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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE
ESCUELA DE INGENIERIA
EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
SHELLA ALICIA PINTO DE LA SOTA NAVARRO
Tesis para optar al grado de
Magíster en Ciencias de la Ingeniería
Profesor Supervisor:
LUIS FERNANDO ALARCÓN CÁRDENAS
Santiago de Chile, Enero, 2010
MMX, Shella Pinto de la Sota Navarro
ii
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE
ESCUELA DE INGENIERIA
EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIÓN
SHELLA ALICIA PINTO DE LA SOTA NAVARRO
Tesis presentada a la Comisión integrada por los profesores:
LUIS FERNANDO ALARCÓN CÁRDENAS
ALFREDO SERPELL BLEY
ENRIQUE ALVAREZ HERNÁNDEZ
IGNACIO CASAS RAPOSO
Para completar las exigencias del grado de
Magíster en Ciencias de la Ingeniería
Santiago de Chile, Enero, 2010
MMX, Shella Pinto de la Sota Navarro
i
DEDICATORIA
A Dios, a la Virgen María a mi
Carlitos Eduardo y a Carlos mi
esposo, porque ustedes hacen que
todo esfuerzo valga la pena.
ii
AGRADECIMIENTOS
Quiero expresar en estas líneas mi agradecimiento a todas las personas que de
una u otra manera me apoyaron a lo largo de esta investigación.
A todas las personas que trabajan en el departamento de Ingeniería y Gestión de
la Construcción y que siempre estuvieron dispuestas a ayudarme y escucharme. A los
profesores en especial a mi profesor guía Don Luís Fernando Alarcón, por su ayuda,
apoyo, paciencia y sus valiosas ideas.
También, quiero agradecer a todo el equipo Gepuc, especialmente a Oscar Rojo
por el apoyo y sus palabras de ánimo en la búsqueda del tema de investigación.
A la Constructora Socovil, Concreta y LyD por la colaboración ya que de una u
otra forma participaron en este estudio, en especial a Alejandro Escandar por su
inquietud de mejorar su manera de trabajar.
A mi familia, a mis padres, a Pochita y Patita por su confianza y apoyo
incondicional en todos los momentos difíciles.
A mi esposo Carlos por su amor, comprensión y ánimo durante toda esta etapa.
A mi amiga Martha y a todos mis compañeros de magíster por las alegrías y
entusiasmo.
iii
INDICE GENERAL
Pág.
DEDICATORIA ................................................................................................................. i
AGRADECIMIENTOS ..................................................................................................... ii
ÍNDICE DE TABLAS ................................................................................................... viii
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................... xii
RESUMEN ....................................................................................................................... xv
ABSTRACT ................................................................................................................... xvii
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 1
1.1 Antecedentes Generales ..................................................................................... 2
1.2 Objetivos ............................................................................................................ 5
1.3 Hipótesis ............................................................................................................ 6
1.4 Preguntas de Investigación ................................................................................ 6
1.5 Alcance del Estudio ........................................................................................... 7
1.6 Descripción de la tesis ....................................................................................... 7
2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 9
2.1 Estrategia de Investigación ................................................................................ 9
2.2 Fases de la Investigación ................................................................................. 11
2.2.1 Fase Exploratoria ............................................................................... 13
2.2.2 Fase Acción ........................................................................................ 14
2.2.3 Fase Validación .................................................................................. 15
2.3 Principales Fuentes de Evidencia Registrada .................................................. 16
2.3.1 Análisis de Documentos .................................................................... 17
iv
2.3.2 Observación Directa ........................................................................... 17
2.3.3 Observación Participante ................................................................... 18
2.3.4 Medios De Observación ..................................................................... 19
2.3.5 Entrevistas .......................................................................................... 19
3. ANTECEDENTES DE ESTUDIO .............................................................................. 21
3.1 Administración de la Producción .................................................................... 21
3.2 Definición y Objetivos de un Sistema de Producción ..................................... 25
3.3 Clasificación de Sistemas de Producción ........................................................ 32
3.4 Alcances del Sistema de Producción ............................................................... 34
3.4.1 Capacidad de Producción ................................................................... 39
3.4.2 Proveedores y Planificación .............................................................. 42
3.4.3 Layout o Plan de Ataque .................................................................... 43
4. LA PRODUCCIÓN EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN ..................... 45
4.1 Filosofía Lean .................................................................................................. 45
4.2 Construcción Lean ........................................................................................... 48
4.2.1 Teoría TFV ......................................................................................... 51
4.2.2 Concepto de Flujo .............................................................................. 54
4.2.3 Concepto de Valor ............................................................................. 55
4.3 Técnicas Lean de Mejoramientos de Procesos ................................................ 56
4.3.1 Phase Scheduling o Programación de Fases ...................................... 56
4.3.2 Last Planner o Último Planificador ................................................... 59
4.3.3 Work Structuring o Estructuración del Trabajo ................................. 62
v
4.3.4 Workplace planning o Planificación del lugar de trabajo .................. 65
4.3.5 Just In Time o Justo a Tiempo (JIT) .................................................. 67
4.4 Sistema de Producción en la Construcción ...................................................... 70
4.4.1 Gestión de la Producción en la Construcción .................................... 71
4.4.2 Particularidades de la Industria de la Construcción ........................... 77
4.4.3 Investigaciones Previas en Proyectos de Construcción ..................... 81
5. EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN EN LA CONSTRUCCIÓN CHILENA ........................................................................................ 87
5.1 Objetivos .......................................................................................................... 87
5.2 Propuesta de Metodología De Evaluación ....................................................... 88
5.3 Herramientas de Evaluación Propuestas.......................................................... 89
5.3.1 Análisis de Documentos .................................................................... 90
5.3.2 Observación directa ........................................................................... 91
5.3.3 Observación Participante ................................................................... 91
5.3.4 Medios de Observación ...................................................................... 91
5.3.5 Entrevistas .......................................................................................... 91
5.4 Etapas de la Metodología de Evaluación Propuesta ........................................ 93
5.4.1 PASO 1: Revisión de los Antecedentes Generales ............................ 95
5.4.2 PASO 2: Estudio preliminar de los Sistemas de Producción ............. 96
5.4.3 PASO 3: Diagnóstico ......................................................................... 99
5.5 Aplicación de la Metodología a los Casos de Estudio ................................... 109
5.6 Estudio de Caso 1 .......................................................................................... 112
5.6.1 Etapa 1: Revisión de Antecedentes Generales - Empresa 1............. 112
vi
5.6.2 Etapa 2: Estudio Preliminar de los Sistemas de Producción ............ 114
5.6.3 Etapa 3: Diagnóstico ........................................................................ 123
5.7 Estudio de Caso 2 .......................................................................................... 143
5.7.1 Etapa 1: Descripción de la Empresa y Descripción del Proyecto .... 144
5.7.2 Etapa 2: Estudio Preliminar de los Sistemas de Producción ............ 147
5.7.3 Etapa 3: Diagnóstico ........................................................................ 153
6. METODOLOGÍA DE MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN .............................................................................................................. 174
6.1 Introducción ................................................................................................... 174
6.2 Objetivos y Alcances de la Metodología ....................................................... 174
6.2.1 Objetivos .......................................................................................... 174
6.2.2 Alcances de la Metodología ............................................................. 175
6.3 Descripción de la Metodología ...................................................................... 176
6.3.1 Proposición de Técnicas de Mejoramiento ...................................... 178
6.3.3 Integración del Modelo con el Último Planificador ........................ 191
6.3.4 Implementación ................................................................................ 195
6.3.5 Seguimiento, Control y Mejoramiento .............................................. 204
6.4 Implementación Caso Real ............................................................................ 207
6.4.1 Descripción de la empresa ............................................................... 208
6.4.2 Descripción del Proyecto ................................................................. 208
6.5 Aplicación de la Propuesta de Mejoramiento ................................................ 209
6.5.1 Etapa Previa .................................................................................... 209
6.5.2 Etapa de Diseño .............................................................................. 214
vii
6.5.3 Etapa Puesta en Marcha .................................................................. 227
6.6 Seguimiento y Control ...................................................................................... 228
7. VALIDACIÓN Y ANÁLISIS DE LA METODOLOGÍA DE MEJORAMIENTO 242
7.1 Análisis de los resultados de la Implementación .............................................. 242
7.1.1 Barreras en la Implementación ........................................................ 245
7.1.2 Costos de la Implementación ........................................................... 247
7.2 Lecciones Aprendidas.................................................................................... 249
7.3 Análisis estratégico de la Propuesta de mejoramiento .................................. 250
8. CONCLUSIONES ..................................................................................................... 253
8.1 Revisión de hipótesis y cumplimiento de objetivos ...................................... 253
8.2 Recomendaciones .......................................................................................... 259
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................... 261
ANEXOS ....................................................................................................................... 272
ANEXO A: Diagnóstico de la Situación Actual de los Sistemas de Producción .......... 273
ANEXO B: Focus Group Acerca del Desempeño del Plan Maestro en los Proyectos Estudiados ...................................................................................................................... 281
ANEXO 3: Cuestionario Evaluación de Ocurrencia ...................................................... 282
ANEXO 4: Análisis de la Oportunidades de Mejoramiento y Proposición de Acciones para el Mejoramiento de los Casos de Estudio Exploratorio ......................................... 294
ANEXO 5: Evaluación del proceso de puesta en marcha de la Propuesta de Mejoramiento ................................................................................................................. 297
viii
ÍNDICE DE TABLAS
Pág.
Tabla 2-1: Principales fuentes de evidencia durante la investigación .............................. 17
Tabla 3-1: Análisis de las alternativas por áreas .............................................................. 31
Tabla 3-2: Comparación de los tres Sistemas de Producción ........................................ 33
Tabla 3-3: Resumen de decisiones consideradas en el diseño de los Sistemas de
Producción (Adaptado de Araujo, 2006) ....................................................................... 38
Tabla 3-4: Niveles de decisión de capacidad (Adaptado de Araujo, 2006) ..................... 41
Tabla 4-1: Integración de la perspectiva TFV (Koskela, 2000) ....................................... 52
Tabla 4-2: Interacciones entre TFV (Koskela, 2000) ....................................................... 53
Tabla 4-3: Contribución del Work Structuring al diseño y el impacto en el proyecto
(Adaptado de Tsao, 2005) ................................................................................................ 63
Tabla 4-4: Adecuación del enfoque JIT al entorno actual ............................................... 69
Tabla 4-5: Sistema de Producción Lean vs Sistema de Producción no Lean .................. 75
Tabla 4-6: Soluciones Propuestas para gestionar las peculiaridades de la construcción
(Koskela y Ballard, 2004) ................................................................................................ 80
Tabla 5-1: Metodología de diagnóstico.......................................................................... 101
Tabla 5-2: Indicadores de Control revisados ................................................................. 104
Tabla 5-3: Problemas detectados para la realización de DSP ........................................ 108
Tabla 5-4: Resumen metodología de evaluación Sistemas de Producción .................. 109
Tabla 5-5: Aspectos analizados en los casos de estudio ................................................ 111
Tabla 5-6: Administración de la producción Caso 1 ...................................................... 115
ix
Tabla 5-7: Actividades de producción Caso1 ................................................................ 116
Tabla 5-8: Suministro y utilización de recursos Caso 1 ................................................. 118
Tabla 5-9: Principales actividades que comprenden el sistema Último Planificador
Caso 1 ............................................................................................................................. 120
Tabla 5-10: Organización del proyecto Caso 1 .............................................................. 123
Tabla 5-11: Desviación del programa Caso 1 ................................................................ 129
Tabla 5-12: Productividad mensual Caso 1 ................................................................... 130
Tabla 5-13: Reprogramación del proyecto Caso 1 ......................................................... 130
Tabla 5-14: Indicadores de control revisados Caso 1 .................................................... 131
Tabla 5-15: Involucramiento real del equipo de trabajo por área de mejoramiento
Caso 1 ............................................................................................................................. 135
Tabla 5-16: Involucramiento real del equipo de trabajo Caso 1 .................................... 137
Tabla 5-17: Involucramiento ideal percibido del equipo de trabajo por área de
mejoramiento Caso 1 ..................................................................................................... 137
Tabla 5-18: Caracterización de reuniones Caso 1 .......................................................... 140
Tabla 5-19: Formalidad de actividades del Sistema de Producción Caso 1 .................. 141
Tabla 5-20: Administración de la producción Caso 2 .................................................... 147
Tabla 5-21: Actividades de producción Caso 2 ............................................................. 148
Tabla 5-22: Suministro y utilización de recursos Caso 2 ............................................... 150
Tabla 5-23: Principales actividades que comprenden el sistema Último Planificador
Caso 2 ............................................................................................................................. 151
Tabla 5-24: Organización del proyecto Caso 2 .............................................................. 153
x
Tabla 5-25: Desviación del programa Caso 2 ................................................................ 160
Tabla 5-26: Productividad Caso 2 .................................................................................. 161
Tabla 5-27: Reprogramación del proyecto Caso 2 ......................................................... 161
Tabla 5-28: Indicadores de control revisados Caso 2 (5 semanas de análisis) ............. 162
Tabla 5-29: Entrevista percepción caso 2 ...................................................................... 164
Tabla 5-30: Involucramiento real del equipo de trabajo por área de mejoramiento
caso 2 .............................................................................................................................. 165
Tabla 5-31: Involucramiento real del equipo de trabajo Caso 2 .................................... 167
Tabla 5-32: Involucramiento real del equipo de trabajo por área de mejoramiento
caso 2 .............................................................................................................................. 167
Tabla 5-33: Caracterización de las reuniones de planificación Caso 2 .......................... 170
Tabla 5-34: Formalidad de actividades de Sistema de Producción Caso 2 .................... 171
Tabla 5-35: Principales problemas que inciden en el desarrollo del diseño de Sistemas de
Producción Caso 2 ....................................................................................................... 172
Tabla 6-1: Aporte de las técnicas de mejoramiento en la propuesta de mejoramiento .. 181
Tabla 6-2: Descripción de las limitantes del proyecto ................................................... 184
Tabla 6-3: Análisis de la fuerza de trabajo ..................................................................... 185
Tabla 6-4: Plazos del Proyecto ....................................................................................... 219
Tabla 6-5: Estimación de rendimientos.......................................................................... 220
Tabla 6-6: Cubicación unidad repetitiva por sector ....................................................... 220
Tabla 6-7: Avance programado por cuadrilla ................................................................ 230
Tabla 6-8: Número de trabajadores proyectados vs reales por actividad crítica............ 230
xi
Tabla 6-9: Producción diaria ejecutada vs planificada .................................................. 231
Tabla 6-10: Evaluación de los plazos definidos inicialmente ........................................ 239
Tabla 7-1: Visión inicial vs visión final del DSP ........................................................... 246
Tabla 7- 2: Costos del Proceso de Diseño de Sistema de Producción ........................... 248
Tabla 7-3: Fortalezas vs Debilidades ............................................................................. 250
Tabla 7-4: Amenazas vs oportunidades ......................................................................... 251
Tabla 8-1: Resultados Cuantitativos Implementación Propuesta de Mejoramiento ...... 257
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 2-1: Pasos de un estudio de casos. ........................................................................ 11
Figura 2-2: Metodología de Investigación ....................................................................... 12
Figura 3-1: Cambios en el énfasis de la administración a través del tiempo ................... 22
Figura 3-2: Jerarquía de las decisiones de la planificación agregada .............................. 24
Figura 3-3: Enfoque sistémico de la administración de la producción .......................... 28
Figura 3-4: Elementos de un Sistema de Producción ..................................................... 36
Figura 4-1: Esquema conceptual de producción Lean ..................................................... 50
Figura 4-2: Representación esquemática de la planificación por fases. ........................... 59
Figura 4-3: Cumplimiento de objetivos Lean .................................................................. 64
Figura 4-4: Enfoque Just in Time..................................................................................... 67
Figura 4-5: Visón de la gestión de proyectos ................................................................... 76
Figura 4-6: Jerarquía de los Sistemas de Producción ..................................................... 81
Figura 4-7: Modelo de Sistema de Producción propuesto por Schramm (2004) ............. 83
Figura 5-1: Propuesta de metodología de evaluación ...................................................... 89
Figura 5-2: Herramientas de evaluación .......................................................................... 90
Figura 5-3: Formulación de preguntas bajo el enfoque de desarrollo de proyectos ........ 92
Figura 5-4: Etapas de la metodología de evaluación propuesta ....................................... 94
Figura 5-5: Actividades complementarias a la metodología de investigación ................. 95
Figura 5-6: Organigrama proyecto caso 1 ...................................................................... 114
xiii
Figura 5-7: Porcentaje de actividades completadas Caso 1 ........................................... 128
Figura 5-8: Entrevista desarrollo del DSP Caso 1 ......................................................... 132
Figura 5-9: Entrevista percepción Caso 1 ...................................................................... 134
Figura 5-10: Actividades previas a la evaluación Caso 2 .............................................. 144
Figura 5-11: Organigrama proyecto Caso 2 ................................................................... 146
Figura 5-12: Porcentaje de actividades completadas Caso 2 ......................................... 159
Figura 6-1: Control proactivo y reactivo ........................................................................ 175
Figura 6- 2: Metodología de mejoramiento propuesta ................................................... 177
Figura 6-3: Propuesta de modelo de diseño de Sistema de Producción ....................... 182
Figura 6-4: Actividades del flujo de trabajo .................................................................. 189
Figura 6-5: Integración del diseño de Sistema de Producción propuesto con el Sistema
Último Planificador ........................................................................................................ 194
Figura 6-6: Etapas de la implementación en terreno ...................................................... 204
Figura 6-7: Ciclo de mejoramiento continuo modificado de Ishikawa, 1998 ................ 205
Figura 6-8: Nueva secuencia constructiva del hito 1 ..................................................... 216
Figura 6- 9: Nueva secuencia constructiva del hito 1 .................................................... 217
Figura 6-10: Histograma nivelado de recursos .............................................................. 221
Figura 6-11: Layout de obra ........................................................................................... 223
Figura 6-12: Programa de producción diaria por sector................................................. 225
Figura 6-13: Ubicación de cuadrillas por sector ............................................................ 226
Figura 6-14: Distribución de la mano de obra ............................................................... 227
xiv
Figura 6-15: Registro planificación intermedia ............................................................. 232
Figura 6-16: Cumplimiento de actividades diarias y semanales vs programadas .......... 234
Figura 6-17: Registro planificación semanal ................................................................. 235
Figura 6-18: Causas de no cumplimiento más frecuentes .............................................. 236
Figura 6-19: PAC de las primeras semanas ................................................................... 238
Figura 6-20: Control final del programa de producción .............................................. 240
Figura 7-1: Análisis FODA ............................................................................................ 252
xv
RESUMEN
La adaptación e implementación de las técnicas basadas en el pensamiento Lean,
inicialmente utilizadas en la industria de la manufactura, representan un desafío para la
construcción.
El Diseño de un Sistema de Producción (DSP), es un elemento importante dentro
de la gestión de la producción, debido a que establece una serie de decisiones y análisis
necesarios a desarrollar durante la etapa de planificación, para llevar a cabo con éxito la
ejecución de un proyecto.
En la industria de la construcción se viene utilizando el Último Planificador (SUP)
como un sistema de control de la producción a través de la creación de compromisos
confiables en distintos niveles de la planificación, lo que finalmente no está siendo
abordado en su totalidad, utilizando este sistema únicamente para la planificación
operativa.
Se propone entonces realizar una evaluación real en terreno mediante el análisis
del comportamiento natural de los involucrados, creando una metodología paso a paso a
través de un caso de estudio para a partir de este, establecer un mejoramiento al diseño
de sistemas de producción en proyectos de construcción.
De esta manera potenciar la adecuada utilización del Último Planificador así como
otras técnicas de mejoramiento de procesos, que generen el ambiente para la creación de
un plan de trabajo confiable desde el inicio del proyecto reduciendo la improvisación,
con la finalidad de evitar que ocurran múltiples complicaciones por la falta de
importancia que se le otorga al plan inicial, impidiendo que los problemas que no fueron
identificados a tiempo sucedan y causen mayor incertidumbre así como variabilidad al
proyecto, ocasionando pérdidas y trabajo que no agrega valor. Además de crear la
xvi
instancia necesaria para mejorar el oportuno control de la producción como una medida
proactiva y no reactiva como se ha venido haciendo hasta ahora.
PALABRAS CLAVE: Diseño de Sistema de Producción, Administración de la
Producción, Último Planificador, Control de la Producción, Planificación.
xvii
ABSTRACT
The adaptation and implementation techniques based on Lean thinking, initially
used in the manufacturing industry, represent a challenge for construction.
The Design of a Production System (DSP) is an important element in the
management of production, because it establishes a set of decisions and analysis needed
to develop during the planning stage, to successfully carry out the execution of a project.
In the construction industry has been using the Last Planner (SUP) as a system of
production control through the creation of credible commitments at various levels of
planning, which ultimately is not being addressed fully, using this system only for
operational planning.
So we propose to make an actual field evaluation by analyzing the natural
behavior of those involved, creating a methodology through a case study for starting
this, establish an improvement to production system design projects construction.
In this way enhance the use of Last Planner and other process improvement
techniques, which generate the environment for the creation of a reliable workplan since
the start of the Project by reducing the improvisation, in order to prevent the occurrence
of multiple complications from the lack of importance is given to the initial plan,
preventing the problems that were not identified in time to happen and cause greater
uncertainty and variability to the project, causing wastes and not adding value activities.
In addition to creating the necessary instance to improve the timely production
control as a proactive measure rather than reactive as has been done so far.
KEY WORDS: Production System Design, Production Management, Last Planner,
Production Control, Planning.
1
1. INTRODUCCIÓN
Hoy en día las empresas actuales, tienen un gran desafío que no solo trasciende
en el presente sino también el futuro. Esto producto principalmente de la alta
competitividad dentro de las industrias, la globalización, la crisis económica que vive el
mercado, los constantes cambios. Esta situación induce a las empresas a responder
eficientemente a estos desafíos mejorando su desempeño y productividad eliminando las
pérdidas y aumentando el valor de sus productos.
Las empresas constructoras chilenas, forman parte de esta realidad con
organizaciones dinámicas, que deben fortalecer sus bases contrarrestando las actuales
situaciones adversas, que impiden el mejoramiento de su competitividad por lo que se
han visto en la necesidad de comprender e implementar cambios en la manera
tradicional de gestionar sus proyectos, para permanecer en el mercado.
Con esta visión, para alcanzar el mejoramiento de los procesos y aumentar la
confiabilidad en el cumplimiento de plazos y reducir las actividades que no agregan
valor, es necesario un Sistema de Producción más flexible acorde con las necesidades de
la industria de la construcción.
En este entorno, el mejoramiento del desempeño en los proyectos de
construcción ha sido estudiado y planteado en varias investigaciones alrededor del
mundo. (Ballard 1999a; Koskela 1992; Tso 2005; Howell 1999; Tommelein 1998;
Formoso, 2002; Bernardes, 2002).
Asimismo, esta industria demanda un gran número de recursos para la
realización de los proyectos, por lo que la deficiente utilización de estos conlleva a la
generación de pérdidas de materiales, de horas-hombre así como trabajos rehechos, baja
calidad, cambios en la estrategia de ejecución, tiempos de espera entre otros.
2
Existiendo entonces una cantidad de factores involucrados en la gestión de la
producción se realizó esta investigación, debido a que en la actualidad existen muy
pocas referencias ó antecedentes respecto a los Sistema de Producción en la industria de
la construcción chilena, por lo que se diseñó una metodología para evaluar los aspectos
más relevantes de un sistemas de producción y proponer un mejoramiento.
La presente investigación se centra en la propuesta desarrollada por Ballard
(2001), mediante la evaluación de los sistemas de producción en proyectos chilenos y el
planteamiento del mejoramiento de los mismos, de acuerdo a una realidad nacional.
1.1 Antecedentes Generales
Un Sistema de Producción es un conjunto de procesos, información y
recursos cuyo objetivo es lograr que el producto sea creado y entregado de acuerdo
a las necesidades del cliente organizando y ubicando los recursos de acuerdo al
diseño de las operaciones (Ballard et al. 2001).
De acuerdo con Koskela (2000) la gestión de proyectos es visualizada
como la planificación, control, corrección y mejoramiento de los procesos
buscando lograr condiciones estables para el diseño de un Sistema de Producción
y que este se extienda desde la organización global hasta el diseño de una
operación, de manera de lograr: hacer el trabajo, maximizar el valor y minimizar
las pérdidas.
Un Sistema de Producción debería ser diseñado cuidadosamente tal como
lo es un producto, esto significa crear desde el inicio los requerimientos para ello,
por tal motivo la base teórica para el diseño está fundada en los principios de
3
gestión de la producción, considerando las particularidades de la industria de la
construcción (Koskela y Ballard 2004).
Nahmias (1997), sostiene que el objetivo de un Sistema de Producción es la
realización de una planificación agregada, para determinar las cantidades exactas
de producción necesaria así como los recursos requeridos para alcanzar dicha
producción, lo que en la práctica debiera reflejarse en la definición del número de
trabajadores que serán empleados y el número de unidades que serán producidas
en un periodo estimado. Además en términos operativos un Sistema de Producción
debe involucrar en el proceso de producción a los proveedores para obtener un
flujo de materiales y de información adecuado.
En el escenario actual, la gestión de la producción es llevada a través de la
ejecución de contratos los cuales son materializados en función de las diversas
actividades establecidas, por un programa de trabajo poco formal que establece
plazos de inicio y fin los cuales son el reflejo de la falta de coordinación inicial
existente ocasionando desviaciones en los plazos y costos debido a la variabilidad
y baja confiabilidad que presenta en los flujos de trabajo.
Ballard et al. (1998b), afirma que el control de la producción es un link
perdido entre el proceso de administración y los compromisos contractuales.
Además el uso de programas para monitorear y controlar un proyecto, no garantiza
el mejoramiento de la confiabilidad en los flujos de trabajo, menos alcanzar un
nivel de detalle adecuado para el análisis (Arbulu, Koerckel y Espana 2005).
El diseño de un Sistema de Producción, normalmente no es considerado
relevante en la industria de la construcción sin embargo ha sido virtualmente
invisible y se ha tomado por hecho, enfocándose únicamente en el concepto de
transformación, por lo que debe cambiarse a un concepto más amplio de
4
producción que reconoce el carácter del flujo y de la generación del valor de la
producción (Ballard et al. 2001)
Howell y Ballard (1998) establecen que los proyectos de construcción
debieran ser gestionados en términos de un Sistema de Producción para disminuir
la incertidumbre y la complejidad de la construcción, incrementando la
trasparencia lo cual implica la participación y coordinación adecuada al momento
de tomar decisiones para asegurar mejoras al proyecto.
Koskela et al. (1997), señala que en la construcción, la planificación, el
diseño y el control son sustituidos por caos e improvisación dadas las condiciones
de inicio de los proyectos, lo que se trasmite a toda la organización creando un
clima de incertidumbre lo que aumenta la variabilidad.
Así mismo diversas investigaciones se han realizado en Chile y alrededor
del mundo, detectando que la industria de la construcción, presenta problemas de
productividad, inadecuada planificación, incumplimiento de plazos, variabilidad
en el flujo de trabajo, deficiente control y baja calidad (Alarcón 1997, Ballard
1999a, Koskela 1992, Tso 2005, Howell 1999, Tommelein 1998, Formoso et.al
2002, Hopp y Spearman 2008, Soares et al. 2002), los cuales dependen
básicamente de la ejecución errada de los sistemas de producción o la falta de
diseño formal de estos, ya que normalmente las actividades se prevén de acuerdo a
la experiencia e intuición, dejando de lado la instancia para el estudio y análisis
respectivo por un equipo de trabajo.
Por otro lado el Sistema último Planificador, creado por Ballard (2000) ha
contribuido ampliamente a formalizar la planificación y mejorar el control de los
proyectos siendo de gran utilidad, sin embargo Ballard y Howell (2003) y
Schramm (2004), advierten que no se están implementado totalmente todos los
niveles propuestos y que el Ultimo Planificador está funcionando como una
5
herramienta del control operacional de corto plazo de la producción, por lo que
promueven la utilización de técnicas para mejorar su desempeño global.
En este contexto, se ha observado que un Sistema de Producción necesita
ser controlado y mejorado en forma continua para que pueda tener mejores
resultados, de esta manera utilizar el Último Planificador, resulta primordial para
el control de la producción.
1.2 Objetivos
Esta investigación tiene como objetivo principal desarrollar una
metodología de evaluación de los Sistemas de producción empleando diversas
herramientas, además de proponer una metodología de mejoramiento mediante la
utilización de estudios de caso.
Para lograr este propósito se plantean los siguientes objetivos específicos:
Desarrollar una metodología para la evaluación de los Sistemas de Producción
en proyectos de construcción en empresas constructoras chilenas, que permita
identificar la situación actual del Diseño de Sistema de Producción (DSP) en
base a los distintos factores culturales, técnicos, organizacionales y
comparándolo con los principios Lean Construction y a partir de eso
identificar las líneas de mejoramiento.
Proponer una metodología de mejoramiento del Diseño de Sistema de
Producción y validarla mediante la implementación en un caso real.
6
1.3 Hipótesis
Para el desarrollo de esta investigación las hipótesis planteadas son las
siguientes:
Hipótesis 1: En los proyectos de construcción, no existe de manera formal
el diseño de un Sistema de Producción para asegurar el buen desempeño de la
gestión de la producción.
Hipótesis 2: La propuesta de mejoramiento del Sistema de Producción
podría contribuir a optimizar significativamente el desempeño de los
proyectos, logrando controlar eficazmente las actividades planificadas.
1.4 Preguntas de Investigación
De acuerdo a los objetivos de investigación expuestos anteriormente, las
preguntas a ser respondidas serían:
1. Metodología de Evaluación
1.1. ¿Cómo son realizadas las actividades que componen un Sistema de
Producción en la Construcción?
1.2. ¿Qué actividades contempla el Diseño de un Sistema de Producción?
1.3. ¿Es posible determinar los principales problemas en el diseño de un
Sistema de Producción característicos en los proyectos de construcción?
2. Metodología de mejoramiento
2.1. ¿Cuáles son los aspectos más importantes que incluye un Diseño de
Sistema de Producción?
7
2.2. ¿El diseño de un Sistema de Producción contribuye a mejorar el proceso
de planificación y contribuye a la efectividad del uso del Sistema Último
Planificador al interior de un proyecto?
3. Implementación
3.1. ¿Qué fortalezas y debilidades presentó la empresa que implementó la
propuesta de mejoramiento?
3.2. ¿Cuáles son las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
encontradas en la propuesta de mejoramiento?
3.3. ¿Cuáles son las directrices para mejorar el proceso de implementación?
1.5 Alcance del Estudio
Todos los proyectos estudiados en esta investigación son pertenecientes a
la industria de la construcción chilena y algunos se encontraban implementando
mejoras a sus procesos, bajo la filosofía Lean Construction y otros ya tenían
trayectoria.
Los actores principales fueron los administradores de Obra y la población
objetivo fueron las obras destinadas a edificación y construcción de viviendas
residenciales.
1.6 Descripción de la tesis
La siguiente Tesis se encuentra estructurada en siete capítulos, los cuales se
explican a continuación:
El capítulo I, aborda de manera general el contenido de la investigación y
entrega los objetivos, hipótesis y alcance del estudio.
8
El capítulo II, describe la estrategia de investigación así como las fuentes
de evidencia utilizadas además de las etapas del trabajo y la explicación de las
actividades realizadas.
El capítulo III, contiene una revisión de la teoría de los Sistemas de
Producción tradicionales en la industria de la manufactura, sus objetivos y
alcances de las decisiones.
El capítulo VI, presenta una síntesis de la Nueva Filosofía de producción:
Lean Construction, así como las técnicas de mejoramiento de Procesos Lean, una
descripción de la producción y las peculiaridades en la industria de la
construcción, finalmente se muestran investigaciones previas relacionadas con el
tema.
El capítulo V, describe la metodología de evaluación de los Sistemas de
Producción, los principales indicadores y las variables estudiadas, se presentan
también los resultados de los dos casos de estudio exploratorios donde se probó
dicha evaluación.
El capítulo VI, detalla la metodología de mejoramiento como desarrollo de
la solución al problema encontrado, producto de la evaluación así como la
propuesta de implementación en un caso de estudio y la experiencia de la puesta
en marcha.
Finalmente el capítulo VII, presenta los resultados de la implementación,
las barreras encontradas, el análisis estratégico de la propuesta de mejoramiento
planteada y las conclusiones y recomendaciones finales.
9
2. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de la metodología propuesta se define como una investigación
mediante la cual los procesos cuantitativos, cualitativos o mixtos, se analizan
profundamente para responder al planteamiento del problema, probar hipótesis y
desarrollar una teoría (Yacuzzi, 2005).
El objetivo principal de esta sección es presentar el método de investigación
utilizado para la realización de este trabajo, así como las diferentes etapas y estrategias
que comprenden de la investigación.
2.1 Estrategia de Investigación
El desarrollo de este trabajo se encuentra enmarcado por el tipo de
investigación cualitativa, el enfoque que se adoptó fue el participativo en el
entorno de la Investigación Acción, encerrado en un mecanismo causal el cual
permitió indagar con mayor profundidad que los estudios estadísticos, además la
metodología utilizada fue la de estudio de caso que de acuerdo con Yin (2003) es
una técnica de investigación adecuada cuando no existe limitación clara entre el
fenómeno a ser estudiado y el contexto, es decir una estrategia apropiada que
responde preguntas del tipo “cómo” y “por qué”.
Stake (2000), señala que el estudio de caso no está definido por un método
específico, sino por su objeto de estudio.
Cada estrategia de investigación representa una manera diferente de
recolectar datos y analizar sus evidencias pudiendo ser usados para la
investigación exploratoria, descriptiva y explicativa (Yin, 2001).
10
Naoum (1998), señala que en la investigación acción, el investigador revisa
la situación actual, identifica el problema, se involucra en este e introduce algunos
cambios para mejorar la situación y evaluar sus efectos. En la investigación acción
los investigadores desempeñan un papel activo en desarrollo de los problemas
encontrados acompañando y validando las acciones desencadenadas en la base de
los problemas (Thiolent, 2000).
Este tipo de estudios son usados como fuente del conocimiento ordenado
de los entes y sus propiedades, por medio de sus causas. (Sanguinetti, 1994), esto
significa en nuestro caso desarrollar la investigación de forma metódica,
dirigiendo nuestros sentidos en la búsqueda de las causas.
Las técnicas cualitativas que se utilizaron para este estudio son del tipo
directivas (Susman, 1983), ya que se buscó recoger la información de los
participantes del proceso, se realizaron mediciones en forma subjetiva y se efectuó
una medición de la percepción final, para lo cual el investigador no solo realizó
una labor de observación directa, sino además participante contando para eso con
la utilización de entrevistas no estructuradas o llamadas cualitativas.
Según Corbeta (2003), el proceso de investigación no es una secuencia bien
definida de procedimientos que siguen un diseño nítido, sino una confusa
interacción entre el mundo conceptual y el empírico, en la que la deducción y la
inducción se realizan al mismo tiempo.
Para investigar el problema y conocerlo a profundidad, se realizaron
diversas reuniones con profesionales de empresas, donde se recopiló información
acerca de las principales inquietudes con respecto al proceso de planificación así
como las limitaciones que se querían superar.
11
En este trabajo de investigación se realizaron dos casos a nivel exploratorio
y un caso final donde se implementó el modelo de sistema propuesto de donde se
obtuvieron resultados y se interpretaron ciertos fenómenos propios del estudio de
casos como metodología de investigación.
De acuerdo con George et al. (2005), los estudios de casos tienen en general
los siguientes pasos:
Figura 2-1: Pasos de un estudio de casos
2.2 Fases de la Investigación
Las fases establecidas para el desarrollo del siguiente estudio con
consecutivas y son tres: Fase exploratoria, Fase acción y Fase de validación,
teniendo en consideración que la estrategia de investigación adoptada fue la de
casos de estudio para conocer en forma real el contexto de la situación (Yin,
2003).
Diseño del estudio Realización del
estudio
Análisis y
conclusiones
12
Figura 2-2: Metodología de investigación
13
2.2.1 Fase Exploratoria
Para desarrollar la Fase exploratoria, se realizó un estudio detallado
referente a la estrategia de investigación que se utilizó, además de realizar las
siguientes actividades.
Formulación del problema: Esto significó la definición de un plan de trabajo
para limitar con claridad la problemática existente, a su vez se desarrollaron
las preguntas de investigación necesarias. Además se realizó un análisis a
investigaciones anteriores, para comparar y/o mejorar alguna propuesta
existente.
Marco Teórico: Se realizó un estudio del estado del arte de un Sistema de
Producción, para formar la base teórica de la investigación identificando las
características más relevantes del sector de la construcción, comparando lo ya
aplicado en la industria de la manufactura y como la aplicación de los
principios Lean, contribuyen al mejoramiento de los procesos, por lo que se
analizaron técnicas como Work Structuring (Ballard et al. 2001), Teoría TFV
(Koskela, 2000), Phase Scheduling y Last Planner (Ballard, 2000).
Desarrollo de la Metodología de Evaluación: El objetivo principal en esta
fase de la investigación, fue el aprendizaje en cuanto a los puntos señalados
anteriormente así como identificar la situación real de los sistemas de
producción en proyectos de construcción en Chile mediante el desarrollo de
una metodología de evaluación, para lo cual se diseñaron diversas
herramientas para la recolección de datos como entrevistas exploratorias,
observación directa, participantes, análisis de Información y medios de
observación, las cuales forman parte de las diversas fuentes de evidencia.
14
Aplicación de la Metodología de Evaluación: Durante esta fase exploratoria
se estudiaron 2 casos de estudio de proyectos de construcción del rubro de
Edificación y Casas, donde se analizó, visualizó e identificó la situación
actual de los Sistemas de Producción en las empresas constructoras, respecto
a la disponibilidad de recursos y know how acerca del proceso de planeación
adoptado, con lo que se pudo tener finalmente un Diagnóstico de la Situación
Actual existente.
2.2.2 Fase Acción
Para desarrollar la Fase Acción, donde el objetivo es diseñar la solución al
problema identificado anteriormente se realizaron las siguientes actividades:
Antecedentes de estudio necesarios para el diseño de un Sistema de
Producción: Se estudiaron e identificaron, los componentes necesarios para
llevar a cabo el diseño del Sistema de Producción en empresas constructoras
chilenas, de acuerdo a lo observado en el Diagnóstico de la Situación Real y el
análisis del fundamento teórico.
Proposición de Metodología de Mejoramiento: Se desarrollará una
metodología de mejoramiento basado en la revisión de antecedentes de estudio
y las oportunidades de mejoramiento encontradas en la etapa exploratoria
donde se exponga la importancia de las técnicas de mejoramiento de Procesos
Lean adecuados para un Sistema de Producción, la propuesta de un modelo de
Diseño de Sistema de Producción, la integración de este modelo dentro del
desarrollo del Sistema Último Planificador y finalmente una idea de
implementación donde se desarrolló una propuesta metodológica de trabajo
mediante Talleres, reuniones y Visitas a Terreno durante toda una fase de un
15
proyecto, la cual consta de la Etapa previa, Etapa de Diseño y Puesta en
Marcha.
Selección de Caso de Estudio e Implementación: Se realizó un exhaustivo
trabajo de campo y gabinete para conseguir un caso de estudio y lograr la
implementación de la propuesta de mejoramiento. Inicialmente se estableció
una situación inicial para posteriormente, compararla al final del proyecto.
Seguimiento y Control: El seguimiento y control se llevó a cabo durante una
fase del proyecto documentando y registrando el Proceso mediante las diversas
fuentes de evidencia y herramientas de evaluación diseñadas. Además se
realizó el análisis de los indicadores de desempeño identificados en los casos
exploratorios, y de las principales causas de No Cumplimiento registradas.
2.2.3 Fase Validación
La tercera etapa, es la fase de validación de resultados de la propuesta de
Mejoramiento de los Sistemas de Producción.
Análisis de la Implementación y Resultados Finales: Se realizó un análisis de
los resultados más importantes que se obtuvieron de la implementación, así
como se listaron las lecciones aprendidas durante el proceso de
implementación y control, adicionalmente se identificaron las Limitaciones
que contribuyeron a los resultados de la implementación de la propuesta de
mejoramiento.
Análisis FODA de la Metodología de Mejoramiento propuesta: Se realizó un
análisis estratégico de la propuesta y sus distintos componentes evaluando las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas al respecto.
16
Comprobación de Hipótesis y preguntas de investigación: Se realizó la
evaluación de la Hipótesis y preguntas de investigación inicialmente
formuladas siendo comparadas con los resultados finalmente obtenidos.
Conclusiones y recomendaciones: Comprende la exposición de las
conclusiones más relevantes del análisis de la evaluación y propuesta de
mejoramiento, así como se las recomendaciones para futuras investigaciones.
2.3 Principales Fuentes de Evidencia Registrada
Esta investigación fue desarrollada bajo la metodología de Estudio de
Caso, el enfoque utilizado fue el cualitativo basado en la recolección de datos sin
medición numérica por medio de las observaciones y descripciones de situaciones
y comportamientos.
La presencia continua de un investigador en una empresa objeto de estudio
logra que este se incorpore como un trabajador mas, observando los
acontecimientos como testigo directo (Pettigrew, 1985).
La evidencia recolectada sirvió para la obtención de los objetivos trazados,
de acuerdo con Yin (2003), las fuentes de evidencia en el caso de estudio son
complementarias y un buen caso de estudio debería ser evidenciado utilizando
todas las fuentes que sean posibles.
17
Tabla 2-1: Principales fuentes de evidencia durante la investigación
2.3.1 Análisis de Documentos
Los documentos analizados durante toda la fase de estudio fueron las
especificaciones técnicas y los planos para una mayor comprensión del proyecto,
después se analizó la programación maestra y los planes semanales existentes con
el objetivo de obtener información importante y complementaria, cabe señalar que
en esta investigación no existió ningún inconveniente en la recolección de la
documentación.
2.3.2 Observación Directa
De acuerdo con Yin (2003), durante la observación directa se cubrieron los
acontecimientos ocurridos en forma contextual.
Si bien es cierto esto demando varias horas, no se generaron reacciones
adversas en el equipo de trabajo en cuanto eran observados.
Se realizaron diversas visitas de terreno, se participó en reuniones de
planificación de corto plazo y reuniones del tipo estratégico con los gerentes de la
empresa.
FASE ACCIÓNFASE
VALIDACIÓNFASE
EXPLORATORIA
1. Observación Participante2. Observación Directa3. Entrevista Enfocada
XXXXXX
4. Entrevista Estructurada5. Análisis de Datos6. Fundamento Teórico
X XX
XX X
X XX
FASES
FUENTES DE EVIDENCIA
18
Las observaciones pueden extenderse de ser formales a actividades de
colección de datos ocasionales. Los protocolos de observación pueden ser
desarrollados como parte del protocolo de estudio del caso, y se puede medir
ciertos tipos incidencia de comportamientos durante los períodos de observación
en el campo (Yin 2003).
A lo largo de este estudio, la observación directa tuvo como objetivo
recoger información en cuanto al comportamiento y hábitos de los involucrados
durante el periodo de trabajo.
2.3.3 Observación Participante
Esta técnica es en la cual el investigador no es un observador pasivo, si no
por lo contrario asume una variedad de roles dentro del caso de estudio, teniendo
mayor interacción con los participantes. Esta técnica además puede ser usada en
organizaciones grandes o en pequeños grupos informales (Yin 2003).
Asimismo Yin (2001), destaca que dentro de las debilidades de esta técnica
se encuentra la tendencia a la manipulación de acontecimientos por parte de los
investigadores, sin embargo resalta los siguientes aspectos positivos de esta
modalidad de investigación:
Posibilidad de investigar eventos que son inaccesibles a la investigación
científica.
Obtención de la realidad de los puntos de vista de los entrevistados.
Capacidad de manipular eventos menos importantes, como agendar reuniones
de trabajo.
19
De acuerdo con Corbeta (2003), se debe observar el contexto físico, social,
las interacciones formales, las informales así como las interpretaciones de los
actores sociales
Este modo de investigación fue realizado durante las visitas técnicas a obra,
ya que en conjunto con el personal de la obra y los diversos sub-contratos se
discutían soluciones a diversas situaciones encontradas en el proyecto, en muchas
ocasiones la investigadora coordinó reuniones de planificación para realizar la
reprogramación total de la obra y reorganizar aspectos operacionales.
2.3.4 Medios De Observación
Los medios de observación son los elementos que facilitan, amplían o
perfeccionan la tarea de observación realizada por el investigador (Carbajal, 1992)
los más utilizados son:
Diario: relato escrito de las experiencias vividas y de los hechos
observados. Pueden ser redactados al final de una jornada o al término de una tarea
importante.
Cuaderno de notas: Adopta generalmente la forma material de una libreta
que el observador lleva consigo, con el objeto de anotar sobre el terreno todo tipo
de información, esto ayuda para redactar el diario.
2.3.5 Entrevistas
Las entrevistas, consiguen que el individuo transmita oralmente su
definición personal de la situación, relatando el suceso la misma persona que lo ha
experimentado y bajo su propio punto de vista de tal forma que el entrevistador
desempeña el papel de facilitador (Sierra, 1997; Ruiz, 1996, Cabrera, 2006).
20
El tipo de entrevistas utilizadas fueron del tipo estructuradas y enfocadas,
siendo realizadas durante el desarrollo de la investigación con el objetivo de
obtener información complementaria sobre el proceso de planificación al interior
del proyecto y analizar la percepción de los involucrados al respecto.
