EVALUACIÓN DEL ENTORNO

8/6/2019 EVALUACIN DEL ENTORNO

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DESARROLLO

1.- ANLISIS COMPETITIVO: EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER.

Proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El anlisis competitivo

ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, as como las

oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo.

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido el

propuesto en 1980 porMichael E. Porter.

El punto de vista de Porter es que existen cinco fuerzas que determinan las

consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algn segmento deste. La idea es que la corporacin debe evaluar sus objetivos y recursos frente a stas

cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

a)Amenaza de entrada de nuevos competidores

El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de

entrada son fciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegarcon nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcin del

mercado.

Una de las herramientas ms importantes est en los requerimientos iniciales de

capital. Cunto ms dinero y recursos se necesiten para poner a andar a una

empresa, menos probabilidades hay que un competidor quiera entrar. Aparece,

entonces, el factor de las economas de la produccin a gran escala. A medida

que aumenta el volumen de produccin de una firma y que sta adquiereexperiencia, sus costos tienden a reducirse. Estos factores le dan a las firmas

establecidas una ventaja distintiva en costos. Tambin pueden obtenerse

ventajas en stos, mediante el acceso exclusivo a patentes, informacin y

materias primas, ubicacin preferencial o facilidades favorables. Las barreras de


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entrada para nuevas firmas provienen de las desventajas tanto en costos como

en el producto.

Las ventas suelen ganarse mediante la publicidad y la buena calidad del servicio.

Tales valores fomentan la lealtad del consumidor y sirven de barrera para un

cambio del producto.

Por lo general, cuanto ms difcil sea la entrada de nuevas compaas en una

industria, ms fuerte ser la posicin competitiva de las firmas existentes.

b) La rivalidad entre los competidores

Para una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno de sus

segmentos donde los competidores estn muy bien posicionados, sean muy

numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estar enfrentada

a guerras de precios, campaas publicitarias agresivas, promociones y entrada

de nuevos productos.

Son muchos los factores que cuentan en la rivalidad entre los competidores en

una industria. En primer trmino est el nmero de competidores. En general,

cunto ms competidores, mayor rivalidad. Cuanto ms similares sean las firmas

en trminos de tamao, destreza y poder en el mercado, la rivalidad tiende a ser

mayor. Si es difcil salirse de la industria, es decir, si las barreras de de salida

son grandes, las firmas tienden a no ver ms opcin que la de librar la lucha, lo

cual aumenta la intensidad de sta. En la medida que el crecimiento de la

industria vaya ms de espacio o empiece a declinar, la presin para mantener la

participacin de cada firma en el mercado es mayor.

En general, cuanto ms intensa sea la competencia, ms difcil ser para nuevas

firmas entrar en esa industria y para las existentes sobrevivir en ella.

c) Poder de negociacin de los proveedores

Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores

estn muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan


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imponer sus condiciones de precio y tamao del pedido. La situacin ser an

ms complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no

tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si

al proveedor le conviene estratgicamente integrarse hacia adelante.

Es por ello que, los compradores influyen en los precios y los costos de

mercadeo, en tanto que los proveedores, en los costos de produccin. Es decir,

cuanto menos proveedores haya, su poder tiende a ser mayor.

Un ejemplo sera, si existiese un solo proveedor de algn servicio bsico, como

consecuencia, los clientes tendran que aceptar el precio y los trminos que ese

proveedor ofrezca.

d) Poder de negociacin de los compradores (clientes)

Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien

organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy

diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer

sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los

compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de precios,

de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr una

disminucin en los mrgenes de utilidad. La situacin se hace ms crtica si a las

organizaciones de compradores les conviene estratgicamente integrarse hacia

atrs.

Siempre que hay pocos compradores para una industria en la que compiten

numerosas firmas, los vendedores estn en desventaja y tiene lugar una

competencia en precios. Siempre que hay pocos compradores y pocos

vendedores, es decir, cuando el poder de los compradores va parejo con el de

los vendedores, es la habilidad de la firma para negociar y para sacar buenas

ventajas lo que suele determinar su xito.

