Evaluación - Chiavenato

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Evaluacin del desempeo humano

En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempe o de las cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dnde llega el volumen del equipo de sonido que compramos, qu velocidad alcanza nuestro automvil en la carretera, cmo reaccionan nuestros ami gos ante las situaciones difciles, cmo va el rendimiento de los ahorros frente a otras inversiones, cmo va el portafolio de acciones en la bolsa, cmo marcha nuestra empresa, cmo se comporta nuestra novia en mo mentos difciles, etc. La evaluacin del desempeo es un hecho cotidiano en nuestra vida, as como en las organizaciones.Las prcticas de evaluacin del desempeo no son nuevas. Desde elmomento en que una persona emplea a otra, el trabajo de sta ltima pasa a ser evaluado en trminos de costo y beneficio. Tampoco son re cientes los sistemas formales de evaluacin del desempeo. En la Edad Media la Compaa de Jess, fundada por san Ignacio de Loyola, utilizaba un sistema combinado de informes y ilotas de las actividades y del poten cial de cada uno de los jesuitas que predicaban la religin en todo el mundo, en una poca en que la nica forma de transporte y comunica cin era la navegacin a vela. El sistema se basaba en autoclasificaciones hechas por los miembros de la orden, informes de cada supervisor acerca de las actividades de sus subordinados e informes especiales hechos por cualquier jesuita que creyese tener informaciones acerca de su propio desempeo o del de sus compaeros, a las,cuales un superior quiz no

Evaluacin del desempeo humano 355tena acceso por un medio diferente. Muchos aos despus, en 1842, el Servicio Pblico Federal de los Estados Unidos implant un sistema de informes anuales para evaluar el desempeo de los funcionarios; en 1880 el ejrcito estadounidense adopt el mismo sistema. En 1918 General Motors desarroll un sistema de evaluacin para sus ejecutivos. No obs tante, slo despus de la Segunda Guerra Mundial comenzaron a popula rizarse en las empresas los sistemas de evaluacin del desempeo, aunque la preocupacin se orientaba exclusivamente hacia la eficiencia de la m quina para aumentar la productividad de la empresa. A comienzos del siglo XX la escuela de administracin cientfica inici el fuerte impulso de la teora administrativa, con el afn de aprovechar la capacidad ptima de la mquina, situando a la par el trabajo del hombre y calculando con bastante precisin el rendimiento potencial, el ritmo de operacin, la ne, cesidad de lubricacin, el consumo de energa y el tipo de ambiente ne cesario para el funcionamiento. El nfasis puesto en los equipos y el consiguiente enfoque mecanicista de la administracin no resolvieron el problema del aumento de la eficiencia de la organizacin. El hombre, considerado apenas como un "operador de botones", era visto como un objeto moldeable a los intereses de la organizacin y fcilmente manipulable, puesto que se crea que estaba motivado nicamente por 111tereses salariales y econmicos. Con el paso del tiempo las organizacio nes lograron resolver problemas relacionados con la primera variable la mquina, pero no los de la segunda variable, el hombre. La eficiencia,de las organizaciones estaba an por conseguir.El enfoque se invirti a partir de la escuela de las relaciones huma nas, pues la preocupacin principal de los administradores pas a ser el hombre. Las nuevas teoras administrativas se plantearon los mismos interrogantes que tenan que ver con la mquina, pero ahora relaciona dos con el hombre: Cmo conocer y medir las potencialidades del hombre? Cmo lograr que aplique totalmente ese potencial? Cul es la fuerza fundamental que impulsa sus energas a la accin? Frente a tales interrogantes surgi una infinidad de respuestas que ocasionaron la aparicin de tcnicas administrativas capaces de crear condiciones para un efectivo mejoramiento del desempeo humano dentro de la organizacin, y una gran cantidad de teoras sobre la motivacin para trabajar. La serie de teoras administrativas y organizacionales surgidas con posterioridad tuvieron un impacto fuerte y definitivo: la importan cia del ser humano en las organizaciones y su papel dinamizador de los dems recursos organizacionales. Pero este papel no podra dejarse al azar. Era necesario que no slo se planeara e implementara el desempeo

356Parte IVSubsistema de aplicacin de recursos humanos

humano, sino tambin que se evaluara y orientara hacia determinados objetivos comunes.

EN QU CONSISTE LA EVALUACINDEL DESEMPEO

No estamos interesados en el desempeo general, sino en el desempeo del cargo, en el comportamiento de rol del ocupante del cargo. El desem peo del cargo es situacional en extremo, vara de persona a persona Y depende de innumerables factores condicionantes que influyen podero samente. El vaJor de las recomg_e!l as y l [ PSLQJ:l.cJ.e.gi,i Jas recom- _pensas dep-e cie1i]: f Iuerzo iJ.ete,;i:iJD.w;a-iviauaiC)l!gJ Ee.!:52DJl_e. ! _di i ]sta i1_ reesla condicin sine qua non del sistema.

3. Actuacin y negociacin con el gerente en la asignacin de los recursgs Vfosm-3f!F5JJ2ec:. 1 9fi;iJi,r.;El PCOPl _-_-_;A ;- - -

-:, - -- \

2. Escalas grficas semicontinuas. Idnticas a las escalas continuas, excep to que se incluyen puntos intermedios definidos entre los extremos (lmite mnimo y lmite mximo) para facilitar la evaluacin.

.... ........,-- .. v'- .

Cantidadde produccin

234Cantidadde produccin

InsuficienteExcelente

3. Escalas grficas discontinuas. En stas, la posicin de las marcaciones ya est fijada y descrita con anterioridad; el evaluador slo debe seleccionar una de ellas para evaluar el desempeo del empleado. Todos los ejem plos presentados de aqu en adelante sern de escalas grficas discontinuas.

Cantidadde produccin

234Cantidadde produccin

-.. _,.;;,--'""''

-.-..... - ... ' ,-: . 0TY'I #1'." - -e'"'"- . ,_,-f{l(faf:;f- --:s ,,_,.,

InsuficienteRegularBuenaExcelente

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Para facilitar las evaluaciones, las escalas discontinuas se representan mediante grficas de dos entradas: en las entradas horizontales (filas) se escri ben los factores de evaluacin del desempeo, y en las entradas verticales (columnas) se escriben los grados o las graduaciones de los factbres. De ah el cuadro de dos entradas que caracteriza este mtodo de evaluacin.Algunas empresas utilizan el mtodo de escala grfica con asignacinde puntos, para cuantificar los resultados y facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y se les dan valores en puntos, de acuerdo con su importancia en la evaluacin. Una vez realizada la evalua cin, se suman los puntos obtenidos por los empleados. Esta simplificacin extrema de la evaluacin del desempeo constituye una paradoja: por una parte, cuantifica los resultados y facilita las comparaciones en trminos globales; por otra, reduce la compleja gama de desempeo de un emplea do a un simple nmero sin significado. En el'caso de la figura 9.6, el mximo puntaje que un empleado podra obtener es 85, y el mnimo, 6.

