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EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO FUNDAMENTOS “El único capital irremplazable que posee una organización son los conocimientos y la capacidad de su gente. La productividad de ese capital depende de la eficacia con que la gente comparte su competencia con aquellos que pueden utilizarla”( Andrew Carnegie). Evaluar el mérito individual, es tan viejo como el mundo, desde el momento que un hombre dio empleo a otro, el trabajo de éste último pasó a ser evaluado. Los sistemas formales de Evaluación del desempeño, tampoco son recientes. Allá por el 240 D.C. época de la dinastía Wei, en la China imperial, se había instituido un “Valorador Imperial”, con la tarea concreta de valorar el rendimiento y comportamiento de los miembros de la corte. Más tarde San Ignacio de Loyola, introduce un procedimiento formal para juzgar a los miembros de la Compañía de Jesús. Hacia 1850, el servicio público de la Reserva Federal de los EE.UU. implanta un sistema de informaciones anuales para evaluar el desempeño de sus funcionarios; método que fue utilizado por el ejercito Norteamericano en 1880, extendiéndose rápidamente por el mundo empresarial. En 1918 la General Motors, ya disponía de un sistema de evaluación formal para sus ejecutivos. Los hombres siempre han sido juzgados por sus superiores. Tanto en lo explícito, bajo notas de calificación o de información; como en lo implícito en 1

Evaluación del Desempeño

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Page 1: Evaluación del Desempeño

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

FUNDAMENTOS

“El único capital irremplazable que posee una organización son los

conocimientos y la capacidad de su gente. La productividad de ese capital depende

de la eficacia con que la gente comparte su competencia con aquellos que pueden

utilizarla”( Andrew Carnegie).

Evaluar el mérito individual, es tan viejo como el mundo, desde el momento que

un hombre dio empleo a otro, el trabajo de éste último pasó a ser evaluado.

Los sistemas formales de Evaluación del desempeño, tampoco son recientes.

Allá por el 240 D.C. época de la dinastía Wei, en la China imperial, se había instituido

un “Valorador Imperial”, con la tarea concreta de valorar el rendimiento y

comportamiento de los miembros de la corte. Más tarde San Ignacio de Loyola,

introduce un procedimiento formal para juzgar a los miembros de la Compañía de

Jesús.

Hacia 1850, el servicio público de la Reserva Federal de los EE.UU. implanta

un sistema de informaciones anuales para evaluar el desempeño de sus funcionarios;

método que fue utilizado por el ejercito Norteamericano en 1880, extendiéndose

rápidamente por el mundo empresarial.

En 1918 la General Motors, ya disponía de un sistema de evaluación formal para

sus ejecutivos.

Los hombres siempre han sido juzgados por sus superiores. Tanto en lo

explícito, bajo notas de calificación o de información; como en lo implícito en forma de

juicio favorable o adverso a una determinada medida: aumento de sueldo, ascenso ,

traslado, etc..

Sin embargo hoy se comienza a hablar de valoración del personal o del mérito

individual, únicamente para designar un procedimiento orgánico y sistemático de

expresión de los juicios en relación con el personal subordinado.

La valoración del personal es un inventario del patrimonio humano, de sus

cualidades profesionales, de su preparación, de su rendimiento, de su potencial, y como

todo inventario tiene un carácter periódico.

La valoración es un derecho del mismo individuo, que cuanto mayores son las

dimensiones de la organización en la que se encuentra insertado, tanto menos está en

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condiciones de darse cuenta directamente de la forma en que la organización lo juzga y

de lo que espera de él.

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Page 3: Evaluación del Desempeño

DEFINICIÓN

Es una apreciación sistemática del valor que un individuo demuestra con

respecto a la organización de la que forma parte, expresado periódicamente,

conforme a un preciso procedimiento por una o más personas encargadas en tal

sentido y que conozcan al individuo y a su trabajo.

En sentido amplio, la valoración del personal aparece como un proceso

continuo, permanente, que afecta al sujeto durante todo el tiempo de su pertenencia a la

organización y que comienza aún antes de que se haya insertado en ella.

En la fase de selección se da ya un juicio sobre sus cualidades, características y

calificaciones del individuo y sobre su idoneidad., con los requisitos laborales al que

debería ser destinado.

Luego, el proceso de evaluación continúa en forma constante cualquier acción,

actitud o palabra, crea, en los que están a su lado, una opinión determinada en su

relación con él.

Por ello la evaluación de desempeño es un acto absolutamente dinámico, por lo

que en sentido estricto, es:

Un acto, que consiste en fijar periódicamente por escrito el juicio que sobre

el individuo se ha venido formando.

La evaluación del desempeño constituye una parte integrante e inseparable de la

actividad de la organización.

La evaluación del desempeño está estrechamente vinculada con la selección, el

adiestramiento, la retribución, la motivación y con el análisis y valoración del trabajo.

La evaluación del desempeño en última instancia está considerada una

técnica fundamental de dirección.

Con el paso del tiempo los administradores se ocuparon casi exclusivamente de

la eficiencia de la máquina, en la permanente búsqueda de aumentar la productividad,

Frederick W. Taylor, Henri Fayol y Max Weber junto a los neoclásicos introdujeron

técnicas que provocaron un importante avance, primero se ocuparon de la máquina y

trataron al hombre como si fuera tan sólo un componente de la misma; si bien al inicio

los resultados fueron excelentes luego se volvió al problema original, la disminución de

la productividad.

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Page 4: Evaluación del Desempeño

Luego, no obstante los esfuerzos realizados por los autores mencionados hubo

que encarar nuevamente la solución del problema original, la productividad; para lo

cual se recurrió a los especialistas de la Universidad de Harvard como Elton Mayo

quienes nos han dejado un importante legado, y pusieron el énfasis en el componente

principal que tienen las organizaciones, el hombre.

A lo largo de la historia de las organizaciones, nos hemos encontrado con

distintas escuelas las que llevaron a los teóricos de la administración a referirse a la

evolución de las teorías administrativas. Todas ellas han tratado de una manera u otra

modificar y cambiar, en función de las características de la época en que a cada uno les

toco actuar, la forma y la filosofía a seguir en las organizaciones y en todas ellas el

punto central de atención estuvo dado por el componente principal de las mismas que es

el factor humano.

Siempre se buscó aumentar de alguna manera la productividad, a los efectos que

la tasa de ganancia de las empresas fuera creciendo como lógica consecuencia. Ahora

bien, cómo podemos medir ese aumento de la productividad y provocar que el factor

humano tome conciencia de esta situación.

Estos interrogantes aún hoy tienen vigencia:

¿Cómo conocer y medir las potencialidades del hombre?

¿Cómo llevar al hombre a ser más eficiente y más productivo?

¿Cómo llevar al hombre a la aplicación de todo su potencial?

¿Cuál es el ambiente más adecuado para su desempeño?

Fueron innumerables las respuestas a estas preguntas que ocasionaron un

efectivo mejoramiento del desempeño humano dentro de las organizaciones.

Estos interrogantes fueron tratados por los teóricos de diferentes formas y

aplicando gran variedad de técnicas, las que fueron evolucionando a lo largo del paso

del tiempo y fueron adecuándose al contexto en que se iban desenvolviendo las

actividades de las organizaciones.

La teoría Behaviorista de la administración preocupada por el comportamiento

individual del hombre dentro de la empresa y por el propio comportamiento

organizacional, en relación con la motivación humana.

El hombre espera consciente o inconscientemente, de acuerdo a las actividades

que desarrolla, lograr sus expectativas de satisfacción y de autorrealización, al realizar

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Page 5: Evaluación del Desempeño

constantes esfuerzos para satisfacer sus necesidades, este planteo es la fundamentación

de la teoría de la motivación de Abraham H. Maslow, cuyo modelo planteado fue

utilizado por Frederick Herzberg para fundamentar su teoría, basada en el ambiente

externo y el trabajo del individuo y así conseguir un mejor aprovechamiento de los

recursos humanos.

Una de las maneras más eficaces para que una empresa consiga sus objetivos

organizacionales consiste en desarrollar la idea de que todos sus integrantes participan

en el éxito de la empresa mediante la construcción de un sentido de responsabilidad y

propiedad.

Las organizaciones quieren lealtad, participación, implicación, dedicación,

trabajo duro y aportaciones de sus empleados, además de que simplemente acudan al

trabajo. En respuesta, las organizaciones tratan de devolverles seguridad, entornos de

trabajo apropiados y oportunidades para crecer y prosperar.

No obstante esto no es suficiente, el reto de la dirección de las empresas es

preparar a la gente para que contribuya, permitir que lo haga y compartir las

recompensas por las mejoras en el desempeño.

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OBJETIVOS

1. Propender a perfeccionar la organización a partir de mejorar la actuación y

desarrollar el potencial de sus hombres.

2. Establecer criterios objetivos y homogéneos de evaluación.

3. Afectar el vínculo supervisor-supervisado al descubrimiento y desarrollo de

las aptitudes y potenciales del empleado.

4. Lograr la integración entre las expectativas individuales y los objetivos de la

empresa.

5. Perfeccionar, a través de una relación clara y franca, el nexo superior-

subordinado.

6. Informar al empleado sobre su desempeño.

7. Posibilitar una justa administración de las compensaciones.

Conviene ahora observar de que manera se verifican estos propósitos desde el

punto de vista del evaluador, el evaluado y su mutua relación.

Desde la perspectiva del supervisor: La evaluación permitirá conocer cual ha

sido el desempeño de los integrantes de su equipo en un período determinado. Pero,

además, podrá apreciar cuáles han sido los puntos fuertes y débiles de su acción

conductiva, sirviendo la evaluación como espejo de la labor de supervisión.

Desde la perspectiva del evaluado: Conocerá cual ha sido su nivel de

actuación y consecuentemente cuáles son los aspectos de su desempeño que deberá

mejorar. El proceso le permitirá programar su progreso personal y profesional.

En forma conjunta: simultánea y solidaria, supervisor y subordinado arribarán

a un mayor entendimiento respecto de la naturaleza y alcance del puesto del empleado,

perfeccionando la relación entre ambos en orden al logro de los objetivos laborales.

Resulta imprescindible señalar que el logro pleno de los objetivos antes

descriptos depende de muchos factores, pero muy especialmente de la actitud franca

del evaluador.

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Page 7: Evaluación del Desempeño

PARÁMETROS

La valoración del mérito individual, es una medición del valor de las personas

en su puesto de trabajo. El hecho mismo de que se hable de medición evoca la noción

de un algo al que hay que hacer referencia, de un término de comparación al que hay

que referir los diversos juicios.

Por ello es necesario proceder a definir éste término de comparación, cuidando

de que sea los más objetivo e inequívoco posible de manera que se pueda basar en él

con certeza la valoración.

Se han elaborado muchos métodos para la valoración del personal, cada vez más

perfectos, sin embargo sólo nos enseñan de que forma valorar, pero no se detienen a

darnos ninguna indicación sobre el que es el problema más importante de la valoración,

en cuanto medición: la elección de los parámetros sobre los que hay que fijar tal

valoración.

En líneas generales, cada hombre es juzgado por lo que es y por lo que hace. La

valoración, en consecuencia, debe estar referida a :

1. Características personales del empleado que se debe juzgar, es decir a una serie

de cualidades y aptitudes: carácter, ambición, motivación, intereses, etc.

