EVOLUCIÓN DE LOS ENFOQUES Y CONCEPTOS DE LA · PDF fileIntroducción de nuevas tecnologías Entre los cambios del entorno que influ-yen en la gestión de las organizaciones, merece

N.° 331 • 2000 / IECONOMÍA INDUSTRIAL

en función de diversos factores, y,correspondientemente, seguirán cam-biando en el futuro. A este respecto, eneste artículo se presenta y explica la evo-lución experimentada en este área en elúltimo medio siglo, siguiendo como hiloconductor la evolución y las aportacio-nes de la logística en el contexto de lagestión empresarial.

Para ello, se comienza por caracterizarlos principales factores que condicionanla evolución de la gestión de las organi-zaciones, y, en particular, de las empre-sas, destacándose la incidencia del cam-bio del entorno y, específicamente, de

la introducción de nuevas tecnologías.Consecuentemente con esta caracteriza-ción, se presenta la evolución de lageneración de enfoques y conceptoslogísticos, así como la de su aplicaciónpráctica, en estrecha interrelación con elcambio del entorno. En particular, sedestaca la importancia que ha tenido enla gestión de este área la utilización del«enfoque de sistemas», que ha dado ori-gen al concepto de «sistema logístico»como «forma de ver» la realidad del áreaproductiva a gestionar. Tras pasar revis-ta a la evolución de la aplicación deeste concepto, se caracteriza el entornoactual y, en correspondencia, las princi-

pales tendencias en la gestión del siste-ma logístico.

Por último, se presenta una brevereferencia al caso español.

Evolución de la gestiónde las organizaciones

La gestión de las empresas y otras orga-nizaciones ha ido cambiando, en la prác-tica, a lo largo del tiempo, como semuestra en la figura 1.

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M A R C O G E N E R A L

Evolución de losenfoques y conceptos

de la logísticaSu impacto en la dirección y

gestión de las organizaciones

Los enfoques, conceptos y técnicas que los directivos utilizan para ges-tionar el área productiva de la empresa (aprovisionamientos, produc-cion, distribución física…), han ido evolucionando a lo largo del tiempo

JAVIER CARRASCOCatedrático de Ingeniería de Organización. Universidad Politécnica de Madrid

Diversos factores influyen en este fenó-meno, entre los cuales destacan: cambiosen el entorno; experiencia de los directi-vos; nuevos enfoques y conceptos orga-nizativos; nuevas tecnologías; nuevosmétodos, técnicas y herramientas de ges-tión.

Cambios en el entorno

Las organizaciones son sistemas, inte-grados por personas y recursos dediversa naturaleza, que tienen entorno,es decir, que mantienen relaciones, fun-damentales para su supervivencia, conotras personas y organizaciones exterio-res a la organización considerada. Éstatrata de influir en aquéllas con objetode conseguir sus propias finalidades;por ejemplo, vender sus productos,obtener un margen de beneficio… Pero,a su vez, se encuentra influida pordiversos factores exteriores; por ejem-plo, los objetivos y preferencias de susclientes y proveedores, las condicionesdel mercado financiero, las regulacionesadministrativas, la accesibilidad de latecnología…

La influencia de tales factores cambia alo largo del tiempo, lo que obliga, a suvez, a la organización a cambiar susobjetivos, sus actividades e, incluso, lafilosofía o los enfoques con que abordasus procesos de gestión, todo ello deforma adecuada a las nuevas circunstan-cias.

Experiencia de los directivos

Tanto la forma en que los directivosperciben la realidad de la organizaciónde que son responsables, como los fac-tores que seleccionan como más influ-yentes en una situación problemáticadeterminada o los criterios de preferen-cia que utilizan para tomar sus decisio-nes, están condicionados por su forma-ción previa y por la experiencia quevan acumulando en el desempeño desus responsabilidades. Generalmente,mediante procesos de «prueba y error»,el directivo va seleccionando progresi-vamente los enfoques, criterios y méto-dos que le conducen a los mejoresresultados en relación con los objetivos

que pretendía alcanzar. Lo habitual seráque, en el futuro, el directivo tenderá autilizar de nuevo aquéllos enfoques, cri-terios y métodos que le condujeron enel pasado a resultados satisfactorios.Pero lo más frecuente, aunque a vecesaparentemente sorprendente para eldirectivo en cuestión, será que la efica-cia de los mismos para obtener losresultados apetecidos irá disminuyendocon el paso del tiempo.

La explicación a este fenómeno es obvia,pero no siempre resulta ser, en la prácti-ca, evidente para muchos directivos: losfactores exteriores que condicionan lasactividades de la organización han idocambiando y, como consecuencia, lasmismas decisiones no producen los mis-mos resultados. Se hace necesario, portanto, adecuar los pasados enfoques alas nuevas realidades.

Lo anterior pone en evidencia que laexperiencia de los directivos es un valio-so activo para una organización. Peroesto sólo será así, cuando el directivocomprende la relación de adecuación, ono, entre sus enfoques de gestión y lasituación de la realidad a que los aplica.

Nuevos enfoquesorganizativos

La acumulación de cambios en el entor-no puede conducir a situaciones enque, enfoques de gestión altamenteefectivos en un pasado relativamentepróximo, resulten insatisfactorios en elpresente. Lo anterior implica la necesi-dad —máxime en un contexto como el

actual, de fuerte ritmo de cambio delentorno— de revisar permanentementela posible adecuación de los enfoques ytécnicas de gestión utilizados. Esta acti-tud vigilante promueve una mejor com-prensión de las nuevas situaciones y, enparticular, de la influencia relativa delos distintos factores, del papel cam-biante de los actores implicados y delas alteraciones en las interaccionesentre éstos. Todo ello facilita, a su vez,la generación de nuevos enfoques yconceptos de gestión más adecuados ala nueva situación.

Estos nuevos enfoques de gestión fre-cuentemente se generan en entornosacadémicos o de profesionales de laconsultoría. En el proceso de su incorpo-ración a la práctica de la gestión empre-sarial es frecuente que se experimenteinicialmente un cierto escepticismo, oincluso rechazo, generalmente tantomayor cuanto mayor cambio representenlos nuevos enfoques respecto de losusos consagrados. A la larga, los nuevosenfoques se irán introduciendo y decan-tando sólo si facilitan, mejor que otros,un adecuado manejo de las nuevas situa-ciones.

En la gestión del área productiva de laempresa, el cambio de enfoque másimportante implantado en el últimomedio siglo se deriva seguramente de laadopción del enfoque de sistemas y dela consideración de las actividades pro-ductivas como integrantes de un «siste-ma logístico». Esta idea se irá desarro-llando más adelante a lo largo de esteartículo.

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FIGURA 1EVOLUCIÓN DE LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

CAMBIOSENTORNO

NUEVOSMÉTODOSTÉCNICAS

NUEVOSENFOQUESORGANIZATIVOS

NUEVASTECNOLOGÍAS

TIEMPO

EXPERIENCIADIRECTIVOS

Introducción de nuevas tecnologías

Entre los cambios del entorno que influ-yen en la gestión de las organizaciones,merece una consideración especial elcambio que representa la introducción ydifusión de nuevas tecnologías y, en par-ticular, las tecnologías de la informacióny las comunicaciones.

En efecto, estas tecnologías han expe-rimentado un desarrollo espectacularen el último medio siglo y han pene-trado la práctica totalidad de los pro-cesos productivos, especialmente en loque se refiere a su automatización ycontrol. Además, han posibilitado lacaptura, transmisión y tratamiento deinformación de forma cada vez másrápida, segura y eficiente, facilitandoasí la implantación de los sistemas deinformación necesarios, por una parte,para el control de actividades desarro-lladas en espacios geográficos cadavez más amplios y, por otra parte,para la ayuda en la toma de decisionesen situaciones cada vez más com-plejas.

A este respecto, hay que destacar que laimplantación del concepto de sistemalogístico antes mencionado, ha idoadquiriendo relevancia práctica, y se haido difundiendo, a medida que las tec-nologías de la información y las comuni-caciones se han ido desarrollando y,consiguientemente, haciendo más efica-ces y eficientes.

Obsérvese que, dos factores —nuevosenfoques de gestión y nuevas tecnologí-as— que, separadamente considerados,influyen en el cambio en la gestión delas organizaciones, refuerzan su influen-cia en dicho cambio cuando se conside-ra su interrelación.

Desarrollo de nuevosmétodos, técnicas yherramientas de gestión

El cambio en la gestión de las organiza-ciones se ve facilitado y reforzado, ade-más, como consecuencia del desarrolloy de la difusión de nuevos métodos,técnicas y herramientas de gestión,basados en las nuevas tecnologías e ins-

pirados en los nuevos enfoques organi-zativos.

Así, por ejemplo, la aplicación prácticade los enfoques logísticos fue experi-mentando un notable impulso a medidaque se fueron desarrollando aplicacionesinformáticas que facilitaban su uso deforma eficiente.

Introducción de losenfoques logísticos enla gestión empresarial

La evolución de los enfoques y concep-tos utilizados en la gestión del área pro-ductiva de la empresa a lo largo delúltimo medio siglo, se encuentra estre-chamente relacionada con la evoluciónexperimentada por la logística. Por ello,en lo que sigue, se presentan las etapasy los hitos que caracterizan la evoluciónde la logística en su aplicación a lasactividades empresariales.

