Evaluación y Control de Gestión

Trujillo Mndez, Marcelino (2007). Las nuevas tecnologas

en el mundo actual. En Innovacin y desarrollo

tecnolgico. Una aventura crtica y constructiva a la

recreacin de la realidad. Mxico: Esfinge. Pp. 28-30.

Mnch, Lourdes (2005). Evaluacin y control de gestin. La garanta de la productividad. Mxico: Trillas. Pp. 29-38,

51-57, 64-67.

EVALUACIN YCONTROL

DE GESTINLa garanta de la productividad

organizacional

CD Interactivo Material audiovisual Casos prcticos Ejercicios

Lourdes Mnch

BIBLIOTECA DE 1 ^ I I I a^ADMINISTRACIN I 9

Catalogacin en la fuente

Mnch Galindo, LourdesEvaluacin y control de gestin : la garanta de

la productividad organizacional . -- Mxico : Trillas,2005.

98 p. : il. ; 21 cm.Bibliografa: p. 97-98Incluye ndicesISBN 968-24-7367-5

1. Administracin. 2. Control de produccin.3. Decisin. 1. t.

D- 658.4013'M482e LC- HD30.23'M8.4

La presentacin y disposicin en conjunto deEVALUACION Y CONTROL DE GESTION. LA GARANTADE LA PRODUCTIVIDAD ORGANIZACIONALson propiedad del editor . Ninguna parte de esta obrapuede ser reproducida o trasmitida , mediante ningn sistemao mtodo, electrnico o mecnico ( incluyendo el fotocopiado,la grabacin o cualquier sistema de recuperacin y almacenamientode informacin ), sin consentimiento por escrito del editor

Derechos reservados 2005, Editorial Trillas, S . A. de C. V.,Divisin Administrativa , Av. Ro Churubusco 385,Col. Pedro Mara Anaya , C.P. 03340, Mxico, D. F.Tel. 56 88 42 33, FAX 56 04 13 64

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Miembro de la Cmara Nacional de laIndustria Editorial, Reg. nm. 158

Primera edicin , octubre 2005ISBN 968-24-7367-5

Impreso en MxicoPrinted in Mexico

Introduccin

Indice decontenido

5

Cap. 1. El proceso de control 9

1.1. Concepto 111.2. Principios 121.3. Etapas del control 191.4. Importancia 221.5. Caractersticas 23Autoevaluacin 24

Cap. 2. Tipos de control 25

2.1. Clasificacin del control 272.2. Factores que comprende el control 292.3. El control y su periodicidad 302.4. Control por reas funcionales 31Autoevaluacin 39

7

8 ndice de contenido

Cap. 3. Tcnicas de control 41

3.1. Control interno 433.2. Sistemas de informacin 513.3. Seguridad informtica 533.4. Inteligencia de negocios 543.5. Ingeniera de mtodos 553.6. Mtodos cuantitativos 56Autoevaluacin 58

Cap. 4. Sistemas de evaluacin 59

4.1. Auditora 614.2. Balanced Scorecard. Cuadro de

mando integral 644.3. El modelo de Blake y Mouton o de

la excelencia empresarial 674.4. Anlisis factorial 744.5. Benchmarking 814.6. Indicadores de desempeo 87Autoevaluacin 89

Glosario 91Bibliografa 97

2.2. Factores que comprende el control 29

2.2. FACTORES QUE COMPRENDEEL CONTROL

Cuatro son los factores que deben ser considerados al apli-car el proceso de control: Cantidad, tiempo, costo y calidad.

El factor cantidad se aplica en actividades en las que elvolumen es importante; a travs del factor tiempo se controlanlas fechas y tiempos programados; el costo es utilizado comoun indicador de la eficacia administrativa, ya que por medio del se determinan las erogaciones de las actividades. Por ltimo,la calidad se refiere a las especificaciones que debe reunir undeterminado producto o ciertas funciones de la empresa. Lafigura 2.2 muestra ejemplos de los controles utilizados en cadafactor.

Cantidad Tiempo Costo Calidad

Presupuestos Estudios de Presupuestos Evaluacin de latiempo actuacin

Inventarios Estndares Rendimiento Herramienta

Figura 2 .2. Factores y tipos de control.

