Evaluación de la Estrategia de Negocio seleccionadamaterias.fi.uba.ar/7546/material/Tablero_de_Control... · 2009-06-24 · 1 Junio 2009 FIUBA –75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL

1

Junio

2009 FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 1

Administración y Control de

Proyectos II

Junio

2009

Evaluación de la Estrategia de

Negocio seleccionada

Indicadores y

Tablero de Control

FIUBA – 75.46 ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE PROYECTOS II 2

2

Junio


El Tablero de Control

Balanceado

Balanced Scorecard

(BSC)

Junio

2009

Para ubicarnos


3

Junio

2009

• Fases– de Creatividad

– de Dirección

– de Delegación

– de Coordinación

– de Colaboración

• Dentro de cada fase – llega un momento de crisis de algún tipo

• En cada fase, – las prioridades de la organización son diferentes

Cinco fases en el crecimiento de

una empresaEtapa en la cual

aparece la necesidad

de indicadores y

medición

Junio

2009

Crisis de

Liderazgo

Crisis de

Autonomía

Crisis de

Control

Crisis de

Burocracia


Existencia Supervivencia Éxito Despegue

Peq

ueñ

aGrande

Tam

año d

e la

Em

pre

sa

Emprendedor Joven Madura

Crecimiento por creatividad

Crecimiento por dirección

Crecimiento por delegación

Crecimiento por coordinación

Crecimiento por

colaboración

Las 5 Fases Típicas del crecimiento de un Negocio - Greiner

Desarrollo

Madurez

Perfil de la empresa

4

Junio

2009

• Estructura organizativa funcional por especialidad

• Comunicación formal– Crecen los empleados y las jerarquías

• Sistemas contables y de control

• Recompensa: buenos sueldos

• Ambiente que comienza a despersonalizarse

• La próxima decisión es descentralizar– Segunda cesión de autoridad

DirecciónParte de los motivos

de esta necesidad

de indicadores

Junio

2009

Indicadores del Negocio


• Normalmente al inicio:

– Demasiados indicadores y pérdida de foco

– Variables medidas basada en lo tradicional

($$ y performance de procesos)

– Demasiada confianza en el “feedback

informal”

– Objetivos difusos, difíciles de cuantificar o

definir para verificar su cumplimiento

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Junio

2009

Indicadores clásicos

• Financieros

– Controlan e informan el comportamiento de la empresa desde la perspectiva de sus ingresos, egresos y rentabilidad.

• Procesos de negocio internos

– Controlan e informan el comportamiento de los procesos críticos de la empresa para prestar sus servicios al cliente.

• Ejemplo: cumplimiento de plazos en proyectos, de presupuestos, etc.


Junio

2009

Indicadores clásicos

• Problemas de está visión clásica

– No es incorrecta pero sí incompleta.

– No está balanceada, ya que acota el

seguimiento a dos factores, los $$ y los

procesos de cara al cliente.

• Pero pierden otras perspectivas

importantes para el negocio y que

permiten a éste cumplir sus objetivos.


6

Junio

2009

Comunicación de lo

importante para el negocio


Junio


Comunicación de objetivos

7

Junio

2009

Qué es el Balanced Scorecard


• Una herramienta de comunicación y

medición de la performance de aquello

realmente importante para la Empresa

• Introducido en 1990 por Kaplan y Norton

de Harvard

• Pretende trasmitir claramente los

objetivos, fomentar el trabajo en equipo y

el aprendizaje

Junio


Balanced Scorecard

• No mide sólo objetivos financieros ni de

procesos

• Intenta conciliar

– Intereses de largo plazo y corto plazo

– Medidas financieras y no financieras

• Evalúa las estrategias desde cuatro

perspectivas:

– Performance financiera, Conocimiento del Cliente,

Procesos internos del negocio, Aprendizaje y

crecimiento

8

Junio


Aprendizaje y crecimiento

Proceso internos

Conocimiento del cliente

FinanzasA

ctivid

ad

es

Re

su

lta

do

s

Perspectivas

Nos permiten

ejecutar nuestra

estrategia

Nos da una

excelente

relación con el

Cliente

Nos asegura que

lograremos

nuestra visión

cumpliendo

nuestra misión

Nuestra gente

Junio


Balanced Scorecard

• Perspectiva financiera

– Qué resultados financieros se requieren para demostrar que tuvimos éxito.