oooooComprensinptima capacidadBuena capacidadCapacidadPoca capacidaNulasde situacionesde intuicinde intuicinde intuicinde intuicincapacidades Grado en que capta y percepciny percepciny percepciny percepcinde intuicin la esencia de unsatisfactoriasy percepcin problema.Capacidad de asociar situaciones y captar hechos ooooo Creatividadllene siempreCasi siempreAlgunas vecesLevementellpo rutinario. Ingenio. Capacidad ideas excelentes.tiene buenashace sugerenciasrutinario. lleneCarece de ideas de crear ideas yEs creativo yideas y proyectospocas ideaspropiasproyectosoriginalpropias

ooooo Capacidadptima capacidadBuena capacidadPone en prcticaTiene ciertaIncapaz de llevar de realizacinde concretar ideasde concretar ideas ideas nuevas condificultad paraa cabo una idea Capacidad denuevasnuevashabilidadconcretar nuevoso proyectollevar a cabo ideassatisfactoriaproyectos y proyectos

Figura 9.5 Evaluacin del desempeo por el mtodo de escala grfica.

370

Parte IV

Subsistema de aplicacin de recursos humanos

Evaluacin del desempeo humano 371

EVALUACIN DEL EMPLEADONombre completo:Fecha:_/_/_Departamento/Seccin:Cargo: . Cada factor se divide en un nmero de grados de aplicacin.Considere cada uno de ellos por separado y asigne slo un grado a cada factor. Indique el valor en puntos en la columna de la derecha.

Factores de evaluacinGradoPuntos1. Produccin1-2-34-5-67-8-910-11-1213-14-15Evale la produccin delProduccinProduccinSuMantieneSiempre da trabajo o la cantidad deinadecuadaapenasproduccinsiempre unacuenta de un serviciosaceptablesatisface,buenavolumen depero noproduccinservicio fueratiene nadadelode especialcorriente

Ventajas del mtodo de las escalas grficas

1. Brinda a los evaluaaores un instrumento de evaluacin de fcil com prensin y de aplicacin sencilla.

2. Posibilita una visin integrada y resumida de los factores de evalua cin, es decir, de las caractersticas de desempeo ms destacadas por la empresa y la situacin de cada empleado ante ellas.

3_ Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluacin, ya que

2. Calidad1-2-34-5-6 7-8-9Evale la exactitud, laCometeEn generalEn general

10-11-1213-14-15Siempre hace Su trabajo

lo simplifica enormemente.

frecuencia de errores, lademasiadossatisface,trabaja conbien sudemuestra

presentacin, el orden y elerrores y elaunque acuidado

trabajosiempre

esmero que caracterizan elservicioveces dejadedicacinservicio del empleadodemuestraqu desearexcepcionaldesinters y descuido

Desventajas del mtodo de las escalas grficas

1. No permite mucha flexibilidad al evaluador; en consecuencia, debe

3. Responsabilidad1-2-34-5-6 7-8-9

10-11-1213-14-15

ajustarse al instrumento, y no ste a las caractersticas del evaluado.

Evale la manera como elEs imposibleNo producePuedeEs dedicado;Merece la empleado se dedica alconfiar en sus siempre losconfiarse enslo necesita mxima trabajo y ejecuta e! servicioservicios, por resultadosl (o ella), siuna breveconfianza. No

2. Est sujeto a distorsiones e interferencias personales de los evaluadores,

dentro del plazo estipulado.lo cualdeseados, sise ejerce una

instruccinrequiere

Considere la vigilanciarequiereno se le vigilavigilanciavigilancia necesaria para conseguir los vigilanciabastantenormalresultados deseadospermanente1-2-34-5-67-8-910-11-1213-14-15

quienes tienden a generalizar su apreciacin acerca de los subordinados para todos los factores de evaluacin. Cada persona percibe e interpreta las situaciones segn su "campo psicolgico". Tal interferen

4. Cooperacin/ActitudMida la intencin de cooperar, la ayuda que presta a los compaeros, la manera como acata rdenes

PocoA veces esEn generalEstColabora al dispuesto adifcil de tratar. cumple condispuestomximo. Se cooperar, yCarece debuenasiempre aesfuerza por constante-entusiasmovoluntad !ocolaborar yayudar a sus menteque se leayudar a suscompaerosmuestra faltaencarga. Est compaerosde educacinsatisfecho con su trabajo

cia subjetiva y personal de orden emocional y psicolgico lleva a algunos evaluadores al halo effect o efecto de halo. Este efecto hace que los evaluadores consideren ptimo o excelente a un empleado en to dos los factores o que un evaluador muy exigente considere deficien tes o insuficientes a todos sus subordinados.

5. Sensatez e iniciativa1-2-34-5-67-8-910-11-12 13-14-15Tenga en cuenta la sensatez Siempre toma ConDemuestraResuelve los Piensa rpida de las decisiones deldecisionesfrecuencia sesensatezproblemasy lgicamenteempleado cuando no haincorrectasequivoca;razonable ennormalmen-en todas lasrecibido instruccionessiemprecircunstan-te, con unsituaciones.detalladas o ante situacio-necesitaciasalto grado de Se puedenes excepciOnalesinstruccionesnormalessensatezconfiardetalladassiempre ensus decisiones6. Presentacin personal1-23-45-67-89-10Considere la impresinNegligente.A vecesNormalmen-Es cuidadosoEs sumamen- causada a los dems por laDescuidadodescuida sute est bienen su manera te cuidadoso presentacin personal delaparienciapresentadode vestir yen su

3. Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones.

4. Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir las distorsiones y la influencia personal de los evaluadores.

5. Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes para todos los subordinados.

empleado, su manera devestir, de arreglarse, su cabello, su barba, etc.

presentarsepresentacin

'TOTAL DE PUNTOS

Mtodo de eleccin forzada

El mtodo de eleccin forzada (forced choice method) fue desarrollado

Figura 9.6 Evaluacin del desempeo mediante escala grfica que utiliza puntos_

por un equipo de tcnicos estadounidenses durante la Segunda Guerra


Mundial para escoger los oficiales de las fuerzas armadas de su pas que deban ser ascendidos. El ejrcito deseaba lograr un sistema de evalua cin que neutralizara el efecto de halo, el subjetivismo y el proteccionis mo propios del mtodo de escala grfica, y que permitiese obtener resultados de evaluacin ms objetivos y vlidos. Al aplicar el mtodo de eleccin forzada, se obtuvieron resultados ampliamente satisfactorios. Este mtodo se aplic despus en varias empresas 5


Caractersticas del mtodo de eleccin forzada

Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos median te frases descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque o conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por fuerza slo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del empleado evaluado. De ahla denominacin "eleccin forzada".

EVALUACIN DEL DESEMPEOEmpleado Cargo Seccin

A continuacin encontrar frases de desempeo combinadas en bloques de cuatro. Escri- ba una "X ' en la columna lateral, bajo el signo"+" para indicar la frase que mejor define el desempeno del empleado, y bajo el signo "-" para indicar la frase que menos define su desempeo. No deje ningn bloque sin llenar dos veces.

