Ética y Política en Terapia Ocupacional

7/25/2019 tica y Poltica en Terapia Ocupacional

1/56

TOG (A Corua) Vol 9. Num 16. Nov 2012. ISSN 1885-527X.www.revistatog.com

Pgina 1 de 56

TICA Y POLTICA: IDEAS Y ACCIONES HACIA EL BIEN COMN ENLA CONSTRUCCIN DEL FUTURO DELAS ORGANIZACIONES DETERAPEUTAS OCUPACIONALES

ETHICS AND POLITICS: IDEAS AND ACTIONS TO THE COMMON GOOD INTHE BUILDING OF THE FUTURE OFOCCUPATIONAL THERAPISTSORGANIZATIONS

Palabras clave: terapia ocupacional, tica, poltica, organizaciones,asociaciones, colegios profesionales, bien comn.Key words: occupational therapy, ethics, politics, organizations,associations, professional associations, common good. DECS:Terapia Ocupacional, Corporaciones profesionales, AsociacionesProfesionales.MESH:Occupational Therapy, Profesional Corporations, Professionalassociations.

Autores:D. Daniel Emeric MaulleTerapeuta Ocupacional. Fundacin Secretariado Gitano. Miembro de laJunta Directiva de la Asociacin Profesional de TerapeutasOcupacionales de la Comunidad de Madrid (APTOCAM). Socio de la

Asociacin Profesional Espaola de Terapeutas Ocupacionales (APETO)[email protected]

D. Pablo A. Cantero GarlitoTerapeuta Ocupacional. Educador Social. Sexlogo. Ayuntamiento dePlasencia. Presidente del Colegio Profesional de TerapeutasOcupacionales de Extremadura (COPTOEX)

[email protected]

Como citar este documento : Emeric Maulle D, Cantero Garlito PA. tica y poltica: ideas y accioneshacia el bien comn en la construccin del futuro de las organizacionesde terapeutas ocupacionales. TOG (A Corua) [revista en Internet].2012 [-fecha de la consulta-]; 9(16): [56p.]. Disponible en:http://www.revistatog.com/num16/pdfs/organizaciones.pdf

Texto recibido: 10/07/2012 Texto aceptado: 09/10/2012

IntroduccinAl principio ustedes ignoraban,

quiero creerlo, luego dudaron yahora saben, pero siguencallados

Jean-Paul Sartre

No puedo evitar temer que loshombres lleguen a un punto en el

que cada teora les parezca un peligro, cada innovacin un

laborioso problema, cada avancesocial un primer paso hacia una

revolucin, y que se nieguencompletamente a moverse

Alexis de Tocqueville

Cmo construir uncolectivo de terapeutasocupacionales slido,incardinado en la sociedad?

Cmo posibilitar que laocupacin se convierta enun elemento transformadorde nuestro mundo? Cmohacer que lasorganizaciones deterapeutas ocupacionales

puedan enfocar susacciones hacia laconsecucin, cada vez mslejana, de la justiciaocupacional? Cmoimplementar procesos deconstruccin colectiva ms


2/56

Autores: Emeric Maulle D, Cantero Garlito PA.

TOG (A Corua) Vol 9. Num 16. Nov 2012. ISSN 1885-527X.www.revistatog.com Pgina 2 de 56

RESUMENEl mbito organizativo de la profesin se encuentra en un estado detransformacin y avance hacia nuevos horizontes que requerirnesfuerzos, compromisos y competencias novedosas para nuestrasestructuras, dirigentes e instituciones. A travs del presente artculo, serealizar un breve recorrido histrico y un repaso a la situacin actualde nuestras organizaciones que sirva de encuadre e informacin paralos/as terapeutas ocupacionales, en gran medida desvinculados de laparticipacin colectiva en la esfera poltica de la profesin. Tomandocomo referencia dicho punto de partida, se proponen en el textolineamientos y acciones orientadas a la construccin del bien comnpara el conjunto de nuestro colectivo profesional, articulado en unentramado organizativo sustentado bajo los principios de solidaridad,ayuda mutua, equidad y cohesin.

SUMMARYThe organizational level of the profession is in a state of transformationand progress towards new horizons that will require effort,commitment and innovative skills to our structures, leaders andinstitutions. Through this article, there will be a brief history and anoverview of the current status of our organizations to serve as framing

and information for the occupational therapists, largely unrelated tocollective participation in the political sphere of the profession. Drawingon this point, the text proposes guidelines and actions to build thecommon good for our professional group, articulated in a sustainedorganizational framework under the principles of solidarity, mutual aid,equity and cohesion.

reales, ms participativos,ms eficaces y eficientes?.

En las siguientes pginastrataremos, en primerlugar, de apuntar cmohemos llegado hasta aqu,cmo se ha idoconstruyendo el movimientode organizaciones de

terapeutas ocupacionalesen el conjunto del EstadoEspaol; ya lo sealbamosen otro lugar:

El camino recorrido es un sendero formado por una alianza imprescindible detiempo (de muchas de esas personas), de esfuerzos (de unas cuantas de ellas)y de una cierta dosis de azar (1). Para despus adentrarnos en el objetivo

principal de este trabajo, que implica, somos conscientes de ello, una ciertadosis de riesgo ya que supone una declaracin de intenciones, unposicionamiento ideolgico y un compromiso hacia las acciones encaminadas ala construccin de lo que llamamos el bien comn en el seno de la profesin dela Terapia Ocupacional. Merece la pena recuperar esa idea del procomn,entendindola como la nueva manera de expresar una idea muy antigua: quealgunos bienes pertenecen a todos, y que forman una constelacin de recursos

que debe ser activamente protegida y gestionada por y hacia el bien comn. Elprocomn lo forman las cosas que heredamos y creamos conjuntamente y queesperamos legar a las generaciones futuras.

Nuestra apuesta, en este artculo se centra de manera especfica en eldesarrollo de las organizaciones de terapeutas ocupacionales. Tal y comoseala Luhmann (2): Las organizaciones se encuentran obligadas a innovar, loque implica mantener el control sobre las alternativas de cambio, sea a travs


3/56


4/56



Fernando J. Lpez Abad acompaado de Nuria de la Hoz (vicepresidenta), Arturo de Giles (Secretario) y gueda Rodrguez (Tesorera). Con posterioridadse unira Ana Forns que al ocupar el cargo de representante internacional fue

capaz de lograr un importante impulso por parte de la World Federation ofOccupational Therapists (WFOT) para los retos y desafos que la AETOplanteaba en esos primeros aos de andadura organizativa.

Lo sealaremos ms tarde, pero las metas concretas favorecieron el aglutinar aun colectivo con escasos/as miembros, en el que todos se haban ido formandoen el mismo espacio acadmico y bajo similares parmetros. As, el principal

objetivo que aglutinaba y que serva de motor para la AETO era elreconocimiento del ttulo; en este sentido una de las primeras acciones a favorde este reconocimiento data de 1972 cuando Ana Forns, que ya ocupaba lavicepresidencia, realiza una peticin de aceptacin de la carrera dentro del PlanNacional de Educacin y la concesin del ttulo adecuado, solicitud que fuedenegada.

La centralizacin geogrfica de la organizacin, as como la concentracin delmayor nmero de terapeutas ocupacionales en la Comunidad de Madrid havenido ocasionando algunos de los principales escollos con los que han tenidoque enfrentarse las diferentes juntas directivas de la organizacin estatal. Porejemplo, las desavenencias con la Junta de AETO, la sensacin de abandono yde falta de implicacin en los problemas que acaecan en otras comunidadesautnomas induce a un grupo de terapeutas gallegas a constituir en 1983 la

Asociacin Profesional Gallega de Terapia Ocupacional (APGTO), que ser, atodos los efectos la primera organizacin de carcter autonmico y la primerade carcter estrictamente profesional.

En 1987 se aprueba el inicio de los trmites para la creacin de la AsociacinProfesional de Terapeutas Ocupacionales (APETO). En ese mismo ao nace la

Asociacin Vasca de Terapeutas Ocupacionales (APTOE). Ante este nuevocontexto se plantea la idoneidad de fundar una Federacin pero Alberto Ubago,


5/56

Colaboraciones: tica y poltica: construccin del futuro de las organizaciones de terapeutas ocupacionales.


presidente en esos momentos de APETO, sugiere que es preferible creardelegaciones territoriales, puesto que con el modelo federal se puede tenderhacia la disgregacin de los Terapeutas Ocupacionales.

El 7 de diciembre de 1987 se firma el acta de constitucin de la AsociacinProfesional Espaola de Terapeutas Ocupacionales (APETO) siendo elegida unao despus Ana Vicente Cintero presidenta de la misma.

Presidencias en AETO/APETO por aosFernando J. Lpez Abad 1967 - 1973

Alicia Chapinal Jimnez 1973 - 1977Carmen Lacasa 1977 - 1982

Amparo Tessio de Costamagna 1982 - 1986 Alberto Ubago Gonzlez de Echevarri 1986 - 1989 Ana Vicente Cintero 1989 -

Cuadro 1. Presidencias de AETO/APETO por aos.

Continuar abierto en aos posteriores el debate en torno a la pertinencia decrear Asociaciones Autonmicas. El debate entre el modelo federal frente alcentralista ha sido, y de alguna manera sigue siendo, una constante en eltiempo. En 1993 los abogados de APETO recomiendan, en un ejercicio dedudosa interpretacin legalista de la situacin, que ante la coexistencia deorganizaciones autonmicas y nacional, los terapeutas ocupacionales seasociaran a las primeras, poniendo en riesgo la necesaria, segn ellos,pervivencia de APETO. Aun as, se plantea (nuevamente) la posibilidad eidoneidad de crear una estructura federativa, propuesta liderada en esosmomentos por la representante del Pas Vasco (que ya disponan deorganizacin autonmica.