• Perspectiva del Cliente

– Qué propuesta de valor le proveemos al Cliente.

• Menor costo total

• Productos y servicios diferenciados y superiores

• Solución total a su necesidad

9

Junio


Balanced Scorecard

• Perspectiva Interna

– Cuán buenos son nuestros procesos internos que generan los productos y servicios

• Producción y entrega del producto o servicio

• Relación con el Cliente

• Innovación en la solución

• Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

– Cómo se mejoran nuestros activos intangibles, las personas, tecnología y cultura.

Junio

2009

Causa Efecto

Mapas estratégicos


10

Junio


Retorno de la

inversión

Lealtad del

cliente

Entrega en

tiempo

Calidad del

proceso

Tiempo del

proceso

Competencia de

los empleadosAprendizaje y crecimiento

Procesos internos

Cliente

Finanzas

Relación entre las perspectivas

Junio

2009

Mapeo de la estrategia

• La forma de entender las relaciones entre

las distintas perspectivas del Tablero de

Control Balanceado (BSC) es a través del

mapeo de la estrategia

• La técnica consiste en dibujar la relación

causa efecto entre las perspectivas y las

partes que contribuyen a ella


11

Junio

2009

Ejemplo- Objetivos de la gerencia

Perspectiva financiera

Lograr una facturación de $1.200.000.- en venta de nuevos productos

Lograr un margen del 20%

Perspectiva del cliente

Tener oportunidades identificadas por $ 10.000.000.-

Ganar nuevos clientes en el segmento financiero

Perspectiva de procesos internos

Generar nuevos productos para el sector financiero al menos una vez por año

Desarrollar canales de venta

Perspectiva de aprendizaje

Armar un equipo con experiencia en ventas

Capacitar a todo el personal clave en el tema financiero


Junio


Capacitar a todo el personal

clave en el tema financiero

Armar un equipo con

experiencia en ventas

Desarrollar canales

de venta

Generar nuevos productos para el

sector financiero al menos una vez

por año

Tener oportunidades

identificadas por $

10.000.000.-

Ganar nuevos clientes en el

segmento financiero

Lograr una facturación de

$1.200.000.- en venta de

nuevos productos

Lograr un margen

del 20%

Apre

ndiz

aje

Clie

nte

sF

inanzas

Pro

cesos

Ejemplo de causa efecto mostrada por el mapa estratégico (parcial)

12

Junio

2009

Finalidad Medida Objetivo

-Vender

productos

nuevos

Facturación

anual en

nuevos

productos

> 1.2M

40%

-Ganar

clientes en

sector

financiero

-Retención

Clientes

-Ganar

nuevos

clientes

75%

> 6 clientes

por año

-Equipos de

trabajo de

Desarrollo

acelerado

-Tiempos de

desarrollo

cortos.

8 meses

-Adquirir,

mejorar y

retener al

personal

-Reclutam.

-Capacitac.

80%

formación

bancaria

90%

personal

capacitado

IniciativaPresup

.

-Crear

relaciones

-Mantener

clientes

$100K

$50K

-Mejora de

proceso

$120K

-Plan

reclutamiento

-Cursos y

formación

$60K

$45K

Pers

pectiva

Fin

ancie

ra

Pers

pectiva

de C

liente

Pers

pectiva

Inte

rna

Pers

pectiva

Apre

ndiz

aje

yC

recim

iento

Ganar nuevos

clientes

Desarrollo de

productos

financieros

Capacitar al

personal

Aumentar

facturación

Tema

Estratégico parcial

(del mapa)

Balanced Scorecard Plan de acción

Junio

2009

Bibliografía

• Wilson and Bates, Managing Small Business Growth

• Harvard Business Essentials, Entrepreneurs Toolkit

• Cuadro de Mando Integral, Kaplan y Norton

• Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business Review 50 (July-August 1972): 37-46.


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