No.+-No.+-

Slo hace lo que le ordenan01Tiene temor de pedir ayuda41

Comportamiento irreprochable02Mantiene su archivo siempre ordenado42

Acepta crticas constructivas03Ya present baja de produccin43

No produce cuando est sometido a presin04Es dinmico44

Corts con los dems05Interrumpe constantemente el trabajo45

Vacila al tomar decisiones06Nunca es entusiasmado46

Merece toda la confianza.07Tiene buen potencial por desarrollar47

Tiene poca iniciativa08Nunca se muestra desagradable48

Figura 9.7 Factores ms empleados en la evaluacin del desempeo, segn la investiga cin realizada en 50 empresas.

Fuente: Dale Yoder, Administrar;:io depessoal e re!a9es industriais, Sao Paulo, Mestre Jou, 1969, p. 433.

5 J. R. Berkshire, R. W. Highland, "Forcedchoice Performance Raf1ng: A Methodological Study", en Personne/ Psycho/ogy, No. 6, 1953, pp. 355-378.

Se esmera en el servicio33Nunca hace buenas sugerencias73No tiene formacin adecuada34Es evidente que "le gusta lo que hace"74Tiene buena apariencia personal35Tiene buena memoria75En su servicio siempre hay errores36Le gusta reclamar76Se expresa con dificultad37Tiene criterio para tomar decisiones77Conoce su trabajo38Regulannente debe llamrsele la atencin78Es cuidadoso con las instalaciones39Es rpido79de Ja empresaEspera siempre una recompensa40Por naturaleza es un poco hostil80Figura 9.8 Evaluacin del desempeo por el mtodo de eleccin forzada.


La naturaleza de las frases vara bastante; no obstante, hay dos formas de componerlas:

a. Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de signi ficado negativo: Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que ms se ajusta y, luego, la que menos se ajusta al desempe o del evaluado.

b. Se forman bloques de slo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar al empleado, el supervisor o evaluador elige las frases que ms se ajustan al desempeo del evaluado.

Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar, sino que deben seleccionarse mediante un procedimiento estadsti co tendiente a verificar su adecuacin a los criterios existentes en la em presa y su capacidad de discriminacin, a travs de dos ndices: el ndice de aplicabilidad y el ndice de discriminacin.

Ventajas del mtodo de eleccin forzada

El mtodo de eleccin forzada presenta las siguientes ventajas:

1. Proporciona resultados confiables y exentos de influencias subjetivas y personales porque elimina el efecto de halo o generalizacin (halo effect).

2. Su aplicacin es sencilla y no requiere preparacin previa de los evaluadores.

Desventajas del mtodo de eleccin forzada

El mtodo de eleccin forzada presenta las siguientes desventajas:

1. Su elaboracin e implementacin son complejas, pues exigen una planeacin muy cuidadosa y demorada.

2. Es un mtodo comparativo y discriminatorio, y presenta resultados globales; distingue slo los empleados buenos, medios e insuficientes, sin dar mayor informacin. '

rlEvaluacin del desempeo humano 375

3. Cuando se utiliza para el desarrollo de recursos humanos, requiere informacin complementaria acerca de las necesidades de capacita cin, potencial de desarrollo, etc.

4. Deja al evaluador sin ninguna nocin del resultado de la evaluacin con respecto a sus subordinados.

Mtodo de investigacin de campo

Mtodo de evaluacin del desempeo, desarrollado con base en entre vistas de un especialista en evaluacin, con el superior inmediato, me diante las cuales se evala el desempeo de sus subordinados, buscando las causas, los orgenes y los motivos de tal desempeo, mediante el an lisis de hechos y situaciones. Es un mtodo de evaluacin ms amplio que permite, adems de emitir un diagnstico del desempeo del empleado, planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organizacin'.Uno de los problemas ms graves de la planeacin y el desarrollo de recursos humanos en una empresa es la necesidad de dar retroali mentacin de datos acerca del desempeo de los empleados admiti dos, integrados y capacitados. Sin esta retroalimentacin de datos, el rgano de personal no est en condiciones de medir, controlar ni acompaar la adecuacin y la eficiencia de sus servicios. En este sen tido, el mtodo de investigacin de campo puede tener una gran diversidad de aplicaciones, ya que permite evaluar el desempeo y sus causas, planear junto con la supervisin inmediata los medios para su desarrollo y, sobre todo, acompaar el desempeo del em pleado de manera mucho ms dinmica que otros mtodos de eva luacin del desempeo 7

Caractersticas del mtodo de investigacin de campo

La evaluacin del desempeo la realiza el superior (jefe) con asesora de un especialista (staff) en evaluacin del desempeo. El especialista va

6 Guy W. Wadsworth, "Performance Appraisal", en Thomas L. Whisler, Shirley F. Harper (Orgs.)* Performance Appraisa/: Research and Practice, Nueva York, Rinehart, Holt & Winston 1 1962.7 lbd.


a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desem peo de sus respectivos subordinados. De aqu proviene el nombre de investigacin de campo. Aunque la evaluacin sea responsabilidad de lnea de cada jefe, se hace nfasis en que la funcin de staff debe aseso rar a cada jefe. -El especialista en evaluacin del desempeo lleva a cabo una entrevista de evaluacin con cada jefe, cumpliendo aproximadamente el siguien te itinerario.

a. Evaluacin inicial. El desempeo de cada empleado se evala inicial mente de acuerdo con uno de los tres aspectos siguientes:

Desempeo ms que satisfactorio(+) Desempeo satisfactorio () Desempeo menos que satisfactorio (-)

b. Anlisis complementario. Una vez definida la evaluacin inicial del desempeo, cada empleado es evaluado con mayor profundidad a travs de preguntas que el especialista formula aljefe.

c. Planeacin. Una vez analizado el desempeo, se elabora un plan de accin que puede implicar:

Asesora al empleado Readaptacin del empleado Capacitacin Desvinculacin y sustitucin Promocin a otro cargo Mantenimiento en el cargo actual

d. Seguimiento. (Fair play) se trata de una verificacin o comprobacin del desempeo de cada empleado.

Ventajas del mtodo de investigacin de campo

El mtodo de investigacin de campo ofrece las siguientes ventajas:

8 Maria Diva da S. Lucena, Avaliac;o do desempenho, Sao Paulo, McGraw-Hill deBrasil, 1976, p. 50.

rEvaluacin del desempeo humano 377

1. Cuando est precedido de las dos etapas preliminares de anlisis de la estructura de los cargos y de anlisis de las aptitudes y califica ciones profesionales necesarias, permite al supervisor una visuali zacin no slo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino tambin de las habilidades, las capacidades y los conocimien tos exigidos.

2. Proporciona una relacin provechosa con el especialista en evalua cin, quien presta al supervisor una asesora y tambin una capacita cin de alto nivel en la evaluacin de personal.

3. Permite efectuar una evaluacin profunda, imparcial y objetiva de cada empleado, localizando las causas de ciertos comportamientos y las fuentes de problemas.

