en los mencionados anteriormente% ( suconsideración puede permitir entender mejor la trascendencia de este tipo de trabajoen las organizaciones.

2.". Ética y trabajo en los ni!eles intermedios de la organización 2.".1. Los mandos intermedios y la dimensión ética de su trabajo )l mando intermedio es posiblemente una de las $guras que m&s importanciaposee en las modernas organizaciones ( que menos atención espec*$ca ha recibido enel &mbito de la literatura cient*$ca. )l mando intermedio% es aquella persona quetrabaja en una organización teniendo responsabilidades de gobierno sobre otraspersonas% que son sus subordinados (% a la vez% cuenta con al menos un jefe. 4o setrata de alguien que est& siendo supervisado continuamente% sino de aquella personacon responsabilidades de mando% con poder leg*timo% que a su vez dar& cuentas a sussuperiores con ma(or o menor frecuencia.)n el caso de las nuevas con$guraciones organizativas que est&n emergiendo en los'ltimos a:os% el concepto de «mando intermedio» no tiene por qué estar ligado a unal*nea de mando directa donde ha( jefes ( subordinados. )n este sentido cuando setrabaja por pro(ectos o en equipo% surgen nuevos modos de organización del trabajo%donde no siempre ha( jefes ( empleados. )s% por eso% necesario encontrar un conceptom&s amplio de «mando intermedio »% que inclu(a a la concepción jer&rquica tradicional( abarque a su vez cualquier tipo de dise:o organizativo.5in distinguir jerarqu*as% cabe describir el /mando intermedio0 en sentido amplio

como aquella persona que en su trabajo debe obedecer ( mandar a la vez. 6ualquierpersona que tiene la capacidad de mandar ( ser mandado. Toda persona que recibe un encargo de dirección% de gobierno% sea cual sea su nivel enla organización% tiene la oportunidad de mejorar como persona en el ejercicio de esetrabajo mediante la puesta en pr&ctica de h&bitos operativos intelectuales ( pr&cticosaspecto tratado en el primer apartado de este tema#. / la vez% puede ganar enautoridad o perderla% en la medida en que su uso de la potestad sea correcto ensentido cient*$co3técnico% psico3afectivo ( ético aspecto tratado en el segundoapartado del tema#. Por esta razón% todo lo que se ha e9puesto hasta aqu*% acerca de ladimensión ética del trabajo ( de la dirección% es aplicable directamente a los «mandosintermedios» en el sentido amplio del término.)ntonces% =por qué dedicar un apartado e9pl*cito al mando intermedio ( a la dimensiónética de su trabajo si est& incluido en las dos categor*as (a estudiadas> La cuestión es

razonable.Pero cabe suponer que estas personas que se encuentran «entre dos aguas» en sutrabajo% pueden estar sometidas a especiales tensiones% dada la naturaleza del trabajoque realizan ( sus relaciones interpersonales. Tensión propia de quien debe obedecer alsuperior que cuenta con determinada formación% información ( motivación# a la parque debe mandar sobre el subordinado% cu(as habilidades% conocimientos eintenciones pueden ser mu( distintos del superior.



