Evaluación de competencias directivas y de liderazgo en la

Evaluación de competencias directivas y de liderazgo en la Empresa Social del Estado San

Antonio de Padua de La Plata - Huila

Weymar Fernando Muñoz Muñoz, [email protected]

Trabajo de Grado presentado para optar al título de Especialista en Psicología de las

Organizaciones y del Trabajo

Asesor: Orly Gómez Suárez, Especialista (Esp) en Psicología Organizacional

Universidad de San Buenaventura Colombia

Facultad de Psicología

Especialización en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo

Medellín, Colombia

2017

Citar/How to cite (Muñoz, 2017)

Referencia/Reference

Estilo/Style:

APA 6th ed. (2010)

González, E., Home, M. C., & Lozano, H. A. (2017). Evaluación de competencias

directivas y de liderazgo en la Empresa Social del Estado San Antonio de

Padua de La Plata - Huila. (Trabajo de grado Especialización en

Psicología de las Organizaciones y del Trabajo). Universidad de San

Buenaventura Colombia, Facultad de Psicología, Medellín.

En convenio con la Fundación Universitaria Católica del Norte

Especialización en Psicología de las Organizaciones y del Trabajo, Cohorte X.

Estructura y Normas APA: Diego Alejandro Soto Herrera

Bibliotecas Universidad de San Buenaventura

Biblioteca Fray Alberto Montealegre OFM - Bogotá.

Biblioteca Fray Arturo Calle Restrepo OFM - Medellín, Bello, Armenia, Ibagué.

Departamento de Biblioteca - Cali.

Biblioteca Central Fray Antonio de Marchena – Cartagena.

Universidad de San Buenaventura Colombia

Universidad de San Buenaventura Colombia - http://www.usb.edu.co/

Bogotá - http://www.usbbog.edu.co

Medellín - http://www.usbmed.edu.co

Cali - http://www.usbcali.edu.co

Cartagena - http://www.usbctg.edu.co

Editorial Bonaventuriana - http://www.editorialbonaventuriana.usb.edu.co/

Revistas - http://revistas.usb.edu.co/

Biblioteca Digital

(Repositorio)

http://bibliotecadigital.usb.

edu.co

https://co.creativecommons.org/?page_id=13

https://co.creativecommons.org/?page_id=13

Dedicatoria

Este trabajo de grado está dedicado de manera especial al equipo de líderes de la Empresa

Social del Estado San Antonio de Padua de La Plata – Huila el cual trabaja todos los días por

mejorar su nivel de competencia y calidad en la prestación de los servicios.

Agradecimientos

Especiales agradecimientos a Orly Gómez Suárez, Docente Asesora del trabajo de grado,

a la Universidad Católica del Norte y la Universidad de San Buenaventura por la oportunidad

brindada para mi aprendizaje y a mi esposa e hijas por la comprensión y el apoyo brindado en el

transcurso de este proceso.

Tabla de contenido

Resumen ................................................................................................................................ 8

Abstract ................................................................................................................................. 9

Introducción ........................................................................................................................ 10

1 Problema de investigación ............................................................................................... 11

1.1 Planteamiento del Problema ..................................................................................... 13

1.2 Sistematización del Problema ................................................................................... 13

2 Justificación ..................................................................................................................... 14

3 Objetivos .......................................................................................................................... 16

3.1 Objetivo general ........................................................................................................ 16

3.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 16

4 Marco teórico ................................................................................................................... 17

4.1 El liderazgo ............................................................................................................... 17

4.2 El liderazgo en los sistemas de gestión ..................................................................... 17

4.3 La evaluación del desempeño ................................................................................... 19

4.4 Manual de funciones y competencias laborales ........................................................ 21

5 Metodología de la investigación ...................................................................................... 23

5.1 Tipo de estudio .......................................................................................................... 23

5.2 Método de investigación ........................................................................................... 23

5.3 Fuentes y técnicas para la recolección de la información ......................................... 23

5.4 Fuentes primarias ...................................................................................................... 23

5.5 Fuentes secundarias .................................................................................................. 23

5.6 Población y muestra .................................................................................................. 24

5.7 Tratamiento de la información .................................................................................. 24

6 Presentación y análisis de los resultados ......................................................................... 26

6.1 Población evaluada ................................................................................................... 27

6.2 Análisis de resultados ............................................................................................... 28

6.3 Relación de cargos y empleos a evaluar ................................................................... 29

6.4 Resultado de evaluación de competencias comportamentales .................................. 29

7 Conclusiones y Recomendaciones ................................................................................... 46

Referencias .......................................................................................................................... 48

Lista de tablas

Tabla 1.Competencias por niveles jerárquicos ................................................................... 28

Tabla 2. Cargos a evaluar .................................................................................................... 29

Tabla 3. Resultado de evaluación de competencias por cada cargo ................................... 30

Tabla 4. Caracterización del cargo de auditor .................................................................... 31

Tabla 5. Caracterización del cargo de subdirector operativo del área financiera ............... 33

Tabla 6. Caracterización del cargo de jefe de oficina asesora jurídica ............................... 34

Tabla 7. Caracterización del cargo de jefe de oficina asesora de planeación ..................... 36

Tabla 8. Caracterización del cargo de subdirector operativo de talento humano ............... 38

Tabla 9. Caracterización del cargo de director de atención al usuario ............................... 40

Tabla 10. Caracterización del cargo de subdirector operativo de salas de cirugía ............. 42

Tabla 11. Caracterización del cargo de subdirector operativo del servicio de urgencias ... 44

Lista de figuras

Figura 1. Resultados de evaluación del cargo de jefe de oficina asesora de control interno - auditor

........................................................................................................................................................ 32

Figura 2. Resultados de evaluación del cargo de subdirector operativo del área financiera .......... 34

Figura 3. Resultados de evaluación del cargo de jefe de oficina asesora jurídica ......................... 35

Figura 4. Resultados de evaluación del cargo de jefe de oficina asesora de planeación ............... 37

Figura 5. Resultados de evaluación del cargo de director operativo de talento humano ............... 39

Figura 6. Resultados de evaluación del cargo de director de atención al usuario .......................... 41

Figura 7. Resultados de evaluación del cargo de director de salas de cirugía ............................... 43

Figura 8. Resultados de evaluación del cargo de director del servicio de urgencias ..................... 45

EVALUACIÓN DE COMPETENCIAS DIRECTIVAS Y DE LIDERAZGO EN LA EMPRESA SOCIAL… 8

Resumen

En este estudio se realiza una evaluación de competencias directivas y de liderazgo en la

Empresa Social del Estado San Antonio de Padua de La Plata – Huila a partir de la identificación

de competencias transversales correspondientes a los líderes de la organización de acuerdo a su

Manual de Funciones. Se realizó este estudio para identificar la brecha entre las competencias

comportamentales establecidas en dicho Manual y la realidad institucional para finalizar con la

propuesta de un plan de mejora para los líderes participantes. En total se realizó el estudio con

nueve participantes todos del nivel Directivo de la organización utilizando fuentes primarias y

secundarias en el proceso. Se evaluaron competencias como responsabilidad frente al manejo del

personal, responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones, iniciativa e innovación en la

gestión, valor estratégico e incidencia en la responsabilidad de liderazgo. Para cada participante se

presenta los resultados de la prueba realizada y los análisis de fortalezas y debilidades, al final se

hace las recomendaciones para la mejora en la organización.

Palabras clave: Liderazgo, Competencias, Funciones, Mejora, Creatividad, Comportamiento,

Neuroticismo, Perfiles.


Abstract

In this estudy an evaluation of managerial and leadership competences in the San Antonio

State Social enterprise of the Plata-Huila is developed from of the transversal competences wich

are corresponding to the leaders of the organization according to its manual of functions. This study

fas carried out to identify the breach between the behavioural competences laid down in this manual

and the institucional reality to complete with the proposal of an improvement plan for leaders. At

total with nine participants of the managerial level the study was carried out using primary and

secundary sources int the process. Competences were evaluated as a responsability towards at the

making administrative decisions, iniatiative and innovation, estrategic value and the effect of the

leadership responsability. For each participanting is present the test result and the strengths and

weaknesses analysis. At the end the recomendations for improve the organization are made.

Keywords: Leadership, Competences, Duties, Improvement, Creativity, Behavior, Neuroticism,

Profiles.