6/56



FECHA CONSTITUCIN ORGANIZACIONES AUTONMICASDE TERAPIA OCUPACIONALComunidad Autnoma Asociacin Colegiob

ANDALUCA 1991 Anteproyecto ARAGN 1996 2001 ASTURIAS 1995BALEARES - 2006CANARIAS 2003 SolicitadoCANTABRIA 2004 SolicitadoCOMUNIDAD DE MADRD 2000 AnteproyectoCOMUNIDAD VALENCIANA 2004 2010CASTILLA LA MANCHA 2002 2011EXTREMADURA 1997 2006CASTILLA LEON 1998 2010CATALUA 1995 AnteproyectoGALICIA 1983MURCIA 2003 2009NAVARRA 1999 2005RIOJA 2004 AnteproyectoPAIS VASCO 1987 2011CEUTA -MELILLA -

Cuadro 2: Fecha de constitucin de las organizaciones autonmicas de terapeutas ocupacionales

El final de los aos noventa estuvo marcado por fuertes desavenencias entre las Asociaciones Autonmicas creadas hasta ese momento y los/as representantes

regionales y la Junta Directiva de APETO que haban comenzado a reunirse en1997. La principal crisis que hizo abortar las reuniones estuvo motivada por laconfrontacin en el reparto econmico y en la cuota de poder. La propuesta decontrol y centralizacin por parte de la organizacin nacional nunca fueaceptada por las diferentes organizaciones autonmicas y gener la ruptura derelaciones entre ambas.b Se incluyen los aos de constitucin de los diferentes Colegios Profesionales de TerapeutasOcupacionales, as como aquellas regiones que tienen realizada la solicitud del mismo y los queya estn en la fase de Anteproyecto de Ley.


7/56


8/56



el Convenio General del Foro Estatal de Organizaciones de Terapia Ocupacional.En el ao siguiente se aprueban los Colegios de las Islas Baleares y deExtremadura y se realiza la solicitud para la constitucin del Consejo de

Colegios. Dentro de este marco se han creado diferentes proyectos quebenefician a las diferentes organizaciones: web conjunta, convenios de segurossociales, entre otros.

En un terreno especialmente poco frtil en nuestro contexto cabe destacar lapuesta en marcha por parte de la Asociacin Gallega (APGTO) la Revista TOG(Terapia Ocupacional Galicia) dirigida desde su fundacin por Miguel ngel

Talavera Valverde con edicin nicamente en formato digital con nmeroscuidados, con ms que significativa proyeccin latinoamericana y con intentopor darle el mayor carcter cientfico posible. APTOPA lanz en mayo de 2005la Revista Asturiana de Terapia Ocupacional con una cuidada edicin pero deescasa difusin fuera de su mbito regional. A estas publicaciones se sumar enltimo termino el reciente Boletn de APTOC (Asociacin Catalana) y el deCOPTOCYL (Colegio de Castilla Len) que junto a la Revista Informativa de

APETO y algunos intentos de publicaciones cientficas de carcter virtual deescueta trayectoria configuran el panorama divulgativo y de publicaciones ennuestro territorio.

Tal y como aparece en la figura 1, la realidad de las organizacionesautonmicas de Terapia Ocupacional se han transformado de manera aceleradaen los ltimos 10 aos. En el momento de redaccin de este trabajo 9

comunidades autnomas disponen de Colegio Profesional, 6 de ellas estn endiferentes fases, ms o menos prximas, de su tramitacin y slo 2 (aexcepcin de las Ciudades Autnomas) no han iniciado an los pasosconvenientes para alcanzar este objetivo por diferentes causas.

La Solicitud de creacin del Consejo de Colegios se realiz en el ao 2006. EnEnero de 2011 la Secretara General de Sanidad del Ministerio de Sanidad,


9/56


10/56



C. Autnomas con ColegioC. Autnomas con AnteproyectoC. Autnomas con Colegio solicitadoNo consta solicitud de Colegio

2. IDEAS Y ACCIONES PARA EL BIEN COMN

A tenor de lo expuesto, parece que el momento actual rene una serie decondiciones que requieren de la necesidad de detenernos en realizar un anlisiscon una cierta dosis de sosiego. Podramos decir que la Terapia Ocupacional en

Espaa atraviesa una etapa de crisis, entendida como momento deoportunidades que, de no ser adecuadamente estudiadas y aprovechadas concriterio y responsabilidad, podra suponer una quiebra en nuestro futuroentramado organizativo. En la voluntad de contribuir a la optimizacin de esasoportunidades se exponen a continuacin, a modo de epgrafes, algunasreflexiones que, por supuesto, forman parte del ideario particular de losautores, que de entrada reconocen la limitacin previa de no haber sido

consensuadas con otros especialistas, pero tambin la voluntad de ser


11/56



sometidas al ms riguroso de los debates, en la intencin de ser lo msinclusivos posibles. La propuesta es, desde aqu, elaborar un documento quesirva para la reflexin y, sobre todo, para la accin transformadora de las

organizaciones de terapeutas ocupacionales en el conjunto del Estado Espaol.

IDEAS Y ACCIONES PARA EL BIEN COMN1. Del mercantilismo al compromiso colectivo.2. Del poder delegado en los lderes a la participacin colectiva.3. Del centralismo descoordinado a la construccin de redes.4. De la competencia a la cooperacin.

5. De la accin puntual a la planificacin estratgica.6. De la Terapia Ocupacional de momentos histricos a la Terapia

Ocupacional protagonista de la construccin de su propia historia.7. De la investigacin, la poltica, la educacin y la prctica a la integracin

de todos los sectores implicados en el desarrollo de la TerapiaOcupacional.

8. Del estudiante como sujeto a moldear a la organizacin del movimientoestudiantil como fuente de vitalidad profesional.

9. De la economa como fuente de conflicto a la equidad como eje rectordel funcionamiento institucional.

10. De la opacidad a la transparencia.11. De la prctica endogmica centrada en el ombligo al compromiso

social de las organizaciones de terapeutas ocupacionales.12. De la uniformidad a la oportunidad del valor distintivo y la pluralidad de

las terapias ocupacionales.13. Del voluntarismo a la profesionalizacin institucional.14. De los proyectos individuales a que el todo es mucho ms que la suma

de las partes.15. De la queja por sistema al activismo como estrategia.16. Del locus de control externo al papel protagonista de cada integrante.


12/56



2.1. Del mercantilismo al compromiso colectivo

Nuestras organizaciones se han sumergido en una dinmica mercantil en la

que la relacin con el asociad@/colegiad@ se basa en el intercambiocomercial, fundamentalmente en la prestacin de un conjunto de servicios(seguros, actividades formativas, asesora jurdica, bolsa de empleo,convenios con entidades comerciales) que, si bien son de utilidad y casi deobligada oferta, no deberan convertirse en el centro de la relacin entre lainstitucin y su potencial masa social.

As, los/as terapeutas ocupacionales no nos planteamos qu organizacinencaja mejor con nuestra filosofa en la defensa del bien comn, en quorganizacin reconocemos reflejados nuestros intereses y valores en susfines y objetivos, ni en cul de todas ellas se abren mayores canales departicipacind. En lugar de todo ello, se producen habitualmente derivas enla relacin vincular con las organizaciones que oscilan entre extremos talescomo:

a) pertenecer a la organizacin por obligacin (en el caso de ColegiacinObligatoria) con todo lo que ello supone en la perversin de la relacinorganizacin-representado/a,b) pertenecer como mal menor (por ausencia de alternativa, proximidad, oaccesibilidad),c) pertenecer como experimento (probar la experiencia durante un periodo

limitado de tiempo),d) no pertenecer,e) priorizar el vnculo comercial, es decir, incorporamos a aquellaorganizacin que nos da ms, aunque ese dar ms sea, en ocasiones, unfuego de artificio que acabe limitando nuestras posibilidades reales de

d Entendemos como participacin el proceso de intervencin de personas y grupos en cuantosujetos y actores en las decisiones y acciones que les afecten a ellas y a su entorno. De estamanera, se considera la intervencin de dichos particulares (personas o grupos) en actividadespblicas en tato portadores de intereses sociales y con fines transformadores (5)


13/56



participacin y construccin colectiva ya que suele suponer para la mayorparte de las organizaciones un importante esfuerzo y gasto de energa yrecursos que provoca que se invierta menos (o nada) en la realizacin de

acciones destinadas al bien comn.

Reconocemos, adems, que las dificultades que se dan entre el colectivo deterapeutas ocupacionales para la captacin y fidelizacin de asociados/as hasupuesto que las organizaciones, lejos de romper con esa dinmica, laalimentasen histricamente, promoviendo una competencia cuyo nico fines ser beneficiario de un yacimiento econmico que garantice la

sostenibilidad de unas determinadas siglas.

En este sentido, nos gustara traer a colacin el concepto de capital social,las relaciones sociales que se establecen entre los miembros de un colectivoque como seala Putnam (4) son las conexiones entre las personas, lasredes sociales y las normas de reciprocidad y confianza que emergen deellas de una organizacin es uno de sus principales recursos.