Se ha precisado «actividades empresa-riales», porque, en efecto, la logística esuna disciplina que se ha desarrolladogenuinamente en el contexto militar,ocupándose del estudio de problemasrelativos al suministro, en tiempo, lugary forma requeridos, de todos aquéllosbienes y servicios necesarios para ase-gurar la eficacia de las actividades

encomendadas a los ejércitos, tanto entiempo de guerra, como en tiempo depaz.

El mundo empresarial comienza adarse cuenta del interés de los enfo-ques y técnicas de la logística cuando,a lo largo del período expansivo quesigue al fin de la Segunda Guerra Mun-dial, cambian de forma notable lascondiciones del entorno y, como con-secuencia, los enfoques de gestión tra-dicionales se revelan como relativa-mente ineficaces.

Durante el período de 1945 —en queacaba la Segunda Guerra Mundial— a1973 —en que tiene lugar la que sedenominó «crisis del petróleo»—, elentorno empresarial está sometido a unenérgico proceso de cambio, derivadode un crecimiento sostenido de lademanda con tasas que, en ocasiones,superaban el 10 por 100 anual.

Características principales de este entor-no fueron:

Cambio del entorno de carácter«laminar». Mediante este símil fluidodi-námico (un fluido se mueve en régimenlaminar cuando las trayectorias que des-criben las partículas del fluido en movi-miento se mantienen a lo largo del tiem-po), se quiere significar que, en unentorno empresarial de este tipo, las ten-dencias que de forma estable se hayan

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E V O L U C I Ó N D E L O S E N F O Q U E S Y C O N C E P T O S D E L A L O G Í S T I C A . S U I M P A C T O E N L A …


venido manifestando en el pasado, semantendrán en el futuro (Emery, Trist,1965).

Previsiones fiables. En un entorno«laminar» resulta sencillo efectuar previ-siones —que resultan ser relativamentefiables—, mediante extrapolación de lastendencias observadas en el pasado. Dehecho en estos años se produce un nota-ble florecimiento de nuevas técnicas deprevisión.

Demanda expansiva y estable. Duran-te este período, se manifestó de formasostenida una demanda creciente en lamayor parte de los sectores industriales.Un ejemplo representativo: a mediadosde los sesenta, en España, la demandade energía eléctrica estaba creciendo atasas del 12 por 100 anual.

Control del mercado por los produc-tores. En las anteriores condiciones, losproductores responden con un ciertoretraso creando capacidad adicional, loque se traduce en una relativa escasezde oferta y precios relativamente eleva-dos.

Costes bajos. En este período, lasempresas de los países industrializadosestán comprando petróleo y materiasprimas a países del tercer mundo a pre-cios relativamente bajos. Además, laestabilidad de una demanda crecienteaconseja invertir en plantas de grandimensión con objeto de obtener econo-mías de escala, lo que se traduce enbajos costes de producción. Tambiénson bajos en este período los costesfinancieros.

En un entorno de estas características,la primera aplicación de las ideas de lalogística a la gestión de las empresastiene lugar en el área de la distribuciónfísica. En un artículo publicado en For-tune en 1962, Peter Drucker destacaque, en el extenso mercado estadouni-dense, se están produciendo deficien-cias en la entrega de productos a losclientes. Señala como causa el hechode que la gestión del proceso de distri-bución física (flujo de productos termi-nados desde que salen de fábrica hastaque llegan a los clientes) está divididoentre distintos responsables (de trans-portes, de almacenes…), cada uno de

los cuales tiene una visión parcelariade su función y de los objetivos quedebe alcanzar. De este modo, se hacepreciso introducir en las empresas,especialmente en las de bienes de con-sumo, un nuevo tipo de profesional,debidamente formado, que gestione deforma articulada los diferentes proce-sos que integran la distribución física,tratando de dar satisfacción a lo queesperan los clientes.

La introducción de estas propuestas tienelugar como respuesta a los problemassurgidos como consecuencia de laexpansión del mercado, pero general-mente deja intacto en la empresa elenfoque funcional tradicional. Así, típica-mente, lo que se hace es añadir unanueva «función» —distribución física— alconjunto de funciones principales pre-viamente establecidas —comercial, pro-ducción, compras…—.

Más adelante, en 1967, Magee publicaun libro, Industrial Logistics, en el quepropone un enfoque inequívocamentelogístico, como es el de concebir lagestión del flujo de materiales queatraviesa la empresa industrial (desdelas materias primas hasta los productosterminados cuando llegan a los clien-tes), como la gestión articulada de untodo, de un «sistema logístico», formadopor elementos interrelacionados. Esteenfoque implica que las funciones tra-dicionales (compras, producción,

comercial…), no pueden seguir gestio-nando sus respectivas parcelas igno-rando lo que ocurre en las demás. Porel contrario, su actuación deberá estarcoordinada con la de las demás yorientada a dar satisfacción al usuariofinal.

Este enfoque habría de ser clave en latransformación de los enfoques de ges-tión de las empresas industriales, pero suaplicación práctica hubo de esperar aque se endurecieran las condiciones delentorno y a que las empresas fueranpoco a poco descubriendo las potenciali-dades del mismo.

El cambio de entorno demediados de los setenta

En el año 1973 tuvo lugar la que sedenominó «crisis del petróleo», fenóme-no complejo cuya manifestación más lla-mativa fue un encarecimiento brusco delcrudo, al que siguió una elevación prác-ticamente generalizada de los costes deenergía, materias primas, producción,transporte, almacenaje… El fenómeno seha explicado de forma simplificada pormedio del símil fluidodinámico antesreferido: a lo largo de los años sesentala economía está sufriendo tensionesderivadas de un fuerte ritmo de creci-miento, lo que finalmente da lugar aque el régimen «laminar» del cambio delentorno se transforme en un régimen decarácter «turbulento» (en el que las tra-yectorias del pasado no se mantienen enel futuro).

En este nuevo contexto, las previsionesefectuadas mediante extrapolación detendencias resultan escasamente fiablesy la demanda se estanca, o incluso seretrae, en la mayoría de los sectorestradicionales. Las inversiones que seestán efectuando con objeto de incre-mentar capacidad con que hacer frenteal aumento de demanda del períodoanterior, no encuentran la utilizaciónesperada. Ahora la balanza entre pro-ductores y consumidores se inclina,para sorpresa de los primeros, del ladode los segundos, quienes ven llegar suocasión para exigir menores precios,mayor adecuación de los productos a

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sus requerimientos y mejores condicio-nes de entrega y de trato. Los produc-tores deben hacer frente a una situa-ción inhabitual e incómoda, agravadapor el hecho de todos sus costes se hanelevado.

Por otra parte, se debe resaltar que, enel período que aquí comienza, tienelugar un fuerte desarrollo de las tecnolo-gías de la información y las comunica-ciones, las cuales habrían de jugar unpapel destacado en el proceso de adop-ción y de puesta en práctica de los enfo-ques de gestión preconizados por lalogística.

El conjunto de cambios registrados alcomienzo de este período coloca a lamayoría de las empresas en una posicióndifícil de manejar. Como se representaesquemáticamente en la figura 2, elpunto de equilibrio se ha desplazadohacia la derecha, es decir, la empresanecesitaría producir y vender una mayorcantidad de productos simplemente paraevitar estar en pérdidas. Y esto, precisa-mente, cuando tras muchos años de cre-cimiento sostenido de la demanda, éstase ha estancado.

En la nueva situación resulta obvio queserían precisas todas o, al menos, algu-nas de las siguientes acciones: aumentarel volumen de producción y de ventas;reducir los costes; subir los precios.Pero también es obvio que ninguna deellas es fácil de poner en práctica endicha situación. Brevemente señalare-mos que algunas empresas consiguieronun cierto incremento de ventas cuandootras del mismo sector quebraron, espe-cialmente cuando las primeras maneja-ron con acierto políticas de marketingapropiadas. La subida de precios sereveló como impracticable para lamayoría de las empresas, a no sermediante la introducción de productostradicionales mejor adaptados a nichosespecíficos de usuarios o nuevos pro-ductos destinados a satisfacer nuevasnecesidades.

Por su parte, los responsables del áreaproductiva de la empresa soportaronfuertes presiones para que redujeran loscostes, lo cual no parecía tarea fácil. Loscostes de fabricación se habían venidoreduciendo en el período anterior como

consecuencia de la explotación de laseconomías de escala, la mejora demétodos de trabajo, la aplicación de sis-temas de incentivos… Quedaba pocomargen para reducir costes de fabrica-ción. Se hacía así preciso buscar aho-rros en capítulos diferentes de los tradi-cionales.

Desarrollo delos enfoques yconceptos logísticos

En el contexto antes referido, paulatina-mente la atención se fue dirigiendo hacialos inventarios como fuente de ahorrospotenciales, y, como consecuencia, sefue prestando más atención a los enfo-ques y conceptos desarrollados por lalogística.

De entrada, se observa que en laempresa existen múltiples tipos deinventarios: materias primas, compo-nentes, productos en curso de fabrica-ción, productos terminados… Por otra

parte, se observa que una reducción delnivel de inventarios presenta múltiplesventajas: disminuyen los costes; aumen-tan los beneficios; aumenta la liquidez;se libera espacio; se libera personal; sefacilita la realización de las operacionesy procesos realmente productivos (queañaden valor), así como el controlvisual de los mismos; se permite queafloren ineficiencias de calidad, decoordinación, etcétera, previamenteinadvertidas.

Este último aspecto se fue poniendo demanifiesto a medida que se fue profun-dizando en la aplicación de los enfoquesde la logística y ha resultado del máximointerés para la mejora de las actividadesproductivas.