Introducción

La Constitución Política de (Colombia. Presidencia de la República, 1991), en su Artículo

122, establece que “No habrá empleo público que no tenga funciones detalladas en ley o

reglamento”, esta premisa pretende definir la estandarización de los cargos, funciones y requisitos

que se deben cumplir para proveer los cargos públicos.

En este contexto, las Empresas Sociales del Estado, acorde con la Constitución Política,

diseñaron manuales de funciones para los diferentes cargos públicos, siendo estos utilizados como

instrumento de administración de personal y soporte técnico que justifica y da sentido a la

existencia de los empleos de planta de personal, sin embargo, aunque se tengan estos manuales de

funciones, se observa con frecuencia que al momento de proveer las plantas de personal, estos

manuales no terminan siendo un factor determinante en la provisión de los cargos, permitiendo de

alguna manera la provisión de cargos con perfiles que no cuentan con la competencia suficiente

para desempeñar las funciones asignadas.

Para el caso del Hospital San Antonio de Padua de La Plata Empresa Social del Estado de

II Nivel, ubicada en el municipio de La Plata departamento del Huila, esta, cuenta con un manual

de funciones, el cual describe de manera detallada el que hacer de cada cargo de planta en la

Institución; así mismo, dentro del proceso de talento humano, desarrolla procedimientos de

selección de personal, inducción de nuevos funcionarios, capacitación, entrenamiento en los

puestos de trabajo y evaluación del desempeño, con el objetivo de garantizar de alguna manera que

las competencias del personal que provee los cargos de planta disponibles sean cumplidas.

La metodología propuesta para el desarrollo de este trabajo de grado, se basa en un estudio

descriptivo, el cual utiliza herramientas de análisis de encuestas bajo un enfoque integrado

cualitativo y cuantitativo, a través de cuatro fases: fase I. Definición de herramienta de recolección

de información, fase II. Aproximación a fuentes primarias con la aplicación de encuesta

estructurada, fase III. Desarrollo del análisis en las categorías definidas, fase IV. Conclusiones y

recomendaciones.

Frente a los resultados esperados del trabajo, se hará una redefinición de competencias del

personal, alineadas con el manual de funciones y las necesidades de la organización, permitiendo

así, una mejora en el desempeño individual e Institucional.


1 Problema de investigación

El Decreto 2484 (Colombia. Presidencia de la República, 2014a) insta a las Entidades a

realizar la actualización de los Manuales Específicos de Funciones y Competencias Laborales para

los servidores públicos; así mismo, el Decreto Ley 785 (Colombia. Presidencia de la República,

2005b), en sus Artículos 13 y 28 determina las competencias laborales, funciones y los requisitos

específicos para el desarrollo de los empleos de las empresas o entidades y determinando los

parámetros establecidos por el Gobierno Nacional.

En el citado Decreto se establece que dichos manuales determinarán las disciplinas y áreas

académicas que se exigirán para el desempeño de los diferentes empleos públicos partiendo de la

naturaleza de las funciones del empleo o el área de desempeño. Tiene en cuenta para dicho

propósito las competencias a partir de la educación formal, la educación para el trabajo, el

desarrollo humano y la experiencia. Se determina que la educación para el trabajo y el desarrollo

humano son aquellos consagrados en la Ley 1064 (Colombia. Congreso de la República, 2006);

computa la experiencia cuando se prestan servicios en un mismo periodo a varias entidades;

consagra una nueva tabla de disciplinas académicas identificando las diferentes áreas del

conocimiento y sus respectivos núcleos básicos del conocimiento. En este Decreto se concedió

plazo a las entidades territoriales de seis meses para el ajuste de los manuales, plazo que venció el

02 de junio de 2015, situación que no ocurrió en la gran mayoría de Entidades del Departamento.

Para dar cumplimiento a la normatividad, las Entidades desarrollaron y actualizaron los

manuales y la definición de competencias a todo nivel, esta dinámica se planteó como una de las

mayores dificultades del proceso, dado que las acciones antes mencionadas fueron desarrolladas

por el personal de la misma institución, situación que pudo no presentar la mayor objetividad e

imparcialidad necesaria en el proceso, y que se pudo ver permeada por intereses individuales,

colectivos o políticos.

Por otro lado, las Entidades Públicas deben implementar sistemas de gestión para optimizar

el desempeño de los procesos, esta implementación se da de manera independiente y en algunas

ocasiones no se articula con la actualización de manuales de funciones y definición de

competencias de cargos.

Es así como dentro de cada uno de los sistemas de gestión de calidad, en la Norma Técnica

de Calidad estatal la NTCGP 1000 (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificacion,


2009) se establece como requisito el desarrollo de las competencias en la entidad; el sistema de

control interno (Colombia. Presidencia de la República, 2014b, Decreto 903), se establece la

definición de competencias como mecanismo para promover el autocontrol en la entidad y el

Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad (Colombia. Presidencia de la República, 2006, Decreto

1011) establece estándares relacionados con el cumplimiento de las competencias con el objetivo

de garantizar la idoneidad del personal de salud y minimizar los riesgos presentados en el proceso

de atención.

Aunado a lo anterior, la viabilidad de estos sistemas depende en gran medida, por el

compromiso que tenga la alta Dirección, el estilo de Liderazgo y la competencia del mismo, la cual

está directamente relacionada con las funciones del cargo y las competencias establecidas para

cumplirlo. Este compromiso, estilo de dirección y competencia, son evidenciados en los resultados

presentados en la evaluación del Plan de Desarrollo Institucional, obteniendo en algunas ocasiones

resultados insatisfactorios, que en algunas ocasiones se da por la no adecuada definición de

competencias para el cargo.

Es fundamental a partir de la definición de las funciones y competencias, que las Empresas

Sociales del Estado no solo actualicen sus Manuales, sino que lo hagan de acuerdo a las necesidades

de la Entidad y del usuario, garantizando de esta manera que los Directivos y líderes implementen

estilos de liderazgo que favorezcan el desarrollo de la Entidad y promuevan la cultura de calidad.

Para el caso de la definición de las competencias de los líderes, estas se deben fundamentar en la

experiencia, habilidades, formación y educación que en términos técnicos hacen relación con la

aptitud, así mismo, la actitud es un elemento importante que complementa el desempeño de cada

líder para la organización, por ello, un líder competente podría determinar la clase de cultura de la

Entidad, el clima organizacional, los procesos de gestión humana, la aplicación de sistemas de

gestión y el cumplimiento del direccionamiento estratégico.

Para el caso de la ESE Hospital San Antonio de Padua de La Plata – Huila es una IPS pública

de segundo nivel de atención ubicada en el departamento del Huila en la ciudad de La Plata que

atiende las necesidades de salud de la población de La Plata, Nátaga, Tesalia, Paicol, La Argentina

en el departamento del Huila e Inzá y Belalcázar en el departamento del Cauca. La ESE Está

considerada como una de las mejores instituciones públicas en salud del departamental, con

viabilidad financiera y operacional como pocas en el departamento del Huila, sin riesgo financiero,

con un endeudamiento acorde a la capacidad de la organización, con solvencia y sostenibilidad


económica adecuada, que le han permitido avanzar en la implementación de Sistemas de Gestión

de Calidad para la mejora de los servicios, lo que permite desarrollar acorde a los resultados la

evaluación de competencias frente a los manuales de perfiles y funciones.

En cuanto a los resultados del trabajo se espera aportar en la redefinición de competencias

del personal, alineadas con el manual de funciones y las necesidades de la organización, de tal

manera que permita, una mejora en el desempeño individual e institucional.

1.1 Planteamiento del Problema

En este orden de ideas se plantea: ¿Cómo evaluar las competencias de los Directivos y

Líderes de procesos del Hospital San Antonio de Padua, que permitan lograr un equilibrio frente a

lo contemplado en el manual de funciones, las necesidades de la organización, la evaluación del

desempeño y la implementación de planes de mejora acorde a los resultados?

1.2 Sistematización del Problema

Para el logro de la respuesta a esta pregunta problema es importante tener en cuenta: ¿Cuáles

son, a partir de un proceso de evaluación, las competencias reales de los Directivos y de Líderes

de procesos de la ESE San Antonio de Padua, que permitan la aplicación de acciones que mejoren

sus competencias?, ¿Las competencias establecidas en el Manual de Funciones de la ESE San

Antonio de Padua de La Plata, son evaluadas objetivamente y responden a las necesidades de la

organización y funciones del cargo?, ¿Cuáles serían las acciones a implementar, para cerrar la

brecha entre lo planteado en el Manual de Funciones y las competencias reales de los Directivos y

de Líderes de procesos de la ESE San Antonio de Padua, que evidencien la mejora en el desempeño

de los procesos a través de colaboradores idóneos para los diferentes cargo?