Por tanto, se hace necesario, en primer lugar, que las organizaciones en suconjunto, prioricen dentro de la relacin con la masa social del colectivo, susobjetivos y fines (que no deberan, por otro lado, ser excesivamentedivergentes entre unas y otras) y su potencial como espacios de encuentrocolectivo y de participacin, que cuiden y fomenten su capital social, frentea la cantidad y la exclusividad de determinados servicios, escasamenteorientados al bien comn. Adems, ello debera acompaarse de medidasconcretas, tales como la unificacin de las tasas de adscripcin, la garantade no duplicidad de determinados servicios y la promocin en cadaorganizacin de un compromiso real con los fines y no con los subproductosde una relacin comercial con el asociado/a que, de ser modificados ocesados, suponen tambin la desvinculacin de la persona de la


14/56



organizacin, convirtiendo al colectivo en una masa fluctuante que participade forma lquida, en funcin del beneficio ltimo e individual que reciba.

Parafraseando a Llena (5) los terapeutas ocupacionales son/pueden ser hacedores y formuladores antes que usuarios y escogedores de serviciosque han sido diseados por otros. Estas nuevas perspectivas reformulan laparticipacin y convierten a los/las miembros de las organizaciones enactores/actrices con capacidad para transformar la realidad con sus ideas,con sus acciones, con sus interconexiones, con las redes y relaciones queestablecen.

Aunque pueda resultar romntico, centrar el objetivo de las organizacionesen crear y consolidar el vnculo a travs de las ideas y generar capital ytejido social a travs de ellas y no a travs los servicios que son, endefinitiva, acciones concretas que pretenden ofrecer respuestas anecesidades especficas. Ello implica, por tanto, descartar la oferta deservicios y actividades sin un hilo ideolgico subyacente que los conexione y

apostar por el ideario, pensado, debatido, participado, y transmitido a travsde la accin poltica, como pegamento para la cohesin social. Lasactividades, por definicin son concretas y finitas en el tiempo, mientras quela ideologa, an a riesgo de poder morir tambin, tiene un recorrido mayory juega un papel crucial en el proceso de identificacin, adhesin yfidelizacin de las personas en las colectividades, cabra preguntarse en todocaso, si esta ideologa existe, se ha hecho explcita, se practica, o se ha

construido colectivamente, para el caso concreto de las organizaciones deterapeutas ocupacionales, y quiz empezando por ah, podamos empezar acomprender algunos de los factores que intervienen en la relacin de los/ascompaeros/as con lo colectivo.


15/56



2.2. Del poder delegado en los lderes a la participacincolectiva y democrtica

Resulta llamativo observar el modelo de participacin, a travs de susrganos institucionales, que adoptan los/as miembros de una profesincomo la nuestra, a priori, abanderada de la autonoma personal y de laparticipacin social pues a travs de la prctica y de la experienciaparticipativa es como se adquiere el perfeccionamiento en la misma y comomejor podra transferirse su significado a otros, para los que entendemosbeneficiosa su unin y cohesin colectiva (familiares, personas afectadas,

entre otros) para la consecucin de determinados fines.

Sin embargo, si nos atrevemos a realizar un anlisis de la participacin delos integrantes de nuestro colectivo podemos percibir como dentro delmovimiento organizativo de terapeutas ocupacionales, priman formas departicipacin con un carcter marcadamente informativo, existiendo unafuerte transferencia de funciones y responsabilidades sobre el brazoejecutivo de las organizaciones representado por los equipos directivos;personificndose, en muchos casos, la imagen ms o menos amable de lapropia organizacin sobre dichos equipos, sus lderes o sus nodos msactivos. Con ello, no solo queremos apuntar a que las juntas directivas son,en el mejor de los casos, depositarias de una confianza ciega, que denotapara algunos/as eso mismo, y para otros/as una pasividad abrumadora de lamasa crtica del colectivo. Sino que, adems, cuestionamos la legitimacinde sus actuaciones y las relaciones jerrquicas y de dependencia quesabemos se derivan de estas formas de funcionamiento que, adems, sehan venido perpetuando a lo largo del tiempo en un significativo nmero deorganizaciones a consecuencia de la falta de regeneracin de los equipos, laausencia de alternativas de eleccin y de procesos electivos plurales quehan eludido el debate y la confrontacin ideolgica a fin de garantizar lneas

continuistas para la estabilidad institucional.


16/56


17/56



ausencia de alternativas de eleccin o la falta de regeneracin, o lasbarreras institucionales ante la participacin.

LA ESCALERA DE PARTICIPACINPasividad: las personas participan cuando se les informa; no tienenninguna incidencia en las decisiones y la implementacin del proyecto.

Suministro de informacin: las personas participan respondiendo aencuestas; no tienen posibilidad de influir ni siquiera en el uso que seva a dar de la informacin.

Participacin por consulta: las personas son consultadas poragentes externos que escuchan su punto de vista; esto sin tenerincidencia sobre las decisiones que se tomarn a raz de dichasconsultas.

Participacin por incentivos: las personas participan proveyendoprincipalmente trabajo u otros recursos (tierra ara ensayos) a cambiode ciertos incentivos (materiales, sociales, capacitacin); el proyectorequiere su participacin, sin embargo no tienen incidencia directa enlas decisiones.

Participacin funcional: las personas participan forman grupos detrabajo para responder a objetivos predeterminados por el proyecto. Notienen incidencia sobre la formulacin, pero se les toma en cuenta en elmonitoreo y el ajuste de actividades.

Participacin interactiva: los grupos locales organizados participanen la formulacin, implementacin y evaluacin del proyecto; estoimplica procesos de enseanza-aprendizaje sistemticos yestructurados, y la toma de control en forma progresiva del proyecto.

Auto-desarrollo: los grupos locales organizados toman iniciativas sinesperar intervenciones externas; las intervenciones se hacen en formade asesora y como socios.Cuadro 3: La escalera de participacin de Geilfus (7)

2.3. Del centralismo descoordinado al trabajo en red

Herencia de los procesos polticos por los que ha transcurrido el pas en

cuanto a organizacin territorial de recursos y competencias se refiere,


18/56



nuestras organizaciones arrastran tambin, tal y como se recogi en laintroduccin, su propia historia de encuentros y desencuentros en lacoordinacin institucional, a pesar de los fines y objetivos comunes o muy

prximos definidos entre ellas. Podemos afirmar que uno de los grandesretos de las organizaciones de terapia ocupacional en Espaa es aprender atrabajar juntos con todo lo que ello supone, es decir, al mismo nivel deprotagonismo, responsabilidad, implicacin, sin cuotas de poder y con unafilosofa solidaria como criterio rector.

Ello no solo pasa por asumir el proceso de descentralizacin de

competencias como una realidad que debe verse reflejada en nuestroentramado organizativo, sino tambin por dos cuestiones ms: en primerlugar, asumir que cualquier organizacin, por pequea que sea, es valiosapara el conjunto del colectivo y que su adhesin al trabajo comn supone,para el resto, mucho ms que el aporte puntual de un nmero concreto derepresentados/as; por otro lado, en un modelo de trabajo en red distribuida,cualquier nodo en funcin de su vala (que no tiene por qu ser ni numrica,

ni econmica) puede liderar un proceso de enriquecimiento colectivo, sinnecesidad de que ste sea supervisado o auspiciado por organizaciones ms

poderosas.

Figura 2: Modelos de entramado en red (Ugarte) (8)


19/56



Por ejemplo, dentro de nuestro contexto concreto, la Asociacin Gallega deTerapia Ocupacional (APGTO) puede suponer en nmero derepresentados/as y potencial econmico un aporte quiz poco significativo

para el conjunto de nuestras organizaciones y, sin embargo, la actividad enterapia ocupacional que se genera en su territorio a travs de la RevistaTOG (auspiciada por APGTO), de la Escuela Universitaria de A Corua, ascomo a travs de la CNDEUTO la hacen, sin duda, ser uno de los ncleosesenciales a tener en cuenta para el desarrollo de la profesin en nuestropas. La capacidad para generar, en este caso, conocimiento en terapiaocupacional, est muy por encima del aporte econmico e incluso social de

la organizacin, y esto es algo que enriquece al conjunto de nuestracomunidad muy por encima de sus cifras.

Y dos, nuestra realidad estructural requiere de procesos de entendimientoque pasan por renunciar, en cierta medida, al amor por las siglas . Sientendemos que nuestras organizaciones defienden, con matices, el biencomn de los/as terapeutas ocupacionales, no podemos consentir que esosmatices den al traste con la capacidad para conectarnos y emprenderproyectos comunes. Ninguna organizacin, por valiosa, representativa ohistrica que sea es anterior a la existencia de la Terapia Ocupacional, esdecir, que el desarrollo de la profesin est por encima de la pervivencia deunas siglas determinadas. Lo que implica romper con la falsa creencia deque si hacemos fuerte una determinada organizacin, fortalecemos tambinal colectivo. En ocasiones hay que redistribuir el poder (perderlo o cederlodirn algunos/as), para que la profesin gane y crezca en su conjunto.

Esta filosofa de trabajo implica ceder nuestros pequeos tesoros localesbuscando el bien comn, es decir, aportar al conjunto de nuestra comunidadlos esfuerzos de nuestras organizaciones partiendo desde el conocimientode lo local y actuando a una escala ms global y viceversa. As, algunas

medidas concretas que podran ser adoptadas seran:


20/56



La unificacin de las pequeas publicaciones locales, que generangrandes costes econmicos y an ms grandes esfuerzos humanos parasubsistir, aglutinando las perspectivas de los diferentes editores y, sobre

todo, los aspectos ms valiosos de cada una de ellas (valor cientfico,periodicidad, divulgacin, bilingismo, sostenibilidad) en una nicapublicacin, que ser de mayor calidad que el producto de la suma detodas las actualmente existentes.