Al inicio de este período, la aplicaciónde los enfoques de la logística se mate-rializó en la gestión de la distribuciónfísica, principalmente en empresas debienes de consumo, donde el procesode distribución es complejo, especial-mente cuando el mercado es geográfica-mente extenso. También en la gestión demateriales, principalmente en empresas

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FIGURA 2PUNTOS DE EQUILIBRIO

0 Situación de referencia

1 Nueva situación

2 Necesidad de reducir costes

3 Interés de aumentar ingresos

3 0 2 1

unidades

IngresosCostes

fabricantes de productos de estructuracompleja (electrodomésticos, centralesde conmutación telefónica…), donderesultaba asímismo complejo el procesode acopio de materias primas y compo-nentes. Con frecuencia se crearon unida-des organizativas de carácter logístico(distribución física, materiales) a primero segundo nivel de dirección. Estas uni-dades empezaron a aplicar enfoquescaracterísticamente logísticos, especial-mente, reducción de inventarios, coordi-nación del flujo de materiales y gestiónde «trade-offs».

Gestión de «trade-offs»

El concepto de «trade-off» tiene difícildenominación en español. Significagestión de situaciones en que aparecenefectos contrapuestos. Por ejemplo, enel proceso de distribución física es fre-cuente utilizar almacenes de distribu-ción; de esta forma, se utiliza transpor-te económico (muchas unidades deproducto por viaje) en distancias largas(entre fábrica y almacén) y transportemás caro (pocas unidades por viaje) endistancias cortas (entre almacén y clien-te). Al aumentar el número de almace-nes, se puede disminuir el coste detransporte por unidad de productotransportada, ya que se puede hacer unmenor uso relativo del transporte caro(de corta distancia); por tanto, sepuede disminuir el coste total de trans-porte. Sin embargo, al aumentar elnúmero de almacenes aumenta el costetotal de almacenaje. Pueden observarseestos efectos contrapuestos en la figura3. Cuando se dispone de las curvas decoste correspondientes, se puede ges-tionar adecuadamente el «trade-off», ins-talando el número de almacenes quehace mínimo el coste total de distribu-ción.

El concepto de «trade-off» no es nuevo.Así, un «trade-off» conocido desde tiem-po atrás por los directores de produc-ción se presenta en la fabricación porlotes y da lugar al concepto de «loteóptimo de fabricación». Lo novedoso esel hincapié que hace la logística en tra-tar de gestionar adecuadamente losdiversos «efectos contrapuestos» queaparecen en la gestión del área produc-tiva.

Además, en este período se van incorpo-rando a la práctica de la gestión los con-ceptos que la logística había ido desarro-llando para su uso en el contextoempresarial. En particular, los de ciclopedido-entrega, servicio al cliente y siste-ma logístico.

Ciclo pedido-entrega

El ciclo pedido-entrega está formadopor el conjunto de actividades que tie-nen lugar desde que el cliente emiteun pedido hasta que el producto estáen manos del cliente, disponible parasu uso. Desde el punto de vista delcliente, suele ser importante el tiempode este ciclo; típicamente le interesaque sea lo menor posible y lo menosvariable posible respecto de lo com-prometido.

En una empresa tradicional, organiza-da por funciones, las diferentes activi-dades que integran el ciclo pedido-entrega ( transmisión del pedido,tratamiento del pedido, preparacióndel pedido, expedición…), están asig-nadas a diferentes responsables fun-cionales, escasamente coordinadosentre sí. La consecuencia es que nin-guno de ellos, en particular, tiene una

visión de conjunto respecto del proce-so completo, ni tiene la responsabili-dad de controlar y mejorar el mismopara dar satisfacción a las expectativasdel cliente.

De esta forma, los enfoques logísticosponen de manifiesto que la organiza-ción funcional, tal como ha sido enten-dida tradicionalmente, es inadecuadapara el nuevo contexto, y que es preci-so introducir cambios organizativos queaseguren: el establecimiento de objeti-vos adecuados respecto del ciclo pedi-do-entrega; la necesaria coordinaciónentre las actividades integrantes delmismo; el rediseño y la mejora conti-nuada de dichas actividades, de modoque se mantenga o mejore la posicióncompetitiva de la empresa.

Conviene destacar que la logística nopreconiza soluciones predeterminadasen cuanto a la estructura de organiza-ción; más bien su mérito consiste enenfocar los problemas de forma adecua-da, dejando total libertad a los directivospara buscar las soluciones concretas másconvenientes a sus circunstancias especí-ficas.

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FIGURA 3GESTIÓN DE TRADE-OFFS. COSTE DE DISTRIBUCIÓN

COSTEUNITARIOTOTAL

COSTEUNITARIOALMACENAJE

COSTEUNITARIOTRANSPORTE

1 2 3 4 5 6 NUMERO DEALMACENES

Servicio al cliente

El concepto de ciclo pedido-entregapone de manifiesto la necesidad —enun contexto competitivo y de fuerzarelativa de los consumidores— de quela empresa productora determine susobjetivos pensando en los de sus clien-tes y teniendo en cuenta la posiciónadoptada al respecto por sus competi-dores.

El tiempo del ciclo pedido-entrega es uncomponente importante de lo que elcliente espera de su proveedor. Pero elcliente tiene, además, otras expectativas;por ejemplo, el lugar donde se producela entrega es importante para él, esperarecibir un trato agradable… El análisis delos diferentes aspectos de lo que losclientes aprecian en su relación con susproveedores, ha ido dando lugar al con-cepto de «servicio» o «servicio al cliente»que engloba todos los aspectos mencio-nados.

Análogamente a lo que en la empresatradicional ocurría con el ciclo pedido-entrega, ocurre habitualmente con elservicio al cliente: no está claramenteestablecido quién debe averiguar cuálesson las preferencias específicas de losclientes a este respecto; cómo debenfijarse los objetivos de la empresa enrelación con las mismas; quién debecontrolar su cumplimiento; cómo debencoordinarse los diferentes responsablesfuncionales para asegurar los mejoresresultados.

Sistema logístico

Una contribución fundamental de lalogística a la mejora de la gestión delárea productiva de la empresa ha sidola creación y difusión del concepto de«sistema logístico». Mediante este con-cepto, se trata de considerar como untodo el conjunto de actividades quetienen lugar entre el aprovisionamientode materias primas y la entrega de pro-ductos terminados a los clientes. Sevisualiza, así, un flujo de materialesque van sufriendo diferentes tipos decambios: desplazamientos ( lugar),transformaciones (forma), esperas(tiempo)… La idea subyacente es queeste conjunto de actividades se debe

realizar como medio para alcanzardeterminados objetivos: dar un ciertogrado de satisfacción a las expectativasde los clientes, al tiempo que se consi-guen determinados objetivos propiosde la empresa. Consecuentemente,dicho conjunto de actividades interrela-cionadas debe ser gestionado con unenfoque unitario —no fragmentario—,es decir, como un sistema.

Para que la gestión como sistema de unconjunto de actividades tan amplio seaposible, es preciso disponer de un siste-ma de información que permita, en pri-mer lugar, capturar información relativaa la situación de las distintas actividadesintegradas en el sistema y al estado delos materiales en distintas posiciones alo largo del flujo considerado. Ensegundo lugar, esta información debeser transmitida a los responsables detomar las decisiones adecuadas parahacer avanzar convenientemente el flujode materiales. Por último, la informa-ción relativa a las decisiones tomadaspor dichos responsables, debe ser trans-mitida a los encargados de ejecutar lasacciones.

En la figura 4 se representa esquemáti-camente el concepto de sistema logísti-co.

Resulta interesante considerar unarepresentación alternativa del mismoconcepto, tal como se muestra en lafigura 5.

En ella, el flujo de materiales se repre-senta esquemáticamente en un espaciode tres dimensiones: espacio, tiempo,forma. En el mismo, los desplazamien-tos o transportes de materiales vienenrepresentados por líneas paralelas alplano espacio-tiempo; las esperas oinventarios, por líneas paralelas al ejede tiempos; y, las transformaciones, porlíneas paralelas al plano forma-tiempo.El origen de coordenadas representa alas materias primas situadas en las loca-lizaciones de los proveedores. Delmismo parte una línea quebrada querepresenta el flujo de materiales. Elextremo de esta línea representa a losproductos terminados en manos de losusuarios.

Esta figura muestra claramente que laforma en que se realizan actualmentelas diferentes actividades que configu-ran el flujo de materiales —representa-da por la línea quebrada—, es unasolución concreta de apariencia relati-vamente «caprichosa». Esto sugiere quepueden existir otras alternativas dife-rentes y, por tanto, que se puede con-

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FIGURA 4SISTEMA LOGÍSTICO (I)

??

cebir alguna alternativa más convenien-te para dar satisfacción a los objetivosque hayan sido asignados al sistemalogístico. Estas alternativas pueden refe-rirse a:

— la «trayectoria» de los materiales:secuencia de actividades, lugar y tiempode realización, tipos de procesos…;

— el sistema de información y de tomade decisiones: tecnologías utilizadas,acceso a la información, mecanismos decoordinación, responsables de la tomade decisiones…;

— los tipos de clientes a quienes seentregarán los productos por parte de laempresa considerada: mayoristas, mino-ristas, usuarios finales…;

— la asignación de las actividades a rea-lizar: a agentes de la propia empresa, obien, a agentes externos;

— la articulación de relaciones, tantoentre los diferentes agentes de la pro-pia empresa, como con agentes exte-riores;

— la amplitud del sistema logístico con-siderado en los enfoques de gestión autilizar, tanto «aguas arriba» (proveedo-res), como «aguas abajo» (clientes);

— el alcance temporal; por ejemplo,en bienes de uso duradero se puedeconsiderar que el flujo de materialestermina con la entrega del producto alusuario, o bien que continúa mientraséste utiliza el producto, o, incluso, a lolargo del proceso de reciclado y elimi-nación de los materiales restantes, unavez finalizado el tiempo de uso delproducto.