)l estudio de la dimensión ética del trabajo de los mandos intermedios permitir&entender mejor su papel en las organizaciones ( la necesidad de unas virtudesespec*$cas o cualidades éticas para llevarlo a cabo.7esde el punto de vista ético habr*a que plantear% =puede ser el trabajo del mandointermedio un bien% una ocasión de desarrollo personal> =?ué principios o normaséticas% aparte de los (a e9puestos% tendr*a que considerar el mando intermedio paraque el trabajo que realiza sea realmente una ocasión de desarrollo personal (organizativo> =?ué cualidades éticas o virtudes se requieren en este tipo de puestos>Para dar respuesta a estas cuestiones conviene describir someramente la naturalezapropia del trabajo de los mandos ( las relaciones interpersonales que se presentan eneste tipo de puestos.)n primer lugar% el «mando intermedio»% en su relación con el superior ( con suscolegas ( subordinados% est& en condiciones de adquirir conocimiento. Parte de sutrabajo consiste en entender lo que se le ense:a% aprenderlo sin desvirtuarlo% sinaprovechamiento indebido de lo recibido% sin transmitirlo a quien no debe conocerlo%etc. )l conocimiento es entendido aqu* en su sentido m&s amplio% inclu(endo el sa!er %sa!er hacer ( sa!er %i%ir % o lo que es lo mismo% sus dimensiones teórica cient*$ca#%pr&ctica técnica ( estética# ( ética. /l aprender se adquieren conocimientos%habilidades ( h&bitos éticos.)n este sentido% ( desde el punto de vista espec*$camente ético% el trabajo de losmandos intermedios se convierte en ocasión de mejora personal% en un bien% en lamedida en que est& guiado por normas o principios como el de utilizar correctamentelo aprendido gracias al superior ( los colegas. La puesta en pr&ctica de éste ( otrosprincipios relacionados con la conservación ( correcta utilización del aprendizajeadquirido requiere de numerosas cualidades humanas o virtudes éticas.?uiz& entre las capacidades humanas que hacen de un mando intermedio un buenprofesional habr*a que destacar% por lo que se re$ere a las relaciones laterales ( dearriba hacia abajo% las de la inte6ri*a*% para utilizar lo aprendido en el &mbito en el quecorresponde% la honra*e& para utilizarlo con rectitud ( pru*encia o sabidur*a pr&ctica%para discernir correctamente lo que puede ser ense:ado ( lo que debe quedar en el&mbito de su nivel organizativo.6omo receptor de conocimiento% de arriba hacia abajo ( lateralmente% el puesto demando intermedio puede ser entendido como an&logo al del /embalse0 o depósito de

conocimiento% ( as* intenta re<ejarlo . )l trabajo en este &mbito puede ser ocasión dedesarrollo humano% precisamente si se utilizan bien los conocimientos adquiridos.4o obstante% ( siguiendo con la analog*a hidr&ulica% no basta con no terminar siendouna «charca» en la que se pudran los conocimientos adquiridos por su mal uso% o unmal recipiente que permite que esos conocimientos lleguen a quien no deben llegar%proporcionando información privilegiada a terceros o faltando al secreto profesional.2n mando intermedio% por la razón de su cargo% por ocupar el puesto que ocupa% seencuentra entre el que manda ( el que obedece. 5u posición en la organización% lanaturaleza de su trabajo como elemento de enlace% pone en juego un segundo tipo deobligación profesional o norma de car&cter ético. )l «mando intermedio»% en su relacióncon sus subordinados% est& en condiciones de transmitir conocimiento de informar#% (sobre todo de ense:ar de formar#. 5e encuentra pues ante el deber de ser buentransmisor. 8% volviendo a la analog*a de la gestión del agua% ser ( actuar como buen

«canal».)l /canal0 no sólo recibe% también da. )l mando intermedio es mejor% desde el puntode vista ético% ( por tanto profesional% en la medida en que transmite con a+ta *e+i*a*aquellos conocimientos que ha adquirido. 6uando se obedece de modo inteligente%utilizando la información correctamente% analiz&ndola ( haciéndola llegar a quien tienederecho a conocerla% se genera con$anza% se constru(e organización. )l trabajo esocasión de desarrollo del bien personal ( organizacional.5er elemento de unión ( de unidad se convierte en norma de conducta o principio éticode actuación clave para quien desea hacer bien su trabajo como mando intermedio en