La elaboracin de un plan de formacin de postgrado a travs del cual secoordinen las diferentes acciones formativas de las organizaciones sin

que se solapen en tiempo y contenidos.

La planificacin de un Congreso unificado en el que participen todas lasorganizaciones de terapia ocupacional.

El diseo de guas de prctica clnica y un Cdigo tico ajustado anuestro contexto y construido colectiva y participadamente en el que

todos y todas se vean representados/as.

2.4. De la competencia a la cooperacin

Si uno de nuestros grandes retos como red organizativa es aprender atrabajar juntos, es porque existe una estructura afuncional que, hasta lafecha, no ha sido capaz de basarse en la cooperacin interorganizativa, sino

ms bien, en contemplar al otro como potencial competidor. Y es que antela escasez de recursos (la ausencia de masa social en un colectivo generaenorme escasez en mltiples aspectos) o la existencia de recursos muysimilares, emerge una imagen del otro como adversario que nos restapotencial. Esto es algo que llevamos dentro, y que forma parte de nuestracultura occidental y de nuestro modelo doctrinal, en el que debemossobresalir ante los dems an a costa de que otros queden relegados alostracismo o desaparezcan, un modelo en el que no existen soluciones en


21/56



las que ganamos todos y que, por pura smosis, los miembros de unacolectividad transfieren a la personalidad de sus estructuras organizativas.

Resulta paradjico comprobar cmo organizaciones con los mismosobjetivos, principios y fines, se afanan por adquirir la exclusividad de unservicio, sumar miembros no adscritos a ninguna organizacin oprovenientes de otras colectividades (fenmeno que sucede esencialmenteentre organizaciones de tipo asociativo estatal y autonmico). Tanparadjico como complejo resulta encontrar lderes que incorporen a sudiscurso pblico la importancia de pertenecer a lo colectivo bajo conviccin,

independientemente de las siglas escogidas como canal de pertenencia.Parece como si no interesara el potencial humano de lo colectivo, sino estaren posicin de reprochar al otro un nmero mayor de representados/as, loque parece conferir una mayor legitimidad para ejercer el poder.

Romper este crculo de competencia es complejo, pero no imposible. Implicanecesariamente apostar con firmeza por la cooperacin, por la solidaridad yel consenso, y existen ya ejemplos notorios de ello dentro de nuestrocolectivo. El Foro de Organizaciones de Terapia Ocupacional (FEOTO)promueve e impulsa dichos principios bajo marcados criterios de equidad,solidaridad y mutua ayuda, que, por suerte han sido asumidos como propiospor el espacio de coordinacin de Colegios Profesionales del que nacer elfuturo Consejo General. Ahora bien, cabe preguntarse, si en este Foroestamos todos representados/as, en caso negativo, por qu nuestrasorganizaciones no estn presentes, y en caso afirmativo, cul es el nivel deimplicacin y credibilidad con el que nuestra organizacin se comprometecon los principios rectores de este foro solidario.


22/56



2.5. De la accin puntual a la planificacin estratgicaUn colectivo como el nuestro, con un abanico tan amplio de posibilidades dedesarrollo formativo, investigador, profesional genera innumerables lneas

de accin a desarrollar por las organizaciones que deben representarnos.Sin embargo, los recursos de los que se disponen, la capacidad econmica yhumana, y la escasa profesionalizacin de nuestras organizaciones hagenerado un modelo de funcionamiento en el que lo urgente e incluso lode moda, roba tiempo a lo importante y a lo necesario.

La gestin administrativa y econmica implican una inversin no poco

despreciable de la infraestructura de la organizacin (especialmente en elcaso de aquellas que no pueden costearse asesoras o gestores externos)mientras que la dinmica institucional se encuentra, en muchos casos,mediatizada por los acontecimientos del momento que vienen a interrumpirlo que supondra el curso lgico de acciones para la consecucin deobjetivos concretos. A ello, cabe sumar, como ya se ha mencionado, elimpacto de la mercantilizacin de los vnculos del colectivo y la

competitividad entre organizaciones que obligan a la ejecucin de accionesque no obedecen a un eje estratgico claro sino a la necesidad de asegurarque una determinada organizacin es la que dispone de una mayor carterade servicios destinados esencialmente al beneficio individual y no colectivo.

Las oportunidades para revertir esta dinmica se encuentran en laestrategia, en la capacidad para desarrollar planes de accin de nuestras

organizaciones que puedan incluir objetivos ms all de la vigencia de unadeterminada junta directiva. Sea cual sea el camino que recorramos a lahora de implementar el plan estratgico de nuestras organizaciones sernecesario responder a una serie de preguntas bsicas: Quines somos?(identidad), Cul es nuestro entorno? (contexto externo e interno), Dndequeremos ir? (situacin final), Dnde estamos hoy? (Situacin inicial)Cmo podemos llegar a donde queremos ir? (los indicadores, lasestrategias y su despliegue) (9). La estrategia para responder a estas


23/56



cuestiones se basa en el anlisis y priorizacin de necesidades, en ladelimitacin de objetivos y en la temporalizacin de acciones; algo quedebera resultarnos muy familiar pues forma parte de nuestra vida cotidiana

en los diferentes espacios de intervencin directa en los que desarrollamosnuestra labor profesional, pero que, hasta la fecha, est siendo realmentecostoso instaurar en el seno de nuestras organizaciones, en gran medidapor la falta de experiencia en la gestin, pero tambin por la ausencia deuna masa crtica que exija a los gestores/as una proyeccin a largo plazo desus actuaciones y que supervise y audite la consecucin de los objetivosprometidos por las juntas directivas elegidas libremente en las asambleas de

las organizaciones.

Qu aprendemos con la realizacin del plan estratgico? (apartir de Observatorio Tercer Sector)

A pensar a largo plazo. A distinguir lo importante de lo secundario o anecdtico. A discutir, confrontar ideas, llegar a acuerdos y manejar los

desacuerdos. A asumir con responsabilidad el futuro de nuestra organizacin y

las consecuencias, positivas o negativas, de nuestras decisiones. A reconocer y valorar como riqueza las diferencias internas. A respetar a las personas con las que estoy en la organizacin, a

considerar que tambin tienen sus sueos y deseos sobre la

organizacin y su actividad. A identificar la interdependencia que tenemos todas las personas

que formamos parte de la organizacin. A hacer de nuestra vida organizativa una verdadera praxis, una

prctica y experiencia analizada y reflexionada con la que aprender

desde y para la accin. A conectar nuestra misin con el entorno, actualizndola.

Cuadro 4: Qu aprendemos con la realizacin de un plan estratgico?(a partir de Observatorio de Tercer Sector (9))


24/56



2.6. De la terapia ocupacional de momentos histricos a laterapia ocupacional protagonista en la construccin de supropia historia

La terapia ocupacional parece estar siempre viviendo un punto de inflexin ensu historia a partir del cual todo lo esperado llegar. En este sentido laaprobacin de leyes como la LOPS, la Ley de Promocin de Autonoma Personaly Atencin a la Dependencia, la conversin en carrera Universitaria, lahomologacin de la antigua titulacin, el proceso de Convergencia Europea delttulo de grado, los 90 aos de profesin o los 40 de nuestra organizacin

decana, han jugado un papelpseudo mesinico ; nos han hecho creer quepodramos ponerle fecha y hora al da en que la terapia ocupacional fuesereconocida, al da en el que los/as terapeutas ocupacionales salisemos a lacalle y fusemos recibidos con vtores y palmadas en la espalda por nuestra

inestimable contribucin a la sociedad .

Ni que decir tiene que todos estos acontecimientos histricos, ms o menos

beneficiosos para nuestro colectivo, no son fruto ni de la casualidad, ni de unda, ni de una persona, ni siquiera en la mayora de los casos, en exclusividaddel trabajo de terapeutas ocupacionales. Es ms, nuestra capacidadorganizativa slo nos ha permitido ser un grano de arena en el desierto de lospasados, presentes y, probablemente, futuros acontecimientos histricos en laprofesin.

La terapia ocupacional en nuestro pas ha ido, por regla general, a remolque dela historia y muy especialmente en estos ltimos aos cuando la meta aconseguir por nuestras organizaciones parece ms difusa que nunca. Es decir,que resultaba ms sencillo dar sentido a una organizacin y al esfuerzo de uncolectivo ante problemticas que afectaban a todos/as (o a una gran parte)como por ejemplo, la homologacin del ttulo de la antigua Escuela Nacional deSanidad que ahora, que nuestras organizaciones parecen enfrentarse a un


25/56



dragn de cien cabezas en el que el foco de inters para unos/as estdesenfocado para otros/as.

Ante esta situacin tenemos dos opciones, o identificar un problema de impactoo magnitud colectiva que vuelva a dar sentido a la organizacin profesional(cuestin que, a la vista de lo expuesto, resulta complicada), o colectivizarnecesidades y objetivos definiendo claramente cules son las metas, y loscaminos hacia ellas que debemos seguir para ser protagonistas de nuestrapropia historia. Es decir, planificar estratgicamente, tal y como se plante en elepgrafe anterior para que la realidad del tiempo presente no nos inunde y nos

permita guiar los procesos que conviertan la Terapia Ocupacional en laprofesin que queremos que sea; claro que para eso antes deberamos abrir undebate transparente y participativo para esclarecer qu tipo de profesinqueremos ser y la alternativa de sociedad que nos gustara construir.

