Evaluación Del Rendimiento TEMA 9

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EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES Y MEJORAS

… VAMOS A CONOCER

I. Conflictos inherentes a la evaluación del rendimiento.

II. Diseño de Evaluación para obtener mejores resultados.

III. La Entrevista de evaluación del rendimiento.

Preparación de la entrevista.Tipos de EntrevistaAumento de la Eficacia de la Entrevista.

IV. Análisis de los Problemas de Rendimiento.

V. Estrategias de mejora del rendimiento.

VI. Tendencias en la evaluación y mejora del rendimiento.

Y AL FINALIZAR…

La competitividad, ya sea en el ámbito internacional o en el

nacional, es un asunto cada vez más crucial para las empresas. El

elemento clave de esta es la gestión del rendimiento de la fuerza

laboral. Muchas empresas líder consideran que la evaluación del

rendimiento es una de las herramientas más importantes del

arsenal de gestión y más concretamente para el planeamiento

estratégico.

El presente capítulo resume la manera actual de evaluación del

rendimiento, se da a conocer algunas aplicaciones y mejoras, este

capítulo va a servir para reforzar lo visto en el capítulo 8. El

objetivo al final del presente es diseñar una evaluación de

rendimiento, identificar posibles problemas de rendimiento, dar a

conocer las estrategias actuales y las tendencias actuales de la

evaluación del rendimiento.

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Conoceremos los conflictos de la evaluación de rendimiento.Conoceremos estrategias para lograr la mejora del rendimiento.Aprenderemos a diseñar evaluaciones de rendimiento con la finalidad de tener mejores resultados.

EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES Y MEJORAS 9

I. Conflictos inherentes a la

evaluación del rendimiento

En el capítulo anterior se señaló que los

empleados, directivos y los expertos pueden

cometer errores durante la evaluación Por lo

que resulta importante, la comprensión de los

conflictos inherentes a la Evaluación del

rendimiento tiene relación con el estudio del

diseño del sistema y la realización de la

entrevista.

Diferencias en el punto de vista:

La evaluación del rendimiento sea problemática

dado que los supervisores y los titulares de los

puestos ven el proceso desde puntos de vista

diferentes. El titular hace hincapié en los

factores ambientales que interfieren con su

rendimiento, mientras, el supervisor en la

motivación y las habilidades del titular.

Conflicto de objetivos

El primer conjunto se produce entre los fines de

la evaluación y de perfeccionamiento de la

organización. El segundo conjunto de

conflictos surge de los diferentes objetivos del

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Figura 1. Conflictos en la evaluación de Rendimiento

Fuente: Shimon Dolan (1999). La gestión de los recursos humanos.

El éxito de la evaluación de

desempeño depende de cómo esté

diseñado el sistema de evaluación y de

cómo se lleve a cabo la entrevista de

evaluación.

Conflicto

Principal

Conflicto

IndividuoBusca recompensas importantes y mantener su autoconcepto.

IndividuoBusca una retroalimentación valida de su rendimiento, de forma que sepa donde esta y pueda perfeccionarse.

OrganizaciónBusca información sobre los individuos para basar las recompensas y tomar decisiones de personal.

OrganizaciónBusca el perfeccionamiento del individuo a través del consejo, la preparación y la planificación de la carrera profesional.

Conflicto

Conflicto

Principal


sujeto al que se esté evaluando. El tercer grupo

de conflictos surge entre los objetivos del

individuo y los de la organización.

Consecuencias de los conflictos

inherentes

Algunas de las consecuencias de estos

conflictos son: la ambivalencia, la evitación, la

actitud defensiva y la resistencia. La

ambivalencia es una consecuencia que sufren

tanto los superiores como los subordinados. Los

superiores, porque han de actuar de juez y

jurado al decir en qué situación se encuentran

sus subordinados. Una consecuencia de esta

ambivalencia es la evitación. Es posible que los

subordinados, para evitar la retroalimentación

negativa, no faciliten la obtención de

información e intenten reducir la importancia

de la evaluación del rendimiento.

II. DISEÑO DE LA EVALUACIÓN PARA OBTENER MEJORES RESULTADOS.

Para reducir los problemas provocados por los

conflictos inherentes al sistema de evaluación

pueden incorporarse varias características a su

diseño.