2. Prestación, es decir a un complejo de factores relacionados con el comportamiento

del individuo en el puesto de trabajo. Por ejemplo una persona puede ser juzgada

por el cuidado en el trabajo, el respeto en los horarios, el empleo correcto de las

herramientas, el orden y la limpieza en el puesto de trabajo, etc.

3. Responsabilidad, es decir a la manera en que una persona cumple con sus propias

responsabilidades en función de los resultados que tiene que conseguir.

Valoración de acuerdo con las características personales

Falta de realidad objetiva

Con respecto a los dos últimos parámetros vemos que son extrínsecos al

individuo, es una realidad de hecho, los elementos que concurren a concretarla pueden

ser vistos y percibidos por todos, son tangibles.

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Page 8: Evaluación del Desempeño

En cambio las características y las cualidades personales, por el contrario, no

tiene su propia realidad objetiva, no las percibimos directamente a través de los

sentidos, sino que constatamos su existencia por medio de fenómenos objetivos.

Quien deba valorar no “ve” las características, sino constata su existencia y se

forma una idea de lo que son por abstracción , partiendo de las acciones concretas

realizadas por el individuo, acciones que se saben o se presumen, determinadas

justamente por la presencia en el individuo, en una cierta medida, de alguna u otra

cualidad.

Quien puede afirmar haber visto una “ambición”, una “mente analítica”, una

“superficialidad”; solamente se ha hecho una idea al observar ciertos comportamientos

de las personas y al concluir que son expresión visible, de las cualidades y

características personales.

Si la cualidad personal es justamente la causa de un comportamiento esperado

del empleado, el valorador emite un juicio directo con la realidad del hecho. Pero si por

el contrario esta cualidad no es causa clara y directa del comportamiento concreto del

empleado, el valorador se encuentra con una gama tan amplia de causalidades que

induce frecuentemente al error, al atribuir un cierto comportamiento a una misma causa.

Dificultad de interpretación y de malos entendidos

La valoración basada en las cualidades personales del individuo lleva consigo un

riesgo de error mucho mayor que la fundada en los aspectos de la prestación en el

puesto de trabajo y del comportamiento.

Estas son realidades objetivas que todos comprueban, quienes observan estos

hechos pueden no estar de acuerdo con la magnitud de los hechos de la realidad pero

que se han producido es una verdad insoslayable que ni el valorador puede no ver y

tampoco el empleado puede decir que no la ha cometido.

Confusiones terminológicas y superposiciones de sentido

Es conveniente indicar con palabras claras, sin ambigüedades que es lo que hace

un empleado en el puesto de trabajo, para evitar la posibilidad de malentendidos. por

ejemplo se puede trazar una línea clara y contundente entre “espíritu de colaboración”

y la “capacidad de trabajar bien con otras personas”

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Page 9: Evaluación del Desempeño

Tales confusiones no se deben exclusivamente a la impericia de quienes han

elegido los factores y completado las fichas. En muchos casos es extremadamente

difícil trazar una línea neta de demarcación entre una y otra característica, por lo que es

inevitable que, a pesar de grandes esfuerzos, existan algunas superposiciones de

significado, que pueden dar lugar a futuras superposiciones de significado, que pueden

dar lugar a no pocas incongruencias.

En otros casos la dificultad es puramente terminológica, es decir consiste en

encontrar una definición que corresponda de forma no unívoca a una determinada

característica, cuya presencia al menos es considerada esencial, por el individuo.

Valoración de acuerdo con los aspectos de la prestación y del

comportamiento

El concentrar la valoración sobre estos aspectos no significa que los problemas

señalados en la valoración de las cualidades personales, de manera inmediata hayan

desaparecido. Sin duda que los resultados serán mejores que los otros, ya que los

factores a tener en cuenta tienen una fisonomía más concreta, clara y definida que los

demás. El juicio sobre el comportamiento y sobre el rendimiento efectivo de los

empleados por este motivo es mucho más fácil para el valorador y por lo tanto más

seguro.

El mismo empleado prefiere a la hora de la evaluación ser valorado sobre

cualquier factor y no sobre los que tienen que ver con sus cualidades personales,

precisamente por que estas cualidades tienden a que se emitan juicios subjetivos.

Valoración de acuerdo con las responsabilidades

Además de las características personales y a la prestación, la valoración del

mérito individual puede referirse a las responsabilidades del individuo y a los hechos

sobresalientes relacionados con tales responsabilidades.

Las responsabilidades, naturalmente, son referidas a los resultados y no a las

características personales, de un individuo se dirá que tiene la responsabilidad de

reducir los costos, no que tiene la de ser consciente de los costos. Al hacer la lista de

las responsabilidades en términos de resultados es necesario definir los objetivos

concretos que cada persona tiene que alcanzar.

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Page 10: Evaluación del Desempeño

DIFICULTADES Y ERRORES

Toda técnica que se encuentre supeditada al factor humano, no permite obtener

resultados exactos y perfectos. En la evaluación de desempeño tampoco existe un

método infalible, totalmente preciso y objetivo, para valorar al personal.

Sin embargo la experiencia recogida ha permitido detectar problemas y errores

que por sus características son fácilmente evitables.

1. Primera impresión

Observe atentamente la figura:

1

2

A simple vista parecería que el segmento de recta de la figura 2, fuera más largo

que el de la figura 1; sin embargo ambos segmentos tienen la misma longitud. En

realidad esta sensación se impone a nuestra percepción.

Algo similar nos ocurre con las personas, en las que diferentes características de

personalidad se combinan de manera muy compleja, conteniendo a la vez aspectos

positivos y negativos. Existe entre nosotros una tendencia material a juzgar por la

“primera impresión” y nos cuesta mucho cambiar el molde perceptivo en el que

hemos encapsulado a una persona.

2. Halo

Otro problema típico es el llamado efecto halo. Se entiende la generalización de

la opinión favorable o desfavorable que nos merece un rasgo o característica de un

sujeto, a todos sus demás rasgos y características. Es decir que se está valorando a toda

una persona por una sola característica de su personalidad, subordinándose a ella los

demás rasgos.

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Page 11: Evaluación del Desempeño

Esto sucede cuando impresionados por la “habilidad analítica” de un empleado

no consideramos otros factores como “responsabilidad” o “calidad del trabajo”.

También sucede esto cuando un empleado poco antes de la evaluación obtiene un éxito

o un fracaso notable y este fenómeno rige como concepto para toda la evaluación.

3. Valoración por rango o falacia de nivel

Nunca debemos confundir la eficiencia con el nivel jerárquico. No se valora el

puesto, se valora el desempeño del jefe o del empleado en el puesto. Un jefe puede

ser mediocre como jefe y el subordinado puede ser excelente como empleado. El hecho

que alguien ocupe un puesto de orden superior no implica un desempeño más eficiente.

4. Sobrevaloración

Un error que comúnmente se comete al evaluar es sobrevaluar el desempeño del

empleado. Las causas más frecuentes para que esto ocurra son:

* Creer que es violento especificar al empleado cuáles han sido sus puntos débiles.

* Creer que un empleado no va a poder corregir sus aspectos deficitarios por carecer

de potencial suficiente.

* Resignarse con el nivel de calidad alcanzado en el desarrollo de las actividades.

* No tener en cuenta que siempre hay una forma más eficaz para llevar a cabo una

actividad.

* Tratar de favorecer al empleado y ganarse su adhesión reportando un desempeño que

no corresponde con la realidad.

En verdad con esta actitud no se favorece al empleado, todo lo contrario, lo

único que se consigue es perjudicarlo. Ya que no se le brinda la oportunidad de conocer

sus debilidades, ni corregirlas; se lo está condenando a ser mediocre y a un

estancamiento de su desarrollo laboral y profesional.

5. Proyección

Tendemos a valorar a los demás conforme a nuestros propios modos de ser. Un

supervisor ansioso y nervioso puede llegar a considerar ineficiente a un empleado

sereno y metódico. Al proyectar tendemos a sobrevalorar el desempeño de aquellos que

se nos parecen.

6. Ubicación geográfica

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Page 12: Evaluación del Desempeño

El supervisor que no trabaja en permanente y directo contacto con el

subordinado y que tiene pocas oportunidades de observarlo, tiende a subvaluar el

desempeño del mismo. Debe procurarse un mayor acercamiento para poder tener un

control y un mayor contacto con el mismo.

7. Tendencia valorativa

Los evaluadores tienden a evaluar para mostrarse ellos y no el desempeño de sus

empleados. Calificaciones muy altas, intentan demostrar que poseen un buen plantel;

calificaciones muy bajas quieren demostrar ser rigurosos y exigentes y hay otros que

buscan calificaciones intermedias, tratando de eludir compromisos.

Esto se pone de manifiesto cuando se realiza el análisis de las calificaciones

globales y de sus promedios estadísticos.

8. Rutina

Es la tendencia a no innovar, dejándose influir por calificaciones anteriores, no

importa si fueron negativas o positivas. Lo primero que hace el supervisor, pide al área

de recursos humanos la evaluación del año anterior, o busca en sus archivos la copia de

lo realizado anteriormente.

9. Apuro

Algunos supervisores viven como una carga extra la evaluación de desempeño,

que entorpece sus normales actividades sacándole tiempo a las cosas importantes, por

ello dejan para último momento la tarea, con el consecuente riesgo de actuar con

ligereza y poca fundamentación en las calificaciones.

La evaluación requiere un espacio de tiempo acorde con su importancia y

supone un análisis reflexivo y serio.

10. Sombra

Consiste en no calificar alto a quien lo merece, por temor a la competencia con

el evaluador.

Esta enumeración no pretende por si sola corregir todos los defectos enunciados,

no debemos dejar de pensar que el objeto de la evaluación es el hombre y esta

evaluación está hecha por hombres que nos guste o no, sea justo o no, están cargados de

una gran cantidad de elementos subjetivos, y que sobre todo, esto de evaluar el

desempeño de un empleado no es un problema que requiere una rigurosidad

matemática.

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Page 13: Evaluación del Desempeño

Lo que si tenemos que tener en cuenta es debemos manifestar con absoluta

franqueza una opinión acerca de lo que el evaluado hace bien, de lo que hace mal y de

cómo puede hacerlo mejor.

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Page 14: Evaluación del Desempeño

TÉCNICAS

JERARQUIZACIÓN DEL MÉRITO INDIVIDUAL

1. Jerarquización única

Este método de valoración es el más sencillo, ya que consiste simplemente en

formular la lista, por parte del valorador, de sus subordinados en relación con el mérito;

empezando desde el mejor hasta el peor, es decir, desde aquel que a juicio del valorador

ha cumplido más que satisfactoriamente con sus actividades durante un cierto período

hasta aquel que ha dejado mucho que desear a lo largo del mismo período.

El juicio expresado por el valorador es global, ya que se formula una única

jerarquización, de acuerdo con el valor total que cada individuo demuestra para la

organización de la que forma parte.