1.1. De la investigacin, la poltica, la educacin y la prctica ala integracin de todos los sectores implicados en eldesarrollo de la terapia ocupacional

Es ms que pblico, difundido y conocido el discurso impulsado por SergioSantos del Riego, ltimo presidente de la CNDEUTO (Conferencia Nacional deDirectores de Escuelas Universitarias de Terapia Ocupacional), sobre los pilaresque deben sustentar el desarrollo de la profesin en nuestro pas (11). En lexpresa qu reas han de ser protagonistas del desarrollo de la disciplina y dequ estructuras organizativas dependen cada una de ellas. As, la facetapoltica, por ejemplo, ha de ser desarrollada por el Consejo Nacional deEspecialidades en Ciencias de la Salud, la educativa por las institucionesuniversitarias y la propia CNDEUTO, la profesional por las organizacionescolegiales.


26/56



Miradas para una planificacin estratgica (10)ClavesRetrospectiva(Pasado Presente Futuro)

Prospectiva(Futuro Pasado Presente Futuro)

Por dnde empezamos Analizando la situacin en laque se encuentra y en la queha estado la organizacin(situacin inicial).

Imaginando la situacin, elescenario futuro al que laorganizacin desea llegar(situacin final).

Por dnde seguimos Imaginando la situacin a laque desea llegar laorganizacin.

Describiendo la situacinen la que se encuentra yse ha encontrado laorganizacin y ajustando el

escenario futuro descritopreviamente.

Cmo trabajamos lasituacin actual

Realizaremos un diagnsticoen profundidad del momentoactual en sentido amplio queser la referencia paraidentificar posteriormente lasituacin final.

Analizaremos el momentoactual en funcin delescenario al que se deseallegar (una vez definidoste y slo analizaremosaquellos elementos que

tengan que ver con dichoescenario).

Posicionamiento Se puede partir de las limitaciones y problemas de laorganizacin o bien de sus potencialidades.

Cuadro 5: Miradas para una planificacin estratgica (10).

1.2. De la investigacin, la poltica, la educacin y la prctica ala integracin de todos los sectores implicados en el

desarrollo de la terapia ocupacional

Es ms que pblico, difundido y conocido el discurso impulsado por SergioSantos del Riego, ltimo presidente de la CNDEUTO (Conferencia Nacional deDirectores de Escuelas Universitarias de Terapia Ocupacional), sobre los pilaresque deben sustentar el desarrollo de la profesin en nuestro pas (11). En lexpresa qu reas han de ser protagonistas del desarrollo de la disciplina y dequ estructuras organizativas dependen cada una de ellas. As, la faceta


27/56



poltica, por ejemplo, ha de ser desarrollada por el Consejo Nacional deEspecialidades en Ciencias de la Salud, la educativa por las institucionesuniversitarias y la propia CNDEUTO, la profesional por las organizaciones

colegiales.

Pilar POLITICO CIENTFICO UNIVERSITARIO PROFESIONAL

Organizacin

ConsejoNacional de

Especialidadesen Ciencias de

la Salud /Dependencia

APETO CNDEUTO ColegiosProfesionales /

Consejo Generalde Colegios /

FEOTO

Figura 3: Pilares para el desarrollo de la terapia ocupacional

De acuerdo con este planteamiento, an cabra profundizar ms sobre laperspectiva de los cuatro pilares de terapia ocupacional, pues consideramos


28/56



que el desarrollo independiente de cada uno de ellos, contribuye a uncrecimiento desequilibrado de la profesin. Y decimos independiente, porquenuestra historia y nuestro actual panorama demuestran una desconexin ms o

menos evidente entre los cuatro pilares. Los colegios que conforman el pilarprofesional an no han alcanzado su plena extensin autonmica y rivalizan eneste papel con organizaciones de carcter asociativo que, por otro lado, estnmenos legitimadas y respaldadas jurdicamente para el desempeo de este rol,las Universidades han sido histricamente poco permeables a la cooperacincon las organizaciones asociativas de terapeutas ocupacionales y an son pocoslos terapeutas ocupacionales, docentes universitarios y principales referentes de

los/as futuros/as colegas, que adems se prestan a desempear puestos deresponsabilidad en el mbito asociativo/poltico (M Jos Garca Lpez, NereidaCanosa, Pablo A. Cantero, Ana Vicente, Cristina Labrador, ngel Snchez).

En conclusin, parece que un desarrollo independiente de los pilares quesustentan la profesin, a los que habra que incorporar los pilares de la prcticaclnica y del emprendimiento empresarial, sera un proyecto deseable, aunque

supondra una solucin parcial, insuficiente para garantizar un crecimientoequilibrado de la disciplina. Es por ello que proponemos un modelo decrecimiento que se sustente, no en cuatro, tres o seis pilares, sino en un nicopilar en el que se encuentren entrelazadas las facetas remarcadas por Santosdel Riego y exista una verdadera integracin y coordinacin palpable entre lasestructuras organizativas de las que dependera su desarrollo.


29/56



Figura 4: un nico pilar que integre las diferentes reas de desarrollo de la terapia ocupacional

Este modelo de crecimiento se basa en la necesidad de interconexin entrefacetas, previa al desarrollo de las mismas. Es decir, asegurar que existe

comunicacin, vnculo, lneas comunes de accin y predisposicin para articularproyectos colectivos y participativos, entre la Universidad, la OrganizacinColegial autonmica de turno y la Fundacin o Asociacin dedicada a lapromocin de la investigacin. La conexin de esferas permitira, a su vez,integrar otras a la espiral, tales como la faceta estudiantil (a travs de suconexin con la Universidad) o las esferas empresariales y clnicas localizadas atravs de los Colegios, Asociaciones o la propia Universidad.

1.3. Del estudiante como sujeto a moldear a la organizacindel movimiento estudiantil como fuente de vitalidadprofesional

De sobra ha quedado demostrada la capacidad de los/as estudiantes de TerapiaOcupacional para ejercer un papel protagonista en la profesin (3). Dichacapacidad se constata cada ao en la convocatoria a sus congresos que han


30/56



resultado ser los espacios de mayor asistencia, de mayor vitalidad y en los quese demuestra una mayor participacin activa de los/as asistentes desde hacevarios aos. En 2012 el Congreso de Estudiantes de Terapia Ocupacional lleg

a su edicin nmero XII. Se descarta, por tanto, que la pasividad y la escasainclinacin hacia lo colectivo sea una cualidad inherente a aquellos/as queeligen ser terapeutas ocupacionales, es ms, en algunos momentos de latrayectoria formativa, la colectividad se hace esencial en la vida universitaria.

Sin embargo, la existencia peridica de eventos, iniciativas o inclusoorganizaciones de terapia ocupacional impulsadas por estudiantes, tampoco son

reflejo de una realidad de participacin generalizada. Dichos emprendimientossuelen depender de grupos reducidos y fluctuantes de alumnos/asespecialmente inclinados hacia la transformacin de determinadas realidadesconcretas que se viven en el plano de la universidad. Por tanto, no es real queel estudiante de terapia ocupacional no se mueve, ni opina, ni participa, existemovimiento estudiantil en terapia ocupacional y ste no puede ser eclipsado porla pasividad de una mayora. Ahora bien, sera deseable que ese movimiento

creciese ms y mejor, hasta convertirse en una ola que arrastrase al conjuntodel colectivo de estudiantes de terapia ocupacional.

Las cuestiones de inters para las organizaciones profesionales de terapiaocupacional en relacin con este punto son:

a) Contribuir a que el movimiento estudiantil se extienda. Para lo cual se

hace necesario un mayor inters por, y una mayor implicacin en, la vidade los egresados/as. La existencia de asociaciones de estudiantes debeser considerada por las universidades como un valor aadido a laformacin de una ciudadana crtica y comprometida, y por lasorganizaciones como una oportunidad crucial para asegurar la propiaevolucin, la dinamizacin del colectivo, la regeneracin y el relevo enlos liderazgos.


31/56



Las organizaciones colegiales y asociativas, a pesar de tener comoprincipal destinatario al colectivo profesional, pueden ofrecer accionespuntuales o estables de formacin, apoyo logstico y asesoramiento para

la gestin de las organizaciones estudiantiles, reconocindolas comoorganizaciones independientes, con proyectos, fines y objetivos propios yno como el brazo armado (y/o manipulado) de las organizacionesprofesionales dentro de la universidad. A su vez, las universidades debendejar de temer al alumno/a y habilitar los espacios de interlocucin,reflexin, crtica y decisin del estudiante, pues es misin de launiversidad, y especialmente de la profesin que en este caso nos ocupa,

favorecer el desarrollo de una ciudadana intelectualmente crtica yemancipada, lo que se alcanza a travs del ejercicio participativo. Laparticipacin ciudadana es, por tanto, una competencia especialmenterelevante en el proceso formativo del/la terapeuta ocupacional,difcilmente alcanzable si a lo largo de la trayectoria formativa no existen,o se dificultan, los espacios, los canales, la toma de decisiones.

b) Capitalizar el movimiento estudiantil. No en el sentido de hacerlorentable a los intereses de la organizacin profesional de turno, sino enel sentido de aprender de l, de los/as terapeutas contemporneos anuestro tiempo, para revitalizar nuestro caminar hacia la consecucin delos cambios que toda colectividad organizada persigue. Para lo cual sehace necesario romper con las estructuras jerrquicas de nuestrasorganizaciones y equiparar, en oportunidad de pensamiento,comunicacin y accin a los/as recin llegados a la profesin,aceptndoles como interlocutores vlidos y principales protagonistas dela realidad que estamos viviendo.