sentido amplio. La obediencia inteligente es necesaria pero no se puede reducir aactuar como buen «embalse»% no es su$ciente% se requiere la transmisión% el mandointeligente propio del que es a su vez buen «canal». )sta responsabilidad del mandointermedio% puesta en juego% le permite su desarrollo personal% ( el desarrollo del tejidoorganizativo. 5e convierte en elemento de unidad para la organización.6omo es lógico% la puesta en pr&ctica de esta obligación no es nada sencilla% serequiere la voluntad propia% ( la voluntad de quien est& por encima en la organización.5i ambas voluntades no con<u(en% dif*cilmente podr& llevar a cabo su cometido elmando intermedio.6uando lo que se le pide al mando intermedio es injusto% arbitrario o enga:oso% seencuentra ante el dilema de ser cooperador con comportamientos que dejan de serprofesionales% o dejar de obedecer directa o indirectamente a los aspectos no éticos delo que se le ha mandado. )n este sentido% la puesta en pr&ctica de este principio% deser buen «transmisor »% o buen «maestro»% requiere nuevamente de la virtud de la pru*encia o sabidur*a pr&ctica para discernir el mejor modo de obrar ante la distintaactitud del superior% la +ea+ta*% a lo que se le ense:a% siempre que contribu(a al biencom'n% ( la %eraci*a* para ser buen conductor% haciendo llegar lo aprendido a quienestienen derecho a conocerlo. 6abe todav*a considerar al menos un tercer aspecto éticoque se deriva de la naturaleza del trabajo directivo en posiciones intermedias de laorganización.6uando nos encontramos ante organizaciones complejas% que se enfrentan a entornoscomplejos% quienes se hallan en el centro% en el n'cleo de la organización% no deber*anconformarse con recibir ( transmitir $elmente lo que han aprendido. )n su condición depersonas libres% con entendimiento% voluntad ( afectividad% los mandos intermediospueden llegar a implicarse en su tarea mediante la generación de nuevo conocimiento%de nuevas ideas% principios% valores% procedimientos% actitudes% comportamientos% etc.2n mando intermedio que desea ser un buen profesional no se conformar& con ser unbuen «transmisor»% intentar& poner en juego todas sus potencialidades para obedecerbien% ( hacer que se obedezca del mejor modo posible% para aprender% ense:ar (ense:ar a aprender. Pondr& de su parte.7icho de otro modo% para hacer bien su trabajo% del mejor modo posible% si as* se lopermite la organización% una norma de conducta del buen mando intermedio debieraser la de aprender% ense:ar ( continuar aprendiendo para crear ( hacer crear nuevos

conocimientos. )l mando intermedio no ser*a sólo un buen «embalse»% ni un buen«canal»% debiera llegar a ser auténtica «fuente» de conocimiento. La /fuente0% no sólorecibe ( da% también crea./prender% crear ( ense:ar% ésa es la obligación del buen mando intermedio en unaorganización que pretenda ser denominada organización que aprende +earnin6or6ani&ation#% en de$nitiva% una auténtica organización humana% inteligente.)n términos de «conocimiento»% dada la complejidad organizativa de nuestros d*as% losmandos intermedios deben ser capaces de aprender de sus superiores ( ense:ar a sussubordinados.Pero m&s a'n% cuando realmente se trabaja en una organización que quiere crearconocimiento% el mando intermedio no sólo debe aprender de su jefe% también debepoder ense:ar a su superior% del mismo modo que debe poder ense:ar a susubordinado ( aprender de él. )sto no es una utop*a% si se espera que toda la

organización aprenda% es una necesidad.7el mismo modo que cabe hablar de evaluación «en J0B grados»% se requiereaprendizaje en J0B grados. )n todos los planos ( direcciones.6omo resulta f&cil deducir% este tercer modelo sólo es posible cuando quienes mandan%sea cual sea su posición% quieren este tipo de organización% ( est&n dispuestos acooperar para que sea as*. 8 dicho en términos de virtudes éticas% es necesaria lahu"i+*a*% de los mandos intermedios% superiores ( subordinados. 6uando los mandosintermedios son capaces de reconocer sus limitaciones ( aprender de quienes pueden