2.3.5.1 Entrevista No Estructurada Del Tipo Enfocada
La entrevista no estructurada asume una diversidad de formas, cada una de
las cuales tiende a suponer una diferente serie de supuestos teórico, pero todas
ofrecen, en contraste con el tipo estructurado, considerable libertad en el
procedimiento interrogativo (Sjoberg y Nett, 1980).
La entrevista enfocada presume la participación del informador en la
situación social que se investiga. Teniendo como base el conocimiento del
escenario social, el científico formula determinadas preguntas generales que
aunque se formalicen, el proceso de presentar las preguntas no es estructurado
(Shaw 2003).
2.3.5.2 Entrevista estructurada
Se denominan así al tipo de entrevistas en donde a todos los entrevistados
se les hacen las mismas preguntas con la misma formulación y en el mismo orden,
sin embargo los entrevistados tienen plena libertad para manifestar su respuesta, es
decir se trata de un cuestionario de preguntas no estructuradas, sin embargo
pueden ser codificadas en una matriz – datos, con lo que se puede describir
cuantitativamente una determinada situación objeto de investigación. Corbeta
2003.
21
La función principal de la entrevista estructurada es la estandarización del
proceso de entrevistar por medio de un cuestionario o programa (Sjoberg y Nett,
1980).
Durante la realización de las entrevistas ambas partes eran informadas
acerca de la utilidad que tendría la información obtenida ya que con estos
resultados se contribuirá a mejorar el sistema de planificación existente.
En esta investigación se entrevistó al equipo de trabajo de los diferentes
proyectos estudiados, generalmente compuestos por Jefes de terreno,
Administrador de Obra y personal de oficina Técnica.
3. ANTECEDENTES DE ESTUDIO
3.1 Administración de la Producción
Los adelantos en las tecnologías, han modificado la forma en que las
empresas administran su producción, y si interacción con otras organizaciones, así
mismo se está cambiando el enfoque primario en la manufactura a un enfoque más
actual y equilibrado, es así como hoy los clientes esperan productos de mayor
calidad a menores precios y con una entrega más rápida, por lo que la
administración de la producción tiene mayor importancia que nunca (Fraizer y
Gaither, 2000).
Una de las principales funciones dentro de una organización, es la
administración de la producción y de las operaciones que forman un Sistema de
Producción el cual convierte, insumos en productos y/o servicios.
Un Sistema de Producción considera insumos, materias primas, personal,
maquinas, edificios, tecnología, efectivo, información y otros recursos y los
22
convierte en productos, bienes y servicios. Este proceso de conversión es el centro
de lo que se conoce como producción.
La administración de la producción y de las operaciones ha evolucionado
hasta su forma actual adaptándose a los retos de cada nueva era, implementando
sistemas de control que contribuyen a la eficiencia de los Sistemas de Producción
más exigentes. (Fraizer y Gaither, 2000). La evolución de los conceptos de
administración de la producción ha generado grandes cambios desde su inicio,
debido a la notable preocupación de los diversos actores, los cuales no
necesariamente participaron en el mismo rubro industrial.
Figura 3-1: Cambios en el énfasis de la administración a través del tiempo
(Faundez, 2007)
Un Sistema de Producción puede ser visto como un sistema de inputs
(entradas) y outputs (salidas). Un proceso de transformación opera sobre los
recursos de entrada o inputs, y los libera como recursos modificados en outputs.
23
En este sentido, la administración de los procesos de transformación es lo que se
llama administración de la producción.
Adam y Ebert (1991), definen un sistema como un conjunto de objetos
unidos por alguna forma de interacción o interdependencia constantes. Los
sistemas pueden variar desde enormes conjuntos de componentes materiales a
ejemplos abstractos más pequeños. Un modelo sistémico de organización
identifica a los componentes que constituyen a la empresa. El enfoque funcional
para la administración de la producción está basado en:
Planeación: Comprende todas aquellas actividades que generan un curso de
acción. Estas actividades orientan a la toma de decisiones.
Organización: Implica todas aquellas actividades que originan una
estructuración de tareas y niveles de responsabilidad.
Control: Consiste en aquellas actividades que permiten asegurarse de que el
desempeño global de la organización ocurra de acuerdo a lo planeado.
Así mismo, Singo (1996), sostiene que la administración de la producción
está formada por actividades gerenciales como: Planeamiento, Control y
Monitoreo.
De acuerdo con Davis, Aquilano y Chase (2001), la administración de la
producción esta precisada como la planificación y control directo de los recursos
conformados por personas, equipos y materiales, atendiendo las restricciones
técnicas de costos y tiempo.
Nahmias (1997), señala que los problemas más frecuentes en la
administración de la producción son: Inventarios, Planificación y control,
selección de equipos y ubicación, mantenimiento, emplazamiento del lugar de
24
trabajo, Definición del Layout, Calidad, Suministro de materiales y definición de
los procesos y métodos.
De esta manera Hax y Candea (1984), sugieren que la administración de la
producción debiera estar conformada por una planificación agregada resultante de
un plan maestro, que pueda descomponerse en detalle para cada etapa del
proyecto. En este sentido una adecuada metodología de planificación, trasladará
las decisiones, requerimientos y análisis previamente elaborados en un plan de
trabajo resultante de un proceso jerárquico.
Figura 3-2: Jerarquía de las decisiones de la planificación agregada
(Hax y Candea (1984)
Al respecto de planificación, muchas técnicas se han desarrollado en los
últimos 40 años, para atender la gestión de la producción, de este modo Turner
Proyección de la Demanda para un Horizonte de tiempo estimado
Plan de Producción Agregado Determinación de los niveles de Producción y Fuerza de Trabajo
requerida
Plan Maestro
Planificación del Requerimiento de Materiales, Equipos para los distintos niveles del proyecto
25
(1993), define dos métodos principales: Método de la ruta crítica (CPM) y el
Sistema de control plazo-costo, basado en la estructura de desglose de trabajo
(Work Breakdown Structures), estructura de desglose de organización
(Organization Breakdown Structures), estructura de desglose de costos (Cost
Breakdown Structures).
Por otro lado, Fraizer y Gaither (2000), se refieren a la planificación
agregada de la producción como la clave para mejorar la administración de la
producción, de manera que afirman que los recursos deben adaptarse a la
variabilidad de los planes así mismo la planeación agregada provee a la
administración de la producción:
Instalaciones a plena carga: Reduciendo así los costos de producción.
Capacidad adecuada de producción: Para atender la demanda acumulada
esperada.
Un plan sistemático de la capacidad de producción: Para cumplir con la
variabilidad de producción y demanda.
Obtener la máxima producción: En función a los recursos disponibles, lo que
es importante en tiempos de recursos de producción escasos.
3.2 Definición y Objetivos de un Sistema de Producción
Existen variadas definiciones en la literatura, acerca de lo que significa y
comprende un sistema, para Forrester (1990), un sistema es comprendido como un
conjunto de partes que operan armónicamente para alcanzar un objetivo común.
Según Churchman (1975), cuando se piensa en sistemas se deben
considerar los objetivos finales y sus medidas de rendimiento, el ambiente, los
recursos, los componentes, las actividades y la gestión del sistema.
26
Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relación e
interacción, que de la idea de un "todo" con un propósito final.
El ambiente es el medio externo que envuelve física o conceptualmente a
un sistema. El sistema tiene interacción con el ambiente, del cual recibe inputs y al
cual se le devuelven outputs (www.alegsa.com.ar).
Un Sistema de Producción es un sistema de organizaciones, procesos y
materiales que crean un producto para encontrar y entregarle las necesidades del
cliente. Un Sistema de Producción comprende la definición de un proyecto, el
diseño de procesos y la administración del abastecimiento (Ballard 2001).
Según Forrester (1990, 1998), la palabra sistema es empleada generalmente
para definir de forma abstracta la relación compleja entre elementos que pueden
ser caracterizados por medio de parámetros. De esta forma los sistemas pueden ser
comprendidos como un conjunto de partes que operan para cumplir un objetivo
común.
De acuerdo con Gaither y Fraizer (1999), un sistema se describe como un
todo que no puede dividirse, sin perder sus características esenciales, y por lo tanto
debe estudiarse como un todo. Además un Sistema de Producción recibe insumos
en forma de materiales, personal, capital, servicios e información. Estos son
transformados en un subsistema de conversión en lo que se conocen como
productos deseados, los cuales pasan por un control para determinar si son
aceptables en costo y calidad, por lo que si el resultado es negativo se requiere de
una acción correctiva y si es aceptable no se requiere de cambios al sistema.
Enfocarse en la administración de la producción, es una medida estratégica
debido a que ahí se encuentran la mayoría de sus trabajadores y gastos de la
27
empresa, por lo que un adecuado Sistema de Producción es capaz de producir con
la capacidad requerida a bajos costos.
Hopp y Spearman (1996), destacan un Sistema de Producción como una
red de procesos, orientados bajo un objetivo, en el que las tareas fluyen, por lo que
podemos decir que se considera la visión de producción como un flujo continuo de
procesos, así mismo se pueden identificar los elementos que forman parte de los
sistemas de producción y son insumos, transformación, productos y control.
Jacobsen et al. (2002), propone que un Sistema de Producción donde se
enfatiza el papel de los recursos humanos, siendo necesaria la relación entre los
trabajadores para mejorar la competividad, de esta manera que si alguno de los
parámetros es modificado alterará el sistema.
Los parámetros considerados son 4 y son los siguientes:
Recursos Humanos: Define las competencias y experiencia que se necesitará
para determinados tipos de trabajo.
Tecnología: Se refiere a la información, equipos, técnicas y procesos
necesarios para transformar inputs en outputs dentro de una organización.
Información: Todas las actividades de un Sistema de Producción requieren
información, que vincule los diferentes elementos del sistema integrando sus
funciones.
Organización: significa organizar las tareas de producción y como la empresa
planea su producción definiendo sus equipos analizando la capacidad para la
producción necesaria.
28
Figura 3-3: Enfoque sistémico de la administración de la producción
(Jacobsen et al, 2002)
Nahmias (1997), sostiene que el objetivo de un Sistema de Producción es la
realización de una planificación agregada, para determinar las cantidades exactas
de producción necesaria así como los recursos requeridos para alcanzar dicha
producción, lo que en la práctica debiera reflejarse en la definición del número de
trabajadores que serán empleados y el número de unidades que serán producidas
en un periodo estimado. Además en términos operativos un Sistema de Producción
debe involucrar en el proceso de producción a los proveedores para obtener un
flujo de materiales y de información adecuado.
29
De esta manera, Paiva et al (2004), señala que los sistemas de producción,
organizan las distintas decisiones establecidas, planificando la estrategia de
producción agrupándola en distintas categorías:
Capacidad: Decisiones relacionadas con la capacidad de las instalaciones,
siendo definidas por el sitio de trabajo, los equipos y los recursos.
Instalaciones: Esta relacionado con las decisiones acerca de la ubicación
geográfica, el tipo de proceso de producción, el volumen y el ciclo de vida.
Equipos y procesos tecnológicos: Esta relacionado con los equipos y procesos
que intervienen en los procesos productivos.
Integración Vertical: Es la relación existente con los proveedores y
subcontratos.
Recursos Humanos: Actúa sobre la base de las políticas existentes, para
mantener el trabajo en equipo y la motivación para alcanzar los objetivos de la
empresa.
Calidad: Esta categoría se refiere a la responsabilidad del control de productos
y el entrenamiento necesario para la obtención de productos conformes.
Alcance de nuevos productos: Se refiere a la administración de la innovación
de productos y procesos productivos.
Sistema gerencial: Esta relacionado con la responsabilidad de las decisiones
tomadas en cuanto a planeamiento, sistemas de control, políticas
operacionales, organización.
Relación interfuncional: Involucra sistemas gerenciales y mecanismos que
fomentan la interacción entre las distintas áreas funcionales.
30
Se puede decir entonces que las decisiones en torno la administración del
Sistema de Producción, entregan las directrices necesarias para el funcionamiento
general de las actividades de producción.
31
Tabla 3-1: Análisis de las alternativas por áreas
Área de decisión Decisión Alternativas
Envergadura del proceso Hacer o comprarTamaño de la planta Una gran planta o algunas más chicasUbicación de la planta Localizarla cerca de los mercados o cerca de los materiales
Decisiones de inversiónInvertir principalmente en edificios o equipos o inventarios o en investigación
Elección de equipos Equipos de propósito general o propósito especial (particular)Tipo de herramientas Temporales, herramientas mínimas o "herramientas de producción"
Frecuencia de toma de inventarioPocas o muchas rupturas en la producción para reservas de holguras
Tamaño del inventario Alto inventario o bajo inventarioGrado de control del inventario Control en gran detalle o en menor detalle
Qué controlar?Controles diseñados para minimizar las inactividades de las máquinas o el costo laboral o el tiempo en el proceso, o para maximizar los outputs de un producto en particular o el material
Control de calidad Alta fiabilidad y calidad o costos bajosUso de estándares Formal o informal o ninguno de los dos
Especialización en el trabajo Altamente especializado o no altamente especializado
SupervisiónSupervisores de primera línea técnicamente entrenados o no
supervisores técnicamente entrenados
Sistema de sueldosMuchos grados de empleo o pocos grados de empleo; sueldos de incentivo o sueldos por horas
Supervisión Supervisión estricta o relajadaIngenieros Industriales Algunos o pocos de ellos
Tamaño de la línea de productosMuchos clientes especiales o pocos especiales o ninguno de los anteriores
Estabilidad del diseño Diseño único o muchas órdenes de cambio de ingeniería
Riesgo tecnológicoUso de procesos nuevos no probados por los competidores o política de seguir al líder
Ingeniería Diseño envasado completo o enfoque de diseño a la medidaUso de ingeniería de manufactura Pocos o muchos ingenieros de manufactura
Tipo de organización Funcional o foco en el producto o geográfica u otra
Uso del tiempo de los ejecutivosAlto involucramiento en las inversiones o planifación de la producción o control de costo o control de la calidad u otras actividades
Grado de riesgo asumido Decisiones basadas en mucha o poca informaciónUso del personal Grandes o pequeños grupos de personal
Estilo de ejecutivosMucho o poco involucramiento en los detalles; autoritarios o estilo
no directivo; mucho o poco contacto con la organización
Organización y Gestión
Planificación y control de la producción
Mano de obra y dotación de
personal
Diseño del producto/ Ingeniería
Plantas y equipos
32
3.3 Clasificación de Sistemas de Producción
Un Sistema de Producción se inicia con la formulación de un objetivo y la
elección de un producto a comercializar, para lo cual se deben tener en cuenta la
capacidad y los distintos recursos ya sean humanos, materiales, financieros,
equipos que contribuirán a la consecución del objetivo inicial.
La clasificación de los Sistemas de Producción está determinada por el tipo
de producto que se producirá, por la cantidad, tecnología y equipos que se
utilizarán. De acuerdo con Arbones (1991) y Ebert et al (1991), existen 4 formas
de clasificación de Sistemas de Producción: Continuo, Intermitente, Modular y por
Proyecto. Chase, Aquilano y Jacob (2000), añaden que los sistemas de producción
son clasificados de acuerdo a la continuidad y repetividad del proceso y producto.
Schroeder (1992), señala en forma más conservadora la existencia de tres
tipos de sistemas de producción, coincidiendo con Spearman (1996), siendo estos:
Sistema de Producción en serie: Volumen de fabricación elevada y baja
diversidad de productos, utilización de mano de obra poco especializada. Este
sistema, también es denominado como Sistema de Producción repetitivo y
requiere un nivel de programa detallado (Gray y Larson, 2002).
Sistema de Producción en Intermitente: Bajo volumen de fabricación y gran
variedad de productos, utilización de la mano de obra especializada.
Sistema de Producción por Proyecto ó Unidad: Se realiza a través de una serie
de pases, no está definido la cantidad y variedad de productos, pero si la
secuencia de operaciones, son de alto costo y requieren mayor análisis en el
control y planeación (Arbones, 1991). Adicionalmente en un Sistema de
33
Producción por proyecto algunos inputs son producidos en el sitio para la
ejecución o montaje.
Tabla 3-2: Comparación de los tres Sistemas de Producción
De acuerdo a la literatura, los proyectos de construcción deberían estar
diseñados bajo en concepto de Sistemas de Producción por proyecto dadas las
características de este tipo de sistemas.
En Sharmm (2004), Slack et al. (2004), se define que los Sistemas de
Producción por proyecto tienen características generales que permite distinguirlos
Características del Producto
Sistema de Producción en
Serie
Sistema de Producción Intermitente
Sistema de Producción por
Proyecto
Proceso
Tipo de Pedido Continuo En lotes Una sola unidad
Volumen Alto Bajo Una sola unidad
Variedad de Productos Bajo Alto Muy alto
Tipo de Mercado Masivo Clientes Único por necesidad
Mano de Obra
Capacitación y especialización
Baja Alta Alta
Tipo de Tareas Repetitivas No repetitivas No repetitivas
Fabricación Automatizada Fabricación Mixta Fabricación Mixta
Capital
Inventario Bajo Alto Medio
Utilización de equipos Permanente Intermitente Mixta
Control
Control de la Producción Fácil Difícil Difícil
Control de Calidad Fácil Difícil Difícil
Control de Inventarios Fácil Difícil Difícil
34
de otros tipos de proyecto como: la formulación de Objetivos, la complejidad
gobernada por la cantidad de tareas interrelacionadas, la autenticidad que
representa un proyecto, distinto a otro, la incertidumbre, la duración inexacta de
trabajo y el ciclo de vida que origina mayor rotación de los recursos.
3.4 Alcances del Sistema de Producción
Para llevar a cabo un adecuado Sistema de Producción, es necesario diseñar
en forma estratégica los elementos que deberán tenerse en cuenta para una
operación exitosa.
Según Nahmias (1997), existen 4 elementos que no deben faltar al
momento de diseñar un Sistema de Producción de cualquier industria y son:
Horizonte de Tiempo: Se refiere a la ventana de tiempo requerida o periodo
para llevar a operación un Sistema de Producción, por lo que deberá hacerse
un análisis a largo, mediano y corto plazo, requiriendo información específica
en cada periodo.
Visión: De acuerdo con Skinner (1974), existen decisiones importantes a
considerar, para una adecuada estrategia de producción y son:
o La tecnología, que se considera para entregar mayor eficiencia a la
operación.
o Demanda del mercado: teniendo que considerar los precios, la
competencia y las especificaciones del producto final.
o Volúmenes de Producción: Se deberán analizar, las cantidades de
producción considerando el espacio y distribución de recursos de la
planta.
35
o Calidad: El nivel de calidad requerido será establecido inicialmente así
como los controles que sea harán durante el periodo de operación.
o Actividades de Producción: La producción debe ser continua, evitando
interrupciones por tareas que no fueron diseñadas y que forman parte
de la línea de producción, por lo que los trabajadores deben conocer
sus respectivas tareas y su función dentro de la cadena de producción
(Hayes y Wheelwright, 1984).
Control y Evaluación: Existen muchos indicadores con los que se puede
determinar, la forma en que se completó la operación, sin embargo los más
representativos son: Costo, Calidad, Confiabilidad (se refiere que lo diseñado
en el periodo de tiempo no se aleje de la realidad, en la operación) y
Satisfacción del Cliente: Se refiere a que el cliente, no solo deberá quedar
satisfecho sino que además convencido de la eficiencia con la que se realizó la
operación y que el producto se realizó de acuerdo a los plazos y costos
convenidos.
Estos indicadores, fueron incorporados en la metodología de evaluación
desarrollada en el Capítulo 5 de la presente tesis.
Consistencias requeridas: De acuerdo con Skinner (1974), existen numerosas
causas, acerca de las inconsistencias observadas en diferentes empresas de la
industria manufacturera y son:
o Mayor profesionalismo en la Planta: Muchos profesionales buscan el
reconocimiento y maximizan la contribución de su personal, pero
lamentablemente no se hace un trabajo en conjunto, por lo que no se
36
alcanzan los mismos objetivos comunes y se destaca la optimización
del trabajo por áreas.
o Proliferación de Productos: Las empresas normalmenente, buscan
producir un mayor número de productos, sin embargo no ponen
atención en la capacidad de la planta exigiendo mayor producción
con resultados de baja calidad.
o Cambios en las tareas de producción: Esto se refiere a que la gerencia
busca responder la demanda del mercado, sin embargo no se realizan
los cambios necesarios tanto en la planta como en los recursos
necesarios para responder en forma adecuada al mercado.
o Las actividades de producción no son explicitas: Los gerentes de área
no comprenden la necesidad de entregarles a los trabajadores
información estratégica, ya sea de plazos y objetivos corporativos.
Figura 3-4: Elementos de un Sistema de Producción
(Nahmias, 1997)
Horizonte de Tiempo
Corto Plazo (días)Mediano Plazo (Semanas)Largo Plazo (meses, años)
Visión
TecnologíaPrecioCompetenciaConfiabilidad
Evaluación y Control
CostoCalidadConfiabilidad de PlazoSatisfacción del Cliente
Consistencia
ProfesionalismoProliferación de ProductosCambios en las actividades de producciónMetas explicitas
37
Se puede reconocer, que las inconsistencias señaladas por Skinner (1974),
son atribuibles a la industria de la construcción de acuerdo a lo estudiado
preliminarmente, por lo que al proponer una metodología de mejoramiento se
tuvieron en consideración estos elementos.
El alcance de la toma de decisiones en la administración de la producción
es un procedimiento clave que genera el análisis de todas las actividades de un
Sistema de Producción y están agrupadas por: Decisiones Estratégicas, Operativas
y de Control.
Gaither y Frazier (2000), señalan que una adecuada administración de las
operaciones de una empresa, puede agregar un valor sustancial, mejorando su
competitividad y su rentabilidad a largo plazo. Las malas decisiones en términos
de administración de la producción, pueden dañar la posición competitiva de una
empresa e incrementar sus costos en cambio, las buenas decisiones de operación
pueden mejorar el valor de la empresa al incrementar su rentabilidad y
crecimiento.
Diversos autores han desarrollado la importancia de la toma de decisiones
en el diseño de los Sistemas de Producción, sin embargo de la revisión de 6
autores se puede definir que no existen grandes diferencias acerca del alcance que
debieran tener los Sistemas de Producción.
38
Tabla 3-3: Resumen de decisiones consideradas en el diseño de los Sistemas de
Producción (Adaptado de Araujo, 2006)
Además Marin et al (1999), señalan que las decisiones en términos de
recursos en el área de producción se pueden distinguir entre decisiones de
estructura y de infraestructura (Hayes y Wheelwright, 1984); (Martín Peña y Díaz
Garrido, 2007); (Urgal González y García Vázquez, 2005). Así mismo menciona
que las decisiones de estructura tienen impacto a largo plazo y requieren de una
inversión importante (tecnología, integración vertical, capacidad, etc.), mientras
que las decisiones de infraestructura tienen que ver con los aspectos de la gestión
táctica del negocio (gestión de personal, control de calidad, gestión de
operaciones, etc.).
De acuerdo con Skinner (1985), existen decisiones por áreas que pueden
potenciar la producción eficiente y lograr mayor ventaja competitiva: Lugar de
trabajo y Equipos, Planificación y Control, Fuerza de Trabajo, Diseño del
Producto e Ingeniería, Organización y Administración.
Nahmias, 1997 Slack et al. 1997Gaither y Fraizer,
2001Askin y
Goldberg,2001 Dilworth,2000 Moreira,1996
Capacidad Integración Vertical Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad
Control Capacidad Tecnología Flujo FlujoLayout de
Instalaciones
Tecnología Tecnología Integración VerticalLayout de
InstalacionesTecnología Flujo
Plan de Trabajo Plan de Trabajo Plan de Trabajo Control de Recursos Plan de TrabajoLayout de
Instalaciones
Flujo Layout de InstalacionesLayout de
InstalacionesPlan de Trabajo
Flujo
39
Paiva et al. (1994) considera que el alcance de un Sistema de Producción,
influye en el éxito y genera mayor ventaja competitiva, además agrega que existen
5 criterios estratégicos a tomar en cuenta:
o Costo: La empresa puede competir en base al costo, condicionando la
producción a los márgenes de ganancia.
o Calidad: La empresa puede optar por brindar mayor calidad que sus
competidores.
o Entrega: Competir en base a la entrega, significa que la empresa debe
ser capaz de movilizar los recursos necesarios, para entregar los
productos de acuerdo a los plazos solicitados.
o Flexibilidad: Una empresa debe tener la capacidad de afrontar los
cambios en los lotes de producción o en los productos.
o Innovación: Este criterio es entendido, como la capacidad para
proyectar nuevos productos o servicios en el mercado.
3.4.1 Capacidad de Producción
La capacidad, suele considerarse como la cantidad de producción que un
sistema es capaz de lograr durante un periodo específico de tiempo (Chase et al,
2004).
De acuerdo con Gaither et al (2001), la capacidad generalmente significa
una tasa máxima en la cual un Sistema de Producción produce bienes e insumos.
La capacidad de producción es la primera decisión estratégica a ser
analizada en un Sistema de Producción, siendo determinada por medio del balance
entre la demanda de operaciones y sus habilidades para responder necesidades a
largo plazo. (Slack y Lewis, 2001).
40
De acuerdo con Chase et al, (2004), existen grandes tareas con respecto a la
gestión de la capacidad productiva, la primera investiga los movimientos a largo
plazo en demanda de las estrategias para liderar esos cambios. Esas estrategias
respecto a la introducción o eliminación de grandes incrementos de capacidad
física son llamadas estrategias a largo plazo.
Las preguntas relacionadas con el planeamiento de capacidad a largo plazo
se relacionan con las preguntas estratégicas de iniciar operaciones y de adecuar las
instalaciones que serán utilizadas en la producción (Krajewski y Ritzman, 1992).
Según Chase et al (2000), el objetivo de la planeación estratégica de la
capacidad es proveer criterios para determinar el mejor nivel de capacidad general
de los recursos, con utilización intensiva del capital, instalaciones, equipos y
fuerza laboral, para respaldar la estrategia de competitividad de la empresa.
Las decisiones de planeación de capacidad tienen un impacto estratégico
para el desarrollo de sistemas de producción. Una política de capacidad tiene
efecto directo sobre los costos y muchos efectos indirectos en el desempeño de un
Sistema de Producción puesto que influyen a otros elementos del planeamiento y
control, incluyendo el planeamiento agregado, y la programación y control a corto
plazo (Hopp y Spearman, 1996).
Slack y Lewis (2001), mencionan que el planeamiento de la capacidad
puede estar presente en diferentes etapas en el tiempo, pudiendo ser a un nivel
estratégico, táctico y operacional.
41
Tabla 3-4: Niveles de decisión de capacidad (Adaptado de Araujo, 2006)
Arnoletto (2007), afirma que la planificación táctica de la capacidad
concreta los objetivos de cada área en el mediano plazo, con mayor detalle, la
función de operaciones, en el nivel táctico trata de proyectar el futuro deseado para
un lapso definido de tiempo, los medios necesarios y las actividades a desarrollar
para conseguir realizarlo.
Las decisiones tomadas por la gerencia de producción acerca del
planeamiento de la capacidad afecta diversos aspectos de desempeño, como el
costo, la calidad el tiempo de respuesta, la demanda del cliente, la confiabilidad y
flexibilidad del proceso (Slack y Lewis, 2001).
De acuerdo con Schroeder (1992), el nivel de capacidad que se elija tiene
una gran importancia, por su impacto sobre la rapidez de respuesta, la estructura
de costos, la política de inventarios, etc. Una capacidad insuficiente puede hacer
perder clientes por lentitud de servicio, ofreciendo un flanco débil a los
Nivel Escala de Tiempo Decis iones Principales Preguntas Claves
Es tratégico M eses / A ñosCons trucciones ,
Ins talaciones , tecnología de procesos
¿Cuál es la capacidad total necesaria?, ¿Cómo puede s er dis tribuida la capacidad?, ¿Dónde s e requiere mayor capacidad?
Táctico M eses /SemanasContratación de
personal, subcontratos
¿Se puede modificar la demanda?,¿Se puede subcontratar una demanda?
OperacionalSemanas /Horas /M i
nutosContratación de
equipos
¿Cuáles son los recursos que deben ser ubicados para la ejecución de tareas?,¿Cuándo las actividades pueden s er ligadas a los recursos en forma individual?
42
competidores. Una capacidad excesiva puede reducir ganancias por costos
excesivos, sub utilización de la mano de obra, inventarios elevados, etc.
Un Sistema de Producción, está compuesto por un conjunto de procesos
que a su vez poseen capacidades de producción individuales. Para que un Sistema
de Producción opere con eficacia todos sus procesos deberían de mantener una
misma capacidad productiva. En tanto los procesos posean capacidades diferentes
situación poco usual, la capacidad del sistema será limitada por la capacidad del
proceso más lento y con menor capacidad productiva (Slack y Lewis, 2001).
Otra característica de la capacidad de producción es que una serie de
restricciones puede limitarla, sin embargo otro concepto importante, dentro de la
planeación estratégica de la capacidad, es el de curva de la experiencia o del
aprendizaje, que se basa en el hecho de que, a medida que las plantas acumulan
producción y aumentan su cadencia productiva, también mejoran sus métodos de
producción y por consiguiente reducen sus costos, de una manera más o menos
predecible (Arnoletto, 2007).
3.4.2 Proveedores y Planificación
Los sistemas de producción, demandan para su funcionamiento de
insumos, los cuales son una gama distinta de materiales como materias primas,
equipos, herramientas y otros, por lo que la ubicación de estos es un factor
determinante en el éxito de un sistema.
El éxito de un proyecto depende de la correcta planeación que se realice,
por lo que elegir los recursos adecuados es uno de los pasos más importantes, pues
la informalidad al respecto podría traer malas consecuencias.
43
Una buena construcción depende en gran medida de una correcta
planeación, elegir la materia prima adecuada es el paso más importante: ni la
suerte y la casualidad tienen buenos antecedentes en el sector, por eso es
importante elegir materiales que garanticen que las buenas ideas se conviertan en
soluciones impecables.
3.4.3 Layout o Plan de Ataque
De acuerdo con El-Rayes y Said (2009), el planeamiento de la disposición
de layout en proyectos de construcción es bastante dinámico y se centra en
identificar la ubicación y el área de las instalaciones temporales de la construcción
en lugares específicos debido a las necesidades y disponibilidad de espacio durante
el desarrollo de un proyecto.
El layout de una operación productiva está relacionado con la ubicación
física de los recursos de transformación, es decir donde serán ubicadas las
instalaciones, las maquinas, equipos y la mano de obra, determinando la forma y
apariencia del Sistema de Producción (Slack et al 2004).
Además visto como el planeamiento del sitio en los proyectos de
construcción se basa en identificar la ubicación y el espacio de las instalaciones
temporales, de acuerdo a las necesidades y disponibilidad durante la duración del
proyecto (El Rayes y Said, 1999).
Un buen diseño de layout puede contribuir a varios beneficios, como la
disminución de movimientos o recorridos de trabajadores innecesarios, pudiendo
además afectar la calidad y seguridad de los recursos involucrados (Saurin, 1997).
Existen diferentes tipos de procesos productivos y diferentes tipos de
layout de instalaciones que son los que dan soporte a los procesos, siendo
44
clasificados como layout por proceso, layout por producto, layout de manufactura
celular y layout por posición fija (Alana 2004).
De acuerdo con Saurin (1997), en las edificaciones existen varios tipos de
layout específicos por cada producto, de este modo los layouts normalmente son
de posición fija y son los que representan la ubicación de los equipos.
Son varios los factores que influencian las decisiones tomadas acerca de la
disposición del layout, dígase como la naturaleza de los materiales o maquinarias
involucrados en el proceso y las exigencias específicas que pueden afectar la
manipulación, instalación o puesta en marcha. (Davis et al, 1999)
45
4. LA PRODUCCIÓN EN LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN
Para un mayor entendimiento de la administración de la producción y del
comportamiento de los sistemas de producción en la Construcción, es necesario
comprender las características más relevantes de esta industria. De esta manera, este
capítulo muestra los alcances de la filosofía de producción Lean Construction, así como
las técnicas de mejoramiento de procesos y las investigaciones más recientes acera de
Sistemas de Producción bajo el enfoque de construcción sin pérdidas.
4.1 Filosofía Lean
Esta filosofía tiene sus inicios en Japón, en la década de los cincuenta
debido a la necesidad de reconstruir el país después, de la segunda guerra mundial,
para lo cual se consultaron a especialistas americanos como: Deming, Juran,
Feingenbaun. Esta filosofía fue bastante difundida en la industria automotriz,
siendo implementada inicialmente por Toyota Company, su creador Taiichi Ohno
confiaba en la posibilidad de eliminar todo tipo de actividad que no agregara valor,
con la finalidad de mejorar la productividad de la empresa.
En particular, Toyota logró liderar el nuevo sistema productivo en la época.
Algunas de las políticas y operaciones desarrolladas fueron (Ohno, 1993):
• Para integrar a sus trabajadores y resolver el descontento laboral, introdujo
nuevos conceptos en el área de administración de recursos humanos, dentro
de los cuales se destacan: el trabajo de por vida, pago por antigüedad y
bonos en dinero. Esto se tradujo en cambios radicales en los paradigmas del
personal generando, como el compromiso de estos hacia la empresa, los
46
cuales tomaron una actitud innovadora y activa en cuanto a propuestas de
soluciones, en post de mejorar la eficiencia de los sistemas productivos.
• La empresa se orientó principalmente a la calidad y eliminación de partes
defectuosas que se perdían o debían repararse a altos costos. Se puede
destacar que uno de sus principales fuentes de errores en cuanto a calidad de
la producción masiva era no detener la líneas de producción, lo cual hace
pasar por alto errores que se multiplican dramáticamente hacia el final de la
línea de producción, ignorándose la posición en donde se encontraba la
generación del error base. En este sentido introdujo a los trabajadores la
conciencia de eliminar los errores básicos con la técnica de los “5 por qué”.
• Para tener trabajadores motivados y muy especializados, los ingenieros de
Toyota introdujeron el trabajo en equipo, el que contaba con un líder, de
manera que el grupo tuviera las habilidades de mejorar colectivamente el
proceso, el cual se conoce como circulo de calidad (proceso continuo de
mejoramiento incremental).
• La empresa, también desarrollo una nueva forma para coordinar el flujo de
insumos en el sistema de abastecimiento en base a las necesidades del día a día,
denominado Kanban, conocido en la época como Just in Time.
A principios de los años noventa, esta nueva filosofía llamada Lean
Production, se transformó en la principal fuente de gestión dentro del mundo
empresarial, siendo “exportada” a otros campos de la industria como la producción
enfocada hacia el cliente, servicios, administración gestión y desarrollo de
productos, etc. (Betanzo, 2003).
La filosofía Lean se centra en reducir o eliminar las actividades que no
agregan valor, tales como: la inspección, los tiempos de espera y el transporte.
47
Otro punto fundamental, es el manejo de los procesos como un modelo de
flujos en contraposición con el modelo de transformación (Koskela, 1992). El
modelo de flujos permite visualizar las pérdidas, lo que con el modelo de
transformación no es posible.
Según Alarcón (2001), esta filosofía promueve el mejoramiento continuo
de los procesos productivos, mediante la eliminación de “pérdidas” (tiempo,
procesos innecesarios, recursos, etc.).
Son múltiples los autores que han estudiado el sistema Lean intentando
buscar los principales elementos que le dan vida al sistema. Womack y Jones
(1996) identifican 5 elementos centrales:
Valor: Especificar el valor de acuerdo a las expectativas del cliente.
Flujo de valor: Identificar aquellas actividades que aportan valor, y eliminar
todas las actividades que no lo aportan.
Flujo: Entender que cualquier detención del flujo hacia el producto debe
comprenderse como pérdida.
Tirar la producción: Permitir que los actores de la cadena productiva arrastren
el producto, evitando la ejecución de tareas innecesarias y el exceso de
capacidad.
Perfección: Administrar pensando siempre en la perfección (cero defecto y
combatir los problemas desde sus causas).
La filosofía Lean ha cambiado la manera de trabajar, ordenando muchas
empresas haciéndolas más competitivas, con trabajadores cada vez más
comprometidos y motivados, además se están introduciendo nuevos enfoques de
Gestión como: Seis Sigma, Quality Function Deployment, Construcción
48
Sustentable, Just-in-Time”, Just in Case, “Total Quality Management” (TQM),
“Total Productive Maintance” (TPM), “Visual Management” y “Re-ingeniería”.
4.2 Construcción Lean
El pensamiento Lean, es una nueva forma de administrar la construcción, y
aplica las técnicas de manufactura a la construcción, tratando de lograr mayor
estandarización a los proyectos, considerando la dinámica existente de la
construcción (Ballard y Howell, 1998a).
La filosofía Lean Construction puede ser aplicado a cualquier tipo de de
construcción, especialmente a proyectos complejos, variables y rápidos (Howell,
1999).
Lo que diferencia Lean Construction de las prácticas convencionales es su
enfoque en las pérdidas y cómo reducirlas. El segundo enfoque fundamental es el
manejo del modelo de flujos planteado por Koskela (1992) en contraposición del
modelo de transformación. El modelo de flujo de procesos permite visualizar las
abundantes pérdidas que usualmente se encuentran en la construcción y que el
modelo de transformación no permite ver. En vez de mejorar únicamente los
procesos, la nueva filosofía apunta a mejorar tanto los procesos como los flujos.
Por lo tanto, la teoría de Construcción Lean requiere fortalecer los sistemas de
gestión de producción así como los procesos de producción en sí, centrando su
trabajo en el manejo de un sistema adecuado de planificación operacional y diseño
de procesos.
De acuerdo con Howell (1999), la administración de la construcción bajo el
pensamiento Lean, es diferente de la práctica habitual ya que:
Se tienen claros los objetivos de los procesos
49
Contribuye a maximizar el desempeño del cliente en el proyecto
Se diseña el producto y el proceso
Aplicar el control de la producción durante todo el ciclo del Proyecto
El enfoque Lean Construction, apunta a generar a través de la planificación
de la producción, un flujo de trabajo más confiable así como resolver en equipo las
causas de la variabilidad en los procesos (Ballard, 1999b).
El nuevo concepto de producción, puede ser definido de la siguiente forma
(Koskela, 1992):
La producción, es un flujo de materiales y/o información desde las materias
primas hasta el producto final. En este flujo, el material es procesado
(transformado), inspeccionado, permanece en espera o en movimiento. Estas
actividades son inherentemente diferentes. El procesamiento representa el aspecto
de transformación de la producción, en cambio, la inspección, el movimiento, y la
espera representan el aspecto de flujo de la producción.
Los procesos de flujo pueden ser caracterizados por tiempo, costo y valor.
El valor de un producto se puede determinar sólo en referencia al cliente y a las
metas de producción que satisfacen las necesidades del cliente, oponiéndose al
modelo de transformación, donde subprocesos internos de producción se definen
antes que el cliente.
50
Figura 4-1: Esquema conceptual de producción Lean
(Koskela, 2000)
En la mayoría de los casos, sólo las actividades de procesamiento son
transformaciones de tamaño o sustancia, montaje y desmontaje (Ver Figura 2.3).
Así, la nueva conceptualización implica una visión dual de producción, que
consiste en transformaciones y flujos. La eficiencia de la producción es atribuible
a la eficiencia de las actividades de transformación y a la eficiencia de los flujos de
actividades (a los que pertenecen las actividades de transformación). Todas las
actividades implican costos y consumen tiempo, pero es importante distinguir
aquellas actividades que agregan valor y las que no lo hacen.
La filosofía Lean Construction, propone una base de estudio de once
principios claves para el correcto control y administración de la producción
(Koskela, 1992)
Reducción de actividades que no agregan valor
Aumento del Valor por medio de la consideración de los requisitos del cliente
Reducción de la variabilidad
Reducción del tiempo de ciclo
51
Simplificación, minimizando pasos
Aumento de la flexibilidad en la ejecución de productos
Aumento de la Transparencia
Enfoque en el control de todo el proceso
Mejora continua
Balance de flujos y mejora de la conversión
Benchmarking
La filosofía Lean Construction logra captar las peculiaridades de los
sistemas productivos en la industria de la construcción, proponiendo diferentes
herramientas para enfrentar acertadamente el dinamismo, la variabilidad, y la
temporalidad de los proyectos (Koskela, 1992).
4.2.1 Teoría TFV
Koskela (2000), afirma que la producción puede ser conceptualizada en
tres maneras, como transformación, como flujo y Valor y que en la producción
estos valores debieran ser simultáneamente utilizados.
Los conceptos de Transformación, Flujo y Valor de producción, no son
alternativas excluyentes o teorías de producción competidoras, sino más bien
parciales y complementarias. Cada una de éstas se focaliza en un cierto aspecto del
fenómeno de producción: el concepto de transformación en la transformación para
generar valor; el concepto de flujo en las actividades que no agregan valor; y el
concepto de generación de valor se centra en el control de la producción desde el
punto de vista del cliente.
52
Tabla 4-1: Integración de la perspectiva TFV (Koskela, 2000)
Koskela (1999) sostuvo que sufrimos por las deficiencias encontradas en la
realidad en el área de la construcción; y piensa que hay tres amplias repercusiones.
En primer lugar, los problemas de rendimiento crónico. En segundo lugar, la falta
de teoría explícita, ha sido difícil de aplicar métodos de gestión de flujo y la
gestión de valor en la construcción. En tercer lugar, nuestros esfuerzos por
desarrollar procesos usando la tecnología de información o industrialización, han
sido obstaculizados por la falta de una teoría. Koskela et al. (2002) define la teoría
TFV como una metodología para el diseño, control y mejoramiento de la
producción y deben llevarse a cabo como una integración de transformación, flujo
y conceptos de valor y no como conceptos alternativos (Koskela 2000).
Perspectiva de Transformación
Perspectiva de flujo Perspectiva de
generación de valor
Conceptualización de la producción
Como transformación de inputs en outputs
Como un flujo de materiales, compuesto de
transformaciones, inspecciones, transporte y
esperas.
Como un proceso donde el valor para el cliente es generado a partir de la
plena satisfacción de sus necesidades
Principios Principales
Hacer la producción en forma eficiente
Eliminación de pérdidas(actividades que
no agregan valor)
Eliminación de pérdidas de valor
Métodos y Prácticas WBS, MRP, OBS Flujo continuo, control de
producción pull, mejoramiento continuo
Métodos de captura de requerimientos, despliegue de la función de calidad
Contribución Práctica Cuidar lo que hay
que hacer
Cuidar de que lo innecesario es realizado lo
menos posible
Cuidar de que lo requiere el cliente es satisfecho
de la mejor forma posible
Nombre sugerido para la aplicación práctica de la perspectiva
Task Management Flow Management Value Management
53
(Tsao, 2005). Afirma que la visión de los planificadores de proyecto acerca
de la producción relacionada con le teoría TFV es la siguiente: la Producción
como la transformación de inputs y outputs enfocando la minimización de costos
de cada transformación en forma independiente, la producción como el flujo de
materiales resultantes de la transformación, inspección, movimiento y esperas, la
producción como generación de valor como un proceso donde el valor es creado
para sus clientes cumpliendo sus requerimientos.
Para lograr las metas de producción, los tres conceptos deben estar en
forma balanceada y sus interacciones controladas para evitar anomalías.
Evidentemente, un Sistema de Producción donde los principios de los tres
conceptos han sido implementados en todos los niveles de administración tendrá
mejores desempeños que uno donde los conceptos han sido implementados en
menor forma (Koskela, 2000).
Tabla 4-2: Interacciones entre TFV (Koskela, 2000)
Impacto en T Impacto en F Impacto en V
Impacto de T en otro concepto
Tecnología de transformación más cara proveerá una menor variabilidad
Inputs más costosos contribuirán a obtener un mejor resultado
Impacto de F en otro concepto
Flujos con menor variabilidad requieren menor capacidad. Es más fácil introducir tecnologías de transformación si existe menor variabilidad.
Sistemas de producción más flexibles permiten satisfacer más patrones de demanda. Sistemas de producción con menor variabilidad interna, son capaces de producir productos de mejor calidad
Impacto de V en otro concepto
Modelos de demanda más variables permiten beneficios a escala y mayor utilización
Perfeccionamiento de la relación entre el cliente interno y los proveedores contribuye a reducir pérdidas.
54
Adicionalmente Bertelsen y Koskela (2002), proponen un set de reglas para
mejorar los sistemas de producción bajo el enfoque TFV, siendo estos:
Integración, Balance, Sinergia y Contingencia, con lo que se puede poner en
práctica la teoría abordada.
4.2.2 Concepto de Flujo
Los conceptos de Flujo abordados por Koskela (2000), determinantes en un
Sistema de Producción consisten en el principio de reducir las actividades que no
agreguen valor es decir las pérdidas y Singo (1996) las clasificó como 7 y son:
1. Pérdidas por superproducción
2. Pérdidas por productos defectuosos
3. Pérdidas por movimiento de material
4. Pérdidas por procesamiento
5. Pérdidas por inventarios
6. Pérdidas por espera
7. Pérdidas por movimiento
De acuerdo con Koskela 2000, en un Sistema de Producción cuando se
habla de flujos, estos pueden ser de materiales e información, pero siempre se
deben manejar las actividades que no agreguen valor, y básicamente del principio
de Flujo se desprenden dos principios:
Reducción de Lead Time o Tiempo de ciclo: que es el tiempo necesario para
que un material se transforme en un flujo es decir es el tiempo de
procesamiento, inspección, espera o trasporte, por lo que significa eliminar las
actividades que no agreguen valor en un proceso para lo cual recomienda la
reducción del trabajo en lotes, reducción de las distancias de recorrido,
55
mejoras en el layout de la obra, balancear los flujos y modificar las actividades
en orden secuencia y en forma paralela.