2 Justificación

Las exigencias de la economía, la Globalización y el ritmo actual de crecimiento de las

organizaciones, obliga a tener un Talento Humano con las competencias necesarias para desarrollar

con excelencia la labor asignada.

En nuestro País a partir de la promulgación de la Ley 100 (Colombia. Congreso de la

República, 1993) se determinó que los hospitales públicos pasarían por el sistema de

descentralización a ser Empresas Sociales del Estado, autónomas e independientes pero reguladas

por el sistema de seguridad social y la normatividad estatal. Así nacieron de acuerdo con la

necesidad del servicio las ESE de primer nivel que prestan atención en salud básica y las de segundo

y tercer nivel que incluyen especialidades y servicios de alta complejidad.

Las Empresas Sociales del Estado en la actualidad presentan una situación administrativa,

financiera y técnica compleja, producto de diferentes aspectos relacionados con el inadecuado

funcionamiento del Sistema General de Seguridad Social en Salud, por ajustes financieros en la

disminución de recursos y no pago de servicios prestados, ajustes técnicos del modelo de atención

en salud para el país, la no operación a través de redes integradas de servicios de salud y la

inadecuada formación de profesionales desde la academia a nivel nacional, por ello, la exigencia

para afrontar el liderazgo de las Entidades de Salud es cada vez mayor y resulta determinante la

participación de colaboradores que cumplan con las competencias necesarias acorde a las

necesidades de la población, institucionales y de mercado.

En la medida en que evolucionó el Sistema de Salud acorde a la normatividad, se

desarrollaron para las Entidades sistemas de gestión de calidad, determinando las exigencias frente

a la calidad de los servicios y la forma como se prestan a la comunidad. Así mismo, a partir de esta

evolución, se desarrolló el sistema de competencias que deben poseer los servidores públicos para

la prestación de servicios a todo nivel de acuerdo a la calidad esperada.

Este desarrollo llevó a tecnificar y profesionalizar al talento humano en las organizaciones,

implementándose los programas de entrenamiento, los programas de fortalecimiento de

competencias, los planes de bienestar e incentivos, la promoción del personal y últimamente con

el Decreto 1072 (Colombia. Presidencia de la República, 2015) se regularon los sistemas de gestión

en seguridad y salud en el trabajo.


Como mecanismo para garantizar las competencias del personal, se desarrolla el manual de

funciones, el cual permite alinear a las personas con la estrategia organizacional; la aplicación de

procesos de selección o ubicación, desempeño y desarrollo, que garantizan la selección de personas

acorde a las necesidades de la Entidad y el establecimiento de planes de mejora que incrementen

el desempeño y el desarrollo de competencias.

La metodología propuesta, se basa en un estudio descriptivo el cual utiliza herramientas de

análisis (encuestas bajo un enfoque integrado de análisis cualitativo y cuantitativo, planteando

cuatro fases: 1. Definición de herramienta de recolección de información, 2. Aproximación a

fuentes primarias con la aplicación de encuesta semiestructurada 3. Desarrollo del análisis en las

categorías definidas 4. Conclusiones y recomendaciones, las cuales permitirán mejorar el proceso

de selección de líderes y directivos y/o de estilos de dirección de la Institución.

Al establecer un talento humano y en este caso los líderes de la organización, con

competencias requeridas para el desempeño eficiente y eficaz de sus funciones, será posible

cumplir los objetivos de la organización, mejora en la satisfacción para todos los actores del

sistema, cliente interno, externo, grupos de interés, usuarios (pacientes y beneficiarios) y directivos,

un clima organizacional fortalecido, un desarrollo humano y crecimiento institucional priorizado y

factores de riesgo biopsicosocial minimizados aportando a la salud mental de los clientes.


3 Objetivos

3.1 Objetivo general

Establecer un comparativo a través de una encuesta de análisis cualitativo y cuantitativo a

los Directivos y Líderes de Procesos de la Empresa Social del Estado Hospital San Antonio de

Padua de La Plata Huila, frente a las competencias comportamentales de los mismos, lo planteado

en el “Manual de Funciones y Competencias Laborales” y la realidad que se observa en Institución.

3.2 Objetivos específicos

Evaluar las competencias comportamentales de los Directivos y Líderes de Procesos de la

Empresa Social del Estado Hospital San Antonio de Padua de La Plata Huila, a partir de lo

establecido en el Manual de Funciones y Competencias Laborales.

Determinar la brecha presentada entre la competencia comportamental esperada y la

competencia comportamental observada, acorde a los resultados del instrumento definido

frente al cumplimiento de funciones y competencias de los Directivos y Líderes de Procesos de

la Empresa Social del Estado Hospital San Antonio de Padua de La Plata Huila.

Diseñar un plan de mejora en la Empresa Social del Estado Hospital San Antonio de Padua de

La Plata Huila, producto del proceso de evaluación de competencias comportamentales de los

Directivos y Líderes.


4 Marco teórico

4.1 El liderazgo

El término Liderazgo, tiene diferentes definiciones y tipos según los autores, acorde con

cada uno de las áreas de conocimiento:

Kotter (citado por Gómez, 2008) define el liderazgo como el proceso de mover un grupo

en alguna dirección, produce movimientos que están encaminados a los intereses del grupo a largo

plazo.

Por otro lado según Levicki (citado por Gómez, 2008) los líderes son las personas que

equilibran los intereses de muchas personas; fundamenta la teoría del gen del liderazgo, y menciona

que las personas nacen con cierta predisposición para ser líderes.

Según Hotgetts y Altman (citado por Gómez, 2008), refieren que el liderazgo es el proceso

de influir en las personas para guiar sus esfuerzos para conseguir una menta especifica. Esta

influencia, está determinada por dos factores, el primero es el poder del líder, es decir, la autoridad

que acompaña un puesto o un cargo específico. Y la segunda es la disposición que tiene el

subordinado a obedecer.

Schoemaker, Krupp y Howland (2013) un buen líder debe desarrollar sus habilidades

básicas de liderazgo en cuatro ejes: Gestión de Recursos, Relacionamiento, Desarrollo de otros y

Visión, asimismo, refiere que para pensar estratégicamente es necesario tener seis habilidades;

capacidad para anticipar, cuestionar, interpretar, decidir, alinear y aprender.

En conclusión, se podría definir al liderazgo como la influencia que se ejerce sobre un grupo de

personas para poder conseguir y alcanzar un objetivo común. A su vez, el líder debe tener la

capacidad de guiar, comprender y facilitar el desarrollo de habilidades, capacidades y competencias

en los grupos de trabajo.

4.2 El liderazgo en los sistemas de gestión

La Organización Internacional de Estandarización (ISO, según la abreviación aceptada

internacionalmente) establece en la norma ISO9001, el liderazgo según los sistemas de gestión de

calidad plantea garantizar que las políticas de calidad y objetivos de calidad que se establecen para

el sistema de gestión de calidad sean compatibles con la dirección estratégica de la organización;


(ISO, 2015, Numeral 5.1.1). La garantía de la política de calidad se entiende y es comunicada

dentro de la organización; garantizar la integración de los requisitos del sistema de gestión de

calidad en el negocio de la organización y sus procesos; promover el conocimiento del enfoque

basado en procesos; velar por la disponibilidad de los recursos necesarios para el sistema de gestión

de calidad, comunicar la importancia de la gestión eficaz de la calidad y de ajustarse a los requisitos

del sistema de gestión y los requerimientos de bienes y servicios; Garantizar que el sistema de

gestión de calidad logre las salidas de sus resultados previstos; Participar, dirigir y apoyar a las

personas que contribuyen a la eficacia de la gestión de la calidad Sistema, la promoción de la

mejora y la innovación continua y el apoyo a otras funciones de gestión pertinentes para demostrar

su liderazgo, ya que se aplica a sus áreas de responsabilidad.

Como parámetro de referencia, en el año 2011, el autor, de la presente tesis, realizó un

estudio de investigación para optar por el título de Magister en Calidad y Gestión Integral, al

Icontec y la Universidad Santo Tomás, en una Empresa Social del Estado con el objetivo de

identificar los Factores Críticos de Éxito en el proceso de implementación el Sistema Único de

Acreditación, evidenciando los siguientes resultados:

Compromiso, actitud y sentido de pertenencia de todo el personal de la ESE hacia la institución

y la comunidad.

