Embed Size (px)
Citation preview
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
FUNDAMENTOS
“El único capital irremplazable que posee una organización son los
conocimientos y la capacidad de su gente. La productividad de ese capital depende
de la eficacia con que la gente comparte su competencia con aquellos que pueden
utilizarla”( Andrew Carnegie).
Evaluar el mérito individual, es tan viejo como el mundo, desde el momento que
un hombre dio empleo a otro, el trabajo de éste último pasó a ser evaluado.
Los sistemas formales de Evaluación del desempeño, tampoco son recientes.
Allá por el 240 D.C. época de la dinastía Wei, en la China imperial, se había instituido
un “Valorador Imperial”, con la tarea concreta de valorar el rendimiento y
comportamiento de los miembros de la corte. Más tarde San Ignacio de Loyola,
introduce un procedimiento formal para juzgar a los miembros de la Compañía de
Jesús.
Hacia 1850, el servicio público de la Reserva Federal de los EE.UU. implanta
un sistema de informaciones anuales para evaluar el desempeño de sus funcionarios;
método que fue utilizado por el ejercito Norteamericano en 1880, extendiéndose
rápidamente por el mundo empresarial.
En 1918 la General Motors, ya disponía de un sistema de evaluación formal para
sus ejecutivos.
Los hombres siempre han sido juzgados por sus superiores. Tanto en lo
explícito, bajo notas de calificación o de información; como en lo implícito en forma de
juicio favorable o adverso a una determinada medida: aumento de sueldo, ascenso ,
traslado, etc..
Sin embargo hoy se comienza a hablar de valoración del personal o del mérito
individual, únicamente para designar un procedimiento orgánico y sistemático de
expresión de los juicios en relación con el personal subordinado.
La valoración del personal es un inventario del patrimonio humano, de sus
cualidades profesionales, de su preparación, de su rendimiento, de su potencial, y como
todo inventario tiene un carácter periódico.
La valoración es un derecho del mismo individuo, que cuanto mayores son las
dimensiones de la organización en la que se encuentra insertado, tanto menos está en
1
condiciones de darse cuenta directamente de la forma en que la organización lo juzga y
de lo que espera de él.
2
DEFINICIÓN
Es una apreciación sistemática del valor que un individuo demuestra con
respecto a la organización de la que forma parte, expresado periódicamente,
conforme a un preciso procedimiento por una o más personas encargadas en tal
sentido y que conozcan al individuo y a su trabajo.
En sentido amplio, la valoración del personal aparece como un proceso
continuo, permanente, que afecta al sujeto durante todo el tiempo de su pertenencia a la
organización y que comienza aún antes de que se haya insertado en ella.
En la fase de selección se da ya un juicio sobre sus cualidades, características y
calificaciones del individuo y sobre su idoneidad., con los requisitos laborales al que
debería ser destinado.
Luego, el proceso de evaluación continúa en forma constante cualquier acción,
actitud o palabra, crea, en los que están a su lado, una opinión determinada en su
relación con él.
Por ello la evaluación de desempeño es un acto absolutamente dinámico, por lo
que en sentido estricto, es:
Un acto, que consiste en fijar periódicamente por escrito el juicio que sobre
el individuo se ha venido formando.
La evaluación del desempeño constituye una parte integrante e inseparable de la
actividad de la organización.
La evaluación del desempeño está estrechamente vinculada con la selección, el
adiestramiento, la retribución, la motivación y con el análisis y valoración del trabajo.
La evaluación del desempeño en última instancia está considerada una
técnica fundamental de dirección.
Con el paso del tiempo los administradores se ocuparon casi exclusivamente de
la eficiencia de la máquina, en la permanente búsqueda de aumentar la productividad,
Frederick W. Taylor, Henri Fayol y Max Weber junto a los neoclásicos introdujeron
técnicas que provocaron un importante avance, primero se ocuparon de la máquina y
trataron al hombre como si fuera tan sólo un componente de la misma; si bien al inicio
los resultados fueron excelentes luego se volvió al problema original, la disminución de
la productividad.
3
Luego, no obstante los esfuerzos realizados por los autores mencionados hubo
que encarar nuevamente la solución del problema original, la productividad; para lo
cual se recurrió a los especialistas de la Universidad de Harvard como Elton Mayo
quienes nos han dejado un importante legado, y pusieron el énfasis en el componente
principal que tienen las organizaciones, el hombre.
A lo largo de la historia de las organizaciones, nos hemos encontrado con
distintas escuelas las que llevaron a los teóricos de la administración a referirse a la
evolución de las teorías administrativas. Todas ellas han tratado de una manera u otra
modificar y cambiar, en función de las características de la época en que a cada uno les
toco actuar, la forma y la filosofía a seguir en las organizaciones y en todas ellas el
punto central de atención estuvo dado por el componente principal de las mismas que es
el factor humano.
Siempre se buscó aumentar de alguna manera la productividad, a los efectos que
la tasa de ganancia de las empresas fuera creciendo como lógica consecuencia. Ahora
bien, cómo podemos medir ese aumento de la productividad y provocar que el factor
humano tome conciencia de esta situación.
Estos interrogantes aún hoy tienen vigencia:
¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?
¿Cómo llevar al hombre a ser más eficiente y más productivo?
¿Cómo llevar al hombre a la aplicación de todo su potencial?
¿Cuál es el ambiente más adecuado para su desempeño?
Fueron innumerables las respuestas a estas preguntas que ocasionaron un
efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de las organizaciones.
Estos interrogantes fueron tratados por los teóricos de diferentes formas y
aplicando gran variedad de técnicas, las que fueron evolucionando a lo largo del paso
del tiempo y fueron adecuándose al contexto en que se iban desenvolviendo las
actividades de las organizaciones.
La teoría Behaviorista de la administración preocupada por el comportamiento
individual del hombre dentro de la empresa y por el propio comportamiento
organizacional, en relación con la motivación humana.
El hombre espera consciente o inconscientemente, de acuerdo a las actividades
que desarrolla, lograr sus expectativas de satisfacción y de autorrealización, al realizar
4
constantes esfuerzos para satisfacer sus necesidades, este planteo es la fundamentación
de la teoría de la motivación de Abraham H. Maslow, cuyo modelo planteado fue
utilizado por Frederick Herzberg para fundamentar su teoría, basada en el ambiente
externo y el trabajo del individuo y así conseguir un mejor aprovechamiento de los
recursos humanos.
Una de las maneras más eficaces para que una empresa consiga sus objetivos
organizacionales consiste en desarrollar la idea de que todos sus integrantes participan
en el éxito de la empresa mediante la construcción de un sentido de responsabilidad y
propiedad.
Las organizaciones quieren lealtad, participación, implicación, dedicación,
trabajo duro y aportaciones de sus empleados, además de que simplemente acudan al
trabajo. En respuesta, las organizaciones tratan de devolverles seguridad, entornos de
trabajo apropiados y oportunidades para crecer y prosperar.
No obstante esto no es suficiente, el reto de la dirección de las empresas es
preparar a la gente para que contribuya, permitir que lo haga y compartir las
recompensas por las mejoras en el desempeño.
5
OBJETIVOS
1. Propender a perfeccionar la organización a partir de mejorar la actuación y
desarrollar el potencial de sus hombres.
2. Establecer criterios objetivos y homogéneos de evaluación.
3. Afectar el vínculo supervisor-supervisado al descubrimiento y desarrollo de
las aptitudes y potenciales del empleado.
4. Lograr la integración entre las expectativas individuales y los objetivos de la
empresa.
5. Perfeccionar, a través de una relación clara y franca, el nexo superior-
subordinado.
6. Informar al empleado sobre su desempeño.
7. Posibilitar una justa administración de las compensaciones.
Conviene ahora observar de que manera se verifican estos propósitos desde el
punto de vista del evaluador, el evaluado y su mutua relación.
Desde la perspectiva del supervisor: La evaluación permitirá conocer cual ha
sido el desempeño de los integrantes de su equipo en un período determinado. Pero,
además, podrá apreciar cuáles han sido los puntos fuertes y débiles de su acción
conductiva, sirviendo la evaluación como espejo de la labor de supervisión.
Desde la perspectiva del evaluado: Conocerá cual ha sido su nivel de
actuación y consecuentemente cuáles son los aspectos de su desempeño que deberá
mejorar. El proceso le permitirá programar su progreso personal y profesional.
En forma conjunta: simultánea y solidaria, supervisor y subordinado arribarán
a un mayor entendimiento respecto de la naturaleza y alcance del puesto del empleado,
perfeccionando la relación entre ambos en orden al logro de los objetivos laborales.
Resulta imprescindible señalar que el logro pleno de los objetivos antes
descriptos depende de muchos factores, pero muy especialmente de la actitud franca
del evaluador.
6
PARÁMETROS
La valoración del mérito individual, es una medición del valor de las personas
en su puesto de trabajo. El hecho mismo de que se hable de medición evoca la noción
de un algo al que hay que hacer referencia, de un término de comparación al que hay
que referir los diversos juicios.
Por ello es necesario proceder a definir éste término de comparación, cuidando
de que sea los más objetivo e inequívoco posible de manera que se pueda basar en él
con certeza la valoración.
Se han elaborado muchos métodos para la valoración del personal, cada vez más
perfectos, sin embargo sólo nos enseñan de que forma valorar, pero no se detienen a
darnos ninguna indicación sobre el que es el problema más importante de la valoración,
en cuanto medición: la elección de los parámetros sobre los que hay que fijar tal
valoración.
En líneas generales, cada hombre es juzgado por lo que es y por lo que hace. La
valoración, en consecuencia, debe estar referida a :
1. Características personales del empleado que se debe juzgar, es decir a una serie
de cualidades y aptitudes: carácter, ambición, motivación, intereses, etc.
2. Prestación, es decir a un complejo de factores relacionados con el comportamiento
del individuo en el puesto de trabajo. Por ejemplo una persona puede ser juzgada
por el cuidado en el trabajo, el respeto en los horarios, el empleo correcto de las
herramientas, el orden y la limpieza en el puesto de trabajo, etc.
3. Responsabilidad, es decir a la manera en que una persona cumple con sus propias
responsabilidades en función de los resultados que tiene que conseguir.
Valoración de acuerdo con las características personales
Falta de realidad objetiva
Con respecto a los dos últimos parámetros vemos que son extrínsecos al
individuo, es una realidad de hecho, los elementos que concurren a concretarla pueden
ser vistos y percibidos por todos, son tangibles.
7
En cambio las características y las cualidades personales, por el contrario, no
tiene su propia realidad objetiva, no las percibimos directamente a través de los
sentidos, sino que constatamos su existencia por medio de fenómenos objetivos.