Lo anterior pone de manifiesto que elconcepto de sistema logístico sugiereabrir la búsqueda de mejores solucionesde gestión, pasando de un enfoquelimitado a tratar de hacer funcionarmejor las operaciones tal como actual-mente están diseñadas, a un enfoquemás amplio, que incluye la búsquedade nuevas alternativas de diseño del sis-tema logístico. Desde este nuevo enfo-que, se amplían grandemente las opor-tunidades de encontrar soluciones másadaptadas a las condiciones de un

entorno «turbulento», más efectivas paradar satisfacción a las aspiraciones de losclientes y más eficientes en el uso derecursos.

Incidencia en la estructurade organización

En las empresas tradicionales, las activi-dades integradas en el sistema logísticose encuentran habitualmente asignadas a

distintos directivos funcionales, como semuestra en la figura 6.

Cada uno de estos directivos es respon-sable de conseguir determinados objeti-vos funcionales, por lo que los criteriosde preferencia que orientarán sus deci-siones estarán determinados por dichosobjetivos.

Así, el director comercial tiene asigna-do como objetivo principal el alcanzar

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FIGURA 5SISTEMA LOGÍSTICO (II)

FORMA

ESPACIO

TIEMPO

FIGURA 6INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIÓN TRADICIONAL

COMPRAS PRODUCCION COMERCIAL

una determinada cifra de ventas (o tra-tar de hacer dicha cifra lo mayor posi-ble). Por otra parte, dicho directivo noera habitualmente responsable delcoste del inventario; es más, el costedel inventario era desconocido por laempresa (su determinación requiereefectuar cálculos específicos). Ante estasituación, el director comercial trataráde que los inventarios de producto ter-minado en los almacenes de distribu-ción sean lo mayores posible. De estaforma, se asegura poder servir cual-quier pedido de forma rápida, sea cualsea la localización del cliente y eltamaño del pedido. Por otra parte,cuanto más cantidad de producto hayaen inventario, menor será el riesgo dequedarse sin producto (rotura deinventario) y de no poder servir ;menor atención habrá de prestar a vigi-lar el nivel de existencias; y menornúmero de órdenes de reaprovisiona-miento deberá efectuar. De esta forma,podrá mejor concentrar sus energías envender, que es la actividad que le con-duce a su objetivo.

Por razones análogas, el director comer-cial prefiere que el nivel del inventariode producto terminado en almacén cen-tral sea alto. Cuando emite una orden dereaprovisionamiento de un almacén dedistribución, quiere que la respuesta seainmediata (y no que haya de esperar aque se programe y ejecute una nuevaorden de fabricación).

Por su parte, el director de produccióncoincide con el de comercial en que elnivel del inventario de productos termi-nados sea alto, aunque por distintasrazones. En efecto, el director de pro-ducción es responsable de la calidad deejecución de los productos fabricados,de la cantidad fabricada de los mismosen un cierto tiempo (o, alternativamente,del plazo requerido para fabricar canti-dades determinadas de productos), y delcoste de fabricación.

Supongamos que se plantea la decisiónde cuántas unidades fabricar en unmismo lote de fabricación (es decir, sincambiar de tipo de producto). El directorde producción tradicional, al igual que elde comercial, no era responsable delcoste del inventario. En estas condicio-nes, el director de producción decidirá

fabricar lotes de muchas unidades, yaque, al aumentar el número de unida-des: disminuye el coste unitario defabricación; se reduce el número depreparaciones de lotes que habrá queefectuar en un tiempo dado y, portanto, será posible aumentar las unida-des producidas en dicho tiempo; sereduce el tiempo y el esfuerzo dedicadoa controlar la calidad y ésta puederesultar más uniforme en las unidadesproducidas. Lotes de fabricación demuchas unidades implican altos nivelesde inventario de productos terminados.Este resultado de sus decisiones presen-ta una ventaja adicional para el directorde producción: le protege frente aldirector comercial de la incómoda situa-ción en que éste se siente cada vez queobtiene un pedido y no puede servirlo.

Por análogas razones, el director deproducción tiende a mantener elevadoslos inventarios de productos interme-dios y en curso de fabricación. Asímismo, prefiere altos inventarios dematerias primas y componentes. A suvez, el director de compras tiende acomprar grandes partidas de materiasprimas y componentes, ya que, de estemodo, obtiene mejores precios. Ade-más, estos materiales suelen llegar afábrica en camiones, u otro medio detransporte, de gran dimensión, conobjeto de obtener menores precios detransporte (economías de escala). Laconsecuencia es, de nuevo, al tos

inventarios de materias primas y com-ponentes.

Obsérvese que tres directores funciona-les, persiguiendo los objetivos que leshan sido encomendados, producen deci-siones racionales que conducen a unaelevación generalizada de los inventa-rios, con todos los inconvenientes quelos mismos comportan, en términos decostes y otros.

Surge inmediatamente la pregunta:¿nadie en la empresa se opone a losaltos inventarios? Lo habitual será que eldirector financiero trate de oponerse,debido a que requieren cantidadesequivalentes de pasivo e implican coste.Pero en una situación de altos benefi-cios y bajos costes financieros, comoera habitual en los años sesenta, su pos-tura tenía escaso respaldo. Por el con-trario, más eco empezó a encontrar amediados de los setenta, cuando lascondiciones del entorno se endurecie-ron fuertemente.

Fue precisamente ante estas dificulta-des cuando los enfoques logísticosempezaron a despertar un interés antesdesconocido en la dirección de lasempresas. Pero su aplicación hubo desuperar las dificultades que conlleva elcambiar de una rígida estructura fun-cional, a una organización más flexi-ble, más cooperativa, orientada a satis-facer al cliente mediante la gestión de

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procesos empresariales (ciclo pedido-entrega…).

Objetivos del sistemalogístico

Una consecuencia importante de laintroducción del concepto de sistemalogístico fue que se ponía en evidenciala necesidad de reorientar los objetivosde los directores funcionales correspon-dientes. En efecto, el sistema logísticoarticula un conjunto de medios paraconseguir unas finalidades de satisfac-ción de los clientes y de resultadospara la empresa. Por tanto, había quedefinir los objetivos para el sistemalogístico en su conjunto como expre-sión de las referidas finalidades, y pro-curar que los directivos funcionalescooperaran para su consecución. Estorepresentaba un cambio de hondo cala-do en la cultura de la organización y enel comportamiento de sus integrantes,por lo que actuó como un freno impor-tante en la adopción práctica de losenfoques logísticos.

Con objeto de resaltar el cambio queintroduce esta nueva perspectiva en laformulación de los objetivos, comence-mos por recordar cómo se planteabanlos objetivos de la función de produc-ción en una empresa tradicional. Así,típicamente, el director de producciónera responsable de los productos ter-minados a la salida de línea de fabrica-ción, específicamente de: la calidad deejecución de los productos; la cantidadde productos fabricados por unidad detiempo (por ejemplo, por mes), o,alternativamente, el tiempo de fabrica-ción de una cantidad dada de produc-tos; el coste de fabricación de los pro-ductos.

Por su parte, los directivos encargadosdel sistema logístico de la empresa(habitualmente serán varios y deberángestionar las actividades de forma coor-dinada) pasan a ser responsables de losproductos terminados en manos de losclientes. Y aquí se encuentra una prime-ra diferencia significativa de enfoque: losobjetivos deben ser tales que den satis-facción a las necesidades y aspiracionesde los clientes, aunque obviamente seande interés para la empresa.

Un primer objetivo del sistema logísticose refiere a la «calidad», pero ahoraserá, no simplemente calidad de ejecu-ción del producto respecto de sus espe-cificaciones de ingeniería, sino, deforma más amplia, adecuación del pro-ducto para dar satisfacción a las referi-das necesidades y aspiraciones delcliente.

Un segundo objetivo se refiere al «servi-cio al cliente» (introducido previamen-te), que reúne aquéllos aspectos deconveniencia para el cliente en su tran-sacción con la empresa que no estándirectamente asociados al producto.Obsérvese que calidad y servicio reú-nen lo que el cliente recibe de laempresa, por lo que en ocasiones seexpresan mediante un solo concepto(«calidad de servicio», «servicio»), espe-cialmente, cuando el producto que pro-porciona la empresa al cliente tienenaturaleza inmaterial.

El tercer objetivo se refiere al «coste»,pero ahora considerado como costepara el cliente. El coste para el clienteestará, en general, integrado por el pre-cio de adquisición, o disposición, y loscostes asociados a la utilización del pro-ducto (consumos, mantenimiento,repuestos, reparaciones…). Conse-cuentemente, la preocupación de losresponsables del sistema logístico debe-rá estar enfocada, no sólo a disminuir elcoste de producción y entrega del pro-

ducto (de modo que este coste sea infe-rior al precio de venta fijado en funciónde las condiciones del mercado), sinotambién a tratar de reducir los costes deutilización que habitualmente soporta elcliente.