Enfoque en la comunidad (clientes) y sus necesidades.

Calidad y perfil (formación y experiencia) del recurso humano (personal de la empresa).

Contar con una planeación (misión, visión, objetivos) a largo plazo.

Continuidad en los planes, objetivos y políticas institucionales independientemente de las

personas que están en la dirección.

Cultura de calidad, evaluación y mejoramiento continuo.

Habilidades, compromiso y liderazgo de la gerencia y directivos.

Trabajo en equipo.

Estrategias innovadoras con valor agregado.

En dicha investigación se concluyó que el Factor “Habilidades, compromiso y liderazgo de

la gerencia y directivos” con una frecuencia total de 23 (32.9%), de acuerdo al tamaño de la muestra


evaluada, aparece como uno de los factores críticos de éxito identificados. Este resultado, obedeció

a un adecuado proceso de selección e inducción en la institución, frente al cumplimiento de

competencias comportamentales y laborales de sus directivos. Es importante resaltar que el Sistema

Único de Acreditación es uno de los componentes del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad

(Colombia. Presidencia de la República, 2006, Decreto 1011), el cual establece los más altos

estándares de calidad que puede ostentar una institución prestadora de servicios de salud en

Colombia.

4.3 La evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño como parte del sistema de Gestión de Talento Humano, se

constituye como una herramienta fundamental en la dirección administrativa y asistencial de las

Entidades, permitiendo identificar fallas del personal, dificultades en la integración del trabajador

y cargo que ocupa en la organización, la provisión de cargos de personal que supera los requisitos

del mismo, etc.; es decir la evaluación del desempeño, aporta a la determinación y el desarrollo de

una política adecuada a las necesidades de la organización. De igual manera permite generar y

recolectar información útil acerca de la disponibilidad actual y potencial de los recursos humanos.

Es importante mencionar que la evaluación del desempeño busca medir y reconocer el esfuerzo

individual realizado por cada trabajador con el objeto de alcanzar y/o mejorar los resultados que

de él se esperan, en un período determinado de tiempo.

Algunos autores dan una visión general acerca del concepto de evaluación del Desempeño

(ED) así:

Según Claude Levy-Leboyer (1992) la ED se evalúa cuando se otorga objetivamente

puntuaciones a una persona en un examen, una prueba, un ejercicio, una actuación laboral, etc. En

la ED prevalece un enfoque cuantitativo; significa contar con el dictamen de uno o varios expertos

que clarifican en qué medida el proceso de selección ha sido justo, correcto y equitativo, de cara a

las necesidades de la entidad y también de los mismos trabajadores (González, 2009).

Chiavenato (2011) Plantea que “la evaluación del desempeño es un proceso de revisar la actividad

productiva del pasado para evaluar la contribución que el trabajador hace para que se logren los

objetivos del sistema administrativo” (p. 198).

Así mismo, Harper y Lynch (citado por González, 2009) plantean que la evaluación del

desempeño es una técnica o procedimiento que tiende a evaluar lo más objetivo y sistemático, el


rendimiento de los trabajadores de una empresa u organización. Con el fin de planificar y proyectar

las acciones futuras para un mayor desarrollo del individuo, el grupo y la organización.

Para Byars y Rue (Citado por González, 2009) la ED es un proceso que tiene como fin

determinar y comunicar la forma en que se está desempeñando en su trabajo, y los planes de mejora.

Para Cuesta (citado por González, 2009) la evaluación del desempeño es la actividad clave

de la gestión del Talento Humano, ya que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva

posible, el rendimiento de los trabajadores en la organización. Esta evaluación se realiza en

consecuencia con lo dispuesto en el profesiograma, se hace sobre la base de: el trabajo desarrollado,

los objetivos fijados, las responsabilidades asumidas junto a las condiciones de trabajo y las

características personales. Cualquiera que sea el método de evaluación que se utilice, siempre se

tendrá que abarcar esos elementos esenciales.

La evaluación del desempeño es “el proceso de medir el grado en que cada trabajador

mantiene su idoneidad y cumple los objetivos del cargo o puesto de trabajo que desempeña

(eficiencia), así como la forma en que utiliza los recursos de que dispone para lograr dichos

objetivos (eficiencia)” (Martínez, citado por González, 2009).

Salinas (citado por González, 2009), su definición está relacionada con la apreciación del

desempeño de una persona en el cargo al cual ha sido asignado, esta es muy útil para mirar si

existen problemas en cuanto a la supervisión de personal, en cuanto a la integración de un

trabajador a la organización, a desacuerdos, al desaprovechamiento del potencial de un trabajador,

quién podría desempeñarse mejor en otro cargo, etc. En general, se puede decir que la ED puede

verificar si una política de recursos humanos de una organización es correcta o no.

Para el desarrollo del proceso de evaluación del desempeño, es necesario conocer también

lo contenido en la normatividad colombiana vigente, el Decreto 2539 de 2005, relacionado con las

competencias laborales generales que deben cumplir los empleos públicos de los distintos niveles

jerárquicos de las entidades aplicando los Decretos-ley 770 (Colombia. Presidencia de la

República, 2005) y 785 (Colombia. Presidencia de la República, 2005). Así mismo estos Decretos,

establecen la definición de competencias, de la siguiente manera:

Artículo 2.: “Las competencias laborales se definen como la capacidad de una

persona para desempeñar, en diferentes contextos y con base en los requerimientos

de calidad y resultados esperados en el sector público, las funciones inherentes a un


empleo; capacidad que está determinada por los conocimientos, destrezas,

habilidades, valores, actitudes y aptitudes que debe poseer y demostrar el empleado

público (Colombia. Presidencia de la República, 2005a).

De igual manera, la guía para establecer o modificar el manual de funciones y de

competencias laborales, las define así: “capacidad de una persona para desempeñar, en diferentes

contextos y con base en los requerimientos de calidad y resultados esperados en el sector público,

las funciones inherentes a un empleo” (Colombia. Presidencia de la República, 2005). Para efectos

de cuantificar y cualificar, si la evaluación del desempeño para los funcionarios públicos ha servido

como herramienta para medir el cumplimiento de actividades desarrolladas por los mismos en sus

instituciones, es necesario tener claridad frente al concepto de competencias, el cual a través del

tiempo ha sido utilizado con mayor énfasis en la verificación de cumplimiento de títulos,

experiencia y formación y con menor énfasis en lo relacionado con las competencias

comportamentales de los funcionarios, ya que estas están relacionadas con la actitud en el

desarrollo de las actividades cotidianas de su trabajo, las cuales con frecuencia no son evaluadas.

4.4 Manual de funciones y competencias laborales

Frente a la implementación de manuales de funciones y competencias laborales, se debe

tener en cuenta que estos deben estar alineados a los desarrollos estratégicos de la organización, de

forma contraria perdería sentido y quedaría como un listado de ilusiones o deseos más que un

proceso que redunde en el mejoramiento permanente de todo el recurso humano en conjunto con

la institución,

Las competencias deben estar centradas en la plataforma estratégica de la entidad, de tal

manera que se traduzcan en habilidades y comportamientos que garanticen el logro de la misma.

La gestión por competencias no es una fórmula mágica, sino un conjunto de herramientas

que permite un aprendizaje, por tanto, los errores son un punto de ganancia en el proceso y se deben

apreciar como lecciones de crecimiento generando planes propositivos a partir de ellos. Así mismo,

la gestión por competencias requiere de un Líder o motivador más que de un controlador, la

posición del jefe de recursos humanos se transforma en un papel dinámico que parte de las

capacidades del personal y que estimula y retroalimenta buscando la calidad, es un “coach” o un

facilitador.


Así mismo la evolución de la gestión a base de competencias va de la mano con

herramientas en pro del logro de la calidad, pasando por una lista de chequeo que garantiza una

estandarización de actividades, hacia un empoderamiento de la gestión en los puestos de trabajo

relacionados con el valor que se puede aportar con la incorporación de enfoques y capacidades de

cada individuo en el desarrollo de las tareas habituales, sin limitarse a esquemas rígidos si no,

generando innovación y capitalizando las acciones. Para el adecuado desarrollo de la gestión por

competencias, es fundamental alinear a las personas con la estrategia organizacional, dado que las

competencias representan las características necesarias para alcanzarla. Una vez que se ha definido

el modelo, el mismo se aplica teniendo en cuenta tres pilares: Selección o ubicación, desempeño y

desarrollo del colaborador, mejora de los resultados individuales y de la Entidad.