Reducción de la Variabilidad: Para reducir la variabilidad se propone poner en
práctica los principios heurísticos:
o Simplificar: Esto puede ser comprendido como la reducción del
número de pasos en un proceso, eliminando las actividades que no
agregan valor y rediseñando las que si agregan valor.
o Aumentar la flexibilidad: La flexibilidad puede ser de volumen, tiempo
de entrega, producto y mixta (Slack et al, 2004).
o Aumentar la transparencia: La transparencia es definida como la
habilidad de comunicar un proceso a los integrantes de un proyecto y
la comprensión mediante la visualización de los diferentes flujos, con
la finalidad de eliminar los problemas en la ejecución (Formoso et al.,
2002; Koskela, 1992).
4.2.3 Concepto de Valor
Los conceptos de generación de valor, están orientados diseñar los
procesos para obtener productos que cumplan las expectativas del cliente (Koskela
2000).
En este sentido se consideran los siguientes principios como parte del
concepto de generación de Valor:
Necesidad de captura de los requerimientos del cliente
Los requerimientos deben ser parte del Sistema de Producción
Entendimiento de los requerimientos del cliente
56
Asegurar la capacidad del sistema
Entrega de productos de acuerdo a los requerimientos del cliente
Asegurar la entrega del valor, a través de mediciones
La generación de valor puede ser comparada con la Gestión por Calidad
debido a que permite incorporar mayor valor agregado a los productos y servicios,
siendo cada vez más sofisticada. Se conceptualiza la producción desde la
perspectiva del cliente, donde sólo genera valor lo que aporta a satisfacer sus
necesidades.
Ballard et al. (2001), afirma que los productos deben ser diseñados para
alcanzar el valor máximo requerido por los consumidores finales, de esta manera
los sistemas de producción son diseñados con esta finalidad.
4.3 Técnicas Lean de Mejoramientos de Procesos
A continuación, se muestran algunas técnicas de mejoramiento usadas en
proyectos de construcción, que desarrolladas bajo la filosofía Lean Production,
cabe señalar que estas forman parte de la propuesta metodológica de mejoramiento
de Sistemas de Producción desarrollada con mayor extensión en el Capítulo 6.
4.3.1 Phase Scheduling o Programación de Fases
El plan de fases (Ballard, 2000) es una herramienta que utiliza la técnica de
tiro, de esta forma el sistema se sustenta en una concepción pull de las actividades
la cual consiste en que la producción es jalada, evitando pérdidas por diferencias
en los niveles de producción entre actividades lo que brinda un método práctico
para generar un programa mucho más estable y de menor incertidumbre.
57
El plan de fases, genera una adecuada planificación realizada por un equipo
de trabajo y no en forma individual, maximizando la generación de valor, en la
cual todos los actores del proyecto participen, entiendan y estén comprometidos
(Gepuc, 2002).
Para la generación de programas de trabajo usando esta técnica, es
necesario en primer lugar formalizar la planificación de la fase y desarrollar una
secuencia lógica que pueda ser ajustada, para después determinar las duraciones y
de esa forma calcular el tiempo de inicio y fin, con lo que se obtiene un programa
ideal, para luego incorporarle los recursos y estrategias adoptadas para el
cumplimiento de dicho plan (Ballard, 2000).
Para la planificación de las actividades se propone mediante esta técnica,
realizar un análisis desde atrás hacia adelante, determinando duraciones
específicas de la actividad, ya que las holguras y los buffers de tiempo se dejan al
final de cada fase de trabajo, para ajustar la producción ante cualquier desvío del
programa.
Para realizar esta técnica es importante, tener reunidos a todos los
integrantes o involucrados en el proyecto, de manera que estos se sientan
comprometidos con la nueva planificación y con los compromisos que se
adoptarán (Ballard, 2000).
La aplicación de esta técnica está formada por la ejecución de los
siguientes 9 pasos.
Definir los trabajos incluidos en cada fase: Significa definir las actividades
que serán incluidas en la planificación.
58
Determinar la fecha de término de la fase: Como se conoce el tipo de
proyecto a ejecutar, se debe establecer la fecha de término de la Obra con lo se
define la fecha de inicio.
En colaboración con el equipo de trabajo, desarrollar la malla de trabajo
para la fase: Los participantes van generando el proyecto, desde el final hasta el
inicio, se recomienda generar este punto sobre un mural.
Estimar la duración de cada actividad sin contingencias: Evaluar cómo se
comportaría cada actividad, sin holguras o contingencias.
Reexaminar la lógica para tratar de disminuir la duración: Se revisa
teniendo cuidado con la secuencia lógica de construcción establecida.
Determinar la fecha para el comienzo de la fase: Una vez terminada la
reunión se debe decidir la fecha más temprana de inicio.
Redistribuir el tiempo: Si queda tiempo tras comparar la duración total de
la fase, con la duración obtenida de la malla, decidir a cual o cuales de las
actividades puede requerir mayor holgura.
Reestudio de la Programación: Si se excede el tiempo disponible, decidir
donde incorporar más recursos para acelerar el programa.
Confirmar con el equipo: Consultar al equipo, si le acomoda la
planificación propuesta. Si no es así, modificar el programa.
59
Figura 4-2: Representación esquemática de la planificación por fases.
La figura esquematiza, la forma como empieza el proceso de ejecución, ya
que para ello se necesita establecer una secuencia lógica de actividades y la
materialización se dan con el ingreso de Lotes de trabajo y Recursos, de inicio a
fin, considerando una situación ideal, la holgura o Buffers es planificada al final,
sin embargo esto puede variar necesitándose menos holgura o mayor cantidad de
recursos para alcanzar a completar las actividades de la fase.
4.3.2 Last Planner o Último Planificador
Ballard (1994) plantea que una buena planificación ocurre cuando se
superan algunos obstáculos presentes en la industria de la construcción, como son
los siguientes:
60
La planificación no se concibe como un sistema, sino que se basa en las
habilidades y el talento del profesional a cargo de la programación.
El desempeño del sistema de planificación no se mide.
Los errores en la planificación no se analizan, ni se identifican las causas de su
ocurrencia.
Ballard (2000), propone “el ultimo planificador” esta herramienta tiene
como fundamento el seguimiento de los compromisos y la liberación de
restricciones. Así, para el primero de los pilares, se deben identificar responsables
de las diferentes tareas y hacer seguimientos al cumplimiento de estas. Con tal
finalidad se Para ello, se usa el PAC (Porcentaje de la Planificación Completadas)
como indicador numérico de cumplimiento y la identificación de “causas de
incumplimiento” para propiciar el aprendizaje y mejorar los aspectos que no se
estén manejando adecuadamente.
Esta herramienta busca incrementar la fiabilidad de la planificación y con
eso mejorar el desempeño mediante compromisos confiables de planificación, así
como preparar el trabajo suficiente para que pueda ser asignado cuando sea
necesario, contribuyendo a mejorar un flujo de trabajo más confiable (Gepuc,
2002).
El sistema último Planificador, busca planificar solo las actividades que
pueden ejecutarse, y no las que deberían o pueden, para ello se divide la
planificación en etapas de tal forma llegar a la planificación semanal que es la
operativa, con un programa de trabajo que si se puede cumplir, sin dejar de lado en
enfoque en el programa maestro.
Al existir distintos niveles de planificación, se pueden liberar en forma
paulatina las restricciones, planificando continuamente el trabajo futuro,
61
comprometiendo a los involucrados, para aumentar la probabilidad de
cumplimiento.
Plan Maestro: Esto significa el programa completo del proyecto con todas
sus actividades y debe ser desarrollado con la información real que represente las
características más importantes del proyecto.
Programa de Fases: El programa de Fases se realiza en caso que el
proyecto presente mayor complejidad, llegando a ser inmanejable. Para esto se
agrupan en ciertas tareas en paquetes de actividades o bien se separa el programa
maestro en fases de menos actividades (Betanzo, 2003).
Plan Intermedio: Este plan deriva del Programa Maestro y antecede al
programa semanal, abarca un horizonte de tiempo entre 4 y 6 semanas ya que
mayor tiempo hacia el futuro la incertidumbre aumentaría y la efectividad de la
planificación disminuye. Es en esta etapa que se determinan los prerrequisitos de
trabajo y recursos necesarios para su realización, eliminando las restricciones que
afecten el cumplimiento del programa.
Planificación Semanal: Esta planificación es la que teóricamente la realiza
el Último Planificador y muestra lo que realmente se va a ejecutar por lo que el
nivel de detalle de este programa es mayor.
Algunas características propias para la obtención de los planes de trabajo
semanal son:
La correcta selección de la secuencia del trabajo, de acuerdo con el plan
maestro establecido, las estrategias de ejecución y la constructabilidad
(características que hacen que un diseño pueda ser construido).
La correcta cantidad de trabajo seleccionada, teniendo en cuenta la capacidad
de trabajo de las cuadrillas que ejecutarán las actividades.
62
La definición exacta del trabajo por realizar y que puede hacerse, es decir, la
garantía de que todos los prerrequisitos se han ejecutado y que se cuenta con
recursos disponibles para tal fin.
La planificación semanal, se realiza con todos los involucrados directos o
indirectos en el proyecto, y antes de definir las actividades de la próxima semana
se deben revisar en primero lugar el cumplimiento de actividades (PAC) de la
semana anterior. Para ello se comprueban que actividades fueron ejecutadas,
asignándoles el número uno cuando fueron 100% completadas, mientras las
actividades que no fueron ejecutas se les asigna el valor 0.
Adicionalmente, con el ánimo de tomar acciones correctivas se deben
analizar y documentar las causas de no cumplimiento, para evitar que ocurran
nuevamente así mismo al preparar el programa para la semana siguiente, se deben
establecer los compromisos necesarios y la liberación de restricciones para
permitir que el flujo de trabajo sea continuo.
El PAC, se calcula dividiendo las actividades cumplidas entre el total de las
actividades programadas para la semana, este porcentaje nos revela el nivel de
confiabilidad de la planificación realizada.
4.3.3 Work Structuring o Estructuración del Trabajo
El Work Structuring, proviene del Lean Construction y se define como "el
desarrollo de la operación y diseño del proceso alineado con la cadena de
suministro, la asignación de recursos y los esfuerzos para lograr un flujo de trabajo
más confiable y rápido mientras se ofrece valor al cliente (Ballard 2000).
De acuerdo con Tsao (2005), diversos autores han desarrollado la
estructuración del trabajo con fines en el diseño de la cadena de abastecimiento,
63
producto, procesos y operaciones, los cuales han generado impacto en la
seguridad, la calidad, la programación y presupuesto de un proyecto.
Tabla 4-3: Contribución del Work Structuring al diseño y el impacto en el proyecto
(Adaptado de Tsao, 2005)
Ballard el al. (2001), utilizan La expresión Work Structuring para referirse
a los sistemas de producción en la construcción ya que apunta a no solamente
diseñar las actividades de transformación, sino también las de flujo.
Tsao et al. (2000), explican que la estructuración del trabajo implica como
los especialistas abordarán la ejecución, la forma de cómo trabajaran las cuadrillas
(sea en paralelo o secuenciales), donde se ubicarán los buffers, la secuencia de
actividades con la finalidad de maximizar el valor y minimizar las fallas.
Tsao (2005), señala que la estructuración del trabajo debiera realizarse
antes de la ejecución del proyecto tendiendo las siguientes consideraciones:
Competencias de los participantes del Proyecto
Requerimientos del diseño del producto
Condiciones de interfase
Expectativas de desempeño del proyecto
Cadena de Aprovisamiento Producto Proceso Operaciones Seguridad Calidad Plazos Presupuesto
Low 1960 x x x xSaul 1962 x x x x xGleason y Ranieri 1964 x x x xAmmann 1966 x x x x xLow 1967 x x x xGrimm 1974 x x x x x
DISEÑO IMPACTO
Referencias
64
Howell (2001), propone una serie de procedimientos para alcanzar
eficientemente objetivos de negocios, haciendo el proyecto, entregando valor,
minimizando las pérdidas y maximizando valor de esta misma manera Tsao
(2005), expone que el Work Structuring alcanza a cumplir dichos objetivos en las
siguientes categorías: Reducir los defectos, Hacer que los materiales y la
información fluyan, entregar más por menos y entregar los productos que
requieren los clientes.
Figura 4-3: Cumplimiento de objetivos Lean
(Adaptado de Tsao, 2005)
Como de la estructuración de trabajo, se establece el Sistema de
Producción es necesario tener presente las siguientes etapas al momento de su
aplicación:
Flujo de Diseño:
o Determinar los requerimientos
o Diseñar el diseño, proveedores y materiales
65
o Seleccionar componentes y materiales
Flujo de Proveedores:
o Acumular materiales
o Fabricar componentes
o Transportar
Estructuración del Frente de trabajo:
o Definir el proceso como una serie de operaciones conectadas como un
flujo de trabajo iterativo o por un tiempo de espera pequeño.
o Utilizar buffers, para supervisar el flujo de trabajo entre los procesos.
o Asignar las tareas a personas que cumplan con las capacidades y
habilidades para ejecutar la actividad.
Al estructurar los proyectos, se disminuyen los pasos innecesarios que
constituyen pérdidas, de esta manera respondiendo preguntas del tipo: Cómo,
Quién, Qué y Cuándo se establecerá un programa de trabajo más confiable
eliminando las suposiciones tácitas existentes para ejecutar distintas actividades.
4.3.4 Workplace planning o Planificación del lugar de trabajo
Esta teoría que apoya la gestión de proyectos y facilita la planificación de
tareas, es un link entre la planificación en sitio a la producción, comprometiendo
no solo el proceso de construcción sino también una estrategia organizacional la
cual está compuesta de operaciones.
Esta teoría y sus principios, vienen siendo estudiados por Pennamen, et al
(2004), por lo que manifiestan que los conceptos de programación identifican el
lugar de trabajo en relación con el diseño, y el workplace planning ubica los
66
recursos en relación al entorno de trabajo, sus usuarios y la estrategia
organizacional.
El Workplace Planning, es una teoría combinada entre los principios TFV
y los conceptos de producción.
Con respecto al Valor: Workplace planning es un proceso, donde los
requerimientos para la producción del trabajo son determinados a través de
observación y evaluación del valor de los involucrados de acuerdo a la estrategia
organizacional establecida. El producto de la planificación del lugar del trabajo es
el compromiso de los involucrados para atender las necesidades de las
operaciones.
Con respecto a la transformación: El tamaño del espacio es determinado
por el tamaño y configuración de las operaciones.
Con respecto al flujo: El espacio, es el escenario de un flujo temporal de
operaciones.
Adicionalmente, el Workplace Planning plantea remover las actividades
que no agregan valor o representan pérdidas, combinando actividades en el
entorno de trabajo, planificando espacios flexibles y suficientes para apoyar dichas
actividades, combinar la ejecución de las actividades similares.
El Workplace Planning, es entonces una teoría creada para dar mayor
soporte a la gestión de proyectos y facilitar el proceso de planificación, asimismo
no considera como filosofía eliminar la complejidad de las actividades sino
administrarlas para entregarle valor al proceso de producción el cual se realiza con
el enfoque de trabajo en equipo, aprendizaje y mayor transparencia.
67
4.3.5 Just In Time o Justo a Tiempo (JIT)
Esta técnica fue desarrollada por Toyota, y es como se conoce en algunas
partes el Sistema de Producción Pull, donde la producción se tira para lograr que
el flujo de trabajo sea continuo.
Tommelein et al. (1999), sostiene que el término Just in Time es usado para
describir la entrega de materiales al sitio de construcción, sugiriendo que los
materiales sean traídos a su ubicación para la instalación final inmediatamente
después de la llegada, sin incurrir en cualquier retraso debido al almacenaje en
bodega. El objetivo último de la producción justo a tiempo es suministrar los
materiales requeridos en el momento y en la cantidad adecuada en cada proceso.
Figura 4-4: Enfoque Just in Time
Just in time, es un sistema pull de planeación y control de la producción, el
énfasis que se hace en cada una de las etapas de la producción es en la reducción
de los niveles de inventario. En los sistemas push (empujar) se estudia el programa
68
para determinar qué es lo que debemos producir s continuación, mientras que en
el pull, se ve solo la siguiente etapa de la producción determinándose que se
necesita allí para producir eso (Gaither y Frazier, 1999).
Algunas otras definiciones de JIT, señalan que con esta técnica se producen
los elementos que se necesitan en el momento que se necesitan (Monden, 1996) y
(Schonberger ,1982).
Durante años, se han evaluado los beneficios del JIT debido a que se
realiza un enorme esfuerzo por eliminar todas aquellas actividades que no agregan
valor como son los inventarios, por lo que al reducirlos se hace una entrega más
rápida de productos, mejor calidad y menores costos. Igualmente los inventarios
son usados para amortiguar la diferencia entre la variabilidad en la demanda y
nivelar la capacidad de la producción es decir que es la demanda la que va
exigiendo el volumen de producción.
En la actualidad, existen tres componentes que buscan adecuar el Sistema
Just in Time al entorno actual y son:
Equilibrio: sincronización de flujo: esto significa mantener constante el flujo
del trabajo lo que trae como consecuencia la disminución de la variabilidad.
Calidad: Esto significa la eliminación de inventarios ya que se pueden ocultar
problemas en los insumos lo cuales solo se verán cuando se utilice el producto,
por lo que cuanto más rápido el producto sea utilizado más rápido se podrá
detectar algún problema.
Recursos humanos: Este componente es muy importante, ya que estos
representan la clave para la correcta ejecución del JIT, por lo demás son ellos
los que perciben de mejor manera, las actividades que no agregan valor.
69
Tabla 4-4: Adecuación del enfoque JIT al entorno actual
De esta manera, Hallihan et al. (1997), considera que para lograr el
equilibrio y sincronización de los flujos de procesos se debe poner atención a
determinar el ritmo de producción de tal forma que la frecuencia de producción
debe ser constante y no variable, así mismo como el ritmo de producción debe
establecerse en función de la demanda, se podrá producir exactamente la cantidad
necesaria, lo que permitirá acomodar a las cuadrillas con mayor flexibilidad,
trasladándolas donde realmente se necesita producir.
Consecuentemente, se menciona el Sistema de compras JIT y la
importancia no solo económica que implican las relaciones con los proveedores,
ya que una buena sociedad contribuye a eliminar desperdicios. Asimismo los
sistemas productivos JIT obligan a los proveedores a administrarse en base a
pedidos con entregas programadas y exigentes que agreguen valor y no se realicen
mayores controles con el tiempo, por lo que la relación con los proveedores
debiera ser a largo plazo.
Finalmente de acuerdo con Monden (1996), los beneficios de la producción
pull son los siguientes:
Reducción en tiempo de producción.
Situación del entorno actual Soluciones Tecnológicas y organizativas JIT
Mantener el flujo del proceso constanteReducir los inventariosSistemas ed Información pull-kanbanReducir los inventariosSistemas de Aseguramiento de la CalidadControl autónomo de defectosAprovechamiento de las ideas de los trabajadoresPolíticas de recursos humanos en los sistemas JIT
Necesidad de Equilibrio y Sincronización
Exigencias de Calidad
Cambios en la administración de Recursos Humanos
70
Aumento de producción.
Reducción en costo de la calidad.
Reducción en previos de material comprado.
Reducción de inventarios.
Reducción del tiempo de aislamiento.
Es preciso mencionar que en la industria de la construcción, es difícil y
muy variada la relación con los proveedores, por lo que se debe tener mayor
atención y control, para asegurar un flujo de suministros constantes, que no retrase
las faenas.
4.4 Sistema de Producción en la Construcción
La industria de la construcción consume una gran cantidad de recursos, los
cuales si no son bien utilizados podrían generar pérdidas como tiempos muertos
(no productivos), no conformidades, errores y cambios, baja calidad de trabajo,
tiempos de espera por recursos, deficiente ubicación de materiales e innecesario
bodegaje de materiales, problemas que se saben y deben combatir ya que
numerosas razones contribuyen al mal desempeño de los proyectos (Imitaz y
Ibrahim, 2007).
Dynn y Levitt (1991), estudiaron acerca de la baja productividad y calidad
en la industria de la construcción, teniendo como resultado de estos factores la
inadecuada coordinación que existe en la construcción.
Santos (1999), realizó una revisión biográfica, para entregar las
características que diferencian a la industria de la construcción. Entre las
diferencias mencionadas, se encuentran: inamovilidad espacial del producto, un
solo lugar de producción, equipos de trabajo moviéndose a lo largo del producto,
71
dependencia del terreno, cada producto tiene un diseño propio según los
requerimientos del mandante, requisitos de larga vida para el producto, clientes no
expertos, compañías productoras y comerciantes a la vez, cultura machista en obra,
período variable entre etapa de diseño y etapa de construcción, alto costo de los
proyectos, industria altamente dependiente de la situación económica vigente,
elevada participación de subcontratos, uso intensivo del recurso humano, empresas
disímiles en términos de tamaños, y variados alcances en los proyectos.
Muchas empresas, han implementado en sus proyectos el Último
Planificador, sin embargo lo utilizan para el control operativo, es decir en la etapa
operacional que es la planificación semanal, dejando de lado la oportunidad de
mejorar el desempeño de los proyectos, aparte de que el control no es lo
suficientemente riguroso para asegurar lograr los objetivos planteados.
Sabemos que existen muchos problemas más en la industria de la
construcción, básicamente por la informalidad como se llevan a cabo los sistemas
de producción en la actualidad, y la forma como se está gestionando la producción.
4.4.1 Gestión de la Producción en la Construcción
La industria de la Construcción, tiene muchas diferencias a otras industrias
y es por ello que la filosofía Lean Construction apunta a mejorar la gestión de los
proyectos, con un enfoque en los flujos, la generación de valor y la transformación
no vista como el modelo tradicional.
Distintos autores pertenecientes al International Group of Lean
Construction (IGLC), como Koskela, Ballard, Alarcón, Formoso, Howell,
Tommelin entre otros, estudian constantemente la gestión de proyectos bajo el
72
enfoque de la construcción sin pérdidas, criticando al modelo tradicional de
producción.
Al igual que en la manufactura, existen variables consideradas como parte
de la gestión de la producción en la industria de la construcción las cuales
involucran el ambiente externo (incertidumbre y riesgo), la tecnología (tradicional
o innovadora), la estructura organizacional, la estrategia y la cultura de la industria
(Henrich et al.2005).
También, en el área de la construcción se debe revisar las oportunidades de
mejoramiento acerca de la incertidumbre del proyecto, la complejidad, la
tipología, el espacio disponible, el riesgo, el nivel de análisis en la toma de
decisiones, la tecnología y la dependencia de las tareas a ejecutar.
El modelo tradicional de la gestión de la producción, prioriza la
administración basada en la transformación considerando la producción netamente
como una conversión de insumos en productos (Koskela, 1992).
De acuerdo con (Koskela, 1999), la gestión de la producción debe estar
basada en el control de flujos y en las tareas de la construcción, ya que existen
marcadas diferencias referentes al flujo de materiales, tareas, ubicación de flujos y
ensamble.
Ballard y Howell 1998b, reconocen que los prerrequisitos de una tarea,
deben formar parte de un sistema productivo, y de acuerdo a su investigación
encontraron que los prerrequisitos de una tarea son:
Diseño Constructivo
Componentes y Materiales
Trabajadores
Equipos
73
Espacio
Conexiones de trabajo
Condiciones externas
Bertrand (1999), sostiene que al igual que en la industria de la manufactura
para una adecuada gestión de la producción en la construcción, es necesario definir
el Sistema de Producción para lo cual se debe tener una planificación agregada que
es traducida como el desarrollo de un plan maestro el cual deberá desagregarse
para incorporarle los recursos necesarios y de esa forma controlar la producción.
Así mismo define las decisiones que se deben tomar en cuenta y los
documentos que un Sistema de Producción debiera considerar:
Planificación Agregada: Programa Maestro
Coordinación de Materiales: Programa de Flujo de Producción de materiales
Control de la Carga de trabajo: Capacidad de producción
Órdenes de trabajo: Tareas con la fecha de inicio
La gestión en la construcción, es llevada a cabo mediante un programa
maestro, que es usado como base para los planes más específicos y detallados
como el plan de corto plazo, sin embargo en la práctica en impacto de la
variabilidad es tan fuerte que este plan maestro se vuelve obsoleto, perdiendo
trazabilidad. Adicionalmente a ello el plan maestro es usualmente deficiente e
informal y es con este con lo que se administran las tareas (Koskela, 1999).
Según Junnonen y Seppanen (2005), los planes maestros son demasiado
rígidos y generales para ser usados como herramienta de la gestión de la
producción por lo que dificulta el control del proyecto.
74
Howell y Koskela (2000), sostienen que las actividades de construcción
son normalmente representadas en una secuencia lógica y controladas a través del
CPM (Camino de la Ruta Crítica), donde se define una programación de inicio a
fin, midiendo el desempeño de las actividades dentro del programa y no la gestión
de dichas actividades y su relación con otras tareas dentro del programa.
La gestión de las actividades de transformación, no asegura la utilización
de recursos apropiados ni asegura que los requisitos de los clientes internos, sean
alcanzados para completar una de las tareas, por lo que la gestión de la producción
convencional en la construcción se vuelve ineficiente e ineficaz (Howell y Koskela
2003).
Los proyectos de construcción son sistemas de producción temporarios,
estructurados para ejecutar un diseño maximizando el valor y reduciendo las
pérdidas, la gestión de proyectos Lean es distinta a la gestión tradicional no solo
en alcanzar las metas, también en la estructuración de sus fases, la relación entre
ellas y la participación en cada fase (Ballard y Howell, 2003).
75
Tabla 4-5: Sistema de Producción Lean vs Sistema de Producción no Lean
(Ballard y Howell, 2003)
Los Sistemas de Producción de acuerdo con Koskela (2000), son diseñados
para alcanzar tres objetivos fundamentales: Entregar el producto, maximizar el
valor y reducir las pérdidas, teniendo como base los principios de: Estructurar el
trabajo para generar valor, comprender, criticar y ampliar los objetivos de los
clientes e incrementar el sistema de control, para alcanzar dichos objetivos
(Ballard el al. 2001).
Sistema de Producción Lean Sistema de Producción No Lean
Enfoque en el Sistema de Producción Enfoque en la transformación y contratos
Objetivos Trazados en téminos de transformación, flujo y valor
Objetivos Trazados en téminos de transformación
Los participantes del proyecto son involucrados en las decisiones
Las decisiones son realizadas por especialistas en forma independiente
Producto y proceso son diseñados juntos Se diseña el producto y después el proceso
Actividades son desarrolladas en el momento de diseño
Actividades son desarrolladas tan pronto como sea posible
Esfuerzo sistemático para reducir el tiempo de ciclo de entrega de los proveedores
Organizaciones aisladas regidas por la demanda y oferta del mercado
Se obtienen lecciones aprendidas y se incorporan en la gestión de proyectos
El aprendizaje ocurre esporadicamente
Los intereses de los participantes del proyecto esta alineados
Los intereses de los participantes del proyecto no esta alineados
Los buffers son medidos y ubicados para absorver la variabilidad del sistema
Los buffers son medidos y ubicados de acuerdo a la optimización local
76
Figura 4-5: Visón de la gestión de proyectos
Acerca del control de la producción, la adecuada utilización del último
Planificador es una importante mejora a los sistemas de producción, ya que al
monitorear las causas de no cumplimiento se toman medidas preventivas y
correctivas, combatiendo la variabilidad y contribuyendo a la confiabilidad del
flujo de trabajo. Igualmente al considerar distintos niveles de planificación se
busca que el flujo de trabajo sea continuo, contribuyendo a una mejor gestión de la
producción.
Cabe señalar, que el diseño de los sistemas de Producción en la
construcción es una actividad virtualmente invisible y tomada por hecha aún
cuando no existe la formalidad de proyectar en forma eficiente el proceso de
transformación.
Muchos sistemas de producción, incorporan la variabilidad como parte
habitual de la construcción, planificando actividades con la referencia de la
intuición, dejando de lado una planificación de tareas de acuerdo a la
estructuración de trabajo, alejándose de los sistemas de control para la corrección
oportuna del proceso.
Diseño
Planificar
Operación Controlar
Corregir
Mejoramiento
Gestión de los Sistemas de Producción
77
Para evitar estos problemas, se debe diseñar un adecuado Sistema de
Producción donde los flujos de actividades puedan ser configurados de acuerdo al
flujo de materiales. La utilización de piezas modulares y prefabricadas contribuye
además un avance en este sentido, ya que no se debe dejar de lado el Control de la
producción en terreno.
Adicionalmente, Koskela y Ballard (2004), definen tres acciones genéricas
en la gestión de la producción los que representan requerimientos básicos y son:
Diseño y realización de un Sistema de Producción
Puesta en marcha del Sistema de Producción ( lo que incluye la planificación,
control y corrección)
Mejoramiento del Sistema de Producción
Los sistemas de producción deberían facilitar su operación y mejoramiento
siendo transparentes (Formoso et al. 2002), para lo cual la fase de operación
debiera proveer una información empírica sobre el comportamiento de los sistemas
de producción para la fase de mejoramiento. De este modo el mejoramiento
debiera realizarse en la fase de diseño y operación.
4.4.2 Particularidades de la Industria de la Construcción
Considerando el difícil escenario en el que se encuentra esta industria, es
necesario entender aún mas cuales son las peculiaridades de los proyectos de
construcción para de esta forma poder evaluarlos y proponer medidas de
mejoramiento.
Las peculiaridades de la construcción, están relacionadas con el nivel del
producto y de la industria. De acuerdo con Nam y Tatum (1988), esta situación ha
78
generado muchas limitaciones en la gestión de proyectos, desde la visión del
producto este es considerado inamovible, complejo, con un largo ciclo de vida
además de ser único y ser construido en un contexto socioeconómico específico.
Desde el punto de vista de la industria, Pryke (2002) señala que las
limitaciones son el involucramiento de muchas especialidades, lo que hace que el
trabajo no sea mecánico disminuyendo los niveles de eficiencia.
Según Vrijhoef y Koskela (2005), la construcción comparada con otras
industrias es un tipo específico de proyecto de acuerdo a los tipos de producción
existente, así mismo se refiere a las tres peculiaridades de la producción en la
construcción: Lugar de la producción, un tipo de producción y una organización
temporal.
Lugar de la Producción: La producción es siempre ubicada sobre un sitio y
depende de factores físicos como el suelo y las condiciones meteorológicas.
Comparando esta situación con otras industrias el volumen y repetitividad en los
proyectos de construcción es extremadamente bajo y único en la mayoría de los
casos.
La organización de producción y las cadenas de suministro convergen con
la entrega casi personalizada a un sitio fijo (Lin y Shaw, 1998).
Un tipo único de Producción: No solo son distintos porque ningún proyecto
es como otro, sino porque interviene el contexto en el que fueron construidos ya
que cada proceso constructivo es distinto, la ubicación cambia, la situación
económica el ambiente (Vrijhoef y Koskela, 2005). La construcción puede ser
tipificada como una clase específica de industria a base de proyectos donde se deja
de lado el diseño y la generación de valor para reducir las pérdidas (Koskela,
2000).
79
Sin embargo, se deberían cambiar ciertos aspectos de la construcción para
que esta industria tenga mayor número de elementos de fabricación repetitiva
(Ballard 2005).
Organización Temporal: Como consecuencia de la producción en sitio y
del tipo único de producción, la construcción es gestionada en organizaciones
temporales, contratando personal por proyectos para la optimización financiera.
Formándose equipos de trabajo distintos cada vez lo que hace que funcionen con
menor eficiencia y eficacia que las organizaciones estables bien constituidas.
La comprensión de las organizaciones temporales, puede ser difícil debido
a la naturaleza variable que viven, sin embargo la perspectiva de estas
organizaciones es importante y útil (Koskela, 2000).
Muchos de los problemas en la construcción, son atribuibles a las
peculiaridades propias de la industria, pero se debiera realizar un análisis si
realmente esto significa un problema a resolver o una forma de gestionar que
implique mayor control y planificación.
Vrijhoef y Koskela (2005), realizó un estudio donde propone resolver
algunas peculiaridades de la industria de la construcción, incrementando la
repetitividad de las actividades, el uso de elementos prefabricados, la composición
de cuadrillas de trabajo especializadas, y la construcción de piezas para ser
ensambladas en terreno.
Para lograr una adecuada gestión de proyectos de construcción es
necesario, enfocarse en mayor esfuerzo para la resolución de peculiaridades que
pueden traer pérdidas si no son comprendidas desde un inicio, por esta razón es un
fundamental un cambio en el Diseño de los sistemas de producción, incorporando
en el análisis algunas soluciones para reducir dichas peculiaridades.
80
Koskela (2000), considera que las peculiaridades de la construcción
impactan en el comportamiento del flujo de materiales, en el grado de variabilidad,
en incrementar los errores en los diseños y planes de producción así como en
entregar condiciones no óptimas de trabajo.
Tabla 4-6: Soluciones Propuestas para gestionar las peculiaridades de la construcción
(Koskela y Ballard, 2004)
Finalmente Koskela y Ballard (2004), resumen que los requerimientos en la
construcción son la base para diseñar, operar y mejorar los sistemas de producción
en la construcción y recomiendas las siguientes medidas para reducir la
variabilidad.
Interdependencias de las actividades
Lugar de Producción
Organización Temporaria
Ciclos no rítmicos
Productos prefabricados
Utilización de la Simulación
Equipos de trabajo muy bien capacitados
Información no confiable por las barreras organizacionales
Compromisos a largo plazo
Poductos modulares
Peculiaridad ProblemasSoluciones Estructurales que eliminan la Peculiaridad
Soluciones Estructurales que aceptan la Peculiaridad pero alivianan su impacto
Tipo de producción
Equipo de trabajadores de la construcción formado desde el inicio del proyecto
Incetidumbres Externas
81
Figura 4-6: Jerarquía de los sistemas de producción
(Koskela y Ballard 2004)
4.4.3 Investigaciones Previas en Proyectos de Construcción
En cuanto a revisión bibliográfica en este tema, se puede decir que mucho
se ha investigado acerca de planificación y control de la producción como parte de
la gestión de proyectos, sin embargo acerca de los Sistemas de Producción en la
construcción no se ha explorado lo suficiente, existiendo la oportunidad de
proponer medidas de mejoramiento en la industria de la construcción.
En un estudio realizado por Schramm en Brasil en el año 2004, se propone
un modelo de diseño de Sistema de Producción para viviendas sociales en el cual
se integran actividades necesarias para la transformación de un producto,
contemplando las siguientes etapas:
Minimizar las pérdidasMaximizar el Valor
Reducir la variabilidad en los
Sistemas de Producción
Eliminar o reducir las peculiaridades de la construcción
(Construir como en la Manufactura)
Mitigar la variabilidad en la Operación
Entregar el producto
Ubicar la variabilidad para el Mejoramiento
Aplicar principios y herramientas para el desarrollo de los productos
Reducir la Variabilidad
Técnicas de Mejoramiento de
Procesos
Mejorar los planes de trabajo y mayor
énfasis en el control
82
a) Definición de la secuencia de ejecución del proyecto y dimensionamiento
de recursos de producción: En esta etapa se realiza el diseño de la
secuencia de ejecución, las tasas de productividad y las técnicas
constructivas que serán utilizadas.
b) Estudio de los flujos de trabajo de una unidad repetitiva: Se realiza un
estudio teniendo como base la etapa anterior y se analiza el espacio y el
tiempo de las cuadrillas de trabajo así como las interferencias que puedan
aparecer.
c) Definición de la estrategia de ejecución: Este punto será definido por el
presupuesto y plazo del proyecto, son definidas las trayectorias de las
cuadrillas y los límites de capacidad de los procesos críticos.
d) Estudio de los flujos de trabajo del proyecto: Se define la cantidad de
frentes de trabajo que se necesitaran así como el ritmo de ejecución de los
diversos procesos.
e) Dimensionamiento de los recursos de producción: Aquí se establece el
número de equipos necesarios para la ejecución de cada proceso,
estableciendo los recursos, necesarios para la ejecución del proyecto.
f) Identificación de procesos críticos: Estos procesos son identificados
según la secuencia de ejecución y la disponibilidad de recursos.
Esta propuesta, representa en forma secuencial las decisiones tomadas en
forma integrada y está enfocada en el diseño del flujo de trabajo, sin embargo tiene
algunas limitaciones referentes a otro nivel de decisión como el táctico y
estratégico ya que para el diseño de esta propuesta de Sistema de Producción se
toma como referencia un plan de trabajo que podría ser entendido como un plan
83
maestro, con todas las implicancias que eso conlleva, no realizándose mayor
análisis estratégico. Además el modelo se basa en actividades de carácter
repetitivo como son los proyectos de viviendas sociales, los cuales presentan pocas
interferencias y modificaciones.
Por otro lado, un aspecto importante de este modelo es la visión en los
flujos de trabajo y la evaluación de recursos para completar las actividades
planeadas, sin embargo no se generan planes de adquisición de materiales o
equipos críticos. Finalmente con respecto al control, este considera el seguimiento
de las actividades a través del Último Planificador, controlando el proyecto en
forma semanal y no realizándose énfasis en el control diario.
Adicionalmente se puede decir, que esta propuesta no generó una
metodología de trabajo para implementaciones futuras y no se midió el impacto
después de realizada la investigación.
Figura 4-7: Modelo de Sistema de Producción propuesto por Schramm (2004)
84
Otro estudio, que se tomó como referencia fue el realizado por Nakagawa y
Shimizu en Japón, en el año 2004, esta investigación propone la adopción de un
Sistema de Producción Toyota a la construcción de edificios en Japón.
Esta investigación, describe la realidad de la industria de la construcción en
Japón y la forma como implementar los principios de Toyota en proyectos de
edificación con la finalidad de reducir pérdidas en un ambiente de mejoramiento
continuo.
Esta propuesta de Sistema de Producción es altamente estratégica basada
en la gestión de calidad e involucra de manera directa a los trabajadores, está
conformada por siete pasos:
a) Establecer los objetivos: Significa determinar cuáles serán las políticas
para satisfacer los requerimientos de cliente en este sentido se establece:
El aseguramiento de la calidad
Tiempos de ciclo del proyecto
Establecimiento de los costos estándar y las actividades que reducirán
el costo.
Mejoramiento continuo de la empresa y de los trabajadores
b) Establecer los índices para alcanzar los objetivos: Significa determinar los
costos necesarios para lo cual se deberá revisar:
Separación de Costos de materiales y mano de obra
Revisar las unidades estándar
Cambiar la medida de tiempo de las actividades: utilizando en lugar
de días, horas, minutos y segundos.
85
c) Implementación para alcanzar los objetivos: Esto comprende chequear el
cumplimiento de las actividades y si no se cumple examinar las causas. El
control debe ser con la finalidad de:
Mejoramiento de los procedimientos de construcción y flujo de
construcción
Análisis de las Horas- Hombre (HH)
Listas de chequeo de aseguramiento de la calidad
Inspección y reducción de desperdicios
d) Definición de bases para alcanzar los objetivos: Significa proveer de
condiciones adecuadas de trabajo a los empleados de la siguiente
manera:
Entrenamiento a los trabajadores
Mantener el sitio de construcción limpio
Implementar pizarras de información
Incentivos para la reducción de pérdidas
Establecimiento y revisión de los documentos de los procedimientos
de operación
Desempeño del control de actividades
Entrega de incentivos para el mejoramiento a los subcontratos.
e) Encontrar las pérdidas y reducirlas continuamente: Esto implica reducir las
siete pérdidas establecidas por Ohno (1988) y aplicar un Sistema de
Producción pull o Just in time para la distribución de materiales.
86
f) Ciclo Plan-Do-Check-Action: Con este punto se verifica el cumplimiento
del programa de trabajo en terreno y se proponen medidas de
mejoramiento.
Adicionalmente esta propuesta, plantea comunicar a los empleados
mediante una pizarra de información los planes resultantes de este análisis
poniendo en conocimiento de todos: los planes de ubicación de trabajo en el lugar
de emplazamiento, gráficos de avance de programas, gráficos de control de avance
acumulados y actuales.
Esta propuesta, no centra mayor esfuerzo en la gestión de la producción
por flujos de trabajo, por lo que no planifica en forma detallada las actividades de
transformación ni considera la oportunidad de analizar la repetitividad de tareas
dentro del Sistema de Producción a diferencia de Shramm, sin embargo se realiza
un trabajo importante con la administración de los trabajadores y subcontratos, ya
que se incentiva la participación y comunicación para lograr un adecuado lugar de
trabajo, situación difícil en la construcción, adicionalmente otro aspecto positivo
de esta propuesta es la formalidad de la toma de decisiones ya que se genera un
instructivo para la comprensión de la estrategia de ejecución y control adoptada.
Esta propuesta fue probada en Japón, donde se logró reducir los plazos de
construcción, y mantener a los trabajadores motivados en un ambiente de trabajo
limpio contribuyendo a la seguridad y el control.
87
5. EVALUACIÓN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN EN LA
CONSTRUCCIÓN CHILENA
En este capítulo, se presenta una propuesta metodológica para la evaluación del
desempeño de los Sistemas de Producción en los proyectos de construcción. Además se
explica la forma como se aplicó la evaluación a dos proyectos reales, los cuales se
encontraban en ejecución.
Para la evaluación se tomó en consideración los requisitos de un Sistema de
Producción en la construcción propuestos por Koskela y Ballard, 2004, donde se
establecen tres aspectos fundamentales como base: Teoría de Producción, Teoría de
Administración de Proyectos y Características únicas de la Industria de la Construcción.
Para la aplicación se tomaron como referencia 2 casos de estudio, para establecer
un análisis de la situación real de los Sistemas de Producción con el objetivo de
proponer una metodología de mejoramiento de acuerdo a los principios Lean
Construction.
5.1 Objetivos
El Objetivo general de esta etapa es conocer el desempeño del los Sistemas
de Producción en los proyectos de construcción, considerando los aspectos más
importantes de la filosofía de producción Lean Construction.
Además los objetivos específicos planteados son:
1. Establecer un diagnóstico general de los Sistemas de Producción utilizando el
estudio de casos.
2. Formular una comparación de los problemas analizados en las empresas
estudiadas, identificando oportunidades de mejoramiento.
88
3. Conocer el alcance del Sistema Último Planificador como sistema de Control
de la Producción.
4. Investigar el tipo de herramientas utilizadas para generar los planes de
producción a largo, mediano y corto plazo.
5. Proponer un modelo de evaluación con su respectiva metodología.
Además es primordial detallar como se llevan a cabo los Sistemas de
Producción en la construcción, con la finalidad de obtener un entendimiento
detallado, ya sea relacionado con la identificación y observación de las causas que
dificultan el correcto desempeño.
El modelo de evaluación, fue creado para cumplir con los objetivos
planteados anteriormente y crear la base para una propuesta de mejoramiento.
5.2 Propuesta de Metodología De Evaluación
La metodología de evaluación, servirá como un modelo de referencia, para
ayudar a comprender como se está ejecutando el diseño de Sistema de Producción
al interior de los proyectos de construcción. Y se pudo comprobar que muchas de
las acciones propuestas no se realizan de manera formal, por lo que traen como
consecuencia problemas e imprevistos.
Esta metodología busca ser sencilla de aplicar además de participativa,
requiriendo la colaboración de los principales agentes involucrados en cada una de
sus etapas.
Además se deberá analizar el contexto, en que se estudie el proyecto,
evaluando los procesos que intervienen en el Sistema de Producción, con el objeto
de buscar y proponer soluciones a las deficiencias encontradas.
89
Además esta metodología incluye la evaluación de los principales procesos
de apoyo en la fase previa del proyecto, así como las actividades que forman parte
de la ejecución misma de la producción y su influencia en las distintas etapas,
utilizando para ello diversas herramientas probadas anteriormente en estudios de
casos de ingeniería (Sharmm, 2004), (Faundes, 2007), (Arroyo, 2007),
(Freire, 2000).
Figura 5-1: Propuesta de metodología de evaluación
5.3 Herramientas de Evaluación Propuestas
Se busca mostrar las principales herramientas utilizadas dentro de la
metodología propuesta y la utilización específica dentro de la investigación
FA
SE
PR
EV
IAD
ES
AR
RO
LL
O
DE
L P
RO
YE
CT
O
CIERRE DEL PROYECTO
PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
EJECUCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Actividades de Flujo
Actividades de Transformación
Adm. De la Producción
Act. De Producción
Suministro y Utilización de
recursos
Organización del Proyecto
Actividades del Último
Planificador
Procesos de Apoyo
90
desarrollada. Cabe señalar que este punto fue tratado con mayor profundidad en el
capítulo 2, del presente estudio.
Figura 5-2: Herramientas de evaluación
5.3.1 Análisis de Documentos
Los documentos que se analizaron fueron las especificaciones técnicas, los
planos, procedimientos de la empresa, presupuesto base, organigrama, plan
maestro y planes operacionales, para lograr una mayor comprensión del proyecto,
y obtener información importante y complementaria.
Herramientas de
Evaluación
Análisis de Documentos
Observación directa
Observación ParticipanteMedios de
Observación
Entrevistas
91
5.3.2 Observación directa
De acuerdo con Yin (2003), durante la observación directa se cubre los
acontecimientos ocurridos en forma contextual. Para lo cual se realizaron para ello
visitas a terreno, se participó en reuniones de planificación de corto plazo y
reuniones del tipo estratégico con los gerentes de la empresa. Las observaciones
fueron formales y ocasionales. Se midió la incidencia del comportamiento de los
participantes del proyecto.