Quien deba valorar no “ve” las características, sino constata su existencia y se
forma una idea de lo que son por abstracción , partiendo de las acciones concretas
realizadas por el individuo, acciones que se saben o se presumen, determinadas
justamente por la presencia en el individuo, en una cierta medida, de alguna u otra
cualidad.
Quien puede afirmar haber visto una “ambición”, una “mente analítica”, una
“superficialidad”; solamente se ha hecho una idea al observar ciertos comportamientos
de las personas y al concluir que son expresión visible, de las cualidades y
características personales.
Si la cualidad personal es justamente la causa de un comportamiento esperado
del empleado, el valorador emite un juicio directo con la realidad del hecho. Pero si por
el contrario esta cualidad no es causa clara y directa del comportamiento concreto del
empleado, el valorador se encuentra con una gama tan amplia de causalidades que
induce frecuentemente al error, al atribuir un cierto comportamiento a una misma causa.
Dificultad de interpretación y de malos entendidos
La valoración basada en las cualidades personales del individuo lleva consigo un
riesgo de error mucho mayor que la fundada en los aspectos de la prestación en el
puesto de trabajo y del comportamiento.
Estas son realidades objetivas que todos comprueban, quienes observan estos
hechos pueden no estar de acuerdo con la magnitud de los hechos de la realidad pero
que se han producido es una verdad insoslayable que ni el valorador puede no ver y
tampoco el empleado puede decir que no la ha cometido.
Confusiones terminológicas y superposiciones de sentido
Es conveniente indicar con palabras claras, sin ambigüedades que es lo que hace
un empleado en el puesto de trabajo, para evitar la posibilidad de malentendidos. por
ejemplo se puede trazar una línea clara y contundente entre “espíritu de colaboración”
y la “capacidad de trabajar bien con otras personas”
8
Tales confusiones no se deben exclusivamente a la impericia de quienes han
elegido los factores y completado las fichas. En muchos casos es extremadamente
difícil trazar una línea neta de demarcación entre una y otra característica, por lo que es
inevitable que, a pesar de grandes esfuerzos, existan algunas superposiciones de
significado, que pueden dar lugar a futuras superposiciones de significado, que pueden
dar lugar a no pocas incongruencias.
En otros casos la dificultad es puramente terminológica, es decir consiste en
encontrar una definición que corresponda de forma no unívoca a una determinada
característica, cuya presencia al menos es considerada esencial, por el individuo.
Valoración de acuerdo con los aspectos de la prestación y del
comportamiento
El concentrar la valoración sobre estos aspectos no significa que los problemas
señalados en la valoración de las cualidades personales, de manera inmediata hayan
desaparecido. Sin duda que los resultados serán mejores que los otros, ya que los
factores a tener en cuenta tienen una fisonomía más concreta, clara y definida que los
demás. El juicio sobre el comportamiento y sobre el rendimiento efectivo de los
empleados por este motivo es mucho más fácil para el valorador y por lo tanto más
seguro.
El mismo empleado prefiere a la hora de la evaluación ser valorado sobre
cualquier factor y no sobre los que tienen que ver con sus cualidades personales,
precisamente por que estas cualidades tienden a que se emitan juicios subjetivos.
Valoración de acuerdo con las responsabilidades
Además de las características personales y a la prestación, la valoración del
mérito individual puede referirse a las responsabilidades del individuo y a los hechos
sobresalientes relacionados con tales responsabilidades.
Las responsabilidades, naturalmente, son referidas a los resultados y no a las
características personales, de un individuo se dirá que tiene la responsabilidad de
reducir los costos, no que tiene la de ser consciente de los costos. Al hacer la lista de
las responsabilidades en términos de resultados es necesario definir los objetivos
concretos que cada persona tiene que alcanzar.
9
DIFICULTADES Y ERRORES
Toda técnica que se encuentre supeditada al factor humano, no permite obtener
resultados exactos y perfectos. En la evaluación de desempeño tampoco existe un
método infalible, totalmente preciso y objetivo, para valorar al personal.
Sin embargo la experiencia recogida ha permitido detectar problemas y errores
que por sus características son fácilmente evitables.
1. Primera impresión
Observe atentamente la figura:
1
2
A simple vista parecería que el segmento de recta de la figura 2, fuera más largo
que el de la figura 1; sin embargo ambos segmentos tienen la misma longitud. En
realidad esta sensación se impone a nuestra percepción.
Algo similar nos ocurre con las personas, en las que diferentes características de
personalidad se combinan de manera muy compleja, conteniendo a la vez aspectos
positivos y negativos. Existe entre nosotros una tendencia material a juzgar por la
“primera impresión” y nos cuesta mucho cambiar el molde perceptivo en el que
hemos encapsulado a una persona.
2. Halo
Otro problema típico es el llamado efecto halo. Se entiende la generalización de
la opinión favorable o desfavorable que nos merece un rasgo o característica de un
sujeto, a todos sus demás rasgos y características. Es decir que se está valorando a toda
una persona por una sola característica de su personalidad, subordinándose a ella los
demás rasgos.
10
Esto sucede cuando impresionados por la “habilidad analítica” de un empleado
no consideramos otros factores como “responsabilidad” o “calidad del trabajo”.
También sucede esto cuando un empleado poco antes de la evaluación obtiene un éxito
o un fracaso notable y este fenómeno rige como concepto para toda la evaluación.
3. Valoración por rango o falacia de nivel
Nunca debemos confundir la eficiencia con el nivel jerárquico. No se valora el
puesto, se valora el desempeño del jefe o del empleado en el puesto. Un jefe puede
ser mediocre como jefe y el subordinado puede ser excelente como empleado. El hecho
que alguien ocupe un puesto de orden superior no implica un desempeño más eficiente.
4. Sobrevaloración
Un error que comúnmente se comete al evaluar es sobrevaluar el desempeño del
empleado. Las causas más frecuentes para que esto ocurra son:
* Creer que es violento especificar al empleado cuáles han sido sus puntos débiles.
* Creer que un empleado no va a poder corregir sus aspectos deficitarios por carecer
de potencial suficiente.
* Resignarse con el nivel de calidad alcanzado en el desarrollo de las actividades.
* No tener en cuenta que siempre hay una forma más eficaz para llevar a cabo una
actividad.
* Tratar de favorecer al empleado y ganarse su adhesión reportando un desempeño que
no corresponde con la realidad.
En verdad con esta actitud no se favorece al empleado, todo lo contrario, lo
único que se consigue es perjudicarlo. Ya que no se le brinda la oportunidad de conocer
sus debilidades, ni corregirlas; se lo está condenando a ser mediocre y a un
estancamiento de su desarrollo laboral y profesional.
5. Proyección
Tendemos a valorar a los demás conforme a nuestros propios modos de ser. Un
supervisor ansioso y nervioso puede llegar a considerar ineficiente a un empleado
sereno y metódico. Al proyectar tendemos a sobrevalorar el desempeño de aquellos que
se nos parecen.
6. Ubicación geográfica
11
El supervisor que no trabaja en permanente y directo contacto con el
subordinado y que tiene pocas oportunidades de observarlo, tiende a subvaluar el
desempeño del mismo. Debe procurarse un mayor acercamiento para poder tener un
control y un mayor contacto con el mismo.
7. Tendencia valorativa
Los evaluadores tienden a evaluar para mostrarse ellos y no el desempeño de sus
empleados. Calificaciones muy altas, intentan demostrar que poseen un buen plantel;
calificaciones muy bajas quieren demostrar ser rigurosos y exigentes y hay otros que
buscan calificaciones intermedias, tratando de eludir compromisos.
Esto se pone de manifiesto cuando se realiza el análisis de las calificaciones
globales y de sus promedios estadísticos.
8. Rutina
Es la tendencia a no innovar, dejándose influir por calificaciones anteriores, no
importa si fueron negativas o positivas. Lo primero que hace el supervisor, pide al área
de recursos humanos la evaluación del año anterior, o busca en sus archivos la copia de
lo realizado anteriormente.
9. Apuro
Algunos supervisores viven como una carga extra la evaluación de desempeño,
que entorpece sus normales actividades sacándole tiempo a las cosas importantes, por
ello dejan para último momento la tarea, con el consecuente riesgo de actuar con
ligereza y poca fundamentación en las calificaciones.
La evaluación requiere un espacio de tiempo acorde con su importancia y
supone un análisis reflexivo y serio.
10. Sombra
Consiste en no calificar alto a quien lo merece, por temor a la competencia con
el evaluador.
Esta enumeración no pretende por si sola corregir todos los defectos enunciados,
no debemos dejar de pensar que el objeto de la evaluación es el hombre y esta
evaluación está hecha por hombres que nos guste o no, sea justo o no, están cargados de
una gran cantidad de elementos subjetivos, y que sobre todo, esto de evaluar el
desempeño de un empleado no es un problema que requiere una rigurosidad
matemática.
12
Lo que si tenemos que tener en cuenta es debemos manifestar con absoluta
franqueza una opinión acerca de lo que el evaluado hace bien, de lo que hace mal y de
cómo puede hacerlo mejor.
13
TÉCNICAS
JERARQUIZACIÓN DEL MÉRITO INDIVIDUAL
1. Jerarquización única
Este método de valoración es el más sencillo, ya que consiste simplemente en
formular la lista, por parte del valorador, de sus subordinados en relación con el mérito;
empezando desde el mejor hasta el peor, es decir, desde aquel que a juicio del valorador
ha cumplido más que satisfactoriamente con sus actividades durante un cierto período
hasta aquel que ha dejado mucho que desear a lo largo del mismo período.
El juicio expresado por el valorador es global, ya que se formula una única
jerarquización, de acuerdo con el valor total que cada individuo demuestra para la
organización de la que forma parte.
Un juicio de tal naturaleza a menudo resulta insuficiente, ya que no permite conocer
cuales son los aspectos positivos y los negativos de los individuos valorados. Ejemplo:
1. Pérez
2. González
3. Carbone
4. García
5. Varela
6. Rodríguez
2. Jerarquización múltiple
Este método también es de los más sencillos y con respecto al anterior tiene ciertas virtudes,
consiste en que el valorador debe valorar a sus subordinados tantas veces como factores de valoración
haya elegido. Ejemplo:
Calidad
de trabajo
Cantidad
de trabajo
Iniciativa Responsabilidad
1. Varela 1. Carbone 1. Rodríguez 1. Pérez
2. Carbone 2. Varela 2. Pérez 2. Varela
3. Rodríguez 3. Pérez 3. González 3. Carbone
14
El resultado obtenido por este método también es global, y expresará no sólo un
valor total, sino un valor relativo respecto de las personas valoradas en relación con la
empresa bajo ciertos aspectos (factores), como ser iniciativa, responsabilidad, cantidad
de trabajo y calidad de trabajo. Los factores se determinan previamente de acuerdo a la
complejidad de las tareas desarrolladas en la empresa.