4. Permite planear la accin capaz de retirar los obstculos y proporcio nar mejoramiento del desempeo.

S. Permite un acoplamiento con la capacitacin, el plan de carreras y dems reas de actuacin de la ARH.

6. Acenta la responsabilidad de lnea y la funcin de staff en la evalua cin de personal.

7. Es el mtodo ms completo de evaluacin.

Desventajas del mfodo de investigacin de campo

El mtodo de investigacin de campo presenta las siguientes limita ciones:

1. Tiene elevado costo operacional por la intervencin de un especialista en evaluacin.

2. Hay retardo en el procesamiento, debido a la entrevista uno a uno con respecto a cada empleado subordinado, llevada a cabo con el supervisor.

378

Parte IV



Mtodo de incidentes crticos

(menosque satisfactorio)

Respuesta (ms quesatisfactorio}

OK(satisfactorio)

Es un mtodo sencillo de evaluacin del desempeo, creado y desarrolla do por los especialistas de las fuerzas armadas estadounidenses durante la Segunda Guerra Mundial'.

Caractersticas del mtodo de incidentes crticos

1El mtodo de incidentes crticos se basa en el hecho de que en el com portamiento humano existen ciertas caractersticas extremas capaces de conducir a resultados positivos (xito) o negativos (fracaso). En con secuencia, el mtodo no se preocupa por las caractersticas normales, sino exactamente por aquellas caractersticas muy positivas o muy ne gativas. Se trata de una tcnica en que el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmen te negativos con respecto al desempeo de sus subordinados. As, el mtodo de incidentes crticos se centra en las excepciones -tanto posi tivas como negativas- en el desempeo de las personas.

z{)jili z '.'iCL

">z=

oz

Excepciones negativas

Excepcionespositivas

Normalidad--

Indique, en ordende prioridades, dos probables sustitutos

Figura 9.9 Gua de entrevista del mtodo de investigacin de campo.

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e"g

m z d

Figura 9.1O Los incidentes crticos o excepcionales.

Las excepciones positivas deben realzarse y ponerse ms en prctica, en tanto que las negativas deben corregirse y eliminarse. Cada factor de evaluacin se utiliza en trminos de incidentes crticos o excepcionales.

,9 El mtodo de incidentes crticos fue introducido en la evaluacin del desempeo por Flanagan y Burns. J. C. Flanagan y R. K. Burns, 'The Employee Performance Record: A New Appraisal and Development Too], en Harvard Business Review, No. 5, 1955, pp. 95-102.

380

Parte IV


r1!1I..1

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--------.---------Evaluacin del desempeo humano381

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Puntuacin

231o

Figura 9.12 Evaluacin por el mtodo de comparacin por pares.

Figura 9.11 Evaluacin del desempeo por el mtodo de incidentes crticos.

Mtodo de comparacin por pares

Es un mtodo de evaluacin del desempeo que compara los empleados de dos en dos; en la columna de la derecha se anota aquel cuyo desem peo se considera mejor. En este mtodo tambin pueden utilizarse fac tores de evaluacin. De este modo, cada hoja del formulario ser ocupada por un factor de evaluacin del desempeo.En la figura 9.12 se evalan cuatro empleados (A, B, C y D) medianteel mtodo de evaluacin por pares, de lo cual resulta una clasificacin final respecto del factor de evaluacin del desempeo: productividad.La aplicacin del sistema de comparacin por pares slo se recomien da cuando los evaluadores no estn en condiciones de utilizar otros m todos de evaluacin ms precisos, porque es un proceso muy sencillo y poco eficiente.

Mtodo de frases descriptivas

Este mtodo es ligeramente diferente del mtodo de eleccin forzada por que no es obligatoria la eleccin de frases. El evaluador-seala las frases que caracterizan el desempeo del subordinido (signo "+" o "S") y aquellas que demuestran el opuesto de su desempeo (signo "-" o "N").

1. Tiene suficiente grado de escolaridad para el desempeo del cargo? .............................. .2.Usualmente es alegre y sonriente? ......-................................................................................ .3.Tiene experiencia en el servicio que est ejecutando? ....................................................... .4.Es contrario _a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas? .............................. . 5.-Conoce informacin y procesos de produccin que no deben conocer terceros? ..............6.Desarrolla un trabajo complejo, prestando mucha atencin a las instruccioneiS recibidas? ........ 7.Demuestra atraccin por el sexo opuesto? ..........._............................................................... .8.11ene inters en aprender cosas nuevas? ........................................................................... .9.Su trabajo no exige ms grados de escolaridad? ................................................................ .10.Puede, por s solo, planear, ejecutar y controlar sus tareas? ............................................. .11.Su apariencia es buena y agradable en el trato general? ................................................... .12.Demuestra concentracin mental en el trabajo? ................................................................. .13.La atencin en el trabajo exige que se esfu9rce la viSta? .................................................. .14. Presta atencin a las condiciones de trabajo, sobre todo al orden? .................................. .15. El resultado del trabajo presenta errores y no es satisfactorio?......................................... .16. _Un curso de especializacin es recomendable para su progreso en,el trabajo? ............... 17.Le gusta fumar? .................................................................................................................... .18.Es descuidado en su presentacin personal y en el vestir? ............................................... .19.Cuida de s mismo y de sus compaeros durante el trabajo? ............................................ .20. Podra tener mayores conocimientos de los trabajos para rendir ms? ............................. .21. Vigila cuidadosamente el desempeo de las mquinas en ql!e trabaja? ........................... . 22.No se desgasta en la ejecucin de las tareas? .................................................:........:.........23.Su produccin es encomiable? ............................................................................................ .24.Aunque siempre cumple la misma funcin, no se incomoda con la repeticin? ................. 25.11ene fama de no llevar nunca dinero en el bolsillo? .......................................................... .

Figura 9.13 Modelo del mtodo de frases descriptivas.