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Separar la evaluación

del perfecciona

miento

Utilizar los datos de

rendimiento adecuados

Separar las evaluaciones pasadas,

presentes y esperadas

Fomentar la equidad del procedimie

nto

Delegar responsabilidad en los

interesados

“Siempre que te pregunten si puedes hacer un trabajo, contesta que sí y ponte enseguida a aprender cómo se hace”

Franklin Roosevelt


Separar Evaluación Del Perfeccionamiento

Si la organización quiere cumplir sus fines de

evaluación y perfeccionamiento con efectividad,

deberá disponer de dos entrevistas de evaluación,

una de ellas centrada en la evaluación, y la otra, en

un momento del año diferente en el

perfeccionamiento

Utilizar los datos de rendimiento adecuados

Si los superiores quieren utilizar datos de rendimiento

sobre conductas, serán efectivos el método del

suceso crítico y las escalas de observación de

conductas, mientras que los datos de rendimiento

referidos a objetivos se mostrarán con mayor eficacia

utilizando el método de gestión por objetivos o el de

patrones de medida de trabajo.

Separar las evaluaciones pasadas, presentes y

esperadas

Es importante separar la evaluación del rendimiento

presente de la del rendimiento esperado o posible,

puesto que si se realiza de forma uniforme, mezcla y

confunde el rendimiento pasado, el actual y el

esperado.

Fomentar la equidad del procedimiento

MEDIDAS

Evaluación ascendente y reciproca

Autoevaluación

Uniformidad y posibilidad de impugnar la

evaluación tradicional

Delegar responsabilidades en los interesados

La delegación de responsabilidades supone varias

ventajas para los titulares que se refieren a la

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Reflexiona: ¿Sabes delegar

funciones o tareas?

¿Orientas resultados hacia el perfeccionamiento

?

Figura 2. Características de diseño que deben de incorporarse a un sistema de evaluación


planificación del rendimiento, establecimiento de

objetivos y mantenimiento de historiales.

VENTAJAS

Dejan de ser participantes pasivos que

reaccionan las directrices de los superiores.

Se reduce la actitud defensiva, puesto que

ahora es su responsabilidad descubrir los

obstáculos de rendimiento

Se libera al superior de esa tarea, pudiéndose

concentrar éste en otras actividades

importantes.

III. La Entrevista de evaluación del

rendimiento.

1. Preparación de la entrevista:

Programarla con anticipación: Algunas semanas

antes de la revisión prevista del rendimiento,

gerente debería notificar personalmente a la

persona que se vaya a evaluar la fecha, la hora y el

lugar. Además, a la hora de fijar la entrevista,

deberá llegarse a un acuerdo respecto de su

propósito y contenido.

Recabar la información pertinente: cuando se

delegan responsabilidades en los subordinados, el

aviso previo permite a estos disponer del tiempo

suficiente para actualizar su expediente de

rendimiento y efectuar una autoevaluación.

2. Tipos de entrevista:

1. Hablar y convencer (entrevista

directiva): se hace saber al empleado como lo está

haciendo y se le persuade de los beneficios de

establecer objetivos concretos de mejora, en el caso

de que sea necesario.

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Reflexiona: ¿Por qué es importante

programar la entrevista con anticipación?

Entrevista: Reunión de dos o más personas para tratar algún asunto, generalmente profesional o de negocios


2. Hablar y escuchar. Esta no sigue ningún

formato rígido, sino que requiere que los sujetos

evaluados preparen preguntas, y tengan habilidades

de pregunta y escucha.

3. Solución de problemas. Debido a la

debilidad de los enfoques que acabamos de ver,

algunos evaluadores ven la entrevista de evaluación

como un foro en que pueden dedicarse a seguir una

estrategia de entrevista de solución de problemas

con sus subordinados.

4. Entrevista mixta: es una combinación de las

entrevistas de hablar y convencer y de la solución

de problemas.

3. AUMENTO DE LA EFICACIA DE LA

ENTREVISTA

La entrevista mixta puede ser un formato valido

para estructurar una entrevista, pero su eficacia

general depende de algo más. Además de los pasos

que hay que seguir antes de realizar la entrevista,

una característica importante es la forma de dar una

retroalimentación efectiva.

Retroalimentación Efectiva

Retroalimentación Efectiva es una actividad que

puede convertirse en una herramienta de mejora

sumamente importante, incluso en una ventaja

competitiva, sin embargo su uso ha sido olvidado

por muchas organizaciones y en otras se ha

tergiversado su verdadero propósito debido a que le

han dado mal uso.

Características de la retroalimentación

efectiva.