30 cap. 2 . Tipos de control

Un ejemplo de la aplicacin de los factores del controles el siguiente: En el departamento de produccin el factorcalidad se utiliza para verificar el cumplimiento de los requi-sitos en aspectos tales como: caractersticas, estructura, pesoy otras especificaciones, si el departamento de produccinno verifica que se renan los requisitos, los productos serndevueltos por el cliente. El factor cantidad delimita el pesorequerido de cada producto y sirve como gua para verificarsi cumple con esta especificacin; el factor tiempo es impor-tante, ya que de la oportuna fecha de entrega depender queel cliente quede satisfecho, por ltimo, el factor costo debeser evaluado por el departamento de produccin para veri-ficar que ste cumpla con lo presupuestado y se logren losrendimientos esperados.

Lgicamente existen funciones en las que no es necesarioaplicar todos los factores, ya que esto depende del rea controla-da, por ejemplo para el control de calidad se pueden utilizar dosfactores: calidad, en cuanto al cumplimiento de los estndares ytiempo, en relacin con los tiempos de fabricacin.

2.3. EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD

Para que el control sea efectivo debe aplicarse continua-mente y de manera integral. El control en cuanto al momentoen que se aplica puede ser:

Control preliminar o preventivo. Este es el ms acon-sejable y es la meta de las organizaciones efectivas. Esaquel que se efecta antes de realizar las actividades.

Control correctivo. Se aplica en el momento en queaparecen fallas para subsanarlas.

Control concurrente. Se ejerce de manera simultneaa la realizacin de actividades, como un proceso con-tinuo.

Control posterior. Se aplica despus de haber realizadoel proceso, con la finalidad de suministrar informa-

2.4. Control por reas funcionares 31

cin para comparar los resultados obtenidos, en rela-cin con lo preestablecido y efectuar las correccionesnecesarias.

2.4. CONTROL POR REAS FUNCIONALESLos sistemas de control permiten, en los diferentes niveles

y reas administrativas de la empresa, evaluar la ejecucin,tanto a nivel genrico como especfico, con el propsito deestablecer la accin correctiva y prevenir fallas futuras.

El control se aplica a las cinco reas bsicas de la em-presa y a cada una de sus subfunciones. A continuacin semencionan las ms usuales:

2.4.1. Control integral

En la actualidad la mejor medida de control es la preven-cin. La certificacin de calidad bajo la norma ISO es unaforma de control por reas funcionales que puede ser integralo por proceso. Como su nombre lo indica, es el control quese aplica a toda la organizacin.

2.4.2. Control de produccin

La finalidad del control de produccin es incrementar laeficiencia y productividad, optimizar procesos, reducir loscostos, as como la mejora de la calidad del producto. Elcontrol en esta rea comprende cuatro funciones:

Control de calidad del producto. Se utiliza para detec-tar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defectoen el producto, y para comprobar las especificaciones tantoen las materias primas como en los productos terminados.

32 Cap. 2. Tipos de control

Establece lmites aceptables de variacin en cuanto a: acaba-do, composicin, volumen, dimensin, resistencia y otros as-pectos tcnicos, mismos que se comparan con las normasfijadas para el producto, con el fin de detectar y eliminarcualquier falla.

Existen diversas tcnicas para el control de calidad deproduccin entre las que destacan las siete herramientas deIshikawa, el Kaizen, justo a tiempo (JIT).

Control de inventarios . A travs de ste, se determinael nivel ptimo de inventarios ya sea de materia prima, pro-ductos en proceso y/o productos terminados. Mediante elcontrol de inventarios es posible:

Establecer los mximos y mnimos de existencias ne-cesarias con la finalidad de mantener los inventarios.

Disponer de materias y/o productos en el momentooportuno.

Evitar prdidas por exceso de inventarios en el alma-cn y por falta de rotacin de los mismos.

Eliminar prdidas innecesarias por deterioro u obso-lescencia, o por exceso de material almacenado.

Evitar interrupciones del proceso de produccin. Reducir los costos en: materiales y tiempos ociosos,

mantenimiento de inventarios, retrasos en la produc-cin, derechos de almacenaje, entre otros.

Los inventarios pueden ser de:

Materias primas. Son los insumos o materiales nece-sarios para el proceso de produccin.