En conclusión, los perfiles adecuados que deben tener las personas para ocupar un

determinado puesto de trabajo deben responder a las competencias comportamentales

determinadas en los puestos de la(s) persona (s) que lo van a ocupar. Por ello la elaboración de

perfiles por competencias, es necesario tener en cuenta que la Entidad tenga definido su Plan

Estratégico, Misión, visión, objetivos, estrategias e instrumentos institucionales, de tal manera que

permita establecer las competencias genéricas o estratégicas de la institución, permitiendo que

estas, estén presentes en todos los trabajos que se ejecutan en la institución, por ejemplo, si uno de

los valores de la empresa es la calidad, en todos los perfiles de cargo debe estar presente una

competencia denominada orientación a la calidad y así con todos los aspectos o elementos a tener

en cuenta como competencias para que la definición de perfiles sea integral.


5 Metodología de la investigación

5.1 Tipo de estudio

El tipo de estudio abordado para este trabajo de grado es exploratorio, ya que, de manera

general, se pretende analizar una determinada realidad y obtener información sobre la posibilidad

de llevar a cabo una investigación más completa sobre un contexto particular de la vida real, así

como investigar problemas del comportamiento humano que consideren cruciales los profesionales

de determinada área.

5.2 Método de investigación

Los métodos utilizados para este trabajo son de tipo cuantitativo y cualitativo de

investigación: orientado a la comprobación confirmatoria e hipotética deductiva, así mismo,

orientado a descubrimiento exploratorio descriptivo e inductivo.

5.3 Fuentes y técnicas para la recolección de la información

Se utilizará El Cuestionario Factorial de Personalidad, 16PF-5 (Cattell, Cattell, & Cattell,

2013), el cual evalúa el carácter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos

biológicos, psicológicos y sociales. Se relacionan con las actitudes, que, a diferencia de las

aptitudes, son rasgos existentes en las personas de más difícil modificación.

5.4 Fuentes primarias

Información escrita recopilada directamente por el investigador utilizando el instrumento

definido para tal fin.

5.5 Fuentes secundarias

Se utilizarán libros relacionados con el tema, artículos, revistas, prensa, internet.


5.6 Población y muestra

Se desarrollará el estudio en el comité directivo del Hospital San Antonio de Padua

compuesto por 3 integrantes y 6 líderes de procesos de la Organización.

5.7 Tratamiento de la información

La metodología propuesta se basa en un estudio descriptivo el cual utilizará herramientas

bajo un enfoque integrado de análisis cualitativo y cuantitativo, planteando cuatro fases: 1.

Definición de herramienta de recolección de información, 2. Aproximación a fuentes primarias con

la aplicación de encuesta estructurada 3. Desarrollo del análisis en las categorías definidas 4.

Conclusiones y recomendaciones

Se desarrollará como estudio de caso con el método cualitativo y cuantitativo para

determinar la brecha existente entre las competencias de los líderes y las exigencias planteadas en

el Manual Específico de Funciones de la Empresa Social del Estado ESE San Antonio de Padua de

la ciudad de La Plata en el Departamento del Huila. Para el estudio planteado se hará una búsqueda

bibliográfica, concentrándonos en temas de habilidades, comportamientos, manuales de funciones

y competencias.

Se aplicarán encuestas mediante una herramienta sistemática de recolección de información

frente a las funciones y competencias desarrolladas por los líderes y las habilidades presentadas

por los mismos, así mismo se hará un análisis de la información que permitirá la implementación

de acciones de mejoramiento para fortalecer las competencias de los mismos.

Se tomará como base el Manual Específico de Funciones y Competencias Laborales

actualizado a junio de 2015 a partir del cual:

Se identificarán las competencias esperadas por los líderes formales en la organización,

todos del nivel directivo, jefes de área, líderes de procesos.

Se definirá una herramienta de evaluación de competencias de los líderes de la

organización.


Se evaluará e identificará la brecha existente entre lo planteado en el Manual y lo obtenido

como resultado de la evaluación.

Se propondrá un plan de mejora para cada líder de la organización participante del estudio.

Las competencias se clasificarán de acuerdo a los siguientes rangos:

Educación formal.

Experiencia.

Características del ser (Estructura de principios y valores).

Actitudes y comportamientos esperados.

Conocimientos requeridos para el cargo.

Para efectos de este trabajo se evaluarán características del ser (Estructura de principios y

valores), actitudes y comportamientos esperados, frente a lo establecido en el manual de funciones

y competencias de la Entidad.


6 Presentación y análisis de los resultados

Se tomó como base la Guía para establecer o ajustar el Manual Especifico de Funciones y

de Competencias Laborales para los empleos de la Planta de Personal del Departamento

Administrativo de la Función Pública DAFP 2014, frente a la definición de competencias

comportamentales.

Teniendo como base el Artículo 6° del Decreto 2539 (Colombia. Presidencia de la

República, 2005), el cual establece las competencias comportamentales, a través de los siguientes

criterios: 6.1. Responsabilidad por personal a cargo. 6.2. Habilidades y aptitudes laborales. 6.3.

Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones. 6.4. Iniciativa de innovación en la gestión.

6.5. Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad.

Así mismo, se utilizó el cuestionario factorial de personalidad 16PF-5, identificando las

características del ser (Estructura de principios y valores), actitudes y comportamientos esperados,

para determinar si los resultados obedecían a las competencias comportamentales esperadas para

cada cargo (Cattell et al., 2013).

A continuación, se presenta para cada cargo analizado, el manual de funciones institucional,

teniendo en cuenta que el Cuestionario Factorial de Personalidad, 16PF-5, es un instrumento para

medir la personalidad en personas mayores de 16 años, tiene como finalidad la apreciación de

dieciséis rasgos de primer orden (o escalas primarias de personalidad, las cuales son: Afabilidad

(A), Razonamiento (B), Estabilidad (C), Dominancia (E), Animación (F), Atención a las normas

(G), Atrevimiento (H), Sensibilidad, (I), Vigilancia (L), Abstracción (M), Privacidad (N),

Aprensión (O), Apertura al cambio (Q1), Autosuficiencia (Q2), Perfeccionismo (Q3) y Tensión

(Q4)); y cinco dimensiones globales de personalidad (antes factores de segundo orden, las cuales

son: Extraversión (Ext), Ansiedad (Ans), Dureza (Dur), Independencia (Ind) y Auto-control (AuC)

(Cattell et al., 2013).


El instrumento consta de 185 ítems con tres alternativas de respuesta (dos extremos y una

alternativa intermedia señalada siempre con un interrogante “?”) Con las que se obtienen las

puntuaciones de las 16 escalas primarias, los tres índices de estilos de respuesta y las dimensiones

globales. La aplicación se desarrolló de manera individual con una duración de 60 minutos.

Para el desarrollo del análisis se tendrán en cuenta las competencias comportamentales

establecidas en el decreto 2539 (Colombia. Presidencia de la República, 2005) artículo 6 y las

ecuaciones derivadas de perfiles de la prueba 16PF (Cattell et al., 2013), así:

Para la competencia comportamental de responsabilidad por personal a cargo se asociará con

el bajo neuroticismo y alto neuroticismo establecido en la prueba 16PF.

Para la competencia comportamental de responsabilidad frente al proceso de toma de

decisiones, se asociará con la objetividad y subjetividad, en la prueba 16PF.

Para la competencia comportamental de iniciativa de innovación en la gestión, esta se

asociará con creatividad baja y creatividad alta, de la prueba 16PF.

Para la competencia comportamental de valor estratégico e incidencia de la responsabilidad,

esta se asociará con bajo liderazgo y alto liderazgo de la prueba 16PF.

6.1 Población evaluada

Se evaluaron 3 integrantes del comité directivo y 6 líderes de planta, de diferentes cargos

en la Entidad (Profesional y asistencial), estos fueron seleccionados acorde a su responsabilidad,

denominación del empleo e importancia en el desarrollo de las acciones en la Entidad.