382

Parte IV


Evaluacin del desempeo humano

383

NUEVAS TENDENCIAS EN LA EVALUACIN DEL DESEMPEO

La rpida apertura econmica global presiona a las empresas a buscar la excelencia como nica manera de sobrevivir en un mundo complejo y desafiante. La excelencia es la base de la ganancia. Una de las consecuen cias de la apertura fue la disminucin repentina de niveles jerrquicos por prcticas de downsizing y reduccin, que acort la distancia entre jefes y subordinados. La aproximacin producida por la compresin jerrquica introdujo, de manera inevitable, nuevas tendencias en la evaluacin del desempeo humano, ya fuera individual o colectivo (trabajo en equipo). Por esta razn, los complicados procesos estructurados y formalizados de evaluacin desaparecen gradualmente, aunque de modo transitorio, mientras predomina la evaluacin cualitativa y directa de las personas, que no depende de informes sucesivos hasta llegar al responsable deltratamiento de la informacin y de tomar las decisiones.Adems, se ha buscado la excelencia mediante inversin en entrena miento, capacitacin y desarrollo de las personas, consideradas hoy ta lentos humanos que deben estimularse y desarrollarse, y no simplemente recursos humanos inertes de los que puede disponerse. Sin embargo, de nada sirve promover estos cambios de comportamiento si no se brinda la capacitacin orientadora y motivadora a los principales agentes de estas transformaciones (las personas) para que puedan ser blanco de ellos y, al mismo tiempo, llevarlos a cabo y promoverlos como sujetos activos. Tam poco sirve de nada entrenar, capacitar y desarrollar a las personas si no existe un adecuado sistema de evaluacin del desempeo que muestre el acierto o desacierto de las medidas tomadas: indicar si se sigue el camino elegido y si conducir a los objetivos deseados. La evaluacin del desem peo se torna necesaria para verificar permanentemente el rumbo e intro ducir con el tiempo las correcciones o modificaciones, an ms en un contexto ambiental en constante cambio y transformacin. Detectar los ajustes necesarios involucra a las personas, los equipos y las reas y, en especial, la empresa como totalidad.Adicional a todas esas influencias, el derrotero de la evaluacin deldesempeo ha sido marcado por otros dos factores importantes, el pri mero de los cuales es la sustitucin gradual de la organizacin funcional y departamentalizada por la organizacin por procesos, que alter los siste mas de indicadores y de mediciones de las empresas; el segundo es la participacin de los trabajadores en los re ultados de las empresas, lo cual requiere un sistema de mediciones e indicadores que permita nego-

fciaciones. francas y objetivas entre las empresas y sus empleados. Lo que1'se percibe es la falta de indicadores de desempeo en muchas empresaso la utilizacin desordenada de varios indicadores dispersos y desconec tados que no proporcionan la visin global necesaria.En este contexto, las principales tendencias en la evaluacin del desempeo son las siguientes:

1. Los indicadores tienden a ser sistmicos y se ve la empresa como un todo que conforma un conjunto homogneo e integrado que privile gia los aspectos importantes o pertinentes. En principio, deben derivar se de la planeacin estratgica de la compaa, que determinar qu medir, cmo y cundo. El efecto de cascada facilita la localizacin de metas y objetivos de los diversos departamentos y niveles jerrquicos involucrados. Si es posible, los indicadores deben estar ligados a los principales procesos empresariales y deben centrarse en los clientes interno y externo.

2. Los indicadores tienden a escogerse y seleccionarse como criterios dis tintos de evaluacin, bien sea para premiacin, remuneracin variable, participacin en los resultados, ascensos, etc. Es muy difcil que un solo indicador pue_9a ser tan flexible y universal que sirva por igual a criterios diferentes. Es necesario distinguir los indicadores adecuados para que sirva a cada uno de los criterios especficos.

3. Los indicadores tienden a ser escogidos en conjunto para evitar posi bles distorsiones y para no descartar otros criterios de evaluacin. Es el caso de la comisin de los vendedores, calculada apenas a partir de los ingresos de venta: al no considerar la ganancia que proporciona el producto vendido,. esto conduce a que el vendedor se esfuerce por vender slo los productos de mayor valor unitario, dejando de lado los dems productos de la lnea. Existen cuatro clases principales de indicadores:

a. Indicadores financieros. Relacionados con los aspectos financieros, como flujo de caja, utilidades, retorno sobre la inversin, relacin cos to/beneficio.

b. Indicadores ligados al cliente. Entre stos se encuentran la satisfaccin del cliente -sea interno o externo-, tiempo de entrega de pedidos,rcompetitividad en precio o calidad, franja de mercado cubierta.1

1


c. Indicadores internos. Entre stos se hallan los tiempos de proceso, los ndices de seguridad, ndices de reprocesos, ciclo del proceso.

d. Indicadores de innovacin. Aqu se cuentan el desarrollo de nuevos procesos y nuvos productos, proyectos de mejoramiento, mejoramien to continuo, calidad total, investigacin y desarrollo.

Adems, la evaluacin del desempeo se basa cada vez ms en la adopcin de ndices objetivos de referencia que ayuden en el proceso, tales como:

a. Indicadores de desempeo global (de toda la empresa)

b. Indicadores de desempeo grupal (del equipo)

c. Indicadores de desempeo individual (de la persona).

La finalidad es fijar marcos de referencia que puedan ayudar en la comparacin y el establecimiento de nuevas metas y resultados que de ben alcanzarse, adems de permitir una visin global del proceso.

4. Evaluacin del desempeo como elemento integrador de las prcticas de RH. La empresa trata de identificar talentos que respondern slo por el resultado final global de sus unidades de negocios. De este modo, la evaluacin del desempeo contina y complementa el trabajo de los procesos de provisin de personal para seguir y localizar a las per sonas cuyas caractersticas sean adecuadas a los negocios de la em presa. Tambin ampla los procesos de aplicacin en el sentido de indicar si las personas estn bien integradas en sus cargos y tareas. As mismo, complementa los procesos de mantenimiento al sealar tanto el desempeo y los resultados alcanzados, como los procesos de de sarrollo al indicar las fortalezas y las debilidades, las potencialidades que deben desarrollarse y las que deben corregirse.Y, finalmente, com plementa los procesos de seguimiento y control al proporcionar re troalimentacin a las personas. En consecuencia, la evaluacin del desempeo asume un papel supremamente importante como elemen to integrador de las prcticas de RH, pu!=sto que es un proceso que sirve de enlace a los dems procesos de'la ARH.

Evaluacin del desempeo humano385r

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Figura 9.14 Evaluacin del desempeo como elemento integrador de las prcticas de la ARH.

5. Evaluacin del desempeo mediante procesos sencillos y no estructurados. Es un proceso sin los antiguos rituales burocrticos de llenar formularios y comparar factores de evaluacin genricos y am plios. Es una desburocratizacin y liberalizacin de la evaluacin del desempeo. La evaluacin no estructurada es flexible y, en general, la realizan los ejecutivos de nivel inmediatamente ms alto mediante el contacto directo y cotidiano con las personas involucradas en el pro ceso. La evaluacin es producto de un acuerdo entre evaluador y eva luado y deja de ser un acto de juzgamiento superior y definitivo del comportamiento del empleado. Es casi una negociacin porque am bos intercambian ideas e informacin, lo cual origina un compromiso conjunto: por un lado, proporcionar las condiciones necesarias para el crecimiento profesional y, por el otro, la consecucin de determina-


dos objetivos o resultados. Los cambios se presentan en la forma y en el contenido del proceso. De este modo, se revalan los antiguos m todos de escalas grficas, eleccin forzada, investigacin de campo, incidentes crticos, etc., y se llega a una nueva configuracin que cum ple las nuevas exigencias.

6. Evaluacin del desempeo como retroalimentacin de las personas. La evaluacin constituye un poderoso instrumento de retroalimentacin de la informacin, es decir, retroinformacin de las personas para dar les orientacin y permitirles autoevaluacin, autodireccin y, por con siguiente, autocontrol, sea en lo tocante al entrenamiento de las personas -capacitndolas para obtener los objetivos propuestos- o en lo tocante a la participacin en los resultados, como forma de in centivo y refuerzo por los resultados obtenidos.