3. Jerarquización por grupos libres
Este método se lo conoce también como jerarquización por distribución libre.
Este método consiste en que cada individuo a valorar, en lugar de ser
simplemente clasificado en orden al mérito individual desde el mejor hasta el peor, sea
repartido en un cierto número de clases; y cada clase corresponde a un determinado,
grado de juicio, por ejemplo óptimo, bueno, discreto, escaso, deficiente.
Ejemplo:
Grados
Factores
Óptimo Bueno Discreto Escaso Negativo
Cantidad de trabajo
Pérez
Carbone
Varela
Rodríguez
García
Otero
Suárez
Antelo
Grau
Mendoza
Manrique
Méndez
Nicolai
Calidad de trabajo
Suárez
Antelo
Rodríguez
Iniciativa
Sarmiento
Carbone
Responsabilidad
González
García
Se consigue así un juicio que, aún basado sobre la comparación entre individuos
y expresado en términos globales, es sin embargo, más articulado que el que se obtiene
con la mera jerarquización.
15
Una vez logrado la clasificación de los empleados en las diversas clases, el
valorador procede a formular para cada clase una jerarquización de mérito.
Parece aconsejable este método cuando el número de personas es elevado. En
este caso el grupo numeroso es dividido en tantos subgrupos cuantas son las clases de
juicio previstas. Ya que cada subgrupo comprende obviamente un número reducido de
personas, es mucho más fácil para el valorador proceder a la formación de la
jerarquización.
4. Jerarquización por distribución forzada
A las clases suele atribuirse un valor numérico (puntos o porcentaje), con el fin
de obtener para los individuos comprendidos en ellas una indicación numérica, que se
pueda utilizar en tablas y comparaciones.
Sin embargo la distribución de las personas en las diversas clases de mérito no implica que
tenga que dar lugar a una distribución análoga a lo normal. La curva que se obtiene puede diferir de la
normal, sobre todo por el error nacido de la generosidad de quien evalúa. Ejemplo:
Grados
Factores
Óptimo
7 %
Bueno
25 %
Discreto
36 %
Escaso
25 %
Negativo
7 %
Cantidad de trabajo
Calidad de trabajo
Iniciativa
Responsabilidad
Este método no difiere de los otros, lo único que provoca es forzar al valorador a
tratar de que se maneje con ciertos parámetros que ya están establecidos.
16
5. Jerarquización alternada
El valorador al proceder a la formulación de la jerarquización, en lugar de hacer
la lista de sus propios empleados uno a continuación del otro, en orden de méritos desde
el mejor hasta el peor, indica alternativamente cual es el peor y cual es el mejor.
Este tipo de jerarquización se puede utilizar para el caso de jerarquización única,
múltiple o por grupos libres. En el caso de jerarquización única la lista también es única
y en el caso de las otras jerarquizaciones las listas son varias una para cada factor.
El valorador procede a discriminar de la lista los dos sujetos con características
opuestas, el mejor por cada factor y el peor, borrándolo de la lista, y así sucesivamente
hasta terminar.
Ventajas y límites de la jerarquización
Tanto su aplicación, como su interpretación resultan sencillos en la práctica, los
valoradores no necesitan ningún adiestramiento particular.
Sin embargo existen ciertas limitaciones que no hacen de este método el más
idóneo.
1. Es aplicable tan sólo si el número de personas está entre 10 o 20 como
máximo. Si supera esta cifra el método se vuelve confuso, es difícil encontrar grandes
diferencias entre las personas cuando llegamos a ciertos niveles y las diferencias se
vuelven demasiado sutiles.
2. Otra limitación es que no permite establecer cuales son las diferencias de
valor entre las personas valoradas. Las personas van a ocupar un lugar en la escala una
detrás de la otra pero sin indicar cual es la diferencia entre una y otra. Se sabe a cuantas
personas aventaja pero no en que grado es mejor o peor que esas personas.
3. Otra limitación consiste en que me da un orden de prioridades de una persona
respecto de otras, pero no me indica porqué esa persona está allí ubicada, cual es la
razón de su ubicación, esto trae aparejado que el valorador no encuentre razones
satisfactorias o justificaciones para el ranking realizado.
17
Conversión de la jerarquización en juicios numéricos
La jerarquización indica delante o detrás de cuántas otras personas va un
individuo según su mérito, pero no en que grado es mejor o peor, desde luego que ante
esta premisa el intervalo entre los individuos siempre es idéntico.
Para evitar este inconveniente se utiliza un método de orden estadístico
matemático, que establece que cualquier característica humana se distribuye según una
curva normal, por lo tanto por cada característica las diferencias en sentido absoluto
entre sujetos adyacentes son tanto mayores cuanto más nos acercamos a los extremos de
la escala y tanto menores cuando más nos aproximamos al centro de la misma.
Sobre esta base y teniendo en cuenta que:
P = puesto ocupado en la escala
N = número de personas valoradas
Ejemplo: Un individuo es clasificado tercero en una escala de 15 personas, su
posición porcentual será:
100 ( P - 0,5 )
% =
N
100 ( 3 - 0,5 )
% =
15
% = 16,66 % , que equivale según la tabla pertinente al puesto
cuyo puntaje es 69, y esta sería la posición de esta persona suponiendo que el grupo al
cual el pertenece se distribuye en forma normal.
No obstante es conveniente actuar con cautela ya que la distribución para
diversas características humanas varía de acuerdo a cada grupo de personas y no se rige
por una distribución absolutamente normal.
18
LA COMPARACIÓN
La comparación de parejas
Este método consiste en comparar a cada sujeto que se debe valorar con todos
los demás sujetos que pertenecen a su mismo grupo de trabajo, la homogeneidad del
trabajo es sin lugar a dudas necesaria para que la comparación sea efectiva, para juzgar
si es mejor que ellos o peor, tanto en conjunto como bajo un determinado aspecto:
capacidad de trabajo, capacidad de mando, responsabilidad, iniciativa, calidad del
trabajo, etc. Tantas calificaciones del individuo se harán como cantidad de
características sean producto del estudio.
Se procede ante todo a acoplar, en una hoja el nombre de cada sujeto con el de
todos los demás.
Se obtiene un cierto número de parejas de nombres. Por cada pareja, el valorador expresa el
juicio marcando el nombre de aquél entre los dos componentes que él juzga como el mejor en el
conjunto. Una vez terminada la valoración, se suman las veces que cada sujeto ha sido juzgado el mejor
entre las parejas elegidas y se llega a la formulación de una jerarquización, a la que podemos hacerle
corresponder eventualmente una puntuación.
NOMBRES ALBERTO BEATRIZ CARLOS DANIEL EDUARDO JORGE TOTAL
ALBERTO - + + - + 3
BEATRIZ + + + - + 4
CARLOS - - + - + 2
DANIEL - - - - + 1
EDUARDO + + + + + 5
JORGE - - - - - 0
NOMBRE N° DE VOTOS PUESTO EN LA
JERARQUIZACIÓN
ALBERTO 3 3°
BEATRIZ 4 2°
CARLOS 2 4°
DANIEL 1 5°
EDUARDO 5 1°
JORGE 0 6°
En el anexo 2 se les ha entregado un modelo de ficha de control por cada una de
las características a tener en cuenta, de la evaluación que se utiliza para seguir este
método de comparación por pares, el diseño de esta planilla o ficha coloca para cada
renglón una pareja de números que corresponden el inferior al puesto con el que se
compara y el superior al puesto evaluado. El evaluador procede a tachar (del nivel
19
inferior) aquel puesto que es peor que el evaluado, si se quiere se traza un círculo en el
número que corresponde al mejor. Luego la suma de los números marcados como
mejores dará una jerarquización la que se anotará en la planilla luego del nombre y
código de cada participante.
El evaluador llenará tantas planillas como características del individuo se
analicen.
Estos resultados se plasmarán en otra planilla en la cual aparecerá cada
individuo y cada columna corresponderá a cada uno de los factores o características
tenidas en cuenta en el estudio.
De esta manera nos quedará un juicio sumario sobre cada uno de los individuos
y sobre las cualidades y características de cada uno en particular.
La comparación por factores opuestos
En este método la comparación no se efectúa entre personas sino entre factores o
características diferentes.
El valorador es invitado a expresar su juicio sobre una serie de características
opuestas de cada individuo.
Ejemplo:
Nombre : _________________________________________
Sección : __________________________________________
Marcar de la lista siguiente aquella característica que usted considera que es la
que mejor describe el comportamiento habitual del evaluado:
Lento Rápido Resistente Se cansa
Hábil Sin destreza Dinámico Indolente
Reflexivo Irreflexivo Silencioso Charlatán
Ordenado Desordenado Dócil Desobediente
Cuidadoso Negligente Calmo Impulsivo
La comparación por pequeños grupos
Cálculo del número de parejas
20
Este método es para grupos que no superen las 10 o 15 parejas como máximo,
ya que el número de acoplamientos va a ir dando una configuración creciente imposible
de aplicar. El número de parejas viene dado por la fórmula:
N (N - 1)
2
siendo N el número de sujetos que se debe valorar, si los sujetos son 10 la fórmula da
como resultado 45 acoplamientos, si fuera 15 la formula daría como resultado 105
acoplamientos, si fuera 20 la fórmula daría como resultado 190 acoplamientos, para 30
sería 435, y así sucesivamente, lo que traería aparejado además de un excesivo número
de casos, me llevaría a cometer errores, difíciles de corregir.
A los efectos de poder aplicar esta técnica en un número elevado de
participantes se pueden descomponer en grupos más pequeños. Logrando con esto
ahorrar tiempo y logrando rapidez en el desarrollo del procedimiento.
Un grupo de 20 decíamos que daba como resultado 190 acoplamientos, si
hiciéramos dos grupos de 10 tendríamos como resultado 2 subgrupos de 45
acoplamientos cada uno, y si hiciéramos grupos de 5 personas el resultado sería 4
subgrupos de 10 acoplamientos cada uno.
LA DISTRIBUCIÓN FORZADA
Descripción
21
Es de los métodos más sencillos, sin embargo es de los más fiables. La base de
esté método está dado por el concepto estadístico que dice que en una población de
personas, en relación con cualquier cualidad o característica, ésta se tiende a distribuir
según la curva de la distribución normal o de Gauss.
Aplicando cualquier método de valoración del mérito individual a un grupo
numeroso de personas, los resultados tenderían siempre a distribuirse según la curva de
distribución normal. Sin embargo siempre que hablamos de personas y de su
comportamiento no podemos afirmar esto como si fuera la verdad revelada, ya que
muchas veces la curva de distribución obtenida no se parece en nada a la curva de
Gauss. Esto se presenta así por errores propios de quienes ofician de valorador, ya que
incurren en los errores señalados anteriormente como el efecto halo, la primera
impresión, sobrevaloración en función del puesto, etc.