5.3.3 Observación Participante
Esta técnica es en la cual el investigador no es un observador pasivo, si no
por lo contrario asume una variedad de roles dentro del caso de estudio, teniendo
mayor interacción con los participantes (Yin 2003). Se obtuvieron los puntos de
vista reales de los entrevistados a través de reuniones planificadas con anterioridad
y espontáneas evitando manejar información para el mejoramiento de algunas
situaciones encontradas, así mismo se desarrollo un focus group con la
participación de los involucrados principales.
5.3.4 Medios de Observación
Se utilizaron un diario y un cuaderno de notas como elementos
facilitadores para la observación a realizar (Carbajal, 1992).
5.3.5 Entrevistas
Esta herramienta permite identificar rápidamente la situación del proyecto
que se estudiará.
El tipo de entrevistas que se utilizaron fueron:
92
a) Entrevista no estructurada del tipo enfocada
Presume la participación del informador en la situación social que se
investiga, teniendo como base el conocimiento del escenario social (Shaw 2003).
Se incorporaron en esta herramienta el cuestionamiento de los principales puntos
que deben estudiarse en el desarrollo de un proyecto, con el fin de definir las
condiciones actuales y entender los hechos dentro del contexto estudiado
(Wiederseim, 2005).
Figura 5-3: Formulación de preguntas bajo el enfoque de desarrollo de proyectos
b) Entrevista estructurada
La función principal de la entrevista estructurada es la estandarización del
proceso de entrevistar por medio de un cuestionario o programa (Sjoberg y
Nett,1980).
Se desarrollaron varias entrevistas, para determinar la ocurrencia de las
actividades propias de los Sistemas de Producción, el tipo de problemas
CUÁNDOCúando se requiere que inicie, termine o que este
disponible algún recurso
QUÉ Características del Proyecto y de los Procesos
DÓNDE Mejor Ubicación
BENCHMARK Referencias de proyectos similares
Enfoque en el
Desarrollo de
Proyectos
CÓMO Los procedimientos, secuencia
QUIÉN Los responsables de construcción, control, operación
CUÁNTO El costo asociado
93
considerados más importantes, el tiempo destinado al diseño de los Sistemas de
Producción, y la determinación de cuándo y cómo se realiza el Diseño de Sistema
de Producción así como determinar las razones del buen y mal desempeño.
5.4 Etapas de la Metodología de Evaluación Propuesta
Estas etapas reúnen las variables identificadas, así como los respectivos
criterios de evaluación los cuales son fundamentales para el desarrollo de esta
metodología.
Además, es necesario señalar que para la aplicación de la metodología es
importante la participación activa de los integrantes de los proyectos a evaluar ya
que se trabajará en conjunto con los distintos equipos de proyecto.
Las etapas planteadas para el desarrollo de la evaluación serán los
siguientes:
94
Figura 5-4: Etapas de la metodología de evaluación propuesta
También, es conveniente mencionar que existen algunas actividades
previas a la aplicación de la metodología que deben de realizarse con la finalidad
de contribuir al éxito del estudio en mención.
V.3 V.4 V.5
V.3 V.4
Identificación de la Empresa
Identificación del Proyectro
Etapa 2
V.1 V.2
Adm
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real
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SP
Revisión de Antecedentes Generales
Etapa 1
Estudio Preliminar de los Sistemas de Producción
Diagnóstico FinalA
ctiv
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el Ú
ltim
o
Pla
nifica
dor
Etapa 3
V.1 V.2
95
Figura 5-5: Actividades complementarias a la metodología de investigación
5.4.1 PASO 1: Revisión de los Antecedentes Generales
Esto significa el primer acercamiento con la empresa, con la finalidad de
planificar las actividades que se desarrollarán para la obtención del Diagnóstico
final, así mismo se buscará sensibilizar a la empresa acerca de la necesidad de
conocer el real funcionamiento del Sistema de Producción al interior del proyecto.
Este análisis inicia con la selección de una empresa y la elección de un
proyecto, debiendo cumplir como mínimo estas condiciones:
a) Características de la Empresa: Empresa dedicada al rubro de la
Construcción con experiencia no menor de 2 años en el mercado.
Actividades Complementarias a la Metodología de Evaluación
Presentación del Equipo de Trabajo del Proyecto
Exposición por parte del equipo del proyecto de sus
principales falencias.
Presentación Inicial de la investigación a desarrollar a la
Gerencia
Presentación Inicial de la Importancia de los Sistemas de producción y planificación de
Proyectos a la Gerencia
Selección del Proyecto por parte de la Empresa
96
b) Proyecto de Construcción: Tener establecido o estar en proceso de
implementación, el control a través del Sistema Último Planificador.
c) Tipo de construcción: Puede ser Edificación, viviendas, minería.
5.4.2 PASO 2: Estudio preliminar de los Sistemas de Producción
La evaluación a realizar esta compuesta por diferentes variables, las cuales
influyen en el en desempeño final de un proyecto. Estas variables son mediadas a
través de los parámetros propuestos y son los siguientes:
a) Variable 1: Administración de la Producción
Parámetro de medición: Esto significa la revisión de los antecedentes que
comprenden un conjunto de decisiones estratégicas y operacionales para la Toma
de Decisiones y administración del Proyecto, las cuales sirven para llevar a cabo el
proyecto de acuerdo a los objetivos inicialmente planteados
Herramientas y/o Fuentes de Evidencia: Entrevista estructurada y no
estructurada del tipo enfocada acerca de quién, cómo y cuándo genera (n) las
decisiones que comprenden los Sistemas de Producción de acuerdo al grado de
importancia, Observación directa en terreno y análisis de documentación de las
causas de no cumplimiento.
b) Variable 2: Actividades de Producción
Parámetro de medición: Esta variable está enfocada a evaluar, la forma en
cómo se planifican, determinan y confeccionan las actividades de conversión y
flujo. Se medirán cuando se analizan las siguientes actividades:
Estudio de la interdependencia de las operaciones
97
Confección de la secuencia
Provisión de las fechas de inicio, término y los buffers aceptables
Evaluación de los recursos y materiales que se usarán
Determinación de las operaciones críticas
Herramienta y/o Fuente de Evidencia: Entrevista estructurada y no
estructurada del tipo enfocada acerca de quién, cómo y cuándo genera (n) las
decisiones que comprenden los Sistemas de Producción de acuerdo al grado de
importancia, Observación directa en terreno y análisis de documentación.
c) Variable 3: Suministro y utilización de recursos
Parámetro de medición: Esta variable está orientada a describir como
dispone la administración, del aprovisionamiento de los diversos recursos
estimados.
Se medirá cuando se realiza, quien es el responsable si el análisis es
reactivo o proactivo.
Abastecimiento de materiales
Abastecimiento de equipos
Abastecimiento de maquinaria
Utilización de mano de obra
Herramienta y/o Fuente de Evidencia: Entrevista estructurada y no
estructurada del tipo enfocada acerca de quién, cómo y cuándo se realizan las
actividades de aprovisionamiento, Observación directa en terreno, observación
participante.
d) Variable 4: Organización del Proyecto
98
Parámetro de medición: Esta variable está conformada por la estructura
organizacional que presenta el equipo de trabajo, en el cual los participantes
colaboran.
Se medirá, el desenvolvimiento natural de las personas que conforman el equipo
de trabajo y como cooperan para logran un objetivo final, así como la claridad de
la comunicación existente.
Configuración del Equipo Técnico
Comportamiento del recurso humano
Distribución de Responsabilidades
Tomando como referencia el desarrollo de las actividades de producción,
se listarán las funciones referentes a las variables descriptivas planteadas en la
metodología de evaluación, de acuerdo al desempeño de cada uno de los
integrantes del proyecto en los procesos identificados.
Con lo que se construirá una matriz, para determinar los responsables en la
fase previa y desarrollo del proyecto.
Los tipos de responsabilidades consideradas son:
Supervisa (S), es quien revisa, valida, desaprueba, modifica y controla.
Ejecuta (E), es quien elabora y participa
Informado (I), es quien debe conocer los resultaos de las acciones y
exigirlas en caso que fuese necesario para mantenerse al tanto.
Conoce (C), es quien apoya y ayuda a la ejecución.
Herramienta y/o Fuente de Evidencia: Entrevista no estructurada del tipo
enfocada acerca de quién, cómo y cuándo se realizan las actividades
99
correspondientes del Sistema de Producción, Observación directa en terreno,
observación participante.
e) Variable 5: Rigurosidad y Cumplimiento de las Actividades del Último
Planificador
Parámetro de medición: Se medirá la rigurosidad, en el cumplimiento de
las actividades del último Planificador, y se evaluará la importancia que se le
entrega.
Puntualidad comienzo de la reunión
Asistencia de agentes claves a reunión
Revisión de compromisos anteriores
Detección de causas de no cumplimiento
Planificación de corto plazo
Compromiso de los planificadores
Identificación de restricciones
Gestión de restricciones Plan intermedio
Medidas de mejoramiento periódicas
Publicación de indicadores y resultados Plan Maestro
Planeación de Recursos
Herramienta y/o Fuente de Evidencia:, Observación directa, observación
participante y análisis de información.
5.4.3 PASO 3: Diagnóstico
Dentro de este punto se examinarán 4 variables con los respectivos criterios
de evaluación propuestos, con la finalidad de encontrar sus principales deficiencias
100
y oportunidades de mejora, para lo cual se evalúo la información obtenida en el
paso anterior y se complementó con entrevistas, cuestionarios, empleando para la
medición de percepción la escala de Likert.
Además, luego de establecer la situación real del desempeño de los
sistemas de producción, es posible evaluarlo con mayor profundidad.
101
Tabla 5-1: Metodología de diagnóstico
VARIABLES CRITERIOS DE EVALUACIÓN
1 Plan de Ataque2 Materiales y equipos3 Mano de Obra4 Organización del Proyecto5 Flujo de trabajo6 Planificación de tareas7 Control del proyecto
8 Porcentaje de cumplimiento de actividades PAC9 Desviación Final del Programa
10 Productividad11 Reprogramación del Proyecto12 Control de avance y cumplimiento
13 Desarrollo del Sistema de Producción
14Involucramiento Real e Ideal percibido durante el Diseño deSistema de Producción
15Caracterización de las reuniones de Planificación ycoordinación
16Formalidad de las actividades que comprenden los Sistemasde Producción
16 Tiempo17 Definición de estrategia de ejecución18 Interés y Motivación19 Coordinación20 Uso de herramientas de planificación
4
1Identificación de Oportunidades de mejoramiento
Indicadores de Control Desempeño
Percepción del diseño de Sistema de Producción
Problemas detectados para la realización de DSP
2
3
102
5.4.3.1 Identificación de Oportunidades de mejoramiento:
Para la identificación adecuada de las oportunidades de mejoramiento, se
hace necesario determinar cuáles son los factores que generan el mayor número de
efectos negativos, y de este modo tomar acciones correctivas. Para esto se deberá
organizar a los participantes del proyecto y entregarles una capacitación acerca de
la importancia y significado de un Sistema de Producción tanto en el diseño como
en la ejecución así como los conceptos necesarios de la Construcción sin pérdidas,
con la finalidad de identificar las principales categorías de deficiencias y las
oportunidades encontradas.
La evidencia necesaria será recolectada por medio de entrevistas no
estructuradas del tiempo enfocadas las cuales servirán para evaluar los resultados,
profundizando las diferentes interpretaciones acerca del Sistema de Producción,
permitiendo además conocer la idiosincrasia del personal, los métodos de trabajo,
la organización, etc.
Con la Observación participante se podrá ver el intercambio de ideas, la
creación de soluciones y las relaciones existentes entre los integrantes del proyecto
en las áreas establecidas.
Plan de Ataque
Materiales y Equipos
Mano de Obra
Organización del Proyecto
Diseño del Flujo de trabajo
Planificación del Proyecto
Control del Proyecto
103
5.4.3.2 Indicadores de Control de Desempeño
La finalidad de este punto es obtener medidas objetivas y numéricas,
capaces de reflejar el desempeño de los proyectos estudiados y de esta forma
evaluar el desarrollo de un Sistema de Producción en terreno.
La evidencia necesaria, será recolectada por medio de análisis exhaustivo
de la información existente, Observación participante y Observación directa.
a) Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)
Como parte de la metodología, se controlará el proceso de planificación a
través de este indicador, en un cierto periodo de tiempo o fase, ya que esto
determinará que tan efectiva fue la realización de estas actividades (Kartam 1994):
La secuencia de trabajo: consistente con el programa inicial.
La cantidad de trabajo ejecutada: de acuerdo a lo que especifiquen y en
función del avance del proyecto.
La factibilidad de ejecución de los trabajos seleccionados: Planificar una
actividad en función de los trabajos cuyos prerrequisitos hayan sido ya
realizados.
Los porcentajes de cumplimiento del PAC, varían entre empresas, lo que
hace que se estudie y analice en detalle, la relación existente entre cumplimiento
de plazos y porcentaje de actividades realizadas.
b) Desviación Final del Programa Inicial
Este indicador, será medido analizando la duración propuesta de las
actividades del proyecto y comparándolas con la duración real ejecutada,
visualizando la variación existente.
104
c) Productividad
Este indicador será medido en base a la información proporcionada por el
punto anterior y será calculada numéricamente en base a la cantidad de HH
utilizadas entre la cantidad de metros cuadrados ejecutados (M2/HH).
d) Reprogramación del Proyecto
Se evaluará, el número de veces que el equipo del proyecto se reúne para
establecer una nueva programación y contrarrestar los atrasos generados por una
deficiente programación inicial. Así como las modificaciones que se realizan al
Programa Inicial.
e) Control de Avance y Cumplimiento
El objetivo de este análisis será evaluar la periodicidad con la que se
controla en terreno el avance y el cumplimiento de los programas establecidos.
Tabla 5-2: Indicadores de Control revisados
Desviación
Final del
Programa
Inicial
Promedio.
PAC
Plazo
Contractua
l
Variabilidad
Utilización Mano
de Obra entre
semana
Reprogramación
del Proyecto
Control de
Avance y
cumplimiento
105
5.4.3.3 Percepción del diseño de Sistema de Producción (DSP)
Consideramos importante medir no solo datos numéricos, para proponer
mejoras al Sistema de Producción, por lo que es importante conocer la percepción
de los involucrados acerca del tema, para lo cual se obtendrá información de los
integrantes de los distintos proyectos estudiados a través de entrevistas y
cuestionarios. La recopilación de información al respecto, será realizada en dos
niveles de la empresa que se estudie:
Nivel Directivo: Compuesto por los profesionales y jefes de proyecto.
Nivel Operativo: Compuesto por personal de terreno y subcontratos.
Lo que se evaluará en este punto será la Formalidad del Sistema de
Producción existente, analizando la responsabilidad y seriedad con la que se
abordan los Sistemas de Producción.
Para lo cual se deberá tomar en consideración los siguientes criterios:
a) Desarrollo del Diseño de Sistema de Producción (DSP)
Para medir la percepción de este punto, se confeccionó una entrevista
donde se busca identificar el momento en que se realiza el proceso, la
participación y el tiempo percibido de asignación al diseño del Sistema de
Producción, de este modo las principales preguntas a realizar serán:
¿Cuándo piensa Ud. que se diseña un Sistema de Producción en los
proyectos?
¿En cuál de las etapas de Diseño de un Sistema de Producción ha
participado?
¿Cuánto tiempo piensa que se le asigna al Diseño de un Sistema de
Producción?
106
¿Cuánto tiempo piensa que se le debe asignar al Diseño de un Sistema de
Producción?
b) Involucramiento real e ideal percibido durante el Diseño de Sistema de
Producción (Adaptado de Cruz, 1996).
Se utilizaron tablas de involucramiento, para conocer el pensamiento de
cada uno de los entrevistados, acerca del grado de involucramiento propio y de los
demás participantes del Proyecto. Se realizará además una comparación entre la
situación actual y la ideal evaluando el involucramiento en las áreas de mayores
problemas encontrados.
Se utilizaron cuestionarios y entrevistas no estructuradas, siendo las
principales preguntas:
¿Cuál es el grado de involucramiento real propio y de los demás
participantes del proyecto?
¿Cuál debería ser el grado de involucramiento ideal propio y de los
demás participantes del proyecto?
La simbología que se utilizará está relacionada con la escala de involucramiento
diseñada.
MUY ALTO GRADO DE INVOLUCRAMIENTO 5ALTO GRADO DE INVOLUCARMIENTO 4
GRADO MEDIO DE INVOLUCRAMIENTO 3BAJO GRADO DE INVOLUCRAMIENTO 2
MUY BAJO GRADO DE INVOLUCRAMIENTO 1
107
c) Caracterización de las reuniones de planificación y Coordinación
Se busca evaluar la frecuencia, ocurrencia y formalidad de encuentros que
sostiene el equipo del proyecto para diseñar el Sistema de Producción antes y
durante la ejecución así como la coordinación existente.
d) Realización de las actividades que comprenden los Sistemas de Producción
Se identificará que actividades del Sistema de Producción se documentan
así como la participación del equipo del proyecto en el análisis y planificación de
las actividades de producción.
5.4.3.4 Problemas detectados para la realización de DSP
Esta metodología pretende además de evaluar los sistemas de producción
en la industria de la construcción, identificar los principales problemas que
constituyen una barrera para el correcto desempeño de los proyectos, tomando
como referencia para este punto el estudio realizado por Ashley et al. (1987), se
realizará una medición de la mayor incidencia de estos factores en el Diseño de un
Sistema de Producción.
Existen claras diferencias entre una planta industrializada y un proyecto de
construcción ya que la construcción de un proyecto es algo único y complejo y se
realiza en un ambiente de alta incertidumbre y bajo fuerte presiones de costo y
tiempo (Howell, 1999).
108
Tabla 5-3: Problemas detectados para la realización de DSP
Finalmente para resumir, presentamos un resumen de la metodología en la
Tabla 5.4, con las herramientas que se recomienda utilizar y los resultados finales
que se pretenden obtener en cada etapa.
1 Esfuerzos de Planificación2 Compromiso de la Dirección Superior3 Interes y Motivación del Equipo de Tranajo
4Definición y Configuración del equipo de trabajo
5Experiencia y competencias de los participantes del proyecto
6 Seguridad7 Sistemas de Control
8Administración de la interface entre Diseño y construcción
9 Identificación de Riesgos y Gestión10 Clima de Incertidumbre en Aspectos Técnicos11 Entorno Político
Factores que inciden en el desempeño de los Proyectos de Construcción (Ashley et al.1987)
109
Tabla 5-4: Resumen metodología de evaluación Sistemas de Producción
5.5 Aplicación de la Metodología a los Casos de Estudio
Esta investigación se realizó documentando dos casos de estudio, donde se
utilizó la metodología de evaluación desarrollada en proyectos de la industria de la
ETAPA ACCIONESHERRAMIENTAS DE EVALUACIÓN
RESULTADOS
Identificación de la empresa
Entrevistas
Análisis de la Documentación
Medios de Observación
Análisis de la Administración de la
ProducciónEntrevistas
Análisis de las Actividades de
Producción
Análisis de la Documentación
Análisis del Suministro y Utilización de recursos
Medios de Observación
Análisis de la Organización del
ProyectoObservación Directa
Análisis de las Actividades del Último
Planificador
Observación Participante
Identidicación de Oportunidades de
MejoramientoEntrevistas
Obtención de los Indicadores de Control
de Desempeño
Análisis de la Documentación
Evaluación de la Percepción del Diseño de
los Sistemas de Producción
Medios de Observación
Observación Directa
Observación Participante
(1) Revisión de
Antecedentes Generales
identificación del proyecto
Definición de los antecedentes
generales
Análisis Inicial del Diseño y
Funcionamiento de los Sistemas de
Producción
(2) Estudio
Preliminar de los Sistemas de
Producción
Análisis Detallado del Diseño y
Funcionamiento de los Sistemas de
Producción
(3) Diagnóstico
Evaluación de los principales problemas
detectados para la realización del Diseño de
los Sistemas de Producción
110
construcción chilena, asociadas al Gepuc (Centro de Excelencia en Gestión de la
Producción), siendo esta una limitante del trabajo ejecutado.
El objetivo de este punto, es describir los casos que se estudiaron de
manera que se comprenda cada uno de ellos, utilizando las herramientas de
evaluación desarrolladas para obtener el diagnóstico final. Cabe destacar que
durante esta etapa, se comenzaron a identificar los problemas existentes en cuanto
a la planificación, las tareas realizadas por los equipos de trabajos , así como las
competencias de los involucrados en el tema, con el ánimo de entender la situación
que nos planteamos mejorar.
Por lo que se eligieron empresas con configuraciones y filosofías de trabajo
distintas, es decir una empresa con trayectoria en la aplicación del Sistema Último
Planificador en sus proyectos de construcción y otra donde los conocimientos
Lean Construction fueron implementados para mejorar el proceso existente.
El desarrollo de los casos se realizó a través de diversas reuniones, talleres
y trabajo de campo, siendo un trabajo que contó con la participación de los
diferentes equipos de trabajo de los proyectos estudiados.
Para efectos de confidencialidad de información, se denominan con
números las diferentes empresas a exponer.
111
Tabla 5-5: Aspectos analizados en los casos de estudio
Herramientas y/o Fuentes de Evidencia
Identificación de la empresa
identificación del proyecto
Decisiones Estratpegicas Decisiones Operacionales
Estudio de la interdependencia de las operacionesConfección de la secuenciaProvisión de las fechas de inicio, término y los buffersaceptables
Evaluación de los recursos y materiales q se usaranDeterminación de las operaciones críticasAbastecimiento de materiales
Abastecimiento de equiposAbastecimiento de maquinaria Utilización de mano de obraConfiguración del Equipo TécnicoComportamiento del recurso HumanoCumplimiento de Compromisos y/o Puntualidad comienzo de la reuniónAsistencia de agentes claves a reuniónRevisión de compromisos anterioresDetección de causas de no cumplimientoPlanificación de corto plazoCompromiso de los planificadoresIdentificación de restriccionesGestión de restricciones Plan intermedioMedidas de mejoramiento periódicasPublicación de indicadores y resultados Plan MaestroPlaneación de Recursos
Actividades del Último Planificador
Aspectos Observados y Analizados
Antecedentes del Estudio de Caso
Observación Participante, Observación Directa, Análisis de Información, Entrevistas,
Medios de Observación
Administración de la producción
Actividades de Producción
Suministro y Utilización de Recursos
Organización del Proyecto
112
5.6 Estudio de Caso 1
5.6.1 Etapa 1: Revisión de Antecedentes Generales - Empresa 1
Esta empresa constructora, tiene 14 años de funcionamiento ejecutando
obras de edificación y viviendas actualmente se encuentra incursionando en el área
inmobiliaria. Esta empresa está asociada al Gepuc hace 5 años, mejorando la
gestión de sus procesos e implementando la filosofía de construcción Lean.
En la actualidad la empresa tiene como objetivos generales la seguridad de
sus trabajadores, la calidad de sus proyectos y la satisfacción de sus principales
clientes.
5.6.1.1 Antecedentes en Gestión de la Producción
En esta empresa el tema de la gestión eficiente de proyectos es uno de los
principales objetivos por lo que con la colaboración del Gepuc han podido
implementar el sistema de control de la Planificación Último Planificador,
capacitando en su mayoría a todos los profesionales y mandos medios. Se debe
mencionar que los gerentes son personas muy comprometidas con el cambio y la
innovación de mejoramientos de gestión.
5.6.1.2 Antecedentes Generales del Proyecto
El proyecto que se abordó, estaba constituido por una edificación de 12
pisos, la estructura de hormigón armado y tabiquería de Volcometal, el uso
destinado sería departamentos un total de 79 distribuidos en 4 tipos los cuales
tenían finas terminaciones.
113
Esta empresa contaba con una experiencia en la utilización de un sistema
de planificación Último Planificador en otros proyectos con buenos resultados,
por lo que se suponía que debería de ser eficiente en esta obra, no obstante al
interior de la misma se pudieron ver situaciones que daban a conocer lo
contrario.
El plazo contractual estimado para la culminación de esta Obra fuer de 15
meses sin embargo, se terminó el proyecto en 22 meses, el estudio de este caso
se inicio en el octavo mes de ejecución, ya que este tenía un atraso de 6 meses y
debían de tener un avance del 40,57% sin embargo tan solo se registraba un
12,25%, situación que generó una gran disconformidad dentro de la empresa.
La investigación de este caso se dio en dos etapas, tanto en gabinete como
en terreno en un total de 3 meses, dedicándose a la investigación en terreno 40
horas dentro del horario de trabajo del personal de la obra.
La obra estudiada estaba conformada por 1 profesional de Terreno, 1
asistente, 1 Ingeniero Prevencionista de Obra, 1 Bodeguero.
114
Figura 5-6: Organigrama proyecto caso 1
5.6.2 Etapa 2: Estudio Preliminar de los Sistemas de Producción
Se levantó la información referente a las cinco variables descriptivas
propuestas en la metodología siendo estos los resultados.
a) Variable 1: Administración de la Producción
Para comprender mejor el desempeño del Sistema de Producción fue
necesario revisar con el equipo de trabajo como fueron tomadas las primeras
decisiones estratégicas y que criterios usaron al respecto.
115
Después de aplicar las entrevistas enfocadas a los integrantes y de evaluar
mediante la observación directa en terreno, pudimos obtener la siguiente
información:
El administrador del proyecto no tomo las decisiones acerca de cómo
abordar el proyecto en conjunto con el equipo de trabajo, sino lo hizo en forma
independiente durante casi 1 mes antes de iniciar los trabajos de faena, debido a
que no se tenía claro quienes lo ayudarían en el proceso de ejecución. Sin
embargo, una vez establecido el equipo del proyecto tampoco compartió con el
personal las razones por las cuales se habían tomado ciertas decisiones.
Se pudo observar en terreno, que el equipo de trabajo no compartía con el
Administrador de la Obra la forma de gestionar el proyecto, ya que las
indicaciones que se entregaban no fueron claras desde un inicio.
El Administrador de la Obra consideraba que la Administración de la
producción era una tarea que únicamente recaía en él, no delegando ninguna
responsabilidad a algún miembro del equipo de trabajo así como tampoco a la
Gerencia de la Empresa.
Tabla 5-6: Administración de la producción caso 1
Secuencia de Ejecución del Proyecto Obra Dividada en 3 sectores
Maquinaría a utilizar Una grúa en forma permanente
Forma de Contratación de la Mano de Obra
Por la casa / Mensual
Planificación Uso de Last Planner
Control Mensual
Decisiones Tomadas Resultados
116
Además se pudo comprobar que estas decisiones tomadas al inicio del
proyecto, no tuvieron mayor análisis ya que durante la ejecución del proyecto se
tuvieron que considerar mayor número de sectores, 1 grúa mas y la contratación de
mano de Obra por tratos y subcontratos, situaciones que trajeron mayor pérdida de
mano de obra y productividad, impactando en el no cumplimiento de plazos.
b) Variable 2: Actividades de Producción
Las actividades de producción, son dentro de un proceso el factor más
importante para la realización de una tarea, es por eso que el estudio detallado de
estas, podría tener un impacto positivo en la ejecución del proyecto.
Después de aplicar las entrevistas no estructuradas del tipo enfocadas, a los
integrantes y de evaluar mediante la observación directa en terreno, pudimos
obtener la siguiente información:
Tabla 5-7: Actividades de producción caso1
Estudio de la interdependencia delas operaciones
No se planifica
Confección de la secuencia Construcción de Carta Gantt Oficina Central
Provisión de las fechas de inicio,término y los buffers aceptables
No se planifica
Evaluación de los recursos ymateriales q se usaran
Construcción de Carta Gantt Oficina Central
Determinación de las operacionescríticas
No se planifica
Estudio de Propuesta
Estudio de Propuesta
Forma de PlanificaciónActividades de ProducciónIntegrantes en el
AnálisisMomento en que se
analizan
117
Por lo que podemos establecer, que las actividades mínimas de análisis no
se realizaban con el equipo del proyecto, y más aún se pudo observar que era la
Oficina Técnica de la empresa, quien se encargaba de realizar este análisis siendo
muy básico, ya que la persona encargada no tenía la experiencia necesaria ni la
colaboración de los profesionales de terreno.
c) Variable 3: Suministro y Utilización de Recursos
De acuerdo a los antecedentes revisados, sabemos que una de las razones
para la existencia de pérdidas en los proyectos, es la inadecuada utilización de los
diversos recursos necesarios.
Después de aplicar las entrevistas no estructuradas del tipo enfocadas, a los
integrantes y de evaluar mediante la observación directa en terreno se obtuvo la
siguiente información:
En la obra estudiada, se pudo examinar que el análisis realizado para el
suministro y la utilización eficiente de los recursos, era una tarea asignada en
forma independiente al Jefe de Obra, quien no consulta estas decisiones al
Administrador de la Obra, por lo que esta tarea se convierte en informal, no
dándole el valor necesario.
Además se pudo observar, que la forma en que salta la necesidad de algún
material es en medio de la faena, teniéndose que paralizar trabajos por la falta de
algún material o mano de obra y es en ese momento en que se solicitan ciertos
recursos, lo que significa que la llegada de estos retrasa la continuidad del flujo de
trabajo, cuando existe por lo que el análisis es reactivo.
118
Tabla 5-8: Suministro y utilización de recursos caso 1
d) Variable 4: Rigurosidad y Cumplimiento de las Actividades del Último
Planificador
De acuerdo a los entrevistados, el proceso de planificación es iniciado con
lo que se denomina Programa Maestro el que era entregado por Oficina Central, el
cual no es otra cosa que una Carta Gantt donde aparecen hitos principalmente el
inicio y el fin del proyecto, este programa de trabajo es la base para el desarrollo
de la planificación Intermedia, la cual no es realizada por múltiples motivos uno de
ellos por falta de personal idóneo para la realización ya que el Administrador de
Obra no destinaba tiempo a la realización de trabajo más estratégico.
La planificación semanal era realizada contando con la presencia de los
principales subcontratos de la obra, sin embargo algunos asistentes claves no
asistían a las reuniones, no siendo exigida mayor rigurosidad por la
Administración del proyecto.
Abastecimiento de equipos
Abastecimiento de maquinaria
Utilización de mano de obra
ReactivoDe acuerdo al avanceAbastecimiento de materiales
Jefe de Obra
Jefe de Obra
Jefe de Obra
Reactivo
Reactivo
Reactivo
Suministro y Utilización de Recursos
Forma de análisis
ResponsableMomento en que se
analizan
De acuerdo al avance
Estudio de Propuesta/De acuerdo al avance
Jefe de Obra
De acuerdo al avance
119
La planificación de recursos, cuando se ejecutaba era realizada por el Jefe
de Obra en forma independiente no consultando esto a los integrantes del equipo
de trabajo.
Los entrevistados mencionaron, que los participantes en las reuniones
semanales asumían compromisos que luego no cumplían así como se tomaban
rendimientos poco realistas.
Por otro lado mencionaron que el Sistema Último Planificador, era muy
bueno pero que se requería de una persona con mayor liderazgo para que lo
controle y que todos estén comprometidos para que sea válido.
Adicionalmente a pesar de ratificar que se trabajaba con la filosofía Lean,
este proyecto no cumplía los más mínimos requerimientos de esfuerzo de
planificación, realidad que llamo mucho la atención ya que se realizaban reuniones
semanales con los subcontratos y el personal de obra, a pesar de ello no se
realizaba un seguimiento formal de las actividades completadas y las causas de No
Cumplimiento.
A continuación se muestran las actividades que comprenden el Sistema
Último Planificador y la rigurosidad con las que de efectuarse se realizaban.
120
Tabla 5-9: Principales actividades que comprenden el Sistema Último Planificador
Caso 1
e) Variable 5: Organización del Proyecto
De acuerdo a lo investigado, dentro de la realidad chilena existen muchos
problemas relacionados con la estructura organizacional existente (Mardones,
1997).
Las entrevistas no estructuradas del tipo enfocadas, fueron realizadas al
Administrador del Obra, al coordinador de la empresa y a la asistente de Oficina
Técnica durante 2 reuniones, así mismo la observación directa permitió observar
actitudes y escuchar comentarios referentes a la administración del Proyecto.
Se pidió alguna documentación referente a la Organización del Proyecto
antes del inicio de la recolección de datos como: Plan de Calidad, Descripción de
Funciones, Organigrama, Actas de Reunión, sin embargo la única información
formal existente era el organigrama de Obra.
Si No Buena Regular DeficientePuntualidad comienzo de la reunión x xAsistencia de agentes claves a reunión x xRevisión de compromisos anteriores xDetección de causas de no cumplimiento x xPlanificación de corto plazo x xCompromiso de los planificadores x x Identificación de restricciones xGestión de restricciones xPlan intermedio xMedidas de mejoramiento periódicas xPublicación de indicadores y resultados xPlan Maestro xPlaneación de Recursos x x
Actividades del Sistema Último Planificador¿Se efectúa? Rigurosidad
121
Tomando como referencia la evidencia registrada, se pudo listar las
funciones referentes a las variables descriptivas planteadas en la metodología de
evaluación y se realizó una matriz de responsabilidades, para determinar los
responsables en la fase previa y desarrollo del proyecto.
Los tipos de responsabilidades consideradas fueron:
Supervisa (S), es quien revisa, valida, desaprueba, modifica y controla.
Ejecuta (E), es quien elabora y participa
Informado (I), es quien debe conocer los resultaos de las acciones y
exigirlas en caso que fuese necesario para mantenerse al tanto.
Conoce (C), es quien apoya y ayuda a la ejecución.
De este análisis se puede concluir que la comunicación al interior de este
proyecto no fue eficiente, ya que no se informaron las situaciones más relevantes
al equipo de trabajo.
Además podemos decir que en este proyecto, fue la oficina central quien
entregó mucha información al Administrador de la Obra, sin embargo mucha de
ella no fue analizada y fue ejecutada sin mayor análisis.
Dentro de las actividades de control de la planificación, se observó que era
la asistente del Administrador de Obra, quien lideraba las reuniones y
coordinación con los Subcontratos.
Así mismo, la falta de formalización de responsabilidades contribuyó a que
se viviera una atmosfera de desorden la cual impacta en la variabilidad e
incertidumbre, debido a que el Administrador del proyecto, en algunas ocasiones
tuvo literalmente que recibir los materiales al momento de ingreso a la Obra.
122
Por consiguiente, el Administrador de Obra tenía que hacer muchas más
funciones de las que su tiempo le permitía, como por ejemplo revisar y hacer los
estado de pago a los subcontratos, hacer presupuestos de adicionales, asegurar y
solicitar el abastecimiento de materiales y equipos, consultar órdenes de compra,
situación que generaba atrasos en la construcción y en la entrega de información a
la Oficina Central, por lo que esta no apoyaba la gestión del Administrador de la
Obra.
123
Tabla 5-10: Organización del proyecto caso 1
5.6.3 Etapa 3: Diagnóstico
Para la realización del Diagnóstico se evaluaron las variables propuestas
con sus respectivos criterios.
Variables Funciones Intrínsicas Observadas
Ofi
cina
Cen
tral
Adm
inis
trad
or d
e O
bra
Jefe
de
Obr
a
Asi
sten
te O
fici
na T
écni
ca
Bod
egqu
ero-
Adm
inis
trat
ivo
Pre
venc
ioni
sta
de R
iesg
o
Suc
ontr
atos
Definición de la Secuencia de Ejecución del Proyecto E I C
Maquinaría a utilizar E I C
Forma de Contratación de la Mano de Obra E I
Definición del Control y los Indicadores que se medirán E I
Confección de la secuencia E I C
Evaluación de los recursos y materiales q se usaran E S
Abastecimiento de materiales E I
Abastecimiento de equipos E I
Abastecimiento de maquinaria E I
Utilización de mano de obra E I
Detección de causas de no cumplimiento E
Planificación de corto plazo E
Administración de la Producción
Actividades de Producción
Suministro y Utilización de
Recursos
Actividades del último Planificador
124
5.6.3.1 Identificación de Oportunidades de Mejoramiento
Para identificar las principales oportunidades de mejoramiento en este
proyecto, se analizó exhaustivamente toda la evidencia registrada durante el
tiempo dedicado al estudio de caso, además se realizó una charla de capacitación
donde se reunió al Administrador de la Obra, su asistente y el jefe de Obra, este
taller duro 2 horas.
Además las entrevistas y cuestionarios, sirvieron para evaluar los
resultados profundizando las diferentes interpretaciones, acerca del Sistema de
Producción permitiendo además, conocer la idiosincrasia del personal, los métodos
de trabajo, la organización, etc.
Con la Observación participante, se pudo ver el intercambio de ideas, la
creación de soluciones y las relaciones existentes entre los integrantes del
proyecto.
Se realizó entonces un análisis de la situación encontrada y este proyecto
presentó algunas deficiencias las cuales influyeron en el plazo de ejecución, así
como situaciones que no fueron contempladas al inicio de la obra y que fueron
importantes.
Plan de Ataque: El terreno de emplazamiento del proyecto era de 54,000 m2,
sin embargo se podía observar una inadecuada instalación de faena ya que solo
permitía la utilización de 2 grúas torre siendo esto insuficiente y limitando en
muchos casos el transporte de materiales hacia los pisos superiores, la
inexistencia de una estrategia de ejecución inicial dio como consecuencia
muchos trabajos rehechos, ya que se experimentó el ataque desde varios
frentes, estableciéndose en el segundo mes de inicio del proyecto la estrategia
125
de ejecución definitiva. Se pudo observar además, que no se realizó algún
análisis acerca de la ubicación de los equipos, por lo que se modificó la
instalación de una grúa, perdiéndose tiempo y mano de obra.
Además, por la configuración del proyecto el Prevencionista de Riesgo,
no era considerado como parte del equipo de trabajo siendo excluido en
algunas decisiones importantes como la determinación de áreas seguras.
Materiales y Equipos: Con respecto a los materiales, no existía en la obra una
bodega adecuada donde se guardasen las diversas herramientas y materiales
que llegaban a terreno, debido a que la bodega existente era pequeña, muy por
contrario el material que llegaba era colocado donde visiblemente había
espacio suficiente, situación que contribuía al desorden y la pérdida de los
mismos, además de un peligro constante.
Los materiales no eran acopiados por tipo ni uso es decir, se mezclaban
lo que originaba trabajos rehechos colocando un material donde no se debía.
Otro de los factores importantes además, fue la falta de celeridad con la
que los materiales llegaban a la obra ya que la Oficina Central de la empresa,
demoraba entre 3 y 4 semanas en realizar el trámite de adquisición, escenario
que trajo como consecuencia el no cumplimiento del programa de trabajo.
Posteriormente se pudo observar en terreno, que la necesidad de
materiales era dada a conocer con 1 día de anticipación lo cual también
contribuía a la demora por parte de Oficina Central.
Mano de Obra: El proyecto no planificaba la cantidad de trabajadores que
serían necesarios para completar ciertos trabajos, únicamente le preguntaba al
Jefe de Obra acerca del requerimiento semanal para la contratación,
126
adicionalmente tampoco clasificaba en forma ordenada el tipo de mano de obra
a emplear, como cuadrillas de moldaje, enfierradura, hormigón, tabiquería,
etc., por lo que muchas veces por ejemplo una cuadrilla destinada a
enfierradura era cambiada a moldaje, situación que generaba descontento al
interior de la obra y no contribuía a la generación de flujo continuo.
Otra situación al respecto, era que al no existir una adecuada
planificación de la mano de obra la variación en cuanto a la contratación y
utilización era importante, debido a que dentro de una misma semana se
podían requerir 70 trabajadores o 150, la rotación de la mano de obra originó
además que los obreros migren a otros proyectos de la zona, dejando de prestar
sus servicios en este por la gran variabilidad existente.
Organización del Proyecto: El proyecto estaba conformado por un
Administrador de Obra, un asistente, un bodeguero administrativo y
Prevencionista de riesgo, cabe señalar que no existía una oficina técnica de
proyectos, por lo que el Administrador tenía que hacer muchas más funciones
de las que su tiempo le permitía, además de esto no existía mayor
comunicación con la oficina central, no generándose una buena relación de
trabajo.
Diseño de Flujo de Trabajo: El proyecto no estudiaba estratégicamente como
abordar en forma lógica y secuencial las actividades de producción, no se
generó una planificación para ejecutar obras en paralelo y aisladas dentro de
un sector, situación que contribuyó a la demora del proyecto, tampoco se
contempló la planificación de buffers ni la distribución de recursos de acuerdo
a los avances.
127
Planificación del Proyecto: En esta obra la planificación era vista como un
cronograma de actividades inicial, el cual había sido realizado por una persona
sin experiencia alguna en la etapa de licitación del proyecto, este programa de
trabajo no tenía credibilidad ni lógica, y solo cumplía con mostrar las fechas de
inicio y fin, ya que la secuencia establecida en el programa no reflejaba la
realidad ya que no fueron consultados los responsables de la dirección del
proyecto no considerándose además los rendimientos históricos de la empresa
la cual ya tenía experiencia en la realización de este tipo de proyectos.
Al iniciar la obra, el equipo encargado utilizó la planificación maestra
entregada y la utilizó como guía de referencia para la elaboración de los planes
a corto plazo, introduciendo muchos errores en la ejecución del proyecto, ya
que este programa no había sido analizado para generar un flujo de trabajo
constante.
En esta obra se pudo apreciar la inexistencia de un plan intermedio, que
sirva de plataforma para la elaboración de los planes a corto plazo, de acuerdo
a la investigación no se realizaba el esfuerzo de planificar a un nivel más
detallado en forma anticipada. Con respecto a la planificación semanal el
administrador del proyecto realizaba una planificación de trabajo en su agenda
personal de manera muy informal de acuerdo al día a día, no considerando las
restricciones que podrían aparecer como falta de materiales, equipos, mano de
obra.
Control del Proyecto: Se pudo observar que no existió exigencia por parte de la
administración superior, para el cumplimiento de plazos, por lo que en terreno
el equipo del proyecto destinaba muy poco tiempo al control de la producción,
no se realizaron mediciones de productividad ni se verificaban los
rendimientos proyectados contra los reales ejecutados.
128
5.6.3.2 Indicadores de Control de Desempeño
Esta información fue obtenida por medio de análisis de la información del
proyecto y observación directa. El periodo estimado para la evaluación fue de de
10 semanas de trabajo.
a) Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)
Durante la etapa de planificación semanal se constató, que las metas a
cumplir no eran realistas ya que no se realizaba un análisis de restricciones para
garantizar el flujo continuo de lo planificado, además de esto al momento de
realizar la revisión de las actividades completadas el administrador de obra
retiraba del análisis las actividades que no pudieron ser llevadas a cabo, para
mantener un porcentaje alto de cumplimiento, lo que demostraba la falta de
compromiso con la realización de la planificación a corto plazo.
Figura 5-7: Porcentaje de actividades completadas caso 1
Semana PACsemana 40 82%semana 41 88%semana 42 75%semana 43 88%semana 44 92%semana 45 86%semana 46 95%semana 47 94%semana 48 92%semana 49 100%
Promedio 89%
PAC EDIFICIO MURANO
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SEM A N A S
Serie1
129
b) Desviación Final del Programa Inicial
Se analizaron las actividades correspondientes a las losas y vigas de
fundación, así como a los muros perimetrales de los 3 módulos de un sector del
proyecto.
Tabla 5-11: Desviación del programa caso 1
Actividad Dias Programados Duración Real % de VariaciónModulo 1
Fe Muros Perim y Inter 9,00 11,00 22,2%Moldajes Muros P y I 8,00 9,00 12,5%
Hº M.Perim y Inte 8,00 8,00 0,0%Desc Muros Perim y Inter 8,00 9,00 12,5%
Moldaje Vigas y Losas 8,00 11,00 37,5%Fe Vigas y Losas 8,00 12,00 50,0%Hº Vigas y Losas 1,00 1,00 0,0%
Modulo 2AFe Muros Perim y Inter 9,00 10,00 11,1%Moldajes Muros P y I 8,00 9,00 12,5%
Hº M.Perim y Inte 8,00 8,00 0,0%Desc Muros Perim y Inter 8,00 11,00 37,5%
Moldaje Vigas y Losas 8,00 12,00 50,0%Fe Vigas y Losas 9,00 12,00 33,3%Hº Vigas y Losas 1,00 1,00 0,0%
Modulo 2BFe Muros Perim y Inter 6,00 8,00 33,3%Moldajes Muros P y I 6,00 7,00 16,7%
Hº M.Perim y Inte 6,00 9,00 50,0%Desc Muros Perim y Inter 6,00 8,00 33,3%
Moldaje Vigas y Losas 6,00 8,00 33,3%Fe Vigas y Losas 7,00 9,00 28,6%Hº Vigas y Losas 1,00 1,00 0,0%
Modulo 3Fe Muros Perim y Inter 5,00 7,00 40,0%Moldajes Muros P y I 5,00 8,00 60,0%
Hº M.Perim y Inte 5,00 8,00 60,0%Desc Muros Perim y Inter 5,00 7,00 40,0%
Moldaje Vigas y Losas 5,00 9,00 80,0%Fe Vigas y Losas 5,00 8,00 60,0%Hº Vigas y Losas 1,00 1,00 0,0%
TOTAL 170 222 30,6%
130
c) Productividad
Este indicador fue medido en base a la información proporcionada por el
punto anterior y fue calculado numéricamente en base a la cantidad de HH
utilizadas entre la cantidad de metros cuadrados ejecutados (M2/HH).
Se realizó el análisis de productividad de la actividad de Enfierradura de
muros perimetrales y Vigas y losas de Fundaciones del Edificio que se estudio en
su primera etapa.