Materiales en proceso. Son aquellos que como sunombre indica estn en una fase de la elaboracin delproducto.

Productos terminados. Son los productos terminadosque estn listos para su venta.

Herramientas y partes. Son parte fundamental en laoperacin.

2.4. Control por reas funcionalc>s 33

Para el control de inventarios se usan desde mtodosmuy sencillos como inventario fsico, puntos de pedido y dereorden, hasta tcnicas como la investigacin de operacio-nes, los sistemas de informacin, el software y los mtodosmatemticos.

Control de proceso. Su finalidad es programar, coordi-nar e implantar todas las medidas tendientes para lograr unptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar elmodo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas deproduccin, cumpliendo as con todas las especificaciones.

Existen diversos sistemas de control y planeacin delproceso, los que varan de acuerdo con el tamao y la natura-leza del mismo. Un sistema adecuado de control de procesoreporta los siguientes beneficios: disminucin de tiemposociosos, reduccin de costos, eliminacin de demoras en laproduccin, incremento de la productividad.

En la planeacin y en el control de proceso se utilizandesde tcnicas simplificadas como diagramas, grficos y es-tudios de tiempos, hasta la aplicacin de mtodos y modelosmatemticos.

Control de compras. Consiste en verificar y evaluar elcumplimiento de actividades tales como: la seleccin adecua-da de los proveedores, la obtencin de cotizaciones, y el con-trol de los pedidos desde el momento de su requisicin hastala llegada del material. Incluye tambin la determinacin delpunto de pedido y de reorden.

Este tipo de control promueve la eficiencia al evitar: com-pras innecesarias, excesivas y caras, adquisicin de materia-les de baja calidad y retrasos en los programas de produccinen otras reas.

2.4.3. Control de mercadotecnia

Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funcionesa travs de las cuales se hace llegar el producto al consumi-dor; es de vital importancia para la elaboracin de estrategias


y planes de mercadotecnia. Comprende reas como: ventas,desarrollo de productos, logstica, distribucin, ventas, publici-dad y promocin. Se efecta mediante el anlisis de informesy estadsticas y la aplicacin de indicadores en donde se evalasi las metas mercadolgicas se han cumplido, esta informacinproporciona fundamentos para:

Tomar decisiones a nivel corporativo al ofrecer informa-cin acerca del desempeo del producto en el mercado.

Elaborar planes de ventas a corto y mediano plazos. Evaluar la efectividad de la mezcla de marketing. Controlar otras funciones que estn relacionadas con el

rea de mercadotecnia tales como: planeacin de produc-cin, inventarios, compras, investigacin y desarrollo, su-ministros, innovaciones en planta y equipo, etctera.

Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales, yaque permiten fijar normas de realizacin para evaluar las ven-tas y el cumplimiento de metas. Sirven para medir la actuacinde la fuerza de ventas en relacin con las ventas pronosticadas,de tal forma que sea posible detectar las variaciones significati-vas, y adoptar las medidas correctivas adecuadas.

2.4.4. Control financiero

Proporciona informacin acerca de la situacin financieray del rendimiento en trminos monetarios de las operacionesy reas de la empresa.

Establece lineamientos para evitar prdidas y disminuir cos-tos, y para la asignacin adecuada de los fondos monetarios dela organizacin, con la finalidad de que sea posible establecermedidas correctivas y optimizar el manejo de sus recursos finan-cieros; comprende cuatro reas que son:

Control presupuestal. Los presupuestos son una im-

portante tcnica de planeacin y control financiero ya que

2.4. Control por reas funcionaJo-; 35

permiten comparar los resultados reales en relacin con lopresupuestado, y proporcionar las bases para aplicar correc-ciones. Un sistema de control presupuestario debe: detectarlas causas que hayan originado variaciones y tomar las me-didas necesarias para evitar que se repitan, servir de gua enla planeacin de operaciones financieras, facilitar la toma dedecisiones y contribuir a lograr las metas de la organizacin.

Control contable. Ninguna empresa, por pequea quesea, puede operar con xito si no cuenta con informacinverdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin financieray de los resultados obtenidos en un determinado periodo. Losinformes contables se basan en la recopilacin de los datosfinancieros provenientes de la operacin de la empresa.