Tanto la informatizacin -caracterizada por la automatizacin de las oficinas- como la automatizacin empresarial -caracterizada por la automatizacin de los procesos de produccin-, en especial para las ta reas repetitivas, estn relegando la especializacin profesional para bus car de modo gradual la generalidad y la multifuncionalidad. Las tareas dejan de ser repetitivas y musculares para convertirse paulatinamente en trabajos intelectuales cambiantes. Los cargos estn dejando de ser indivi duales y aislados socialmente para ser interdependientes socialmente, con fuerte vinculacin grupal. Predominan las relaciones interpersonales y el espritu de equipo. En este contexto, la evaluacin del desempeo adquiere un sentido ms amplio al incluir aspectos nuevos como

a. Competencia personal. Capacidad de aprendizaje de las personas y asimilacin de nuevos y diferentes conocimientos y habilidades.

b. Competencia tecnolgica. Capacidad de asimilar el conocimiento de diversas tcnicas necesarias para cumplir la multifuncionalidad y la generalidad.

c. Competencia metodolgica. Capacidad de emprender actividades, e iniciativa para resolver problemas de distinta naturaleza. En otros tr minos, espritu emprendedor para solucionar problemas.

d. Competencia social. Capacidad de relacicnarse eficazmente con diver sas personas y grupos, as como de realfzar trabajos en equipo.


Las personas deben recibir retroalimentacin relacionada con sus com petencias. En general, las personas renen diversas dosis de esas competen cias. Lo importante es que dispongan de retroalimentacin suficiente para elaborar un autodiagnstico de su presencia en el desempeo cotidiano.

7. La evaluacin del desempeo requiere la medicin y comparacin de algunas variables individuales, grupales y organizacionales. Para no caer en la subjetividad ni en la falta de criterios, el sistema de evaluacin del desempeo debe apoyarse en un amplio referente que fortalezca la coherencia en todos sus a.spectos.

8. La evaluacin del desempeo hace cada vez ms nfasis en los resultados, las metas y los objetivos alcanzados, que en el propio comportamiento. Los medios estn cediendo lugar a los fines alcanzados o que se preten den alcanzar. Los medios corren por cuenta de las personas que los escogen con libertad, segn sus preferencias o habilidades personales. Los fines se convierten en el parmetro de la evaluacin para recompen sar el trabajo excelente, as como el desempeo eficaz y no slo eficien te. Las empresas de alto desempeo procuran crear constantemente las condiciones ideales para obtener y mantener el alto desempeo de sus empleados, lo cual no es una mera coincidencia. El nfasis en los resulta dos, las metas y los objetivos establecidos de modo claro, unvoco y sencillo permite observar tres vertientes bastante interesantes: la desburocratizacin, la evaluacin hacia arriba y la autoevaluacin.

a. Desburocratizacin. Ocurre porque la evaluacin del desempeo hace a un lado el exceso de papeleo y de formularios, que antes constitua el dolor de cabeza de Jos ejecutivos. La burocracia est desaparecien do. En Ja actualidad, la evaluacin se vuelve sencilla y descomplicada y est exenta de formalismos exagerados y criterios complicados y ge nricos, dictados por algn rgano centralista y burocrtico.Se trata de verificar cules de los objetivos formulados se alcanzaron ycmo podra mejorarse el desempeo para elevar cada vez ms las metas y los resultados. Cul es el resultado alcanzado y que participa cin derivar de ste el individuo o grupo que lo propici. Esto da libertad a las personas para escoger sus propios medios y utilizar me jor sus habilidades individuales y sociales.

b. Evaluacin hacia arriba. Al contrario de la evaluacin del subordinado por el superior, este tipo de evaluacin es el otro lado de Ja moneda y


permite que el equipo evale a su gerente, cmo proporcion los me dios para que el equipo alcanzara los objetivos y cmo podra el ge rente mejorar la eficacia del equipo y sus resultados. Esta evaluacin permite que el equipo negocie e intercambie con el gerente nuevos enfoques de liderazgo, motivacin y comunicacin para que las rela ciones laborales sean ms libres y eficaces. El mando arbitrario del superior se sustituye por una nueva forma de actuacin democrtica y participativa.

c. Autoevaluacin. Constituye la tercera vertiente. Cada persona puede y debe evaluar su propio desempeo como medio de alcanzar las metas y los resultados fijados, y de superar las expectativas. Determinar cu les son las necesidades y carencias personales, para mejorar el.desem peo, definir cules son las fortalezas y las debilidades, las potencialidades y las debilidades, y determinar tambin lo que debe reforzarse y cmo mejorar los resultados de las personas y los equipos involucrados.

9. La evaluacin del desempeo est relacionndose estrechamente con la nocin de expectativa. Relacin entre las expectativas personales y las recompensas derivadas del nivel de productividad del individuo. Es una teora de la motivacin en que la productividad se presenta como un resultado intermedio de una cadena que conduce a determinados resultados finales deseados, como dinero, ascenso, apoyo del gerente, aceptacin del grupo, reconocimiento pblico, etc., enmarcado todo dentro del modelo situacional de expectativa, que busca elevar el ni vel de valencia positiva de la productividad y de la calidad en el traba jo. En otras palabras, elevar el grado de instrumentalidad de la excelencia en el comportamiento de trabajo, lo cual significa que las personas entiendan que la excelencia en el desempeo beneficia la empresa y, en especial, a las personas involucradas.

En consecuencia, es necesario vincular los resultados de la evaluacin del desempeo a incentivos a corto plazo, como la remuneracin flexible o los sistemas de incentivo. Un sistema flexible que no represente costo adi cional a la empresa, sino un tipo de participacin de las personas en los resultados alcanzados y en la consecucin de los objetivos formulados.Con todas estas tendencias, la evaluacin del desempeo -antes burocratizada, rutinaria, repetitiva y complaciente- est flexibilizndose, sin ser estructurada ni semiestructurada, pro guardando amplia libertad


.EVALUACIN DEL DESEMPO

Nombre:Fecha: _/_/_Cargo:Seccin:_

Defina sucintamente cada tem, gradundolode acuerdocon el siguiente criterio

Criterio

ptimoSobre la media

MediaDebajo de la media

Nulo

10987654321o

l. Desempeo de la funcin1. Produccin:GRADOCantidad de trabajo ejecutado normalmente()

2. Calidad:Exactitud y orden en el trabajo()

3. Conocimiento del trabajo:Grado.de conocimiento de sus tareas()

4. Cooperacin:Actitud hacia la empresa, la jefatura y los compaeros de trabajo()11. Caractersticas individuales1. Comp-rerisin:Grado de percepcin de problemas, hechos y situaciones()

2. Creatividad:Capacidad de concebir ideas productivas()

3. Realizacin:Capacidad de poner .en prctica ideas propias o ajenas()111. Evaluacin complementaria

1. Ajuste funcional general: Adecuacin y desempeo de la funcin()

2. Progreso funcional:Grado de desarrollo en la funcin()

3. Cumplimiento y puntualidad:Responsabilidad en cuanto a horarios y obligaciones(\

4. Salud:Estado general de salud y disposicin para el trabajo()

Figura 9.15 Evaluacin de desempeo por el mtodo mixto.


en la forma y el contenido. Lo importante es dirigir los esfuerzos de las personas hacia objetivos que sirvan al negocio de la empresa y a los inte reses individuales de aqullas, integrando sin conflictos -de la mejor ma nera posible- los objetivos organizacionales y los objetivos individuales y reforzando la idea de que la evaluacin del desempeo no es un fin en s misma sino un importante medio para mejorar e impulsar el comporta miento de las personas.