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Eficacia: Capacidad para producir el efecto deseado o de ir bien para determinada cosa.

Retroalimentación Efectiva

La retroalimentación efectiva es una herramienta indispensable en la vida de todo ser humano no importa el lenguaje que se utilice, mientras en el proceso comunicativo se reciba una respuesta existirá la retroalimentación.

Reflexiona: ¿Qué opinas acerca de las características de la retroalimentación efectiva?

¿Estás de acuerdo con el orden jerárquico?


1. Dar retroinformación debe ser un proceso

frecuente.

2. Retroalimentar debe ser algo sistematizado o

establecido como norma.

3. La retroalimentación no es un debate.

4. Cuando damos retroinformación debemos

basarnos en hechos.

5. El proceso ideal es cara a cara.

6. Demos retroalimentación sobre cosas que la otra

persona puede cambiar.

7. Debe darse sobre quiénes están presentes.

8. Debe ser oportuna.

9. Necesitamos hacerlo con la intención de ayudar,

no de castigar.

10. Utilicemos las retroalimentaciones como acción

común dentro de nuestros procesos de mejora,

tanto personales como grupales.

IV. Análisis de los Problemas de

Rendimiento:

El diseño de un sistema eficaz de evaluación del

rendimiento aumentará la probabilidad de que la

evaluación del rendimiento sea efectiva. Mejorar el

rendimiento es un proceso que supone determinar

cuáles son sus deficiencias o lagunas, comprender

sus causas y crear estrategias para eliminar dichas

deficiencias.

Descubrimiento de las lagunas de

rendimiento:

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Según Gaby Vargas:

Cómo triunfar en el trabajo encontrarás excelentes consejos para manejar de manera asertiva la opinión o sugerencias de tus compañeros de trabajo, aun cuando éstas sean hechas de manera negativa.


El rendimiento laboral del empleado se evalúa en

función de comportamientos, resultados y objetivos.

Éstos sirven para determinar las lagunas o

deficiencias existentes. Por ejemplo, supongamos

que un empleado tenía el objetivo de reducir la tasa

de «desechos» en un 10%, pero solamente la ha

reducido en un 5%; se produce un desfase del 5%.

En caso de no poder medirse se llevara a cabo

comparaciones en el tiempo o comparaciones entre

unidades o departamentos

Determinación de las causas de las

deficiencias en el rendimiento:

Antes de estudiar los procedimientos que siguen los

gerentes para determinar cuáles son las causas de

las deficiencias de rendimiento, será útil analizar los

factores que determinan el rendimiento. En la figura

siguiente puede verse que es difícil que el

comportamiento de un empleado influya

directamente sobre el rendimiento, ya que se ve

afectado por diversas variables, experiencias y

sucesos.

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Figura 3. Variables que afectan en el rendimiento del Titular del puesto.

Reflexiona: ¿Cómo podemos identificar las lagunas de rendimiento?


V. ESTRATEGIAS DE MEJORA DEL

RENDIMIENTO.

Las estrategias de mejora del rendimiento pueden

categorizarse en dos grupos: 1) las que se emplean

para reducir o controlar las deficiencias que existen,

y 2) las que se emplean para evitar que se

produzcan deficiencias. Estudiaremos las

estrategias bajo dos categorías: estrategias de

reforzamiento positivo y estrategias de

reforzamiento negativo.

Estrategias de reforzamiento positivo

Este enfoque supone actuar con el fin de fomentar

conductas deseables, estableciendo criterios

conductuales y sistemas de recompensa

dependientes de la ejecución adecuada del

comportamiento. La implantación de este tipo de

estrategia requiere la creación de medidas

conductuales precisas del rendimiento.

Estrategias de reforzamiento negativo

Con las estrategias negativas se busca desalentar

los comportamientos no deseados, ya sea

castigándolos o haciendo caso omiso de ellos. Los

castigos pueden consistir en consecuencias

materiales, como una reducción de sueldo, un

despido disciplinario sin sueldo, el descenso de

categoría o, en última instancia, la rescisión del

contrato.

Cuando no haya otra cosa que hacer

Cuando se llega a la conclusión de que «no hay

nada que hacer», lo que realmente nos decimos es

que no vale la pena dedicar tiempo ni esfuerzo a

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ayudar a mejorar al empleado. Algunas situaciones

requieren una intervención más radical, en el caso

de que, por ejemplo:

Empeore de hecho el rendimiento.