Ventajas e inconvenientes
La ventaja del método de la distribución forzada es justamente la de hacer
coincidir inmediatamente la distribución de los juicios con la distribución estadística
normal, evitando de esta manera los inconvenientes indicados. La idea es que el
valorador al realizar la valoración distribuya a sus propios empleados según la
distribución normal en un número determinado de clases, pero a cada clase no puede
quedar afectada más que un cierto número de personas.
El número de clases ideal por lo general es cinco.
El valorador es invitado a distribuir a sus empleados según este ejemplo:
10 % en la clase más elevada,
20 % en la medio-superior,
40 % en la media,
20 % en la medio-inferior y
10 % en la clase más baja.
Por lo tanto si la cantidad de empleados a evaluar es de 50 quedarán distribuidos
de la siguiente manera: 5 - 10 - 20 - 10 - 5 y si fueran 20 quedarían: 2 - 4 - 8 - 4 - 2 .
22
-1135791113151719212325
1 2 3 4 5
Si el número de personas a evaluar fuera 10, se hace muy difícil seguir el
método de distribución forzada. Este método se recomienda para el caso que los grupos
superen la cantidad de 20 personas.
Aplicaciones sobre factores y grados de juicio
El método de la distribución forzada se presta también a aplicaciones más
complejas. En el Anexo 3 se presenta una ficha de valoración para los valoradores. La
ficha prevé que, por cada factor, si las personas que se deben juzgar son numerosas, el
60 % aproximadamente de los valorados sea clasificado en una de las tres casillas
intermedias, aproximadamente el 18 % en las dos casillas inmediatamente superiores y
otro 18 % en las dos casillas inmediatamente inferiores a los tres intermedios. Las
casillas colocadas en los dos extremos tienen por el contrario que ser empleadas muy
raramente.
a) el 2% inferior si el individuo parece inadecuado con respecto al factor
descripto. Muy raramente una persona tendría que ser clasificada aquí.
b) el 18% si el individuo es adecuado respecto al factor descripto, pero no
alcanza del todo los standard de juicio fijados o de todas formas es inferior a la
mayor parte de las personas valoradas.
c) el 60% si el individuo corresponde a los standard de juicio fijados en cuanto
al factor en examen o de todas formas está en línea con la mayor parte de los
demás individuos.
d) el 18% superior si el individuo supera netamente los standard de juicio fijados
en cuanto al factor en examen o es mejor de todas formas que la mayor parte de
los demás valoradores.
23
e) el 2% superior si el individuo ofrece una prestación tan excepcional que hace
inaplicables los normales standard de juicio, o de todas formas muy superior a la
que cualquiera puede ofrecer. También esta valoración tendría que ser muy rara.
En el caso que el valorador no esté en condiciones de formular el juicio con
respecto a un factor, deberá señalarlo marcando la casilla “No observado”
LAS LISTAS DE CONTROL
Las listas de control consisten esencialmente en un catálogo de afirmaciones o
de preguntas que se refieren a otros tantos aspectos sobresalientes del comportamiento
del individuo en el trabajo.
24
El valorador expresa el juicio mediante una marca, cruz, etc. cuáles entre las
afirmaciones o preguntas de la lista describen mejor, a su juicio, el comportamiento real
del individuo bajo análisis.
El valorador se limita a describir el comportamiento de sus empleados en el
trabajo. Para que la descripción sea expresiva, es necesario que cumpla con :
1 - Las indicaciones de comportamiento incluidas en la lista, deben tener un
carácter específico y no genérico, es decir, se refieren a un determinado trabajo
o grupo de trabajos afines.
2 - Las mismas deben ser verdaderamente representativas de los varios aspectos
positivos o negativos del comportamiento y de la prestación del individuo.
Las frases descriptivas no tienen todas el mismo valor, de aquí la necesidad de
atribuir una ponderación a cada una que no aparece evidentemente en la lista de control.
Por lo tanto la suma de las ponderaciones resultantes, se realiza en el departamento de
personal, que se encarga luego de darle a los valoradores los resultados totales
obtenidos por cada uno de sus empleados.
Listas de control modificadas
La lista de control pone al valorador ante la necesidad de efectuar por cada frase
una elección categórica, contestar por sí o por no, aceptarla o rehusarla por completo.
No existe la posibilidad de expresar matices de juicio que median entre el si y el no.
A los efectos de permitir esta posibilidad se han introducido en el método de
listas de control algunas variaciones.
1. Listas de control modificadas:
Por cada frase descriptiva, en lugar de la simple alternativa entre sí o no, es
ofrecida la elección entre más grados de contestación. El valorador está en condiciones
así de indicar si, y hasta que punto, cada frase describe efectivamente un aspecto del
empleado al que está examinando.
Por ejemplo:
a. la frase corresponde perfectamente a un aspecto del individuo, las excepciones
son raras.
b. la frase corresponde en líneas generales a un aspecto del individuo, pero con
numerosas excepciones.
25
c. La frase no corresponde a un aspecto del individuo o corresponde sólo en
forma muy limitada.
El número de grados de contestación varía según la mayor o menor perfección
de juicio que se desea, pero no es conveniente superar los tres o cuatro.
Véase ejemplo en Anexo 4.
2. Listas de control modificadas por factores
El principio es idéntico al expuesto. Las frases descriptivas están, desde luego,
reunidas en grupos homogéneos, correspondientes cada uno a una determinada cualidad
y característica del individuo y de su comportamiento en el trabajo, capacidad de juicio,
conocimiento del trabajo, etc.
3. Listas de control por puntuación
Por cada frase descriptiva, el valorador puede responder con una puntuación que
va desde 0 (cero) hasta un máximo. La puntuación se fija de manera que las alternativas
de contestación por cada frase no sean superiores a cuatro o cinco, la gama de los
puntos irá entonces desde un mínimo de 0 (cero) hasta un máximo de 5 (cinco).
4. Listas de control por factores mediante contestaciones libres
También en este caso las frases descriptivas se reúnen en grupos homogéneos,
según que se refieran a la capacidad de mando, al espíritu de colaboración, a la actitud
para con los superiores, etc. Por cada frase sin embargo, el valorador no está obligado a
elegir entre uno de los grados de contestación ofrecidos, sino que queda libre de
contestar con palabras propias y citando eventuales ejemplos y hechos que sirvan de
sostén a sus afirmaciones.
5. Listas de control por factores mediante contestaciones descriptivas
múltiples
El método prevé una serie de preguntas, cada una de las cuales corresponde a un
factor de juicio. Para cada pregunta existen varias contestaciones descriptivas cada una
de un cierto aspecto positivo o negativo del individuo. El valorador tiene que señalar,
para cada pregunta, la o las contestaciones que corresponden a otros tantos aspectos
efectivos del individuo.
26
LAS ESCALAS DE JUICIO
Este es sin duda, el método de valoración del mérito individual más empleado,
en sus diversas interpretaciones y adaptaciones.
El principal en el que el método está basado es el de juzgar analíticamente en
que medida una persona posee una determinada cualidad o característica y que nivel
27
han alcanzado las diversas características de su prestación de trabajo. Por cada factor
existe, la posibilidad de expresar no un solo juicio, sino una escala de juicios.
El juicio que de tal forma se obtiene por cada factor se expresa en sentido
absoluto y no en términos relativos. Es decir el individuo es considerado por ejemplo de
buena, media o escasa capacidad profesional, con referencia a él solo y no de acuerdo
con una comparación con otros individuos. Cada valoración en particular, tiene por ello
un valor especial y da un cuadro del valor del empleado por sí mismo.
Ventajas
1. requiere que los valoradores tomen en consideración, para las finalidades del
juicio, una serie de diversos aspectos y características del hombre y de la forma en que
se porta y trabaja, y por lo tanto les obliga a un análisis más detenido.
2. Da una definición de estos aspectos y características de modo que reduce las
probabilidades de divergencias de interpretación por parte de los evaluadores.
3. Requiere una estimación del grado en que un individuo es capaz, honesto,
sabe trabajar bien, tiene iniciativa, etc.
4. Facilita, por medio de ejemplos y descripciones, la comprensión por parte de
los valoradores no sólo de la significación general de cada cualidad y característica en
particular, sino también de la significación y del valor de los varios niveles, en que las
cualidades y las características están presentes en cada individuo. Es decir, que al
valorador los ejemplos y las descripciones indicadas por cada factor en la ficha,
suministran casi un standard con respecto al que se puede juzgar a cada individuo.
5. Permite asignar valores en puntos a cada cualidad y característica tomada en
consideración, de modo que se tenga en cuenta su importancia relativa con el fin de
formular el juicio sobre el individuo en su conjunto.
Escalas lineales
Las escalas de juicio se distinguen esencialmente en dos tipos: escalas lineales o
gráficas y escalas por grados múltiples.
Las escalas lineales en su forma más sencilla consisten solamente en una línea,
trazada al lado de cada factor, cuyas extremidades corresponden respectivamente al
grado máximo y mínimo en el que cada factor está presente en el individuo. El
28
valorador se limita a indicar en la línea, con una señal cualquiera, el punto que piensa
que expresa el valor del individuo en cuanto a ese factor.
Por ejemplo:
Colaboración: X
máxima mínima
Disciplina: X
máxima mínima
Iniciativa: X
máxima mínima
Generalmente las escalas lineales se han perfeccionado, agregando en la ficha,
por debajo de la línea continua trazada por cada factor, algunos términos de referencia
para guiar mejor al valorador en la expresión del juicio. Estos valores o términos de
referencia pueden ser valores numéricos o porcentajes, simples letras del alfabeto o bien
adjetivos o frases que den, aún sumariamente, una descripción de los varios niveles del
mérito individual.
Según los términos de referencia, las escalas de juicio pueden ser:
a) Escala alfabética (letras del alfabeto)
b) Escala descriptiva simple (adjetivos o adverbios)
c) Escala descriptiva (frases descriptivas)
d) Escala numérica (cifras, puntuaciones)
e) Escala porcentual (valores porcentuales)
29
Transformación de los juicios en valores numéricos
Transformar la escala en valores numéricos es muy sencillo, ya que con solo
superponer ambas escalas haciendo coincidir sus extremos con los valores extremos a
tener en cuenta. Se leerá en correspondencia con la señal de valoración trazada en la
escala lineal.
Calidad de trabajo
Óptima Buena Normal Mediocre Escasa
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
EL APPRAISAL
30
El término inglés “appraisal” significa “valoración correlativa”, es una nueva
técnica de valoración total de la persona con respecto a un standard prefijado.
El término valoración correlativa se entiende en el sentido de valoración no
reducida a determinados aspectos de la ejecución del trabajo, rígidamente
predeterminados, sino extendida a todas las características de la prestación y de la
calificación del individuo, tanto de la actual posición como de aquella que detentará en
el futuro.