ense:arles% sean mandos o subordinados% est&n en condiciones de convertirse engeneradores% o constructores de con$anza. Kunto a la virtud de la humildad% para ser buen transmisor de conocimiento se requiereun car&cter dialogante% otra virtud ética. )l *i9+o6o% que incorpora la disposición aescuchar% facilita el establecimiento del doble <ujo ense:anza3aprendizaje en sus tresdirecciones; laterales% de arriba hacia abajo ( de abajo hacia arriba. 1 sin agotar las virtudes requeridas por el mando intermedio% conviene subra(ar queuna vez m&s% la virtud de la pru*encia es clave para saber en qué organización se est&%( en qué medida es posible cooperar al desarrollo de la con$anza. La prudencia es% sinduda% la virtud clave del directivo% de ah* que aparezca en los tres niveles descritos ( aella se dedicar& un ep*grafe entero en el pró9imo cap*tulo.Lo propio de la virtud de la prudencia% o sabidur*a pr&ctica% es que permite dilucidarqué principios éticos son aplicables en cada caso particular ( en qué medida. )snecesario valorar en qué grado es posible el desarrollo humano en la organización. )nde$nitiva% qué grado de compromiso asume la organización con sus miembros% ( éstoscon la organización.6onviene subra(ar que los mandos intermedios ser&n% en muchos casos% quienesocupar&n en el futuro los puestos de ma(or responsabilidad en las organizaciones quepiensen en el desarrollo de carreras de sus miembros. La importancia de su trabajo escrucial.Las organizaciones deseosas de lograr la calidad total% la e9celencia% e9igen de susmiembros cada vez un ma(or grado de compromiso. )sto requiere hacerles pensar ensus propios trabajos ( dejarles decidir cómo realizarlos del modo m&s e$caz ( e$ciente.)n de$nitiva% la organización que e9ige compromiso% debe correr el riesgo de la libertadde sus miembros% debe estar en condiciones de trabajar en el &mbito de laconstrucción de con$anza mutua.Parece razonable pensar que el grado de compromiso de los miembros de unaorganización ser& ma(or en la medida en que éstos conf*en en ella. 5i no e9istecon$anza% no parece posible e9igir implicación ( compromiso total. 2.".2. l compromiso con la organización La cuestión acerca del compromiso con la organización viene siendo objeto deestudio en el &mbito de las organizaciones desde hace (a algunas décadas% aunqueposiblemente el trabajo que m&s in<uencia ha tenido hasta la fecha es el publicado por

/llen ( De(er !""B#JJ. )stos investigadores presentan un modelo multidimensionalque identi$ca tres formas de compromiso organizacional.)l primer tipo de compromiso del que hablan estos autores es el compromisoafecti!o con la organización aecti%e co""it"ent #% que re<eja el apegoemocional% la identi$cación e implicación afectiva con la organización que poseen susmiembros. 5e contin'a en la organización% de un modo u otro% por el apegamientoafectivo que se siente hacia ella% lo que ésta representa ( quienes la componen Kunto a este tipo de compromiso propio de una racionalidad psico3afectiva% cabr*a unsegundo modo de comprometerse con la organización de orden m&s calculador% m&spropio del &mbito de la racionalidad en su sentido anal*tico. )ste segundo tipo% queestos autores denominan compromiso de permanencia en la organizacióncontinuance co""it"ent #% re<eja el c&lculo de los costes asociados a dejar oabandonar la organización. )jemplo de este tipo de compromiso ser*a el de aquella

persona que puede estar pas&ndolo mal en la organización% pero tras un an&lisis de loscostes que implicar*a abandonarla decide permanecer en ella.Por 'ltimo% los autores citados describen un tercer tipo de compromiso que denominancompromiso normati!o acia la organización nor"ati%e co""it"ent #% ( quere<ejar*a la percepción de obligación que se tiene para seguir en la organización. )lsentido del deber o justicia para no abandonar el pro(ecto organizativo. 4o son pocaslas ocasiones en que la permanencia en la organización no genera una especialsatisfacción% ( adem&s no resulta rentable permanecer en ella% pero a pesar de todosus miembros siguen trabajando por el deber asumido para con ésta.