En general, cuanto mayor poder tengan los compradores, menores sern las

ventajas que tengan las firmas vendedoras.


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e) Amenaza de ingreso de productos sustitutos

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o

potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms avanzados

tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos reduciendo los mrgenes

de utilidad de la corporacin y de la industria.

El consumo de algunos productos, como los caramelos, es independiente de

otros productos. Pero hay unos que tienen una demanda correlativa o bien una

demanda derivada. La demanda correlativa proviene del hecho de que algunos

consumidores prefieren productos combinados; por ejemplo, carne y papas, o

recreacin y comida. La demanda derivada se origina en el hecho de que la

compra de un producto crea la necesidad y; por ende, la demanda de otro. Por

ejemplo, la venta de un automvil crea la demanda de accesorios como radios

para autos, gasolina y aceite, servicio de reparacin, repuestos y llantas. As

mismo, la venta de papel y de las formas impresas se deriva en gran medida de

la venta de computadores e impresoras. En los productos de los dos ejemplos

hay un cierto grado de mutua dependencia. La gente compra automviles porque

sabe que cuenta con servicios de reparacin.

Luego de analizar las cinco fuerzas competitivas de Porter, se tiene que mencionar a

cada una de las cinco fuerzas si son atractivos o no lo son.

CINCO FUERZAS ATRACTIVO NO ATRACTIVO

RIVALIDADPOCOS

COMPETIDORES

MUCHOS

COMPETIDORES

NUEVOS

COMPETIDORESPOCOS MUCHOS

PRODUCTOSSUSTITUTOS

POCOS MUCHOS

COMPRADOR MUCHOS CLIENTES POCOS CLIENTES

PROVEEDORES MUCHOS POCOS

Cuadro 1. Atractivo No Atractivo de las Cinco Fuerzas de Porter


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Este cuadro nos permitir mostrar que tan atractiva puede ser nuestra empresa en su sector frente a las

barreras de entrada, barrearas de salida, rivalidad, proveedores, sustitos, clientes y las acciones del

gobierno.

Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras deentrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin y que le permitiera,

mediante la proteccin que le daba sta ventaja competitiva, obtener utilidades que

luego poda utilizar en investigacin y desarrollo, para financiar una guerra de precios o

para invertir en otros negocios.

1.1.-BARRERAS DE ENTRADA, BARRERAS DE SALIDA:

Las Barreras de Entrada son aquellos obstculos y dificultades para entrar en un negocio o mercado.

Las Barreras de Salida son aquellos obstculos y dificultades para abandonar un negocio o mercado.

Es decir, cuanto mayores sean las Barreras de Entrada mayor es el atractivo, porque dificulta la llegada de

nuevos competidores.

En contraste, cuanto mayor sean las Barreras de Salida, menos atractivo tiene el negocio o mercado,

porque si nos va mal, ms difcil y ms costoso ser abandonarlo: inversiones elevadas, personal, etc.

Porter identific seis barreras de entrada que podan usarse para crearle a la

corporacin una ventaja competitiva:

a. Economas de Escala

Supone al que las posea, debido a que sus altos volmenes le permiten reducir

sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por

ejemplo, la cada de las barreras geogrficas y la reduccin del ciclo de vida de

los productos, nos obliga a evaluar si la bsqueda de economas de escala en

mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a

competidores ms giles que operan globalmente.


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b. Diferenciacin del Producto

Asume que si la corporacin diferencia y posiciona fuertemente su producto, la

compaa entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su

rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus

mejoras al producto existente buscando crear la percepcin de una calidad ms

alta, erosionan sta barrera.

c. Inversiones de Capital

Considera que si la corporacin tiene fuertes recursos financieros tendr unamejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos, le permitir

sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de desgaste, invertir en activos

que otras compaas no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el

mercado nacional e influir sobre el poder poltico de los pases o regiones donde

operan.