Es decir que se trata de un juicio global, que tiene en cuenta también las
valoraciones expresadas anteriormente, los progresos logrados gradualmente por la
persona, la labor realizada en las diversas tareas encomendadas anteriormente, el
período de permanencia en las diversas situaciones y calificaciones, el valor potencial y
las posibilidades de utilización futura.
Se obtiene así un juicio completo sobre la persona, que termina siendo de
extrema utilidad para determinar la posible promoción de la persona a puestos de mayor
responsabilidad.
El informe es un escrito en el que el evaluador puede detenerse en los
distintos aspectos del individuo, sin la obligación de seguir el orden estricto de un
formulario.
Esta forma de evaluación debe ser realizada por el superior inmediato de la
persona, que se supone lo conoce por haber convivido con él a lo largo del año.
También en algunas organizaciones se acostumbra a que realicen estas
evaluaciones no los superiores, sino los pares y en otras organizaciones solo los
subordinados.
Esta técnica debe terminar no en una serie de informes sobre las personas
redactados por los superiores, sino debe ser un instrumento de control periódico de la
marcha y del progreso de cada individuo.
Las razones que han estimulado el desarrollo de esta técnica se apoyan en una
serie de hechos:
1. demasiado a menudo las evaluaciones son superficiales, poco esmeradas y
fundadas sobre opiniones subjetivas más que sobre datos de hecho,
31
2. las opiniones subjetivas son muy difíciles de desarraigar y muy poco sirven a
este respecto incluso las instrucciones más esmeradas y las más vivas
recomendaciones,
3. para muchos jefes la valoración no es nada más que uno de los tantos trabajos
administrativos que hay que ejecutar de cualquier forma y a la mayor brevedad
posible.
Teniendo en cuenta estas consideraciones, el método de control periódico
establece que el evaluador no redacte la ficha, sino que sea interrogado, por parte de un
entrevistador preparado a éste propósito, sobre la prestación y comportamiento de cada
uno de sus subordinados, sobre sus posibilidades de ascenso, sobre su posible
utilización en otras tareas, etc.
Para obtener los informes deseados, el entrevistador se dirige a cada jefe de
servicio o de departamento en particular con una serie de preguntas oportunamente
acopladas, pidiéndole además que pruebe con hechos precisos cada una de sus
afirmaciones. Se consigue así obligar al evaluador a una más directa y sistemática
observación de sus evaluados.
Entrevista
Al principio el entrevistador debe conocer en forma amplia que opina el
evaluador del evaluado (si juzga suficiente, satisfactorio o insuficiente su accionar).
Según el tipo de respuesta dada, continúa con otras preguntas tendientes a conocer
sobre qué fundamentos está basado dicho juicio.
Es conveniente tratar que las respuestas sean concretas y no genéricas, tratando
de preguntar en forma también concreta y directa, para evitar las ambigüedades.
Si las preguntas reciben respuestas concretas y específicas sobre el
comportamiento del evaluado y además son positivas, siempre es conveniente preguntar
si el evaluado tiene algún punto débil, y por último como para que concluya con el
juicio preguntar, ¿entonces considera a xxx un colaborador de gran valor o le considera
globalmente satisfactorio? Con esta pregunta se tiende a provocar justamente una
afirmación explícita del evaluador.
Si la pregunta de inicio o de exploración recibe como respuesta que el evaluado
va muy mal o no anda bien, siempre es conveniente indagar por qué y en qué anda mal;
32
y al contrario de juicios positivos, preguntaremos ¿si tiene algún aspecto positivo, que
se pueda señalar?
En definitiva las preguntas deben ser hechas para comprobar de acuerdo con
hechos concretos, como son y cuáles son los individuos:
- mejores y en condiciones de hacer carrera,
- adecuados a sus propias tareas, pero no susceptibles de progreso,
- inadecuados porque no han sido asignados al trabajo apropiado o bien porque
son incapaces.
Este ejercicio de entrevistar a los evaluadores, es un proceso que se realiza en
forma constante en la empresa, ya que los entrevistadores, que no son los evaluadores,
después de haber tomado gradualmente contacto con todos los que tienen como
responsabilidad evaluar a otros, elevan sus informes y vuelven a comenzar nuevamente
el proceso de entrevistar, de manera tal que según sea el tamaño de la organización, este
ejercicio se realiza en algunos casos entre una y tres veces por año.
Este método tiene como desventajas el costo, ya que implica la admisión y
formación de los entrevistadores, el tiempo que se debe dedicar a la tarea de entrevistar
por parte de los entrevistados. El tiempo sin embargo a medida que los jefes y
entrevistadores tomen confianza en el método, se estima que una entrevista bien hecha
no puede llegar a llevar más de 10 minutos por cada empleado evaluado.
EL FEEDBACK 360°
33
Dice Peter F. Drucker:
“ Como se sabe desde hace tiempo, las personas en las organizaciones
tienden a comportarse de acuerdo, con las recompensas que se otorgan a los
demás.”
Hasta la fecha la preocupación mayor que tenemos todos los que nos dedicamos
a la evaluación de desempeño es lograr juicios sobre los demás tratando de teñirlos del
mayor rigor objetivo, sin embargo no podemos dejar de ser subjetivos a la hora de
emitir nuestras opiniones.
Decía Ortega y Gasset “soy subjetivo porque soy sujeto, si fuera objetivo
sería objeto”. Y esta frase tan poco divulgada, o quizás tan poco conocida por mí me
permitió discernir que el problema no está en que trate de ser aquello que no puedo ser
sino que trate de no ser arbitrario que es muy distinto, ya que la arbitrariedad supone
un acto o proceder contrario a la justicia, a la razón o a la ley.
El modelo habitual conocido por todos y visto en este evento era el realizado de
arriba hacia abajo, utilizando a tal efecto herramientas que trataban de aportar rigor al
proceso pero siempre a juicio del supervisor. Algunos en el appraisal intentaron la
evaluación por parte de los pares y también por parte de los subordinados, pero en
forma individual o separada.
Sin embargo en algunas empresas se ha comenzado a implementar un sistema
basado principalmente en su estrategia de negocio que giran en torno de tres pilares
fundamentales:
Satisfacción de los accionistas
Satisfacción de los clientes
Satisfacción de los empleados
Para lograr esto se ha incorporado en algunas empresas lo que se conoce como
Feedback 360 °, que es un nuevo método de evaluación múltiple del personal.
34
Concepto
Evaluación que reúne información de todo el entorno (accionistas, proveedores,
clientes y empleados) de un empleado. Ofreciendo un resumen completo de las
habilidades, capacidades, conocimientos y competencias relacionadas con el
trabajo del mismo.
Qué conseguimos con este sistema o que perseguimos, teniendo en cuenta que
las empresas están involucradas en un proceso de mejora continua:
a) cada jefe puede obtener información directa acerca de cómo es percibida su
gestión por las personas por el gestionadas,
b) cada jefe puede obtener la opinión de su/s jefe/s sobre el grado de importancia
que asignan a las diversas habilidades de gestión requeridas para su puesto,
c) cada empleado puede expresar sus opiniones de un amanera anónima, acerca
de los puntos fuertes y aspectos a desarrollar que su jefe demuestra en su trabajo
diario como gerente.
Esto provoca sin ninguna duda una mejora en la comunicación tanto ascendente
como descendente. Otro de los elementos a favor que capitaliza este sistema es que
pone a disposición de los supervisores una herramienta de desarrollo profesional que les
permita profundizar en el análisis de sus cualidades y defectos, básicamente en el
terreno profesional, pero también con la posibilidad de extraer notorias conclusiones en
el terreno meramente personal.
Objetivo
Dar al empleado información objetiva, amplia y precisa acerca de su
desempeño. Si el empleado carece de fe en las personas informantes, este puede
desestimar e ignorar sus percepciones. esta herramienta ofrece a los empleados
oportunidades únicas de comparar en forma objetiva sus propias percepciones
sobre sus habilidades, capacidades y estilos con las percepciones de otros. Cuando
un empleado puede reconocer y aceptar información crítica, está en camino de un
mejor desempeño laboral.
Características
35
Confidencialidad y estado anónimo
El proceso está dirigido a todos los empleados de la empresa que tienen
responsabilidad de supervisión sobre otros, pero como se tiende a garantizar la
confidencialidad y el anonimato en las respuestas, esta condición limita todo nada más
que a incluir solamente a los supervisores que tengan 3 o más reportes directos. Además
es necesario agregar que la participación es voluntaria. Se debe decidir si los
informantes deben ser anónimos o ser identificados. se recomienda el anonimato ya que
puede suceder que el evaluado al conocer quien lo está evaluando, desestime dicha
evaluación por problemas personales que pueda tener con el individuo que lo evaluó.
Beneficios
Las organizaciones adoptan este sistema para:
1) obtener mejor información del desempeño,
2) buscar motivar cambios de comportamiento,
3) pretender que soporte cambios culturales,
4) reforzar comportamientos de quipos.
Críticas al modelo de evaluación vía jerárquica:
1) aparecen aspectos de favoritismo, amistad,
2) el superior no posee la oportunidad y la motivación necesaria para obtener el
desempeño de los empleados,
3) el superior puede sentirse incómodo al tener que enfrentar un desempeño
malo,
4) cada superior tiene diferentes grados de rigor al hacer la evaluación,
5) el evaluador evalúa según los propios servicios que recibe y tiene una
perspectiva individual del desempeño.
36
Protagonistas
Jefe del Jefe
Su perspectiva de análisis es o debería ser de mayor alcance y amplitud que la
del jefe directo a partir de la comprensión que tiene de la organización, con información
menos contaminada por la subjetividad que se establece en las relaciones más directas y
cara a cara. Su inclusión en el plan se debe a que posibilita el ajuste del desempeño de
la persona a la estrategia más amplia del negocio, reforzando además la cultura de la
jerarquía.
Jefe directo
Figura más tradicional e imprescindible para cualquier programa de desempeño,
su propósito es posibilitar un mayor ajuste del desempeño de la persona a las
necesidades de gestión.. Maneja información rica y detallada sobre el desempeño de la
persona. y refuerza el vínculo entre jefe y colaborador y el valor de la jerarquía.
Evaluado
Posee abundante y detallada información de sus logros y fracasos, más que
ningún otro actor, pero desde una mirada subjetiva y parcial. La perspectiva del propio
evaluado es su propia gestión, el propósito es incrementar la habilidad de autodesarrollo
al asumir con madurez la revisión de su desempeño. El valor organizacional que se
promueve es la promoción del desarrollo de conceptos como el empowerment, el
autodesarrollo profesional, la autocapacitación, la autonomía, etc.