El objeto primordial del control contable consiste en iden-tificar las posibles fallas en las operaciones financieras, paraque, de esta forma, la gerencia adopte las decisiones msatinadas para futuras actuaciones.

El control contable debe:

Ser una base para la toma de decisiones. Proporcionar informacin veraz y oportuna. Evitar malos manejos y desfalcos. Garantizar el manejo de los recursos financieros.

La contabilidad proporciona esta informacin a travs noslo de registros, sino de los estados financieros, y de suanlisis e interpretacin; mediante el estudio de tendencias yla aplicacin de las razones financieras que son indicadoresde la situacin financiera de la organizacin.

Costos. A travs del control de costos se determina elcosto real de un producto con base en el clculo y anlisisdetallado de cada uno de los elementos que intervienen en sufabricacin. A partir de esta informacin es posible no sloestablecer el precio ms adecuado del producto, sino contarcon datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto aprdidas, mermas, productos incosteables, etc., lo que per-mite a la gerencia tomar decisiones para optimizar recursos.


Auditora. La funcin primordial de la auditora contablees dictaminar si la informacin financiera presenta de manerafidedigna la situacin de la empresa y si sus resultados sonautnticos. Esta evaluacin se realiza mediante la revisin yexamen detallado de todos los registros contables con el finde verificar:

La autenticidad de los estados financieros.' La utilizacin de mtodos de acuerdo con los princi-

pios de contabilidad generalmente aceptados, y que suaplicacin sea consistente .2

La auditora contable, puede ser interna cuando la lleva acabo en un rea de la empresa y externa cuando es realizadapor un despacho externo.

Como se puede inferir, la auditora es el "control" apli-cado al registro financiero y su aplicacin es indispensable.

2.4.5. Control de recursos humanos

Su finalidad es la evaluacin de la efectividad en la im-plantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programasde personal, y del cumplimiento de los objetivos de este de-partamento; se lleva a cabo, bsicamente, a travs de la audi-tora de recursos humanos.

Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las fun-ciones operativas del rea de capital humano con el fin decorregir deficiencias. La recopilacin de informacin se efec-ta a partir del anlisis y de la interpretacin estadstica, lautilizacin de cuestionarios, entrevistas y la aplicacin deindicadores de desempeo.

' Litogrfica Pro= SA, 7a. ed., Mxico, 2005. Normas y procedimientosde Auditora, Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, A. C.

200. Cit.

2.4. Control por reas fizncional(;, 37

Incluye adems la realizacin del inventario de recursoshumanos a travs del cual se cuantifican y registran las ha-bilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos detodos y cada uno de los integrantes de la empresa.

La auditora de recursos humanos comprende el desem-peo y la evaluacin de distintas funciones.

Desempeo. La evaluacin del desempeo puede ser:

a) Organizacional. Se aplican estndares de actuacinpara evaluar resultados con base en estadsticas como:rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio, que-jas, reclamaciones, clima organizacional, informes decumplimiento de objetivos e indicadores de productivi-dad.

b) Individual. A travs de tcnicas como la calificacinde mritos, o escalas de calificacin y entrevistas conel jefe inmediato, se evala la actuacin del empleadoy sirve para tomar decisiones referentes a ascensos ypromociones.

Reclutamiento y seleccin. Su objetivo es determinarla efectividad de los programas y procedimientos relati-vos a esta rea mediante el anlisis de aspectos como:efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia delpersonal y su relacin con los objetivos de la empresa, yretiros y despidos.

Capacitacin y desarrollo. Mediante la aplicacinde ndices de productividad, y calidad antes y despusdel entrenamiento, se determina la eficiencia de la capaci-tacin.

Relaciones laborales. Clima organizacional. Es unode los factores ms complejos de evaluar, existen distintasescalas para medir el grado de satisfaccin del personal, tam-bin pueden utilizarse otros indicadores como: encuestas deactitud, estudios de ausentismo, de rotacin, frecuencia deconflictos, buzn de quejas y sugerencias.


Administracin de retribuciones . Se efecta medianteestudios de salarios de la empresa en relacin con encues-tas regionales de salarios en empresas similares; incentivospromedio en relacin con la productividad; presupuestos desalarios; y valuacin de puestos.