Hoy en da en la mayora de los pases del mundo se han promulgado leyes

antimonoplicas tratando por lo menos en teora de evitar que las fuertesconcentraciones de capital destruyan a los competidores ms pequeos y ms

dbiles. La creacin de barreras competitivas mediante una fuerte concentracin

de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporacin es flexible en

la estrategia, gil en sus movimientos tcticos y se ajusta a las leyes

antimonoplicas.

No obstante su fuerza financiera, la corporacin debe tener en cuenta que los

pequeos competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de

nichos. Aqu Sun Tzu nos advierte:


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"Si se efecta un ataque en la proporcin de uno contra diez hay que

comparar, en primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales

contendientes..."

d. Desventaja en Costos independientemente de la Escala

Sera el caso cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en

costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales

independientemente de cul sea su tamao y sus economas de escala. Esas

ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la

localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para

utilizar sta barrera la compaa dominante utiliza su ventaja en costos parainvertir en campaas promocionales, en el rediseo del producto para evitar el

ingreso de sustitutos o en nueva tecnologa para evitar que la competencia cree

un nicho.

e. Acceso a los Canales de Distribucin

En la medida que los canales de distribucin para un producto estn bienatendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer

a los distribuidores que acepten sus productos mediante reduccin de precios y

aumento de mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin

del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto

de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante. Cuando no

es posible penetrar los canales de distribucin existentes, la compaa entrante

adquiere a su costo su propia estructura de distribucin y an puede crear

nuevos sistemas de distribucin y apropiarse de parte del mercado.

f. Poltica Gubernamental


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Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de

nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan,

por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos

de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de

capital o de sofisticacin tecnolgica y que adems alertan a las compaasexistentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la

tendencia es a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras

arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y

econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano

econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez ms

entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinmica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya

no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al

mercado estn siendo abatidas por jugadores hbiles y rpidos. La fortaleza de una

estrategia dada no est determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos

anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a

los cambios en las demandas de los clientes a travs del tiempo.

El xito de la estrategia depende de que tan efectivamente sta pueda manejar los

cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalizacin y el cambio

tecnolgico estn creando nuevas formas de competencia; la desregularizacin est

cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se estn

volviendo ms complejos e impredecibles; los flujos de informacin en un mundo

fuertemente interconectado le est permitiendo a las empresas detectar y reaccionar

frente a los competidores mucho ms rpidamente.

Esta competencia acelerada nos est diciendo que ya no es posible esperar por la

accin del competidor para nosotros decidir cmo vamos a reaccionar. El nuevo grito de

guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada


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movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rpida contramaniobra,puesto

que cualquier ventaja es meramente temporal.

El siguiente cuadro muestra el perfil del atractivo del sector, donde se seala si cada

factor, por ejemplo la barrera de entrada actualmente es alto, medio o bajo; en el futuro

ser alto, medio o bajo y si representa una oportunidad o amenaza.

ACTUAL FUTURO AMENAZAS Y

OPORTUNIDADESA M B A M B

Barrera de Entrada O:

A:

Barrera de Salida O:A:

Rivalidad O:

A:

Poder de los

Compradores

O:

A:

Poder de los

proveedores

O:

A:

Disponibilidad de los

Sustitutos

O:

A:

Acciones del

Gobiernos

O:

A:

Cuadro 2. Perfil Atractivo del Sector.

La Cruz de Porter es aplicada a un Sector, entonces las barreras de entrada, barreras

de salida, rivalidad, etc. Son aplicadas a un medio especfico.

2.- REALIZACIN DE SUPOSICIONES.