Un juicio de tal naturaleza a menudo resulta insuficiente, ya que no permite conocer

cuales son los aspectos positivos y los negativos de los individuos valorados. Ejemplo:

1. Pérez

2. González

3. Carbone

4. García

5. Varela

6. Rodríguez

2. Jerarquización múltiple

Este método también es de los más sencillos y con respecto al anterior tiene ciertas virtudes,

consiste en que el valorador debe valorar a sus subordinados tantas veces como factores de valoración

haya elegido. Ejemplo:

Calidad

de trabajo

Cantidad

de trabajo

Iniciativa Responsabilidad

1. Varela 1. Carbone 1. Rodríguez 1. Pérez

2. Carbone 2. Varela 2. Pérez 2. Varela

3. Rodríguez 3. Pérez 3. González 3. Carbone

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Page 15: Evaluación del Desempeño

El resultado obtenido por este método también es global, y expresará no sólo un

valor total, sino un valor relativo respecto de las personas valoradas en relación con la

empresa bajo ciertos aspectos (factores), como ser iniciativa, responsabilidad, cantidad

de trabajo y calidad de trabajo. Los factores se determinan previamente de acuerdo a la

complejidad de las tareas desarrolladas en la empresa.

3. Jerarquización por grupos libres

Este método se lo conoce también como jerarquización por distribución libre.

Este método consiste en que cada individuo a valorar, en lugar de ser

simplemente clasificado en orden al mérito individual desde el mejor hasta el peor, sea

repartido en un cierto número de clases; y cada clase corresponde a un determinado,

grado de juicio, por ejemplo óptimo, bueno, discreto, escaso, deficiente.

Ejemplo:

Grados

Factores

Óptimo Bueno Discreto Escaso Negativo

Cantidad de trabajo

Pérez

Carbone

Varela

Rodríguez

García

Otero

Suárez

Antelo

Grau

Mendoza

Manrique

Méndez

Nicolai

Calidad de trabajo

Suárez

Antelo

Rodríguez

Iniciativa

Sarmiento

Carbone

Responsabilidad

González

García

Se consigue así un juicio que, aún basado sobre la comparación entre individuos

y expresado en términos globales, es sin embargo, más articulado que el que se obtiene

con la mera jerarquización.

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Page 16: Evaluación del Desempeño

Una vez logrado la clasificación de los empleados en las diversas clases, el

valorador procede a formular para cada clase una jerarquización de mérito.

Parece aconsejable este método cuando el número de personas es elevado. En

este caso el grupo numeroso es dividido en tantos subgrupos cuantas son las clases de

juicio previstas. Ya que cada subgrupo comprende obviamente un número reducido de

personas, es mucho más fácil para el valorador proceder a la formación de la

jerarquización.

4. Jerarquización por distribución forzada

A las clases suele atribuirse un valor numérico (puntos o porcentaje), con el fin

de obtener para los individuos comprendidos en ellas una indicación numérica, que se

pueda utilizar en tablas y comparaciones.

Sin embargo la distribución de las personas en las diversas clases de mérito no implica que

tenga que dar lugar a una distribución análoga a lo normal. La curva que se obtiene puede diferir de la

normal, sobre todo por el error nacido de la generosidad de quien evalúa. Ejemplo:

Grados

Factores

Óptimo

7 %

Bueno

25 %

Discreto

36 %

Escaso

25 %

Negativo

7 %

Cantidad de trabajo

Calidad de trabajo

Iniciativa

Responsabilidad

Este método no difiere de los otros, lo único que provoca es forzar al valorador a

tratar de que se maneje con ciertos parámetros que ya están establecidos.

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Page 17: Evaluación del Desempeño

5. Jerarquización alternada

El valorador al proceder a la formulación de la jerarquización, en lugar de hacer

la lista de sus propios empleados uno a continuación del otro, en orden de méritos desde

el mejor hasta el peor, indica alternativamente cual es el peor y cual es el mejor.

Este tipo de jerarquización se puede utilizar para el caso de jerarquización única,

múltiple o por grupos libres. En el caso de jerarquización única la lista también es única

y en el caso de las otras jerarquizaciones las listas son varias una para cada factor.

El valorador procede a discriminar de la lista los dos sujetos con características

opuestas, el mejor por cada factor y el peor, borrándolo de la lista, y así sucesivamente

hasta terminar.

Ventajas y límites de la jerarquización

Tanto su aplicación, como su interpretación resultan sencillos en la práctica, los

valoradores no necesitan ningún adiestramiento particular.

Sin embargo existen ciertas limitaciones que no hacen de este método el más

idóneo.

1. Es aplicable tan sólo si el número de personas está entre 10 o 20 como

máximo. Si supera esta cifra el método se vuelve confuso, es difícil encontrar grandes

diferencias entre las personas cuando llegamos a ciertos niveles y las diferencias se

vuelven demasiado sutiles.

2. Otra limitación es que no permite establecer cuales son las diferencias de

valor entre las personas valoradas. Las personas van a ocupar un lugar en la escala una

detrás de la otra pero sin indicar cual es la diferencia entre una y otra. Se sabe a cuantas

personas aventaja pero no en que grado es mejor o peor que esas personas.

3. Otra limitación consiste en que me da un orden de prioridades de una persona

respecto de otras, pero no me indica porqué esa persona está allí ubicada, cual es la

razón de su ubicación, esto trae aparejado que el valorador no encuentre razones

satisfactorias o justificaciones para el ranking realizado.

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Page 18: Evaluación del Desempeño

Conversión de la jerarquización en juicios numéricos

La jerarquización indica delante o detrás de cuántas otras personas va un

individuo según su mérito, pero no en que grado es mejor o peor, desde luego que ante

esta premisa el intervalo entre los individuos siempre es idéntico.

Para evitar este inconveniente se utiliza un método de orden estadístico

matemático, que establece que cualquier característica humana se distribuye según una

curva normal, por lo tanto por cada característica las diferencias en sentido absoluto

entre sujetos adyacentes son tanto mayores cuanto más nos acercamos a los extremos de

la escala y tanto menores cuando más nos aproximamos al centro de la misma.

Sobre esta base y teniendo en cuenta que:

P = puesto ocupado en la escala

N = número de personas valoradas

Ejemplo: Un individuo es clasificado tercero en una escala de 15 personas, su

posición porcentual será:

100 ( P - 0,5 )

% =

N

100 ( 3 - 0,5 )

% =

15

% = 16,66 % , que equivale según la tabla pertinente al puesto

cuyo puntaje es 69, y esta sería la posición de esta persona suponiendo que el grupo al

cual el pertenece se distribuye en forma normal.

No obstante es conveniente actuar con cautela ya que la distribución para

diversas características humanas varía de acuerdo a cada grupo de personas y no se rige

por una distribución absolutamente normal.

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Page 19: Evaluación del Desempeño

LA COMPARACIÓN

La comparación de parejas

Este método consiste en comparar a cada sujeto que se debe valorar con todos

los demás sujetos que pertenecen a su mismo grupo de trabajo, la homogeneidad del

trabajo es sin lugar a dudas necesaria para que la comparación sea efectiva, para juzgar

si es mejor que ellos o peor, tanto en conjunto como bajo un determinado aspecto:

capacidad de trabajo, capacidad de mando, responsabilidad, iniciativa, calidad del

trabajo, etc. Tantas calificaciones del individuo se harán como cantidad de

características sean producto del estudio.

Se procede ante todo a acoplar, en una hoja el nombre de cada sujeto con el de

todos los demás.

Se obtiene un cierto número de parejas de nombres. Por cada pareja, el valorador expresa el

juicio marcando el nombre de aquél entre los dos componentes que él juzga como el mejor en el

conjunto. Una vez terminada la valoración, se suman las veces que cada sujeto ha sido juzgado el mejor

entre las parejas elegidas y se llega a la formulación de una jerarquización, a la que podemos hacerle

corresponder eventualmente una puntuación.

NOMBRES ALBERTO BEATRIZ CARLOS DANIEL EDUARDO JORGE TOTAL

ALBERTO - + + - + 3

BEATRIZ + + + - + 4

CARLOS - - + - + 2

DANIEL - - - - + 1

EDUARDO + + + + + 5

JORGE - - - - - 0

NOMBRE N° DE VOTOS PUESTO EN LA

JERARQUIZACIÓN

ALBERTO 3 3°

BEATRIZ 4 2°

CARLOS 2 4°

DANIEL 1 5°

EDUARDO 5 1°

JORGE 0 6°

En el anexo 2 se les ha entregado un modelo de ficha de control por cada una de

las características a tener en cuenta, de la evaluación que se utiliza para seguir este

método de comparación por pares, el diseño de esta planilla o ficha coloca para cada

renglón una pareja de números que corresponden el inferior al puesto con el que se

compara y el superior al puesto evaluado. El evaluador procede a tachar (del nivel

19

Page 20: Evaluación del Desempeño

inferior) aquel puesto que es peor que el evaluado, si se quiere se traza un círculo en el

número que corresponde al mejor. Luego la suma de los números marcados como

mejores dará una jerarquización la que se anotará en la planilla luego del nombre y

código de cada participante.

El evaluador llenará tantas planillas como características del individuo se

analicen.

Estos resultados se plasmarán en otra planilla en la cual aparecerá cada

individuo y cada columna corresponderá a cada uno de los factores o características

tenidas en cuenta en el estudio.

De esta manera nos quedará un juicio sumario sobre cada uno de los individuos

y sobre las cualidades y características de cada uno en particular.

La comparación por factores opuestos

En este método la comparación no se efectúa entre personas sino entre factores o

características diferentes.

El valorador es invitado a expresar su juicio sobre una serie de características

opuestas de cada individuo.

Ejemplo:

Nombre : _________________________________________

Sección : __________________________________________

Marcar de la lista siguiente aquella característica que usted considera que es la

que mejor describe el comportamiento habitual del evaluado:

Lento Rápido Resistente Se cansa

Hábil Sin destreza Dinámico Indolente

Reflexivo Irreflexivo Silencioso Charlatán

Ordenado Desordenado Dócil Desobediente

Cuidadoso Negligente Calmo Impulsivo

La comparación por pequeños grupos

Cálculo del número de parejas

20

Page 21: Evaluación del Desempeño

Este método es para grupos que no superen las 10 o 15 parejas como máximo,

ya que el número de acoplamientos va a ir dando una configuración creciente imposible

de aplicar. El número de parejas viene dado por la fórmula:

N (N - 1)

2

siendo N el número de sujetos que se debe valorar, si los sujetos son 10 la fórmula da

como resultado 45 acoplamientos, si fuera 15 la formula daría como resultado 105

acoplamientos, si fuera 20 la fórmula daría como resultado 190 acoplamientos, para 30

sería 435, y así sucesivamente, lo que traería aparejado además de un excesivo número

de casos, me llevaría a cometer errores, difíciles de corregir.

A los efectos de poder aplicar esta técnica en un número elevado de

participantes se pueden descomponer en grupos más pequeños. Logrando con esto

ahorrar tiempo y logrando rapidez en el desarrollo del procedimiento.

Un grupo de 20 decíamos que daba como resultado 190 acoplamientos, si

hiciéramos dos grupos de 10 tendríamos como resultado 2 subgrupos de 45

acoplamientos cada uno, y si hiciéramos grupos de 5 personas el resultado sería 4

subgrupos de 10 acoplamientos cada uno.