Los objetivos anteriores están integradospor varios componentes que será preci-so identificar en cada caso (por ejem-plo, un componente del servicio es eltiempo del ciclo pedido-entrega). Conrespecto a cada uno de ellos, en unasituación determinada, habrá que fijarlos «niveles» concretos que se deseanalcanzar.

La facilidad para cumplir los objetivosvaría según la época del año y otras cir-cunstancias. Los clientes suelen apreciarla regularidad en el cumplimiento deobjetivos. Por ello es conveniente esta-blecer objetivos referidos a la «variabili-dad» admitida, los cuales vienen a com-plementar y dar significación más precisaa los objetivos de nivel.

Por otra parte, los requerimientos delos distintos clientes no son igualespara todos ellos, ni tampoco son igua-les para distintos productos, distintotamaño de pedido, distinta época delaño… La consecuencia es que el siste-ma logístico debe estar diseñado, nosólo para ser capaz de garantizar elcumplimiento de unos objetivos per-fectamente especificados pero inamovi-bles, sino que, por el contrario, debeser capaz de dar una respuesta adecua-da ante requerimientos cambiantes.Ello se traduce en un objetivo adicio-nal de «flexibilidad». A este respecto, elsistema logístico será tanto más flexi-ble: cuanto mayor sea el «rango» devariación de los objetivos que puedaafrontar con éxito; cuanto menor sea el«coste» asociado al cambio de funciona-miento; y, cuanto menor sea el «plazo»requerido para funcionar en las nuevascondiciones.

Por último, la organización desarrollasus actividades en un entorno cre-cientemente competitivo. El funciona-miento del sistema logístico que hoy essatisfactorio para mantener una deter-minada posición competitiva, mañanaestará sobrepasado por el de los com-petidores. Esto implica la necesidad de

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mantener un esfuerzo de «mejora per-manente» del funcionamiento del siste-ma logístico respecto de todos los obje-tivos previamente referidos (Tenner,DeToro, 1992).

En la figura 7, se presentan los objetivosdel sistema logístico previamente intro-ducidos, de forma articulada medianteuna «hipermatriz de objetivos», lo quepermite apreciar las relaciones entre losmismos.

En todo lo anterior, se ha hechoreferencia a los clientes sin especificarsi se trataba de usuarios finales de losproductos o de intermediarios. En esteúltimo caso, todo lo dicho es válido,pero, además, habrá que tener en con-sideración los puntos de vista de lossucesivos actores «aguas abajo» en elflujo logístico, hasta incluir a los usua-rios finales.

Logística integrada

Las dificultades que experimentan lasempresas a partir de 1973, inducen uncambio generalizado en sus políticas deintegración vertical. En efecto, en ladécada de los sesenta, la demanda pre-sentaba fuertes tasas de crecimiento queaconsejaban invertir en plantas de grandimensión con objeto de capturar dichademanda y, de paso, beneficiarse deuna reducción de los costes unitarios defabricación como consecuencia de laexistencia, en muchos casos, de econo-mías de escala. Pero, además, la deman-da era estable, por lo que las inversio-nes efectuadas «aguas arriba» o «aguasabajo» —integración vertical— resulta-ban seguras y, por ello, atractivas. Dehecho, en esta década es frecuenteencontrar empresas (por ejemplo, enlos sectores de automoción y electrodo-mésticos) fuertemente integradas verti-calmente.

Por el contrario, en la segunda mitadde los setenta la demanda se estanca, lacompetición se endurece y el riesgoaumenta. Ahora es preciso concentrarseen el «núcleo» del negocio, ser muy efi-ciente en él y dejar que otros se hagancargo de los procesos complementarios«aguas arriba» y «aguas abajo», lo que

conduce a una política generalizada dedesintegración vertical. De hecho, eneste período las empresas industrialescontratan servicios de distribución físi-ca, dejan en manos de mayoristas elservicio a los minoristas más pequeños,y pasan a comprar piezas, componen-tes y subconjuntos que previamentefabricaban. La consecuencia es quedichas empresas pierden control sobreel flujo de materiales que deberá darsatisfacción a las necesidades del usua-rio final.

Desde una óptica tradicional, los direc-tivos funcionales pierden poder y sutarea se simplifica. Desde una ópticalogística, los directivos responsables delsistema logístico de la empresa seenfrentan a nuevos retos y nuevas tare-as. Así, se hace aún más evidente queen el centro de su atención deberánestar las preferencias de los usuariosfinales, lo que requiere una más estre-cha comunicación y cooperación conlos responsables de marketing y ventas.Además, la satisfacción de los usuariosva a depender en menor medida queantes de sus propias actividades y enmayor medida de las actuaciones de unnúmero creciente de actores externos ala propia empresa. Resulta, pues,imprescindible iniciar nuevas modos derelación y cooperación con actoresexternos.

En la situación precedente, se compra-ban predominantemente materiales con

bajo nivel de transformación, lo quepermitía adquirirlos de diversos provee-dores y, en cada caso, atendiendo alprecio ofrecido. En la nueva situación,los materiales que se compran tienenun alto nivel de transformación, siendofrecuente que el proveedor los fabriqueexclusivamente para un cliente. En estascondiciones, el número de proveedoreses necesariamente reducido y frecuente-mente sólo uno, de modo que las rela-ciones entre comprador y vendedorcambian sustancialmente. El conflictopotencial derivado de la negociacióndel precio debe resolverse con carácterestable y dando satisfacción a ambaspartes (por ejemplo, negociando pre-cios, cantidades y otras condiciones deentrega con horizonte extendido a unaño o, incluso, a todo el ciclo de vidadel producto). Resuelto el conflicto, elénfasis de las relaciones se pone en lacooperación con objeto de: coordinarlos respectivos programas de produc-ción; reducir inventarios entre provee-dor y cliente; reducir el tamaño de lasentregas y aumentar su frecuencia; dis-minuir el riesgo de retrasos en las entre-gas; asegurar y mejorar la calidad; redu-cir costes para ambas partes; mejorar lascomunicaciones, por ejemplo, por víatelemática (intercambio electrónico dedatos).

Análogamente, la relación con los distri-buidores y otros actores «aguas abajo»cambian en el sentido de mayor estabili-dad y mayor énfasis en la cooperación.

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FIGURA 7OBJETIVOS DEL SISTEMA LOGÍSTICO

MEJORA PERMANENTE

CALIDAD

SERVICIO

COSTE

NIVEL VARIABILIDADFLEXIBILIDAD

RANGO COSTE PLAZO

En la figura 8, se esquematiza el ámbitode la logística integrada, enfoque cuyaaplicación se inicia en la segunda mitadde los años setenta y se desarrolla en losochenta.

Para destacar la novedad relativa delenfoque en esta etapa, se utilizan térmi-nos como «canal logístico», «cadena logís-tica», «cadena de valor añadido» o«empresa extendida», para referirse al sis-tema logístico; y «gestión de la cadena desuministro» o «logística integrada» parareferirse a la logística. Esta última deno-minación puede resultar chocante a pri-mera vista, pero se entiende: se trata degestionar de forma «integrada» lo que, entérminos de actividades realizadas direc-tamente por la empresa, se ha desinte-grado (Boyson et al., 1999).

En esta situación, por una parte, hay queasegurar el funcionamiento del sistema,incluyendo tanto la gestión directa delflujo de materiales que está en manos dela empresa, como el control indirecto delas operaciones que realizan otros acto-res sobre la parte del flujo de materialesque no lo está. Por otra parte, hay quereplantearse la configuración y el diseñodel sistema logístico, entendido éstedesde las materias primas con bajo nivelde transformación, hasta los productosterminados en uso por los usuarios.

Así, hay que decidir cuántos y quiénesdeberían ser los proveedores de partes ycomponentes, dónde deberían estarsituados, qué dimensión deberían tener,qué tipo de relaciones se debería esta-blecer con ellos…; y, análogamente, encuanto a los actores «aguas abajo» de laempresa considerada. En estas decisio-nes debe jugar un papel importante laconsideración de los objetivos de flexibi-lidad y de mejora permanente.

El enfoque de logística integrada tienetambién implicaciones para la organiza-ción de la empresa considerada. Así,deberá haber una mayor cooperaciónentre los responsables del sistema logísti-co y los de las restantes áreas funciona-les (marketing, ventas, personal, finan-zas…); también, entre los responsablesde las distintas áreas integrantes del sis-tema logístico (aprovisionamientos,transportes, almacenes, fabricación, dis-tribución física…). Los organigramas

pasan a tener menos niveles; los directi-vos ponen más empeño en orientar yfacilitar las actividades de sus colabora-dores, y menos en mandar; dirigen pormedio del liderazgo, la persuasión, lacomunicación y, en último término, lanegociación. Los trabajadores pasan atener más polivalencia —por medio demás formación—, más autonomía y másiniciativa.

En este enfoque, se presta especial aten-ción al desarrollo del sistema de informa-ción, que inicialmente trata de facilitar lacomunicación entre los distintos respon-sables del flujo de materiales en manosde la empresa, así como la correspon-diente toma de decisiones. Posteriormen-te, el sistema de información se extiende-rá a las restantes áreas funcionales de laempresa (así, los programas informáticosde MRP, destinados a soportar la gestióndel flujo de materiales, pasarán a integrar-se como un módulo en los de ERP, desti-nados a soportar la gestión del conjuntode las actividades de la empresa). Porúltimo, el sistema de información seextiende a las empresas que integran elcanal logístico. Un ejemplo representativode esto último es el desarrollo y la pro-gresiva implantación desde la segundamitad de los ochenta de un sistema deintercambio electrónico de datos en laindustria europea de automoción (ODET-TE); actualmente, los sistemas ERP facili-tan la comunicación interempresarial,haciendo cada vez mayor uso de internet.