Se produzca solamente una mejora mínima en el

comportamiento problemático.

Se produzcan inmediatamente, tras la

intervención, cambios drásticos en el

comportamiento, pero regrese progresivamente a la

situación anterior.

Si tras los avisos y el consejo no mejora el

rendimiento, hay todavía cuatro recursos

disponibles:

1. Traslado: En ocasiones, se trata simplemente

de un desajuste entre el empleado y el puesto

de

trabajo. Si el empleado cuenta con habilidades

y capacidades útiles, puede resultar beneficioso

trasladarlo.

2. Reestructuración. A veces, el rendimiento se

ve afectado debido a que el empleado

encuentra su trabajo concreto desagradable o

estresante. En estas situaciones, la solución

puede estar en diseñar de nuevo el puesto de

trabajo, en lugar de sustituir al titular.

3. Neutralizar. Neutralizar a un empleado

problemático supone la reestructuración de su

puesto de trabajo, de forma que las áreas en

las que se precise mejorar tengan la mínima

influencia posible.

4. Despido. Aunque las políticas de recursos

humanos varían en función de las

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El P.A.E. surge como

requerimiento para atender los

SABIAS QUE…

Las más importantes empresas en EE.UU y Europa vienen implementando desde hace años un canal de orientación confidencial para atender dificultades emocionales, psicológicas, legales o de otro tipo de sus empleados, mejorando su de calidad de vida personal y familiar, junto con incrementar el engagement con la empresa.

organizaciones y los sectores, el despido queda

justificado, por lo general, por deshonestidad,

absentismo crónico, consumo de sustancias

tóxicas (en el trabajo), negligencia grave e

insubordinación.

ESTRATEGIAS ACTUALES

Programa de Asistencia al Empleado: Los

programas de diseñados específicamente para

ayudar a aquellos con problemas personales

crónicos que entorpecen su rendimiento laboral y su

asistencia. Ámbitos y fines de los programas de

Asistencia al Empleado:

Es importante señalar que los programas de

asistencia al empleado diseñados con fines

diferentes tendrán, lógicamente, diferentes metas y

definiciones de éxito. No obstante, algunas de las

ventajas que pueden esperarse de la implantación

de un programa de asistencia al empleado son las

siguientes:

Mostrar una actitud de “Vocación Social” a

los empleados.

Ayudar de forma constructiva a los

empleados con sus problemas.

Promover el bienestar.

Reducir los riesgos de salud.

Aumentar la moral de los empleados.

Mejorar la productividad y aumentar los

beneficios.

Solucionar problemas de gestión.

Evaluación de los Programas de Asistencia al

Empleado:

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El P.A.E. surge como

requerimiento para atender los

En la evaluación deberían recogerse datos relativos

al rendimiento laboral y disponer de grupos de

control.

Existen cuatro áreas que se consideran

problemáticas a la hora de estudiar los diferentes

sistemas de evaluación de los programas de

asistencia al empleado:

1. Dotación del personal: La mayoría de los

administradores de los programas no están

formados para llevar a cabo el procedimiento de

evaluación adecuadamente.

2. Preparación: Muy pocos programas incluyen una

fase de evaluación como parte del proceso inicial

de planificación.

3. Normalización: Debido a la ausencia de medidas

y definiciones normalizadas, es casi imposible

comparar un programa con otro.

4. Recopilación de datos: En la mayoría de las

organizaciones los datos disponibles son poco

adecuados para llevar a cabo una evaluación

significativa.

La cuestión más habitual y básica que plantean

muchos grupos es: ¿ahorra dinero a la empresa

un programa de asistencia al empleado? Pueden

obtenerse respuestas a esta pregunta a través de

los métodos siguientes:

1. Análisis de compensación de costos o de

repercusión de costos. Estos tipos de análisis

se emplean para determinar en qué área se

producen ahorros de costos como resultado de

ofrecer un servicio.

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Reflexiona: ¿Qué tan

importantes son los Programas de

Asistencia al Empleado?

1.1 Aumento en la productividad

2.1 Disminución de costos relacionados a la ansiedad, síntomas de depresión y otros.

3.1 Reducción de patrones de ausencias, tardanzas, tiempo mal utilizado, robos y conflictos en el trabajo.

4.1 Aumento de la


2. Análisis de eficacia en función a los costos.

Se emplea para calcular el coste que supone

obtener un resultado deseado.

3. Análisis de costo beneficio. Se utiliza para

comparar los beneficios tangibles e intangibles

de un programa con sus costes (directa e

indirectamente).