Higiene y seguridad . La medida de la efectividad deestos programas se obtiene a travs del anlisis de registrosy estadsticas relativos con: ndices de accidentes; partici-pacin del personal en los programas de servicios y presta-ciones; ausentismo; sugerencias y quejas; as como estudiosde fatiga.

3.2. Sistemas de informacin si

Internos

Estrategias de valor. Son las metas y objetivos, el diseo or-ganizacional y el gobierno corporativo.

Administracin para el valor. Abarca el desempeo econ-mico, la posicin financiera, la administracin de riesgos y eldesempeo por segmento.

Plataforma de valor. Innovacin, marcas, clientes, cadena desuministros, gente, reputacin corporativa.

3.2. SISTEMAS DE INFORMACIN

Los sistemas de informacin comprendenun conjunto de datos e informes relativosal funcionamiento y las actividades de la or-ganizacin.

Los sistemas de informacin deben establecerse deacuerdo con las particularidades y requerimientos de cadaorganizacin. Tambin es importante calcular el costobeneficio del sistema, ya que muchas veces el deseode controlar puede originar demasiado papeleo, buro-cratizacin, obstaculizar la eficiencia y costos excesivos.Las caractersticas de un adecuado sistema de informacinson: oportunidad, confiabilidad, exactitud, validez, fiabi-lidad y precisin. Por supuesto, un buen sistema de infor-macin debe ser amigable y de fcil manejo. Los sistemasde informacin deben abarcar todas las reas de la em-presa y comprenden: reportes, informes, bases de datos yformatos.

52 3 . Tcnicas de control

Reportes e informes

Existen mltiples tipos de reportes e informes. En tr-minos generales, al disear, elaborar y presentar un in-forme, es conveniente tomar en cuenta las siguientes con-sideraciones:

Accesibilidad. Debe ser accesible a los usuarios a quie-nes va dirigido.

Oportunidad. Los informes deben presentarse con pun-tualidad e incluir datos actualizados.

Orientacin estratgica. Deben revelar indicadores im-portantes ms que situaciones comunes.

Claridad y concisin. Los informes muy largos y deta-llados, originan confusin y desatencin por parte dequien los recibe.

Interesantes y atractivos. Enriquecerse con presenta-ciones, grficas, audiovisuales, multimedia y presen-taciones verbales, lo que evita la monotona y favorecela interactividad.

Homologacin. Es conveniente contar con una estruc-tura fundamental de informes para toda la organiza-cin.

Actualizacin. Los sistemas requieren de revisiones yajustes peridicos con el fin de no caer en la rutina yobsolescencia.

Fiabilidad, fidedignidad, validez y confiabilidad. Todoslos reportes deben ser absolutamente veraces y estar de-bidamente sustentados.

En lnea. Lo ideal es la administracin sin papeles, esdecir deben estar en el sistema para ser consultadospara evitar el excesivo papeleo.

Es necesario evaluar con frecuencia la utilidad que reditanlos informes, para verificar si realmente el sistema proporcionainformacin adecuada, completa y oportuna, y si se justificasu existencia.

3.3. Seguridad informtica 53

Formas

Las formas o formatos ya sea impresos o en lnea son ne-cesarios para la trasmisin y registro de datos relativos a lasactividades que se desarrollan en cada rea; existen multitudde formas que van desde una tarjeta de control de asistenciahasta una pliza de contabilidad. Todas stas deben de reunirlos requisitos de diseo que se mencionaron para los informes;por otra parte deben implantarse slo las necesarias, ya que unexcesivo nmero de formatos y reportes ocasiona burocracia.

Las formas facilitan la trasmisin de informacin a la vezque sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Aldisearlas es conveniente observar los siguientes lineamientos:

Distribuir y optimizar los espacios. Deben ser claras y concisas. Disear slo las formas necesarias, evitar el papeleo

excesivo. Los asuntos y actividades importantes deben registrar-

se adecuadamente. Que su costo se justifique.