Sistema logístico yestrategia de la empresa

En el establecimiento de la estrategiaempresarial, tradicionalmente han juga-

do un papel destacado las áreas de mar-keting y finanzas. La primera detectabalas oportunidades de mercado y propo-nía la introducción de nuevos produc-tos. La segunda estudiaba las inversio-nes necesarias, la disponibilidad defuentes de financiación y la rentabilidadesperada. Finalmente, la dirección gene-ral adoptaba las decisiones convenientesde acuerdo con los criterios y preferen-cias de los órganos de control de laempresa. En este modelo de actuación,la hipótesis subyacente es que sólo exis-te una forma de producir y hacer llegara los clientes los productos propuestospor marketing. El papel del área de pro-ducción se limitaba a describir cuál eraesa forma y a estimar los recursos nece-sarios y las inversiones y los costescorrespondientes.

Según se han ido desarrollando losenfoques logísticos, cada vez se han idoponiendo más claramente en evidencialas limitaciones del modelo anterior. Enefecto, una de las primeras consecuen-cias de la utilización del concepto desistema logístico es, como se indicó pre-viamente, que existen alternativas, siem-pre que se haga el esfuerzo de conce-birlas. El enfoque de la logísticaintegrada amplía la gama de alternativasposibles, ya que juega con la posibili-dad de que grupos completos de activi-dades sean realizados por otras empre-sas. Obsérvese que esta posibilidadafecta a la disponibilidad de las capaci-dades necesarias, la inversión requerida,la concentración del riesgo… La conclu-sión es que la logística, especialmentecuando se difunde su enfoque comologística integrada, pone en evidenciaque los responsables del sistema logísti-co deben contribuir a la definición de laestrategia, mediante la generación dealternativas del sistema logístico, así

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FIGURA 8LOGÍSTICA INTEGRADA

PROVEE-DORES

APROVISIO-NAMIENTOS

PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓNFÍSICA

SERVICIOPOSTVENTA

INTERM

ED

IARIO

S

USU

ARIO

S

NECESIDADES

CONFIGURACIÓN Y DISEÑO DEL SISTEMA LOGÍSTICO

como a su puesta en práctica (Shapiro,Heskett, 1985).

Los responsables del sistema logísticohan ido cambiando progresivamente elenfoque de su contribución a la estrate-gia de la empresa, a medida que han idodominando la gestión de las operacionescorrespondientes. Esquemáticamente,pueden caracterizarse a este respecto lossiguientes enfoques:

«hacer bien lo que hay que hacer»: setrata de coordinar adecuadamente lasdiferentes operaciones incluidas en elsistema logístico, con objeto de reducirinventarios, asegurar un servicio razona-ble y controlar los costes;

«hacer como los competidores»: setrata de alcanzar en la práctica unosniveles en los diferentes objetivos delsistema logístico similares a los quealcanzan los principales competidores;

«hacer lo que requiere la estrategia dela empresa»: los objetivos del sistemalogístico se establecen y se cumplen deforma diferenciada por tipos de produc-tos, grupos de clientes y áreas geográfi-cas, de acuerdo con la estrategia de mar-keting de la empresa;

«jugar un papel clave en el posiciona-miento competitivo de la empresa»:conseguir una ventaja competitiva claveen base a calidad, servicio, coste, flexibi-lidad y ritmo de mejora.

Características del entorno actual

Las principales tendencias del entornoque se inician a mediados de los setenta,se reconocen todavía, en general amplifi-cadas, en el entorno actual. Como carac-terísticas más importantes del mismopueden destacarse las siguientes:

Incremento de la turbulencia. El cam-bio acelerado en diversos factores delentorno ha venido produciendo unincremento generalizado de la turbulen-cia que se ha instalado como una carac-terística estructural del entorno de lasempresas. Entre estos factores destacan:

la tecnología, la liberalización de losmercados, la movilidad del capital finan-ciero, la globalización de la oferta, elaumento del consumo mundial de ener-gía, la creciente conciencia medioam-biental, los cambios demográficos, lapresión migratoria, los cambios geopolí-ticos.

Liberalización de los mercados. Lasbarreras arancelarias, las regulacionessectoriales y otros mecanismos limitado-res del comercio han venido reduciéndo-se de forma generalizada. En todas par-tes se han privatizado empresas que, porconsiderarse monopolios naturales o porrazones de interés nacional, pertenecíanal sector público. La consecuencia esque, cada vez con mayor frecuencia, lasempresas consideran el mundo como elescenario de su mercado y, por tanto, desu sistema logístico.

Competición global. Cada empresapuede vender en todo el mundo, perotambién sus competidores pueden pro-venir de cualquier parte del globo. Lapresión de la competencia se acrecientaasí fuertemente.

Incremento de las aspiraciones delos usuarios finales. En esta situaciónfuertemente competitiva, se dan lascondiciones para que los usuarios fina-les pongan de manifiesto, no sólo susnecesidades más evidentes, sino tam-bién sus aspiraciones más profundas.

Se hace así necesario indagar las aspi-raciones de los usuarios finales, diseñaruna oferta de productos-servicios ade-cuada para grupos reducidos de usua-rios, tratando de personalizar la oferta.Todo lo cual implica una crecientecomplejidad en la política de productosy en el diseño y funcionamiento delsistema logístico.

Nuevos recursos tecnológicos. Eldesarrollo tecnológico está poniendo adisposición de los responsables deldiseño del sistema logístico una varie-dad creciente de recursos tecnológicos,entre los cuales la automatización flexi-ble de la fabricación, del almacena-miento y de la manutención, la robóti-ca, los sistemas de diseño y fabricaciónasistidos por ordenador, los sistemasinformáticos de ayuda a los procesosde gestión, los sistemas de intercambioelectrónico de datos, internet, los siste-mas de «tracking and tracing» o la inter-modalidad en el transporte, estánteniendo un destacado impacto en eldiseño y la gestión de los sistemaslogísticos.

Nuevos conceptos de gestión. Parahacer frente a las nuevas situaciones,se han ido proponiendo diferentesconceptos de gestión, entre los cualescabe mencionar: los sistemas MRP,DRP, ERP, el «benchmarking», la cali-dad total, la reingeniería de procesosde negocio, la producción «justo a

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tiempo», el mantenimiento productivototal, el mantenimiento centrado en lafiabilidad, la «efficient customer res-ponse», la ingeniería concurrente. Algu-nos de estos conceptos aportan ideasrealmente novedosas; otros, son másbien reformulaciones de ideas preexis-tentes. En general, puede afirmarseque todos ellos son compatibles con lalínea directriz que subyace en los enfo-ques logísticos.

Nuevos métodos, técnicas y herra-mientas. Como consecuencia de estosconceptos de gestión y haciendo uso delos nuevos recursos tecnológicos, se hanido desarrollando, y continúan desarro-llándose continuamente, distintos méto-dos, técnicas, herramientas y aplicacio-nes informáticas que facilitan su puestaen práctica.

Creciente presión medioambiental. Elconsumo intensivo de recursos naturales,la deforestación, la desertización, la pro-ducción de gases de efecto invernadero,los riesgos asociados a la energía nucle-ar, el vertido y la acumulación incontro-lados de residuos industriales y urbanos,entre otros, están induciendo una cre-ciente conciencia ecológica, que se tra-duce en nuevos requerimientos para eldiseño y la gestión de los sistemas logís-ticos.

El enfoque de logística total

En un entorno de las característicasantes indicadas, los responsables delsistema logístico se enfrentan ineludi-blemente a nuevos requerimientos, querepresentan nuevos retos, pero tambiénnuevas oportunidades. Por una parte,deberán considerar en un ámbitoexpandido el sistema logístico a gestio-nar, estableciendo nuevas relacionescon nuevos actores externos a laempresa y rediseñando el sistema paraadecuarlo a la nueva situación. Por otraparte, deberán establecer nuevas prácti-cas de colaboración con otras funcio-nes internas (marketing, ingeniería deproductos…). Como consecuencia,deberán adaptar convenientemente elmodo de funcionamiento del sistema

logístico así configurado. Por último,deberán contribuir decididamente alproceso de determinación de la estrate-gia de la empresa y al éxito de su pues-ta en práctica.

En este contexto, juegan un papel des-tacado las tendencias predominantes enla política de productos, como son:aumentar la gama de productos y susvariantes o terminaciones específicaspara clientes; acortar el ciclo de vida delos productos en el mercado; y acortarlos tiempos de desarrollo y lanzamientode nuevos productos (Wheelright,Clark, 1992). A su vez, predominan lastendencias a mejorar la calidad y el ser-vicio —en particular, reduciendo eltiempo de cumplimentación de lospedidos—, y a reducir los costes, tantolos que soportan las empresas que con-figuran el sistema logístico, como losque soportan los usuarios de los pro-ductos.

Estas polí t icas inducen presionesimportantes en las condiciones de fun-cionamiento del sistema logístico, porlo que éste deberá ser transformadoconvenientemente, tanto en sus objeti-vos (en particular, flexibilidad, mejorapermanente), como en su configura-ción y diseño, y en su funcionamiento.A su vez, las características específicasdel sistema logístico realmente disponi-ble condicionan la factibilidad de lapuesta en práctica, con garantías de

éxito, de una determinada política deproductos y de servicio.