LA DISTRIBUCIÓN FORZADA

Descripción

21

Page 22: Evaluación del Desempeño

Es de los métodos más sencillos, sin embargo es de los más fiables. La base de

esté método está dado por el concepto estadístico que dice que en una población de

personas, en relación con cualquier cualidad o característica, ésta se tiende a distribuir

según la curva de la distribución normal o de Gauss.

Aplicando cualquier método de valoración del mérito individual a un grupo

numeroso de personas, los resultados tenderían siempre a distribuirse según la curva de

distribución normal. Sin embargo siempre que hablamos de personas y de su

comportamiento no podemos afirmar esto como si fuera la verdad revelada, ya que

muchas veces la curva de distribución obtenida no se parece en nada a la curva de

Gauss. Esto se presenta así por errores propios de quienes ofician de valorador, ya que

incurren en los errores señalados anteriormente como el efecto halo, la primera

impresión, sobrevaloración en función del puesto, etc.

Ventajas e inconvenientes

La ventaja del método de la distribución forzada es justamente la de hacer

coincidir inmediatamente la distribución de los juicios con la distribución estadística

normal, evitando de esta manera los inconvenientes indicados. La idea es que el

valorador al realizar la valoración distribuya a sus propios empleados según la

distribución normal en un número determinado de clases, pero a cada clase no puede

quedar afectada más que un cierto número de personas.

El número de clases ideal por lo general es cinco.

El valorador es invitado a distribuir a sus empleados según este ejemplo:

10 % en la clase más elevada,

20 % en la medio-superior,

40 % en la media,

20 % en la medio-inferior y

10 % en la clase más baja.

Por lo tanto si la cantidad de empleados a evaluar es de 50 quedarán distribuidos

de la siguiente manera: 5 - 10 - 20 - 10 - 5 y si fueran 20 quedarían: 2 - 4 - 8 - 4 - 2 .

22

Page 23: Evaluación del Desempeño

-1135791113151719212325

1 2 3 4 5

Si el número de personas a evaluar fuera 10, se hace muy difícil seguir el

método de distribución forzada. Este método se recomienda para el caso que los grupos

superen la cantidad de 20 personas.

Aplicaciones sobre factores y grados de juicio

El método de la distribución forzada se presta también a aplicaciones más

complejas. En el Anexo 3 se presenta una ficha de valoración para los valoradores. La

ficha prevé que, por cada factor, si las personas que se deben juzgar son numerosas, el

60 % aproximadamente de los valorados sea clasificado en una de las tres casillas

intermedias, aproximadamente el 18 % en las dos casillas inmediatamente superiores y

otro 18 % en las dos casillas inmediatamente inferiores a los tres intermedios. Las

casillas colocadas en los dos extremos tienen por el contrario que ser empleadas muy

raramente.

a) el 2% inferior si el individuo parece inadecuado con respecto al factor

descripto. Muy raramente una persona tendría que ser clasificada aquí.

b) el 18% si el individuo es adecuado respecto al factor descripto, pero no

alcanza del todo los standard de juicio fijados o de todas formas es inferior a la

mayor parte de las personas valoradas.

c) el 60% si el individuo corresponde a los standard de juicio fijados en cuanto

al factor en examen o de todas formas está en línea con la mayor parte de los

demás individuos.

d) el 18% superior si el individuo supera netamente los standard de juicio fijados

en cuanto al factor en examen o es mejor de todas formas que la mayor parte de

los demás valoradores.

23

Page 24: Evaluación del Desempeño

e) el 2% superior si el individuo ofrece una prestación tan excepcional que hace

inaplicables los normales standard de juicio, o de todas formas muy superior a la

que cualquiera puede ofrecer. También esta valoración tendría que ser muy rara.

En el caso que el valorador no esté en condiciones de formular el juicio con

respecto a un factor, deberá señalarlo marcando la casilla “No observado”

LAS LISTAS DE CONTROL

Las listas de control consisten esencialmente en un catálogo de afirmaciones o

de preguntas que se refieren a otros tantos aspectos sobresalientes del comportamiento

del individuo en el trabajo.

24

Page 25: Evaluación del Desempeño

El valorador expresa el juicio mediante una marca, cruz, etc. cuáles entre las

afirmaciones o preguntas de la lista describen mejor, a su juicio, el comportamiento real

del individuo bajo análisis.

El valorador se limita a describir el comportamiento de sus empleados en el

trabajo. Para que la descripción sea expresiva, es necesario que cumpla con :

1 - Las indicaciones de comportamiento incluidas en la lista, deben tener un

carácter específico y no genérico, es decir, se refieren a un determinado trabajo

o grupo de trabajos afines.

2 - Las mismas deben ser verdaderamente representativas de los varios aspectos

positivos o negativos del comportamiento y de la prestación del individuo.

Las frases descriptivas no tienen todas el mismo valor, de aquí la necesidad de

atribuir una ponderación a cada una que no aparece evidentemente en la lista de control.

Por lo tanto la suma de las ponderaciones resultantes, se realiza en el departamento de

personal, que se encarga luego de darle a los valoradores los resultados totales

obtenidos por cada uno de sus empleados.

Listas de control modificadas

La lista de control pone al valorador ante la necesidad de efectuar por cada frase

una elección categórica, contestar por sí o por no, aceptarla o rehusarla por completo.

No existe la posibilidad de expresar matices de juicio que median entre el si y el no.

A los efectos de permitir esta posibilidad se han introducido en el método de

listas de control algunas variaciones.

1. Listas de control modificadas:

Por cada frase descriptiva, en lugar de la simple alternativa entre sí o no, es

ofrecida la elección entre más grados de contestación. El valorador está en condiciones

así de indicar si, y hasta que punto, cada frase describe efectivamente un aspecto del

empleado al que está examinando.

Por ejemplo:

a. la frase corresponde perfectamente a un aspecto del individuo, las excepciones

son raras.

b. la frase corresponde en líneas generales a un aspecto del individuo, pero con

numerosas excepciones.

25

Page 26: Evaluación del Desempeño

c. La frase no corresponde a un aspecto del individuo o corresponde sólo en

forma muy limitada.

El número de grados de contestación varía según la mayor o menor perfección

de juicio que se desea, pero no es conveniente superar los tres o cuatro.

Véase ejemplo en Anexo 4.

2. Listas de control modificadas por factores

El principio es idéntico al expuesto. Las frases descriptivas están, desde luego,

reunidas en grupos homogéneos, correspondientes cada uno a una determinada cualidad

y característica del individuo y de su comportamiento en el trabajo, capacidad de juicio,

conocimiento del trabajo, etc.

3. Listas de control por puntuación

Por cada frase descriptiva, el valorador puede responder con una puntuación que

va desde 0 (cero) hasta un máximo. La puntuación se fija de manera que las alternativas

de contestación por cada frase no sean superiores a cuatro o cinco, la gama de los

puntos irá entonces desde un mínimo de 0 (cero) hasta un máximo de 5 (cinco).

4. Listas de control por factores mediante contestaciones libres

También en este caso las frases descriptivas se reúnen en grupos homogéneos,

según que se refieran a la capacidad de mando, al espíritu de colaboración, a la actitud

para con los superiores, etc. Por cada frase sin embargo, el valorador no está obligado a

elegir entre uno de los grados de contestación ofrecidos, sino que queda libre de

contestar con palabras propias y citando eventuales ejemplos y hechos que sirvan de

sostén a sus afirmaciones.

5. Listas de control por factores mediante contestaciones descriptivas

múltiples

El método prevé una serie de preguntas, cada una de las cuales corresponde a un

factor de juicio. Para cada pregunta existen varias contestaciones descriptivas cada una

de un cierto aspecto positivo o negativo del individuo. El valorador tiene que señalar,

para cada pregunta, la o las contestaciones que corresponden a otros tantos aspectos

efectivos del individuo.

26

Page 27: Evaluación del Desempeño

LAS ESCALAS DE JUICIO

Este es sin duda, el método de valoración del mérito individual más empleado,

en sus diversas interpretaciones y adaptaciones.

El principal en el que el método está basado es el de juzgar analíticamente en

que medida una persona posee una determinada cualidad o característica y que nivel

27

Page 28: Evaluación del Desempeño

han alcanzado las diversas características de su prestación de trabajo. Por cada factor

existe, la posibilidad de expresar no un solo juicio, sino una escala de juicios.

El juicio que de tal forma se obtiene por cada factor se expresa en sentido

absoluto y no en términos relativos. Es decir el individuo es considerado por ejemplo de

buena, media o escasa capacidad profesional, con referencia a él solo y no de acuerdo

con una comparación con otros individuos. Cada valoración en particular, tiene por ello

un valor especial y da un cuadro del valor del empleado por sí mismo.

Ventajas

1. requiere que los valoradores tomen en consideración, para las finalidades del

juicio, una serie de diversos aspectos y características del hombre y de la forma en que

se porta y trabaja, y por lo tanto les obliga a un análisis más detenido.

2. Da una definición de estos aspectos y características de modo que reduce las

probabilidades de divergencias de interpretación por parte de los evaluadores.

3. Requiere una estimación del grado en que un individuo es capaz, honesto,

sabe trabajar bien, tiene iniciativa, etc.

4. Facilita, por medio de ejemplos y descripciones, la comprensión por parte de

los valoradores no sólo de la significación general de cada cualidad y característica en

particular, sino también de la significación y del valor de los varios niveles, en que las

cualidades y las características están presentes en cada individuo. Es decir, que al

valorador los ejemplos y las descripciones indicadas por cada factor en la ficha,

suministran casi un standard con respecto al que se puede juzgar a cada individuo.

5. Permite asignar valores en puntos a cada cualidad y característica tomada en

consideración, de modo que se tenga en cuenta su importancia relativa con el fin de

formular el juicio sobre el individuo en su conjunto.

Escalas lineales

Las escalas de juicio se distinguen esencialmente en dos tipos: escalas lineales o

gráficas y escalas por grados múltiples.

Las escalas lineales en su forma más sencilla consisten solamente en una línea,

trazada al lado de cada factor, cuyas extremidades corresponden respectivamente al

grado máximo y mínimo en el que cada factor está presente en el individuo. El

28

Page 29: Evaluación del Desempeño

valorador se limita a indicar en la línea, con una señal cualquiera, el punto que piensa

que expresa el valor del individuo en cuanto a ese factor.

Por ejemplo:

Colaboración: X

máxima mínima

Disciplina: X

máxima mínima

Iniciativa: X

máxima mínima

Generalmente las escalas lineales se han perfeccionado, agregando en la ficha,

por debajo de la línea continua trazada por cada factor, algunos términos de referencia

para guiar mejor al valorador en la expresión del juicio. Estos valores o términos de

referencia pueden ser valores numéricos o porcentajes, simples letras del alfabeto o bien

adjetivos o frases que den, aún sumariamente, una descripción de los varios niveles del

mérito individual.

Según los términos de referencia, las escalas de juicio pueden ser:

a) Escala alfabética (letras del alfabeto)

b) Escala descriptiva simple (adjetivos o adverbios)

c) Escala descriptiva (frases descriptivas)

d) Escala numérica (cifras, puntuaciones)

e) Escala porcentual (valores porcentuales)

29

Page 30: Evaluación del Desempeño

Transformación de los juicios en valores numéricos

Transformar la escala en valores numéricos es muy sencillo, ya que con solo

superponer ambas escalas haciendo coincidir sus extremos con los valores extremos a

tener en cuenta. Se leerá en correspondencia con la señal de valoración trazada en la

escala lineal.