3.3. SEGURIDAD INFORMTICAEs indiscutible que los sistemas de informacin son la in-

fraestructura del control dentro de las organizaciones y tam-bin es cierto que ningn control es perfecto, sobre todo, enlo referente a informtica ya que existe un continuo riesgo enrelacin con los fraudes a travs de internet, y por parte delos mismos empleados. De esta forma, establecer sistemas deseguridad informtica es un asunto estratgico para cualquierempresa. Una violacin a los sistemas resulta catastrfica yaque puede afectar las operaciones, los resultados, la imageny la confianza de los clientes y accionistas. Es indispensablecrear suficientes controles de seguridad, para lo que ser nece-sario determinar el costo del impacto que puede tener una

54 cap. 3 . Tcnicas de control

violacin a los sistemas de informacin y la probabilidad deque dicho sistema se vea afectado . La seguridad informticadebe visualizarse no como un costo, sino como una inversinya que las prdidas que puede originar un fraude informticoson cuantiosas.

Existen en el mercado sistemas de certificacin de seguri-dad informtica , as como empresas que se encargan de la au-ditora y revisin de las polticas de seguridad , por lo que paragarantizar el control interno habr que establecer un sistemade certificacin y apoyarse en auditoras , de tal forma que segarantice la seguridad informtica.

3.4. INTELIGENCIA DE NEGOCIOSEl grado de internacionalizacin en las relaciones econmi-

cas y sociales y la creciente influencia de los avances tec-nolgicos, ha originado la necesidad de desarrollar la habili-dad de adaptacin a los cambios en el entorno y a manejargrandes volmenes de informacin que deben ser seleccio-nados, clasificados y aprovechados ya que de otra maneraoriginan parlisis por exceso de informacin.

La inteligencia de negocios genera conocimiento para laorganizacin, que se deriva de la correcta utilizacin de lossistemas de informacin que existen dentro y fuera de la em-presa, a travs del cual se obtiene una ventaja competitiva.

La inteligencia de negocios comprende todos lossistemas de informacin actualizados , organiza-dos y disponibles , de tal forma que generen unvalor agregado a la organizacin y que sean unabase para la toma estrtegica de decisiones.

3.5. Ingeniera de mtodorl 55

La inteligencia de negocios incluye las bases de datos ylos sistemas de informacin de las reas clave de resultado,que proporcionan fundamentos para tomar decisiones y de-sarrollar una organizacin dinmica y flexible, con el apoyode las tecnologas de informacin.

Al ser la informacin un factor crtico para el xito em-presarial, es necesario administrarla para obtener un valoragregado que forma parte de la estrategia competitiva.

El uso de la informacin como un arma es-trtegica , con el soporte de herramientas in-formticas , con aplicaciones analticas, queoptimice recursos y promueva la eficienciaoperativa , forma parte de la inteligencia denegocios.

La inteligencia de negocios est relacionada con la ad-ministracin del conocimiento ya que ayuda a obtener mayorcomprensin del entorno y de los procesos desde la propiaexperiencia en las personas y organizaciones. Existen diver-sos sistemas de informacin y softwares para apoyar la inteli-gencia de negocios tales como: Redes neuronales, sistemasejecutivos y sistemas inteligentes. La inteligencia de negocioses una herramienta bsica para la toma de decisiones y elcontrol de las operaciones de la organizacin.

3.5. INGENIERA DE MTODOS

El estudio de mtodos es una herramienta delcontrol , ya que a travs de ste se verifica queel trabajo se efecte de manera ptima.

86 Cap. 3 . Tcnicas de control

Consiste en el registro y examen crtico de la forma dellevar a cabo el trabajo para simplificarlo. Se logra una mejordisposicin de la planta, el equipo, la maquinaria y las ins-talaciones, se mejora el uso de los materiales, y se garantizala utilizacin de los mejores mtodos y recursos. Las prin-cipales tcnicas que se utilizan para efectuar un estudio demtodos son: diagramas de flujo, diagramas de proceso deoperaciones, cursogramas, diagrama bimanual, y estudios detiempos y movimientos.

3.6. MTODOS CUANTITATIVOSEstas tcnicas se fundamentan en la aplicacin de las

matemticas y la estadstica para mejorar el control de laoperacin. Los mtodos cuantitativos son un medio de con-trol, ya que a travs de stos se verifica que los planes seestn llevando a cabo con exactitud; algunos de los mtodoscuantitativos ms utilizados en la etapa de control son: lasredes, la investigacin de operaciones, la programacin linealy los modelos de transporte. Los mtodos estadsticos tam-bin son un instrumento de control, ya que a travs de stos,los resultados e informes se analizan e interpretan mediantegrficas, tablas y la aplicacin del mtodo estadstico. Losms usuales son:

Anlisis de correlacin. Muestra la relacin lineal en-tre dos variables.