Pares/proveedores
Es una de las figuras menos difundidas y responde más al concepto de
enriquecer el feedback que el de evaluar. Evalúan, analizan y brindan feedback desde
una perspectiva interfuncional. La información que poseen es parcial y recortada desde
la visión que se genera a partir de su propia interfuncionalidad.
El propósito básico es el feedback que promueve la integración. Se refuerza el
valor del equipo como clave del éxito para el funcionamiento y crecimiento
organizacional.
Colaboradores
Requiere un marco de confidencialidad y una serie de pre-requisitos
organizacionales que deben establecerse para que la experiencia sea exitosa. Este
sistema no es el más apropiado para evaluar la gestión o resultados de la tarea del jefe.
37
La información que poseen los colaboradores es específica y habitualmente valiosa, el
propósito principal es brindar feedback y en este caso es el jefe evaluado quien puede
aprovechar mejor los resultados del feedback.
Promueve el valor de la participación que fomenta que los colaboradores
participen con su opinión que debe ser tenida en cuenta para encarar acciones de mejora
organizacional.
Clientes
La evaluación feedback de los clientes externos está enmarcada dentro de las
acciones para medir la satisfacción de los clientes, aunque es difícil asociar los
resultados de las encuestas con personas en particular.
la evaluación feedback de los clientes internos se asocia y confunde a algunos
casos con la evaluación de pares, por lo que también se puede denominar feedback de
socios internos. La diferencia está en que la perspectiva que poseen los clientes está
basada en la apreciación que hacen de los productos y servicios que reciben, de como
los reciben, etc.
El propósito es medir la efectividad de la gestión en términos de satisfacción de
los clientes., reforzando de esta manera el valor de esta satisfacción.
Factores y habilidades gerenciales
Las claves del éxito para el crecimiento profesional reside en el sentido de la
responsabilidad que el directivo asume en la dirección de su propio desarrollo. Quien
mejor conoce sus fortalezas y debilidades, quien está mejor situado para planificar y
conducir su progreso profesional.
No obstante el papel que juegan los que nos rodean es enormemente importante
por cuanto su apoyo, su ayuda, su orientación y su reconocimiento pueden contribuir
notablemente a la adquisición o refuerzo de las habilidades gerenciales necesarias.
Factores y habilidades
Factor racional : Pensamiento estratégico - Capacidad de juicio
Factor Administrativo : Planificación - Gestión del rendimiento
38
Factor de Liderazgo : Establecimiento de objetivos - Valentía y decisión -
Influencia sobre los demás - trabajo en equipo - Motivar a los demás -
Entrenamiento y desarrollo - Gestión del cambio.
Factor interpersonal : Establecimiento de relaciones - Uso de los contactos entre
organizaciones - Valoración de la diversidad - Gestión del conflicto
Factor de comunicación : Estimulación de la comunicación abierta - Capacidad
de escucha
Factor de motivación : Orientación a resultados
Factor de autocontrol : Actuar con integridad - Adaptabilidad - Autodesarrollo
Factor de conocimiento organizacional : Utilización de conocimientos técnicos y
funcionales - Dominio del entorno profesional
Factor de estrategia organizativa : Orientación a la rentabilidad - Compromiso
con la calidad - Enfoque a las necesidades del cliente - Conciencia de la
globalidad - Empleo del reconocimiento y la recompensa.
Evidentemente todas estas habilidades deben ser perfectamente definidas y por
sobre todas las cosas que las competencias señaladas y definidas, estén alineadas con la
estrategia de la empresa. Cada supervisor deberá poner énfasis en las habilidades
requeridas para cada puesto en consonancia con la estrategia empresaria.
Este sistema -Feedback 360 °- exige un alto grado de madurez en las
organizaciones en que se lleva a cabo, puesto que los colegas podrían dejarse llevar en
sus respuestas por posibles rivalidades que empañaran la necesaria honestidad, sin la
cual esta herramienta carecería de valor.
APLICACIÓN
39
Formulación del programa
Aquel que se prepara para introducir en su propia organización un programa de
evaluación del desempeño individual, siente a menudo la tentación de transplantar allí
un plan ya existente. Además hacer todo por sí mismo es un enorme esfuerzo, e incluso
piensa uno que es inútil ya que otros con mucha experiencia ya han implementado estos
planes y además con éxito.
Frente a esta disyuntiva, siempre es conveniente analizar las distintas
experiencias, tomando sus aspectos positivos como negativos. Si bien es lícito tomar en
cuenta las experiencias positivas de los otros también es bueno reconocer que un
programa eficaz de valoración del desempeño, no puede obtenerse simplemente
tomando prestado de un libro o de otra experiencia de otra organización.
Como en todo aquello que en Recursos Humanos emprendamos, no debemos
dejar de tener en cuenta que solamente será válido en tanto y en cuanto, sea estudiado
en relación con las exigencias específicas y con los problemas de cada empresa en
particular, y en consonancia con la cultura empresarial que corresponda.
Generalmente caemos en el error de poner el énfasis en el diseño de las fichas de
valoración y no en el estudio de como formular el programa de valoración. El estudio
de dicho programa debe preceder a cualquier otra iniciativa, ya que está íntimamente
relacionado con el estudio del problema específico del personal el que se quiere
solucionar mediante este plan.
Existe un orden lógico para la formulación del programa de valoración del
mérito individual:
1. La identificación de los problemas de personal existentes.
2. El examen de los posibles medios para solucionarlos, incluida la valoración del
mérito individual.
3. La determinación de aquellos de entre los problemas individualizados que parecen
solucionables por medio de la valoración.
4. La formulación de un plan de valoración que permita lograr los objetivos así fijados.
Una vez determinados los objetivos, se da comienzo, a la realización del
programa teniendo siempre presente dichos objetivos.
Antes de llevar a cabo el plan de valoración es lícito preguntarse:
40
¿Quién tiene que ser valorado?
¿Quién tiene que valorar?
¿Quién tiene que revisar las valoraciones?
¿Qué frecuencia deben tener las valoraciones?
¿Qué es necesario valorar?
¿Cómo hay que valorar? (¿Qué método utilizaremos?)
1. ¿Quién tiene que ser valorado?
Se trata de decidir a quienes evaluar si a todo el personal, al personal fuera de
convenio, a los jefes de oficina, a los jefes de sección, a los jefes de departamento, a los
gerentes o a los directores.
2. ¿Quién tiene que valorar?
Lo fundamental para elegir a una persona para evaluar es que conozca
profundamente a todas las personas a las que va a evaluar y que conozca su trabajo y
sus resultados. Por ello se estima que quien cumple con estas condiciones es el superior
inmediato de los evaluados.
Es conveniente lograr que la cantidad a evaluar por cada evaluador no sea muy
numerosa.
2.1. Evaluación individual o colegiada.
La evaluación colegiada se puede dar de dos maneras distintas, formando un
grupo o comité evaluador, o lo que se conoce como evaluación múltiple.
- Mediante comité evaluador
El juicio será expresado conjuntamente por el jefe directo, un funcionario de
personal, sus compañeros reunidos en un comité. Este sistema implica un costo muy
elevado ya que las personas deberán reunirse simultáneamente, durante un cierto
período lo que hace que se alejen de sus tareas. Además en la discusión final en el caso
que no haya acuerdo, se impondrá la autoridad del jefe superior, como opinión
valedera.
- Evaluación múltiple
Esta consiste en que cada sujeto sea evaluado por separado, por el jefe directo y
por otras personas. de esta manera se obtiene una multiplicidad de juicios, sin que los
41
evaluadores pierdan tiempo para reunirse a discutir. Aunque desaparece la ventaja de la
discusión y se plantea la dificultad de que hay que volver a revisar las evaluaciones con
el fin de lograr un juicio global y único.
Un juicio expresado por varios evaluadores es más seguro que el formulado por
un solo evaluador, siempre y cuando todos los evaluadores tengan un completo
panorama de lo que hace el evaluado.
3. ¿Quién tiene que revisar las valoraciones?
Siempre es conveniente que se sepa que alguien va a revisar las evaluaciones
para estimular al primer evaluador a emitir un juicio los más objetivo y válido posible,
sabiendo que será a su vez juzgado por la forma en que la evaluación ha sido expresada.
3.1. Instancia superior
El superior inmediato controla las evaluaciones realizadas, y en caso de
encontrarse con algo que no coincide con su juicio, las corrige antes de elevarlas a la
autoridad competente.
3.2. Instancia superior de discusión
El superior discute con el evaluador los juicios formulados por este, expresando
su propio punto de vista y marcando las eventuales fallas cometidas. No debe
confundirse con una evaluación colegiada, ya que en esta no se discute todo lo evaluado
sino que se trata de llamar la atención sobre aquellos puntos que podrían ser
modificados o mejor precisados para hacer más válido el juicio.
En algunas organizaciones no se permite modificar lo originariamente emitido
por el evaluador, permitiendo al superior que revisa tan sólo expresar su desacuerdo en
una parte del formulario diseñada para tal fin.
3.3. Instancia superior determinante
El superior no entra en detalle de las evaluaciones, sino que se limita a adjuntar
sus propias observaciones, apoyando o no los juicios y las propuestas de los primeros
evaluadores.
42
4. ¿Qué frecuencia deben tener las valoraciones?
La evaluación del personal es un proceso continuo, que no tiene etapas por
cumplir sino que es la evaluación de las actividades y conductas del personal en forma
constante.
Sin embargo a los fines puramente formales la evaluación se realiza luego de
ciertos períodos, y estos períodos tienen que ver con los objetivos del programa de
valoración.
No obstante hay que tener en cuenta la carga laboral de los que son directamente
responsables los jefes de cada área, por ello se considera que es bueno realizar esta
formalidad una vez por año. Un período menor significaría insuficiente para expresar
un juicio significativo o para modificar un juicio anterior, corriendo el riesgo de que
repitan los juicios emitidos con anterioridad.
Sin embargo deben observarse ciertas excepciones:
- Aquellos que recién ingresan no deben ser evaluados hasta la próxima
evaluación.
- Aquellos que han sido trasladados a otro puesto, bajo las órdenes de otro jefe,
deberían ser evaluados por aquel jefe bajo cuya supervisión haya estado por lo menos
nueve meses, sea el nuevo jefe o el jefe anterior.
Esto se realiza de esta manera para que todo el mundo tenga la oportunidad de
ser evaluado y no quedar relegado en el caso que la evaluación arroje como resultado
una mejora económica o un bonus especial o premio especial por buen desempeño.
5. ¿Qué es necesario valorar?
Se debe establecer en este punto, qué características, cualidades y acciones
deben ser sometidas a juicio para realizar los objetivos predeterminados.
Se debe valorar solo lo hecho o además también su valor potencial, es decir lo
que puede llegar a hacer.
Se debe tomar las cualidades personales o los aspectos referidos a la prestación.
Se deben tener en cuenta las acciones realizadas o el resultado de los objetivos a
cumplir enunciados por la empresa en su oportunidad.