)sta clasi$cación no sólo ha sido ampliamente admitida% sino que ha sido utilizadacomo base para el estudio de la relación entre el compromiso ( la con$anza endeterminadas organizaciones% aspecto que se analizar& a continuación.6onviene aclarar% antes de continuar% que la clasi$cación acerca de los tipos decompromiso descrita por /llen ( De(er% en realidad hunde sus ra*ces en una distinción(a cl&sica en el &mbito de la ética. ue /ristóteles% en su Dtica a Nic"aco% el queplanteó una triple dimensión en el &mbito de las relaciones entre personas. +ablandode la amistad% que no es m&s que un modo de compromiso entre personas% dir& que;«parece% en efecto% que no todo puede ser objeto de predilección% sino sólo lo que esamable% ( que esto es o bueno% o agradable o 'til»./unque /llen ( De(er no parecen mencionar e9pl*citamente la distinción aristotélicaentre bienes «'tiles»% «agradables» ( «morales»% su descripción del compromiso entres dimensiones coincide con la distinción que hiciera /ristóteles hace m&s deveinticuatro siglos. )l compromiso afectivo con la organización est& en el plano de lab'squeda de los «bienes agradables». )s posible hablar de lealtad a otras personas% auna organización% por lo que ésta reporta en el plano de lo agradable% de lo emotivo oafectivo.)l co"pro"iso *e per"anencia% a diferencia del afectivo% es un compromiso calculado%del tipo coste bene$cio% ( responde a la b'squeda de «bienes 'tiles» de los que (ahabló el estagirita. La lealtad a la organización se apo(a en una relación transaccionalde la que se obtiene bene$cio. Sste es quiz& el modelo anglosajón% en el que el criteriode permanencia en la organización viene dado en buena medida por razones deutilidad.Por 'ltimo% el compromiso normativo responder*a a la b'squeda de los «bienes moraleso éticos». )n este sentido% la concepción teórica de lo ético en /ristóteles va m&s all&de la e9clusiva obligación moral de permanencia% que es el concepto de éticanormativa del que parten /llen ( De(er. )n las empresas japonesas este tipo decompromiso se da de modo caracter*stico% e9iste un sentido de pertenencia a laorganización que se apo(a en el plano del deber% m&s que en el de lo afectivo o loracionalmente calculado.2na lectura atenta de la obra de /ristóteles permite llegar m&s lejos% en el planoteórico% de lo que lo han hecho los estudios emp*ricos. /ristóteles dir& que lasrelaciones de amistad# basadas en la b'squeda de lo 'til ( lo placentero son fr&giles%

f&ciles de disolver.Sste ser*a el caso de las relaciones de compromiso del primer ( segundo tipo con unaorganización% estar*an supeditadas a la cantidad de bene$cio obtenido material (afectivo# a cambio de seguir en la organización. 2n compromiso dispuesto a servendido al mejor postor.La relación con la organización ser*a m&s duradera% siguiendo la racionalidad e9puesta%cuando estuviera cimentada en sus tres dimensiones a la vez. 6uando la persona quetrabaja en la organización busca el bien ético% el bien entendido como desarrollopersonal% de quienes forman la organización (% en de$nitiva% de contribución al biensocial. )n este caso% la relación entre las dos partes se convierte a la vez en 'til (placentera. Ssta es la tesis mantenida por /ristóteles en el &mbito de las relacioneshumanas.)n términos de con$anza% se podr*a decir que el grado de compromiso con la

organización se apo(a en la con$anza que tienen sus miembros en obtener de ellabienes 'tiles% placenteros ( éticos. 6uando el individuo conf*a en obtener de laorganización bienes de *ndole emocional% «placenteros» como el disfrute#% adquierecon ella un compromiso afectivo. )9iste con$anza en su dimensión emocional capaz degenerar compromiso afectivo6uando se tiene con$anza en obtener de la organización bene$cios calculados 'tiles#%se adquiere con ella un compromiso de permanencia. )n la medida en que se obtengade la organización ma(or bene$cio% m&s dif*cil se har& abandonarla.



inalmente% cuando la persona tiene con$anza en que obtendr& de la organizaciónbienes éticos que contribu(en a hacerle mejor como persona ( a dar algo a lasociedad#% adquiere con la organización un compromiso ético% que lleva a noabandonarla por razones e9clusivamente afectivas o transaccionales. )l compromisonormativo de /llen ( De(er se centra en un sentido de justicia% del deber% que en unenfoque ético aristotélico ir*a m&s lejos% al incorporar elementos como las virtudes dela lealtad a los compromisos asumidos% la correspondencia a los bene$cios recibidos encircunstancias adversas pasadas% la generosidad para aportar algo incluso all* donde nosiempre se recibe lo que se desear*a% etc.7e esta relación entre con$anza ( compromiso% que tiene profundas ra*cesantropológicas% como supo poner de mani$esto /ristóteles% parece lógico deducir queel grado de compromiso con la organización ser& ma(or% ( m&s duradero% en la medidaen que los miembros de la organización conf*en en ella en los tres &mbitos% el 'til quepodr*a también denominarse cient*$co3técnico% el psico3afectivo ( el ético. 6omo se ve%estas tres dimensiones son precisamente las mismas que (a aparecieron en el caso delas relaciones del directivo con sus subordinados% como fuentes de generación deautoridad.4o es casualidad que Pérez3López hablara de las tres dimensiones al e9plicar el modode ganar o perder autoridad% pues en su pensamiento sub(ace un profundoconocimiento de las dimensiones antropológicas descubiertas ( descritas por/ristóteles. )stas tres dimensiones tienen su origen en la propia naturaleza del serhumano% que se distingue del resto de animales precisamente en sus facultadesintelectual% volitiva ( afectiva% aspectos inseparables cuando se analiza a la persona (su acción. )stos fundamentos antropológicos de la dimensión ética de la persona ser&nestudiados con detalle en otro cap*tulo .Para entender las relaciones de compromiso con la organización% la dimensión ética nosólo no debe ser olvidada% sino que resulta la clave para que éste sea completo (duradero.6uando falta el compromiso afectivo o el calculado% puede seguir e9istiendo un fuertecompromiso ético. 5i los miembros de la organización conf*an en que ésta procura elbien com'n% podr& e9istir $delidad incluso en tiempos dif*ciles. 5i la organizaciónespera un compromiso alto% que suponga compartir ( generar conocimiento% tendr&que generar con$anza en su dimensión ética. 5in embargo% si se destru(e la con$anza