6.2 Análisis de resultados

Se analizan los resultados con los métodos propuestos en la metodología, para ello se tuvo

en cuenta la definición de competencias comportamentales dada por la guía del departamento

administrativo de la función pública expuesta en el manual de funciones así: Competencias

Comportamentales por nivel jerárquico de empleos que como mínimo, se requieren para

desempeñar los empleos a que se refiere el presente manual específico de funciones y de

competencias laborales, serán las siguientes:

Tabla 1. Competencias por niveles jerárquicos

Nivel jerárquico Competencias

Directivo Liderazgo, planeación, toma de decisiones, dirección y desarrollo

personal y conocimiento del entorno

Asesor Conocimiento del entorno, experticia profesional, construcción de

relaciones, iniciativa.

Profesional Aprendizaje continuo, experiencia profesional, trabajo en equipo,

creatividad e innovación,

Profesional con personal a cargo

Aprendizaje continuo, experiencia profesional, trabajo en equipo,

creatividad e innovación, Liderazgo de Grupos de trabajo. Toma de

decisiones.


6.3 Relación de cargos y empleos a evaluar

Tabla 2. Cargos a evaluar

Nivel Jerárquico Denominación del cargo Área Funcional

Directivo Director operativo Atención al usuario

Directivo Subdirector operativo Financiero

Directivo Subdirector operativo Salas de cirugía

Directivo Subdirector operativo Urgencias

Directivo Subdirector operativo Talento humano

Asesor Jefe de oficina asesora Jurídica

Asesor jefe de oficina asesora Planeación

Asesor jefe de oficina asesora Control interno - auditor

6.4 Resultado de evaluación de competencias comportamentales

A continuación, se presenta el resultado general de la evaluación de competencias

comportamentales de los cargos y empleos objeto de este estudio:


Tabla 3. Resultado de evaluación de competencias por cada cargo

Denominación del

cargo Área funcional

participación

porcentual

Objetividad

(25%)

Creatividad

(25%)

Neuroticismo

(25%)

Liderazgo

(25%)

porcentaje

cumplimiento

Jefe de oficina asesora Control interno - auditor 12,5% 1 25%

Subdirector operativo Financiero 12,5% 1 1 1 75%

Jefe de oficina asesora Jurídica 12,5% 1 1 1 75%

Jefe de oficina asesora Planeación 12,5% 1 25%

Subdirector operativo Talento humano 12,5% 1 1 50%

Director operativo Atención al usuario 12,5% 1 50%

Subdirector operativo Salas de cirugía 12,5% 1 1 1 1 100%

Subdirector operativo Urgencias 12,5% 1 25%

Total 100% 50% 50% 25% 75%


Resultado de medición para el cargo de jefe de oficina asesora de control interno –

Auditor. Competencias comportamentales requeridas para el cargo establecidas por la Entidad.

Tabla 4. Caracterización del cargo de auditor

Requisitos de Estudio y experiencia. Título Universitario en áreas de la salud, postgrado en

auditoria, gerencia financiera, gerencia en salud, desarrollo organizacional, administración en

salud. El título de postgrado no podrá ser compensado por experiencia de cualquier naturaleza.

Experiencia un (1) año de experiencia en nivel Directivo, Asesor, Ejecutivo o profesional en el

Sector. Requisitos Especiales Responsabilidad por personal a cargo Habilidad y aptitudes

laborales, Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones Iniciativa de innovación en la

Gestión Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad, la Entidad las homologa para la

evaluación así:

Alto liderazgo.

Objetividad alta.

Creatividad alta.

Bajo neuroticismo.

Manual de funciones y competencias

Nivel: Asesor

Denominación del Empleo: Jefe de oficina asesora

Código: 115

Grado 01

Área Control interno - auditor


Figura 1. Resultados de evaluación del cargo de jefe de oficina asesora de control interno - auditor

Se observa que el líder para este cargo cumple en un 25% de los criterios establecidos en el

manual de competencias de la Entidad, teniendo en cuenta que este cargo requiere un alto liderazgo,

el cual cumple el perfil analizado, se observa de igual manera que el criterio de competencia

comportamental de objetividad, es el más importante para este cargo y como se observa en la

evaluación, este perfil tiene un alto grado de subjetividad, por otro lado, este perfil cumple

medianamente con los criterios de creatividad media y moderado neuroticismo, los cuales deberían

ser cumplidos en su totalidad con alta creatividad y bajo neuroticismo, teniendo en cuentas las

actividades de control, seguimiento y evaluación de las actividades que desarrolla el personal en la

Entidad.

Resultado de medición para el cargo de director operativo del área financiera.

Competencias comportamentales requeridas para el cargo establecidas por la Entidad.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Objetividad

Creatividad

Neuroticismo

Liderazgo

Porcentaje

Ecu

acio

nes

deb

ivad

as d

e p

erfi

les

Porcentaje de cumplimiento Oportunidad de mejora


Tabla 5. Caracterización del cargo de subdirector operativo del área financiera

Requisitos de Estudio y experiencia. Título de formación Universitaria en áreas de

Administración de Empresas, Ingeniería Industrial, Derecho, Psicología. Título de postgrado en

Gerencia del Talento Humano. Experiencia Dos (2) años de experiencia profesional. Requisitos

Especiales Responsabilidad por personal a cargo Habilidad y aptitudes laborales Responsabilidad

frente al proceso de toma de decisiones Iniciativa de innovación en la Gestión Valor estratégico e

incidencia de la responsabilidad, la Entidad las homologa para la evaluación así:

Objetividad alta.

Creatividad alta.

Bajo neuroticismo.

Alto liderazgo.


Nivel: Directivo

Denominación del Empleo: Subdirector Operativo

Código: 070

Grado 02

Área Financiera


Figura 2. Resultados de evaluación del cargo de subdirector operativo del área financiera

Se observa un perfil que cumple con un 75% de los criterios evaluados acorde a lo requerido

en el perfil de cargo, la objetividad y el liderazgo son las competencias que mayor calificación

tiene, competencias claves para el cargo que desarrolla frente al manejo de información financiera

y trabajo en equipo, es un perfil que presenta poca creatividad, competencia que dista acorde a lo

establecido en el perfil.

Resultado de medición para el cargo de jefe de oficina asesora jurídica. Competencias

comportamentales requeridas para el cargo establecidas por la Entidad.

Tabla 6. Caracterización del cargo de jefe de oficina asesora jurídica

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Objetividad

Creatividad

Neuroticismo

Liderazgo

Porcentaje

Ecu

acio

nes

deb

ivad

as d

e p

erfi

les



Nivel: Asesor


Código: 115

Grado 01

Área Jurídica


Requisitos de Estudio y experiencia. Estudios Título Universitario en Derecho. Postgrado

en derecho contractual, laboral, administrativo, financiero, comercial o penal. El título de postgrado

no podrá ser compensado por experiencia de cualquier naturaleza. Experiencia Un (1) año de

experiencia en nivel Directivo, Asesor, Ejecutivo o profesional en el Sector Público. Requisitos

Especiales Responsabilidad por personal a cargo Habilidad y aptitudes laborales Responsabilidad

frente al proceso de toma de decisiones Iniciativa de innovación en la Gestión Valor estratégico e

incidencia de la responsabilidad, la Entidad las homologa para la evaluación así:

Objetividad alta.

Creatividad alta.

Bajo neuroticismo.

Alto liderazgo.

Figura 3. Resultados de evaluación del cargo de jefe de oficina asesora jurídica

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Objetividad

Creatividad

Neuroticismo

Liderazgo

Porcentaje

Ecu

acio

nes

deb

ivad

as d

e p

erfi

les





cumpliendo el mismo con el perfil analizado, se observa de igual manera que el criterio de

competencia comportamental de objetividad, es el más importante para este cargo y como se

observa en la evaluación, este perfil tiene un alto grado de objetividad, por otro lado, este perfil

cumple con los criterios de creatividad alta y para la competencia de neuroticismo, se observa que

se cumple medianamente relacionada con las actividades que desarrolla.

Resultado de medición para el cargo de jefe de oficina asesora de planeación.


Tabla 7. Caracterización del cargo de jefe de oficina asesora de planeación

Requisitos de Estudio y experiencia. Estudio Título Universitario en Contaduría,

Administración de empresas, Ingeniería Industrial, Economía, Derecho, postgrado en auditoria,

gerencia financiera, desarrollo organizacional. El título de postgrado no podrá ser compensado por

experiencia de cualquier naturaleza. Experiencia Un (1) año de experiencia en nivel Directivo,

Asesor, Ejecutivo o profesional en el Sector. Requisitos Especiales Responsabilidad por personal

a cargo Habilidad y aptitudes laborales Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones

Iniciativa de innovación en la Gestión Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad, la

Entidad las homologa para la evaluación así:

Objetividad alta.