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La planeacin sera imposible sin las suposiciones, McConkey define las suposiciones

como los mejores clculos en el momento presente del impacto que ejercen los

principales factores externos, sobre los que el gerente tiene poco o ningn control, pero

que podra producir un impacto significativo en el rendimiento o en la habilidad para

lograr los resultados deseados. Los estrategas se enfrentan a innumerables variables ya factores imponderables que no pueden controlar ni predecir con una exactitud del

100%.

Los estrategas hacen avanzar el proceso de direccin estratgica a travs de la

identificacin de los acontecimientos futuros que podran afectar a la empresa de

manera importante y de la realizacin de suposiciones lgicas sobre dichos factores.

Las suposiciones son necesarias slo para las tendencias y los acontecimientos futuros

que tienen mayores probabilidades de ejercer un efecto significativo en los negocios dela empresa. Las suposiciones sirven como puntos de verificacin de la validez de las

estrategias, teniendo como base, la mejor informacin del momento.

Si los acontecimientos futuros se desvan de modo significativo de las suposiciones, los

estrategas saben que se requerirn acciones correctivas. El proceso de formulacin de

la estrategia no avanzara de manera eficaz sin suposiciones razonables. Las empresas

que cuentan con la mejor informacin hacen, por lo general, las suposiciones ms

exactas, lo que las conduce a importantes ventajas competitivas.

3.- PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA.

El perfil de capacidad externa, no es ms que una manera de hacer un perfil de

oportunidades y amenazas, es por ello que se muestra de la siguiente manera:

Como hacerlo POAM

a. Obtener informacin sobre cada uno de los factores Objeto de Anlisis (factor

social, econmico, etc.)

b. Identifique Oportunidades y Amenazas, con lluvias de ideas.

c. Agrupe las Oportunidades y amenazas en:

Factores econmicos.


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Factores polticos.

Factores sociales.

Factores tecnolgicos.

Factores geogrficos.

Factores competitivos

Otros.

d. Califique y de prioridad a las oportunidades y amenazas en la escala: Alta, Media y

Baja.

e. Pondere el impacto de la Oportunidad y Amenaza en el xito del negocio.

f. Interprete e identifique las Oportunidades y Amenazas de acuerdo con su impacto

en el negocio.

Finalizando este anlisis se debe agrupar, en un cuadro, las oportunidades y amenazasencontradas resumidas de manera clara para su profundo anlisis. A continuacin se

presenta el cuadro resumen del anlisis externo, donde incluye la columna de impacto:

alto, medio o bajo. Cada factor, por ejemplo inflacin, va ha tener un impacto sobre la

empresa puede ser alto, medio o bajo.

VARIABLES ACTUAL FUTURO OPORTUNIDADES AMENAZASIMPACTO

ALTO MEDIO BAJO

1. ECONOMIA

y Inflacin

y PBI

y Etc.

2. POLITICO

y Reeleccin

y Privatizacin

y Etc.

Cuadro 3. Cuadro resumen del anlisis externo y la identificacin de oportunidades y

amenazas.

4.- MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTOR EXTERNO (EFE)


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La matriz de evaluacin de los factores externos (EFE) permite a los estrategas resumir

y evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,

gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. La elaboracin de una Matriz EFE

consta de cinco pasos:

y Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados

en el proceso de la auditora externa. Abarque un total de entre diez y veinte

factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la

empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y despus

las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes, razones y

cifras comparativas en la medida de lo posible.

y Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy

importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor paraalcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener

pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos

altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se

pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los que

no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma

de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

y Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el

xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn

respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una

respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta

mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del

paso 2 se basan en la industria.

y Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener una

calificacin ponderada.

y Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para

determinar el total ponderado de la organizacin.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la

matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la organizacin es 4.0 y el


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total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado es 2.5. Un

promedio ponderado de 4.0 indica que la organizacin est respondiendo de manera

excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras

palabras, las estrategias de la empresa estn aprovechando con eficacia las

oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de lasamenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la

empresa no estn capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Ntese que el factor ms

importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores estn ms

dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo seala el peso de 0.14. La

empresa de este ejemplo est siguiendo estrategias que capitalizan muy bien esta

oportunidad, como lo seala la calificacin de 4. El total ponderado de 2.64 indica queesta empresa est justo por encima de la media en su esfuerzo por seguir estrategias

que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Cabe sealar que

entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de hecho, ms

importante que asignarles los pesos y las calificaciones.