La consecuencia es que resulta necesa-rio incrementar las interacciones entrelos responsables de marketing —queinvestigan las aspiraciones de los clien-tes y proponen la política de produc-tos—, los responsables del desarrollode productos y los responsables deldiseño y funcionamiento del sistemalogístico.

En los últimos años, y con objeto deacortar los tiempos y de reducir los cos-tes del proceso de desarrollo y lanza-miento de nuevos productos, se hadesarrollado un enfoque de organiza-ción denominado «ingeniería concurren-te» (Kusiak, Park, 1990). La ingenieríaconcurrente participa de unos objetivosy un enfoque similares a los de la logís-tica. Así, mientras ésta trata de gestionareficaz y eficientemente un flujo demateriales, aquélla trata de gestionar enigual forma un flujo de información yde decisiones (desarrollo y lanzamientode productos). De esta forma, la «logísti-ca integrada» ha incorporado en suenfoque, de forma natural y por reque-rimientos del contexto, a la ingenieríaconcurrente.

Complementariamente, la creciente pre-sión medioambiental se está traduciendoen regulaciones cada vez más exigentesque pretenden, por orden de preferencia:reducir el uso de materiales y combusti-bles; reutilizar subconjuntos, componen-tes y materiales; reciclar materiales; valo-rizar energéticamente los materialescuando ello sea posible; verter controla-damente los residuos cuando no hayaotra alternativa.

Todo ello está dando lugar al desarrollode nuevas actividades logísticas y pro-ductivas de las que se está ocupandouna rama especializada de la logísticaque se ha denominado «logística inversa»,señalando, mediante esta designación, elhecho de que se ocupa de flujos demateriales que, en este caso, discurren«aguas arriba».

De este modo, lo que sucede con elproducto una vez que el consumidor loha consumido o el último usuario lo hadesechado, pasa a formar parte inte-

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grante de las preocupaciones de losresponsables del sistema logístico, con-siderado éste en forma extendida. Yesto, en tres aspectos principales. Elprimero, el ya indicado para la logísticainversa. El segundo, el relativo al redi-seño de los productos, de modo queéstos sean producibles y eliminablesmás ecológicamente. El tercero, el rela-tivo al rediseño de los procesos y ope-raciones integrantes del sistema logísti-co, de modo que sean adecuados a losnuevos productos previamente redise-ñados y, al mismo tiempo, más ecoló-gicos.

Esta última perspectiva completa lavisión actual de un enfoque logísticoapropiado para las condiciones delentorno actual y se ha denominado«logística total» (Figura 9).

Tendencias actuales enel diseño y la gestióndel sistema logístico

El enfoque presentado en el epígrafeanterior como de «logística total» repre-senta adecuadamente la perspectivaactual de diseño y gestión del sistemalogístico que engloba las actividades decarácter productivo. Como complementoa esta perspectiva general, se destacanseguidamente las principales líneas detendencia en que se hace especial hinca-pié actualmente.

Enfocar a las aspiraciones de losusuarios finales. Las organizaciones tra-dicionales tienden a determinar sus obje-tivos pensando en sus propios interesesy, en algunos casos, procuran tener encuenta los de sus clientes inmediatos. Enla perspectiva de la logística total, sepone en evidencia que la competición alargo plazo requiere, por parte de todaorganización o empresa, una compren-sión profunda, no sólo de las necesida-des más obvias de los usuarios finales delos productos y servicios de la cadenalogística en que está inserta, sino tam-bién de sus aspiraciones menos eviden-tes y explícitas. Las necesidades y aspira-ciones de los usuarios finales,especialmente las emergentes, deberánser así la base en que se sustente la

reflexión estratégica sobre aspectos talescomo nuevos productos y servicios,posicionamiento estratégico en la cadenalogística, política de integración-desinte-gración vertical, política tecnológica,etcétera.

Mejorar la satisfacción de los reque-rimientos medioambientales. Las acti-vidades de las organizaciones que confi-guran un determinado sistema logísticono sólo interesan a los usuarios directosde sus productos, sino que tambiénafectan en diferentes formas a los res-tantes ciudadanos y al medio ambiente.A este respecto, cada vez se está mani-festando una mayor presión social encontra de las actividades de las empre-sas que conlleven efectos negativos parala sociedad o el medio ambiente.Correspondientemente, una respuestaproactiva por parte de las empresas con-siste en ir por delante de las regulacio-nes oficiales que tratan de limitar lasconsecuencias negativas de las activida-des productivas, adoptando objetivosmedioambientales exigentes que puedanser apreciados positivamente por lasociedad y comunicándolos debidamen-te (lo que puede transformarse en unaventaja competitiva).

Concentrar los recursos propios enel núcleo del negocio. Desde la pers-pectiva que proporcionan los dos puntosanteriores (aspiraciones de los usuarios yrequisitos medioambientales), se trataahora de seleccionar aquéllas actividadesclave que una determinada empresadeberá realizar por sí misma, es decir,utilizando recursos propios, con objetode asegurar su control sobre ellas y, al

mismo tiempo, realizarlas con la necesa-ria calidad y eficiencia. Estas actividadesconstituyen el «núcleo del negocio» en loque a actividades productivas se refiere.Las restantes pueden ser encomendadasa otras empresas.

Desintegrar verticalmente, contratarservicios y gestionar la «cadena desuministro» resultante. Esta tenden-cia es complementaria de la anterior. Setrata de asegurar que, como comple-mento de las actividades realizadas conrecursos propios, otras empresas reali-cen aquéllas actividades productivas,situadas «aguas arriba» (p.e., componen-tes, subproductos) y «aguas abajo» (p.e.,montaje, asistencia técnica), que laempresa considerada ha decidido nollevar a cabo con medios propios. Aná-logamente, se trata de que empresasexteriores realicen para la empresa con-siderada servicios especializados (logís-ticos y otros). A tal efecto, las relacio-nes con los proveedores «aguas arriba»y con los clientes «aguas abajo» dejande ser meramente competitivas, parapasar a reforzar los enfoques cooperati-vos y de mutuo compromiso (p.e., con-tratos a medio plazo, alianzas estratégi-cas). La empresa considerada trata degestionar, directa o indirectamente, la«cadena de suministro» o sistema logísti-co resultante.

Estructurar la cadena logística enrelación con la estructura del produc-to. Como consecuencia de la tendenciaanterior, el ámbito en que los responsa-bles del sistema logístico se plantean susactuaciones de rediseño del mismo tien-de a ser cada vez más amplio. Se tiende

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FIGURA 9LOGÍSTICA TOTAL

PROVEE-DORES

APROVISIO-NAMIENTOS

PRODUCCIÓN DISTRIBUCIÓNFÍSICA

NECESIDADES

CONFIGURACIÓN Y DISEÑO DEL SISTEMA LOGÍSTICO

DESARROLLO DE PRODUCTOS

ASPIRACIONES

SERVICIOPOSTVENTA

RECICLAJEELIMINACIÓN

INTERM

ED

IARIO

S

USU

ARIO

S

EN

TO

RN

O

a estructurar a los proveedores por nive-les de acuerdo con la estructura del pro-ducto (p.e., fabricantes de subconjuntosen primer nivel, de componentes ensegundo nivel…). De este modo, se faci-lita el que las relaciones y los procedi-mientos que se establecen con los pro-veedores de primer nivel, sereproduzcan entre éstos y los de segun-do nivel, etcétera, lo que facilita la trans-ferencia de conocimientos, simplifica elfuncionamiento armónico del sistemalogístico en su conjunto y facilita su con-trol. Por su parte, esta reestructuracióndel sistema logístico tiende a inducir unareestruturación paralela de los nuevosproductos, de acuerdo con los enfoquespreconizados por la ingeniería concu-rrente.

Rediseñar el sistema logístico propio.Los procesos de reestructuración antesreferidos, ponen frecuentemente en evi-dencia la conveniencia de rediseñar lasinstalaciones en manos de la propiaempresa, en términos de número y fun-ción de plantas y almacenes, así comode su capacidad, localización, distribu-ción en planta, sistema de manejo demateriales, etcétera.

Rediseñar la organización orientán-dola a los procesos. La organizaciónde las actividades productivas en manosde la propia empresa tiende a redise-ñarse de acuerdo con una orientaciónhacia los procesos de gestión (porejemplo, gestión del ciclo pedido-entre-ga), tratando de identificar y clarificarlos objetivos asignados al proceso, asícomo de poner a disposición de susresponsables los diversos recursos nece-sarios para su consecución. Si algunode estos recursos fuera exterior a lapropia empresa, dichos responsables loserían también de la relación con elproveedor del mismo.

Promover el desarrollo y la implica-ción del personal. Los cambios organi-zativos anteriores, así como los deriva-dos de la necesidad permanente deadaptación a un entorno fuertementecambiante, conllevan la exigencia deadecuar el contenido de los puestos detrabajo, generalmente en el sentido deun «enriquecimiento de tareas», y, porello, de desarrollar, mediante actividadesde formación, los conocimientos y las

destrezas del personal asignado a losmismos. Estos cambios requieren, parasu implantación efectiva, contar con unaactitud positiva y creativa por parte delpersonal correspondiente, lo que seránecesario promover mediante las políti-cas de personal apropiadas.