Calidad de trabajo

Óptima Buena Normal Mediocre Escasa

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

EL APPRAISAL

30

Page 31: Evaluación del Desempeño

El término inglés “appraisal” significa “valoración correlativa”, es una nueva

técnica de valoración total de la persona con respecto a un standard prefijado.

El término valoración correlativa se entiende en el sentido de valoración no

reducida a determinados aspectos de la ejecución del trabajo, rígidamente

predeterminados, sino extendida a todas las características de la prestación y de la

calificación del individuo, tanto de la actual posición como de aquella que detentará en

el futuro.

Es decir que se trata de un juicio global, que tiene en cuenta también las

valoraciones expresadas anteriormente, los progresos logrados gradualmente por la

persona, la labor realizada en las diversas tareas encomendadas anteriormente, el

período de permanencia en las diversas situaciones y calificaciones, el valor potencial y

las posibilidades de utilización futura.

Se obtiene así un juicio completo sobre la persona, que termina siendo de

extrema utilidad para determinar la posible promoción de la persona a puestos de mayor

responsabilidad.

El informe es un escrito en el que el evaluador puede detenerse en los

distintos aspectos del individuo, sin la obligación de seguir el orden estricto de un

formulario.

Esta forma de evaluación debe ser realizada por el superior inmediato de la

persona, que se supone lo conoce por haber convivido con él a lo largo del año.

También en algunas organizaciones se acostumbra a que realicen estas

evaluaciones no los superiores, sino los pares y en otras organizaciones solo los

subordinados.

Esta técnica debe terminar no en una serie de informes sobre las personas

redactados por los superiores, sino debe ser un instrumento de control periódico de la

marcha y del progreso de cada individuo.

Las razones que han estimulado el desarrollo de esta técnica se apoyan en una

serie de hechos:

1. demasiado a menudo las evaluaciones son superficiales, poco esmeradas y

fundadas sobre opiniones subjetivas más que sobre datos de hecho,

31

Page 32: Evaluación del Desempeño

2. las opiniones subjetivas son muy difíciles de desarraigar y muy poco sirven a

este respecto incluso las instrucciones más esmeradas y las más vivas

recomendaciones,

3. para muchos jefes la valoración no es nada más que uno de los tantos trabajos

administrativos que hay que ejecutar de cualquier forma y a la mayor brevedad

posible.

Teniendo en cuenta estas consideraciones, el método de control periódico

establece que el evaluador no redacte la ficha, sino que sea interrogado, por parte de un

entrevistador preparado a éste propósito, sobre la prestación y comportamiento de cada

uno de sus subordinados, sobre sus posibilidades de ascenso, sobre su posible

utilización en otras tareas, etc.

Para obtener los informes deseados, el entrevistador se dirige a cada jefe de

servicio o de departamento en particular con una serie de preguntas oportunamente

acopladas, pidiéndole además que pruebe con hechos precisos cada una de sus

afirmaciones. Se consigue así obligar al evaluador a una más directa y sistemática

observación de sus evaluados.

Entrevista

Al principio el entrevistador debe conocer en forma amplia que opina el

evaluador del evaluado (si juzga suficiente, satisfactorio o insuficiente su accionar).

Según el tipo de respuesta dada, continúa con otras preguntas tendientes a conocer

sobre qué fundamentos está basado dicho juicio.

Es conveniente tratar que las respuestas sean concretas y no genéricas, tratando

de preguntar en forma también concreta y directa, para evitar las ambigüedades.

Si las preguntas reciben respuestas concretas y específicas sobre el

comportamiento del evaluado y además son positivas, siempre es conveniente preguntar

si el evaluado tiene algún punto débil, y por último como para que concluya con el

juicio preguntar, ¿entonces considera a xxx un colaborador de gran valor o le considera

globalmente satisfactorio? Con esta pregunta se tiende a provocar justamente una

afirmación explícita del evaluador.

Si la pregunta de inicio o de exploración recibe como respuesta que el evaluado

va muy mal o no anda bien, siempre es conveniente indagar por qué y en qué anda mal;

32

Page 33: Evaluación del Desempeño

y al contrario de juicios positivos, preguntaremos ¿si tiene algún aspecto positivo, que

se pueda señalar?

En definitiva las preguntas deben ser hechas para comprobar de acuerdo con

hechos concretos, como son y cuáles son los individuos:

- mejores y en condiciones de hacer carrera,

- adecuados a sus propias tareas, pero no susceptibles de progreso,

- inadecuados porque no han sido asignados al trabajo apropiado o bien porque

son incapaces.

Este ejercicio de entrevistar a los evaluadores, es un proceso que se realiza en

forma constante en la empresa, ya que los entrevistadores, que no son los evaluadores,

después de haber tomado gradualmente contacto con todos los que tienen como

responsabilidad evaluar a otros, elevan sus informes y vuelven a comenzar nuevamente

el proceso de entrevistar, de manera tal que según sea el tamaño de la organización, este

ejercicio se realiza en algunos casos entre una y tres veces por año.

Este método tiene como desventajas el costo, ya que implica la admisión y

formación de los entrevistadores, el tiempo que se debe dedicar a la tarea de entrevistar

por parte de los entrevistados. El tiempo sin embargo a medida que los jefes y

entrevistadores tomen confianza en el método, se estima que una entrevista bien hecha

no puede llegar a llevar más de 10 minutos por cada empleado evaluado.

EL FEEDBACK 360°

33

Page 34: Evaluación del Desempeño

Dice Peter F. Drucker:

“ Como se sabe desde hace tiempo, las personas en las organizaciones

tienden a comportarse de acuerdo, con las recompensas que se otorgan a los

demás.”

Hasta la fecha la preocupación mayor que tenemos todos los que nos dedicamos

a la evaluación de desempeño es lograr juicios sobre los demás tratando de teñirlos del

mayor rigor objetivo, sin embargo no podemos dejar de ser subjetivos a la hora de

emitir nuestras opiniones.

Decía Ortega y Gasset “soy subjetivo porque soy sujeto, si fuera objetivo

sería objeto”. Y esta frase tan poco divulgada, o quizás tan poco conocida por mí me

permitió discernir que el problema no está en que trate de ser aquello que no puedo ser

sino que trate de no ser arbitrario que es muy distinto, ya que la arbitrariedad supone

un acto o proceder contrario a la justicia, a la razón o a la ley.

El modelo habitual conocido por todos y visto en este evento era el realizado de

arriba hacia abajo, utilizando a tal efecto herramientas que trataban de aportar rigor al

proceso pero siempre a juicio del supervisor. Algunos en el appraisal intentaron la

evaluación por parte de los pares y también por parte de los subordinados, pero en

forma individual o separada.

Sin embargo en algunas empresas se ha comenzado a implementar un sistema

basado principalmente en su estrategia de negocio que giran en torno de tres pilares

fundamentales:

Satisfacción de los accionistas

Satisfacción de los clientes

Satisfacción de los empleados

Para lograr esto se ha incorporado en algunas empresas lo que se conoce como

Feedback 360 °, que es un nuevo método de evaluación múltiple del personal.

34

Page 35: Evaluación del Desempeño

Concepto

Evaluación que reúne información de todo el entorno (accionistas, proveedores,

clientes y empleados) de un empleado. Ofreciendo un resumen completo de las

habilidades, capacidades, conocimientos y competencias relacionadas con el

trabajo del mismo.

Qué conseguimos con este sistema o que perseguimos, teniendo en cuenta que

las empresas están involucradas en un proceso de mejora continua:

a) cada jefe puede obtener información directa acerca de cómo es percibida su

gestión por las personas por el gestionadas,

b) cada jefe puede obtener la opinión de su/s jefe/s sobre el grado de importancia

que asignan a las diversas habilidades de gestión requeridas para su puesto,

c) cada empleado puede expresar sus opiniones de un amanera anónima, acerca

de los puntos fuertes y aspectos a desarrollar que su jefe demuestra en su trabajo

diario como gerente.

Esto provoca sin ninguna duda una mejora en la comunicación tanto ascendente

como descendente. Otro de los elementos a favor que capitaliza este sistema es que

pone a disposición de los supervisores una herramienta de desarrollo profesional que les

permita profundizar en el análisis de sus cualidades y defectos, básicamente en el

terreno profesional, pero también con la posibilidad de extraer notorias conclusiones en

el terreno meramente personal.

Objetivo

Dar al empleado información objetiva, amplia y precisa acerca de su

desempeño. Si el empleado carece de fe en las personas informantes, este puede

desestimar e ignorar sus percepciones. esta herramienta ofrece a los empleados

oportunidades únicas de comparar en forma objetiva sus propias percepciones

sobre sus habilidades, capacidades y estilos con las percepciones de otros. Cuando

un empleado puede reconocer y aceptar información crítica, está en camino de un

mejor desempeño laboral.

Características

35

Page 36: Evaluación del Desempeño

Confidencialidad y estado anónimo

El proceso está dirigido a todos los empleados de la empresa que tienen

responsabilidad de supervisión sobre otros, pero como se tiende a garantizar la

confidencialidad y el anonimato en las respuestas, esta condición limita todo nada más

que a incluir solamente a los supervisores que tengan 3 o más reportes directos. Además

es necesario agregar que la participación es voluntaria. Se debe decidir si los

informantes deben ser anónimos o ser identificados. se recomienda el anonimato ya que

puede suceder que el evaluado al conocer quien lo está evaluando, desestime dicha

evaluación por problemas personales que pueda tener con el individuo que lo evaluó.

Beneficios

Las organizaciones adoptan este sistema para:

1) obtener mejor información del desempeño,

2) buscar motivar cambios de comportamiento,

3) pretender que soporte cambios culturales,

4) reforzar comportamientos de quipos.

Críticas al modelo de evaluación vía jerárquica:

1) aparecen aspectos de favoritismo, amistad,

2) el superior no posee la oportunidad y la motivación necesaria para obtener el

desempeño de los empleados,

3) el superior puede sentirse incómodo al tener que enfrentar un desempeño

malo,

4) cada superior tiene diferentes grados de rigor al hacer la evaluación,

5) el evaluador evalúa según los propios servicios que recibe y tiene una

perspectiva individual del desempeño.

36

Page 37: Evaluación del Desempeño

Protagonistas

Jefe del Jefe

Su perspectiva de análisis es o debería ser de mayor alcance y amplitud que la

del jefe directo a partir de la comprensión que tiene de la organización, con información

menos contaminada por la subjetividad que se establece en las relaciones más directas y

cara a cara. Su inclusión en el plan se debe a que posibilita el ajuste del desempeño de

la persona a la estrategia más amplia del negocio, reforzando además la cultura de la

jerarquía.

Jefe directo

Figura más tradicional e imprescindible para cualquier programa de desempeño,

su propósito es posibilitar un mayor ajuste del desempeño de la persona a las

necesidades de gestión.. Maneja información rica y detallada sobre el desempeño de la

persona. y refuerza el vínculo entre jefe y colaborador y el valor de la jerarquía.