Creatividad alta.


Nivel: Asesor


Código: 115

Grado 01

Área Planeación


Bajo neuroticismo.

Alto liderazgo.

Figura 4. Resultados de evaluación del cargo de jefe de oficina asesora de planeación

Este perfil cumple con un 25% de las competencias establecidas por la Entidad, maneja un

alto nivel de subjetividad, situación que no favorece para una adecuada toma de decisiones, frente

al nivel de neuroticismo este se inclina a ser alto, lo que no favorece el manejo del equilibrio grupal

en situaciones de estrés; presenta un bajo liderazgo, no siendo este coherente con el perfil requerido

y la necesidad de la alta gerencia en la planeación de la Entidad, maneja un nivel alto de creatividad,

competencia necesaria para el perfil requerido.

Resultado de medición para el cargo de subdirector operativo de talento humano.


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Objetividad

Creatividad

Neuroticismo

Liderazgo

Porcentaje

Ecu

acio

nes

deb

ivad

as d

e p

erfi

les



Tabla 8. Caracterización del cargo de subdirector operativo de talento humano

Requisitos de Estudio y experiencia. Estudios Título de formación Universitaria en

Psicología, Trabajo Social, Administración de Empresas. Título de postgrado en Gerencia del

Talento Humano. Experiencia Dos (2) años de experiencia Profesional Requisitos Especiales

Responsabilidad por personal a cargo Habilidad y aptitudes laborales Responsabilidad frente al

proceso de toma de decisiones Iniciativa de innovación en la Gestión Valor estratégico e incidencia

de la responsabilidad. La Entidad las homologa para la evaluación así:

Objetividad alta.

Creatividad alta.

Bajo neuroticismo.

Alto liderazgo.


Nivel: Directivo

Denominación del Empleo: Subdirector Operativo

Código: 070

Grado 02

Área: Talento Humano


Figura 5. Resultados de evaluación del cargo de director operativo de talento humano

El Jefe de talento humano cumple en un 50% con las competencias comportamentales

requeridas para el cargo, este requiere objetividad que le permita tener comunicación asertiva con

todos los colaboradores de la Entidad, en este caso se inclina hacia la subjetividad, tiene un nivel

medio de creatividad, que para el caso de este perfil es necesario tener un alto grado de creatividad,

es un perfil que se inclina a alto neuroticismo, situación que debe ser tenida en cuenta ya que el

mismo, requiere una estabilidad emocional importante que le permita dirimir situaciones complejas

en la entidad relacionadas con el personal; tiene un liderazgo medio, que para este perfil sería

importante que tuviese un alto liderazgo que promueva cultura de compromiso, bienestar y mejora

en la Entidad.

Resultado de medición para el cargo de director de atención al usuario.


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Objetividad

Creatividad

Neuroticismo

Liderazgo

Porcentaje

Ecu

acio

nes

deb

ivad

as d

e p

erfi

les



Tabla 9. Caracterización del cargo de director de atención al usuario

Requisitos de Estudio y experiencia. Estudios Título Universitario en Medicina, Trabajo

Social o enfermería y postgrado en administración de instituciones de salud, mercadeo o gerencia

de servicios. El título de postgrado no podrá ser compensado por experiencia de cualquier

naturaleza. Experiencia Cinco (5) años de experiencia profesional. Requisitos Especiales



de la responsabilidad Iniciativa de innovación en la Gestión Valor estratégico e incidencia de la

responsabilidad.

Objetividad alta.

Creatividad alta.

Bajo neuroticismo.

Alto liderazgo.


Nivel: Directivo

Denominación del Empleo: Director

Código: 009

Grado 03

Área: Atención al usuario


Figura 6. Resultados de evaluación del cargo de director de atención al usuario

El Jefe de atención al usuario cumple en un 50% con las competencias comportamentales

requeridas para el cargo, este presenta un adecuado nivel de objetividad, se observa un perfil

creativo, acorde a la necesidad y requerimientos de los usuarios, se inclina a un alto nivel de

neuroticismo, situación podría afectar la relación directa que debe mantener con los usuarios, frente

al liderazgo, este se inclina hacia abajo, lo que podría d alguna manera ser una debilidad frente a

la Entidad, ya que este tiene la responsabilidad de dar respuesta a las necesidad de los usuarios y

posicionar la postura del Entidad frente a la prestación de los servicio.

Resultado de medición para el cargo de subdirector operativo de salas de cirugía.


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Objetividad

Creatividad

Neuroticismo

Liderazgo

Porcentaje

Ecu

acio

nes

deb

ivad

as d

e p

erfi

les



Tabla 10. Caracterización del cargo de subdirector operativo de salas de cirugía

Requisitos de Estudio y experiencia. Estudios Título Universitario en Medicina.

Especialización en áreas quirúrgicas o anestésicas. Experiencia Dos (2) años de experiencia

profesional en desarrollo de actividades en el área quirúrgica. Requisitos Especiales



de la responsabilidad Iniciativa de innovación en la Gestión Valor estratégico e incidencia de la

responsabilidad.

Objetividad alta.

Creatividad alta.

Bajo neuroticismo.

Alto liderazgo.


Nivel: Directivo

Denominación del Empleo: Subdirector operativo

Código: 070

Grado 02

Área Líder de Salas de cirugía


Figura 7. Resultados de evaluación del cargo de director de salas de cirugía

Se observa que el líder para este cargo cumple en un 100% de los criterios establecidos en

el manual de competencias de la Entidad, teniendo en cuenta que este cargo requiere un alto

liderazgo, cumpliendo el mismo con el perfil analizado, se observa de igual manera que el criterio

de competencia comportamental de objetividad, es el más importante para este cargo y como se

observa en la evaluación, este perfil tiene un alto grado de objetividad, por otro lado, este perfil

cumple con los criterios de creatividad alta y bajo neuroticismo y analizando las actividades que

desarrolla este perfil, se observa que maneja para efectos de criterios diagnósticos objetividad, una

creatividad alta para el desarrollo de procedimientos; frente a situaciones de estrés, se observa

adecuado nivel de neocriticismo, y un buen nivel de liderazgo que le permite en este caso un buen

manejo de equipo de trabajo para las actividades que desarrolla.

Resultado de medición para el cargo de subdirector operativo de servicio de

urgencias. Competencias comportamentales requeridas para el cargo establecidas por la Entidad.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Objetividad

Creatividad

Neuroticismo

Liderazgo

Porcentaje

Ecu

acio

nes

deb

ivad

as d

e p

erfi

les



Tabla 11. Caracterización del cargo de subdirector operativo del servicio de urgencias

Requisitos de Estudio y experiencia. Estudios Título universitario en Medicina. Especialista

en Medicina Interna, Quirúrgicas o anestésicas. Experiencia Dos (2) años de experiencia

profesional hospitalaria. Requisitos Especiales Responsabilidad por personal a cargo Habilidad y

aptitudes laborales Responsabilidad frente al proceso de toma de decisiones Iniciativa de

innovación en la Gestión Valor estratégico e incidencia de la responsabilidad.

Objetividad alta.

Creatividad alta.

Bajo neuroticismo.

Alto liderazgo.


Nivel: Directivo

Denominación del Empleo: Subdirector operativo

Código: 070

Grado 02

Área Urgencias


Figura 8. Resultados de evaluación del cargo de director del servicio de urgencias



y el perfil analizado cumple con un nivel medio del mismo, se observa de igual manera que el

criterio de competencia comportamental de objetividad, es determinante en el actuar expedito de

este cago, sin embargo para el perfil presentado este, no cumple con los criterios, ya que se observa

subjetividad en el resultado de la evaluación, por otro lado, este perfil presenta creatividad baja y

alto neuroticismo, competencias que deben ser diferentes para este perfil, ya que se manejan

situaciones prioritarias a resolver en el área que demandan un bajo nivel de neuroticismo y alto

nivel de creatividad para resolverlas, para el caso de la competencia de liderazgo se observa que

está cumpliendo medianamente.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Objetividad

Creatividad

Neuroticismo

Liderazgo

Porcentaje

Ecu

acio

nes

deb

ivad

as d

e p

erfi

les



7 Conclusiones y Recomendaciones

Conclusiones: se destacan las conclusiones más significativas encontradas relacionadas a

partir del análisis teórico exhaustivo realizado:

Se observa que el promedio general para el cumplimiento de las competencias

comportamentales de los líderes de áreas de la Entidad, se cumplen en un 50%, siendo el liderazgo

la mayor competencia observada en los lideres con un 75%, las competencias comportamentales

de objetividad y creatividad, están con un cumplimiento del 50% y la competencia que se cumpla

de menor manera es la de neuroticismo con un 25%.