Tabla 5-12: Productividad mensual caso 1
d) Reprogramación del Proyecto
De acuerdo a lo informado por el Administrador del Proyecto el programa
fue reformulado 8 veces en 9 meses de trabajo, y solo en 2 ocasiones se trabajó en
equipo, donde realizamos una observación participante.
Tabla 5-13: Reprogramación del proyecto caso 1
PRODUCTIVIDAD
(KG/HH)
MES 1 3256 2265 0,70
MES 2 2048 1361 0,66
TOTAL 5304 3626 0,68
MES H‐H Mes KG/Mes
Frecuencia
8 veces
Modificaciones al Programa Inicial
Reuniones de Planificación y Programación 1 mensual
Actividades de Reprogramación del
131
e) Control de Avance y Cumplimiento
De acuerdo a la evidencia recolectada por medio de la información
analizada, la observación en terreno y las entrevistas realizadas al Administrador y
Jefe de Obra, se pudo verificar que el control de avance que se realizaba en este
proyecto era mínimo ya que la instancia para revisar la situación del proyecto era
cada fin de mes junto con el estado financiero de la Obra, que exigía la Oficina
central de la empresa. El promedio de variabilidad de utilización de la mano de
obra, fue calculado en base a 8 semanas de análisis.
Tabla 5-14: Indicadores de control revisados caso 1
5.6.3.3 Percepción del Diseño de Sistema de Producción (DSP)
Antes de iniciar esta evaluación así como la identificación de
oportunidades de mejoramiento, se realizó una introducción del tema acercando a
las personas a la real situación.
Para obtener información al respecto, fueron entrevistados 7 personas del
proyecto, contemplándose 2 niveles
Nivel Directivo: 3 personas
Coordinador de la Empresa, Gerente Técnico, Jefe de Propuesta
7 meses 89% 15 meses 56% 8 veces Mensual
Desviación del Programa
Inicial
Plazo Contractual
Promedio de Variabilidad Utilización Mano de Obra
entre semana
Reprogramación del Proyecto
Control de Avance y
cumplimiento
Prom. PAC
132
Nivel Operativo: 4 personas
Administrador de Obra, Asistente de Terreno, Jefe de Obra, Subcontrato
Enfierradura.
Formalidad del Sistema de Producción existente:
Se evaluarán los 4 criterios establecidos en la metodología propuesta
a) Desarrollo del Diseño de Sistema de Producción (DSP)
De los resultados obtenidos, se pudo verificar que las personas
entrevistadas consideran en su mayoría, que el diseño de un Sistema de
Producción es un proceso informal, ya que no se sienten parte de él y no existe
mayor rigurosidad de evaluación y análisis.
Figura 5-8: Entrevista desarrollo del DSP caso 1
Antes de la Propuesta
29%
Antes de la Construcción
57%
Durante la ejecución.
14%
¿Cuándo piensa que se diseña un sistema de producción en los proyectos?
133
Además, consideran importante realizar el Diseño de Sistema de
Producción antes del inicio de la construcción. Cabe señalar que algunos
participantes indicaron que realizar el diseño durante la construcción podría ser
mejor ya que van los problemas van apareciendo poco a poco.
Al ser consultados acerca de la participación en el Diseño de Sistema de
Producción, se puede decir que el 43% de los encuestados no ha participado
alguna vez en el proceso de planeación el proyecto del que formó parte.
Otro punto importante, es la percepción de los entrevistados acerca del
tiempo que se emplea para el diseño de un Sistema de Producción, ya que piensan
que se necesita mucho mas de un mes para poder realizar el análisis respectivo, así
mismo señalan que este debiera estar listo en 1 mes como máximo.
Finalmente, las personas reconocen la ausencia de un sistema formal de
Producción antes del inicio de la Construcción y consideran que aún cuando se
diseña no se realiza con la rigurosidad debida. Además piensan que el tiempo que
se le asigna al diseño es insignificante.
134
Figura 5-9: Entrevista percepción caso 1
b) Involucramiento real e ideal percibido durante el Diseño de Sistema de
Producción (Adaptado de Cruz, 1996).
Se utilizaron tablas de involucramiento, para conocer el pensamiento de
cada uno de los entrevistados, acerca del grado de involucramiento propio y de los
demás.
Se utilizaron entrevistas, siendo las principales preguntas:
¿Cuál es el grado de involucramiento real propio y de los demás
participantes del proyecto?
¿Cuál debería ser el grado de involucramiento ideal propio y de los demás
participantes del proyecto?
¿Cuánto tiempo piensa que se leasigna al Diseño de Sistema deProducción? %
¿Cuánto tiempo piensa que sele debe asignar al Diseño deSistema de Producción? %
Menos de 1 mes 29% Menos de 1 mes 14%
1 mes 29% 1 mes 71%
Más de 1 mes 71% Más de 1 mes 14%
¿Considera que el diseña un sistema de producción en los proyectos que ha participado, ha sido un proceso
formal? %
¿En cuál de estas etapas de Diseño de Producción ha
participado? %
NO 86% Antes de la Propuesta 14%
SI 14% Antes de la Construcción 14%
NO SABE 0% Durante la ejecución. 29%
No ha participado 43%
135
Tabla 5-15: Involucramiento real del equipo de trabajo por área de mejoramiento caso 1
Se puede diagnosticar, a partir de esta tabla que entre todos los
participantes el que reconoce menor involucramiento es el Coordinador del
Proyecto, quien trabaja directamente para la Oficina Central y quien coordina de
manera anticipada la licitación de los proyectos, razón por la cual este profesional
es quien define muchos de los aspectos estratégicos y tiene mucha incidencia en la
toma de decisiones durante el diseño de Sistema de Producción antes de la
ejecución, por lo que debiera estar más comprometido con el proyecto para un
mejor desempeño del mismo.
Por otro lado, el Administrador de la Obra, quien es el profesional a cargo
tiene un grado medio de involucramiento en el diseño, situación que favorece a la
MUY ALTO GRADO DE INVOLUCRAMIENTO 5ALTO GRADO DE INVOLUCARMIENTO 4
GRADO MEDIO DE INVOLUCRAMIENTO 3BAJO GRADO DE INVOLUCRAMIENTO 2
MUY BAJO GRADO DE INVOLUCRAMIENTO 1
Participantes
a) Plan de Ataque
b) Materiales y Equipo
c) Mano de Obra
d) Org. del
Proyecto
e) Diseño de Flujo de
Trabajo:
f) Planif. del
Proyecto
g) Control del
Proyecto
ObraAdministrador del Proyecto 3 1 3 2 3 3 2Asistente del Administrador 1 1 2 3 2 3 1Jefe de Obra 2 3 2 3 2 1 3Oficina CentralCoordinador del proyecto 1 1 1 1 1 1 3sub.contratosEnfierradura 1 3 1 1 2 1 2Terminaciones 1 1 3 2 3 1 1
136
incertidumbre en el que se encontraba este proyecto, además que al no tener un
grado alto de involucramiento, son muchas las decisiones que tienen que tomar
otras personas con menor experiencia por lo que los trabajos rehechos, los cambios
en la secuencia constructiva y la deficiente comunicación al interior son algunos
de los problemas causados por no considerar el tiempo necesario para el análisis
previo del Sistema de Producción.
Existe también, una situación particular en los resultados de esta tabla, ya
que en el área de planificación el Administrador de Obra y su asistente tienen un
grado de involucramiento medio y el Jefe de Obra uno muy bajo, por lo que se
puede concluir que las actividades de trabajo no fueron programadas en equipo.
Así mismo, los subcontratos tuvieron un involucramiento muy bajo y esto
se debió a la rotación existente en el proyecto y a la inconsistencia de órdenes
entregadas por lo que cuando los subcontratos se preocupaban de mantener al
personal operativo, se cambiaba la orden del día y se perdía el trabajo coordinado
previamente.
Como parte de la metodología además, se procedió a evaluar el grado de
involucramiento ideal que las personas entrevistadas tenían tanto propio como de
los demás participantes y se comparó con lo percibido, siendo estos los resultados:
137
Tabla 5-16: Involucramiento real del equipo de trabajo caso 1
Tabla 5-17: Involucramiento ideal percibido del equipo de trabajo por área de
mejoramiento caso 1
En todas las áreas que comprenden el Sistema de Producción, se puede
apreciar importantes diferencias de involucramiento entre lo real y lo que debiera
ser, de acuerdo a los encuestados.
Participantes
Diseño de Sistema de Producción
Actual
Diseño de Sistema de Producción
IdealObraAdministrador del Proyecto 2 4Asistente del Administrador 2 3Jefe de Obra 2 4Oficina CentralCoordinador del proyecto 1 3sub.contratosEnfierradura 2 4Terminaciones 2 4
Participantes
a) Plan de Ataque
b) Materiales y Equipo
c) Mano de Obra
d) Org. del
Proyecto
e) Diseño de Flujo de
Trabajo
f) Planif. del
Proyecto
g) Control del
Proyecto
ObraAdministrador del Proyecto 5 3 5 5 5 5 5Asistente del Administrador 5 5 5 3 4 5 5Jefe de Obra 4 4 5 3 4 5 5Oficina CentralCoordinador del proyecto 5 4 3 5 4 5 5sub.contratosEnfierradura 1 3 5 1 1 3 5Terminaciones 1 3 5 1 1 3 5
138
Además se puede apreciar que el grado de involucramiento ideal percibido
para los subcontratistas debe darse en las áreas de Mano de Obra y Planificación.
i. Plan de ataque
El involucramiento percibido ideal, debiera estar liderado por el
Administrador de la Obra, sin embargo se resaltó que la participación activa
del coordinador del proyecto debiera tener un alto grado de involucramiento,
además se considera valioso el involucramiento de la Asistente del
Administrador para el trabajo en gabinete y generación de documentación,
adicionalmente no consideran importante el involucramiento en esta parte de
los sub-contratos.
ii. Materiales y Equipos
En lo relacionado con este punto, el involucramiento real de los
encuestados era mínimo, resaltándose el involucramiento medio del Jefe de
Obra, sin embargo en lo percibido como ideal todos indicaron la importancia
de que la Asistente de Obra lidere las decisiones relacionadas con materiales
y equipos, situación que no contribuirá a mejorar el desempeño del proyecto.
iii. Mano de Obra
La planificación de la mano de obra era percibida como una actividad
importante, sin embargo el principal responsable tiene un involucramiento
medio, existiendo diferencia con lo percibido como ideal, donde todos los
participantes presentan un involucramiento medio y muy alto.
139
iv. Organización del Proyecto
El involucramiento real, en el diseño de la estructura del equipo de
trabajo del proyecto es liderado por el Jefe de Obra, sin embargo lo
percibido como ideal es que sean el Administrador de la Obra y el
Coordinador del proyecto quienes se involucren en un alto grado.
v. Diseño de Flujo de Trabajo
Existe un muy bajo involucramiento, por parte del Jefe de Obra y los
subcontratos, y el involucramiento ideal percibido es de grado alto y muy
alto para los participantes de la Obra y la Oficina Central, dejando de lado la
oportunidad de involucramiento de los subcontratos, siendo claves en la
elaboración del diseño de flujo.
vi. Planificación del Proyecto
De acuerdo a la percepción ideal percibida, son todos participantes del
proyecto los que debieran tener un alto grado de involucramiento en el
desarrollo de los planes a largo y mediano plazo.
vii. Control del Proyecto
La percepción ideal percibida, es que todos los participantes tengan un
alto grado de involucramiento en el control del proyecto tomando las causas
de no cumplimiento y midiendo el trabajo realizado de manera más
responsable, ya que el involucramiento real percibido es de un grado de nivel
muy bajo y bajo.
140
c) Caracterización de la reuniones de planificación y coordinación
Las reuniones realizadas, por el proyecto eran de planificación y
coordinación y se traducían en una semanal, la cual era exigida por la oficina
central.
No existieron reuniones antes de la ejecución del proyecto, y las realizadas
carecían de rigurosidad, además que no documentaban ni analizaban las causas de
no cumplimiento, dejando de lado la oportunidad de pensar en conjunto soluciones
creativas y técnicas.
Tabla 5-18: Caracterización de reuniones caso 1
d) Formalidad de las actividades que comprenden los Sistemas de Producción
Se puede apreciar, que todos los elementos considerados dentro de un
Sistema de Producción, son realizados de manera informal no realizándose un
Tipo de Reuniones
Ocurrencia Genera Registro
Etapa del Proyecto Participantes
Coordinación Inicial
1 inicial no Antes de la Ejecución Administrador de Obra, Jefe de Obra,
Capataces, Prevencionista de
Riesgo
Planificación 1 semanl si Ejecución Administrador de Obra, Jefe de Obra,
asistente, Subcontratos
Gerenciales 1 mes si ejecución Gerentes de la Empresa,
Administradores de Obra
141
trabajo coordinado y ordenado al respecto, lo que repercute en el desorden e
incumplimiento de plazos.
Tabla 5-19: Formalidad de actividades del Sistema de Producción caso 1
5.6.3.4 Problemas detectados para la realización del Diseño de Sistema de
Producción
Se evaluaron los principales problemas detectados por los participantes del
proyecto, de acuerdo a lo propuesto en la metodología, de donde se obtuvieron
los siguientes resultados.
Definición y configuración del equipo de trabajo: Debido a que los
profesionales de terreno, no tienen establecidas o definidas sus funciones no
existe mayor claridad acerca de las responsabilidades y alcance de trabajo de
cada uno de ellos, por lo para ellos el tiempo de trabajo debe ser dedicado en
forma íntegra a producir en terreno, por lo que analizar el proyecto de manera
formal antes de la ejecución, es considerado por ellos una pérdida de tiempo, a
Actividades delSistema deProducción
Realización Formal
Realización Informal
Toma de Decisiones no siDiseño de Flujo deTrabajo no siIdentificación deprocesos críticos no siPlan de Ataque no siSoporte Logístico no si
142
esto se suma la inexistencia de un ingeniero planificador o una oficina técnica
encargada de realizar en forma conjunta con los trabajadores los planes de
trabajo y realizar el respectivo seguimiento.
Clima de Incertidumbre en Aspectos Técnicos: De acuerdo a los entrevistados,
existió en este proyecto una deficiente estrategia de ejecución, ya que el
proyecto se inicio vertiginosamente por lo que este aspecto no fue definido con
mayor análisis, por lo que se definía en forma paulatina de acuerdo al avance
que se presentaba al inicio, por tal motivo no existió una visión general
conocida por todos los involucrados acerca de cómo se abordaría la obra desde
el inicio al fin.
Interés y Motivación del equipo de trabajo: En este proyecto, existía poco
interés por fomentar el trabajo en equipo ya que el Jefe de Obra tenía que
liderar solo al personal de terreno, y en las reuniones que se realizaban
programas en conjunto, estos no se cumplían ya que no existía mayor
compromiso con el proyecto, generando el desinterés.
Coordinación del Equipo de Trabajo: Esto se debe a la deficiente
configuración organizacional, que se presenta en este tipo de proyectos ya que
la jerarquía se ve muy marcada haciéndose difícil la comunicación entre los
trabajadores lo que claramente impide la adecuada coordinación, además de
que los objetivos del proyecto no son conocidos por todos lo que origina que
cada empleado vele por sus propios intereses y no por un objetivo común.
Se pudo analizar que el problema más importante de acuerdo a la
percepción de los involucrados fue la configuración del equipo de trabajo lo
143
que no permitió el diseño de un adecuado Sistema de Producción, ya que hace
falta el tiempo necesario para la generación de planes de trabajo.
Experiencias y Competencias de los participantes del Proyecto: En base a la
Observación directa y las entrevistas realizadas, se pudo constatar que existía
una situación de desorden generalizado en la obra, ya que a pesar de que el
Administrador de Obra era una persona con más de 5 años de experiencia en
terreno, era la primera vez que asumía la dirección de un proyecto de
edificación, lo que trajo como consecuencia que no se consideren detalles
importantes y que no controle en forma rigurosa.
5.7 Estudio de Caso 2
Este punto comprende la aplicación de la metodología previamente
diseñada. A diferencia que en el caso 1, la evaluación se inicio con una
presentación a los profesionales del proyecto, acerca de las necesidades y
beneficios de un adecuado Sistema de Producción, así como de las falencias
existentes recogidas de la literatura.
Esta evaluación fue realizada mediante talleres, visitas a terreno y
procesamiento de la información.
El tiempo destinado al estudio de este caso fue de 4 meses, iniciados en
Abril del 2006 y finalizados en Julio 2006.
144
Figura 5-10: Actividades previas a la evaluación caso 2
5.7.1 Etapa 1: Descripción de la Empresa y Descripción del Proyecto
Esta empresa constructora tiene 25 años de funcionamiento, ejecutando
obras de edificación y viviendas tanto sociales como residenciales, actualmente
están relacionados con una empresa nacional de Desarrollo Inmobiliario. Esta
empresa se contactó con Gepuc hace 4 años, ya que decidieron conocer mediante
un diagnóstico el desempeño del proceso de planificación al interior de uno de sus
proyectos con la finalidad de mejorar la gestión de sus procesos.
145
5.7.1.1 Antecedentes en Gestión de la Producción
En esta empresa, han desarrollado un sistema de gestión de calidad el cual
los ayuda a mejorar y controlar sus principales proyectos, sin embargo no
trabajaban bajo alguna certificación.
5.7.1.2 Antecedentes Generales del Proyecto
Esta empresa, decidió implementar el Último planificador ya que el
proyecto se encontraba atrasado, capacitando en su mayoría a todos los
profesionales y mandos medios. Se debe mencionar que el Administrador de la
Obra tenía una participación muy baja en el proceso.
El proyecto se encontraba ubicado en el sector de San Carlos de Apoquindo
y San Damián, en la comuna de las Condes, el cual estaba integrado por dos
condominios lo que hacía un total de 105 viviendas de aproximadamente 250 m2
de área cada en una superficie total de 138.834,22 m2.
Este proyecto presentaba diferenciación, debido a que era importante
dentro de la empresa, pero a la vez singular, debido a que normalmente el rubro de
esta constructora era la construcción de viviendas sociales y no exclusivas como
estas.
El plazo contractual era de 14 meses, habiendo comenzado la ejecución de
los trabajos en Agosto del 2005, el inicio del estudio de este caso empezó en Abril
2006, en el décimo mes de ejecución del proyecto, esta la obra fue finalizada en
Febrero del 2007 ya que tuvieron 6 meses de atraso.
La empresa que realizaba este proyecto, era consciente de las deficiencias
en cuanto al proceso de planificación se refería, sin embargo no contaba con un
personal capacitado y comprometido con el tema.
146
Junto al equipo de trabajo del Gepuc, se realizó un diagnóstico del proceso
de planificación al interior de la obra, para así de este modo establecer las
principales falencias del proceso y proponer medidas de mejoramiento.
El total de la investigación de este caso se dio en dos etapas, tanto en
gabinete como en terreno en un total de 4 meses, dedicándose a la investigación en
terreno 50 horas dentro del horario de trabajo normal. La obra estudiada estaba
conformada por 1 Administrador de Obra, 2 profesionales Jefes de Terreno, 1
encargado de calidad de Obra, 1 Ingeniero Prevencionista de Obra, 2, Jefes de
Obra y 1 Bodeguero.
Figura 5-11: Organigrama proyecto caso 2
147
5.7.2 Etapa 2: Estudio Preliminar de los Sistemas de Producción
Se levantó la información referente a las cinco variables descriptivas
propuestas en la metodología siendo estos los resultados.
a) Variable 1: Administración de la Producción
Después de aplicar las entrevistas no estructuradas del tipo enfocadas y de
evaluar mediante la observación directa en terreno pudimos obtener la siguiente
información:
El administrador del proyecto diseño, la estrategia de ejecución en forma
independiente y una vez establecida se informó a los jefes de terreno ciertas
decisiones estratégicas.
Se pudo observar en terreno, que los integrantes del proyecto no
compartían con el Administrador de la Obra la forma de gestionar el proyecto, ya
que este no tenía una presencia mayor en la Obra.
Tabla 5-20: Administración de la producción caso 2
Decisiones Tomadas ResultadosSecuencia de Ejecución
del ProyectoObra Dividida en 2
condominiosRetroexcavadoraMotoniveladoraMinicargadores
GrúaForma de Contratación
de la Mano de ObraPor la casa / Semanal y
MensualPlanificación Tradicional
Control Mensual
Maquinaría a utilizar
148
Se pudo comprobar que estas decisiones tomadas al inicio del proyecto, no
tuvieron mayor análisis ya que durante la ejecución del proyecto se tuvieron que
dividir en lotes de trabajo los sectores inicialmente designados, no estableciéndose
el flujo de trabajo para cada sector, por lo que se tenían que coordinar la ubicación
de materiales, la contratación de mano de Obra por tratos y subcontratos, la
utilización de equipos propios y arrendados situaciones que trajeron mayor pérdida
de mano de obra y productividad impactando en el no cumplimiento de plazos.
b) Variable 2: Actividades de Producción
Después de aplicar las entrevistas enfocadas a los integrantes y de evaluar
mediante la observación directa en terreno pudimos obtener la siguiente
información:
Tabla 5-21: Actividades de producción caso 2
Actividades de Producción
Estudio de la interdependencia delas operaciones
Confección de la secuencia
Provisión de las fechas de inicio,término y los buffers aceptables
Evaluación de los recursos ymateriales q se usaran
Determinación de las operacionescríticas
Oficina Central
Oficina Central
Momento en que se analizan
Construcción de Carta Gantt
Construcción de Carta Gantt
Construcción de Carta Gantt
No se planifica
JEFE DE TERRENO 1 Y 2
Oficina Central
Ejecución del Proyecto
Estudio de Propuesta
Estudio de Propuesta
Forma de PlanificaciónIntegrantes en el
Análisis
Estudio de Propuesta
Construcción de Carta Gantt
149
Podemos señalar al respecto que la oficina central del proyecto, realiza una
planificación y diseño del Sistema de Producción con la finalidad de obtener un
valor económico promedio del proyecto, para el proceso de licitación, y que este
estudio es realizado por un equipo de trabajo el cual no participa finalmente en la
construcción, sin embargo es esta la información que se entregó al momento de
iniciar las actividades de ejecución.
c) Variable 3: Suministro y Utilización de Recursos
Después de aplicar las no estructuradas del tipo enfocadas a los integrantes
y de evaluar mediante la observación directa en terreno pudimos obtener la
siguiente información:
En la obra estudiada, la utilización eficiente de los recursos era una tarea
asignada al encargado de calidad en conjunto con el jefe de Obra, quienes
determinaban la disposición de los diversos recursos que ingresaban al proyecto.
Sin embargo, no se realiza un análisis para evaluar las cantidades exactas
de material o mano de obra que se requería, ni tampoco los plazos para la
adquisición.
Además, cuando es necesario algún material específico o mayor dotación
de mano de obra, son los jefes de terreno quienes realizaban en forma apresurada e
informal el requerimiento en función de la experiencia y del tiempo dispuesto a
cada faena.
150
Tabla 5-22: Suministro y utilización de recursos caso 2
d) Variable 4: Rigurosidad y Cumplimiento de las Actividades del Último Planificador
Los entrevistados comentaron que el Sistema Último Planificador les
ayudaba mucho a controlar la parte operativa del proyecto ya que se fijaban metas
semanales y se hacían compromisos los cuales aun cuando no se cumplían en su
totalidad constituían un avance en la programación, sin embargo también
asumieron que la falta de tiempo los desmotivaba a realizar todas las etapas del
Sistema, ya que la planificación intermedia no se realizaba no liberándose ni
gestionándose las restricciones existentes.
Con respecto a la planificación superior como Plan Maestro, tampoco se
realizó en la obra, ya que lo único que se tenía era una carta Gantt que
representaba un programa maestro, sin ningún análisis ni estudio previo. Además
los entrevistados reconocieron que existe una deficiencia en la preparación de los
planes de trabajo y que aún cuando utilicen el Sistema Último Planificador, si estas
deficiencias no son atacadas no se mejorarán los resultados.
A continuación se muestran las actividades que comprenden el Sistema
Último Planificador y la rigurosidad con las que de efectuarse se realizaban.
Reactivo
Suministro y Utilización de Recursos
Forma de análisis
ResponsableMomento en que se
analizan
De acuerdo al avance
De acuerdo al avance
Jefes de
Terreno/Encargado
de Calidad
Abastecimiento de equipos y maquinaría
Utilización de mano de obra
ReactivoDe acuerdo al avanceAbastecimiento de materiales
Jefe de Obra
Jefe de Obra
Reactivo
151
Tabla 5-23: Principales actividades que comprenden el Sistema Último Planificador Caso 2
e) Variable 5: Organización del Proyecto
Las entrevistas no estructuradas del tipo enfocadas, fueron realizadas a los
jefes de terreno durante 3 reuniones, así mismo la observación directa en terreno
fue de 50 horas, ya que nos internalizamos como parte del equipo, por lo que
también se actuó de manera participante, pudiendo observar actitudes y escuchar
comentarios referentes a la administración del Proyecto.
Se pidió alguna documentación referente a la Organización del Proyecto
antes del inicio de la recolección de datos como Plan de Calidad, Descripción de
Funciones, Organigrama, Actas de Reunión, sin embargo la única información
formal existente era el Plan de Calidad y las Especificaciones del Proyecto que
eran exigidos por el mandante, así mismo como parte de las actividades de la
observación participante se ayudó a desarrollar el Organigrama y descripción
general de funciones así como a formalizar mediante actas, las reuniones.
Si No Buena Regular DeficientePuntualidad comienzo de la reunión xAsistencia de agentes claves a reunión xRevisión de compromisos anteriores x xDetección de causas de no cumplimiento x xPlanificación de corto plazo x xCompromiso de los planificadores x xIdentificación de restricciones xGestión de restricciones xPlan intermedio xMedidas de mejoramiento periódicas xPublicación de indicadores y resultados x xPlan Maestro xPlaneación de Recursos x x
Actividades del Sistema Último Planificador
¿Se efectúa? Rigurosidad
152
Tomando como referencia la evidencia registrada, se pudo listar las
funciones referentes a las variables descriptivas planteadas en la metodología de
evaluación que realizaban cada uno de los integrantes del proyecto de acuerdo a
cada uno de los procesos identificados.
Se realizó una matriz de responsabilidades, para establecer la como es
llevado el proyecto en la realidad.
Los tipos de responsabilidades consideradas fueron:
Supervisa (S), es quien revisa, valida, desaprueba, modifica y controla.
Ejecuta (E), es quien elabora y participa
Informado (I), es quien debe conocer los resultaos de las acciones y
exigirlas en caso que fuese necesario para mantenerse al tanto.
Conoce (C), es quien apoya y ayuda a la ejecución.
Se puede concluir al respecto, que no se informaron las situaciones más
relevantes al equipo de trabajo, ya que el Administrador de la Obra no consideraba
importante compartir el análisis realizado por la Oficina Central de proyectos.
En este proyecto el Administrador de Obra, delegaba todas las
responsabilidades importantes en los Jefes de terreno, quienes confían en las
decisiones de los jefes de obra, no evaluando en equipo las necesidades de los
recursos ni tampoco la utilización adecuada de los mismos.
Dentro de las actividades de control de la planificación, se observó que son
los encargados de calidad los responsables de la detección de las causas de no
cumplimiento y estas son revisadas por los Jefes de terreno, quienes finalmente
analizan la situación y piden ayuda al Administrador de la Obra.
153
Adicionalmente, se puede decir que las responsabilidades no fueron
asignadas de acuerdo al cargo que cada profesional o empleado ya que existen
actividades que deberían ser revisadas por los jefes de terreno así mismo el
Administrador de la Obra, al no estar presente en el lugar de trabajo no tenía el
liderazgo correspondiente.
Tabla 5-24: Organización del proyecto caso 2
5.7.3 Etapa 3: Diagnóstico
Para la realización del Diagnóstico se evaluaron las variables propuestas
con sus respectivos criterios.
Variables Funciones Intrínsicas Observadas
Ofi
cina
Cen
tral
Adm
inis
trad
or d
e O
bra
Jefe
de
Ter
reno
1
Jefe
de
Ter
reno
2
Jefe
de
Obr
a
Asi
sten
te J
efe
de T
erre
no 1
Bod
egqu
ero-
Adm
inis
trat
ivo
Prev
enci
onis
ta d
e R
iesg
o
Definición de la Secuencia de Ejecución del Proyecto EC
Maquinaría a utilizar E C
Forma de Contratación de la Mano de ObraE C
Definición del Control y los Indicadores que se medirán E C
Confección de la secuencia E
Evaluación de los recursos y materiales q se usaran
Abastecimiento de materiales C C E E
Abastecimiento de equipos C C E E
Utilización de mano de obra C C E E
Detección de causas de no cumplimiento S S E
Planificación de corto plazo S S E
Administración de la Producción
Actividades de Producción
Suministro y Utilización de
Recursos
Actividades del último
Planificador
154
5.7.3.1 Identificación de Oportunidades de Mejoramiento
Para identificar las principales oportunidades de mejoramiento en este
proyecto, se analizó exhaustivamente toda la evidencia registrada durante el
tiempo dedicado al estudio de caso. Se realizó entonces un análisis de la situación
encontrada y este proyecto presentó algunas deficiencias así como situaciones que
no fueron contempladas al inicio de la obra y que fueron importantes.
Plan de Ataque: El terreno de emplazamiento del proyecto era de 138.834,22
m2 una superficie bastante grande lo que originó la contratación de dos jefes
de terreno, los cuales dividieron la obra en dos etapas o condominios situación
que generó grandes inconvenientes ya que ambas obras compartían al inicio
equipos como Cargadores, Placa compactadora, alzaprimas etc. Otro punto
importante fue la instalación de faena, ya que se pudo apreciar que el
desplazamiento de los trabajadores hacia los puntos donde estaban ubicados
los materiales era muy lejano, lo que originaba tiempos muertos poco
productivos.
Materiales y Equipos: En cuanto a la planificación del abastecimiento de
materiales y la gestión de compras anticipada, estas no eran actividades
consideradas dentro de la planificación, en el proyecto existía una sola bodega
donde se guardaban las diversas herramientas y materiales que llegaban a
terreno sin embargo no eran acopiados por tipo ni por condominio es decir, se
mezclaban lo que originaba atrasos en las faena, ya que se confundían
materiales de un condominio hacia otro.
Además, existía una inadecuada distribución de las instalaciones en la
obra, como por ejemplo los servicios higiénicos que se encontraban en medio
de ambos condominios y los largos recorridos hacia la zona de
155
almacenamiento de materiales y bodega, lo que contribuía al deficiente flujo
de materiales.
Otro de los problemas fue la ausencia de un programa de materiales, ya
que los materiales eran pedidos a la Oficina Central con 1 semana de
antelación no realizándose un listado de materiales por tipo e importancia por
lo que muchas veces se tenía lista la partida de alguna actividad y tenía que
paralizarse por la falta de material que en promedio demoraba en llegar a Obra
3 semanas.
Mano de Obra: No se realizaba en el proyecto una planificación de la mano de
obra necesaria, para garantizar la continuidad de los trabajos, cabe señalar que
existía mucho ausentismo por parte del personal debido a la ubicación del
proyecto, lo que no aseguraba un flujo continuo de trabajo, ya que la cantidad
de trabajadores requerida no era constante lo que significaba que una semana
se requieran 100 trabajadores y a la próxima 200, llegando a la obra unos 80
obreros en promedio y por otro lado hubieron ocasiones en las que se tenían
las 200 personas y no había “cancha” lo que obviamente no significaba
ningún avance.
Los subcontratos, eran quienes mayormente no podían dar cumplimento
con el programa establecido por falta de mano de obra.
Los jefes de terreno, realizaban en forma apresurada e informal el
requerimiento de la mano de obra en función de la experiencia y del tiempo
dispuesto a cada faena.
Organización del Proyecto: El proyecto estaba conformado por un
Administrador de Obra, dos jefes de terreno, dos asistentes, Prevencionista de
riesgo, un bodeguero y un administrativo, cabe señalar que no existía una
156
oficina técnica de proyectos, por lo que ambos jefes de terreno eran los
encargados de cumplir con el programa establecido y llevar el control del
avance, dificultándose la organización del tiempo de trabajo en la obra.
En el proyecto no se apreció instancias pertinentes para la coordinación y el
aseguramiento del cumplimiento de compromisos De acuerdo a las entrevistas
con personal de terreno, muchas de las tareas no eran cumplidas de acuerdo a
lo establecido por la falta de información ya sea en los planos y/o en las
especificaciones así como cambios de último minuto, situación que
desmotivaba y desalentaba a los trabajadores.
No existía en el proyecto una sinergia de esfuerzos para alcanzar un objetivo
común, ya que se pudo apreciar una competencia entre ambos jefes de terreno,
que no era saludable para la obra debido a que generaba un ambiente hostil
para los trabajadores quienes no reconocían quien era el jefe. El Administrador
por otra parte ejercía un control desde oficina central, ya que sus visitas a
terreno eran de una o dos veces por semana para revisar la situación económica
del proyecto, mas no los aspectos operativos.
Diseño de Flujo de Trabajo: No se realizaba una planificación rigurosa de las
actividades de producción, ya que se avanzaba en forma desordenada dentro de
los sectores, situación que no contribuyó al avance del proyecto, tampoco se
contempló la planificación de buffers, ni la distribución de recursos de acuerdo
a los avances. Además, se trabajaba sin lograr los ritmos de producción y
secuencia deseada en un principio.
Planificación del Proyecto: De acuerdo al levantamiento de la información y la
observación realizada, en esta obra se consideraba como plan maestro una
carta Gantt la cual fue presentada a la licitación antes del inicio de la obra,
habiendo sido desarrollado por el departamento de estudio de la empresa,
157
contemplando las partidas más importante del proyecto, este programa no tenía
mucha lógica y ya había perdido trazabilidad, sin embargo aún estaba vigente
en las oficinas de los profesionales de terreno.
Este programa de trabajo era únicamente para presentar al mandante y
solo por cumplir con la oficina central. Se pudo observar además, que no
existía un plan intermedio para el control de la producción y la generación de
planes a corto plazo.
Durante el estudio de este proyecto, se intentó realizar una
reprogramación haciendo el intento en cuatro ocasiones sin embargo, solo se
pudo actualizar las partidas más inmediatas del programa maestro y se
realizaron usando las planillas EXCEL y el Software MS Project, los cuales
sirvieron como herramientas para poder visualizar las tareas programadas.
Con respecto al plan de trabajo semanal, este era preparado por los
profesionales de terreno de acuerdo a las necesidades de avance para la
semana, contemplando también los recursos disponibles para la ejecución de
las actividades, sin embargo en la concepción de esta planificación no se
contaba con la participación ni involucramiento de los profesionales de
terreno, capataces, ni otras personas claves en la producción, por lo que
resultaba un plan débil desde el punto de vista de compromisos confiables.
Control del Proyecto: El control de avance del proyecto se hacía por falta de
tiempo una vez al mes y por requerimiento de la oficina central, siendo
realizado por los asistentes de los jefes de terreno en forma independiente
quienes no coordinaban las tareas con los responsables de la ejecución del
trabajo, ya sea el jefe de obra, subcontratistas, entre otros por lo que este
programa también representaba una situación ajena a la realidad.
158
5.7.3.2 Indicadores de Control de Desempeño
Esta información fue obtenida por medio de análisis de la información del
proyecto y observación directa. El periodo estimado para la evaluación fue de 5
semanas de trabajo.
a) Porcentaje de Actividades Completadas (PAC)
Finalmente en este proyecto una vez implementado el Sistema Último
Planificador, se realizó la evolución de las actividades comprometidas y
completadas (PAC); pudiendo analizar que la variabilidad era mayor cuando se
estaba trabajando en terminaciones ya que los trabajos resultaron ser más
complejos que los de obra gruesa. Por otro lado se pudo verificar que las
actividades que contenían los programas semanales no eran realistas, ya que no
consideraban las restricciones en cuanto a mano de obra, materiales y equipos por
lo que el cumplimiento del PAC no superaba el 50%, además las actividades que
exigían coordinación por parte de ambos jefes de terreno, eran normalmente las
que menos porcentaje de cumplimiento tenían.
159
Figura 5-12: Porcentaje de actividades completadas caso 2
b) Desviación Final del Programa Inicial
Se analizaron las actividades correspondientes a la fase de terminaciones
del sector A del proyecto.
Sector A Sector B(PAC %) (PAC %)
1 26 632 48 523 39 594 44 495 34 47
Semana
1 2 3 4 5
Series2 26 48 39 44 34
Series3 63 52 59 49 47
020406080
Porcentaje
Evolución del PAC-Caso 2
160
Tabla 5-25: Desviación del programa caso 2
c) Productividad
Se realizó el análisis de productividad de la actividad de Enlucido de muros
y losas así como Impermeabilización de sobrecimientos, baños y cocinas de las
casas correspondientes al Sector 2 en su fase de terminaciones, ya que obtuvieron
mayor diferencia entre el tiempo proyectado y el ejecutado, el promedio de
productividad final obtenido durante un mes de trabajo fue del 75%.
Actividad Duración Propuesta Duración Real Variación Impermeabilización Sobrecimiento 2 2 0%Impermeabilización vanos 1 1 0%Enchape Exterior 15 17 13%Instalación de Alfeizares 3 3 0%Enlucidos de Losas 5 6 20%Enlucido de Muros 4 6 50%Estructura Tabiques y Volcopol 5 5 0%Instalaciones en Tabiques 5 5 0%Tapado de Tabiques y Volcopol 5 6 20%Impermeabilización de baños y cocina 3 4 33%Instalación de Ventanas 10 10 0%Instalación de cerámicas y piedra pizarr 5 7 40%Instalación de tinas 2 2 0%Empaste muros y cielo 5 7 40%Pintura de cielos y muro 1era mano 3 3 0%Total 73 84 15%
161
Tabla 5-26: Productividad caso 2
d) Reprogramación del Proyecto
De acuerdo a lo informado por el Administrador del Proyecto el programa,
fue reformulado 4 veces en 9 meses de trabajo, y solo en 1 ocasión se trabajó en
equipo, donde realizamos una observación participante.
Tabla 5-27: Reprogramación del proyecto caso 2
e) Control de Avance y Cumplimiento
Al igual que en el caso 1, el control de avance para revisar la situación del
proyecto era cada fin de mes junto con el estado financiero de la Obra, que exigía
la Oficina central de la empresa.
PRODUCTIVIDADM2/H-H
Impermeabilización Sobrecimiento 144,0 120,96 84%Impermeabilización vanos 64,0 60,50 95%Impermeabilización de baños y cocina 166,4 126,00 76%Enlucidos de Losas 2.419,2 1260 52%Enlucido de Muros 2.086,6 1449 69%TOTAL 4880,16 3016,46 75%
Actividad H-H MES M2
Frecuencia
4 veces
Modificaciones al Programa Inicial
Reuniones de Planificación y Programación 1 cada 15 días
Actividades de Reprogramación del
Proyecto
162
Tabla 5-28: Indicadores de control revisados caso 2 (5 semanas de análisis)
5.7.3.3 Percepción del diseño de Sistema de Producción
Antes de iniciar esta evaluación así como en la identificación de
oportunidades de mejoramiento, se realizó una introducción del tema acercando a
las personas a la real situación.
Para obtener información al respecto, fueron entrevistados 5 personas del
proyecto, contemplándose 2 niveles
Nivel Directivo: 2 personas
Jefe de Terreno Sector 1 y Jefe de Terreno Sector 2
Nivel Operativo: 3 personas
Encargado de Calidad Sector 1, Encargado de Calidad Sector 2 y Jefe de
Obra Sector 1.
Para determinar la Formalidad del Sistema de Producción existente: Se
evaluarán los 4 criterios establecidos en la metodología propuesta.
4 meses 46% 14 meses 23% 4 veces Mensual
Desviación del Programa
Inicial
Prom. PAC Plazo Contractual
Promedio de Variabilidad Utilización Mano de Obra
entre semana
Reprogramación del Proyecto
Control de Avance y
cumplimiento
163
a) Desarrollo del Diseño de Sistema de Producción
Las personas entrevistadas, consideraron que el Diseño de un Sistema de
Producción es un proceso informal, ya que se realiza en forma apresurada y sin
mayor análisis.
Además, manifestaron que realizan el diseño del Sistema de Producción,
durante la construcción en función de los requerimientos más importantes que
aparecen en el momento y que no han participado en el estudio de las actividades
de producción antes de la licitación.
Figura 5-13: Entrevista desarrollo de Sistema de Producción Caso 2
La mayoría de los entrevistados piensan que se necesita mucho más de un
mes para poder diseñar un adecuado Sistema de Producción, sin embargo dadas las
características de la industria de la construcción consideran que si este
Antes de la Propuesta
20%
Antes de la Construcción
60%
Durante la ejecución.
20%
¿Cuándo piensa que se diseña un sistema de producción en los proyectos?
164
planeamiento dura más de 1 mes no podría ser realizado formalmente. Por otro
lado, reconocen que el tiempo que se le asigna al diseño es insignificante.
Tabla 5-29: Entrevista percepción caso 2
b) Involucramiento real e ideal percibido durante el Diseño de Sistema de
Producción
Se utilizaron tablas de involucramiento, para conocer el pensamiento de
cada uno de los entrevistados, acerca del grado de involucramiento propio y de
los demás.
¿Cuándo piensa que se diseña un sistema de producción en los
proyectos?
Porcentaje
Antes de la Propuesta 20%
Antes de la Construcción 60%
Durante la ejecución. 20%¿ pDiseño de Producción ha
participado?Porcentaje
Antes de la Propuesta 0%
Antes de la Construcción 14%
Durante la ejecución. 40%
No ha participado 40%
¿Cuánto tiempo piensa que se leasigna al Diseño de Sistema deProducción?
Porcentaje
Menos de 1 mes 20%
1 mes 20%
Más de 1 mes 60%
¿Cuánto tiempo piensa que se ledebe asignar al Diseño deSistema de Producción?
Porcentaje
Menos de 1 mes 20%
1 mes 60%
Más de 1 mes 20%
165
Tabla 5-30: Involucramiento real del equipo de trabajo por área de mejoramiento caso 2
Los valores obtenidos dejan entender que no existe mayor involucramiento
en el desarrollo de las áreas del Diseño de Sistema de Producción siendo los
valores máximos de involucramiento medio.
Se puede diagnosticar a partir de esta tabla que entre todos los participantes
el que reconoce menor involucramiento es Administrador del proyecto, ya que no
considera importante su participación en los temas de producción debido a que su
principal función es velar por los factores económicos del proyecto sin embargo
debiera estar más comprometido con la ejecución de la obra y velar por los
aspectos no solo económicos sino también técnicos y operacionales.
Se pudo verificar, que el asistente del jefe de terreno que además cumple la
función de encargado de calidad es el que más involucrado se siente en el
MUY ALTO GRADO DE INVOLUCRAMIENTO 5ALTO GRADO DE INVOLUCARMIENTO 4
GRADO MEDIO DE INVOLUCRAMIENTO 3BAJO GRADO DE INVOLUCRAMIENTO 2
MUY BAJO GRADO DE INVOLUCRAMIENTO 1
Participantes
a) Plan de Ataque
b) Materiales
y Equipo
c) Mano de Obra
d) Org. del
Proyecto
e) Diseño de Flujo de
Trabajo
f) Planif. del
Proyecto
g) Control del
Proyecto
ObraAdministrador del Proyecto 3 2 1 1 1 2 3Jefe de Terreno 1 2 3 3 4 3 2 2Jefe de Terreno 2 2 2 3 4 3 2 2Jefe de Obra 1 2 4 3 4 2 2 2Jefe de Obra 2 2 4 3 4 2 2 2Asistente Jefe de Terreno 1 2 4 1 3 4 2 4
166
proyecto, participando de muchas las decisiones y tomando otras que no debería
dada su poca experiencia en terreno.
Además el área que muestra un involucramiento medio es la de Mano de
Obra, debido a lo difícil que fue desde el inicio en este proyecto la contratación de
personal y mano de obra, dada la lejanía en la que se encontraba la construcción.
Así mismo, el área que muestra un involucramiento bajo es el Plan de
ataque, ya que no solamente no fue realizado en equipo sino que no se puso énfasis
en la decisiones a tomar y como abordar el proyecto.
Como parte de la metodología además, se procedió a evaluar el grado de
involucramiento ideal que las personas entrevistadas tenían tanto propio como de
los demás participantes y se comparó con lo percibido, siendo estos los resultados:
167
Tabla 5-31: Involucramiento real del equipo de trabajo caso 2
Tabla 5-32: Involucramiento real del equipo de trabajo por área de mejoramiento caso 2
Se puede apreciar que en este caso, los participantes consideran un
involucramiento medio en el diseño de Sistema de Producción, notando que de
cierta manera no son indiferentes al tema a pesar de no tener mayor capacitación
en el área de gestión de proyectos. Sin embargo el Administrador de la Obra, es
quien refleja la mayor indiferencia al cambio de mentalidad y quien menor
involucramiento ha tenido en el desempeño del proyecto.