Evaluado

Posee abundante y detallada información de sus logros y fracasos, más que

ningún otro actor, pero desde una mirada subjetiva y parcial. La perspectiva del propio

evaluado es su propia gestión, el propósito es incrementar la habilidad de autodesarrollo

al asumir con madurez la revisión de su desempeño. El valor organizacional que se

promueve es la promoción del desarrollo de conceptos como el empowerment, el

autodesarrollo profesional, la autocapacitación, la autonomía, etc.

Pares/proveedores

Es una de las figuras menos difundidas y responde más al concepto de

enriquecer el feedback que el de evaluar. Evalúan, analizan y brindan feedback desde

una perspectiva interfuncional. La información que poseen es parcial y recortada desde

la visión que se genera a partir de su propia interfuncionalidad.

El propósito básico es el feedback que promueve la integración. Se refuerza el

valor del equipo como clave del éxito para el funcionamiento y crecimiento

organizacional.

Colaboradores

Requiere un marco de confidencialidad y una serie de pre-requisitos

organizacionales que deben establecerse para que la experiencia sea exitosa. Este

sistema no es el más apropiado para evaluar la gestión o resultados de la tarea del jefe.

37

Page 38: Evaluación del Desempeño

La información que poseen los colaboradores es específica y habitualmente valiosa, el

propósito principal es brindar feedback y en este caso es el jefe evaluado quien puede

aprovechar mejor los resultados del feedback.

Promueve el valor de la participación que fomenta que los colaboradores

participen con su opinión que debe ser tenida en cuenta para encarar acciones de mejora

organizacional.

Clientes

La evaluación feedback de los clientes externos está enmarcada dentro de las

acciones para medir la satisfacción de los clientes, aunque es difícil asociar los

resultados de las encuestas con personas en particular.

la evaluación feedback de los clientes internos se asocia y confunde a algunos

casos con la evaluación de pares, por lo que también se puede denominar feedback de

socios internos. La diferencia está en que la perspectiva que poseen los clientes está

basada en la apreciación que hacen de los productos y servicios que reciben, de como

los reciben, etc.

El propósito es medir la efectividad de la gestión en términos de satisfacción de

los clientes., reforzando de esta manera el valor de esta satisfacción.

Factores y habilidades gerenciales

Las claves del éxito para el crecimiento profesional reside en el sentido de la

responsabilidad que el directivo asume en la dirección de su propio desarrollo. Quien

mejor conoce sus fortalezas y debilidades, quien está mejor situado para planificar y

conducir su progreso profesional.

No obstante el papel que juegan los que nos rodean es enormemente importante

por cuanto su apoyo, su ayuda, su orientación y su reconocimiento pueden contribuir

notablemente a la adquisición o refuerzo de las habilidades gerenciales necesarias.

Factores y habilidades

Factor racional : Pensamiento estratégico - Capacidad de juicio

Factor Administrativo : Planificación - Gestión del rendimiento

38

Page 39: Evaluación del Desempeño

Factor de Liderazgo : Establecimiento de objetivos - Valentía y decisión -

Influencia sobre los demás - trabajo en equipo - Motivar a los demás -

Entrenamiento y desarrollo - Gestión del cambio.

Factor interpersonal : Establecimiento de relaciones - Uso de los contactos entre

organizaciones - Valoración de la diversidad - Gestión del conflicto

Factor de comunicación : Estimulación de la comunicación abierta - Capacidad

de escucha

Factor de motivación : Orientación a resultados

Factor de autocontrol : Actuar con integridad - Adaptabilidad - Autodesarrollo

Factor de conocimiento organizacional : Utilización de conocimientos técnicos y

funcionales - Dominio del entorno profesional

Factor de estrategia organizativa : Orientación a la rentabilidad - Compromiso

con la calidad - Enfoque a las necesidades del cliente - Conciencia de la

globalidad - Empleo del reconocimiento y la recompensa.

Evidentemente todas estas habilidades deben ser perfectamente definidas y por

sobre todas las cosas que las competencias señaladas y definidas, estén alineadas con la

estrategia de la empresa. Cada supervisor deberá poner énfasis en las habilidades

requeridas para cada puesto en consonancia con la estrategia empresaria.

Este sistema -Feedback 360 °- exige un alto grado de madurez en las

organizaciones en que se lleva a cabo, puesto que los colegas podrían dejarse llevar en

sus respuestas por posibles rivalidades que empañaran la necesaria honestidad, sin la

cual esta herramienta carecería de valor.

APLICACIÓN

39

Page 40: Evaluación del Desempeño

Formulación del programa

Aquel que se prepara para introducir en su propia organización un programa de

evaluación del desempeño individual, siente a menudo la tentación de transplantar allí

un plan ya existente. Además hacer todo por sí mismo es un enorme esfuerzo, e incluso

piensa uno que es inútil ya que otros con mucha experiencia ya han implementado estos

planes y además con éxito.

Frente a esta disyuntiva, siempre es conveniente analizar las distintas

experiencias, tomando sus aspectos positivos como negativos. Si bien es lícito tomar en

cuenta las experiencias positivas de los otros también es bueno reconocer que un

programa eficaz de valoración del desempeño, no puede obtenerse simplemente

tomando prestado de un libro o de otra experiencia de otra organización.

Como en todo aquello que en Recursos Humanos emprendamos, no debemos

dejar de tener en cuenta que solamente será válido en tanto y en cuanto, sea estudiado

en relación con las exigencias específicas y con los problemas de cada empresa en

particular, y en consonancia con la cultura empresarial que corresponda.

Generalmente caemos en el error de poner el énfasis en el diseño de las fichas de

valoración y no en el estudio de como formular el programa de valoración. El estudio

de dicho programa debe preceder a cualquier otra iniciativa, ya que está íntimamente

relacionado con el estudio del problema específico del personal el que se quiere

solucionar mediante este plan.

Existe un orden lógico para la formulación del programa de valoración del

mérito individual:

1. La identificación de los problemas de personal existentes.

2. El examen de los posibles medios para solucionarlos, incluida la valoración del

mérito individual.

3. La determinación de aquellos de entre los problemas individualizados que parecen

solucionables por medio de la valoración.

4. La formulación de un plan de valoración que permita lograr los objetivos así fijados.

Una vez determinados los objetivos, se da comienzo, a la realización del

programa teniendo siempre presente dichos objetivos.

Antes de llevar a cabo el plan de valoración es lícito preguntarse:

40

Page 41: Evaluación del Desempeño

¿Quién tiene que ser valorado?

¿Quién tiene que valorar?

¿Quién tiene que revisar las valoraciones?

¿Qué frecuencia deben tener las valoraciones?

¿Qué es necesario valorar?

¿Cómo hay que valorar? (¿Qué método utilizaremos?)

1. ¿Quién tiene que ser valorado?

Se trata de decidir a quienes evaluar si a todo el personal, al personal fuera de

convenio, a los jefes de oficina, a los jefes de sección, a los jefes de departamento, a los

gerentes o a los directores.

2. ¿Quién tiene que valorar?

Lo fundamental para elegir a una persona para evaluar es que conozca

profundamente a todas las personas a las que va a evaluar y que conozca su trabajo y

sus resultados. Por ello se estima que quien cumple con estas condiciones es el superior

inmediato de los evaluados.

Es conveniente lograr que la cantidad a evaluar por cada evaluador no sea muy

numerosa.

2.1. Evaluación individual o colegiada.

La evaluación colegiada se puede dar de dos maneras distintas, formando un

grupo o comité evaluador, o lo que se conoce como evaluación múltiple.

- Mediante comité evaluador

El juicio será expresado conjuntamente por el jefe directo, un funcionario de

personal, sus compañeros reunidos en un comité. Este sistema implica un costo muy

elevado ya que las personas deberán reunirse simultáneamente, durante un cierto

período lo que hace que se alejen de sus tareas. Además en la discusión final en el caso

que no haya acuerdo, se impondrá la autoridad del jefe superior, como opinión

valedera.

- Evaluación múltiple

Esta consiste en que cada sujeto sea evaluado por separado, por el jefe directo y

por otras personas. de esta manera se obtiene una multiplicidad de juicios, sin que los

41

Page 42: Evaluación del Desempeño

evaluadores pierdan tiempo para reunirse a discutir. Aunque desaparece la ventaja de la

discusión y se plantea la dificultad de que hay que volver a revisar las evaluaciones con

el fin de lograr un juicio global y único.

Un juicio expresado por varios evaluadores es más seguro que el formulado por

un solo evaluador, siempre y cuando todos los evaluadores tengan un completo

panorama de lo que hace el evaluado.

3. ¿Quién tiene que revisar las valoraciones?

Siempre es conveniente que se sepa que alguien va a revisar las evaluaciones

para estimular al primer evaluador a emitir un juicio los más objetivo y válido posible,

sabiendo que será a su vez juzgado por la forma en que la evaluación ha sido expresada.

3.1. Instancia superior

El superior inmediato controla las evaluaciones realizadas, y en caso de

encontrarse con algo que no coincide con su juicio, las corrige antes de elevarlas a la

autoridad competente.

3.2. Instancia superior de discusión

El superior discute con el evaluador los juicios formulados por este, expresando

su propio punto de vista y marcando las eventuales fallas cometidas. No debe

confundirse con una evaluación colegiada, ya que en esta no se discute todo lo evaluado

sino que se trata de llamar la atención sobre aquellos puntos que podrían ser

modificados o mejor precisados para hacer más válido el juicio.

En algunas organizaciones no se permite modificar lo originariamente emitido

por el evaluador, permitiendo al superior que revisa tan sólo expresar su desacuerdo en

una parte del formulario diseñada para tal fin.

3.3. Instancia superior determinante

El superior no entra en detalle de las evaluaciones, sino que se limita a adjuntar

sus propias observaciones, apoyando o no los juicios y las propuestas de los primeros

evaluadores.

42

Page 43: Evaluación del Desempeño

4. ¿Qué frecuencia deben tener las valoraciones?

La evaluación del personal es un proceso continuo, que no tiene etapas por

cumplir sino que es la evaluación de las actividades y conductas del personal en forma

constante.

Sin embargo a los fines puramente formales la evaluación se realiza luego de

ciertos períodos, y estos períodos tienen que ver con los objetivos del programa de

valoración.

No obstante hay que tener en cuenta la carga laboral de los que son directamente

responsables los jefes de cada área, por ello se considera que es bueno realizar esta

formalidad una vez por año. Un período menor significaría insuficiente para expresar

un juicio significativo o para modificar un juicio anterior, corriendo el riesgo de que

repitan los juicios emitidos con anterioridad.

Sin embargo deben observarse ciertas excepciones:

- Aquellos que recién ingresan no deben ser evaluados hasta la próxima

evaluación.

- Aquellos que han sido trasladados a otro puesto, bajo las órdenes de otro jefe,

deberían ser evaluados por aquel jefe bajo cuya supervisión haya estado por lo menos

nueve meses, sea el nuevo jefe o el jefe anterior.

Esto se realiza de esta manera para que todo el mundo tenga la oportunidad de

ser evaluado y no quedar relegado en el caso que la evaluación arroje como resultado

una mejora económica o un bonus especial o premio especial por buen desempeño.

5. ¿Qué es necesario valorar?

Se debe establecer en este punto, qué características, cualidades y acciones

deben ser sometidas a juicio para realizar los objetivos predeterminados.

Se debe valorar solo lo hecho o además también su valor potencial, es decir lo

que puede llegar a hacer.