1.4. De la economa como fuente de conflicto a la equidadcomo eje rector del funcionamiento institucional


32/56



Remitirnos, a estas alturas de este documento, a lo econmico como fuente deconflicto puede parece una obviedad, pues habr resultado patente en la mayorparte de los epgrafes la existencia de un trasfondo, ms o menos latente, de

competitividad por los recursos econmicos que garanticen, por un lado, lasupervivencia de la organizacin y, por otro, la reinversin de los mismos enproyectos orientados al propio desarrollo, con la creencia infundada de que eldesarrollo de unas siglas implica necesariamente el desarrollo de todo uncolectivo. Ni que decir tiene que la obtencin de fondos no debera considerarseun fin en s mismo de las Organizaciones de terapeutas ocupacionales, sino unmedio, una herramienta, para garantizar que el trabajo hacia unos verdaderos

objetivos se realiza ms rpido, con mejor calidad, ms eficazmente si eldinero, sea cual sea la va por la que nos llega, se convierte en el centro de ladiscusin, estamos perdiendo un tiempo precioso, que otros destinarn ademostrar la utilidad social de su profesin, quedando la nuestra claramenteretrasada. Algo que ninguna de nuestras organizaciones, por principios, deberaestar de acuerdo en consentir.

Pero no por evidente resulta menos importante poner sobre la mesa de debatela cuestin econmica que, precisamente por conflictiva, se ha ido esquivando oafrontando a medias, a lo largo de nuestra historia y ha supuesto una de lasprincipales causas, sino la central, de desencuentro entre nuestrasorganizaciones hasta el punto de encallarse. Es quiz la hora, aprovechando elnacimiento de los Colegios Profesionales y del Consejo General, de afrontareste tema con responsabilidad y de ir algo ms lejos. En este sentido sera

quiz necesario que el posicionamiento fundamentado de cada organizacinfuese hecho pblico a los ojos del colectivo, para explicitar cada motivacin,cada razn del desencuentro y evidenciar lo absurdo de un conflicto basadonica y exclusivamente en lo econmico.

Y es que los modelos contrapuestos de gestin econmica inter-asociativa ointra-colegial se basan en principios ideolgicos claramente diferenciados. Ennuestro colectivo an hay quien defiende que, ante el afrontamiento econmico


33/56



de un proyecto comn, todas las organizaciones deben aportar la mismacantidad econmica, an a sabiendas que en determinados territorios (Porejemplo, Madrid, Catalua, Andaluca) el nmero de terapeutas, y por extensin

la oportunidad de captar recursos a travs de cuotas, es mucho mayor que enotros (Baleares, Canarias, La Rioja). Cuando este hecho se valora, hay quientolera que las aportaciones sean proporcionales a la capacidad econmica decada organizacin (algo que, a priori, parece ms justo) pero con la reserva deobtener un mayor poder y control sobre las maniobras y decisiones que se hande adoptar sobre el proyecto, como si ste fuese un valor bancario y lacapacidad de decidir sobre l se pudiera comprar, marginando a quien nunca,

por pura ratio de terapeutas por habitante, tendr la oportunidad de disponerdel capital para acceder a la compra. En estos dos supuestos, podra darse elcaso de llevar a la quiebra a las pequeas organizaciones al forzarlas a aportareconmicamente la misma cantidad que organizaciones con mayor capacidad, ola paradoja de que, aportando una cantidad proporcional en funcin de lacapacidad de cada una, el rdito adquirido en nmero de votos por una o dosde las organizaciones grandes monopolice el rgimen asambleario y paralice lasiniciativas de las organizaciones pequeas.

En contraposicin, hay quien apuesta claramente porque la aportacineconmica a un proyecto comn sea ponderada en funcin de la capacidadeconmica de cada organizacin, derivada de su nmero de representados/a; yque, a su vez, la capacidad de decisin sobre el proyecto sea la mismaindependientemente del tamao de la organizacin o su aportacin.Funcionamiento que se basa en un principio de equidad, en el que, pagar msquien ms tenga, pero ello no le reportar privilegio alguno ante la toma dedecisiones, pues a ese efecto, el voto de unos/as y otros/as tiene el mismovalor. Este funcionamiento, tambin encierra sus paradojas pues, podra darseel caso de que un nmero no muy elevado de organizaciones con pocosrepresentados/as, tomase decisiones sobre un proyecto imponiendo su criterio

a una nica organizacin con un nmero de representados muy superior a la


34/56



suma de todos los de las anteriores, vulnerando el principio democrtico deFigura 5: Nivel de representacin de nuestras organizaciones en funcin del n de Asociados/as/

Colegiados/as (sin tener en cuenta el total estimado de terapeutas ocupacionales en cadaComunidad Autnoma)

adoptar aquella decisin respaldada por un mayor nmero de personas.

A continuacin ofreceremos algunos ejemplos y representaciones para ilustrarcada uno de los modelos descritos, tomando como referencia las cifras derepresentados/as descritas en la introduccin del presente artculo para cadauna de nuestras organizaciones autonmicas, ante el afrontamiento de un

hipottico proyecto con un coste de 50.000 euros.


35/56



Modelo econmico n 1: misma cuota de poder / misma cuotaeconmica

Figura 6: El mismo nmero de votos para cada Organizacin independientemente del nivel deimportancia medido en n de representados/as.

Consecuencias:

o Posibilidad de que una mayora de organizaciones pequeas(representantes de una parte poco significativa del colectivo)imponga su criterio de decisin sobre organizaciones con mayorrepresentatividad.

Figura 7: Misma aportacin econmica independientemente del n de representados/as.


36/56



Consecuencias:

o Quiebra de organizaciones pequeas.o

Distribucin injusta e inequitativa de los costes y los beneficios.

Modelo econmico n 2: cuota de poder proporcional / Cuotaeconmica proporcional.

Figura 8: Distinto n de votos en funcin del n de representados/as de cada organizacin.

Consecuencias:

o Cuatro organizaciones podran atesorar la prctica mayora (50%)necesaria para sacar adelante cualquier proyecto.

o La diferencia entre el n de representados/as de estas cuatroorganizaciones (1210) y el del resto de organizaciones (1228) no

justifica el poder atesorado por las primeras.o El nmero de adscritos otorga en el foro asociativo un poder que

no es real, ni est legitimado si atendemos al nmero total deterapeutas ocupacionales existentes en algunas Comunidades


37/56



Autnomas (Catalua, Comunidad de Madrid, Pas Vasco). Seproducir para estos casos la paradoja de ser organizaciones deescasa representacin su propio mbito autonmico, pero enorme

peso adquirido para la toma de decisiones en el marco estatal.o Distribucin injusta del poder de decisin e impedimento del

adecuado desarrollo de los procesos de negociacin y alianza.o Necesidad de ponderar la cuanta de poder de cada organizacin

previamente a cualquier tipo de decisin. Enlentecimiento de losprocesos.

Figura 9: Distinta aportacin econmica en funcin del n de representados/as.

Consecuencias:

o Coste/beneficio a priori ms ajustado a las posibilidades de cadaorganizacin.

o Nula valoracin de otras alternativas de financiacin. Riesgo de uninjusto reparto en la cuota econmica pues la valoracin del poderadquisitivo de cada organizacin es parcial.


38/56



Modelo econmico n 3: misma cuota de poder / cuota econmicaproporcional.

Figura 10: El mismo nmero de votos para cada Organizacin independientemente del nivel derepresentatividad (n de representados/as)

Figura 11: Distinta aportacin econmica en funcin del n de representados/as.

Los esquemas para los diferentes modelos demuestran que ninguno de ellosencierra la perfeccin, es ms, en todos puede darse cabida a la injusticia, puesde una u otra manera, bien en el plano econmico, bien en el de las decisionesno parecen tenerse en cuenta algunos de los siguientes aspectos:


39/56



No existe voluntad real de separar el debate econmico del debate sobrela cuota de poder (profundizando en la transparencia democrtica y elsaneamiento de nuestros sistemas de representacin). Mientras la

representatividad en el voto de las organizaciones siga subyugada a lacapacidad econmica de las mismas seguiremos encontrando escollospara sacar adelante nuestros proyectos colectivos. Parece lgicobasarnos en un principio de equidad para dar respuesta al problema delos costes de un proyecto y pedir ms por pura viabilidad, a quien mspuede pagar, y, por tanto, eliminar una variable de la ecuacin perosigue sin resolverse el problema real: en nombre de quin y cmo es la

forma en que se toman las decisiones.

El potencial econmico de una organizacin no es exclusivamente elderivado de las cuotas de sus asociados/as, sino que habra de servalorado en tiempo y forma adecuadas en previsin de cualquier tomade decisin de forma global a tenor de otras actividades econmicas quepuedan reportar sostenibilidad a la organizacin y en previsin, tambin,de los gastos previstos teniendo en cuenta que el balance de gastos-ingresos de nuestras organizaciones debe tender a cero al tratarse deinstituciones sin nimo de lucro. No resultara justo, por ejemplo, queuna organizacin aportase econmicamente una cantidad pequea enfuncin de un nmero bajo de representados, mientras recibe unasubvencin pblica que le permite sustentarse mejor que la mayor denuestras organizaciones.