Participantes
Diseño de Sistema de Producción
Actual
Diseño de Sistema de Producción
IdealObraAdministrador del Proyecto 2 4Jefe de Terreno 1 3 5Jefe de Terreno 2 3 4Jefe de Obra 1 3 4Jefe de Obra 2 3 4Asistente Jefe de Terreno 1 3 3
Participantes
a) Plan de Ataque
b) Materiales y Equipo
c) Mano de Obra
d) Org. del
Proyecto
e) Diseño de Flujo de
Trabajo
f) Planif. del
Proyecto
g) Control del
Proyecto
ObraAdministrador del Proyecto 4 3 3 5 3 5 5Jefe de Terreno 1 5 4 5 5 5 5 4Jefe de Terreno 2 5 4 5 5 5 5 4Jefe de Obra 1 5 4 4 3 3 5 3Jefe de Obra 2 5 4 4 3 3 5 3Asistente Jefe de Terreno 1 3 3 3 3 3 5 3
168
Además se puede apreciar que el grado de involucramiento ideal percibido
por los integrantes del proyecto no difiere mucho de lo real.
i) Plan de ataque
El involucramiento percibido fue de bajo grado ya que el equipo del
proyecto casi no tuvo oportunidad de participar en esta etapa del
proyecto.
ii) Materiales y Equipos
Se pudo ver que el grado de involucramiento real de los mandos medios
fue alto en comparación con el que tuvieron los jefes de terreno y
administrador de obra, sin embargo en lo percibido como ideal indicaron
que para que este punto funcione mejor, es valiosa la participación de los
jefes de terreno.
iii) Mano de Obra
La planificación de la mano de obra era una actividad crítica en el
proyecto, sin embargo, sin embargo el involucramiento percibido tuvo un
grado medio, existiendo diferencia con lo percibido como ideal, donde
todos los participantes presentan un involucramiento medio y muy alto.
iv) Organización del Proyecto
El involucramiento real en el diseño de la estructura del equipo de trabajo
del proyecto tiene un alto grado y están involucrados los jefes de terreno
y jefes de obra, sin embargo lo percibido como ideal refleja que los jefes
de obra no sienten como parte fundamental este punto para el desempeño
del proyecto.
169
v) Diseño de Flujo de Trabajo
Existe un grado involucramiento medio, por parte de los jefes de terreno
y bajo por los Jefes de Obra, sin embargo el grado de involucramiento
ideal percibido es muy alto.
vi) Planificación del Proyecto
El grado de involucramiento real percibido es bajo, a pesar de que la
percepción ideal percibida por participantes del proyecto tiene un alto
grado de involucramiento en el desarrollo de los planes a largo y
mediano plazo.
vii) Control del Proyecto
El control del proyecto es percibido por los integrantes como una
actividad donde el asistente debiera tener mayor involucramiento,
dejando de lado la responsabilidad a los jefes y mandos medios.
c) Caracterización de la reuniones de planificación y coordinación
Las reuniones realizadas por el proyecto eran de planificación, de
coordinación y de calidad.
No existieron reuniones antes de la ejecución del proyecto, y las realizadas
carecían de rigurosidad además que no documentaban ni analizaban las causas de
no cumplimiento, dejando de lado la oportunidad de pensar en conjunto soluciones
creativas y técnicas.
170
Tabla 5-33: Caracterización de las reuniones de planificación Caso 2
d) Formalidad de las actividades que comprenden los Sistemas de producción
Se puede apreciar, que todos los elementos considerados dentro de un
Sistema de Producción, son realizados y conocidos por el equipo de trabajo, no
obstante de manera informal por lo que no se obtiene un trabajo coordinado y
documentado al respecto.
Tipo de Reuniones
Ocurrencia Genera Registro
Etapa del Proyecto Participantes
Coordinación Inicial
1 inicial no Antes de la Ejecución Administrador de Obra, Jefes de
Terreno, Jefes de Obra, Capataces,
Encargado de Calidad
Planificación 1 cada 15 días
si Ejecución Jefes de Terreno, Jefes de Obra,
Capataces, Encargado de Calidad, Sub-
contratos.Gerenciales 1 mes no ejecución Administrador de
Obra, Jefes de Terreno
171
Tabla 5-34: Formalidad de actividades de Sistema de Producción Caso 2
5.7.3.4 Problemas detectados para la realización de DSP
Se evaluaron los principales problemas detectados por los participantes del
proyecto, de acuerdo a lo propuesto en la metodología, de donde se obtuvieron los
siguientes resultados.
Actividades del Sistemade Producción Realización Formal
Realización Informal
Toma de Decisiones no siDiseño de Flujo deTrabajo no siIdentificación deprocesos críticos no siPlan de Ataque no siSoporte Logístico no si
172
Tabla 5-35: Principales problemas que inciden en el desarrollo del diseño de Sistemas de
Producción Caso 2
Definición y configuración del equipo de trabajo: Este proyecto por su
magnitud, tuvo que improvisar en múltiples actividades y fueron los jefes de
terreno quienes asumieron el control del proyecto, delegando en forma
espontánea y de acuerdo a los requerimientos que aparecieron en el camino
distintas responsabilidades las cuales no fueron asumidas con total dedicación,
no existía una oficina de proyectos con un responsable donde pudiesen
planificarse en forma exhaustiva las actividades más críticas , por lo que esto
tenía que ser realizado por los jefes de terreno al final de la jornada de trabajo
cuando el personal de obra ya se había retirado.
1 Esfuerzos de Planificación 1 Definición y Configuración del equipo de trabajo2 Compromiso de la Dirección Superior 2 Clima de Incertidumbre en Aspectos Técnicos3 Interes y Motivación del Equipo de Tranajo 3 Interes y Motivación del Equipo de Tranajo
4Definición y Configuración del equipo de trabajo 4
5
Experiencia y competencias de los participantes del proyecto 5 Coordinación dentro del equipo de Trabajo
6 Seguridad7 Sistemas de Control
8Administración de la interface entre Diseño y construcción
9 Identificación de Riesgos y Gestión10 Clima de Incertidumbre en Aspectos Técnicos11 Entorno Político
Experiencia y competencias de los participantes del proyecto
Principales problemas que inciden el Desarrollo de un Sistema de Producción en Proyectos de
Construcción
Factores que inciden en el desempeño de los Proyectos de Construcción (Ashley et al.1987)
173
Clima de Incertidumbre en Aspectos Técnicos: De las entrevistas realizadas y
la observación directa y participante, se pudo constatar que la principal
preocupación era el tema de la utilización de la mano de obra ya que había
gran demanda de contratación y poca oferta, dejándose de realizar algunas
faenas por falta de mano de obra, ya que no existía un orden establecido de
avance con el que se pudiera programar cierta cantidad de trabajadores por día.
Interés y Motivación del equipo de trabajo: En este proyecto, existía un
ambiente gobernado por la competencia, ya que al existir 2 jefes de terreno, se
dividió el proyecto en 2 equipos de trabajo donde el objetivo era cumplir con
el trabajo aún cuando se perjudicaba el otro equipo. Existía además poco
compromiso por parte de los trabajadores, quienes comentaban que la empresa
no los consideraba y querían retirarse.
174
6 METODOLOGÍA DE MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE
PRODUCCIÓN
6.1 Introducción
Como ya está definida la situación actual referente a los Sistemas de
Producción en los proyectos de construcción y teniendo como referencia la
revisión de investigaciones anteriores, como la realizada por Schramm (2004) y
Nakagawa et al. (2004) así como los lineamientos planteados por Ballard et al.
(2001), podemos decir que todos estos antecedentes significan una plataforma para
desarrollar un adecuado Diseño de Sistema de Producción ya que se conocen los
aspectos con mayor problemática, por lo que se propone aplicar una serie de
mejoramientos por medio de una propuesta metodológica, de manera que se
resuelvan las deficiencias y la informalidad encontradas en la ejecución de los
Sistemas de Producción habitualmente y de esta forma contribuir al mejor
desempeño de los proyectos maximizando el valor y minimizando las pérdidas.
6.2 Objetivos y Alcances de la Metodología
6.2.1 Objetivos
La metodología de mejoramiento, tiene como objetivo general lograr
convertir un proyecto con condiciones no repetitivas en lotes de trabajo de similar
característica (Guio, 2001) bajo el enfoque pull y no push (encontrado en la
evaluación de casos de estudio realizados) asignando el trabajo solo cuando es
necesario y optimizando el uso de recursos, además se busca generar un programa
de trabajo detallado el cual ejerza un control proactivo para disminuir el control
reactivo el cual involucra mayor supervisión y control, ya que con los planes de
175
trabajo detallados se asegura que las tareas a ejecutar tengan sus pre-requisitos
listos cuando se inicie el trabajo evitando trabajos rehechos o demoras que afecten
el flujo continuo.
Figura 6-1: Control proactivo y reactivo
(Adaptado de Kankainen y Sandvik, 1999)
Además, dentro de los objetivos específicos la metodología se tiene el
siguiente propósito:
1. Reducir la improvisación existente en el proceso de planificación.
2. Controlar la incertidumbre a lo largo de la etapa de ejecución.
3. Visualizar el proceso de ejecución en forma estratégica mejorando el nivel de
diseño de las actividades.
4. Incrementar la competitividad de la Organización, identificando oportunidades
de mejoramiento oportunas.
6.2.2 Alcances de la Metodología
La metodología propuesta, está dirigida básicamente a empresas
constructoras, las cuales pueden estar en el rubro de edificación, infraestructura,
montaje industrial o minería que cuenten con la implementación previa de algún
176
sistema de gestión ya sea: Último Planificador, Sistema de Gestión de Calidad,
Sistema de Gestión de Proyectos entre otros.
Además de acuerdo a las características de cada empresa, la metodología
no necesariamente debe ser implementada en su totalidad ya que es flexible y
puede adaptarse en cualquier situación, dependiendo de las necesidades más
concurrentes de cada proyecto siempre y cuando cumpla con los objetivos
previstos.
Es necesario mencionar, que para el cumplimiento de los objetivos
planteados, es necesario la colaboración y el apoyo de la dirección superior de la
empresa donde se planee aplicar la metodología.
6.3 Descripción de la Metodología
Los principales aspectos que se quieren mejorar con esta metodología son
el poco interés en el proceso de pre-planificación, desarrollo de plan maestro de
baja calidad, la inexistencia de un grupo de trabajo ad hoc que se encargue de
realizar el seguimiento a los programas en el proceso de planificación existente.
La metodología fue desarrollada, teniendo como base los lineamientos
Lean Contruction, la aplicación de estos puntos en un proyecto de construcción
son esenciales para lograr el mejoramiento deseado.
Cabe destacar que algunas actividades de esta metodología, se realizan en
forma aislada y otras no se realizan aún cuando aparentemente son obvias.
La metodología de mejoramiento, se presenta en la figura 6.2, y será
desarrollada a detalle.
177
Figura 6- 2: Metodología de mejoramiento propuesta
178
Estas etapas, son secuenciales y cada una entrega cierta información que
debe retroalimentar a otra.
Esta metodología de Mejoramiento de Sistemas de Producción, está
orientada a potenciar en forma eficiente las áreas de mejoramiento identificadas en
el Diagnóstico así como disminuir los problemas más recurrentes descritos
anteriormente.
Si bien, esta investigación presenta varios temas relacionados con cada una
de las etapas de diseño de un Sistema de Producción los cuales a su vez han sido
estudiados además por varios autores, no pretende ser absoluta, por lo contrario
intenta definir una propuesta que sea capaz de integrar varios puntos de vista y
perspectivas que puedan ser aplicadas en forma estructurada y sistemática.
6.3.1 Proposición de Técnicas de Mejoramiento
Las técnicas de mejoramiento incluidas dentro de la metodología han sido
probadas en anteriores proyectos en forma aislada mejorando el desempeño de los
mismos. Las técnicas propuestas forman parte del Lean Production (Bicheno
2000) y tienen la finalidad de mejorar las áreas más débiles identificadas en la
evaluación preliminar realizada y forman parte de la propuesta de
A continuación presentamos el aporte que hacen estas técnicas de
mejoramiento a la metodología propuesta.
Phase Scheduling
De acuerdo con Ballard (2000), la aplicación de esta herramienta busca
remover restricciones para realizar las actividades, además de poder eliminar
creencias o limitaciones ficticias acerca de los prerrequisitos de las tareas.
179
La planificación por fases, agrupa representantes de todas las
organizaciones que se encuentren involucradas en el proyecto, de manera que estos
se sientan comprometidos con el programa y los compromisos que se adoptarán.
Con su utilización, se pueden lograr compromisos entre los subcontratos y
la Administración del proyecto, ya que genera la instancia para el trabajo en
equipo y posterior control, situación que genera un ambiente de trabajo donde los
participantes se involucran y se sienten parte, ya que conocen que la ejecución de
sus actividades en forma independiente, puede afectar el desempeño adecuado de
otra tarea.
Work Structuring
Esta técnica desarrolla los procesos de un proyecto, alineando su ingeniería
de diseño, la cadena de abastecimiento y los recursos de forma de entregar un flujo
de trabajo confiable y rápido mientras se entrega valor al cliente (Betanzo, 2003).
Con la aplicación de esta técnica se pueden disminuir las actividades
innecesarias, contribuir a la toma de decisiones, diseñar un flujo de trabajo
continuo, así como determinar las actividades de un proceso crítico. Además busca
el incremento de comodidad y seguridad de los trabajadores por lo que muchas
veces los beneficios que se obtienen no son del todo cuantificables.
Just in time
El uso específico de esta técnica es mejorar y establecer una adecuada
coordinación entre la obra y el área de adquisiciones, ya que como se ha podido
ver la existencia de problemas por la falta de materiales así como por el deficiente
acopio y capacidad de almacenamiento existente.
180
Se pretende que a la hora de tomar las decisiones importantes de
planeación, se considere la coordinación de los diferentes recursos que se
necesitaran así como se realice la programación de despachos de acuerdo a las
necesidades reales de cada obra.
Workplace Planning
Teniendo en cuenta el escenario único donde se realiza la producción en la
industria de la construcción, esta técnica agregará al diseño de Sistema de
Producción la visión de administrar la complejidad del sitio de producción,
disminuyendo la incertidumbre de los requerimientos de cada participante del
proyecto ubicando los recursos en función de las estrategias adoptadas
inicialmente. Además su utilización busca visualizar el comportamiento de los
procesos, con lo que se pretende aumentar la transparencia.
PECA (Plan-Eject-Control-Act)
El aporte de esta técnica será la búsqueda constante de mejoramientos en
los Sistemas de Producción, de tal manera de incluirse en la toma de decisiones así
como en la planificación y el control del proyecto, contribuyendo a la mejora de la
organización, ya que promueve la realización del análisis en equipo.
Último Planificador
El sistema Último Planificador, es de gran uso para el adecuado control de
la producción así como la generación de compromisos semanales de planificación
y su utilización dentro de los Sistemas de Producción es necesaria para la
obtención de causas de no cumplimento y la mejora en la coordinación de los
diferentes trabajos proyectados disminuyendo la variabilidad de los procesos.
181
Tabla 6-1: Aporte de las técnicas de mejoramiento en la propuesta de mejoramiento
6.3.2 Propuesta de Modelo de Diseño de Sistema de Producción
El Modelo de DSP propuesto, dentro de la metodología de mejoramiento
busca dar un mayor énfasis en el análisis estratégico de la información necesaria
para la planificación de la producción, incluyendo decisiones técnicas que por falta
Tom
a de
des
cisi
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Dis
eño
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Tra
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Con
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Org
aniz
ació
n
Esp
acio
Tip
o de
Pro
yect
o
Lograr compromisos entre subcontratos y Administración. x x x x x x x x x x x x
Trabajo en equipo x x x x x x x x x x x
Mostrar la importancia y repercusión de las acciones tomadas x x x x x x x x x x x x x x
Disminuir actividades que no agreguen valor.
x x x x x x x x x x x x
Reducir tiempos innecesarios x x x x x x x x x x x xCrear flujo de trabajo confiable y
rápido. x x x x x x x x x x xAdecuada coordinación entre el
proyecto y adquisiciones. x x x x x x x x x x x x
Reducción de acopio de materiales innecesarios.(Reducir Inventarios). x x x x x x x x x
Reubicación de espacios temporales x x x x x x xUbicación de los recursos de acuerdoal entorno de trabajo.
x x x x x x x x x x x
Identificación de espacios para laproducción.
x x x x x
Compromiso por cumplir losrequerimientos del cliente.
x xx x x x
PECABúsqueda constante de algúnmejoramiento al proceso.
x x x x x x x x
Mejorar la confiabilidad de los plazosy costos x x x x x x x x x x x
Disminuir las detenciones y retrasos deactividades x x x x x x x x
Disminuir la variabilidad de losprocesos
x x x x x x x x x x
Mejorar la productividad x x x x x x x x x
Balancear los recursos x x x x x x x x x x
Last Planner
Aporte al Sistema de producciónTécnicas de
Mejoramiento
Work Structuring
Just in time
Workplace planning
Base TeóricaDiagnóstico
Phase Scheduling
Áreas De Mejoramiento Teoría TFVAdministración
de ProyectosParticularidades
del Proyecto
182
de tiempo no se formalizan, además el cumplimiento de las tareas que contienen
cada área definida deberán ser realizadas trabajando en equipo.
La importancia de un Sistema de Producción, debe ser comprendido como
una necesidad antes del inicio de la ejecución de los trabajos y debe de
mantenerse mediante una adecuada planificación de la producción, control del
flujo, coordinación de materiales necesarios y definición del control (Slack et al,
2004).
Figura 6-3: Propuesta de modelo de diseño de Sistema de Producción
183
a) Nivel 1- Toma de Decisiones
En esta etapa los integrantes del proyecto y actores claves, deberán reunirse
con la finalidad de discutir y establecer en forma clara, objetiva algunos aspectos
estratégicos y técnicos de la forma, además de establecer los objetivos como
proyecto y la forma en cómo abordar la administración y ejecución del mismo.
En cuanto a las decisiones estratégicas deberá ser el Administrador de Obra
quien ejerza el liderazgo en el proyecto, por lo que dicho profesional deberá tener
un espíritu crítico e innovador y debe habituarse a cuestionar en forma
constructiva lo que se va haciendo. También es importante que transmita dicha
actitud a sus subordinados, es especial al personal de primera línea, como los jefes
de terreno, jefes de obra y capataces. La forma de llevar a cabo lo anterior requiere
de una dirección apropiada del personal (Serpell, 2002).
Este punto debe ser utilizado para determinar a priori cuales podrían ser los
principales problemas que aparecerían durante la ejecución del proyecto, de
manera de anticiparnos proponiendo alguna solución antes que dichas dificultades
o restricciones impidan el cumplimiento de los objetivos trazados inicialmente.
La toma de decisiones se divide en dos aspectos estratégico y operacional:
i) Aspecto Estratégico Limitantes del Proyecto: El siguiente análisis requiere información
acerca de las características propias del proyecto para poder
identificar la existencia de alguna limitante que pudiera perjudicar
o impedir el desarrollo normal de las actividades.
184
Tabla 6-2: Descripción de las limitantes del proyecto
Fuerza de Trabajo: Este análisis está constituido de acuerdo a la
necesidad de recursos humanos que se requerirá tanto en terreno
como en oficina técnica, con la finalidad de organizar a los
trabajadores evitando que la mano de obra sea itinerante y
discontinua.
Limitantes y/o Restricciones
Descripción
Tipo de Proyecto: Edificación, vivienda social, saneamiento, carreteras.
Tipo de construcción: obra nueva, remodelación, ampliación
Plazo de ejecución Fecha de inicio y término establecido por el mandante o la constructora
Calidad Desarrollo del Plan de calidad y definición de pruebas y/o certificaciones requeridas por el mandante y la constructora
Condiciones Geográficas
Clima: Lluvias, heladas, altura msnm
Seguridad Uso de explosivos, derrumbes, trabajos de riesgo.
Medio Ambiente Planificación de planes de mitigación : Ruidos, contaminación
Accesos Ubicación del Proyecto: Zona Rural, Urbana, Ciudad, Comuna
Condiciones de terreno Topografía, geología
Alcance
185
Tabla 6-3: Análisis de la fuerza de trabajo
ii) Aspecto Operacional Descomposición del Proyecto: Teniendo una concepción general
del proyecto, se debe iniciar el trabajo de planificación con todo el
equipo del proyecto, considerando las condiciones específicas
establecidas.
La forma de iniciar la planificación será mediante un Plan de
Fases/Hitos y la forma de trabajar será usando la Programación
Rítmica o líneas de Balance, también en este paso se evaluará la
factibilidad de usar alguna herramientas de Apoyo como 3D, 4D ó
Simulación.
Además se acordará la forma de control operacional que se
utilizará a lo largo de la ejecución del proyecto como planificación
diaria, semanal o mensual.
Acopio de Materiales: Analizar cuál será la forma adoptada por la
empresa contratista de solicitar los materiales dígase por lote, por
Decisión Descripción PautaPor trato
Por obra
Estructuración por funcionesEstructuración
por tareas
Sub-contratos
Tipo de Contratación yRelación con terceros (Sub-contratos y proveedores)
Analizar los aspectos positivos y negativos de los diversos tipos de contratación de acuerdo a las características del proyecto.
Planeación de laOrganización del Proyecto (A nivel Profesional)
Analizar cuál será el tipo deorganización del proyectoadoptado por la empresacontratista y los motivos deelección.
186
partida, por hito, total considerando el espacio existente del
almacén del proyecto o si se utilizará un almacén contiguo.
Estrategia de ejecución: Se deberá analizar las estrategias generales
a seguir, así como los procedimientos constructivos a utilizar para
ejecutar el proyecto. La información a obtener de este análisis será:
Alternativas de Secuencia de ejecución.
Alternativas de tecnologías de Construcción.
Sistema Estructural
Instalaciones
Tabiquerías
Terminaciones
Maquinaría y Equipos: Analizar cuál será la forma adoptada por la
empresa contratista de adquisición de la maquinaria y equipos,
considerando las distintas formas existentes en el mercado e.g.:
Adquisición vía compra
Propiedad de la empresa
Leasing
b) Nivel 2- Diseño del Flujo de trabajo
El diseño de flujo de trabajo tiene por finalidad mantener el ritmo continuo
de las diversas tareas realizadas en faena, estableciendo una ventana de tiempo
suficiente entre el trabajo de un equipo y de otro. Tratando de asegurar la
capacidad de producción e instalación, logrando un impacto de tiempo positivo en
la construcción final del proyecto.
187
Lo que se busca al diseñar un flujo de trabajo, no es planificar las
actividades no solo en forma independiente sino planificar las actividades
relacionadas con otras en forma paralela o continúa.
De acuerdo con Koskela (1992), el mejoramiento del Sistema de
Producción se debe enfocar en la reducción o eliminación de actividades de flujo y
en la búsqueda de una mayor eficiencia en las actividades de conversión, es por
eso que el diseño del flujo de trabajo, contribuirá a enfocar las actividades del
proyecto en forma integrada.
Los pasos que comprende este punto son los siguientes:
Elaboración del plan inicial del proyecto, donde se verá el proyecto en general
luego se realizará la descomposición en hitos, usando la técnica de Phase
Scheduling y determinando el buffer de plazo necesario para la fase.
Definición de la mejor estrategia de ejecución, lo cual deberá representarse
mediante un diagrama de flujo, donde todos los participantes del proyecto
puedan comprender la secuencia constructiva.
Determinación de los sectores y áreas en las que estará divido la fase del
proyecto, lo cual se realizará dependiendo de la secuencia constructiva,
disposición de equipos y/o frentes de trabajo que se planifiquen, dentro de este
punto se deberá identificar la existencia de alguna unidad repetitiva como un
grupo de vigas con un moldaje único o fundaciones de iguales dimensiones por
ejemplo, luego se listarán todas las actividades que contenga el proyecto de
acuerdo a la secuencia constructiva detallada anteriormente. Se deberá cubicar
además las áreas resultantes de la división de fases o hitos para definir los
volúmenes de trabajo, los rendimientos serán establecidos de acuerdo a la
188
experiencia del equipo participante con lo que finalmente se obtendrán los
ritmos de trabajo adecuados.
Con la información anterior se definirá la velocidad de producción, es decir el
tiempo que demandará realizar una actividad para lo cual deberá diseñarse las
cuadrillas respectivas, asignando recursos para ello.
Finalmente se podrá nivelar los recursos de mano de obra, y realizar un
histograma final, así mismo se calculará el tiempo total de ejecución de la fase
es decir un programa definitivo.
Al finalizar la tarea de diseño de flujo de trabajo se deberían tener claro
las siguientes sentencias:
Orden lógico y secuencial de ejecución
El tipo de trabajos que será realizado en forma paralela
Los trabajos a realizar en forma aislada.
El tamaño de los colchones o buffers
Ubicación de los recursos por actividad
189
Figura 6-4: Actividades del flujo de trabajo
c) Nivel 3- Identificación de Procesos Críticos
Los procesos críticos son aquellos cuya capacidad individual, limita la
capacidad de la producción de todo el sistema.
Plan Inicial del Proyecto
Descomposición del proyecto en Fases
Plan de Fases del Proyecto
Determinación de los rendimientos de las
partidas a desarrollar
Determinación de estrategia de
ejecución
Cálculo de Tiempo de
ejecucución por sector
Nivelación de Recursos (M.O)
Histograma Final
En base a los rendimientos,
establecer los ritmos de trabajo
Determinación de las Velocidades de
Producción Diseño de las diversas
cuadrillas
Asignación de Recursos (M.O)
Determinación de los vólumenes de trabajo
Listado de partidas a desarrollar por sector
División de las Fases en Sectores
Iden
tifica
ción
de in
terfer
encias
ent
re
distin
tas cu
adrillas
Identificación de las unidades repetitivas
del sector
190
Este punto comprende la identificación de las actividades menos favorables
existentes como las identificadas como cuellos de botella, interferencia en el flujo
continuo, las que requieran mayor disponibilidad de recursos, las que tengan
mayor impacto en el proceso o las que requieran algún tipo de material especial y
de esta manera prevenir el retraso del proyecto y manejar la variabilidad e
incertidumbre al respecto.
d) Nivel 4-Plan de Ataque (Layout del Proyecto)
Está constituido por la representación grafica, en dos dimensiones de las
distintas decisiones tomadas en los puntos anteriores y tiene como principal
función aumentar la transparencia y mejorar la coordinación en el equipo de
trabajo.
El plan de ataque deberá incluir:
Estrategia de ejecución
Zonas de riesgo
Ubicación de maquinaria
e) Nivel 5- Soporte Logístico
En función de la información analizada en los pasos anteriores, se
procederá a identificar los materiales críticos y comodities cuantificándolos para el
requerimiento, registrando la cantidad de horas maquina (H-M) de los equipos y
maquinarias que se utilizarán a lo largo de la fase.
Después de este análisis se elaborará la programación de materiales y
maquinarias en función del requerimiento y de acuerdo al programa, con lo que se
busca reducir la entrega de materiales en forma general y acotarla a lo que
191
realmente se necesita es decir, exigir a los proveedores entregas frecuentes y en las
cantidades programadas.
En muchas ocasiones, el área destinada al acopio de materiales es limitado
no siendo lo suficientemente amplio para almacenar toda la cantidad y tamaño
requerido por el proyecto, por lo que se busca con el soporte logístico lograr una
adecuada coordinación entre los despachos y las necesidades reales del proyecto.
6.3.3 Integración del Modelo con el Último Planificador
Al diseñar el Sistema de Producción, es necesario conocer cuáles serán los
indicadores de desempeño que se medirán con la finalidad de reducir la
incertidumbre y la variabilidad existente en todo proyecto de construcción, por tal
motivo esta propuesta se deberá integrar dentro de todas las fases del SUP, desde
el inicio de la ejecución del proyecto.
Con esta integración pretendemos que el DSP, se apoye en el Último
Planificador para el control de las actividades planeadas en terreno, estudiando las
causas de no cumplimiento para revertirlas a tiempo, así como crear una instancia
para mejorar la planificación maestra e intermedia la cual de acuerdo a nuestra
evaluación y revisión bibliográfica no está siendo eficientemente abordada
(Ballard y Howell, 2003). Adicionalmente, se propone diseñar un plan de trabajo
incorporando en todas las etapas del Último Planificador, técnicas de
mejoramiento de procesos como: Plan de Fases, Work Structuring, Just in time,
Work Structuring y PECA con la finalidad de mejorar el DSP.
El control de la producción, es concebido dentro de la perspectiva de
administración de contratos con el propósito de minimizar la variabilidad de los
presupuestos y programas, dedicándose a reducir las pérdidas sin embargo, su
192
función es mas proactiva verificando que la secuencia sea ejecutada cumpliendo
una adecuada coordinación para la realización de los flujos de trabajo y así
incrementar la capacidad de cumplimiento de objetivos que agregan valor.
Mecca y Masera (2000), afirman que la integración en el análisis de la
planificación para obtener un adecuado plan de trabajo acorde con la
administración de proyectos, conlleva a identificar las actividades críticas, a crear
un plan de prevención y control así como mejorar el flujo de información para
aumentar la transparencia de las decisiones tomadas.
Tomando como referencia las definiciones de Último Planificador,
realizadas por Alarcón y Campero (1993), se puede ver como se integran con el
modelo propuesto.
Plan Maestro
“La planificación inicial genera el presupuesto y el programa del proyecto, proporcionando un mapa de coordinación de actividades, que llevan a la realización del mismo.”
Por lo que apuntamos a que durante la realización del Programa Maestro se
desarrolle el nivel 1, del modelo de Sistema de Producción propuesto y
desarrollarse en forma estratégica la Toma de Decisiones, tanto a nivel estratégico
como operacional.
Programa de Fase
“Los programas de Fase representan una subdivisión más detallada del programa Maestro, preparada por las personas que administran el trabajo en la fase.”
De acuerdo con Ballard y Howell (2003), es en el programa de Fase que se
debiera realizar la técnica del Fase Scheduling, involucrando a los especialistas
193
para la coordinación y diseño del flujo de trabajo, además de que tomando esta
premisa, se propone que en el programa de Fase se incorporen las técnicas de
mejoramiento tales como Work structuring, Workplace planning y Just in Time y
así tener en esta instancia un programa de trabajo descompuesto en hitos o fases y
el desarrollo del Diseño de Flujo, la identificación de procesos críticos, el Plan de
Ataque y el estudio del Soporte logístico necesario para pasar al Programa
Intermedio.
Programa Intermedio
“La planificación producto del Programa Intermedio, es la encargada de asegurar que se cumplan todos los requerimientos para llevar a cabo la producción y abarca intervalos de 5 a 6 semanas.”
Es entonces, que el Programa intermedio debe realizarse teniendo
terminado el Programa de Trabajo confiable producto de un adecuado Diseño de
Sistema de Producción y tiene que estar compuesto por las actividades que deben
hacerse.
Programa Semanal
“El programa semanal, es aquel que presenta el mayor nivel de detalle y contiene las actividades que deben hacerse.”
Como parte del modelo propuesto, se contempla la verificación y el control
de los indicadores de desempeño, mediante las distintas mediciones en terreno, de
donde se debe obtener la desviación del ritmo de trabajo, la Productividad, el PAC
entre otros.
194
Figura 6-5: Integración del diseño de Sistema de Producción propuesto con el sistema
Último Planificador
Analisis de las causas de no cumplimiento diario
Selección de 1 semana del Programa de Fase
Preparación del Plan Semanal
Identificar Restricciones de cada tarea
Identificar Restricciones puntuales por Subcontrato
Analisis de las causas de no cumplimiento
semanales
PLAN SEMANAL
SE HARA
PECA, MEJORAMIENO CONTINUO
Establecer los mínimos requisitos paea el
cumplimiento de las tareas semanales
Establecer los compromisos para el
cumplimiento de las tareas semanales
(1)
TO
MA
DE
DE
CIS
ION
ES
(2)
DIS
EÑ
O D
E F
LU
JO D
E T
RA
BA
JO
Determinación de Actividades con mayor HH-HM
Identificación de Cuellos de botella
Determinación de Actividades con
mayor interferencia o mayor coordinación
(3)
IDE
NT
IFIC
AC
IÓN
DE
P
RO
CE
SO
S C
RÍT
ICO
S
(4) Layout del proyecto
Identificación de Materiales Críticos,
Comodities
PLAN DE FASES
Identificación de Hitos
Cronograma de Adquisición y Utilización de
Materiales y equipos
(5)
SO
PO
RT
E L
OG
ÍST
ICO
Identificación de unidades repetitivas
Identificación de la Fuerza de trabajo
Descomposición del Proyecto
Identificación de la Adquisión de Materiales, Equipos y
Herramientas
PLAN INTERMEDIO
Análisis de la Estrategia de Ejecuciòn y Control
Revisar la Fase e identificar restricciones
Identificar Restricciones de cada tarea
PHASE SCHEDULING , WORKSTRUCTURING,WORKPLACE PLANNIG, JUST IN TIME
Cálculo de Tiempo de Ejecución por Sector
Selección de 6 Semanas del Programa de Fase
Identificación de las Fases
Determinación de la Estrategía de Ejecución
PLAN MAESTRO
Identificación de Limitantes del proyecto
División de la Fase en Sectores
Determinación de las velocidades de Producción
por cuadrillas
PUEDEDEBERÍA
PHASE SCHEDULING /PULL SCHEDULING
Identificar Responsables
Programa Maestro
Programa de Fase
Programa Intermedio de 6 semanas
Programa de trabajo diario
Establecer un programa de trabajo semanal
CONTROL DIARIO: Mediciones en Terreno, Desviaciones de ritmo, Productividad
195
6.3.4 Implementación
En esta etapa, se debe llevar a cabo la propuesta de mejoramiento,
generando las instancias y mecanismos necesarios para la realización.
Además, se sabe que la implementación de mejoramientos al interior de la
organización es en el mundo actual un proceso inevitable, que si bien genera
beneficios y ventajas competitivas a las empresas, también las somete a fuertes
conflictos y grandes encrucijadas (Alarcón y Seguel, 2002).
Como es sabido existen muchos factores que dificultan la implementación
de mejoras al interior de las empresas, ya que las organizaciones no se
comprometen ni involucran con los nuevos desafíos.
La implementación de metodologías de mejoramientos Lean al interior de
la organización, necesita de altos niveles de compromiso e involucramiento de las
personas (Coffey, 2000).
Una de las grandes problemáticas consiste en cómo lograr que las personas
de la organización consideren importante el proceso de mejoramiento y sean y se
sientan parte importante de él (Cirey, 2000).
De acuerdo con Alarcón y Diethelm (2001), los antecedentes claves para
facilitar y potenciar la implementación de nuevos desafíos son:
Una metodología clara, con estrategias definidas y rigurosas.
Señales claras y un alto compromiso de la administración superior.
Establecer una organización especial, con un funcionamiento claro y riguroso.
196
Los administradores de proyecto o jefes de departamento son funcionarios
claves, tanto por el liderazgo y compromiso que deben ejercer como por la
remoción de barreras a la implementación que deben promover.
Es fundamental para las personas de las empresas tener conocimiento del
marco teórico que comprende la propuesta como del programa de
implementación.
Es importante la definición de funciones, responsabilidades y atribuciones de
autoridad de los administradores de proyectos y/o profesionales de la
empresa.
6.3.4.1 Requerimientos para la Implementación
Para la implementación de un diseño de Sistema de Producción, se debe
realizar un adecuado y arduo trabajo en equipo antes del inicio de los trabajos de
ejecución.
Los requerimientos necesarios por parte de las empresas constructoras
serán:
a) Aprobación del Proceso de Implementación por la Dirección Superior.
b) Desarrollo de la Implementación en función de la metodología actual de
planificación y estado de avance de cada proyecto.
c) Involucramiento y Compromiso de agentes claves en el proceso de
planificación.
d) Un adecuado y efectivo nivel de Participación
e) Liderazgo para el correcto trabajo en equipo y toma de decisiones.
197
6.3.4.2 Participantes Claves en la Implementación
Los participantes de esta implementación serán los actores claves de un
proyecto ya que serán quienes tomen las decisiones transcendentes para lograr
cumplir todo los objetivos y metas establecidas inicialmente.
Gerente de Proyecto
Administrador de Obra
Jefe de Terreno
Jefe de Obra
Jefe Área Logística o personal de Adquisiciones. (en la reunión donde sea
requerido por el líder del equipo).
Proveedores Claves y Subcontratos (en la reunión donde sea requerido por el
líder del equipo).
6.3.4.3 Etapas de la Propuesta de Mejoramiento
Los pasos propuestos son 9 (nueve), los cuales están agrupados en
actividades de interacción directa, con la participación de un equipo de estudio del
Gepuc y de los integrantes claves del proyecto.
Para llevar a cabo la validación de la metodología propuesta, se deberán
realizar diversas reuniones y un arduo trabajo en terreno, además los 9 pasos se
han clasificado en Etapa Previa, Etapa de Diseño y Etapa Puesta en Marcha, para
facilitar la comprensión.
Se debe mencionar, que una vez implementada esta propuesta en un
proyecto, la empresa deberá asignar a un responsable que actúe realizando las
tareas del equipo de estudio del Gepuc en sus próximos proyectos, ya que el Know
198
How del tema, será parte de las competencias que el líder de este primer proyecto
adquiera.
El tiempo propuesto para la implementación no será superior a 1 mes o su
equivalente a 4 semanas.
Etapa Previa
Paso 1: Obtener el compromiso de la empresa
El primer paso para lograr que la implementación de la propuesta sea
exitosa, es lograr que la Administración Superior ya sea Gerentes de Área o la
Administración del Proyecto, se comprometan con el estudio a realizar con la
finalidad de buscar el entendimiento del tema, involucramiento y colaboración con
la implementación ya que si se logra el apoyo, los integrantes del proyecto
participaran de una manera más activa y preocupada.
Para lograr esta situación, es necesario convencer a la empresa, de que el
Diseño de Sistema de Producción es una actividad importante antes del inicio de la
ejecución de una obra, ya que permite formalizar las decisiones tomadas y analizar
en equipo la mejor estrategia para abordar el proyecto, lo que permitirá cumplir los
plazos establecidos. Además, se deberá mostrar los resultados de la etapa de
evaluación de los sistemas de producción realizada y exponer que la utilización de
la intuición en la construcción, contribuye a incrementar la variabilidad todo esto
para sensibilizar a los gerentes acerca de tema.
Se deberá realizar una reunión explicativa con la Administración Superior
ya sea Gerente de Proyecto y la Administración de Proyecto, con la finalidad de
buscar el entendimiento del tema, involucramiento y colaboración con la
199
implementación para lo cual se realizarán presentaciones para transmitir el marco
teórico de la propuesta y compartir experiencias previas relacionadas con el tema.
De no existir entendimiento entre las partes, será necesario realizar otra
reunión explicativa con la intención de establecer en forma clara la propuesta de
mejoramiento, determinando cuales serán los objetivos planteados y el
requerimiento de recursos necesarios para llevar a cabo la implementación.
Paso 2: Conocer al equipo del proyecto
El segundo paso necesario para comenzar a desarrollar el estudio, es darse
a conocer al equipo de trabajo del proyecto. Esta etapa es fundamental dada la
interacción que el equipo del estudio tendrá con el personal del proyecto durante la
etapa de implementación de la propuesta.
Se deberán programar reuniones con la administración del proyecto y los
niveles de mando de terreno. Las reuniones con la administración del proyecto
tienen la finalidad de establecer la importancia del estudio que se realizará y lo que
se requerirá de ellos en cada una de estas etapas.
Las reuniones con los mandos de terreno del proyecto, deben de propiciar
un ambiente de colaboración, donde las ideas y experiencia ayudarán a realizar un
estudio para mejorar la administración actual.
Se deberán realizar en primera instancia reuniones únicas, y posteriormente
incluirán ambos grupos para lograr la integración adecuada como equipo.
Será necesario solicitar un organigrama del proyecto, así como la
descripción de cargos de las diferentes personas y de esa forma establecer
acuerdos confiables en función de las responsabilidades de cada uno.
200
Paso 3: Conocer la Situación Actual de la Empresa
Tiene como objetivo principal encontrar la situación actual de los Sistemas
de Producción al interior de la empresa, para lo cual se debe realizar una
evaluación concisa inicial interna que permita ver las fortaleza y/o debilidades que
podría tener la empresa y así determinar los posibles problemas o barreras
existentes que puedan derivar en una deficiente implementación, para esto es
necesario realizar entrevistas del tipo no estructuradas y conocer así el
funcionamiento de los procesos al interior de la empresa.
Se deberán entrevistar a los jefes de proyecto, jefes de oficina técnica y
mandos medios y tomar una visión general del Proceso.
Estas entrevistas deben realizarse en todos los niveles del proyecto, ya que
el personal de terreno (o niveles más bajos) conoce de mejor manera los detalles
de cada operación, y la administración (o niveles superiores) conoce mejor los
flujos de información y tiene una visión más general del sistema.
Paso 4: Informar el Estudio que se realizará
Teniendo claro en que escenario nos encontramos, se procederá a
desarrollar una reunión informativa donde asistan todos los integrantes del
proyecto, esta reunión puede darse como taller, donde se discutan temas referente
a Lean Construction, Sistema Último Planificador y las técnicas de mejoramiento
de procesos que se desea trabajar, con el objetivo de que el equipo de trabajo
conozca, refuerce, aprenda y se familiarice con el marco teórico necesario para
realizar en forma independiente el diseño de Sistema de Producción .
Además, se entregarán detalles del estudio a realizar y serán contestadas las
dudas referente a:
201
Objetivos del estudio
Herramientas a utilizar
Tiempo que demorará el estudio
Etapas que la metodología propuesta
A esta reunión asistirá todo el equipo del proyecto
Se deberá explicar que el estudio busca: Reducir y/o controlar la
incertidumbre, mejorar la utilización de recursos, mejorar la productividad,
incrementar la transparencia en los procesos, mejorar continuamente los procesos
y potenciar la utilización del Sistema Último Planificador.
Etapa de Diseño
Paso 5 - Trabajo de Terreno
El equipo de estudio, realizará el esfuerzo de recolección de datos y
observación directa en el análisis y desarrollo del Diseño de Sistema de
Producción, apoyando y participando con los integrantes del Proyecto, realizando
un seguimiento constante para obtener finalmente un programa de trabajo
confiable el cual pueda ser controlado.
El trabajo en terreno, constará de 8 visitas al proyecto durante el horario de
trabajo por parte del equipo de estudio, durante aproximadamente cuatro (4)
semanas, tiempo que se considera necesario para la elaboración de un Sistema de
Producción. El tiempo requerido para este trabajo será flexible y dependerá de la
complejidad del Proyecto a abordar.
202
Paso 6: Análisis, Estudio y Generación del Programa Formal de Trabajo
Esta etapa es operativa, y demandará el estudio de la información existente
ya sean Planos, Especificaciones Técnicas, Procedimientos de Trabajo entre otros,
por parte del equipo encargado de implementar la propuesta de mejoramiento y los
participantes del proyecto.
Se deberá evaluar en equipo, las medidas tomadas tanto estratégicas como
Operacionales y se formalizarán estableciendo las actividades correspondientes a
la Toma de decisiones, con lo que se tendrá un Plan Maestro conocido y elaborado
por todos.
Se realizará el Programa de Fase, descomponiendo el proyecto y
estableciendo los hitos principales de acuerdo a lo evaluado, utilizando el Phase
Scheduling. Posteriormente usando los principios Work Structuring, Workplace
Planning y Just in Time explicados anteriormente, se confeccionarán las
actividades referentes al Diseño de Flujo, Identificación de Actividades Críticas,
Plan de Ataque y Soporte Logístico. Este análisis deberá ser formal, además
siguiendo el esquema del Último Planificador, como las planificaciones con un
horizonte demasiado largo no se cumplen, con la información y detalle realizado,
se tendrá la base para la realización de la planificación Intermedia con una ventana
de tiempo de 6 semanas, donde se puedan visualizar las actividades que cuenten
con todos los recursos necesarios para que puedan cumplirse impulsando la
utilización de la Gestión de restricciones. Finalmente, se tendrá un programa
semanal el cual pueda ser controlado diariamente dado el detalle del análisis
realizado.
203
Este trabajo deberá realizarse en terreno, en forma conjunta con el equipo
de trabajo, y se realizarán sesiones de trabajo diarias durante 2 semanas como
máximo.
Paso 7: Revisión del Programa De Trabajo
Se realizará una reunión, con la finalidad de revisar el plan final
establecido y aprobarlo para la ejecución, de no ser aprobado por todos los
integrantes será revisado hasta su aprobación pudiéndose cambiar algunos
aspectos estratégicos, operativos, de flujo o de soporte logístico.
La reunión tendrá una duración promedio de 2(dos) horas.
Etapa Puesta en Marcha
Paso 8: Difusión de Programa de Trabajo a la Gerencia
Tendrá como finalidad, mostrar los resultados a la gerencia mediante una
presentación indicando las experiencias de la implementación, las observaciones
iniciales y los objetivos a alcanzar.
En esta presentación, estarán presentes la administración superior del
proyecto y el equipo de estudio.
Se deberá poner en marcha el Programa de trabajo establecido y se
difundirá a todo el personal del proyecto.
204
Paso 9: Visitas a Terreno
Estas visitas serán realizadas en forma semanal al proyecto por parte del
equipo de estudio, con la finalidad de obtener información acerca del
cumplimiento de lo planificado en el Sistema de Producción.
Figura 6-6: Etapas de la implementación en terreno
6.3.5 Seguimiento, Control y Mejoramiento
Todo proceso hoy en día debe asegurar un estándar de administración que
garantice la efectividad, por lo que se propone utilizar el ciclo PECA,
Paso 5 • Trabajo de Terreno
Paso 6
• Análisis, Estudio y Generación del Programa Formal de Trabajo
Paso 7
• Revisión del Programa De Trabajo
Paso 1• Obtener el compromiso
de la empresa
Paso 2
• Conocer al equipo del proyecto
Paso 3
• Conocer la Situación Actual de la Empresa
Paso 4
• Informar el Estudio que se realizará
Paso 8
• Difusión del Programa de Trabajo a la Gerencia
Paso 9
• Visitas a terreno
ETAPAPREVIA ETAPADE DISEÑO ETAPAPUESTA EN MARCHA
Duración: 1 semana, 4 reuniones mínimas
Duración: 3 semanas, 5 reuniones mínimas
Duración: Lo que demorecompletar la fase diseñada
205
originalmente propuesto por Shewhart en la década del 20 y modificado por
Ishikawa (Shuldt, 1998).