Se debe tomar las cualidades personales o los aspectos referidos a la prestación.

Se deben tener en cuenta las acciones realizadas o el resultado de los objetivos a

cumplir enunciados por la empresa en su oportunidad.

43

Page 44: Evaluación del Desempeño

6. ¿Cómo hay que valorar? (¿Qué método utilizaremos?)

No es algo automático, ni existe ningún método ideal que responda en forma

específica a los requerimientos de la empresa. Por lo tanto es necesario hacerse algunas

preguntas:

a - ¿Qué objetivos se pretende alcanzar?

b - ¿Qué tipo de personal hay que evaluar?

c - ¿Cuál es su número?

d - ¿Con qué cantidad de evaluadores contaré y cuál es su capacidad?

e - ¿Cuáles son las preferencias de la dirección, de los evaluadores y de los

evaluados?

f - ¿Cuál es el tiempo disponible para realizarlo y cuál el costo de cada plan?

44

Page 45: Evaluación del Desempeño

LA FIABILIDAD

Naturaleza y definición

Un sistema de evaluación del desempeño será útil para cualquier organización

en tanto y en cuanto sus resultados sean fiables y válidos. En caso contrario la

evaluación se transforma en una carga, pérdida de tiempo, de energías, de dinero y

provoca la repulsa generalizada, desde los más bajos estratos hasta los más altos.

Para ser fiable es necesario que una evaluación realizada a una persona, por

varios evaluadores resulte idéntica o con muy pocas divergencias. La fiabilidad es la

coherencia con que son expresados los juicios por parte del mismo o de varios

evaluadores.

Medida de la fiabilidad

La fiabilidad es una medida a diferencia de la validez que es relativamente fácil

de medir mediante técnicas estadísticas. Por ejemplo mediante el índice de correlación

entre dos grupos de juicios, formulados por el mismo evaluador o por dos evaluadores

distintos.

En que consiste el método, siendo el mismo evaluador se le pide que en el

lapso de un mes realice la evaluación de los empleados por segunda vez. Una vez

realizado esto se calcula el coeficiente de correlación entre ambas mediciones.

Cálculo del coeficiente de correlación

Una vez realizada la evaluación de un grupo de empleados, cualquiera fuera la

técnica utilizada, se disponen en orden los mismos empleados en una especie de

ranking. Comparando esta jerarquización con las demás obtenidas, siempre para el

mismo grupo de personas por parte del mismo jefe o evaluador.

La fórmula a utilizar es la siguiente:

6 d2

R = 1 -

n3 - n

donde R es el coeficiente de correlación, d2 la suma de los cuadrados de las

diferencias entre las jerarquizaciones comparadas, n el número de las personas

valoradas.

Por ejemplo:

45

Page 46: Evaluación del Desempeño

Empleados Jefe de equipo Jefe de sección Diferencias (d) d2

A 1 4 3 9

B 2 3 1 1

C 3 2 1 1

D 4 1 3 9

E 5 8 3 9

F 6 7 1 1

G 7 5 2 4

H 8 6 2 4

TOTAL 38

6 . 38 228

R = 1- = 1 - = 1 - 0,452380952 = 0,547619047

512 - 8 504

R = 0,547619047

Este valor es el que me da el índice de correlación de Spearman, entre los juicios

de los dos evaluadores.

Este valor de + 0,54 , no es un buen índice de correlación, se estima una buena

correlación aquella que supera el + 0,75 , en este caso es evidente que lo que se debe

hacer es dar mejores indicaciones a los evaluadores, a efectos de lograr resultados más

homogéneos y coherentes.

46

Page 47: Evaluación del Desempeño

LA VALIDEZ

Naturaleza y definición

En sentido amplio se refiere a la medida en que un plan de valoración es capaz

de alcanzar sus propios objetivos. En realidad no existe ningún dato cierto con respecto

al que se pueda controlar la validez de los juicios. Aunque se sugiere determinar la

validez de los juicios mediante el estudio del grado de fiabilidad, partiendo del

principio de que una valoración fiable por el hecho de ser fiable fuera válida, es decir,

dar una imagen real del mérito del individuo. Sin embargo esta solución no es la más

aconsejable.

Métodos para determinar la validez de los juicios

1 - Comparación con los resultados de test psicológicos.

2 - Comparación con una muestra, realizada con un breve período de tiempo de

prestación efectuada en condiciones controladas y cuyos resultados se puedan

medir.

3 - Análisis de la distribución de los resultados con respecto a la distribución

normal.

4 - Comparación con los juicios de una persona que conozca muy bien a las

personas evaluadas.

5 - Comparación con las propuestas de ascenso y de aumento de remuneración

por mérito.

6 - Comparación con la evaluación de una persona cuya valoración no pueda

ponerse en duda y cuyas características hacen que lo consideren todos como

excepcionalmente capaz.

Como se ve son todos métodos empíricos, que nos darán una idea aproximada y

no clara de la validez de los juicios emitidos.

En todo caso la solución viene dada por un estudio más esmerado del plan de

valoración y por una adecuada y continua instrucción y asistencia a los evaluadores.

47

Page 48: Evaluación del Desempeño

HOMOGENEIZACIÓN DE LOS JUICIOS

El éxito de un programa empresarial de valoración del mérito puede ser alterado

no sólo por los errores de juicio, sino también por otros factores de distorsión. La

influencia de estos se determina, cuando acabada la evaluación, todos los juicios son

gradualmente reunidos a lo largo de la escala jerárquica y concentrados en un solo

punto para las oportunas decisiones ascensos, aumentos de retribución, gratificaciones,

traslados, despidos.

Homogeneización de los juicios con el método de la media aritmética

Como los juicios son expresados por medio de puntuaciones, es posible hacer

homogéneos dichos juicios.

Una primera aproximación es la de determinar, para cada evaluador, la media de

puntuaciones por él atribuidas a sus hombres y después calcular la diferencia entre todas

las medias así obtenidas y la media de las medias de todos los evaluadores. Siguiendo el

procedimiento siguiente:

1. Para cada empleado, se suman todos los puntos que el evaluador ha asignado

en la ficha a todos los factores de evaluación en particular, se obtiene así la puntuación

global asignada a cada persona.

2. Para cada evaluador se suman las puntuaciones globales de todos sus

subordinados y se divide el total así obtenido por el número de los subordinados, se

obtiene así la media de juicio para cada evaluador.

3. Se suman todas las medias calculadas de esta forma y se divide el total por el

número de los evaluadores, se obtiene la media de las medias.

4. Se calcula la diferencia (en más o en menos) entre esta media de las medias y

la media de juicio de cada evaluador en particular.

5. La diferencia así obtenida para cada evaluador es sumada o restada, según los

casos, a las evaluaciones globales de sus subordinados.

Si bien este es un método rudimentario y empírico, se hace posible una cierta

comparación entre las evaluaciones expresadas por evaluadores diversos y que, antes,

no se hubieran podido poner en el mismo plano sin correr el riesgo de peligrosos

errores.

48

Page 49: Evaluación del Desempeño

Homogeneización de los juicios mediante conversión en puntuaciones

standard

1. Sin calcular la desviación típica

Las evaluaciones globales expresadas por cada persona sobre sus propios

subordinados se convierten en especiales unidades de medición, que indican el grado de

divergenciade los juicios respecto a la media.

2. Calculando la desviación típica

La desviación típica es la raíz cuadrada de la media de los cuadrados de las

desviaciones de todas las mediciones de una distribución con respecto a la media

aritmética de ésta.

x2

N

RESULTADOS

49

Page 50: Evaluación del Desempeño

La evaluación del mérito individual no termina con la redacción de las fichas

por parte de todos los supervisores. Paradójicamente la actividad de la empresa

comienza en este momento precisamente en el momento en que los evaluadores

terminan de realizar sus evaluaciones.

Normalmente en las empresas la tarea termina cuando los evaluadores editan las

fichas de evaluación, desentendiéndose del problema hasta el próximo año. Por ello es

necesario ahora promover la utilización de los resultados en función de los objetivos.

Para que la evaluación consiga plenamente sus efectos, es necesario emplear un

procedimiento preciso para la utilización de sus resultados. Utilización que debe tener

en cuenta las dos grandes finalidades de la valoración del personal: la administrativa y

la de mejora del personal.

Desde el punto de vista administrativo los resultados pueden ser utilizados en

tres sentidos:

1. Para fundar sobre bases más objetivas toda una serie de disposiciones

administrativas referentes al personal.

2. Para completar los informes generales sobre el personal, proporcionando a las

Direcciones indicaciones de importancia fundamental para un eficaz y

productivo control del mismo.

3. Para instituir una relación no arbitraria entre el mérito y las retribuciones

individuales.

Igualmente en lo que hace al segundo objetivo, los resultados de la evaluación

pueden ser utilizados:

1. Para promover acciones individuales de adiestramiento y de desarrollo de las

capacidades de los empleados.

2. Para corregir programas de adiestramiento en curso.

3. Para la orientación en el trabajo de los empleados al final del período de

prueba.

4. Para la asignación de tareas y responsabilidades más apropiadas para las

características psicológicas de cada uno.

Una vez terminado el análisis respectivo de las evaluaciones de desempeño, la

clasificación y la interpretación de los datos, se plantea el problema de como utilizar los

datos que se han reunido así.

50

Page 51: Evaluación del Desempeño

Es así que redactaremos informes que enviaremos a la dirección, para dar cuenta

del estado del personal. Poniendo el énfasis en el ranking de empleados, cuales son los

sectores más críticos o más favorables, cual es el rendimiento de los nuevos admitidos,

que impacto han tenido los cursos de capacitación en el desempeño ulterior de los

empleados a quienes se los capacitó.

Es necesario redactar un informe para cada jefe que ha actuado como evaluador

informándole de su área específica.

Es necesario comunicar a cada evaluado el resultado de la evaluación mediante

una entrevista que tendrá a su cargo el evaluador junto a cada evaluado informando el

resultado de su evaluación.

Esta comunicación es fundamental para lograr un buen clima organizacional,

como se verá en detalle en el próximo capítulo.

LA COMUNICACIÓN

51

Page 52: Evaluación del Desempeño

Uno de los puntos más controvertidos del programa de evaluación del

desempeño es el de la eventual comunicación a los empleados del juicio que ha sido

formulado con respecto a los mismos.

Hay quienes sostienen que es conveniente que la persona que es lo que la

empresa piensa de ella y además que espera de ella. No es justo reprochar a un

empleado el escaso rendimiento o el no haber conseguido determinados objetivos, si

nadie se los ha hecho conocer en algún momento.

En definitiva para que el individuo pueda mejorar, es necesario que conozca los

aspectos positivos y negativos de su propia labor, a fin de dirigir los esfuerzos en las

direcciones más oportunas. El saber como somos juzgados, además, es preferible a la

incertidumbre sobre su propia posición y constituye un estímulo considerable, tanto

para mejorar como para conservar en el superior un juicio favorable.

Por el contrario hay quienes sostienen que no es conveniente comunicar los

resultados de la evaluación ya que se pueden presentar dos problemas. Uno que la

relación entre el superior evaluador y el subordinado evaluado termine siendo tirante,

provocando controversias y resentimientos. Además la comunicación a una persona de

los aspectos negativos hace poner a la persona a la defensiva, haciendo que se

incremente considerablemente la dificultad de juzgarla y de corregirla.