Y es que ninguno de los sistemas de representacin mostrados garantizaque el criterio mayoritario del conjunto de la comunidad de terapeutasocupacional sea el que finalmente se ejecute. Primero, porqueseguramente la suma de los representados adscritos a las organizacionesno alcance la mayora simple (la mitad ms uno) en relacin al conjunto

de la poblacin de terapeutas ocupacionales si sumamos a aquellos/as


40/56



que no participan en ninguna organizacin, segundo, porque no hay unsistema de representacin directa (un terapeuta, un voto), en el mejorde los casos hay un voto delegado en una junta o una accin consultiva

de alcance limitado que no asegura ni la adecuada informacin delconjunto del colectivo sobre el proceso de decisin, ni que la comisingestora o junta defienda el posicionamiento mayoritario de susrepresentados/as, sino de los que votan o acuden a la asamblea, quesuelen ser muy pocos. Y tercero, porque sigue sin valorarse a lacomunidad de terapeutas ocupacionales como un conjunto unificado,sino que se disgrega al colectivo en organizaciones que parecen

defender fines contrapuestos, como si de partidos polticos de izquierdaso derechas se tratase. Esta dinmica no explica cmo gestionar el hechode que algunos/as colegas/as pertenezcan a dos o ms organizacionessimultneamente, que adems tengan posiciones contrapuestas y, lo quees ms preocupante, no respalda la unidad de la profesin y hacepriorizar, a la hora de tomar decisiones, el beneficio partidista (de unaparte) frente al colectivo.

En busca de la solucin perfecta que quiz no llegue nunca, abogamos por elmodelo ms ecunime, a priori, el que menos posibilite la aparicin deinjusticias, el ms representativo y el ms horizontal que sin duda resulta ser elmodelo nmero tres, que garantiza el mismo valor de las opiniones, mientrasque pondera equitativamente los costes de los proyectos, aunque quiz deberaser combinado con una mayor frecuencia de acciones de consulta directa al

conjunto del colectivo (adscrito o no) aprovechando las posibilidades de lastecnologas de la informacin y la comunicacin, mientras que, en el marco delo econmico la participacin de cada organizacin sea proporcional al conjuntode sus ingresos, valorando tambin la previsin de sus gastos, y noexclusivamente el capital disponible en funcin del nmero derepresentados/as.


41/56



1.5. De la opacidad a la transparencia

Asignatura pendiente dentro del entramado institucional de la profesin,

circunstancia que se ve alimentada por la idiosincrasia poltica y territorial delpas, por la coexistencia de mltiples organizaciones, incluso de diferentecategora legal, por la inexistencia de un eje vertebrador estable y legitimadoentre todas ellas o por la desconexin existente entre los espacios profesional yuniversitario.

La realidad es que la mayora de las personas que pertenecen al colectivo

desconocen en gran medida los aspectos esenciales relacionados con lasorganizaciones que les representan. Y esto no puede achacarse en exclusiva ala falta de inters por lo colectivo de los/as terapeutas ocupacionales, pues estehecho ha pasado de ser una caracterstica que determina una problemtica odificultad concreta que debera ser revertida a travs del esfuerzo conjunto, auna excusa para echar balones fuera cuando se intenta profundizar en elanlisis sobre la escasa participacin de los/as terapeutas ocupacionales en suspropias organizaciones.

Una organizacin asociativa o colegial no debe tener sombras ni trastiendas, ysi no existen stas, no hay razn alguna para que sus informes, sus balances,sus negociaciones o sus procesos sean pblicos. La transparencia debeextenderse a cualquier mbito de la organizacin pues aquello que hemosvenido llamando visibilizar el trabajo parece circunscribirse exclusivamente ainformar sobre la cara amable de la misma, sobre lo que se hace y reportaresultados exitosos, lo que parece denotar una funcin publicitaria con un fincomercial al que ya aludimos en el epgrafe sobre la mercantilizacin de lasinstituciones, medida para la captacin y fidelizacin de miembros que deentrada rechazamos.


42/56



Consideramos que mayores esfuerzos en los ejercicios de transparenciacontribuiran, en gran medida, a mitigar importantes elementos de desgasteinstitucional y desconexin colectiva que tienen que ver, por ejemplo, con la

percepcin de lucro individual persistente entre los miembros de nuestracolectividad en relacin con determinadas personas que ocupan puestos deresponsabilidad. Percepcin por otro lado injustificada si atendemos al nmeroreal de terapeutas ocupacionales asalariados en nuestras organizaciones, lo quesin duda pone de manifiesto una notable desconfianza que podra ser revertidacon acciones concretas tales como hacer pblicos los procedimientos para lagestin de la formacin y el empleo, justificar pblicamente dietas, salarios,

gastos institucionales y de representacin.

La denominada Ley Omnibuse ha venido a paliar algunos de estos dficits en losColegios profesionales: obligatoriedad de publicar el nmero de colegiados o lascuentas anuales. Sin embargo, el cumplimiento de una ley no debera ser elelemento que posibilite el ejercicio de la transparencia de las organizaciones,sino la responsabilidad y la coherencia con aquellas personas que las integran y

las construyen.

1.6. De una prctica endogmica centrada en el ombligo a laresponsabilidad social corporativa de las organizacionesde terapia ocupacional

Seguramente fruto de las carencias y dificultades histricas que ha sufrido y

sufre nuestra profesin en reas como la laboral, la formativa o la legislativalos esfuerzos de nuestras organizaciones se han centrado en un papelreivindicativo orientado hacia la propia disciplina, sus miembros, sus problemas,sus eventos.

e Ley 25/2009, de 22 de diciembre, de modificacin de diversas leyes para su adaptacin a laLey sobre el libre acceso a las actividades de servicios y su ejercicio.


43/56



Esta trayectoria parece haber hecho olvidar, o al menos, relegar a un espaciomenos protagonista, la misin y el compromiso que la terapia ocupacional haadquirido con la sociedad y, en especial, con aquellas personas que ven

restringida su participacin ocupacional cualquiera que sea la causa. Estecompromiso, que cada profesional en su mbito concreto de prctica seencarga de renovar, debera tener un reflejo y un soporte dentro de losestamentos institucionales de la terapia ocupacional como una de las lneasestratgicas prioritarias (si no la principal) a desarrollar. As, los fines yobjetivos, y las actuaciones encaminadas a su consecucin, de lasOrganizaciones de terapia ocupacional deberan dejar de tener un carcter

endogmico, centrndose ms en las dificultades ocupacionales de las personasy comenzando una progresiva vinculacin con los colectivos a los que laprofesin debe la razn de su existencia. Quiz sea sta una mejor estrategiapara dar a conocer y promocionar nuestra profesin, adems de contribuir a suresignificacin dentro del espacio social y sanitario.

1.7. De la uniformidad a la oportunidad del valor distintivo y lapluralidad de nuestra terapia ocupacional

Lejos de valorar nuestra diversidad ideolgica como un problema que ha de serresuelto, consideramos que la herencia cultural, poltica, territorial einstitucional de nuestro pas genera visiones plurales sobre la forma en quelos/a terapeutas ocupacionales pensamos que han de enredarse nuestrasorganizaciones. No podemos obviar que Espaa es un pas de marcadastendencias polticas que defienden, precisamente, diferentes modelos de pas yesto, tiene un reflejo a otras escalas, incluso en el pequeo mundo de la terapiaocupacional.

Estas diferentes visiones, han roto con los modelos de la centralidad, que noshacan dependientes de un nico eje rector que determinaba el qu, cundo y

cmo de nuestra profesin sin tener en cuenta las idiosincrasias locales ni las


44/56



particularidades territoriales. Ahora bien, la descentralizacin no ha supuesto lacreacin de redes sino la multicentralizacin, es decir, la proliferacin deestructuras nodulares que actan a nivel local ejerciendo un papel centralizador

pero sin conexiones con el conjunto de nodos; haciendo un smil neuronal, lainexistencia o dificultades en un nodo podra ser suplida por la actividad de lasredes perifricas entre nodos alternativos, sin embargo, en el actual modelo, unnodo problemtico implica la ausencia de actividad localizada en ese territorio aconsecuencia de la ausencia de redes alternativas (esto ocurre, por ejemplo, enCeuta y Melilla, o en determinados territorios donde la inactividad o lainexistencia de organizacin supone un vaco no resuelto por el resto de

organizaciones). Se ha repartido el poder que resida en el centro, pero no paragenerar un poder mayor fruto de la conexin de las aportaciones que surgen delas diferentes visiones locales, sino ms bien parece que para reivindicar elpropio desplazamiento del poder del centro, a la periferia.

Sin embargo, a pesar de los paralelismos y aunque resulte obvio, la terapiaocupacional no es un pas ni est circunscrita a un territorio. Un profesional de

la Terapia Ocupacional formado en un determinado contexto comparte la visinprofesional con el resto de colegas y forma parte de un nico colectivo. Desdeesta perspectiva, resulta absurdo poner nuevas fronteras a una profesin queno las tiene, por lo que el tratamiento a las dificultades de los terapeutasocupacionales por parte de sus organizaciones si bien debe tener un carcterlocal para atender las cuestiones derivadas de la territorialidad, nunca ha deperder de vista la integralidad que implica estar gestionando las dificultades de

un colectivo que trasciende el marco territorial o el radio de accin de unaorganizacin concreta.

En conclusin, en el plano del debate, las diferentes perspectivas defendidaspor las organizaciones de terapeutas ocupacionales, muchas de las cualesderivan de la historia y la trayectoria poltica de sus correspondientes territorios,no hacen sino enriquecer al conjunto del colectivo. Han de ser bienvenidas,valoradas y reconocidas y, sin embargo, quienes las defienden no pueden


45/56



perder de vista que forman parte de algo ms grande que nada tiene que vercon el origen o el territorio y, por tanto, cuando nos referimos a defender losderechos de un colectivo, da igual el marco territorial o el radio de accin

concreto de una determinada organizacin.