Consejo y Mejora del Rendimiento:

Con el objeto de cambiar los hábitos de los

empleados que se ausentan persistentemente,

algunas empresas han ideado un programa de

apoyo que hace hincapié en las técnicas de solución

de problemas y de establecimiento de objetivos.

Antes de comenzar a aconsejar a los empleados

concretos, los supervisores deberán:

Identificar a los transgresores más regulares

Centralizar los datos sobre absentismo

Recoger datos a largo plazo

Una vez que se haya tomado la decisión de reunirse

con un empleado, el supervisor deberá:

Examinar el registro de ausencias con el empleado.

Asegurarse de que el empleado es consciente de la

gravedad del problema.

Preparar un informe breve y precisar al terminar la

sesión.

VI. TENDENCIAS EN LA EVALUACIÓN Y

MEJORA DEL RENDIMIENTO.

Autogestión

La autogestión es un enfoque adecuado para resolver

las discrepancias de rendimiento, mediante el que

enseña a la gente a controlar su propio

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“Para alcanzar lo que nunca has

tenido, tendrás que hacer lo que nunca

has hecho”

Mireia Belmonte [Nadadora]

1.1 Aumento en la productividad

2.1 Disminución de costos relacionados a la ansiedad, síntomas de depresión y otros.

3.1 Reducción de patrones de ausencias, tardanzas, tiempo mal utilizado, robos y conflictos en el trabajo.

4.1 Aumento de la

TOMA NOTA

Cuando se delega poder en los subordinados, y estos se responsabilizan de su comportamiento, se hace más fácil la gestión del


SABIAS QUE…

Algunos evaluadores están empezado a recurrir a los procedimientos informáticos para ayudarse a preparar la entrevista de evaluación? Una firma de E.E.U.U. creó un programa denominado Performance Mentor. La representación de papeles con ayuda al computador antes de llevar a cabo realmente la entrevista de evaluación puede reducir la ansiedad de los gerentes, ya que los asesora en la forma de prepararla.

comportamiento. La autogestión comienza por hacer

que la gente sopese sus propios problemas, y

establezca objetivos concretos e individuales en

relación a dichos problemas. Una vez que se han

establecido las metas, los empleados estudian las

diferentes formas en que el entorno facilita o impide

el logro de las mismas.

Gestión del rendimiento y evaluación del

rendimiento

La prueba que habrá que superar para el futuro

reside en la capacidad de las organizaciones de ir

más allá de la evaluación del rendimiento, hasta

alcanzar lo que se ha denominado «gestión del

rendimiento». El éxito en la gestión del rendimiento

depende de cuatro actividades clásicas: dirigir la

conducta, activar y obtener un compromiso con la

acción, controlar la conducta y recompensar las

conductas deseadas.

Evaluación del sistema de evaluación del

rendimiento

Antes de evaluar cualquier aspecto concreto del

sistema de evaluación del rendimiento de una

organización, puede resultar útil llevar a cabo una

evaluación general del mismo. Esto permitirá señalar

con rapidez qué tal está funcionando el sistema y

proporcionar un estímulo añadido para efectuar una

evaluación más concreta. Los gerentes de recursos

humanos pueden preguntar al personal de la

organización, ya sea de gerencia o no, sobre

aspectos concretos del sistema de evaluación del

rendimiento, si bien esto llevaría mucho tiempo.

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TOMA NOTA

Cuando se delega poder en los subordinados, y estos se responsabilizan de su comportamiento, se hace más fácil la gestión del


Aplicaciones informáticas

Algunos evaluadores están empezando a recurrir a

los procedimientos informáticos para ayudarse a

preparar la entrevista de evaluación. En uno de estos

casos, una firma estadounidense con sede en Palo

Alto California, creó un programa denominado

Performance Mentor. La representación de papeles

con ayuda del computador antes de llevar a cabo

realmente la entrevista de evaluación puede reducir

la ansiedad de los gerentes, ya que les asesora en la

forma de prepararla".

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Resumen Hoy en día el éxito de las organizaciones se encuentra íntimamente ligado al buen desempeño logrado por su recurso humano, de aquí que resulta de vital importancia evaluar la actuación del mismo. Una metodología justa y eficaz es la “Evaluación de 360 grados”, la cual permite que la actuación de los trabajadores sea considerada por todo su entorno y que los evaluadores seleccionados califiquen con base a factores de comportamientos observables. La presente investigación tuvo como propósito aplicar la evaluación de 360 grados a los trabajadores de una empresa metal-mecánica para conocer su desempeño a través de competencias generales y específicas, brindándole tanto a la organización como a los colaboradores de la misma, la información necesaria para una correcta toma de decisiones.