El que les habla está a favor de la comunicación en todos los casos, siempre es

mejor comunicar los resultados, sino nunca podremos decirle al interesado sus defectos

y como corregirlos.

Sin embargo no es ninguna novedad que hay que ser muy cauto para comunicar

a los demás los resultados de una evaluación, para lo cual hay que tener en cuenta

ciertas consideraciones:

a. llevar a cabo el coloquio en forma amigable, de hombre a hombre, sin hacer

pesar nunca la relación jerárquica.

b. No jugar nunca el papel de acusador, ni adoptar actitudes de condenación. La

finalidad del coloquio no es la de sancionar, sino la de ayudar al sujeto a

mejorarse.

c. Saber escuchar, demostrando atención e interés por lo que dice el subordinado

y estimularle a expresarse.

52

Page 53: Evaluación del Desempeño

d. No dirigir críticas no basadas en hechos concretos. En todo caso, criticar la

labor del empleado, no su persona.

e. No hacer comparaciones con otros, ni discutir su trabajo.

f. No recoger posibles críticas al superior común o a otros superiores.

g. Si ha cometido un error asumirlo como tal, y no querer justificarse.

h. No formular vagas promesas, como ascensos, transferencias u otras cosas que

tengan que ver con la retribución, discutir sobre como el interesado puede

mejorar su labor.

i. No dejarse dominar durante la entrevista por simpatías o enconos personales.

j. No tomar notas durante el coloquio.

k. Este coloquio debe ser lo más libre posible, hacer sentir libre al otro, para que

pueda explayarse sin problemas.

Estas son algunas de las consideraciones a tener en cuenta en la entrevista de

evaluación, seguramente hay una larga lista interminable de otras tantas observaciones

que no viene a cuento.

Relación con la retribución

1. Gratificación libre

53

Page 54: Evaluación del Desempeño

Es la más elemental de las retribuciones y su monto depende de quien sea el

evaluado merecedor de la retribución especial, de la característica de la tarea, su

retribución actual, situación salarial global de la empresa.

2. Gratificación fija

De acuerdo con los resultados de la evaluación la concesión y la cuantía de la

gratificación no están relacionados sólo con la iniciativa y la libre decisión de los jefes

directos, sino también con la consecución de un cierto resultado.

3. Gratificación gradual

Este sistema implica determinar cuales serán los valores mínimos a los cuales se

les pagará con una retribución determinada, por ejemplo

Gratificación fija basada en la evaluación global

VALORACIÓN OBTENIDA

(mínimo 0 ; máximo 100)

Clase de gratificación Importe

Inferior a 50 puntos - -

De 50 a 64 puntos C 2.500

De 65 a 81 puntos B 5.000

Más de 81 puntos A 10.000

Gratificación fija basada en las evaluaciones mínimas por factor

Puntuaciones

mínimas - máximas

Factores de valoración Mínima puntuación

C

necesaria para obtener

B

la gratificación

A

0 - 25 Conocimiento del trabajo 13 17 21

0 - 25 Ejecución del trabajo 13 17 21

0 - 15 Capacidad de mando 7 10 15

0 - 20 Espíritu de iniciativa 11 13 15

0 - 15 Interés en el trabajo 6 8 10

0 - 100 TOTAL 50 65 82

El aumento de sueldo

1. Aumento libre

2. Aumento relacionado con la puntuación obtenida

Conversión de las valoraciones en valores monetarios

Sueldo base : $ 4.500 .-

Puntuación mínima y máxima de valoración : 0 - 100

54

Page 55: Evaluación del Desempeño

Puntuación mínima necesaria para el aumento : 55

Aumento de sueldo máximo : $ 1.100 .-

Cálculo del valor del punto : 100 - 55 = 45 puntos ; $ 1.100 .- / 45 = $ 24,4 .-

valor unitario del punto.

Cálculo del aumento de sueldo :

Valor global obtenido :

Puntos de mérito : 67 - 55 = 12

Aumento de sueldo : 12 x 24,4 .- = $ 292,80 .-

Sueldo resultante : $ 4.500 + $ 292,80 = $ 4.792,80 .-

CONTROL DEL PROGRAMA

El éxito de un programa de evaluación del mérito individual se mide con

respecto al grado en que logra alcanzar sus propios objetivos sin suscitar oposición y

55

Page 56: Evaluación del Desempeño

reacciones negativas por parte del personal y de los propios evaluadores. Estos

objetivos varían de una empresa a otra, de situación a situación, por lo que un programa

que se demuestra eficaz en una determinada contingencia no necesariamente lo es en la

misma medida en condiciones diferentes. Cada programa debe poseer su propia

individualidad, justamente porque está llamado a resolver una situación precisa.

Al finalizar las evaluaciones es necesario y conveniente verificar

cuidadosamente si los resultados que ha proporcionado y la forma en que los ha

suministrado permiten satisfacer las exigencias para cuya solución había sido estudiado

el programa.

No basta con que el plan haya sido comprendido por los evaluadores, que se

hayan obtenido juicios suficientemente válidos y fiables, que no hayamos tropezado con

demasiado errores o excesivas dificultades, para quedarnos absolutamente satisfecho de

los resultados obtenidos.

Si bien son resultados altamente satisfactorios y que han satisfecho nuestras

expectativas plenamente, es necesario además que haya servido sobre todo a solucionar

aquellos sistemas en donde estaban involucrados quienes fueron evaluados , por

ejemplo los métodos de selección de personal, los criterios de promoción y ascenso, los

criterios para los despidos y las sanciones disciplinarias. Que además la relación entre

los jefes y subordinados haya mejorado y se haya vuelto más franco, si ha mejorado la

utilización de los empleados en relación con la calidad y la capacidad, su rendimiento y

comportamiento, las capacidades de los sujetos en particular, la capacidad de los jefes y

el clima organizacional.

Necesidad de control

No tendría ningún sentido programar y organizar la evaluación del mérito

individual sin controlarla después. Controlar quiere decir asegurarse de que los

objetivos fijados en la fase de programación hayan sido alcanzados a través de las fases

sucesivas de la organización y de la acción. Como consecuencia hay dos caminos, que

no se fijen los objetivos o que sí se fijen los objetivos y en este último caso es

imprescindible controlarlos.

56

Page 57: Evaluación del Desempeño

Efectivamente, el control de la obtención de los objetivos será tanto más sencillo

y menos complejo, cuanto más reducidos y modestos sean los objetivos a los que, a

través de la evaluación por mérito individual, se observa.

Es conveniente tener presente que la evaluación por mérito individual, es un

instrumento para conocer el valor efectivo o potencial del individuo, pero esto no

constituye la finalidad de la evaluación, sino que tiene carácter instrumental para la

obtención de las finalidades propiamente dichas de la misma evaluación.

Un programa de evaluación que se limite a conocer el rendimiento y el

comportamiento de los empleados, sin obtener de este conocimiento los medios para

realizar sus propios objetivos, no se justifica. De la misma manera que no se justifica un

programa que no prevea un control sobre la realización o no de los mismos objetivos.

¿Cómo efectuar el control?

Depende de la naturaleza de los objetivos a alcanzar.

a) Verificar si existe un procedimiento que prevea obligatoriamente que determinadas

disposiciones referentes al personal no pueden ser formuladas sin que antes se

hayan examinado los datos resultantes de la evaluación del mérito individual.

b) Verificar si las indicaciones resultantes de la evaluación efectuada han sido

traducidas en disposiciones operativas, para modificar determinados

procedimientos y programas referentes al personal o para formular otros nuevos.

c) Controlar, a través de los registros apropiados existentes, si se ha verificado una

disminución o no en el número y en la importancia de las ausencias, retrasos,

casos de indisciplina, quejas a los superiores, disposiciones disciplinarias.

d) Controlar si las disposiciones tomadas por la dirección con motivo de los resultados

de la valoración son aplicadas por los jefes directos

e) llevar a cabo una investigación entre los evaluadores para saber que resultados han

sido obtenidos después de la evaluación, por lo que se refiere a las relaciones con

los empleados y al clima empresarial.

f) Llevar a cabo investigaciones periódicas sobre la moral y la motivación de los

empleados.

57

Page 58: Evaluación del Desempeño

Ajustes y modificaciones al programa

De acuerdo con los controles efectuados sobre la eficacia de los resultados de la

evaluación, es posible decidir si:

1) Tomar oportunas disposiciones para permitir o facilitar la consecución de los

objetivos, con respecto a los resultados obtenidos por medio de la evaluación.

2) Corregir el programa de evaluación, en el conjunto o en parte, de forma que se

eliminen las razones que impidan la realización de los objetivos. Las correcciones

y las modificaciones pueden afectar tanto a la formulación general del programa,

a determinadas modalidades y aspectos del mismo, como a las fichas de

evaluación y a los correspondientes procedimientos para la expresión y la

comunicación de los juicios.

3) Sustituir radicalmente el programa de evaluación por otro formulado e inspirado en

criterios y técnicas diversas, que respondan más a las específicas exigencias

organizacionales.

4) Modificar los objetivos del programa de evaluación, volviéndolos más realistas o de

todas formas más adecuados a las efectivas potencialidades del programa, tales como

han sido demostrados por la experiencia práctica.

Por último, el control sobre la eficacia del programa de evaluación del personal,

permite constatar permanentemente su correspondencia a la situación para la que ha

sido estudiado y aportar a su debido tiempo todas las modificaciones y reajustes

necesarios para mantenerlo al día en función de la evolución y de la variación de las

condiciones primitivas.

Dificultades

Cuando se quiere juzgar el valor del sistema adoptado, es prácticamente imposible

separar y aislar la evaluación en sí del conjunto de las normas y de las medidas

administrativas que la preceden o la siguen.

El éxito o el fracaso de un sistema de evaluación depende de una multiplicidad

de factores relacionados e interrelacionados entre sí, por lo que es muy difícil atribuir

uno más bien que a otro el mérito del éxito o la responsabilidad del fracaso; sólo

mediante un examen esmerado de los diversos factores del sistema es posible tener bajo

control constante su eficacia e identificar a su debido tiempo las eventuales deficiencias.

58

Page 59: Evaluación del Desempeño

Conclusiones

Cuanto más estudio los planes de evaluación de desempeño, más me convenzo

de su poder como agentes para el cambio.

Harold Gennen, solía decir lo siguiente:

“... existe una inmutable ley en el mundo de los negocios: las palabras son

palabras, las explicaciones son explicaciones, las promesas son promesas, pero lo

único real es el desempeño...”

se deduce de esto que el desempeño es un fenómeno real, por lo tanto se puede

medir, manejar, planear, controlar, mejorar, modificar, etc.

En este curso hemos hecho un recorrido por los distintos métodos de evaluación

del desempeño, además estoy seguro por lo que la experiencia me ha enseñado que

estamos ante una herramienta de administración por demás útil.

Útil para que cada persona desde su puesto de trabajo, realice tareas de mayor

valor agregado, más en línea con la estrategia de negocios y factible de mejorarlas de

manera continua.

Es una herramienta importante para transformar las intenciones en planes

concretos, los planes concretos en acciones y los sueños y visiones en realidades.

- o - o - o -

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