Factores determinantes del xito Peso Calificacin Peso PonderadoOportunidades

1. El tratado de libre comercio entre Estados Unidos yCanad est fomentando el crecimiento

.08 3 .24

2. Los valores de capital son saludables .06 2 .123. El ingreso disponible est creciendo 3% al ao .11 1 .114. Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por

empaques biodegradables.14 4 .56

5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del

producto

.09 4 .36

Amenazas1. Los mercados japoneses estn cerrados para muchos

productos de Estados Unidos.10 2 .20

2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .483. La repblica de Rusia no es polticamente estable .07 3 .214. El apoyo federal y estatal para las empresas est

disminuyendo.13 2 .26

5. Las tasas de desempleo estn subiendo .10 1 .10

Total 1.00 2.64

Nota: (1) Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta est por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y1 = la respuesta es mala.

(2) El total ponderado de 2.64 est por arriba de la media de 2.50.

Tabla 1. Matriz del Factor Externo

5.- LA MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)


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La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa,

as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una muestra de la

posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o

una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen

cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a lasdebilidades. Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En

primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC son ms

amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en

cuestiones internas.

Compaa Muestra Competidor 1 Competidor 2

Factorescrticos para el

xitoPeso Calificacin

PesoPonderado

CalificacinPeso

PonderadoCalificacin

PesoPonderado

Participacinen el mercado

0.20 3 0.6 2 0.4 2 0.4

Competitividadde precios

0.02 1 0.2 4 0.8 1 0.2

Posicinfinanciera

0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6

Calidad delproducto

0.10 4 0.4 3 0.3 3 0.3

Lealtad delcliente

0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3

Total 1.00 2.3 2.2 2.8Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza.

(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo seincluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

Tabla 2. Matriz del perfil competitivo.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este

ejemplo, la posicin financiera es el factor crtico de mayor importancia para el xito,

como seala el peso de o.40. La calidad del producto de la compaa de la muestra es

superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1

es mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerteen general, como lo indica el total ponderado de 2.8.

Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una

calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que

la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa

de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas.


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El propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la

informacin de manera sensata que sirva para tomar decisiones.

Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la

auditora externa se ha convertido en una parte vital y explcita del proceso de la

administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco para reunir y evaluar

informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica,

gubernamental, jurdica, tecnolgica y competitiva. Las empresas que no movilicen y

faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar, pronosticar y

evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas

recientes y, en consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar

oportunidades y propiciar el caso de la organizacin.

Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se

desarrolle un sistema eficaz de auditora externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la

informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la competencia que funcione

bien. Este sistema de la auditora externa que se escribe en este captulo puede ser

usado por una organizacin de cualquier tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la

auditora externa es ms formal en las pequeas empresas, pero la necesidad de

entender las tendencias y los conocimientos clave tambin es de suma importancia

para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirles alos estrategas para evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir

de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas multinacionales, en especial,

necesitan un sistema de auditora externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas

externas varan inmensamente de un pas a otro.


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Cmo llegaremos all? En este punto es donde debemos sealar el desarrollo de

acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si

podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al anlisis de la situacin, del cual partimos para la realizacin del

proceso de planificacin estratgica, y del que podremos determinar las oportunidades

y amenazas, debilidades y fortalezas de la organizacin, debemos centrarnos, a su vez,

en dos tipos de anlisis:

Anlisis externo. Supone el anlisis del entorno, de la competencia, del mercado,

de los intermediarios y de los suministradores.

Anlisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y

de los recursos y capacidades con las que cuenta.

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