1.8. Del voluntarismo a la profesionalizacin institucional

Un colectivo que desee verse adecuadamente representado en el planoinstitucional debera tomar conciencia de la necesidad de profesionalizacin desus miembros legtimamente electos, partiendo de la premisa (que entendemos

como handicap), de que, hasta la fecha, no ha existido en nuestro proceso deformacin universitaria, competencia alguna que nos oriente a la gestininstitucional, a la negociacin poltica, a la gestin de equipos y relacioneshumanas o a la optimizacin de recursos econmicos. Dicha experiencia, seadquiere, en la actualidad, a travs de la prctica y la experiencia cotidiana, ode la militancia en otras organizaciones y movimientos sociales; siempre enfuncin del grado de implicacin y compromiso de la persona o personas quehan decidido destinar voluntariamente su tiempo al bien colectivo, lo quegenera un notable impacto en la dinmica de la institucin.

Por tanto, proponemos la profesionalizacin de nuestros representantes, esdecir, reconocer laboralmente su funcin y formarles adecuadamente comogestores institucionales, para estar en disposicin de exigir ms all del aportedesinteresado fruto del trabajo voluntario. Ello implica, necesariamente uncambio de mentalidad dentro de nuestra masa social, en primer lugar entreaquellos/as que deseen participar activamente en la primera lnea de nuestromovimiento poltico, pues se les debera requerir para ello una dedicacin totaly exclusiva y una especializacin profesional depurada a travs de formacinespecfica que desplazara al terapeuta de los espacios de intervencin o deinvestigacin (e incluso de gestin de recursos) a los espacios de negociacin.

Y, por otro lado, del resto de terapeutas del colectivo, que tendrn que


46/56



concienciarse de la necesidad de que parte de los recursos de la organizacinse destinen a sostener la actividad de gestin y de accin poltica de susportavoces, lo que supone asumir los costes pertinentes para que stos puedan

desempear su labor dignamente, bajo las coberturas de seguridad necesariasy en condiciones que permitan una dedicacin full time para lo colectivo.

1.9. De los proyectos individuales a que el todo es mucho msque la suma de las partes

Como buenos ciudadanos de occidente, formados y absorbidos en y por la

dictadura global y transnacional, de la economa y de lo econmico, en el marcoque impone con radicalidad el pensamiento Neoliberal; participantes ycmplices de un estado del bienestar forjado sobre las bases del capitalismo,los/as terapeutas ocupacionales espaoles hemos credo firmemente en lasgrandes verdades del mismo, como sistema favorecedor del desarrollo. Tantoes as, que ni siquiera cuestionamos que la realidad que vivimos como colectivoes como es, no por nuestras particularidades (no por nuestra culpa), sino por

la primaca de unos determinados valores que se nos transfieren desde lossistemas supra (poltico, econmico, institucional, educativo, social) a larealidad ms concreta de nuestra vida cotidiana y que van en contra,precisamente, del concepto mismo de colectividad.

El individuo, la autonoma, la competencia, el desempeo, el logro sonpalabras que forman parte de nuestra cultura profesional y que tienen relacin

directa con la imperiosa necesidad de convertir a un ser humano en productivodesde el punto de vista social y econmico. Pero ser productivo en tiempos decrisis, dentro de un sistema capitalista no es suficiente, en estas circunstanciasadems hay que ser el mejor, porque cuanto mejor eres, ms tienes (o tienesms oportunidades de tener).

El logro de un hombre/mujer por su esfuerzo se convierte en un objetivo quereportar exclusivamente un beneficio individual, y, en la medida que todos/as


47/56



buscamos dicho beneficio, las posibilidades de alcanzarlo disminuyen, lo quehace necesario un esfuerzo an mayor y un aumento exponencial de lacompetitividad. Dicho de otra manera, el/la otro/a es el enemigo/a para

alcanzar mi beneficio y eliminarle/a aumenta mis probabilidades de conseguirlo.

Si algo tenemos que agradecerle a la crisis, al momento actual, al panoramasocio-poltico y, sobre todo, econmico que nos ha tocado vivir, es que nos hadesvelado que el sueo americano, o dicho en otras palabras, la posibilidad deque una persona alcance sus aspiraciones ms elevadas con el nico apoyo desu propio esfuerzo, es una de las grandes falacias del capitalismo. En realidad,

somos muy poco sin el otro/a, y el circuito de competitividad en el que estamosinmersos no hace sino restarnos capacidad para alcanzar objetivos previamentecolectivizados, o lo que se ha venido llamando a lo largo de este texto, el biencomn.

Incluso dentro de nuestra profesin ya hay algunos autores que apuntan a queel camino de la terapia ocupacional es reorientar el papel de la ocupacin con elfin de alcanzar el bien comn (12) apuntando al papel de las ocupacionescolectivas en la construccin de un mundo mejor para ms gente. Esto implicaromper muchos esquemas y renunciar a las cuotas de poder que cada uno denosotros/as atesoramos en nuestras relaciones con otros/as, lo que, a otraescala, tambin sera necesario por parte de nuestras organizaciones dentro deun entramado institucional cuya ocupacin esencial fuese alcanzar el biencomn y no el bien exclusivo de un nmero particular de representados. Losealbamos en otro sitio (13): Se nos olvida que no somos nada sin el otro,que el xito individual carece de sentido si no tenemos con quien compartirlo,sin la persona para la que trabajamos, con las que trabajamos, con las queforjamos procesos de transformacin y de desarrollo. Creo que nosequivocamos si pensamos que nuestro objetivo es ser ms y ganar ms.Nuestro objetivo pasa por ser mejores para mejorar las vidas de las personas

con las que trabajamos.


48/56



1.10. De la queja por sistema al activismo como estrategia

Aunque el fin ltimo de este escrito es reflexionar sobre los pasos a recorrer en

el camino hacia el futuro de nuestras organizaciones con el norte, puesto en laconstruccin del procomn, no debemos perder de vista que stas son, tan soloestructuras de participacin, no excluyentes de otros modelos organizativosque, de hecho, existen en nuestra disciplina (movimiento Terapia OcupacionalSin Fronteras, CNDEUTO, WFOT, COTEC, FEOTO). Las aportaciones que lasorganizaciones puedan ofrecer a la profesin y a la sociedad no dependen de suestructura, sino de los nodos o ncleos de saber y accin que las integran, es

decir, de cada uno de nosotros y nosotras.

Convendra, por tanto, tambin hacer un llamamiento a la masa social de laterapia ocupacional. Un llamamiento desde las cifras, que como hemosmostrado con anterioridad, reflejan un nivel escassimo de adscripcin a lasdiferentes organizaciones (con honrosas excepcin en algunos territorios, comoes el caso de las regiones de Pas Vasco, Navarra, Extremadura o Catalua) y

desde la percepcin sobre los niveles de implicacin y participacin activa deaquellos/as que se encuentran asociad@s/colegiad@s.

Sin eximir la responsabilidad de las organizaciones, que ha sido analizada conanterioridad, y asumiendo el mayor grado posible de autocrtica en cuanto a laslimitaciones a la participacin que se derivan del modelo organizativomayoritariamente instaurado en terapia ocupacional, resulta paradjico que un

colectivo a priori descontento con sus lderes y con sus estructuras departicipacin se mantenga impasible y no genere mecanismos de reaccin queapoyen el cambio hacia otros modelos de organizacin ms significativos yaccesibles tal y como ocurre en otros movimientos sociales que demandan otrotipo de representatividad democrtica, otro tipo de ejercicio participativo msasambleario o un sistema de toma de decisiones mucho ms consultivo. Cabepensar de manera sinttica que todos nosotros participamos cuando queremos(motivacin individual o colectiva), cuando nos gusta la propuesta (trasfondo


49/56



ideolgico y/o experiencial), cuando podemos (disposicin de oportunidades),cuando nos preguntan (sentimiento de pertenencia) o cuando debemosresponder a alguna cosa (necesidades). Debemos reflexionar acerca del modo

en el que permitimos y favorecemos la participacin en nuestrasorganizaciones.

Deberamos posibilitar, en consecuencia, las oportunidades que permitan a lamasa social de terapia ocupacional dar el salto y trasladar el malestar desde laqueja annima y en espacios que dificultan la canalizacin de las demandas, loque slo produce desgaste en quien la realiza y reactividad en quien la recibe y

que no reporta ningn beneficio al colectivo, a la accin conjunta y coordinadaorientada al cambio deseado. Ahora, que ms que nunca parece estar de moda

la indignacin , cabra preguntarse qu indigna a los terapeutasocupacionales? Qu nos molesta? Qu deseamos transformar? Hacia dnde?

Y qu razones debemos encontrar para pasar desde la retaguardia (ese lugarde comodidad desde donde se lanza la crtica), a la primera lnea departicipacin, en la que se construye lo colectivo, y se atienden los asuntos queson de inters para todos/as en relacin con nuestra profesin.

1.11. Del locus de control externo al papel protagonista de cadaintegrante

Hemos reflexionado sobre mltiples aspectos relacionados con elfuncionamiento organizativo de nuestra profesin, y sin embargo, hemosincidido poco en que las organizaciones, como tal, no son seres provistos devida propia, sino que la vitalidad, la personalidad, el movimiento, latransparencia y otras cualidades humanas que atribuimos o deseamos paranuestras organizaciones son, precisamente eso, cualidades de lo humano, esdecir, de quienes formamos parte de la organizacin.


50/56



El nivel de actividad, de movimiento, de dinamismo o de tica de unaorganizacin es el reflejo del nivel de esas mismas cualidades, en el conjunto oen la mayora de los/as miembros que la integran y, por tanto, aunque suene

duro decirlo, si una de nuestras organizaciones parece muerta o dormida, quizes porque s

Documents

Ética y Política en Terapia Ocupacional