en que la organización va a contribuir al desarrollo humano de sus miembros% lo 'nicoque les ata a éstos con la primera es el bene$cio que les reporta.)videntemente% no todas las organizaciones esperan de todos sus miembros un«pleno» compromiso organizacional. Parece lógico pensar que aquellas organizacionesque «e9ijan» ma(or grado de compromiso o de implicación% deber&n estar dispuestas asu vez a contribuir en ma(or medida al «bien» de sus miembros% en todos los sentidosdel término bien 'til% psico3afectivo ( ético#. La relación con la organización no esunidireccional. 8btendr& ma(or grado de compromiso aquella organización que reportema(or grado de con$anza a sus miembros.Para terminar este an&lisis% conviene estudiar el papel ( la importancia de los mandosintermedios como elementos clave capaces de favorecer o di$cultar la generación de lacon$anza en la organización (% con ella% del compromiso. 2.".". l mando intermedio como catalizador de la conanza y el

compromiso organizacional Por la posición que ocupa el mando intermedio puede actuar como «catalizador»del compromiso organizacional% en el sentido de favorecer o acelerar el desarrollo deun proceso de generación de con$anza. 7el mismo modo% puede actuar como freno deeste proceso. Las razones son obvias% se encuentra entre la dirección ( el resto de losmiembros de la organización ( como se ha visto% puede ser e"!a+se% cana+ o )uente decon$anza ( como tal propiciador% en ma(or o menor medida% del compromisoorganizacional% de la obligación que sus miembros asumen para con ella.La generación de la con$anza no es el resultado seguro de una ecuación matem&tica.



6onviene recordar que la ética surge% precisamente% de la condición libre del obrarhumano.5ea cual sea la postura de la organización ante el individuo% la generación de con$anzaestar& supeditada a la libertad de éste% de ah* que no sea posible un modo«mecanicista» de interpretar esta relación. 6omo se ha dicho en el ep*grafe anterior%«cabe esperar» que cuanto ma(or sea la con$anza de la persona por alcanzar bienes'tiles% psico3afectivos ( éticos de la organización% ma(or ser& su grado de compromiso%pero cada miembro de la organización es libre en todo momento.)n este sentido% puede establecerse una cierta re+acin de causalidad% que en ning'ncaso ser*a determinista% entre el comportamiento o actitud de la organización% lageneración de con$anza que ésta produce en sus miembros ( el grado de compromisoque éstos adquieren con ella. 6uando nos encontramos ante organizacioneséticamente enfermas% que no contribu(en al desarrollo humano de sus miembros% eincluso llegan a degradarlos como tales% no cabe esperar que e9ista en éstos m&s queuna con$anza en su dimensión de utilidad% ( quiz& en ocasiones afectiva o emocional.La organización es utilizada por quienes la integran para lograr bienes materiales% ( sepodr*a adquirir con ella un ma(oro menor compromiso de permanencia% un compromiso calculado o bien afectivo.)n la medida en que nos encontramos ante organizaciones éticamente sanas% quecontribu(en al desarrollo humano de sus miembros% cabr*a esperar entre éstos unacon$anza que no se reducir*a e9clusivamente al plano de lo 'til% sino también unacon$anza en su dimensión psico3afectiva% llev&ndoles a un compromiso afectivo%adem&s del puramente 'til% ( un compromiso ético.)n el mismo orden lógico% una organización éticamente e9celente% que se esfuerzapermanentemente por contribuir al pleno desarrollo humano de todos sus miembros%podr& obtener de éstos una con$anza en su triple dimensión 'til% psico3afectiva ( ética%generando un compromiso de permanencia% afectivo ( ético. 5i bien% la clave est& en elcompromiso ético. )l compromiso% ( en particular% la lealtad% constitu(en h&bitos de la voluntad% ( comose ver&% pueden ser buenos en sentido ético% si se dan en su justa medida. Tannegativa ser*a una actitud de falta de compromiso como la del e9ceso de éste. 4oobstante% la gradación de los tipos de compromiso que se presenta aqu* permiterealizar alguna re<e9ión m&s acerca del papel de los mandos intermedios% en función