Anlisis de regresin. Mtodo utilizado para predecirel valor promedio de una variable en trminos del va-lor conocido de otra variable.

Mtodos paramtricos y no paramtricos. Se utilizanpara hacer anlisis de series de tiempos o de dife-rentes comportamientos administrativos a travs deltiempo.

Control estadstico de procesos. Entre las que desta-can las herramientas de Ishikawa. Que sirven parael control total de la calidad y utilizan siete tipos de

t

1

1-

3.6. Mtodos cuantitativos 57

grficas: esqueleto de pescado, hoja de verificacin,estratificacin, control, dispersin, Pareto y el histogra-ma.

Otras tcnicas. Tambin es importante mencionar queexisten otras tcnicas cuantitativas de control:

Punto de equilibrio. Punto donde los ingresos son igua-les a los costos o gastos, es decir, aquel en el que laorganizacin no gana ni pierde, y sirve para conocer cules la cantidad de unidades que hay que vender o el vo-lumen de ingresos por mnimos vender para cubrir loscostos, o sea es el punto en el que la empresa no gana nipierde, sirve precisamente para controlar y garantizar elmnimo de ingresos.

Diagramas y grficas. En cualquier organizacin unode los mtodos indispensables para controlar las acti-vidades son las grficas. A travs de stas es posiblevisualizar de manera resumida las actividades de unprograma o proyecto y verificar si se estn cumpliendode acuerdo a lo planeado; las ms importantes son lagrfica de Gantt, el Pert, el camino crtico y los diagra-mas de procedimientos.

..

64 Cap. 4. Sistemas de evaluacin

5. Investigacin y desarrollo.6. Consejo de administracin.7. Polticas fiscales.8. Eficiencia en la produccin.9. Distribucin.

10. Evaluacin de los ejecutivos.

Mtodo de William P. Leonard . Muy similar al de la AMA,abarca las siguientes etapas:

1. Examen. Recopilacin y anlisis de informacin de lasreas, que a su vez comprende funciones especficas,departamentos y divisiones o reas de la empresa. Seanalizan planes, objetivos, polticas, estructuras, siste-mas y procedimientos, mtodos de control, estndaresy recursos.

2. Evaluacin. Aplicacin de diversos ndices con el finde determinar la efectividad del proceso en cuanto a va-riables tales como: estructura, certeza y adecuacin decontroles, mtodos de seguridad, mtodos de trabajo, re-percusiones financieras, utilizacin de equipo, etctera.

3. Anlisis e interpretacin. Una vez que se han efec-tuado el examen y evaluacin de las variables anterio-res, se procede a analizar e interpretar la informacin.En esta fase se incluye un diagnstico detallado de de-ficiencias, estados de resultados, estadsticas, pruebasde eficiencia y se proponen soluciones y alternativas ala problemtica detectada.

4.2. BALANCED SCORECARD. CUADRO DEMANDO INTEGRAL

Uno de los mtodos de evaluacin del desempeo msconocido es el Balanced Scorecard, que integra los aspectosde la planeacin estratgica y la evaluacin del desempeo.Reconocidas organizaciones internacionales han obtenido exce-

4.2. Balanced Scorecard 65

lentes resultados con esta metodologa, y desde su divulgacinen 1992 por sus dos autores Robert Kaplan y David Norton,ha sido incorporada a 60 % de las grandes corporaciones enEstados Unidos y a varias empresas europeas y asiticas.

El Balanced Scorecard se fundamenta en el anlisis de lavisin y estrategias de la empresa. A partir de los objetivosfinancieros requeridos para alcanzar la visin, se evalan losresultados de las estrategias con los clientes y la efectividad delos procesos internos para satisfacer los requerimientos finan-cieros y de los clientes. Este mtodo reconoce el aprendizaje yel crecimiento como la infraestructura de todo el sistema.