43
6. ¿Cómo hay que valorar? (¿Qué método utilizaremos?)
No es algo automático, ni existe ningún método ideal que responda en forma
específica a los requerimientos de la empresa. Por lo tanto es necesario hacerse algunas
preguntas:
a - ¿Qué objetivos se pretende alcanzar?
b - ¿Qué tipo de personal hay que evaluar?
c - ¿Cuál es su número?
d - ¿Con qué cantidad de evaluadores contaré y cuál es su capacidad?
e - ¿Cuáles son las preferencias de la dirección, de los evaluadores y de los
evaluados?
f - ¿Cuál es el tiempo disponible para realizarlo y cuál el costo de cada plan?
44
LA FIABILIDAD
Naturaleza y definición
Un sistema de evaluación del desempeño será útil para cualquier organización
en tanto y en cuanto sus resultados sean fiables y válidos. En caso contrario la
evaluación se transforma en una carga, pérdida de tiempo, de energías, de dinero y
provoca la repulsa generalizada, desde los más bajos estratos hasta los más altos.
Para ser fiable es necesario que una evaluación realizada a una persona, por
varios evaluadores resulte idéntica o con muy pocas divergencias. La fiabilidad es la
coherencia con que son expresados los juicios por parte del mismo o de varios
evaluadores.
Medida de la fiabilidad
La fiabilidad es una medida a diferencia de la validez que es relativamente fácil
de medir mediante técnicas estadísticas. Por ejemplo mediante el índice de correlación
entre dos grupos de juicios, formulados por el mismo evaluador o por dos evaluadores
distintos.
En que consiste el método, siendo el mismo evaluador se le pide que en el
lapso de un mes realice la evaluación de los empleados por segunda vez. Una vez
realizado esto se calcula el coeficiente de correlación entre ambas mediciones.
Cálculo del coeficiente de correlación
Una vez realizada la evaluación de un grupo de empleados, cualquiera fuera la
técnica utilizada, se disponen en orden los mismos empleados en una especie de
ranking. Comparando esta jerarquización con las demás obtenidas, siempre para el
mismo grupo de personas por parte del mismo jefe o evaluador.
La fórmula a utilizar es la siguiente:
6 d2
R = 1 -
n3 - n
donde R es el coeficiente de correlación, d2 la suma de los cuadrados de las
diferencias entre las jerarquizaciones comparadas, n el número de las personas
valoradas.
Por ejemplo:
45
Empleados Jefe de equipo Jefe de sección Diferencias (d) d2
A 1 4 3 9
B 2 3 1 1
C 3 2 1 1
D 4 1 3 9
E 5 8 3 9
F 6 7 1 1
G 7 5 2 4
H 8 6 2 4
TOTAL 38
6 . 38 228
R = 1- = 1 - = 1 - 0,452380952 = 0,547619047
512 - 8 504
R = 0,547619047
Este valor es el que me da el índice de correlación de Spearman, entre los juicios
de los dos evaluadores.
Este valor de + 0,54 , no es un buen índice de correlación, se estima una buena
correlación aquella que supera el + 0,75 , en este caso es evidente que lo que se debe
hacer es dar mejores indicaciones a los evaluadores, a efectos de lograr resultados más
homogéneos y coherentes.
46
LA VALIDEZ
Naturaleza y definición
En sentido amplio se refiere a la medida en que un plan de valoración es capaz
de alcanzar sus propios objetivos. En realidad no existe ningún dato cierto con respecto
al que se pueda controlar la validez de los juicios. Aunque se sugiere determinar la
validez de los juicios mediante el estudio del grado de fiabilidad, partiendo del
principio de que una valoración fiable por el hecho de ser fiable fuera válida, es decir,
dar una imagen real del mérito del individuo. Sin embargo esta solución no es la más
aconsejable.
Métodos para determinar la validez de los juicios
1 - Comparación con los resultados de test psicológicos.
2 - Comparación con una muestra, realizada con un breve período de tiempo de
prestación efectuada en condiciones controladas y cuyos resultados se puedan
medir.
3 - Análisis de la distribución de los resultados con respecto a la distribución
normal.
4 - Comparación con los juicios de una persona que conozca muy bien a las
personas evaluadas.
5 - Comparación con las propuestas de ascenso y de aumento de remuneración
por mérito.
6 - Comparación con la evaluación de una persona cuya valoración no pueda
ponerse en duda y cuyas características hacen que lo consideren todos como
excepcionalmente capaz.
Como se ve son todos métodos empíricos, que nos darán una idea aproximada y
no clara de la validez de los juicios emitidos.
En todo caso la solución viene dada por un estudio más esmerado del plan de
valoración y por una adecuada y continua instrucción y asistencia a los evaluadores.
47
HOMOGENEIZACIÓN DE LOS JUICIOS
El éxito de un programa empresarial de valoración del mérito puede ser alterado
no sólo por los errores de juicio, sino también por otros factores de distorsión. La
influencia de estos se determina, cuando acabada la evaluación, todos los juicios son
gradualmente reunidos a lo largo de la escala jerárquica y concentrados en un solo
punto para las oportunas decisiones ascensos, aumentos de retribución, gratificaciones,
traslados, despidos.
Homogeneización de los juicios con el método de la media aritmética
Como los juicios son expresados por medio de puntuaciones, es posible hacer
homogéneos dichos juicios.
Una primera aproximación es la de determinar, para cada evaluador, la media de
puntuaciones por él atribuidas a sus hombres y después calcular la diferencia entre todas
las medias así obtenidas y la media de las medias de todos los evaluadores. Siguiendo el
procedimiento siguiente:
1. Para cada empleado, se suman todos los puntos que el evaluador ha asignado
en la ficha a todos los factores de evaluación en particular, se obtiene así la puntuación
global asignada a cada persona.
2. Para cada evaluador se suman las puntuaciones globales de todos sus
subordinados y se divide el total así obtenido por el número de los subordinados, se
obtiene así la media de juicio para cada evaluador.
3. Se suman todas las medias calculadas de esta forma y se divide el total por el
número de los evaluadores, se obtiene la media de las medias.
4. Se calcula la diferencia (en más o en menos) entre esta media de las medias y
la media de juicio de cada evaluador en particular.
5. La diferencia así obtenida para cada evaluador es sumada o restada, según los
casos, a las evaluaciones globales de sus subordinados.
Si bien este es un método rudimentario y empírico, se hace posible una cierta
comparación entre las evaluaciones expresadas por evaluadores diversos y que, antes,
no se hubieran podido poner en el mismo plano sin correr el riesgo de peligrosos
errores.
48
Homogeneización de los juicios mediante conversión en puntuaciones
standard
1. Sin calcular la desviación típica
Las evaluaciones globales expresadas por cada persona sobre sus propios
subordinados se convierten en especiales unidades de medición, que indican el grado de
divergenciade los juicios respecto a la media.
2. Calculando la desviación típica
La desviación típica es la raíz cuadrada de la media de los cuadrados de las
desviaciones de todas las mediciones de una distribución con respecto a la media
aritmética de ésta.
x2
N
RESULTADOS
49
La evaluación del mérito individual no termina con la redacción de las fichas
por parte de todos los supervisores. Paradójicamente la actividad de la empresa
comienza en este momento precisamente en el momento en que los evaluadores
terminan de realizar sus evaluaciones.
Normalmente en las empresas la tarea termina cuando los evaluadores editan las
fichas de evaluación, desentendiéndose del problema hasta el próximo año. Por ello es
necesario ahora promover la utilización de los resultados en función de los objetivos.
Para que la evaluación consiga plenamente sus efectos, es necesario emplear un
procedimiento preciso para la utilización de sus resultados. Utilización que debe tener
en cuenta las dos grandes finalidades de la valoración del personal: la administrativa y
la de mejora del personal.
Desde el punto de vista administrativo los resultados pueden ser utilizados en
tres sentidos:
1. Para fundar sobre bases más objetivas toda una serie de disposiciones
administrativas referentes al personal.
2. Para completar los informes generales sobre el personal, proporcionando a las
Direcciones indicaciones de importancia fundamental para un eficaz y
productivo control del mismo.
3. Para instituir una relación no arbitraria entre el mérito y las retribuciones
individuales.
Igualmente en lo que hace al segundo objetivo, los resultados de la evaluación
pueden ser utilizados:
1. Para promover acciones individuales de adiestramiento y de desarrollo de las
capacidades de los empleados.
2. Para corregir programas de adiestramiento en curso.
3. Para la orientación en el trabajo de los empleados al final del período de
prueba.
4. Para la asignación de tareas y responsabilidades más apropiadas para las
características psicológicas de cada uno.
Una vez terminado el análisis respectivo de las evaluaciones de desempeño, la
clasificación y la interpretación de los datos, se plantea el problema de como utilizar los
datos que se han reunido así.
50
Es así que redactaremos informes que enviaremos a la dirección, para dar cuenta
del estado del personal. Poniendo el énfasis en el ranking de empleados, cuales son los
sectores más críticos o más favorables, cual es el rendimiento de los nuevos admitidos,
que impacto han tenido los cursos de capacitación en el desempeño ulterior de los
empleados a quienes se los capacitó.
Es necesario redactar un informe para cada jefe que ha actuado como evaluador
informándole de su área específica.
Es necesario comunicar a cada evaluado el resultado de la evaluación mediante
una entrevista que tendrá a su cargo el evaluador junto a cada evaluado informando el
resultado de su evaluación.
Esta comunicación es fundamental para lograr un buen clima organizacional,
como se verá en detalle en el próximo capítulo.
LA COMUNICACIÓN
51
Uno de los puntos más controvertidos del programa de evaluación del
desempeño es el de la eventual comunicación a los empleados del juicio que ha sido
formulado con respecto a los mismos.
Hay quienes sostienen que es conveniente que la persona que es lo que la
empresa piensa de ella y además que espera de ella. No es justo reprochar a un
empleado el escaso rendimiento o el no haber conseguido determinados objetivos, si
nadie se los ha hecho conocer en algún momento.
En definitiva para que el individuo pueda mejorar, es necesario que conozca los
aspectos positivos y negativos de su propia labor, a fin de dirigir los esfuerzos en las
direcciones más oportunas. El saber como somos juzgados, además, es preferible a la
incertidumbre sobre su propia posición y constituye un estímulo considerable, tanto
para mejorar como para conservar en el superior un juicio favorable.
Por el contrario hay quienes sostienen que no es conveniente comunicar los
resultados de la evaluación ya que se pueden presentar dos problemas. Uno que la
relación entre el superior evaluador y el subordinado evaluado termine siendo tirante,
provocando controversias y resentimientos. Además la comunicación a una persona de
los aspectos negativos hace poner a la persona a la defensiva, haciendo que se
incremente considerablemente la dificultad de juzgarla y de corregirla.