Se denota en el promedio general, un equipo líder de proceso que no cumple con la totalidad

de las competencias comportamentales evaluadas acorde a lo requerido en los perfiles de cargo.

Se observa que los criterios de selección no son aplicados acorde al procedimiento

establecido para ello.

Así mismo, se observa que la Entidad para el caso de los líderes, maneja altos niveles de

estrés y situaciones complejas, lo que conlleva a mejorar el proceso de selección de los líderes, ya

que la competencia comportamental de neuroticismo es la más elevada del equipo.

Se evidencia que no se han aplicado evaluaciones que permitan mejorar las competencias

comportamentales, dado que los líderes de proceso en promedio general llevan más de 5 años en

la Entidad y no se observan planes de mejoramiento y avances significativos frente a la evaluación.

Recomendaciones para los futuros investigadores, como para la población objeto de

estudio.

Definir perfiles tipo para los líderes de la Entidad que le permitan dar respuesta a las

necesidades de la Entidad y de los usuarios quienes sirven.

En este caso resulta determinante identificar inicialmente acorde al servicio prestado las

competencias requeridas para el desarrollo de los mismos, si bien es cierto que el Departamento

administrativo de la función pública ha definido previamente las competencias para los diferentes

cargos, no es menos cierto que la Entidad es libre de evaluar aquellas competencias adicionales

que considere necesario.

Diseñar e implementar una herramienta de evaluación de competencias comportamentales

para los colaboradores, acorde los perfiles definidos por la Entidad.


La entidad debe desarrollar un enfoque de identificación de riesgo comportamental para los

procesos de selección de personas y formación de las que ya están laborando en ellas, con el

objetivo de fortalecer el desempeño de los colaboradores, en la actualidad los procesos de

selección, formación y entrenamiento se centran en la educación, formación, experiencia y

entrenamiento, siendo la parte comportamental la menos abordada para el desarrollo de actividades

por parte de las personas.

Estandarizar y aplicar de manera permanente, los criterios de selección acorde a los perfiles

de cargo definidos por la Entidad.

Con el objetivo de minimizar los riesgos presentados en el desarrollo de actividades o

funciones de los colaboradores, se hace necesario que se establezca una política de selección que

sea cumplida obligatoriamente por parte de la Entidad, independientemente de los factores externos

que pudiesen inferir en el proceso, (clientelismo, dadivas etc.), deben ser enmarcadas en el

cumplimiento de unos criterios preestablecidos para el proceso de selección, así mismo la

aplicación de la evaluación de desempeño, frente a las competencias en general, permitirá realizar

los ajustes en el colaborador con el objetivo de mejorar su desempeño o en su defecto la continuidad

o no por el logro de los objetivos y actividades propuestas.


Referencias

Alles, M. A. (2003). Dirección estratégica de recursos humanos: gestión por competencias (2nd

ed.). Buenos Aires: Granica.

Cattell, R. B., Cattell, A. K. S., & Cattell, H. E. P. (2013). 16 PF-5: Cuestionario Factorial de

Personalidad. Madrid: TEA Ediciones.

Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos: el capital humano de las

organizaciones. Bogota: McGraw-Hill.

Colombia. Congreso de la República. (1993). Ley 100 de 1993 (diciembre 23): por la cual se crea

el sistema de seguridad social integral y se dictan otras disposiciones. Bogota: Diario Oficial.

Colombia. Congreso de la República. (2006). Ley 1064 de 2006 (julio 26): por la cual se dictan

normas para el apoyo y fortalecimiento de la educación para el trabajo y el desarrollo

humano establecida como educación no formal en la Ley General de Educación. Bogota:

Diario Oficial.

Colombia. Presidencia de la República. (1991). Constitución Política de Colombia. Bogotá:

Presidencia de la República.

Colombia. Presidencia de la República. (2005). Decreto 2539 de 2005 (julio 22): por el cual se

establecen las competencias laborales generales para los empleos públicos de los distintos

niveles jerárquicos de las entidades a las cuales se aplican los Decretos-ley 770 y 785 de

2005. Bogota: Diario Oficial.

Colombia. Presidencia de la República. (2005). Decreto 770 de 2005 (marzo 17): reglamentado

parcialmente por el Decreto Nacional 4567 de 2011: por el cual se establece el sistema de

funciones y de requisitos generales para los empleos públicos correspondientes a los niveles

jerárquicos pertenecientes . Bogota: Diario Oficial.

Colombia. Presidencia de la República. (2005). Decreto 785 de 2005 (marzo 17): reglamentado

por el Decreto Nacional 2484 de 2014: por el cual se establece el sistema de nomenclatura y

clasificación y de funciones y requisitos generales de los empleos de las entidades

territoriales que se regulan por l. Bogota: Diario Oficial.

Colombia. Presidencia de la República. (2006). Decreto 1011 de 2006 (abril 3): por el cual se

establece el Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad de la Atención de Salud del Sistema

General de Seguridad Social en Salud. Bogota: Diario Oficial.

Colombia. Presidencia de la República. (2014a). Decreto 2484 de 2014 (diciembre 2): por el cual


se reglamenta el Decreto-ley 785 de 2005. Bogota: Diario Oficial.

Colombia. Presidencia de la República. (2014b). Decreto 903 de 2014: por el cual se dictan

disposiciones en relación con el Sistema Único de Acreditación en Salud. Bogota: Diario

Oficial.

Colombia. Presidencia de la República. (2015). Decreto 1072 de 2015 (mayo 26): por medio del

cual se expide el Decreto Único Reglamentario del Sector Trabajo. Bogota: Diario Oficial.

Cornejo, M. Á. (1996). Liderazgo de excelencia. México: Grijalbo.

Drucker, P. F. (2001). Dirección de instituciones sin fines de lucro: teoría y práctica. Barcelona:

El Ateneo.

Fischman, D. (2002). El camino del líder: historias ancestrales y vivencias personales. Lima:

Aguilar.

Gómez, R. A. (2008). El liderazgo empresarial para la innovación tecnológica en las micro,

pequeñas y medianas empresas. Pensamiento Y Gestión, (24), 157–194.

González, S. A. (2009). Génesis de la evaluación del desempeño en salud. Contribuciones a Las

Ciencias Sociales. Retrieved from https://goo.gl/6eCjBU

Herra, S., & Rodríguez, N. (2003). Evaluación de desempeño. Revista Acta Académica, (10), 1–

11.

Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificacion. (2009). Norma Técnica de Calidad en

la Gestión Pública: NTCGP 1000:2009. Bogota: ICONTEC.

Levy-Leboyer, C. (1992). Evaluación del personal: los métodos a elegir. Madrid: Díaz de Santos.

Mora, A. I. (2007). Análisis de competencias gerenciales de directores de centros hospitalarios de

la CCSS. San José, Costa Rica: Centro de Desarrollo Estratégico e Información en Salud y

Seguridad Social -CENDEISSS-.

Ohmae, K. (2005). El próximo escenario global: desafíos y oportunidades en un mundo sin

fronteras. Bogota: Norma.

Organización Internacional del Trabajo. Centro Interamericano para el Desarrollo del

Conocimiento en la Formación Profesional. (2004). 40 preguntas sobre competencia laboral.

Montevideo: CINTERFOR.

Organización Panamericana de la Salud. (2000). Gestión del desempeño basado en competencias:

guía para gerentes. Washington: Organización Panamericana de la Salud.

Perú. Ministerio de Salud. (2002). Plan Estratégico 2003-2006: Dirección General de Promoción


de la Salud. Lima: Ministerio de Salud.

Schoemaker, P. J. H., Krupp, S., & Howland, S. (2013). Strategic Leadership: The Essential Skills.

Harvard Business Review, 91(1–2), 131–134.

Schwartz, P. (n.d.). Instrumento para la EDP: Evaluación del Desempeño Profesional: forma de

evaluar las competencias profesionales de los trabajadores sanitarios. Madrid.

Documents

Evaluación de competencias directivas y de liderazgo en la