Figura 6-7: Ciclo de mejoramiento continuo modificado de Ishikawa, 1998
Este ciclo comienza con la preparación previa del proceso de planificación
y la búsqueda de los inputs necesarios para ejecutar el trabajo, la verificación de la
realización en terreno comprende el controlar identificando cualquier desviación o
alteración en lo planificado con la finalidad de actuar para corregir y/o mejorar la
ejecución de los trabajos.
En esta etapa se deben de evaluar los resultados obtenidos y compararlos
con lo planteado, además se deben de analizar los indicadores de desempeño
obtenidos finalmente.
Es muy importante, llevar un control adecuado sobre los resultados de tal
forma de conocer si se está cumpliendo lo planificado, o si es necesario modificar
alguna decisión que afecte la ejecución del proyecto.
Se deberá documentar las determinaciones más importantes una vez
terminado el Diseño de Sistema de Producción, para difundirlo así mismo al
realizar el seguimiento de los indicadores de control, establecidos inicialmente se
206
podrá detectar cualquier desviación en los rendimientos establecidos que puedan
alterar el programa propuesto.
La puesta en marcha del Sistema de Producción, requiere como parte del
control las verificaciones en terreno en forma diaria, semanal y mensual para
mejorar y/o verificar el tiempo y los recursos empleados para completar las
actividades establecidas.
Dentro de las actividades recomendadas como parte del proceso de
seguimiento y control están:
1. Estudiar y verificar el cumplimiento de los ritmos establecidos y en caso de no
ser satisfactorio, estudiar sus causas.
2. Verificar la utilización de cuadrillas de acuerdo a las tareas establecidas, en
caso de no ser adecuadamente utilizadas, estudiar sus causas.
3. Verificar la utilización de los distintos recursos, de acuerdo al avance
establecido y en caso de de no ser satisfactorio, estudiar sus causas.
4. Complementar el seguimiento en terreno, con la medición periódica de
productividad, así como la realización de muestreos de utilización del tiempo
en terreno. Se pueden utilizar fichas de control como herramienta de toma de
datos.
La metodología propuesta termina cuando los objetivos iniciales fueron
cumplidos sin embargo, se debe pensar en el mejoramiento continuo como parte
del proceso de diseño de Sistema de Producción.
Además una vez realizado el seguimiento y control, se puede tener claridad
acerca de los resultados, por lo que si son satisfactorios y se está cumpliendo con
los objetivos iniciales, la propuesta de mejoramiento llega a su fin, sin embargo si
207
se evalúa la posibilidad de mejorar lo planificado se deberían realizar los cambios
correspondientes, así mismo si se encontrase una situación negativa se deberá
realizar en equipo nuevamente un análisis donde se planteen acciones correctivas
en forma oportuna.
Como todo análisis se realiza en equipo, será necesario que durante las
reuniones se evalúen diversas soluciones posibles a las desviaciones encontradas,
para luego decidir las más adecuadas y factibles de realizar.
Posteriormente, se pasa a la fase actuar donde alguna oportunidad de
mejora se debe implementar en la (s) próxima (s) fase (s).
6.4 Implementación Caso Real
La construcción del casino del colegio Everest, fue el proyecto escogido
como caso de estudio para validar el modelo de Diseño de Sistema de Producción
propuesto y evaluar sus beneficios en la ejecución del proyecto.
Se trabajó y colaboró en forma directa con el equipo del proyecto
interactuando con equipo de trabajo formado por profesionales y algunos
subcontratistas.
El gerente general y el gerente de proyectos de la empresa constructora
estaban convencidos de las mejoras obtenidas, bajo el marco de la
implementación de herramientas basadas en el concepto de Lean Construction, ya
que la empresa venía trabajando en forma eficiente hace 5 años con el Gepuc en
diversos proyectos, por lo que las facilidades para el desarrollo de esta
investigación fueron favorables.
El compromiso de la alta dirección fue comunicada a los profesionales del
proyecto, generando mucha expectativa por los resultados lo que fue asumido con
208
mucha responsabilidad por parte del jefe de oficina técnica, quien lideró
finalmente la aplicación del modelo de Diseño de Sistema de Producción
propuesto.
6.4.1 Descripción de la empresa
El proyecto descrito anteriormente fue construido por la empresa
constructora LyD, cuyas instalaciones se encuentran ubicadas en Palacio Riesco
4387, comuna de Huechuraba.
Esta empresa fue creada en el año 1988 y actualmente tiene presencia en
todas las regiones de Chile, destacando en los rubros de edificación tanto de
viviendas sociales, edificios habitacionales, colegios, obras civiles y edificio
industriales.
Además esta empresa está certificada ISO 9001:2000 y pertenece al grupo
de empresas del Programa de Empresa Competitiva de la Mutual de Seguridad de
la Cámara Chilena de la Construcción.
6.4.2 Descripción del Proyecto
El proyecto de la primera etapa del casino del colegio Everest, consistió en
la construcción de un edificio de un solo nivel, con una superficie de 1970 m2.
La obra gruesa, estaba conformada en su mayoría por una estructura de
hormigón armado conformado por una base de pilares, losa de fundación y losa
superior correspondiente al techo del casino.
El proyecto contemplaba las instalaciones de electricidad, iluminación,
audio, telefonía y citofonía, así como las referentes al aspecto sanitario, gas y
climatización.
209
El casino estaba diseñado para albergar a 2300 alumnos, por lo que estaba
compuesto por una nave central que corresponde al sector de los comedores de
profesores y alumnos diseño del casino tiene una capacidad.
El plazo de ejecución era de seis (6) meses y el presupuesto de 49.579 UF.
Este tipo de proyecto es considerado como un proyecto de edificación
porque se encuentra dentro de la categoría de construcción con fines sociales y
comerciales (Serpell, 2002).
6.5 Aplicación de la Propuesta de Mejoramiento
Las actividades de investigación, en este caso de estudio se iniciaron en
Marzo 2007 y culminaron en Junio del mimo año, con la presentación de la
experiencia por parte de la empresa en un plenario de la Cámara Chilena de la
Construcción en Julio 2007.
6.5.1 Etapa Previa
Cabe señalar que la metodología propuesta, fue ajustada de acuerdo a la
realidad de cómo se abordó en terreno la implementación.
Paso 1: Obtener el Compromiso de la Gerencia: Reuniones
Tal como expusimos en la metodología, se realizaron las reuniones
explicativas a la gerencia acera de los objetivos y el marco teórico de los Sistemas
de Producción, así mismo se indagaron los principales problemas existentes en el
proceso habitual del diseño de los Sistemas de Producción y se mostró lo que se
pretendía con la propuesta de mejoramiento, así mismo se resaltó la importancia
de contar con el apoyo y compromiso de la gerencia.
210
Es así como la Gerencia de la empresa, da su visto bueno para iniciar el
estudio en uno de sus proyectos.
Es importante mencionar, que esta situación no fue fácil ya que aún cuando
la empresa trabajaba bajo la Filosofía Lean y mejoramiento continuo, la propuesta
inicialmente no les parecía adecuada por lo que atendiendo las inquietudes de los
gerentes, se fue mejorando la propuesta inicial hasta su aprobación. El primer
acercamiento que se tuvo con la empresa fue en Noviembre 2006, cuando la
propuesta de mejoramiento estaba en análisis y requería de retroalimentación de
los principales involucrados, por lo que ya en Marzo 2007, se tenía una propuesta
más robusta, con la cual se identificaron y accedieron a trabajar rápidamente.
Paso 2: Conocer el Equipo de Trabajo: Reuniones
El trabajo en equipo jugó, un rol muy importante en el proceso de la
implementación ya que era necesaria una adecuada cohesión de los integrantes
para el éxito de la ejecución.
Se realizaron 2 reuniones para llevar a cabo el encuentro con el equipo de
trabajo, en una estuvieron presentes los gerentes y el administrador del Proyecto y
en la segunda reunión el administrador del Proyecto, jefe de oficina técnica y jefe
de terreno. Las reuniones duraron en promedio 2 horas cada una, además se
analizó el organigrama del proyecto que se abordaría.
Paso 3: Conocer la Situación actual de la empresa: Entrevistas
Al iniciar los primeros acercamientos al proyecto, se pudo notar que los
profesionales se mostraron un tanto reacios a la idea de la utilización de esta
propuesta de mejoramiento, sin embargo fue el apoyo de la gerencia lo que
contribuyó y dio facilidades para la implementación.
211
Dada la configuración de la obra, el equipo de trabajo estaba compuesto
por un Administrador de Obra, un Ingeniero de Oficina Técnica, un Jefe de Obra,
un Prevencionista de riesgo y un administrativo.
Acerca de las funciones en terreno, se tenía con claridad las funciones que
desarrollarían durante la ejecución, ya que la empresa es bastante ordenada y tenía
registros de las funciones del personal, sin embargo el jefe de obra no conocía
dicha documentación a pesar de existir un registro de aceptación de entrega de
funciones.
Por otra parte el Administrador de Obra, era un profesional muy avocado a
sus funciones administrativas y financieras, ya que en todo momento velaba por el
interés económico del proyecto aún cuando debía ser él, la persona responsable de
liderar cualquier cambio en el esquema de trabajo propuesto, se pudo ver
posteriormente que el Ingeniero Jefe de oficina Técnica, fue el más comprometido
con el tema.
Se realizaron entrevistas no estructuradas al Administrador de Obra, Jefe
de Oficina técnica y Jefe de Terreno, personas que ya tenían trabajando en la
empresa en promedio 2 años y que conocían como se desarrollaban los trabajos de
producción.
Del resultado de las entrevistas, se puedo conocer como realizaban
tradicionalmente el planeamiento de la obra, y los integrantes manifestaron que
utilizaban el Sistema Último Planificador para el control de la producción, sin
embargo solo se utilizaba este sistema en forma parcial, ya que no se hacia un plan
maestro, intermedio ni control de las restricciones existentes.
La forma de diseñar un Sistema de Producción, usualmente comenzaba
cuando oficina central le entregaba los planos, especificaciones técnicas, el
212
presupuesto y programa base de la licitación al Administrador de la Obra, quien a
su vez los revisaba y entregaba dicho programa al Jefe de Oficina Técnica para
que establezca un Plan Maestro de la información recibida, es decir ingresaba los
datos a un Software de programación y establecía los plazos actuales, de esa
manera se iba controlando el proyecto en general como un todo.
Por lo que dicho, proceso no era generado por un equipo de trabajo, sino
por una sola persona, no analizando alternativas de ejecución sino por lo contrario
tratando de adivinar cuál fue la estrategia de la persona que desarrollo la carta
Gantt inicial, lo que finalmente daba como resultado un programa poco realista
alejado de la realidad el cual debía ser reprogramado utilizando muchas horas para
ello, por lo que finalmente la programación de la obra se realizaba solo en forma
semanal sin tener una ventana de tiempo que permita visualizar alguna restricción.
La forma en cómo se iniciaba la ejecución de las diversas actividades,
estaba regida por el máximo avance diario que se podría tener, sin mayor análisis
del uso de recursos de mano de obra y materiales.
Por lo que la programación de mano de obra, equipo y materiales se
generaba sin mayor anticipación, no analizándose formalmente aspectos
estratégicos como el tipo de contratación, la cantidad de horas-maquina ó el
estudio de los materiales críticos en función del avance del proyecto, por lo que
muchas veces oficina central demoraba la compra y el proyecto tenía que reducir
su producción.
Cabe destacar que usualmente los aspectos estratégicos y operacionales son
decididos únicamente por el Administrador de la obra, no documentándose dicha
información por lo que el acceso a estas decisiones son inaccesibles para el
conocimiento del proyecto por parte del resto de integrantes del equipo de trabajo.
213
Se pudo observar además, que esta empresa tenía como objetivo registrar
las causas de no cumplimiento de todas la obras, siendo dichos problemas
discutidos en oficina central, por lo que dicha información forma parte de la
empresa y no de las personas como en otros proyectos estudiados, es por ello que
la gerencia de la empresa decide aceptar el plan de trabajo que se propone.
Se pudo concluir con este análisis, que si bien el equipo de proyecto
conocía acerca de gestión, el diseño de Sistemas de Producción no ha sido
abordado con mayor rigurosidad ni control, dejando actividades fuera del análisis
lo que respalda, la investigación realizada y mostrada en el capítulo 5.
Paso 4: Informar el estudio que se realizará: Reunión Informativa y Taller
Se programó una jornada de trabajo de un día, donde se desarrollo un taller
en el cual participaron todos los integrantes del Proyecto y un equipo de estudio
del Gepuc, con la finalidad de reforzar los conocimientos del Sistema Último
Planificador, así como difundir conceptos de las técnicas de mejoramiento
propuestas tales como Work structuring, Workplace Planning y Phase Scheduling
y así discutir la importancia de su utilización en los Sistemas de Producción.
Durante este taller también, se compartió algunos resultados de la
evaluación realizada en los casos reales, así como se mostraron experiencias
extranjeras y se recalcó la importancia de la colaboración y el trabajo en equipo.
El equipo de trabajo, paralelamente una semana anterior había comenzado
los trabajos de instalación de faena, por lo que este taller se dio inicialmente en
Oficina Central con el apoyo del Gerente Técnico y posteriormente se replicó uno
de media mañana en terreno.
214
6.5.2 Etapa de Diseño
Para culminar este etapa, se realizaron en general 7 reuniones con todo el
equipo de trabajo, sin embargo el Jefe de Oficina Técnica y el equipo de estudio
del Gepuc, participaron activamente en forma independiente, estableciendo largas
jornadas de trabajo de entre 8 y 10 horas, lo que mantuvo 15 días de trabajo in situ
durante 3 semanas, como si fuéramos parte del equipo de oficina técnica.
Paso 5: Trabajo en Terreno
El equipo de estudio se integró al equipo de trabajo en su fase inicial, es
decir antes de iniciarse los trabajos de planeación y ejecución por lo que como
primera actividad se realizó la revisión de antecedentes del proyecto, con la
finalidad de interiorizarse y conocer el tipo de proyecto a afrontar.
Cabe destacar, que se realizó un arduo trabajo, recolectando información y
ejerciendo tanto la Observación directa y participante, por lo que este paso se
inicio en la semana 2.
Paso 6: Análisis, Estudio y Generación del Programa Formal de trabajo
La realización de este paso, es una actividad operativa ya que requiere de
mayor cantidad de horas hombre, analizando y estudiando el proyecto.
Desarrollo del Nivel 1: Toma de Decisiones
Para cumplir con este nivel propuesto, se desarrollaron reuniones donde se
discutieron los principales aspectos estratégicos y técnicos del proyecto, siendo el
Administrador de Obra el que finalmente tomó las decisiones más importantes
recibiendo el apoyo de su equipo de trabajo.
215
Aspectos estratégicos abordados:
Dentro de las principales limitantes del proyecto se estudiaron el plazo de
ejecución, la calidad establecida por el mandante, las condiciones geográficas, la
seguridad, los accesos y las condiciones de terreno de esta manera se estableció
que las situaciones menos favorables serían el poco espacio existente para el
acopio de materiales, así como el difícil acceso a la obra, ya que esta estaba
situada en una zona lejana para los trabajadores, por lo que se estableció la
necesidad y factibilidad de tener un bus de acercamiento así como requerir los
materiales con antelación y en función de la utilización que tendrían.
Se analizó las ventajas de la subcontratación y se definió la necesidad de
recursos como personal de faena y subcontratos los cuales serían contratados por
obra y como política de la empresa a “tratos”.
Se realizó una descomposición del proyecto en Hitos, estableciéndose 2,
Obra Gruesa y Terminaciones debido a las pocas actividades que conformaban el
proyecto y se acordó que el control de la producción sería diario y semanal.
Paralelamente a este encuentro se iniciaron los trabajos de instalación de
faena de acuerdo a las decisiones estratégicas abordadas, haciéndose los cálculos
necesarios para determinar la dotación de servicios higiénicos y áreas de
comedores y vestidores.
Además se analizaron las posibles estrategias de ejecución, considerando
los procesos constructivos determinados en las Especificaciones Técnicas, así
como se trató de entender la secuencia establecida en el plan inicial entregado por
la Oficina Central, en donde todos los integrantes aportaron con ideas
incorporando actividades que no estaban consideradas así como eliminado otras,
se pudo observar la manera en que los integrantes del equipo se cuestionaban la
216
secuencia y la manera de realizar trabajos en paralelo para cumplir los plazos, esta
revisión sirvió de base ya que finalmente se llegó a la conclusión de realizar otra
carta Gantt, con los rendimientos reales de acuerdo a la experiencia previa y la
nueva secuencia de trabajo.
Figura 6-8: Nueva secuencia constructiva del hito 1
Se analizó una estrategia más factible de acuerdo al tipo de fundación, ya
que esta era repetitiva debido a que existían 48 dados de fundación de iguales
dimensiones.
217
Figura 6- 9: Nueva secuencia constructiva del hito 1
Además, los pilares que conformaban el proyecto serían prefabricados lo
que contribuirá a reducir los plazos y mano de obra.
Con respecto a las maquinarias, estas serían patrimonio de la empresa
constructora y demandaría una programación precisa, ya que la empresa se
encontraba ejecutando otras obras en distintos sectores de la ciudad.
Fue establecida una secuencia de trabajo donde el jefe de obra tuvo mucha
injerencia debido a su experiencia en terreno. Lo que dio como resultado del
análisis un programa con 24 actividades repetitivas.
En el desarrollo de este nivel 1, no intervinieron los subcontratos ni
tampoco los proveedores. Se realizaron 3 reuniones de aproximadamente 3 horas,
2 3 4 5 6 7
F
E
D
C
B
F
E
D
C
B
8 9 10 11 12 13
1
2
3
4
5
10
9
8
7
6
11
12
13
14
15
20
19
18
17
16
21
22
23
24
25
30
29
28
27
26
31
32
33
34
35
40
39
38
37
36
41
42
43
44
45
50
49
48
47
46
218
uno en el que el equipo de estudio del Gepuc, en conjunto con el Jefe de Oficina
Técnica y las otras 2 reuniones donde participaron los demás integrantes.
Cabe señalar que después de cada reunión efectuada, se entregaban las
tareas a realizar para la próxima reunión y se firmaban los acuerdos respectivos en
las actas de reunión.
Desarrollo del Nivel 2: Diseño de Flujo de trabajo
El Diseño de flujo de trabajo, tiene por finalidad mantener el ritmo
continuo de las diversas tareas realizadas en faena, estableciendo una ventana de
tiempo suficiente entre un equipo de cuadrillas y otro. Tratando de asegurar la
capacidad de producción e instalación, para lograr un impacto de tiempo positivo
en la construcción final del proyecto.
En el primer encuentro se revisaron las decisiones establecidas
anteriormente, así como algunas tareas pendientes notándose que no se pudieron
cumplir a cabalidad, ya que el Jefe de Oficina Técnica tuvo que realizar otro tipo
de actividades para la oficina Central, lo que atrasó el desarrollo normal de lo
programado, además nos resaltó la carga de trabajo que significaba realizar las
tareas previas a la ejecución del proyecto, dadas estas condiciones a partir de este
punto el equipo de estudio del Gepuc, trabajó en conjunto con el Jefe de Oficina
Técnica, hasta la obtención del programa final.
Posteriormente, se estableció la descomposición del proyecto en Hitos,
estableciéndose 2, Obra Gruesa y Terminaciones debido a las pocas actividades
que conforman el proyecto.
Una vez realizada la descomposición se determinó ejecutar el Phase
Scheduling o técnica de tiro en donde se planteó darle tiempo a las actividades
219
elegidas dentro del hito 1, para lo cual planificamos las actividades de atrás hacia
delante considerando condiciones ideales.
Se comparó la duración de la fase, con la duración de la malla de
actividades por lo que se decidió agregar a ciertas actividades mayor holgura,
asimismo se estimó un porcentaje de buffer equivalente al 10% del plazo de la
empresa el cual era menor al contractual.
Tabla 6-4: Plazos del Proyecto
Cabe destacar que este programa fue analizado por el equipo y estando
todos de acuerdo se estableció como oficial.
Se desarrollaron las actividades correspondientes al diseño de flujo, por lo
que se identificaron 3 zonas de trabajo y se listaron las cubicaciones por sector,
determinándose los volúmenes de trabajo en forma independiente asignándole a
las actividades de cada zona rendimientos esperados, de acuerdo a las respectivas
cuadrillas de trabajo.
Plazo General 165 días
Plazo Empresa 150 días
Buffer 10% 14 días
Plazo DSP 136 días
220
Tabla 6-5: Estimación de rendimientos
Tabla 6-6: Cubicación unidad repetitiva por sector
Actividades Obra GruesaCompactación de sello 296 M2/díaExcavación de drenes 15 M3/díaTapado de drenes 30 M3/díaExcavación de inst. 1,5 M3/díaInstalaciones bajo losa fund. 15 ML/díaExcavación de drenes 15 M3/díaTapado de drenes 30 M3/díaExcavación de inst. 1,5 M3/díaInstalaciones bajo losa fund. 15 ML/díaCámaras alcantarillado 1 UN/díaMoldaje pilares 25 M2/díaHormigón pilares 1,9 M3/díaDescimbre pilares 25 M2/díaMoldaje fondo de vigas 26 ML/díaEnfierradura vigas 250 KG/día
Rendimiento Esperado
221
El programa de trabajo fue analizado por actividades y sectores,
graficándose la secuencia de trabajo de los tres sectores en forma independiente y
también de las actividades repetitivas para analizar la continuidad del flujo de
trabajo.
Se calcularon los tiempos de ejecución de los tres sectores establecidos,
notándose que algunas de las actividades fueron planteadas para una ejecución en
forma paralela, ya que se formaron cuadrillas especificas las cuales adquirirán
mayor experiencia en la ejecución de una determinada tarea, facilitando el
cumplimiento de los rendimientos establecidos.
Además se realizó una nivelación de recursos con el objetivo de garantizar
un cierto número conservador de trabajadores por día, ya que como se indicó
anteriormente en este proyecto sería la limitada contratación de mano de obra
debido a la ubicación del proyecto.
Figura 6-10: Histograma nivelado de recursos
222
Desarrollo del Nivel 3: Identificación de Procesos Críticos
Identificamos como proceso crítico a aquellas actividades que muestran
alguna interferencia en el flujo continuo o las actividades cuyos procedimientos
demanden mayor coordinación.
Se identificaron de esta forma la construcción de la losa de fundación, cuyo
procedimiento demandaba mayor coordinación, siendo las actividades
relacionadas con su ejecución:
1. Excavación de dados y Vigas de Fundación
2. Instalación moldaje para emplantillado
3. Instalación enfierradura de fundación
4. Instalación enfierradura malla dados de fundación
5. Pre-armado enfierradura de pilares
Además, se estimó en general que la enfierradura sería una de las
actividades más críticas por lo que se realizó un análisis exhaustivo del proceso de
colocación in situ, considerando la producción necesaria y con el ritmo de trabajo
establecido se acordó que este material debía ingresar a la obra cada 4 días, para
asegurar el cumplimiento de las actividades involucradas, dicha situación fue
comunicada al departamento de adquisiciones de oficina central, obteniendo
buenos resultados.
Cabe señalar que fue en esta etapa donde se planificaron las listas de
chequeo que se emplearían para el control de los procesos.
223
Desarrollo del Nivel 4: Plan de Ataque
Así mismo, una vez realizado el análisis anterior se obtuvo como resultado
una visión detallada de la ejecución de actividades paralelas y aisladas lo cual se
representó en un diagrama, adicionalmente se analizó la posible ubicación de la
grúa por lo que se determinó ubicarla en la parte central de emplazamiento del
proyecto es decir en el sector N ° 2.
Se definieron además las zonas de riesgo con el apoyo del profesional
encargado, determinándose zonas de tránsito seguro publicándolas para mayor
información.
Figura 6-11: Layout de obra
Desarrollo del Nivel 5: Plan de Ataque
En función de la información analizada en los pasos anteriores, se procedió
a identificar los materiales críticos como fierro y los comodities como el cemento
224
entre otros, cuantificándolos para el requerimiento, además registrando la cantidad
de horas maquina (H-M) de los equipos y maquinarias que se utilizaría a lo largo
de la fase.
Se elaboró la programación de materiales y maquinarias en función del
requerimiento, criticidad y preservación, llegando a obra el material que realmente
se necesitaba es decir, se exigió a los proveedores entregas frecuentes y en las
cantidades programadas.
Logrando una mejora en la coordinación entre los despachos y las
necesidades reales del proyecto.
Paso 7: Revisión del programa de Trabajo
Terminando de realizar estas actividades, se procedió a documentar las
decisiones y generar un nuevo programa de trabajo conocido y aprobado por el
equipo de la obra. Para lo cual, se desarrolló una presentación bastante extensa
para lograr la comprensión y comunicar en forma eficiente el trabajo desarrollado
inicialmente. La difusión de este plan fue una decisión estratégica, ya que generó
mayor transparencia y compromiso de los involucrados.
225
Figura 6-12: Programa de producción diaria por sector
226
Figura 6-13: Ubicación de cuadrillas por sector
227
Figura 6-14: Distribución de la mano de obra
6.5.3 Etapa Puesta en Marcha
Paso 8: Difusión del Programa a la Gerencia
Terminado el diseño de Sistema de Producción, se realizó una presentación
a la gerencia de la empresa, donde estuvieron presentes el Gerente Técnico,
Administradores de Obra de la Empresa, Equipo de Trabajo del Proyecto,
228
instancia que sirvió para comentar la experiencia vivida y los objetivos alcanzados
con la realización de este esfuerzo por parte del equipo del proyecto. Con esta
aprobación por parte de la gerencia, el proyecto dio inicio a las actividades de
ejecución del programa formal de trabajo.
Paso 9: Visitas a Terreno
Posteriormente, se realizaron visitas a terreno durante 4 semanas para
monitorear y recoger información del cumplimiento del programa establecido, de
esta manera se pudo verificar en terreno el cumplimiento del ritmo, la
productividad y el PAC diario.
Cabe señalar, que uno de los objetivos planteados en esta obra era el de
incrementar la productividad por lo que se le puso mucho énfasis y se contrató los
servicios de una empresa dedicada a medir la utilización de los tiempos en terreno.
El monitoreo en el proyecto, también tuvo como finalidad verificar la
forma en que el Sistema de Producción se integraba al Sistema Último
Planificador, por lo que se exhortó a cumplir las decisiones adoptadas inicialmente
durante la toma de decisiones.
6.6 Seguimiento y Control
Establecido el programa de Trabajo, el cual tenía 29 días menos
presupuestados, se hizo mucho énfasis en la importancia del cumplimiento del
plazo contractual ya que no se debía pagar multas por este concepto.
Finalmente el encargado del control de la producción y de realizar el
seguimiento de la planificación fue el Jefe de Oficina Técnica, quien se dedicó
enteramente a estas funciones, por lo que fue este el responsable de actualizar el
229
plan en forma diaria, examinar lo establecido en el programa y compararlo con la
realidad así como fomentar en reuniones de planificación la proposición de
medidas de mejoramiento del proceso.
Del análisis realizado a las actividades críticas se pudo observar, que los
rendimientos planificados fueron superados por la ejecución real, lo que trajo
como consecuencias reducir la mano de obra y aumentar la producción diaria, una
persona fue asignada para verificar en terreno esta situación, es importante señalar
el énfasis que se le puso a lo planificado diariamente ya que esta situación generó
revertir cualquier condición que dificulte el flujo continuo.
230
Tabla 6-7: Avance programado por cuadrilla
Tabla 6-8: Número de trabajadores proyectados vs reales por actividad crítica
Montaje GrúaPrearmado PI 6606 350,0 KG/día 6,0 1 3 2100 KG/díaCOMP.SELLO 886 300,0 M2/día 1,0 1 3 300 M2/díaEXC. DRENES 42 15,0 M3/día 1,0 1 3 15 M3/díaTAPADO DREN 42 4,0 M3/día 4,0 1 3 16 M3/díaEXC. INST. 14 1,5 M3/día 3,3 1 3 5 M3/díaINST. SANIT. 25 15,0 ML/día 1,0 1 2 15 ML/díaCAMARAS ALC. 1 1,0 UN/día 1,0 1 1 1 UN/díaTAPADO INST. 14 3,5 M3/día 2,0 1 2 7 M3/díaEXC.D.F y V.F. 58 1,5 M3/día 5,0 1 8 7,5 M3/díaEMP.Base D.F y V.F. 29 7,0 M3/día 0,6 1 6 4,5 M3/díaMº D.F. y V.F.EMP.D.F y V.F. 29 7,0 M3/día 0,5 1 8 3,5 M3/díaRIPIO.L.F 87 5,0 M3/día 3,0 1 6 15 M3/díaMDF 4.735 300,0 KG/día 4,0 1 4 1200 KG/díaM.PI 11.524 1440,6 KG/día 2,0 1 4 2881 KG/díaV.F. 12.075 250,0 KG/día 8,0 1 6 2000 KG/díaM.L 13.243 300,0 KG/día 7,3 1 6 2200 KG/díaHº LF Sector 2
Ava
nce
Dia
rio
pro
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io
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raci
ón (
día
s)
N°
de
cuad
rill
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ria
pro
med
io
Cu
bic
ació
n
Actividades CríticasN° de
trabajadores proyectados
N° de trabajadores
realesPrearmado enfierradura de pilares 350 Kg H-D 468 Kg H-D 3000 kg 9 8Instalación enfierradura malla dados de fundación 300 Kg H-D 562 Kg H-D 1200 kg 4 2Instalación enfierradura de fundación 250 Kg H-D 492 Kg H-D 2000 kg 8 4Excavación de dados y Vigas de Fundación 15 MD 15,6 m3 MD 7,5 m3 1 1Instalación moldaje para emplantillado 40 Kg H-D 37,4 Kg H-D 160 ml 4 4
Rendimiento Planificado
Rendimiento Real
Producción diaria
Planificada
231
Tabla 6-9: Producción diaria ejecutada vs planificada
Adicionalmente, se elaboró la planificación Intermedia para una ventana de
tiempo de 6 semanas, lo que permitió listar las restricciones existentes y asignar
responsables para su liberación.
Actividades Críticas
Prearmado enfierradura de pilares 350 Kg H-D 468 Kg H-D 3000 kg 4011 kgInstalación enfierradura malla dados de fundación 300 Kg H-D 562 Kg H-D 1200 kg 2248 kgInstalación enfierradura de fundación 250 Kg H-D 492 Kg H-D 2000 kg 3936 kgExcavación de dados y Vigas de Fundación 15 MD 15,6 m3 MD 7,5 m3 8 m3Instalación moldaje para emplantillado 40 Kg H-D 37,4 Kg H-D 160 ml 150 ml
Rendimiento Planificado
Rendimiento Real
Producción diaria
Planificada
Producción diaria
Ejecutada
232
Figura 6-15: Registro planificación intermedia
233
Durante las primeras semanas de trabajo, existieron algunas actividades
que retrasaron el cumplimiento total del programa, pero estas actividades no
fueron responsabilidad de la empresa, ya que se debe destacar que no hubo
retrasos por falta o demora de materiales o equipos, sin embargo fue la falta de
mano de obra tanto por parte de los subcontratos como de la empresa lo que no
permitió el avance esperado, ya que aún cuando se tomaron medidas al respecto, la
mayoría de días fue muy difícil la contratación de la mano de obra, así mismo el
factor climático jugó un rol importante debido a las lluvias que impidieron y
redujeron la ejecución de actividades planificadas diarias, de todos modos la
utilización del tiempo durante la etapa de Obra gruesa demostró que la
planificación detallada produjo que el porcentaje de las actividades que agregan
valor fuera del orden del 63,5%.
Además, se creó la instancia para realizar el control de la producción en
forma diaria, y proponer en forma efectiva medidas de mejoramiento y ajustes al
programa elaborado.
234
Figura 6-16: Cumplimiento de actividades diarias y semanales vs programadas
La planificación semanal, fue realizada semana a semana en forma rigurosa
y puntual involucrando a todos los subcontratos y equipo, el jefe de oficina técnica
entregaba los programas en las reuniones de planificación, para la nueva semana y
se revisaba el cumplimiento de la semana anterior, se usaron layouts para explicar
la información ya que la obra siempre estuvo dividida en sectores y como en
algunas reuniones se incorporaban nuevos subcontratos era justo entregarles más
claridad.
Las reuniones de planificación, se realizaban todos los jueves a las 9:00 am
y tenían una duración aproximada de 2 horas, no obstante algunos subcontratos
eran liberados en menor tiempo en ciertas ocasiones ya que en ese momento su
presencia era fundamental en terreno.
235
Figura 6-17: Registro planificación semanal
El estudio de las causas de no cumplimiento, se realizó durante las
reuniones de planificación, siendo las más comunes: Falta de mano de obra, Falta
de equipos, Falla de subcontratista y otros.
SEMANA
MA MI JU VI SA LU MA MI JU VI SA LU
Nº Actividad Responsable 15 16 17 18 19 21 22 23 24 25 26 28TRABAJOS PREVIOS
1 Prearmado de pilares (cuadrante 1 a 24) L. Allende 100 0 0 1 02 Excavación fundaciones grúa L D S . V 100 0 0 1 03 Enfierradura fundaciones grúa L D S V 100 0 0 1 04 Hormigón fundación grúa L D R.O 100 0 0 1 05 Inst. generador J. Avila 100 0 0 1 06 Montaje grúa J. Avila 100 0 0 1 0
SECTOR 27 Excavación de drenes L D R.O 100 0 0 1 08 Tapado de drenes L D R.O 100 0 0 1 09 Exc. vigas y dados fundación L D R.O 70 0 0 1 0
10 Compactación dados fundación L D R.O 60 0 0 1 011 Ripio bajo dados L D R.O 60 0 0 1 012 Emplantillado vigas y dados fundación (1º etapa) L D R.O 40 0 0 1 013 Moldaje emplantillado L D S V 15 0 0 1 014 Emplantillado vigas y dados fundación (2º etapa) L D R O 0 0 1 1 015 Ripio bajo losa fundación L D R O 0 0 1 1 0
SECTOR 118 Excavación de inst. DISA 100 0 0 1 019 Excavacion cámaras y emplantillado DISA 100 0 0 1 020 Instalación tubería alcantarillado y camaras interiores DISA 60 0 0 1 021 Exc. vigas y dados fundación L D R.O 40 0 0 1 024 Emplantillado vigas y dados fundación (1º etapa) L D R.O 20 0 0 1 0
SECTOR 328 Excavación de drenes L D R.O 100 0 0 1 029 Tapado de drenes L D R.O 100 0 0 1 030 Coneccion a colector de A LL DISA 100 0 0 1 030 Camara de A LL DISA 70 0 0 1 031 Excabacion Electrica en vereda L D J.A. 100 0 0 1 032 Instalacion de tubos electricos Coelta 100 0 0 1 033 Cámaras eléctricas en vereda L D 100 0 0 1 034 Tapado y compactado L D R.O 0 0 1 1 0
MAYO
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2
236
Figura 6-18: Causas de no cumplimiento más frecuentes
Haciendo un análisis de las causas de no cumplimiento, se pude ver que los
resultados demuestran que los principales problemas de producción del proyecto
se dieron por factores fortuitos climáticos, ya que el proyecto fue ejecutado en
invierno, siendo afectada por la lluvia y la nieve.
Se pudo verificar además, que existieron atrasos en el inicio de ciertas
actividades como emplantillado y fundaciones por falta de mano de obra aún
cuando se previno con antelación, esta fue una variable que no se pudo controlar
totalmente, debido a que la lejanía de la obra hacia que los recursos tales como
jornales, no vieran el proyecto de manera atractiva de igual modo, esta situación
no generó incertidumbre en el proyecto ya que las causas de no cumplimiento por
este factor fueron puntuales en 3 semanas.
Adicionalmente, lo que si generó el incumplimiento de partidas
importantes, fue la lenta contratación que se hizo de los subcontratos, así como las
reiterados ausencias de mano de obra por lo que en algunas ocasiones, fue personal
Otros23%
Falta Mano de Obra12%
Falla Subcontratista
12%
Falta Eq./Herr.8%
Falta Material
45%
RESUMEN CNC POR CATEGORÍAS -TOTALIDAD OBRA
237
de la empresa quien apoyo al subcontrato especialmente en el término de las
instalaciones de alcantarillado del sector Nº1, ya que se produjo el atraso en el
inicio de las actividades de excavación, emplantillado y moldaje del mismo sector.
Con respecto a la falta de materiales, esto se dio debido a una demora
existente por parte de oficina central, y fue algo puntual con el proveedor de los
materiales de las instalaciones sanitarias
Las causas de no cumplimiento, registradas por motivos de equipos se
debieron a las fallas en los mini cargadores, durante las primeras semanas de
ejecución de la obra.
Este proyecto, no generó atrasos por cambios en el proyecto, ya que la
estrategia de ejecución siempre estuvo definida, así mismo no existieron
problemas por mala estimación de los recursos debido a que como el control era
diario, si se detectaba esto se revertía inmediatamente la situación por lo que no
generaba un atraso.
238
Figura 6-19: PAC Promedio Fase 1
Es importante mencionar el aporte que generó la utilización de listas de
chequeo o protocolos de trabajo, ya que esto permitió garantizar el cumplimiento
de los trabajos por parte de los subcontratos así mismo de esta manera se
verificaban las condiciones de entrega y pre-requisito con lo cual se aseguraba
cumplir la calidad que el cliente demandaba.
Además, durante la ejecución del proyecto se pudo realizar las tareas
correspondientes al Último Planificador, debido a que se generó un plan maestro el
cual tuvo trazabilidad y presencia lo que facilitó el desarrollo de un plan
intermedio y la introducción de la gestión de restricciones, de manera que la
planificación de la producción fue en terreno la ejecución de las decisiones
establecidas y desarrolladas en el DSP.
EVOLUCIÓN PAC SEMANAL Y DIARIO - FASE 1
68%
73%
68%65%
38%
62%
79%76%
73%75%
86%
64%67%
58% 59%
21%
55%
62%
51%
65%60%
72%
67% 67%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%S
eman
a 1
Sem
ana
2
Sem
ana
3
Sem
ana
4
Sem
ana
5
Sem
ana
6
Sem
ana
7
Sem
ana
8
Sem
ana
9
Sem
ana
10
Sem
ana
11
Sem
ana
12
Período
PA
C
PAC Semanal
PAC Diario
P.A.C Promedio(PAC Semanal)
239
Finalmente, la fase 1 no fue cumplido de acuerdo a los plazos establecidos
en el programa de trabajo producto del DSP, sin embargo se cumplió de acuerdo al
plazo contractual. El porcentaje promedio de PAC diario, de la fase de Obra
gruesa fue de 67% y el PAC diario de 60% esta fase concluyó en 87 días y estaba
planificado en 77 días siendo el plazo contractual de 90 días, por lo que no los
resultados fueron satisfactorios.
Tabla 6-10: Evaluación de los plazos definidos inicialmente
De los resultados obtenidos tenemos que la Fase 1: Obra Gruesa, constituía
el 41,96% del total del Proyecto, por lo que dada la experiencia inicial se tuvo
mayor control al momento de diseñar la Fase 2, donde se ajustó mas la
planificación y se estableció un Buffer del 20% al inicio, obteniéndose un PAC
semanal promedio igual a: 71% y un PAC diario de 56%.
Plazo Contractual 90 díasPlazo Programa Inicial 90 díasPlazo Programa DSP 77 díasTérmino Real 87 díasAtrazo Programa Inicial No huboAtrazo Programa DSP 10 díasCumplimiento del Plazo Si
240
Figura 6-20: Control final del programa de producción
Con respecto a los niveles de productividad alcanzados, esta obra presentó
niveles de actividades que agregan valor del orden del 63,5 % superior a lo
encontrado en otros proyectos de la misma empresa, donde se manejan porcentajes
entre 40% y 55%.
CONTROL FINAL DEL PROGRAMA-HITO 1
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
07-05-
2007
12-0
5-20
07
17-05-
2007
22-05-
2007
27-05-
2007
01-0
6-20
07
06-06
-2007
11-06-
2007
16-06-
2007
21-0
6-20
07
26-06
-2007
01-07-
2007
06-07-
2007
11-0
7-20
07
16-07
-2007
21-07-
2007
26-07-
2007
31-0
7-20
07
05-08
-2007
PROGRAMA INICIAL
PROGRAMA DSP
AVANCE REAL
241
Figura 6-21: Porcentaje de distribución de actividades en terreno
Cabe señalar que el hito 1, concluyó en forma exitosa cumpliendo en
general los plazos y objetivos establecidos.
242
7. VALIDACIÓN Y ANÁLISIS DE LA METODOLOGÍA DE MEJORAMIENTO
7.1 Análisis de los resultados de la Implementación
Cabe destacar que en la Empresa Final donde se trabajó, no existieron
mayores problemas en la implementación, ya que la gerencia colaboró con el
equipo de estudio del Gepuc, además que esta empresa tenía claro el buen
resultado que lograría una mejora en la Gestión de Producción.
Sin embargo, al inicio el Administrador de la Obra mostró desinterés en el
tema, ya que no asistía a las reuniones programadas de coordinación, no obstante
nos repetía el gran apoyo que nos entregaba, por lo que se comentó esta realidad a
la gerencia revirtiéndose la situación, motivo por cual se realizaron nuevamente
los primeros encuentros con la presencia de dicho profesional.
Se pudo verificar en terreno, que la implementación fue llevada a cabo en
forma rigurosa con todos los trabajadores de la empresa, cumpliendo a cabalidad
los compromisos asumidos tanto día a día como semana a semana.
La existencia de un jefe de oficina técnica, fue un factor importante en el
desarrollo de las actividades de la implementación, debido a que este se posicionó
como el líder del proyecto en cuanto a control y planificación se refiriese.
La propuesta de trabajo, fue adoptada por la empresa constructora como
parte fundamental de la gerencia de proyectos.
Además, durante la ejecución del proyecto se pudo complementar la
realización de las tareas correspondientes al Último Planificador debido a que se
generó un plan maestro que fue un programa formal de trabajo lo que facilitó la
ejecución de un plan intermedio y la introducción de la gestión de restricciones, de
243
manera que la planificación de la producción fue representada en terreno, como la
ejecución de las decisiones establecidas y desarrolladas en un diseño previo de la
producción.
Adicionalmente, existió una limitante importante que fue la gestión de los
subcontratos, ya que se puede decir que estos no formaron parte de la planificación
inicial, como se había propuesto en la metodología, esto debido a la tardía
contratación y rotación que existió en el proyecto, lo que impedía garantizar el
compromiso con el programa diseñado.
Por otro lado, se pretendió utilizar la misma metodología en otros
proyectos de construcción, no teniendo ninguna oportunidad de éxito, ya que en
ambos no existió un compromiso ni interés real en el mejoramiento de la gestión
de la producción, por parte de la gerencia ni de la Administración de los proyectos.
Se pudo comprobar además, que no existía una claridad acerca de lo que
significaba el desarrollo de una estructura formal de trabajo. Los profesionales de
terreno no consideraban de mucha utilidad la aplicación de las técnicas de
mejoramiento de los procesos planteados, a pesar de conocer el éxito del uso del
Sistema Último Planificador, situación que no era desconocida para nosotros
después de realizar el diagnóstico de la situación real de los Sistemas de
Producción.
No existió un real compromiso por ejecutar el proyecto en menor tiempo o
por cumplir los plazos, ya que una de las obras se encontraba en plena ejecución y
mantenía un atraso equivalente al 30%, por lo que ya se había generado la filosofía
de trabajar al día a día y no anticiparse ante alguna dificultad existente, priorizando
el enfoque en la ejecución de la producción más que la administración de la
misma.
244
Además ambas empresas no habían trabajado anteriormente con el Sistema
Último Planificador, por lo que se complicó aún más encontrar apoyo de los
profesionales, ya que no tenían experiencia en la planificación en equipo y el
cumplimiento de compromisos. Sin mencionar el bajo nivel de conocimiento que
tenían acerca de la filosofía Lean.
a) Empresa de Servicios- Área Minería
En la empresa de servicios de minería, se realizaron visitas de 8 horas
durante 4 semanas sin embargo el gerente del proyecto no respetaba el trabajo
realizado y semana a semana generaba un programa nuevo, por lo que era
imposible continuar con la metodología de mejoramiento del diseño de Sistema de
Producción y replantear el programa existente. Se debe mencionar también que la
entrega de información por parte de la gerencia fue bastante limitada y restringida.
A pesar de ello se realizó un programa de trabajo, el cual nunca fue validado por la
gerencia.
Se debe añadir que la implementación del sistema Último Planificador se
estaba dando en forma paralela, situación que gatilló la implementación, ya que
esta situación causó un impacto mayor.
b) Empresa Contratista- Área Construcción
En esta empresa constructora, se realizaron visitas durante 6 semanas
entregándoles a los profesionales de terreno, diversas herramientas para el
desarrollo del flujo de producción, ya que dadas las circunstancias no se aplicaría
la propuesta de mejoramiento en su totalidad, adicionalmente se establecieron las
tareas a desarrollar como por ejemplo, cubicaciones detalladas o rendimientos
esperados de ciertas actividades concebidas como críticas, a pesar de ello el equipo
245
no entregó ningún tipo de información solicitada para el mejoramiento su Sistema
de Producción.
7.1.1 Barreras en la Implementación
En ambos proyectos descritos, como casos fallidos, no existió un compromiso
ni interés real en el mejoramiento del proceso de planificación de la
producción, por parte de la gerencia ni de la Administración de los proyectos.