La ventaja primordial es que considera todas las perspec-tivas que influyen en el desempeo e identifica las relacionesentre stas. De tal forma que es posible establecer una relacincausa-efecto que permite disear las mejoras necesarias paracada rea. A partir del anlisis de los resultados de las diferen-tes perspectivas y la aplicacin de indicadores es posible definirsi es necesario hacer ajustes, para asegurar que se cumplan losobjetivos de todos los niveles.

Las cuatro perspectivas del Balanced Scorecard o Cuadrode Mando Integral son:

1. Finanzas . Esta perspectiva est particularmente orien-tada a la creacin de valor para el accionista, con altos ndi-ces de rendimiento, y la garanta de crecimiento y estabilidaddel negocio. Tiene como objetivo satisfacer las expectativasde los accionistas. Algunos indicadores tpicos de esta pers-pectiva son:

Valor econmico agregado. Retorno sobre capital empleado. Margen de operacin. Ingresos. Rotacin de activos. Retorno de la inversin. Relacin deuda/patrimonio. Inversin como porcentaje de las ventas.

66 Cap . 4. Sistemas de evaluacin

2. Clientes. Se evala el grado de respuesta a las expectati-vas de los clientes. Del logro de los objetivos planteados dependeen gran medida la generacin de ingresos, y la "generacin devalor" ya reflejada en la perspectiva financiera. Los indicadoresque se aplican son:

Participacin en el mercado. Ingresos por ventas por lneas de producto. Efectividad de ventas y publicidad. Clientes satisfechos. Superacin de la competencia.

3. Procesos . Se refiere a los resultados obtenidos en losprocesos, consta de los siguientes indicadores:

Tiempo de ciclo del proceso (cycle time). Costo unitario por actividad. Niveles de produccin. Costos por errores. Costos de retrabajo y desperdicio, costos de no calidad. Beneficios derivados del mejoramiento continuo/rein-

geniera. Eficiencia en uso de los activos.

4. Aprendizaje organizacional . La cuarta perspectiva serefiere a los objetivos e indicadores que sirven como base deldesempeo futuro de la empresa, y reflejan la capacidad paraadaptarse a nuevos entornos, para cambiar y mejorar, a la vezque aseguran la permanencia en el mercado y la creacin devalor competitivo para el futuro.

La inclusin de esta perspectiva dentro del Balanced Score-card, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro,y no solamente en las reas tradicionales de instalaciones, equi-pos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, pors solas, no son suficientes para afrontar el entorno. Se enfocaal activo ms valioso de la organizacin: el capital intelectual.Algunos indicadores tpicos del aprendizaje organizacional son:

4.3. El modelo de Blake y Mouton 67

Brecha de competencias (personal). Desarrollo de competencias. Retencin de personal. Aplicacin de tecnologas y valor generado. Proceso de toma de decisiones. Disponibilidad y uso de informacin estratgica. Sistemas de informacin estratgica. Satisfaccin del personal. Clima organizacional. Administracin del conocimiento.

4.3. EL MODELO DE BLAKE Y MOUTON ODE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL'

El modelo de Excelencia Empresarial de Blake y Moutonconstituye una valiosa herramienta para la evaluacin de resul-tados de las reas funcionales de la empresa. Blake y Moutondefinen al modelo de excelencia empresarial Grid como "undiseo planeado de conceptos y estrategias, de tcticas, ytcnicas para transformar una compaa de la situacin actualhacia la excelencia" . L

Los autores establecen una gua para evaluar factores que in-ciden en la excelencia organizacional. Es importante aclarar queeste modelo fue diseado para las grandes empresas, por lo queen algunas no podr aplicarse en su totalidad. Sin embargo, elestudio y evaluacin de las funciones a travs de este esquemapermite detectar aquellas reas en las que es necesario tomaracciones correctivas para alcanzar mejores niveles de eficiencia.

Para evaluar la excelencia empresarial, Blake y Moutonproponen realizar un anlisis y emitir una calificacin con baseen una escala de estndares debidamente probados mediante

BBlake y Mouton, El Modelo del Cuadro Gerencial Grid, Fondo EducativoInteramericano , Mxico, 1972.

2Idem.

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EVALUACION 64-67.PDFpage 1page 2page 3page 4page 5page 6page 7page 8page 9

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Evaluación y Control de Gestión