un líder con visión global debe tener la capacidad de entender la diversidad de la

gente y las diferentes culturas a las que se enfrentará.”

EVOLUCIÓN CON VISIÓN GLOBAL

yukako uchinaga, presidente delconsejo y ceo de berlitz international

Berlitz

www.berlitz.com.mx

SUITE dE nEgocIoS

La innovación ha sido la clave para las empresas que están dominando el mercado al tener una dife-rencia sobre su competen-

cia. Transformar un modelo tradicio-nal en un esquema que sorprenda no es sencillo, sin embargo, el centro de idiomas Berlitz ha trascendido hacia un proyecto de impacto mundial, convirtiéndose en referente.

En 2008, Yukako Uchinaga, Presi-dente del Consejo y CEO de Berlitz In-ternational, advirtió la necesidad de redefinir el concepto de la escuela de idiomas antes de que el esquema que-dara obsoleto frente a las exigencias de los profesionales internacionales. En un contexto en donde las empre-sas intensifican sus operaciones tras-nacionales, alimentan el ambiente multicultural y favorecen la contra-tación de talento con experiencia en otras latitudes, la ejecutiva reconoció que existía un área de oportunidad y la aprovechó impulsando la evolución de la institución que dirige.

“En la actualidad, es normal que las compañías busquen expandir el negocio más allá de sus fronteras, ya sea con oficinas en otros países o a través de la operación y las alian-zas con proveedores multinaciona-les. Pero este crecimiento les genera un desafío importante, ya que deben aprender cómo administrar el nego-cio y elegir a líderes que tengan una visión global.”

Con esta lógica, la máxima ejecu-tiva de la institución académica ex-plica que las empresas requieren for-mar colaboradores con habilidades globales y con la capacidad de inte-ractuar en un entorno multicultural.

“La diferencia más importante entre un líder con visión local y uno con visión global es que este último debe tener la capacidad de entender la diversidad de la gente y las diferentes culturas a las que se enfrentará. Ade-más, debe desarrollar grandes habili-dades de comunicación para mostrar empatía con su equipo, así como ma-nejar un pensamiento lógico que le permita comprender la forma de pen-

minar una o dos lenguas extranjeras.Berlitz comprendió que esto en el

contexto actual no es suficiente. Ya no basta tener un idioma, sino que se debe tener una formación integral que permita a los ejecutivos desen-volverse ampliamente.

Ahora, nuestra institución tiene presencia en 70 países a través de 550 centros de idiomas, lo que nos permite conocer y comprender la multiculturalidad y además ofrecer una experiencia de liderazgo casi en cualquier parte del mundo.

¿Cuáles son los países en donde ya está operando el nuevo mode-lo de negocio?

- Además de los cuatro países en donde se lanzó, ya empezamos a im-

plementar la experiencia en otros 15 países como México, China, Brasil, Canadá, Bélgica y otras economías emergentes y desarrolladas que mantienen gran actividad fuera de sus fronteras.

En su experiencia como líder de una compañía mundial, ¿cuáles son las habilidades que le han permitido llevar de forma exito-sa el negocio?

- Sin duda, la primera habilidad ha sido entender el valor de las diferen-tes culturas, así como los beneficios de tener un equipo multicultural.

La segunda ha sido comprender que para tener una organización global, no sólo se debe capacitar a los altos mandos de la estructura.

sar y actuar de todos sus colaborado-res”, explica Uchinaga.

Si bien estas características pue-den parecer evidentes, no son el común denominador para las or-ganizaciones, lo que ha permitido a Berlitz desarrollar programas para formar a quienes gestionan las rela-ciones empresariales en el mercado global actual.

¿Cuál ha sido el proceso de lan-zamiento de la nueva estrategia para Berlitz International?

- La idea nació en 2008 pero la im-plementación comenzó un año des-pués. Para su lanzamiento inicial se pensó en cuatro países: Japón, Es-tados Unidos, Alemania y Francia. Además, este proceso se dividió en

dos etapas fundamentales: instau-ración y expansión.

Cuando se probó exitosamente el modelo, tomamos la experiencia de las cuatro economías en donde se inició, y ahora se está implementan-do en otros territorios como México.

Durante la implementación, ¿cuáles fueron las debilidades que detectaron en las organiza-ciones y cómo ayudaron a deli-near mejor el proyecto?

- Lo que hacen las empresas actual-mente es enviar a sus altos ejecutivos a capacitarse fuera de su país. Ade-más, consideran que dar las herra-mientas necesarias para poder adap-tarse en un contexto global equivale a proporcionarles un curso para do-

GLOBAL LEADERSHIPTRAINING MODEL

Personal Global Network

EXE

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ND

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DLE

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IOR

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AN

AG

ERS

Sense of Values and Ideals

5

4

Global Business Acumen3

Business Communication and Intercultural Competence

Language Competence and Cultural Awareness

2

1

GLOBAL LEADER

ASS

ESSM

ENT

LANGUAGE &COMMUNICATION

BUSINESS KNOWLEDGE & LEADERSHIP

DIVERSITY& INCLUSION

Definitivamente se debe empezar la formación en este nivel, pero de forma paulatina se debe extender hacia todos los colaboradores. No es funcional tener empleados con una visión limitada en ninguno de los niveles.

Finalmente, saber comunicarme con la gente, comprenderla y mos-trarle mi empatía, ha sido la clave para contar con un equipo que ha sido fundamental para el éxito del nego-cio, en especial durante este periodo de transformación. <

FUENTE: BerlitzFOTOS: Cortesía Berlitz