del tipo de organización en el que se encuentran.)n el caso de las organizaciones éticamente enfermas% el mando intermedio puedeintentar contribuir a la construcción o regeneración de con$anza. ?uiz& el punto por elque empezar a construir con$anza sea las dimensiones técnica ( psico3afectiva% pero siel objetivo es lograr la salud ética% el mando intermedio deber& esforzarse porconseguir comportamientos éticamente sanos veraces% honestos% generosos% leales%etc.#.5i se diera el caso de que la construcción de con$anza ética fuera imposible. 5i laorganización degrada a sus miembros ( el mando intermedio no sólo no puede hacernada por evitarlo% sino que puede verse afectado% entonces quiz& lo m&s prudente seaabandonar la organización tan pronto como le sea posible. Gntentar actuar como«embalse» en una organización donde el comportamiento de las personas esdestructivo% podr*a acabar con quien intentara arreglar la situación. 5e trata pues de

una decisión prudencial% en la que habr& que valorar cómo actuar del mejor modoposible «aqu* ( ahora».5iguiendo la lógica de los principios éticos e9puestos% si un mando intermedioencuentra s*ntomas de «enfermedad» en la organización% deber*a velar en primer lugarpor su propia integridad ética (% a la vez% intentar construir con$anza tal ( como se hae9puesto. 5i la organización comienza a «infectarle»% fomentando en élcomportamientos que le deshumanizan% ( que no puede evitar se le obliga al enga:o%la injusticia% la deslealtad o la prepotencia% por poner algunos ejemplos# entoncesdeber*a pensar en su propio bien% ( actuar con prudencia.



5i no puede mejorar a la organización% al menos no deber*a permitir que laorganización le destru(era como persona.6uando la organización es éticamente sana% pero e9iste descon$anza en que éstapretenda contribuir al bien com'n de sus miembros% el mando intermedio se encuentraante el reto de actuar como «canal»% de in(ectar el ma(or grado de transparenciaposible en la transmisión de conocimientos. Ssta no es tarea f&cil% ( podr*a poner enriesgo la salud psico3afectiva% ( hasta el puesto% de los mandos intermedios. 6omo sever&% esta decisión requiere altas dosis de sabidur*a pr&ctica% de pru*encia% virtud tanesencial en el proceso de toma de decisiones% ( por ende% en los cargos de dirección.5in duda% el gran desaf*o de los mandos intermedios en el &mbito de la ética est& en ellogro de organizaciones lo m&s sanas posibles desde el punto de vista ético% humano.)videntemente% la tarea debe comenzar desde la c'spide de la pir&mideorganizacional% ( sin el apo(o de los que mandan no es tarea f&cil. 1a se ha visto% ( seanalizar& con m&s detalle a continuación% que la humildad es otra de las virtudesrequeridas para mandar% pues mandar supone ense:ar% aprender ( ense:ar a aprendera otros.)l mando intermedio podr& ser embalse% canal ( fuente% es decir% aprender% ense:ar (

crear nuevos conocimientos sólo en un clima de di&logo con quienes est&n por encima

( por debajo en la organización. Sste es el auténtico reto% llegar a ser «fuente» no (a

de conocimientos% sino de con$anza. )l mando intermedio se convierte en realidad en

el auténtico cata+i&a*or en la generación de con$anza de toda la organización% pues

debe convertir ésta en una tarea com'n.

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