Se estableció una situación inicial, proponiendo medidas correctivas sin que se
tuviera una respuesta adecuada.
Dichas empresas, tenían como prioridad el enfoque en la producción, dejando
de lado la gestión del proyecto.
La entrega de información por parte de estos proyectos era limitada y
restringida.
Ambas empresas, no habían trabajado anteriormente con el Sistema Último
Planificador,
Presentaban bajo nivel de conocimiento acerca de la filosofía Lean.
Se realizó la implementación del sistema Último Planificador en forma
paralela, situación que gatilló la implementación del DSP, ya que esta
situación causó un impacto mayor impacto.
Incumplimiento de tareas por parte de los profesionales de los proyectos.
Inexistencia de un profesional a cargo de la planificación y liderazgo del
proceso.
Por otro lado, la implementación de la metodología propuesta en el caso de
estudio final, mejoró el desempeño del proyecto, y aún cuando inicialmente
existieron barreras tales como la falta de confianza, cumplimiento por parte del
246
equipo de trabajo, se puede decir que la implementación cumplió sus objetivos y
se demostró la gran utilidad de la planeación anticipada de actividades.
A continuación, se muestra el cambio de visión inicial de los integrantes
del equipo de trabajo del caso de estudio final, notándose los profesionales de
terreno cambiaron la percepción acerca del proceso de planificación y control.
Tabla 7-1: Visión inicial vs visión final del DSP
Visión Inicial del Sistema deProducción habitual por la
Visión Final del Sistema deProducción
Carta Gantt de Propuesta = PlanMaestro
Carta Gantt de Propuesta = Input parael DSP
Profesionales incrédulos Profesionales convencidos ycomprometidos
Uso Limitado del último Planificador Uso de todos los niveles del últimoPlanificador
Énfasis en la producción Énfasis en la capacidad de producciónrequerida para cumplir los plazos
Poco análisis de la Informaciónentregada por Oficina Central
Información estudiada para lageneración del DSP
Programa de Proyecto desarrollado enforma independiente
Programa de Proyecto desarrollado porel equipo de trabajo
Programa creado en base a la intuición Programa creado en base al análisis
Control semanal Control semanal
Inexistencia del control diario Riguroso control diario
Inexistente preocupación por el control de utilización de la mano de obra
Preocupación por el control deutilización de la mano de obra
Análisis de los recursos necesariossemanalmente
Análisis de los recursos necesarios en laplanificación intermedia
Solicitud de recursos sin mayorantelación
Solicitud de recursos a tiempo enfunción del avance presentado
Inexistente documentación de lasdecisiones generadas
Mayor transparencia con ladocumentación de las decisiones
247
7.1.2 Costos de la Implementación
Para llevar a cabo esta propuesta de mejoramiento, existieron algunos costos
asociados al tiempo invertido en capacitación y dedicación que se demandaron,
por lo que la presencia de un ingeniero de Planificación y Control de Producción a
tiempo completo durante el Diseño de Sistema de Producción fue fundamental.
Para replicar esta experiencia, sería necesaria la contratación de un equipo de
trabajo, con un mes de anticipación a la ejecución de los trabajos en terreno.
Se utilizó la información referente a los costos HH de los profesionales
involucrados, de acuerdo a la fecha de presentación de esta investigación,
considerando el valor de UF para el día 15 de Enero del 2010.
248
Tabla 7- 2: Costos del Proceso de Diseño de Sistema de Producción
Personal Involucrado Competencias y Funciones Costo Mensual (UF) HH Diarias
Cant. de Días
Costo HH (UF)
Costo Total (UF)
1 Coordinador de Proyecto
Ingeniero Civil, con mención en Gestión de la Construcción con al menos 5 años de experiencia, que pueda capacitar al equipo en temas relacionados con la planificación y las técnicas de mejoramiento de
procesos.
143,5389 9 20 0,7974 143,54
1 Jefe de Oficina Técnica
Ingeniero Civil con al menos 5 años de experiencia en Planificación y
Control de la Producción, que sea capaz de liderar el proceso en
funcionamiento.
71,7694 9 20 0,3987 71,77
1 Asistente de Oficina Técnica
Ingeniero Civil o Constructor Civil, recién egresado que realice las
cubicaciones necesarias.23,9231 9 20 0,1329 23,92
1 Administrador de Obra
Ingeniero Civil con al menos 5 años de experiencia, para que realice las
tareas de gestión del Proyecto y analice de manera estratégica el
inicio de las actividades.
119,6157 5 20 0,6645 66,45
1 Jefe de Obra Constructor civil con al menos 5 años de experiencia, que participe
en la toma de decisiones y factibilidad técnica de alternativas de
construcción.
47,8463 5 20 0,2658 26,58
1 Prevencionista de Riesgo
Profesional o Técnico con al menos 2 años de experiencia, que participe
en la toma de decisiones y factibilidad técnica de alternativas de
construcción.
21,5308 4 20 0,1196 9,57
341,847.144.444,44
Total UFTotal PESOS
249
7.2 Lecciones Aprendidas
Se pudieron recopilar las lecciones aprendidas de la aplicación de este caso
de estudio, con resultados positivos y de los intentos fallidos, los cuales ayudaron
a identificar las condiciones necesarias para la aplicación de la metodología
propuesta.
Para que las personas se sientan involucradas con el proyecto, es necesario
explicarles lo fundamental que es su aporte y hacerlos intervenir en la toma de
decisiones.
La actitud de los profesionales, ante un nuevo enfoque de gestión de proyectos
debe ser amplia.
Se debe capacitar a las personas antes de iniciar con la implementación de la
propuesta de mejoramiento.
El compromiso y liderazgo frente al proceso de planificación de la producción,
debe ser visible y conocido por todo el equipo.
El nivel de detalle de la planificación inicial desarrollada, causa en un primer
momento molestia e incomodidad.
Se debe asignar funciones de planificación a la oficina técnica del proyecto, y
no al administrador.
Existen distintas motivaciones en el equipo, respecto a la utilidad de realizar
un adecuado Sistema de Producción ya que se prioriza el trabajo independiente
y no se vela por el cumplimiento de los objetivos del proyecto, por ello es
necesario crear una sinergia antes del inicio de la ejecución de las diversas
actividades.
250
El interés y apoyo de la gerencia fue un motor fundamental, para que los
integrantes del equipo inviertan su atención y tiempo en la obtención de
resultados positivos.
7.3 Análisis estratégico de la Propuesta de mejoramiento
Habiendo finalizado el proceso de implementación de la propuesta de
mejoramiento del Sistema de Producción se pretende analizarlo, determinando
cuales fueron las fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades encontradas.
Tabla 7-3: Fortalezas vs Debilidades
Fortalezas Debilidades
Puede ser implementado en distintos
proyectos de ingeniería.
Es indispensable que la empresa, posea
experiencia en la aplicación del Sistema
Último Planificador.
Existen empresas interesadas en mejorar
la administración de sus procesos.
Existe miedo al fracaso y resistencia al
cambio.
Menores costos, asociados a la baja
incertidumbre.
Inversión inicial de tiempo mucho mayor
que lo tradicional.
Incrementa la coordinación y
comunicación dentro del proyecto.
Necesaria Estructura organizacional que
se dedique exclusivamente a la
producción
Los resultados son alentadores. Los resultados no se ven en forma
inmediata.
251
Tabla 7-4: Amenazas vs oportunidades
Amenazas Oportunidades
Algunas empresas consideran primordial
un programa y no un plan de trabajo.
La implementación no genera mayores
costos.
La deficiente formación de los
profesionales en temas de planificación y
gestión.
Demanda de profesionales calificados,
capaces de abordar y controlar en forma
eficiente un proyecto.
Puede perder la efectividad deseada, no
cumpliéndose a cabalidad todos los pasos
de la metodología propuesta.
La creación de una metodología que
mejore el desempeño del proyecto, puede
ser atractiva.
Empresas presentan otras necesidades y
prioridades por atender.
Mejores estándares de trabajo y un valor
agregado para las empresas.
252
Figura 7-1: Análisis FODA
253
8. CONCLUSIONES
En este capítulo se presentan las conclusiones obtenidas durante el desarrollo
de la investigación. Primero, la revisión de las hipótesis y objetivos planteados y
finalmente se plantean recomendaciones.
8.1 Revisión de hipótesis y cumplimiento de objetivos
Durante el desarrollo de la presente investigación, se logró identificar la
situación actual de los Sistema de Producción en Chile, teniendo como antecedente
que diseñar eficientemente un adecuado Sistema de Producción y más aún
cumplirlo en los proyectos de construcción, es un tema de interés a nivel mundial,
por lo que existen diversas investigaciones que tratan en forma puntual de
contribuir a mejorar este escenario, estudiando y proponiendo mejoras en la
Gestión de proyectos, desarrollando metodologías aplicables y sustentables
acordes con la realidad de la industria de la construcción.
Además, se pudieron comprobar las hipótesis planteadas al inicio de la
investigación, llegando a la conclusión que en los proyectos de construcción, no
existe de manera formal un diseño de Sistema de Producción así mismo, la
aplicación de la propuesta de mejoramiento desarrollada, contribuyó a mejorar el
desempeño y control de las actividades planificadas.
La metodología de evaluación diseñada, se enfocó en revisar los aspectos
más importantes que debe de considerar un Sistema de Producción por lo que se
analizaron cinco variables, que fueron: a) Administración de la Producción, b)
Actividades de Producción, c) Suministro y Utilización de Recursos, d)
Organización del Proyecto y finalmente para alinearnos con la filosofía Lean
254
Construction se analizó el cumplimiento de las actividades que comprende el
Sistema Último Planificador.
Así mismo, terminada la descripción de los aspectos revisados, se procedió
a realizar un diagnóstico para conocer la situación actual, por lo que se analizaron:
a) las principales oportunidades de mejoramiento encontradas, b) los indicadores
de control de desempeño, c) la evaluación de los Sistemas de Producción por parte
de los involucrados y d) los problemas detectados para el diseño correspondiente.
De esta evaluación y diagnóstico, se pudo comprobar la inexistencia de un
diseño formal de Sistema de Producción además, de que es una situación a priori
conocida y aceptada por los participantes del Proyecto, de igual forma se pudo
visualizar la baja productividad producto de una inadecuada organización así como
la falta de rigurosidad en el control del cumplimiento de los programas de trabajo.
Se observó además, el bajo nivel de involucramiento del personal
encargado de la ejecución del proyecto en el diseño de los Sistemas de Producción,
lo cual difiere en la mayoría de los aspectos en más del 50 % de tiempo de
dedicación que se entrega, así mismo otros problemas detectados fueron: a) la
deficiente representación gráfica de la secuencia constructiva, b) la deficiente
distribución de los materiales en terreno, c) los índices elevados de rotación de
personal, d) la distribución de recursos por cancha disponible (enfoque push), e) la
ausencia de un plan intermedio f) el plan maestro solo por cumplir y finalmente e)
la falta de rigurosidad en el control de las actividades de producción.
La implementación de esta metodología de evaluación, no resultó ser fácil
ya que el manejo de la información fue en muchas ocasiones de carácter
confidencial, lo que generó atrasos en el procesamiento de los datos obtenidos
(PAC, Presupuesto, Causas de No cumplimiento, programas iniciales, definición
de funciones, entre otros).
255
Los casos de estudio analizados, nos dieron como antecedente que todavía
algunos proyectos siguen trabajando bajo la filosofía tradicional de producción, y
que son las personas quienes con sus paradigmas clásicos, dificultan todo proceso
de cambio y mejoramiento.
Bajo este escenario, de resultados poco alentadores se analizó la forma de
desarrollar una propuesta de mejoramiento a los Sistemas de Producción, tomando
como base los resultados de los casos exploratorios y la teoría Lean, marco teórico
de esta investigación, por lo que se buscó que el mejoramiento de los Sistemas de
Producción se complemente con la utilización del Sistema Último Planificador.
En este contexto, se trabajó la definición de cuáles serían las técnicas de
mejoramiento que se utilizarían, así como la modelación final de los elementos del
Sistema de Producción, la integración con el último Planificador y cuál sería la
estrategia de implementación.
La principal preocupación era desarrollar una metodología que fuera capaz
de crear la base para el mejoramiento continuo, así como que pueda contribuir a
optimizar el desempeño y control de las actividades planificadas, es así como
surge la Propuesta de Mejoramiento.
Por lo que se implementó en un proyecto real de construcción, desde la
etapa inicial, obteniéndose una serie de resultados satisfactorios, entre ellos se
destacan:
1. Se pudieron visualizar algunos problemas potenciales y prevenir sus posibles
consecuencias, porque se estudio la continuidad del flujo de trabajo.
2. Se pudieron identificar los objetivos reales del proyecto generando un impacto
positivo ya que todo el equipo trabajaba con una meta en común.
256
3. Las técnicas de mejoramiento empleadas, contribuyeron a que el Sistema de
Producción se integre al Sistema último Planificador potenciando el uso de la
planificación intermedia y la gestión de restricciones.
4. La implementación de este modelo de DSP contribuyó a reducir la
improvisación existente en el proceso de planificación y manejar la
incertidumbre controlándola a lo largo de la etapa de ejecución.
5. La propuesta de mejoramiento, contribuyó a visualizar el proceso de
planificación en forma estratégica mejorando el nivel de las tareas ejecutadas
al diseñarlas considerando la repetitividad existente.
6. Se pudo comprobar que un adecuado Sistema de Producción crea la plataforma
para incrementar y mejorar el nivel de control existente en un proyecto y
proponer en forma efectiva medidas de mejoramiento.
Es importante mencionar, que se obtuvo éxito en la implementación de esta
metodología, a pesar de las diversas barreras existentes, tal como se comentó en el
capítulo 7, sin embargo se desarrolló para ello un trabajo colaborativo con el
equipo del proyecto y la dirección superior, invirtiéndose mucho tiempo.
Los objetivos cuantitativos trazados inicialmente por el proyecto durante el
Diseño del Sistema de Producción fueron alcanzados, siendo los más
representativos el cumplimiento de plazo, PAC, disminución de trabajos rehechos
y una acertada evaluación por parte del mandante.
257
Tabla 8-1: Resultados Cuantitativos Implementación Propuesta de Mejoramiento
La adecuada utilización del tiempo en terreno, superó positivamente en
más del 10% los niveles normales de las obras que comúnmente ejecuta la
empresa dando como resultados que las actividades que agregan valor superaban
el 65%.
Se generó una participación más activa del equipo de trabajo, mejorando
los flujos de comunicación, del mismo modo se logró que los subcontratos sean
más eficientes y preocupados, situación que se demostró con la asidua asistencia a
las reuniones de planificación, y las actitudes positivas para cumplir los plazos es
decir que se formó una sinergia importante en el equipo del proyecto.
OBJETIVO META INDICADOR DATOSRESULTADO FINAL FASE 1
Cumplir con plazo de ejecución contractual
>= 1.0Avance
Contractual/Avance Real
Porcentaje de avance real según
planificación maestra y avance planificado a la
1,03%
Disminuir los trabajos rehechos
<= 0.25%
Sumatoria de montos de trabajos
rehechos ($) / Costo Directo del
Proyecto ($)
Montos de trabajos rehechos ($) y costo
directo estudiado para el proyecto ($)
22%
Lograr un PAC promedio mayor a
65%>= 65%
Promedio PAC semanal de la obra
(%)
PAC semanal de la obra
67%
Lograr una variabilidad del PAC menor a un
10%
<= 10%
Promedio de la desviación estándar
del PAC de las últimas 5 semanas
Desviación estándar del PAC de las
últimas 5 semanas8%
Lograr una calificación de la ITO mayor a 65%
> = 65%
Encuesta satisfacción del
cliente - representante del
mandante (%)
Encuesta al ITO y/o al Jefe de Proyecto
(si corresponde)70%
258
A pesar de la colaboración de los subcontratos, no podemos dejar de
mencionar que los cambios constantes de contratación de estos en el proyecto
causaron trabajos rehechos y pérdidas del ritmo adoptado en la ejecución de la
obra.
Se elimino la fuerte variabilidad de contratación de mano de obra, para la
ejecución de los trabajos, reduciendo con eso pérdidas en el proyecto y actividades
que no agregan valor.
Se mejoró la forma de adquisición de materiales, ya que se pidieron con
mayor antelación que en proyectos anteriores, obteniendo una respuesta acertada
de la oficina central por lo que la llegada a obra de los materiales se realizó en
forma ordenada y puntual de acuerdo a lo realmente requerido.
Se eliminaron las causas de no cumplimiento por mala planificación, falta
de cancha y cambios en la secuencia constructiva, situación que de acuerdo a la
evaluación incidía en mayor valor al retraso del proyecto.
Uno de los factores más importantes, para la culminación satisfactoria del
último caso de estudio tanto en el diseño como en el control, fue el compromiso y
liderazgo frente al proceso que asumió por parte del Jefe de Oficina Técnica.
Se logró mejorar la forma habitual de atender un proyecto, ya que se
estudio y analizó con detenimiento las diversas actividades que comprende un
Sistema de Producción dejándose de lado la intuición, usándose la experiencia del
equipo de trabajo para el desarrollo de soluciones proactivas.
Finalmente, la empresa observó que el trabajo desarrollado no era ajeno a
sus actividades habituales de planeación no obstante reconocieron que el inicio
vertiginoso de un proyecto ocasiona los problemas posteriores de ejecución y no
259
cumplimiento de los plazos, situación que puede ser revertida dedicándose como
máximo 1 mes para el análisis y coordinación respectiva.
8.2 Recomendaciones
Considerando, este estudio como un acercamiento a los Sistemas de
Producción en la construcción, se sugiere continuar investigando este tema y
seguir proponiendo mejoras al diseño de los Sistemas de Producción.
En general para mejorar los Sistemas de Producción, se deben tomar
siempre en consideración las condiciones iniciales y peculiaridades de la industria
de la construcción.
Es importante iniciar el Diseño del Sistema de Producción en forma
anticipada y por el equipo que estará ejecutando el proyecto, definiendo roles y
tareas para una adecuada coordinación.
Así mismo se sugiere, complementar este trabajo con una metodología
capaz de manejar la variabilidad en la contratación de los subcontratos, ya que se
pudo comprobar que los cambios constantes generan pérdidas y atrasos en el
desarrollo normal de los proyectos.
Además, incorporar de manera más detallada, los conceptos de gestión de
calidad en la planeación inicial como proceso complementario, ya que podría
generar un impacto mayor en el desempeño del proyecto.
Integrar el control del Sistema de Producción, con la entrega de incentivos
por cumplimiento podría generar un clima de mayor participación por parte de los
trabajadores.
Documentar y actualizar las experiencias de implementación de acuerdo a
los resultados de ejecución, como parte de la Gestión del Conocimiento y crear un
260
documento operativo de trabajo, el cual pueda ser utilizado por cualquier equipo al
asumir un proyecto, con la finalidad de no repetir técnicas y/o información fallida.
Finalmente, para incentivar el diseño de un Sistema de Producción es
necesario, presentar a otras empresas los beneficios obtenidos con la
implementación de la metodología de mejoramiento, además de promover la
utilización de los principios y técnicas de mejoramiento Lean.
261
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272
ANEXOS
273
ANEXO A: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LOS SISTEMAS
DE PRODUCCIÓN
P0NTIFICIA UNIVERSIDAD CATOLICA DE CHILE ESCUELA DE INGENIERIA DEPARTAMENTO DE INGENIERIA Y GESTION DE LA CONSTRUCCION
PRESENTACIÓN
Esta entrevista forma parte de una investigación acerca de la existencia y de la
situación real de los Sistemas de Producción, en proyectos de construcción en empresas chilenas, la cual está siendo desarrollada por la alumna Sheylla Pinto de la Sota Navarro, bajo la supervisión del Profesor de la escuela de Ingeniería de la Pontificia Universidad Católica de Chile, Luis Fernando Alarcón.
I) INFORMACIÓN PERSONAL
1.1 Nombre: 1.2 Teléfono Oficina : Celular : 1.3 Profesión/Ocupación : 1.4 Correo Electrónico :
II) INFORMACION DE LA EMPRESA
2.1 Nombre de la Empresa 2.2 Cargo 2.3 ¿Hace cuantos años trabaja en la empresa?
III) DE LOS PROYECTOS
3.1 ¿Qué tipo de proyectos son los que normalmente ejecuta la empresa?
274
3.2 Con respecto a la planificación :
3.2.1 ¿Cuántas Fases de planificación se distinguen en los proyectos?
3.2.2 ¿Se establece un plan Maestro?
3.2.3 ¿Qué tiempo de valides tiene?
3.2.4 ¿Cómo entiende el Plan Maestro?
IV) DE LA INFORMACION
4.1 Tipo de información que el Administrador recibe para realizar la planificación
de la producción
4.2 ¿Quién entrega esa información?, ¿De dónde viene?
4.3 ¿Los objetivos de los Proyectos son claros?
275
4.4 ¿El plazo del proyecto es manejado y conocido por los empleados?
4.5 ¿Cómo son transmitidos los objetivos al equipo de trabajo?
4.6 ¿Cuál es la calidad de la información recibida?
4.7 ¿Qué tipo de decisiones son tomadas al respecto de la información recibida?
4.8 ¿Cómo esas decisiones son transmitidas a los interesados?
4.9 ¿Se hace uso del computador para trasparentar las decisiones?
4.10 ¿Cuál es el paquete computacional con el que se trabaja?
276
4.11 ¿Se usa 3d? ¿Porque?
4.13 ¿Existe algún tipo de información necesaria para el diseño de la
Planificación de la producción, con la que el Administrador debería contar?
V) DEL PERSONAL
5.1 ¿Cómo es administrado el personal en Obra?
5.2 ¿Existe un adecuado trabajo en equipo?
5.3 ¿Cuándo se establecen las funciones del Personal?
5.4 ¿Se establece un organigrama de funciones?
5.5 ¿Cómo es comunicado en obra?
277
VI) DEL DESEMPEÑO
6.1 ¿De acuerdo a la prioridad indique cuáles son los indicadores más
Utilizados para evaluar el desempeño del proyecto? Cumplimiento de Plazos Cumplimiento de la calidad Cumplimiento de la Seguridad Control de Compromisos Involucramiento del Personal Productividad Mejor Relación con los Subcontratistas Mejor Relación con los Proveedores
6.2 ¿Cómo se obtienen los rendimientos y velocidades de avance?
VII DE LA FASE OPERATIVA
7.1 ¿Qué tipo de problemas son los primeros en aparecer al inicio de
un proyecto?
7.2 ¿Qué tipo de problemas son los más frecuentes en un proyecto?
a. Materiales b. Mano de Obra c. Equipos
278
d. Estrategia de Ejecución
7.3 ¿Qué acciones son tomadas al respecto?
7.4 ¿Cómo es definida la estrategia de ejecución? ¿Quién la define?¿Cuándo?
7.5 ¿De qué manera es transmitida a los empleados?
7.6 ¿Cuándo se identifican las restricciones existentes?¿Quién?
7.7 ¿Se busca la continuidad en las tareas? ¿Cómo?
7.8 ¿Existe algún control de Ritmo de Trabajo?
7.8 ¿Cómo es el control de actividad en el proyecto?
279
Orden de Trabajo Control de Mano de Obra Control diario PAC
7.10 ¿Cómo es la relación con los proveedores?
7.11 ¿Cómo es la relación con los sub-contratistas?
7.12 ¿Cómo se relaciona el área de planificación con la obra?
7.13 ¿Cómo se relaciona la obra con los demás departamentos?
7.14 ¿Qué acciones se documentan?
VIII Pérdidas y Actividades que no agregan valor
280
8.1 Indique cuales son comúnmente las acciones que no agregan valor, De acuerdo a lo observado en los procesos ejecución Movimientos Innecesarios de material Movimientos Innecesarios de personal Deficiente ubicación de las instalaciones de faena Incongruencia en los planos Trabajos mal hechos
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281
ANEXO B: FOCUS GROUP ACERCA DEL DESEMPEÑO DEL PLAN
MAESTRO EN LOS PROYECTOS ESTUDIADOS
Estas respuestas fueron obtenidas durante una sesión de trabajo con el equipo del Caso de Estudio N°1, se realizaron 5 análisis correspondientes a los siguientes puntos identificados previamente, las respuestas fueron resumidas para presentarlas en este estudio. Las personas que participaron de este análisis fueron el Gerente Técnico, Gerente de Operaciones y 2 Administradores de Obra.
Análisis Principales Falencias Consecuencias de las Falencias
Recomendaciones para mejorar
1er Análisis 1. Falta la revisión de los proyectos.
Esto genera problemas de plazo, costos, descoordinación, recursos que se compran y no se utilizan.
1. La constructora debería tener una persona que coordine los proyectos.
2. La constructora debiera recibir los proyectos ya coordinados y con revisión apta para construir. Ya que aun cuando los planos vengan firmados por profesionales, estos traen muchos errores.
2do Análisis
1. Cuesta controlarlo día a día.
2. No se realiza control mensualmente, con suerte semanal.
Se avanza, sin mayor control y al momento de revisar los estados de pago, se ven los errores y lo mal que estamos.
1. Se debiera tener una persona que controle diariamente los avances.
2. Se debiera tener herramientas que me permitan medir los avances diarios (Palm).
3er Análisis 1. Se hace sólo para cumplir con la Gerencia Técnica.
2. No lo ve nadie, y las personas que lo utilizan no traspasan la información.
No es acorde a la realidad. 3. Hacer una planificación maestra más reducida, que sólo considere HITOS.
4. Hacer un procedimiento de entrega de obra, con puntos claros desde la Oficina Técnica al equipo del Proyecto.
4to Análisis 1. Se ejecuta por una sola persona.
2. No se puede hacer bien por falta de tiempo.
3. Se hizo en base a la experiencia de una sola persona y en función del presupuesto general.
NO se utiliza, por estar alejado de la realidad y sin los proyectos (Planos).
1. Que se realice en equipo y en este participe, jefe de Oficina Técnica, Gerencia, Administrador de Obra y Jefe de Terreno.
2. Que se haga antes de partir la obra y con dedicación exclusiva al tema.
5to Análisis 1. Se tiene un equipo de trabajo que está sobre vendido, ya que tiene que planificar una obra y ejecutar la siguiente.
2. No existe tiempo suficiente.
Un equipo de trabajo, desmotivado e incrédulo por una programación que solo muestra el inicio y el fin.
1. Que se asigne un tiempo y un equipo especial para hacer la programación inicial del proyecto.
282
ANEXO 3: CUESTIONARIO EVALUACIÓN DE OCURRENCIA
Evaluación de ocurrencia de las situaciones desfavorables que contemplan los
Sistemas de Producción encontradas en los Proyectos de Construcción
La percepción acerca de la ocurrencia de algunas situaciones desfavorables que
corresponden a los Sistemas de Producción en los proyectos de construcción estudiados, forman parte de la metodología de evaluación empleada en el capítulo 5 de este estudio.
Esta aplicación se realizó en los casos de estudio realizados, involucrando al
personal que respondió las entrevistas no estructuradas, consultándose en general un total de 9 personas tanto del nivel directivo como del nivel operacional
A continuación se presenta las situaciones encontradas y la ocurrencia en cinco
niveles desde Siempre, Casi siempre, A veces, Casi nunca y Nunca, medidos a través de la escala de Likert.
Plan de Ataque
Sie
mp
re
Cas
i S
iem
pre
A v
eces
Cas
i N
un
ca
Nu
nca
Inadecuada Instalación de Faena
Ausencia de una estrategia de EjecuciónIncial
Ausencia de la representación gráfica de lasecuencia
Deficiente estudio de la Ubicación de losequipos
Deficiente difusión gráfica de las zonasseguras
283
Materiales y equipos
Sie
mp
re
Cas
i S
iem
pre
A v
eces
Cas
i N
un
ca
Nu
nca
Inexistente Identificación y Cronograma de pedido de materiales Críticos
Inexistente Identificación y Cronograma de pedido de materiales Comodities
Materiales ubicados por orden de llegada yno por tipo
Deficiente acopio de materiales
Llegada de materiales con poca celeridad
Mano de Obra
Sie
mp
re
Cas
i S
iem
pre
A v
eces
Cas
i N
un
ca
Nu
nca
Inexistente análisis del requerimiento real antes de la ejecución
Inexistente análisis del requerimiento de acuerdo a la secuencia constructiva definida
Índices elevados de ausencia de personal
Índices elevados de rotación de personal
284
Organización del Proyecto
Sie
mp
re
Cas
i S
iem
pre
A v
eces
Cas
i N
un
ca
Nu
nca
Falta de motivación por parte de los trabajadores
Carencia de responsable de planificación
Dificultad para organizar el tiempo de trabajo en Obra
Falta de difusión de los objetivos y plazos del proyecto
Falta de compromiso en la generación de planes a largo, mediano y corto plazo.
Diseño de Flujo de Trabajo
Sie
mp
re
Cas
i S
iem
pre
A v
eces
Cas
i N
un
ca
Nu
nca
Inexistente estudio del orden lógico y secuencial de las actividades de producción
Deficiente análisis de las tareas ejecutadas en forma paralela
Deficiente análisis de las tareas ejecutadas en forma aislada
Ausencia del uso de buffers
Distribución de los recursos por cancha disponible
285
Planificación
Sie
mp
re
Cas
i S
iem
pre
A v
eces
Cas
i N
un
ca
Nu
nca
Poca rigurosidad en el análisis de las tareasa ejecutar
Falta de sectorización
Programa semanal solo por cumplir
Programa Maestro realizado en formaindependiente
Ausencia de un plan Intermedio
Control del Proyecto
Sie
mp
re
Cas
i S
iem
pre
A v
eces
Cas
i N
un
ca
Nu
nca
Falta de rigurosidad en el control de lasactividades de producción
cumplimiento, para la toma de accionescorrectivas
Inexistencia de Mediciones deProductividad
No se verifican rendimientos reales vsprogramados
286
Resultados de la Percepción de la Ocurrencia de las Situaciones Desfavorables en el
caso 1 de Estudio
20%
20%
80%
20%
40%
60%
60%
20%
80%
60%
20%
20%
Inadecuada Instalación de Faena
Ausencia de una estrategía de Ejecución Incial
Ausencia de la representación gráfica de la secuencia
Deficiente estudio de la Ubicación de los equipos
Deficiente difusión gráfica de las zonas seguras
Ocurrencia de las Situaciones desfavorables del Plan de Ataque
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
60%
40%
80%
20%
60%
20%
60%
20%
60%
40%
20%Inexistente Identificación y Cronograma de pedido de
materiales Críticos
Inexistente Identificación y Cronograma de pedido de materiales Comodities
Materiales ubicados por órden de llegada y no por tipo
Deficiente acopio de materiales
Llegada de materiales con poca celeridad
Ocurrencia de las Situaciones desfavorables del Item Materiales y Equipos
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
287
80%
100%
60%
80%
20%
40%
20%
Inexistente análisis del requerimiento real antes de la ejecución
Inexistente análisis del requerimiento de acuerdo a la secuencia constructiva definida
Índices elevados de ausencia de personal
Índices elevados de rotación de personal
Ocurrencia de las Situaciones desfavorables del Item Mano de Obra
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
80%
20%
80%
20%
100%
20%
40%
20%
60%
40%
20%
Falta de motivación por parte de los trabajadores
Carencia de responsable de planificación
Dificultad para organizar el tiempo de trabajo en Obra
Falta de difusión de los objetivos y plazos del proyecto
Falta de compromiso en la generación de planes a largo, mediano y corto plazo.
Ocurrencia de las Situaciones desfavorables del Item Organización del Proyecto
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
288
80%
20%
20%
100%
100%
20%
80%
80%
Inexistente estudio del órden lógico y secuencial de las actividades de producción
Deficiente análisis de las tareas ejecutadas en forma paralela
Deficiente análisis de las tareas ejecutadas en forma aislada
Ausencia del uso de buffers
Distribución de los recursos por cancha disponible
Ocurrencia de las Situaciones desfavorables del Item Diseño de Flujo de Trabajo
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
60%
40%
20%
20%
20%
40%
40%
40%
20%
20%
40%
20% 20%
Falta de rigurosidad en el control de las actividades de producción
Deficiente análisis de las causas de no cumplimiento, para la toma de acciones correctivas
Inexistencia de Mediciones de Productividad
No se verifican rendimientos reales vs programados
Ocurrencia de las Situaciones desfavorables del Item Control del Proyecto
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
289
Resultados de la Percepción de la Ocurrencia de las Situaciones Desfavorables en el
Caso 2
20%
20%
20%
20%
80%
40%
80%
60%
80%
20%
40%
20%
Poca rigurosidad en el análisis de las tareas a ejecutar
Falta de sectorización
Programa semanal solo por cumplir
Programa Maestro realizado en forma independiente
Ausencia de un plan Intermedio
Ocurrencia de las Situaciones desfavorables del Item Planificación
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
25%
25%
100%
25%
50%
75%
50%
75%
50%
25%
Inadecuada Instalación de Faena
Ausencia de una estrategía de Ejecución Incial
Ausencia de la representación gráfica de la secuencia
Deficiente estudio de la Ubicación de los equipos
Deficiente difusión gráfica de las zonas seguras
Ocurrencia de las Situaciones desfavorables del Plan de Ataque
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
290
50%
50%
75%
25%
100%
25%
50%
25%
25%
25%
50%
Inexistente Identificación y Cronograma de pedido de materiales Críticos
Inexistente Identificación y Cronograma de pedido de materiales Comodities
Materiales ubicados por órden de llegada y no por tipo
Deficiente acopio de materiales
Llegada de materiales con poca celeridad
Ocurrencia de las Situaciones desfavorables del Item Materiales y Equipos
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
25%
25%
50%
75%
50%
50%
50%
25%
25%
25%
Inexistente análisis del requerimiento real antes de la ejecución
Inexistente análisis del requerimiento de acuerdo a la secuencia constructiva definida
Índices elevados de ausencia de personal
Índices elevados de rotación de personal
Ocurrencia de las Situaciones desfavorables del Item Mano de Obra
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
291
50%
25%
75%
25%
75%
50%
50%
25%
50%
25%
25%
25%
Falta de motivación por parte de los trabajadores
Carencia de responsable de planificación
Dificultad para organizar el tiempo de trabajo en Obra
Falta de difusión de los objetivos y plazos del proyecto
Falta de compromiso en la generación de planes a largo, mediano y corto plazo.
Ocurrencia de las Situaciones desfavorables del Item Organización del Proyecto
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
75%
25%
25%
25%
50%
25%
25%
50%
50%
25%
50%
25%
25%
25%
Inexistente estudio del órden lógico y secuencial de las actividades de producción
Deficiente análisis de las tareas ejecutadas en forma paralela
Deficiente análisis de las tareas ejecutadas en forma aislada
Ausencia del uso de buffers
Distribución de los recursos por cancha disponible
Ocurrencia de las Situaciones desfavorables del Item Diseño de Flujo de Trabajo
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
292
50%
50%
25%
50%
50%
50%
25%
50%
25% 25%
Falta de rigurosidad en el control de las actividades de producción
Deficiente análisis de las causas de no cumplimiento, para la toma de acciones correctivas
Inexistencia de Mediciones de Productividad
No se verifican rendimientos reales vs programados
Ocurrencia de las Situaciones desfavorables del Item Control del Proyecto
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
50%
25%
25%
50%
100%
50%
75%
50%
50%
25%
Poca rigurosidad en el análisis de las tareas a ejecutar
Falta de sectorización
Programa semanal solo por cumplir
Programa Maestro realizado en forma independiente
Ausencia de un plan Intermedio
Ocurrencia de las Situaciones desfavorables del Item Planificación
Siempre Casi Siempre A veces Casi Nunca Nunca
293
Resumen de los Resultados más importantes de la Percepción de la Ocurrencia de
las Situaciones Desfavorables en el caso 1 y 2 de Estudio
OCURRENCIA
Siem
pre
Cas
i Si
empr
e
A v
eces
Ausencia de la representación gráfica de la secuencia 89% 11%
Materiales ubicados por órden de llegada y no por tipo 78% 22%
Llegada de materiales con poca celeridad 78% 22%
Inexistente análisis del requerimiento de acuerdo a la secuencia constructiva definida 67% 33%
Índices elevados de rotación de personal 78% 22%
Dificultad para organizar el tiempo de trabajo en Obra 78% 22%Falta de compromiso en la generación de planes a largo,
di l89% 11%
Inexistente estudio del órden lógico y secuencial de las actividades de producción 78% 22%
Distribución de los recursos por cancha disponible 78% 11%
Falta de sectorización 22% 78%
Programa Maestro realizado en forma independiente 33% 67%
Ausencia de un plan Intermedio 89% 11%
Falta de rigurosidad en el control de las actividades deproducción 56% 33% 11%Deficiente análisis de las causas de no cumplimiento, para la toma de acciones correctivas 44% 44% 11%
Plan de Ataque
Mano de Obra
Organización del Proyecto
Diseño de Flujo de Trabajo
Planificación
Control del Proyecto
Materiales y equipos
294
ANEXO 4: ANÁLISIS DE LA OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO Y
PROPOSICIÓN DE ACCIONES PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS CASOS
DE ESTUDIO EXPLORATORIO
Durante el desarrollo de casos exploratorios, se pudo identificar algunas oportunidades de mejoramiento encontradas, lo que sirvió para documentar y realizar el levantamiento de información que teníamos planeado, sin embargo se propusieron acciones puntuales para el mejoramiento de los proyectos analizados, las cuales fueron entregadas al personal directivo.
A continuación se presenta el resumen de los resultados:
295
Categoria Problema Caso A Caso B
Inadecuada Instalación de Faena x
Falta de Determinación de secuencia constructiva x
Materiales acopiados por orden de llegada y no por naturaleza o tipo
x x
Ausencia de cronograma de pedido de materiales x x
Inexistente Planeamiento formal de mano de obra x x
Personal presenta mucha rotación x x
Falta de motivación por parte de los trabajadores x x
Carencia de encargado de planificación x
Dificultad para organizar el tiempo de trabajo en obra x x
Falta de difusión de los objetivos del proyecto x x
Falta de compromiso en la generacion de planes a corto plazo
x
Falta de definición de trabajos a realizar x
Falta de sectorización x x
Programa Semanal solo por cumplir x
Programa Maestro realizado por una sola persona x x
Ausencia de un Plan Intermedio x x
Falta de rigurosidad en el control de lo planificado x x
No se analizaron las causas de no cumplimiento para la toma de acciones correctivas
x x
No se realizaron mediciones de productividad x x
No se realizaron verificaciones de rendimientos reales x x
INF
. D
EN
TR
O
DE
L
PR
OY
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TO
Cambios de diseño no comunicados a tiempo x x
OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO ENCONTRADAS EN EL ESTUDIO DE CASOS EXPLORATORIO
PL
AN
DE
A
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EL
P
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OO
RG
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IZA
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EL
P
RO
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CT
O
296
Categoria Problema Caso A Caso BRedistribuir las instalaciones existentes y acortar las distancias de viaje.
x
Establecer la secuencia constructiva considerando las actividades de flujo
x
Organizar los Materiales por orden de naturaleza o tipo (comodities)
x x
Desarrollar un cronograma de pedido de materiales con antelación superior a un mes
x x
Planeamiento formal y riguroso de mano de obra x x
Crear el ambiente para que los trabajos sean realizados con continuidad para garantizar "la cancha" al personal.
x x
Crear un ambiente grato de trabajo, involucrando a los trabajadores para que se sientan parte del proyecto.
x x
Estudiar la estructura organizacional del Equipo Técnico x
Distribuir las funciones del personal, cuidando de no sobrecargar de trabajo a algunos empleados
x x
Incentivar la transparencia del proyecto informando los plazos y objetivos a los empleados
x x
Motivar el involucramiento del personal y dar a conocer la importancia de la generacion de planes a corto plazo
x
Establecer en forma estructurada los trabajos a realizar x
Sectorización de la obra para mejorar la administración en lotes de trabajo controlables
x x
realizar el programa con los responsables de la producción y mejorar la toma de desiciones.
x
Desarrollar un Programa Maestro que contenga un planeamiento ajustado a la realidad y pensado por todo el equipo de trabajo.
x x
Desarrollar y mantener un Plan Intermedio con la finalidad de identificar las restricciones a tiempo.
x x
Mayor rigurosidad en el control de lo planificado, realizando un control diario y semanal
x x
Analizar las causas de no cumplimiento para la toma de acciones correctivas
x x
Realizar mediciones de productividad en terreno y verificar el ritmo de avance.
x x
Verificar en terreno los rendimientos reales y compararlos con los que se tomaron para la elaboración del plan.
x x
INF
. D
EN
TR
O
DE
L
PRO
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CT
O
Mejorar la comunicación al interior del proyecto, promoviendo reuniones semanales y diarias para informar cambios en el diseño o en las especificaciones.
x x
PROPOSICIÓN DE ACCIONES PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS CASOS ESTUDIADOSPL
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A
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IÓN
DE
L
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EC
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CO
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RO
L D
EL
P
RO
YE
CT
O
297
ANEXO 5: EVALUACIÓN DEL PROCESO DE PUESTA EN MARCHA DE LA
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
La percepción acerca del proceso de puesta en marcha de la propuesta de
mejoramiento en un caso de estudio real en un proyecto de construcción, nos sirvió para complementar la información obtenida mediante la observación directa.
Esta aplicación se realizó involucrando al personal que trabajó directamente en el
diseño y ejecución del Sistema de Producción de acuerdo a nuestra propuesta de mejoramiento consultándose en general un total de 3 personas que fueron: Administrador del Proyecto, Jefe de Oficina Técnica y Jefe de Terreno.
A continuación se presentan el cuestionario realizado y los resultados finales, de
acuerdo al grado de aceptación obtenido.
298
Aporte de la metodología de Mejoramiento
Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdoCrea mayor compromisoPermite desarrollar una adecuada secuencia constructiva.Evita trabajar apagando incendios.Permite generar un flujo de trabajo continuo.Mejora la calidad de las decisiones.Integra a los participantes en un trabajo en equipo.
Incentiva la realización de la planificación intermedia y la gestión de restricciones.Permite controlar y proponer medidas de mejoramiento efectivas.
Ayuda a realizar un planeamiento ordenado y estructurado.
Requerimientos de la Implementación en terreno
Afirmaciones Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdoTrabajo en equipo en la fase de ejecuciónDefinición de responsabilidadesMayor tiempo destinadoCapacitación Involucramiento de la GerenciaTrabajo en equipo en la fase de diseñoCumplimiento de compromisosPresencia de un liderDesarrollo de muchas tareas
Satisfacción de los involucrados
Afirmaciones Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdoFue una pérdida de tiempoVolveria a utilizar esta metodología en otros proyectosEsta convencido de la utilidad del DSPPara la implementación del DSP ud. cambio su forma de trabajarRecomendaria el uso de esta metodología
Integración del Último Planificador con el DSP
Afirmaciones Muy de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Muy en desacuerdoPermitió visualizar restriccionesIncrementó el nivel de compromisos semanalesPermitió incrementar la productividadContribuyó a identificar las CNC en forma oportunaManejó la incertudumbre controlando los procesos críticosPermitió ahorrar recursos al proyectoPermitió implementar el Programa IntermedioPermitió implementar el Programa de Fase
Importancia de los Componentes del Sistema de Producción
Plan de AtaqueSoporte LogísticoToma de decisiones
AfirmacionesEscala de Aceptación
Componentes del Sistema de Producción Importancia AltaImportancia
MediaImportancia
BajaSin Importancia
299
33%
33%
67%
67%
67%
67%
67%
67%
100%
67%
67%
33%
33%
33%
33%
33%
33%
Crea mayor compromiso
Permite desarrollar una adecuada secuencia constructiva.
Evita trabajar apagando incendios.
Permite generar un flujo de trabajo continuo.
Mejora la calidad de las decisiones.
Integra a los participantes en un trabajo en equipo.
Incentiva la realización de la planificación intermedia y la gestión de restricciones.
Permite controlar y proponer medidas de mejoramiento efectivas.
Ayuda a realizar un planeamiento ordenado y estructurado.
Aporte de la metodología de Mejoramiento
Muy de acuerdo De acuerdo
33%
33%
67%
67%
67%
100%
100%
100%
100%
67%
67%
33%
33%
33%
Trabajo en equipo en la fase de ejecución
Definición de responsabilidades
Mayor tiempo destinado
Capacitación
Involucramiento de la Gerencia
Trabajo en equipo en la fase de diseño
Cumplimiento de compromisos
Presencia de un lider
Desarrollo de muchas tareas
Requerimientos de la Implementación en terreno
Muy de acuerdo De acuerdo
300
33%
67%
100%
100%
100%
67%
33%
Fue una pérdida de tiempo
Volveria a utilizar esta metodología en otros proyectos
Esta convencido de la utilidad del DSP
Para la implementación del DSP ud. cambio su forma de trabajar
Recomendaria el uso de esta metodología
Satisfacción de los Involucrados
Muy de acuerdo De acuerdo
67%
67%
100%
100%
100%
33%
33%
Plan de Ataque
Soporte Logístico
Toma de decisiones
Diseño de Flujo
Identificación de Procesos Críticos
Importancia de los elementos propuestos para un DSP
Importancia Alta Importancia Media
301
33%
33%
67%
67%
67%
67%
67%
100%
67%
67%
33%
33%
33%
33%
33%
Permitió visualizar restricciones
Incrementó el nivel de compromisos semanales
Permitió incrementar la productividad
Contribuyó a identificar las CNC en forma oportuna
Manejó la incertudumbre controlando los procesos críticos
Permitió ahorrar recursos al proyecto
Permitió implementar el Programa Intermedio
Permitió implementar el Programa de Fase
Integración del Last Planner con el DSP
De acuerdo Muy de acuerdo