Interconectar los sistemas de infor-mación. El sistema logístico rediseña-do conforme a las pautas antes indica-das, requiere, para su funcionamientoeficiente, que los sistemas de informa-ción correspondientes a cada uno desus instalaciones (plantas, almacenes,etcétera) se interconecten con el mayorgrado posible de integración. A estosefectos, hay que señalar que el desarro-llo permanente de las tecnologías de lainformación y las comunicaciones estáaportando soluciones cada vez más efi-cientes.

Cooperar en el desarrollo de pro-ductos. El mayor grado de estabilidadque tienden a tener las relaciones entrelos diferentes actores que configuran elsistema logístico resultante de los cam-bios antes indicados, facilita el desarro-llo de nuevas relaciones de coopera-ción en el diseño y desarrollo denuevos productos. De este modo, cadauno de los actores integrantes de lacadena de valor puede concentrarse,no sólo en la producción relativa a losprocesos en que es especialista, sinotambién en el desarrollo de los compo-

nentes o subsistemas correspondientes.Con ello el proceso de desarrollo delnuevo producto se enriquece con lasaportaciones especializadas de unmayor número de actores. Al mismotiempo, los equipos especializados delas diferentes empresas pueden trabajarparcialmente en paralelo, por lo que, siel proceso global se organiza adecua-damente (siguiendo los enfoques de la«ingeniería concurrente»), el tiempototal de desarrollo y lanzamiento almercado («time to market») puede redu-cirse sensiblemente.

Promover el conocimiento en lacadena logística. En un contextocomo es el actual, de fuerte competen-cia con otras empresas en el mercadode productos terminados y de necesariacooperación entre las empresas queforman la cadena logística, se tiende aintercambiar, entre estas últimas, expe-riencias y conocimientos, tanto tecnoló-gicos, como organizativos, con objetode mejorar la posición competitiva detodas ellas.

Orientación estratégica y excelenciaoperativa. Para mantenerse en lacarrera competitiva, cada una de lasempresas que integran la cadena logís-tica, así como ésta en su conjunto, seesfuerzan cada día en conseguir mejo-rar sus operaciones, tomando comoreferencia las mejores prácticas(«benchmarking») en su sector o enotros sectores. Pero, al mismo tiempo,orientan su gestión con una perspectivaestratégica, de largo plazo, lo que con-lleva, permanentemente, el examen delcambio del entorno, la revisión de lasorientaciones y los objetivos estratégi-cos propios, y la realización de las acti-vidades necesarias para preparar a cadaempresa, y al conjunto de la cadena,para afrontar con garantías de éxito losretos futuros.

Esfuerzo permanente de mejora einnovación. Como consecuencia de loanterior, las empresas integrantes de lacadena logística deben realizar unesfuerzo coordinado para mejorar per-manentemente la calidad, el servicio, loscostes y la flexibilidad, no sólo en térmi-nos de pequeños incrementos, sino,cuando sea posible y además convenien-te, introduciendo innovaciones en pro-

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ductos y en procesos productivos y degestión, mediante el desarrollo o laadquisición de nuevas tecnologías y laintroducción de nuevas formas de orga-nización.

Breve referencia al caso español

En términos generales, la introducciónen las empresas españolas de los enfo-ques y conceptos logísticos presentadosen lo que antecede, ha seguido unapauta análoga a la de otros países, aun-que con un cierto retraso en las primerasetapas. Así, la atención que se presta enEstados Unidos a la distribución física ya la gestión de materiales en los añossesenta, no resulta significativa en Espa-ña hasta la primera mitad de los setenta,cuando empiezan a operar las primerasempresas de servicios de distribuciónfísica (Carrasco, Ramos, 1979) y seimplantan los primeros paquetes infor-máticos de MRP.

Los efectos más acusados de la denomi-nada «crisis del petróleo» no se dejansentir en nuestro país hasta 1975, enparte debido al relativo aislamiento denuestra economía y, en parte, a losesfuerzos de las autoridades políticaspara que no se manifestaran dificultadeseconómicas en la etapa final de la dicta-dura. El resultado fue que se perdió untiempo precioso en adoptar las medidas,de reducción de costes y otras, que lasempresas y los gobiernos de la mayoríade los países habían comenzado a apli-car dos años antes. La consecuencia fueque muchas empresas experimentaronmayores dificultades de las que hubieransido necesarias y se produjo un fuerteproceso inflacionista.

A lo largo de la segunda mitad de lossetenta, es notoria la reestructuración delas actividades relacionadas con la distri-bución de productos terminados, espe-cialmente en empresas de bienes deconsumo: cambio en los canales decomercialización, reducción del númerode almacenes descentralizados, reduc-ción de inventarios, contratación de ser-vicios de transporte y distribución física,etcétera.

En la difusión de los enfoques de lalogística jugaron un papel destacado lasactividades de formación destinadas adirectivos y técnicos de las áreas fun-cionales que integran el sistema logísti-co, así como las actividades asociativasde los mismos. Entre las primeras, hayque destacar las desarrolladas por laEscuela de Organización Industrial, quecomenzó a ofrecer seminarios de distri-bución física desde 1972 y organizó en1978-79 el primer curso de duraciónanual que se ha realizado en nuestropaís sobre dirección del sistema logísti-co. Por otra parte, por iniciativa con-junta de profesores de las áreas logísti-cas de dicha Escuela y de la E.T.S. deIngenieros Industriales de Madrid, y deprofesionales de las empresas relacio-nados con las mismas, se creó en 1976el Centro Español de Logística (CEL).Esta asociación viene desde entoncesdesarrollando una tarea de gran inci-dencia en la difusión de los enfoqueslogísticos, especialmente mediante laorganización de unas Jornadas anualesy de diversos programas de formación.A diferencia de lo que ocurría en estaépoca en las asociaciones de logísticade otros países, como Estados Unidos oInglaterra, en que se agrupaban losprofesionales de distribución física, elCEL se diseñó para integrar a los profe-sionales y los académicos de las áreasde compras y aprovisionamientos, pro-ducción, distribución física y distribu-ción comercial, es decir, de todo el

ámbito del sistema logístico. A princi-pios de los ochenta, el CEL participó enla creación de la European LogisticsAssociation (ELA), y, en1990, organizóen Madrid el VII Congreso Europeo deLogística.

Paralelamente, la enseñanza de losenfoques logísticos a estudiantes uni-versitarios se inició a mediados de lossetenta en las antiguas Cátedras deOrganización de la Producción de lasE.T.S. de Ingenieros Industriales, tantoen los estudios de ingeniería de laespecialidad de Organización Indus-trial, como en los de doctorado. Deeste modo, pronto la industria dispusode jóvenes ingenieros formados en losenfoques logísticos y en la utilizaciónde las técnicas correspondientes (méto-dos cuantitativos de organización, téc-nicas de ayuda a la decisión, simula-ción, etcétera).

A lo largo de la década de los ochenta,la incorporación de los enfoques logís-ticos a la práctica empresarial fue recu-perando el retraso inicial, a lo quecontribuyó decisivamente la aperturade la economía, la influencia de lasmultinacionales implantadas en nuestropaís, la actitud proactiva del INI res-pecto de los directivos de su grupo deempresas, así como la labor acumuladade formación y difusión realizada porlas Escuelas y la Asociación antes cita-das, y por otras que se fueron uniendo

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al mismo empeño. A este respecto,cabe señalar que, en el Congreso Euro-peo de Logística celebrado en Madrid,pudo apreciarse, por las ponencias yexperiencias presentadas, que el nivelalcanzado por las aplicaciones de losenfoques logísticos en las empresasespañolas era equiparable al de otrasempresas europeas.

Por último, durante la pasada década,nuestras empresas, plenamente integra-das en una economía abierta y dispo-niendo de profesionales bien formados,han seguido pautas análogas a las de lasempresas extranjeras. Seguramente, loscampos en que se aprecia más retrasoson los relativos a ingeniería concurrentey a logística inversa, y ello no tanto porfalta de conocimiento de los profesiona-les, como porque las políticas empresa-riales dedican todavía una atención insu-ficiente al desarrollo de nuevosproductos y procesos, y a las implicacio-nes para las empresas de la crecientepresión medioambiental.

Conclusión

En el presente artículo, se han presenta-do las principales líneas de evolución delos enfoques logísticos en su aplicaciónal mundo empresarial. Estos enfoquesderivan del pensamiento de sistemas y,consecuentemente, han evolucionadosegún tres vectores fundamentales: con-cebir el conjunto de las actividades pro-ductivas como medios que añaden valorpara unas finalidades que es precisoestablecer enfocando a los usuarios delos productos y respetando el medioambiente; gestionar las interrelacionesentre las partes que realizan las diferen-tes actividades productivas, superandolas barreras entre funciones y el conflictoentre empresas de la misma cadenalogística; extender el ámbito de gestióncon objeto de articular al mayor númeroposible de los actores que contribuyen ala consecución de las finalidades previa-mente establecidas (Carrasco, 1995).

Por último, cabe destacar que, corres-pondiendo las líneas presentes de cam-bio del entorno a corrientes profundasque previsiblemente se van a manteneren un futuro a medio y largo plazo, esde esperar que las tendencias predomi-nantes actualmente en la gestión de lossistemas logísticos se mantengan en susrasgos esenciales en el futuro. En todocaso, los responsables del sistema logísti-co deberán siempre permanecer vigilan-tes para observar los cambios que afec-ten a su sistema en particular y adoptarlas decisiones más convenientes en cadacircunstancia.

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