Palabras Clave: Evaluación 360°, competencias, desempeño, recurso humano.

Introducción La necesidad que tienen las empresas de cumplir las exigencias de sus clientes, brinda la oportunidad de considerar que a través del estudio del recurso humano, se pueden obtener soluciones para mejorar el desempeño de este elemento esencial y así ayudar a la organización a cumplir con los requerimientos de sus clientes en tiempo y forma. Para evaluar el desempeño existen diversas herramientas administrativas, siendo de todas ellas la “Evaluación de 360 grados” la que sobresale por su forma novedosa de efectuar una valoración justa del desempeño. Según Alles (2002), esta evaluación procura satisfacer las necesidades y expectativas de todos los trabajadores involucrados en ella y de esta manera no sólo el jefe se beneficia, sino todas aquellas personas que reciben los servicios del evaluado.

Metodología

CASO DE ESTUDIO: “Aplicación de la evaluación 360° para conocer el

desempeño de los trabajadores de una empresa metal–mecánica”


CUESTIONARIO:1. ¿A qué se le denomina Sistema de Evaluación de Rendimiento?

2. ¿Con que actividades de la gestión de los recursos Humanos se encuentra relacionada la evaluación de rendimiento?

3. ¿En qué consiste la evaluación de rendimiento según el método de Ensayos Narrativos?

4. ¿Mencionar y detallar los errores más habituales de apreciación?

5. ¿Qué pasos se deben tomar en cuenta para la elaboración de la entrevista de la evaluación de rendimiento?

6. Mencionar y definir los tipos de entrevista.

7. Mencionar las Ventajas y desventajas de la estrategia de Reforzamiento positivo y la estrategia de reforzamiento negativo.

8. Mencionar las diferencias entre dirigir, activar y controlar.

9. ¿Cuáles son algunas de las tendencias o cuestiones de futuro en la evaluación de rendimiento?

10. ¿Qué características de la retroalimentación y de los objetivos inhiben un nivel aceptable de rendimiento individual?

BIBLIOGRAFÍA

Dessler, G. (2007). Administración de Personal (6ta ed.). (E. Fernández Alvarado, Trad.) Meéxico D.F.: Prentice Hall.

Valle Cabrera, R., Dolan, S., & Schuler, R. S. (2003). La Gestión de los Recursos Humanos (Primera ed.). (D. Fayerman, Ed., & H. R. Management, Trad.) Sevilla (España): McGraw Hill.

Real Academia Española. (2001). Diccionario de la lengua española (22.aed.). Consultado en http://www.rae.es/rae.html

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Resumen Hoy en día el éxito de las organizaciones se encuentra íntimamente ligado al buen desempeño logrado por su recurso humano, de aquí que resulta de vital importancia evaluar la actuación del mismo. Una metodología justa y eficaz es la “Evaluación de 360 grados”, la cual permite que la actuación de los trabajadores sea considerada por todo su entorno y que los evaluadores seleccionados califiquen con base a factores de comportamientos observables. La presente investigación tuvo como propósito aplicar la evaluación de 360 grados a los trabajadores de una empresa metal-mecánica para conocer su desempeño a través de competencias generales y específicas, brindándole tanto a la organización como a los colaboradores de la misma, la información necesaria para una correcta toma de decisiones.

Palabras Clave: Evaluación 360°, competencias, desempeño, recurso humano.

Introducción La necesidad que tienen las empresas de cumplir las exigencias de sus clientes, brinda la oportunidad de considerar que a través del estudio del recurso humano, se pueden obtener soluciones para mejorar el desempeño de este elemento esencial y así ayudar a la organización a cumplir con los requerimientos de sus clientes en tiempo y forma. Para evaluar el desempeño existen diversas herramientas administrativas, siendo de todas ellas la “Evaluación de 360 grados” la que sobresale por su forma novedosa de efectuar una valoración justa del desempeño. Según Alles (2002), esta evaluación procura satisfacer las necesidades y expectativas de todos los trabajadores involucrados en ella y de esta manera no sólo el jefe se beneficia, sino todas aquellas personas que reciben los servicios del evaluado.

Metodología

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