LA ENTREVISTA DE EVALUACIN DEL DESEMPEO

La comunicacin del resultado de la evaluacin al subordinado es un pun to fundamental de todos los sistemas de evaluacin del desempeo. De nada sirve la evaluacin si el mayor interesado -el propio empleado- no llega a conocerla. Es necesario darle a conocer la informacin pertinente y significativa acerca de su desempeo, para que puedan alcanzarse a plenitud los objetivos. Esta comunicacin se establece durante la entrevis ta de evaluacin del desempeo.Los propsitos de la entrevista de evaluacin del desempeo son 10:

1. Dar al subordinado las condiciones necesarias para mejorar su trabajo mediante una comunicacin clara e inequvoca de su estndar de desempeo. La entrevista brinda al subordinado la oportunidad no slo de aprender y conocer lo que el jefe espera de l en trminos de calidad, cantidad y mtodos de trabajo, sino tambin de entender las razones de esos estndares dE desempeo. Son las reglas del juego, que slo podr jugarse bien cuando los jugadores las comprendan.

2. Dar al subordinado una idea clara acerca de cmo est desempean do su trabajo (retroalimentacin), destacando sus fortalezas y sus debi lidades y comparndolas con los estndares de desempeo esperados. Muchas veces el empleado cree, subjetivamente, que le va bien, y puede desarrollar una idea distorsionada con respecto a su desempe o ideal. l necesita saber lo que el jefe piensa acerca de su trabajo, para ajustar y adecuar su desempeo a los estndares esperados.

1O Earl G. Planty y Carlos E. Efferson, "Counseling Executives After: Merit Rating or Evaluation", en M. J. Dooher y V. Marqus {Ogs.), The Development of Executive Talent, Nueva York, American Management Association, 1953.

Evaluacin del desempeo hurnano 391

3. Discutir los dos -empleado y gerente- las medidas y los planes, para desarrollar y utilizar mejor las aptitudes del subordinado, que necesita entender cmo podr mejorar su desempeo y participar activamente en las medidas tomadas para posibilitar tal mejoramiento.

4. Estimular relaciones personales ms fuertes entre el gerente y los su bordinados, en las cuales ambos estn en condiciones de hablar con franqueza lo referente al trabajo: cmo est desarrollndose y cmo dr mejorarse e incrementarse. La intensificacin de la compren s1on hombre a hombre es un factor bsico para el desarrollo de relaciones humanas fuertes y sanas.

5. Eliminar o reducir discrepancias, ansiedades, tensiones e incertidum bres que surgen cuando los individuos no gozan de asesora.planeada y bien orientada.

El gerente debe tener habilidad para presentar los hechos y conseguir que el subordinado, al terminar la entrevista, haya asumido la determina cin de_supera'.se y ajustar su desempeo al nivel exigido por su cargo, y ue es e. consciente de lo.s aspectos positivos y negativos de su desempe El ex1to de una entrevista de evaluacin depende de muchos factores.Esta debe ser reparada de manera apropiada, de modo que el jefe sepade antemano lo que dir al subordinado y cmo va a decirlo. El evaluador debe considerar dos aspectos importantes:

1. Todo empleado tiene aspiraciones y objetivos personales y, por ele mentales que sean sus funciones dentro de la empresa, debe ser con siderado siempre como una persona nica, diferente de las dems.

2. El desempeo debe evaluarse en funcin del cargo ocupado por el empleado y de la orientacin y las oportunidades que recibi del jefe.

La evaluacin del desempeo es una apreciacin sistemtica del compor tamiento de las personas en los cargos que ocupan. A pesar de ser una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, en algunas empresas la


evaluacin del desempeo puede estara cargo del superior directo, del propio empleado o incluso de un comit de evaluacin, segn los obje tivos de la evaluacin del desempeo. Los principales mtodos de eva luacin del desempeo son las escalas grficas, la eleccin forzada, la investigacin de campo, la comparacin por pares, las frases descripti vas y los mtodos mixtos. En cualquiera de estos mtodos, la entrevista de evaluacin del desempeo con el empleado evaluado constituye el punto principal del sistema: la comunicacin que sirve de retroalimenta cin (feedback) y que reduce las discrepancias entre el superior y el subordinado.


"Menos riesgos con el personal"*

Para un grupo como Rhodia, con trece empresas diseminadas por va rios estados brasileos y ms de trece mil empleados, administrar de modo asistemtico la generacin y el desarrollo de los recursos huma nos, principalmente la franja de los cargos decisorios (cerca de mil), comenzaba a volverse peligroso. Sobre todo ahora que la empresa vie ne profundizando en su diversificacin. Consciente del problema en ciernes, la empresa resolvi implantar la metodologa. Rhodia de planeacin de personal, un sistema que despus de cuatro aos de estu dio est en pleno funcionamiento.As como no hay dificultades en el rea de personal ejecutivo, el ge

Evaluacin del desempeoEscalas grficas Efecto de haloInvestigacin de campo Frases descriptivas

Comit de evaluacinFactores de evaluacin Eleccin forzada Comparacin por pares Entrevista de evaluacin

rente general de RH asegura que no hay prisa en cuanto a los resultados. Los objetivos del nuevo mtodo son todos a largo plazo y prevn princi palmente una optimizacin de los resultados desde el punto de vista de la empresa, y una mayor motivacin de los empleados escalafonados.

Sin improvisacin. La empresa cambi la manera improvisada de mane jar sus talentos por mecanismos rigurosamente administrados, como pla nes de carrera, de sucesin y de intercambio de personal entre las diversas unidades, adems de planes de remocin (despidos) y de reclutamientoexterno.