El que les habla está a favor de la comunicación en todos los casos, siempre es
mejor comunicar los resultados, sino nunca podremos decirle al interesado sus defectos
y como corregirlos.
Sin embargo no es ninguna novedad que hay que ser muy cauto para comunicar
a los demás los resultados de una evaluación, para lo cual hay que tener en cuenta
ciertas consideraciones:
a. llevar a cabo el coloquio en forma amigable, de hombre a hombre, sin hacer
pesar nunca la relación jerárquica.
b. No jugar nunca el papel de acusador, ni adoptar actitudes de condenación. La
finalidad del coloquio no es la de sancionar, sino la de ayudar al sujeto a
mejorarse.
c. Saber escuchar, demostrando atención e interés por lo que dice el subordinado
y estimularle a expresarse.
52
d. No dirigir críticas no basadas en hechos concretos. En todo caso, criticar la
labor del empleado, no su persona.
e. No hacer comparaciones con otros, ni discutir su trabajo.
f. No recoger posibles críticas al superior común o a otros superiores.
g. Si ha cometido un error asumirlo como tal, y no querer justificarse.
h. No formular vagas promesas, como ascensos, transferencias u otras cosas que
tengan que ver con la retribución, discutir sobre como el interesado puede
mejorar su labor.
i. No dejarse dominar durante la entrevista por simpatías o enconos personales.
j. No tomar notas durante el coloquio.
k. Este coloquio debe ser lo más libre posible, hacer sentir libre al otro, para que
pueda explayarse sin problemas.
Estas son algunas de las consideraciones a tener en cuenta en la entrevista de
evaluación, seguramente hay una larga lista interminable de otras tantas observaciones
que no viene a cuento.
Relación con la retribución
1. Gratificación libre
53
Es la más elemental de las retribuciones y su monto depende de quien sea el
evaluado merecedor de la retribución especial, de la característica de la tarea, su
retribución actual, situación salarial global de la empresa.
2. Gratificación fija
De acuerdo con los resultados de la evaluación la concesión y la cuantía de la
gratificación no están relacionados sólo con la iniciativa y la libre decisión de los jefes
directos, sino también con la consecución de un cierto resultado.
3. Gratificación gradual
Este sistema implica determinar cuales serán los valores mínimos a los cuales se
les pagará con una retribución determinada, por ejemplo
Gratificación fija basada en la evaluación global
VALORACIÓN OBTENIDA
(mínimo 0 ; máximo 100)
Clase de gratificación Importe
Inferior a 50 puntos - -
De 50 a 64 puntos C 2.500
De 65 a 81 puntos B 5.000
Más de 81 puntos A 10.000
Gratificación fija basada en las evaluaciones mínimas por factor
Puntuaciones
mínimas - máximas
Factores de valoración Mínima puntuación
C
necesaria para obtener
B
la gratificación
A
0 - 25 Conocimiento del trabajo 13 17 21
0 - 25 Ejecución del trabajo 13 17 21
0 - 15 Capacidad de mando 7 10 15
0 - 20 Espíritu de iniciativa 11 13 15
0 - 15 Interés en el trabajo 6 8 10
0 - 100 TOTAL 50 65 82
El aumento de sueldo
1. Aumento libre
2. Aumento relacionado con la puntuación obtenida
Conversión de las valoraciones en valores monetarios
Sueldo base : $ 4.500 .-
Puntuación mínima y máxima de valoración : 0 - 100
54
Puntuación mínima necesaria para el aumento : 55
Aumento de sueldo máximo : $ 1.100 .-
Cálculo del valor del punto : 100 - 55 = 45 puntos ; $ 1.100 .- / 45 = $ 24,4 .-
valor unitario del punto.
Cálculo del aumento de sueldo :
Valor global obtenido :
Puntos de mérito : 67 - 55 = 12
Aumento de sueldo : 12 x 24,4 .- = $ 292,80 .-
Sueldo resultante : $ 4.500 + $ 292,80 = $ 4.792,80 .-
CONTROL DEL PROGRAMA
El éxito de un programa de evaluación del mérito individual se mide con
respecto al grado en que logra alcanzar sus propios objetivos sin suscitar oposición y
55
reacciones negativas por parte del personal y de los propios evaluadores. Estos
objetivos varían de una empresa a otra, de situación a situación, por lo que un programa
que se demuestra eficaz en una determinada contingencia no necesariamente lo es en la
misma medida en condiciones diferentes. Cada programa debe poseer su propia
individualidad, justamente porque está llamado a resolver una situación precisa.
Al finalizar las evaluaciones es necesario y conveniente verificar
cuidadosamente si los resultados que ha proporcionado y la forma en que los ha
suministrado permiten satisfacer las exigencias para cuya solución había sido estudiado
el programa.
No basta con que el plan haya sido comprendido por los evaluadores, que se
hayan obtenido juicios suficientemente válidos y fiables, que no hayamos tropezado con
demasiado errores o excesivas dificultades, para quedarnos absolutamente satisfecho de
los resultados obtenidos.
Si bien son resultados altamente satisfactorios y que han satisfecho nuestras
expectativas plenamente, es necesario además que haya servido sobre todo a solucionar
aquellos sistemas en donde estaban involucrados quienes fueron evaluados , por
ejemplo los métodos de selección de personal, los criterios de promoción y ascenso, los
criterios para los despidos y las sanciones disciplinarias. Que además la relación entre
los jefes y subordinados haya mejorado y se haya vuelto más franco, si ha mejorado la
utilización de los empleados en relación con la calidad y la capacidad, su rendimiento y
comportamiento, las capacidades de los sujetos en particular, la capacidad de los jefes y
el clima organizacional.
Necesidad de control
No tendría ningún sentido programar y organizar la evaluación del mérito
individual sin controlarla después. Controlar quiere decir asegurarse de que los
objetivos fijados en la fase de programación hayan sido alcanzados a través de las fases
sucesivas de la organización y de la acción. Como consecuencia hay dos caminos, que
no se fijen los objetivos o que sí se fijen los objetivos y en este último caso es
imprescindible controlarlos.
56
Efectivamente, el control de la obtención de los objetivos será tanto más sencillo
y menos complejo, cuanto más reducidos y modestos sean los objetivos a los que, a
través de la evaluación por mérito individual, se observa.
Es conveniente tener presente que la evaluación por mérito individual, es un
instrumento para conocer el valor efectivo o potencial del individuo, pero esto no
constituye la finalidad de la evaluación, sino que tiene carácter instrumental para la
obtención de las finalidades propiamente dichas de la misma evaluación.
Un programa de evaluación que se limite a conocer el rendimiento y el
comportamiento de los empleados, sin obtener de este conocimiento los medios para
realizar sus propios objetivos, no se justifica. De la misma manera que no se justifica un
programa que no prevea un control sobre la realización o no de los mismos objetivos.
¿Cómo efectuar el control?
Depende de la naturaleza de los objetivos a alcanzar.
a) Verificar si existe un procedimiento que prevea obligatoriamente que determinadas
disposiciones referentes al personal no pueden ser formuladas sin que antes se
hayan examinado los datos resultantes de la evaluación del mérito individual.
b) Verificar si las indicaciones resultantes de la evaluación efectuada han sido
traducidas en disposiciones operativas, para modificar determinados
procedimientos y programas referentes al personal o para formular otros nuevos.
c) Controlar, a través de los registros apropiados existentes, si se ha verificado una
disminución o no en el número y en la importancia de las ausencias, retrasos,
casos de indisciplina, quejas a los superiores, disposiciones disciplinarias.
d) Controlar si las disposiciones tomadas por la dirección con motivo de los resultados
de la valoración son aplicadas por los jefes directos
e) llevar a cabo una investigación entre los evaluadores para saber que resultados han
sido obtenidos después de la evaluación, por lo que se refiere a las relaciones con
los empleados y al clima empresarial.
f) Llevar a cabo investigaciones periódicas sobre la moral y la motivación de los
empleados.
57
Ajustes y modificaciones al programa
De acuerdo con los controles efectuados sobre la eficacia de los resultados de la
evaluación, es posible decidir si:
1) Tomar oportunas disposiciones para permitir o facilitar la consecución de los
objetivos, con respecto a los resultados obtenidos por medio de la evaluación.
2) Corregir el programa de evaluación, en el conjunto o en parte, de forma que se
eliminen las razones que impidan la realización de los objetivos. Las correcciones
y las modificaciones pueden afectar tanto a la formulación general del programa,
a determinadas modalidades y aspectos del mismo, como a las fichas de
evaluación y a los correspondientes procedimientos para la expresión y la
comunicación de los juicios.
3) Sustituir radicalmente el programa de evaluación por otro formulado e inspirado en
criterios y técnicas diversas, que respondan más a las específicas exigencias
organizacionales.
4) Modificar los objetivos del programa de evaluación, volviéndolos más realistas o de
todas formas más adecuados a las efectivas potencialidades del programa, tales como
han sido demostrados por la experiencia práctica.
Por último, el control sobre la eficacia del programa de evaluación del personal,
permite constatar permanentemente su correspondencia a la situación para la que ha
sido estudiado y aportar a su debido tiempo todas las modificaciones y reajustes
necesarios para mantenerlo al día en función de la evolución y de la variación de las
condiciones primitivas.
Dificultades
Cuando se quiere juzgar el valor del sistema adoptado, es prácticamente imposible
separar y aislar la evaluación en sí del conjunto de las normas y de las medidas
administrativas que la preceden o la siguen.
El éxito o el fracaso de un sistema de evaluación depende de una multiplicidad
de factores relacionados e interrelacionados entre sí, por lo que es muy difícil atribuir
uno más bien que a otro el mérito del éxito o la responsabilidad del fracaso; sólo
mediante un examen esmerado de los diversos factores del sistema es posible tener bajo
control constante su eficacia e identificar a su debido tiempo las eventuales deficiencias.
58
Conclusiones
Cuanto más estudio los planes de evaluación de desempeño, más me convenzo
de su poder como agentes para el cambio.
Harold Gennen, solía decir lo siguiente:
“... existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son
palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo
único real es el desempeño...”
se deduce de esto que el desempeño es un fenómeno real, por lo tanto se puede
medir, manejar, planear, controlar, mejorar, modificar, etc.
En este curso hemos hecho un recorrido por los distintos métodos de evaluación
del desempeño, además estoy seguro por lo que la experiencia me ha enseñado que
estamos ante una herramienta de administración por demás útil.
Útil para que cada persona desde su puesto de trabajo, realice tareas de mayor
valor agregado, más en línea con la estrategia de negocios y factible de mejorarlas de
manera continua.
Es una herramienta importante para transformar las intenciones en planes
concretos, los planes concretos en acciones y los sueños y visiones en realidades.
- o - o - o -
59