1. Qu es la evaluacin del desempeo?2. Quin puede ser responsable de la evaluacin del desempeo?3. Cules son los objetivos de la evaluacin del desempeo?4. Explique las caractersticas, las ventajas y las desventajas del mtodo de las escalas grficas.5. Explique las caractersticas, las ventajas y las desventajas del mtodo de eleccin forzada.6. Explique las caractersticas, las ventajas y las desventajas del mtodo de investigacin de campo.7. Qu es el efecto de halo?8. Explique el mtodo de comparacin por pares y el mtodo de frases descriptivas.9. Explique la entrevista de evaluacin del desempeo y su papel en el proceso de evalacin de personas.1O. Explique los factores de evaluacin del desempeo:

La expectativa de la direccin de Rhodia es reducir los riesgos -que no son insignificantes- en la administracin de RH. La empresa desea reducir al mnimo posible el nmero de casos en que sus buenos empleados sean olvidados en el momento de cubrir las vacantes. Tambin pretende minimi zar la aparicin de empleados del tipo "muebles y utensilios", es decir, empleados antiguos que se acomodan en sus cargos. Adems, no desea seguir siendo sorprendida por la falta de sustitutos cuando alguien deja un empleo. Ante esta situacin, el rea de RH deber equipararse a las reas de produccin, mercadeo y finanzas, entre otras, que llevan ms tiempo administrndose dentro de las normas de planeacin estratgica ..El punto crucial del mtodo de Rhodia es el cruce entre el inventariode las necesidades de personal y la informacin individual de los mil em-

* Tomado de la revista Negcios em Exame, No. 256, 28 .de julio de 1982, pp. 58 59, Con autorizacin de Editora Abril.


pleados de nivel decisorio, desde jefes de seccin hasta directores. Todos los jefes estn capacitndose para que razonen todo el ao como si estu viesen planeando la implantacin de una nueva unidad. El primer paso del trabajo consiste entonces en definir las necesidades de personal, con base en el plan de actividades y de metas. En consecuencia, se elabora un primer organigrama sin nombres. En seguida se identifican las personas que ya trabajan en el sector y las que tienen potencial para hacerlo. Si es claro que har falta personal, se negocian transferencias, se convocan aspirantes y se planean las contrataciones.

Evaluacin. Antes de llegar a esta instancia, ya se habr utilizado un vasto instrumental de identificacin y evaluacin anual de recursos humanos, dividido en cuatro etapas:

Histrico-profesional. Currculo normal, actualizado cada ao.

Planeacin individua/ de la carrera. Lista de verificacin (elaborada cada dos aos por el propio empleado). Sirve al empleado para hacer una reflexin acerca del pasado y el presente profesional, y abre espacio para incluir comentarios personales sobre las habilidades tcnicas, gerenciales y administrativas de cada uno, as como sobre funciones diferentes que al empleado le gustara cumplir.

Anlisis de desempeo. Informe producido anualmente por el emplea do y por su jefe. En ese informe se discuten las metas trazadas al co mienzo del ejercicio y los problemas enfrentados para conseguirlas.

Anlisis de potencial. Realizado por un comit de ejecutivos de alto nivel, define el horizonte de carrera de todos los mil empleados de mayor rango. Una vez establecido el nivel mximo (y no el cargo) que el empleado debe alcanzar, se definen los programas de capacitacin, complementacin de formacin escolar y trnsito por diversas reas de la empresa.

Para complementar el instrumental, Rhodia cre un centro de evalua cin de personal cuya principal funcin es evaluar a los aprendices o aspirantes, con datos sobre actuacin y potencial.

De ventas a finanzas. Para una empresa ;:sentada en Brasil desde hace ms de 60 aos, el esquema representa una gran novedad, pero no hay


un rompimiento con el pasado; en el fondo, la metodologa consagra una poltica no escrita, cuyos principios son la primaca de los propios recur sos y la igualdad de oportunidades.Obviamente, la empresa espera obtener provecho del nuevo mtodo. Sus expectativas van ms all de la optimizacin de resultados: por ejemplo, se pretende que todas las unidades y divisiones de la empresa adopten un lenguaje comn en el tema de RH y que la gerencia general de RH tenga un control ms estricto del personal escalafonado.La aplicacin del mtodo interesa al empleador y a los empleados, que"tendrn ganancias tangibles" representadas en menos subjetivismo en las promociones y en la concesin de aumentos por mrito, por ejemplo.Pero lo que fascina a la direccin de Rhodia, cuando mira el mtodo desde el punto de vista de los empleados, es la movilidad interna que ste permitir. Por ejemplo, ahora un gerente de ventas de la divisin textil podr luchar por una transferencia a la divisin qumica. O incluso asumir un cargo importante en el rea financiera despus de recibir capacitacin adicional.

Alberto Oliveira, gerente de RH de Metalr,gica Santa Rita S. A. (Mesarisa) ha hecho grandes progresos en su empresa. Acaba de concluir con xi to un programa de descripcin y anlisis de todos los cargos de la com paa, los cuales fueron divididos en tres categoras: personal que trabaja por horas (no calificado, calificado y especializado), personal que traba ja por meses (tanto de la fbrica como de la oficina central y de las filiales) y personal de supervisin y jefatura (supervisores de seccin, jefes de seccin y gerentes de departamento).Toda la atencin de la empresa estaba volcada hacia las actividadesde su departamento, y Oliveira lleg a la conclusin de que el momento era apropiado para la implantacin de otro sistema: la evaluacin del desempeo. A pesar de ser metdico, l tena muchas ideas en la cabeza y no lograba concatenarlas ni ordenarlas de manera adecuada para pre sentarlas y discutirlas con la direccin. Se percataba de que deba solici tar una reunin con todos los directores y presentar un plan completo. En consecuencia, tena que pensar en todos los detalles, pues sera muy des agradable ser sorprendido por una pregunta que no estuviese en condi ciones de responder satisfactoriamente.

396

Parte IV

Subsistema de aplicacin de recursos humanosAlberto opinaba que al personal que trabaja por horas debera evalursele el desempeo mediante el mtodo de escalas grficas. Debe ran definirse los factores de evaluacin, y se relacionaran con las carac tersticas del trabajo y las caractersticas personales. Se tendra un mximo de 1O factores, que tendran 5 grados de variacin: (A = deficiente, B = aceptable, C = regular, D = bueno, E = excelente). Deba disear un formulario y esquematizar los mtodos y procedimientos por adoptar, de modo que el sistema funcionase apropiadamente.El personal que trabaja por meses debera tener un sistema de evalua cin de desempeo mediante el mismo mtodo de las escalas grficas, pero con factores de evaluacin adecuados a su tipo de trabajo y su cultura organizacional. Se establecera un mximo de 1O factores, que tambin tendran 5 grados de variacin, pero relacionados con las carac tersticas de trabajo, las caractersticas personales y algunas proyecciones hacia el futuro.El personal de supervisin y jefatura debera tener un sistema ms dinmico y profundo. Para lograr esto, Oliveira se inclinaba hacia el mto do de investigacin de campo, que podra ser coordinado por el jefe de la seccin de capacitacin, Paulo Rezende, empleado perfectamente in dicado para asumir este reto. Otra alternativa sera la administracin por objetivos.Oliveira se daba cuenta tambin de que la responsabilidad de evaluar compete a cada jefatura, pero que el consenso dentro de la empresa en cuanto a la implantacin de evaluacin sera fcilmente alcanzado si se creara un comit destinado a planear e implementar el sistema, no a eje cutar la evaluacin. Pero, cmo poner en el papel todas estas ideas y detalles para presentarlos ante la direccin?

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