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Evolución de las herramientas gerenciales
La empresa consultora Bain1, realiza cada dos años, desde 1993, una encuesta sobre las
herramientas gerenciales más utilizadas alrededor del mundo. Al revisar los resultados de
la encuesta es interesantes ver los cambios que se van dando y el ingreso de nuevas
herramientas. Esta vez se hace una retrospectiva de los datos recopilados desde el año 1993
hasta la última publicación del 2014.
Como se verá más adelante, pareciera existir un desgano en el uso de las herramientas con
una tendencia negativa, aclarando eso sí, que no son los datos primarios, sino los resultados
finales de cada uno de los años analizados. También hay que dejar claro que la empresa
Bain, que realiza las encuestas, no tiene absolutamente nada que ver con el tratamiento que
se ha hecho de esta información, ni las opiniones ni comentarios sobre los resultados,
pudiendo existir una interpretación totalmente diferente, dependiendo de la información
que se disponga y su propia opinión.
Este artículo es complementario del anterior
https://wordpress.com/read/feeds/35952081/posts/1030851698 al que el lector puede referirse.
Nivel de uso de las herramientas.
Considerando el promedio de 7 de las herramientas más populares, se oberva que el uso se ha reducido considerablemente, cayendo de un 75% reportado por los gerentes, a un 37% en la última encuesta. Pareciera que los gerentes utilizan menos herramientas.
1 [1] http://www.bain.com/publications/articles/management-tools-and-trends-2015.aspx
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
UTI
LIZA
CIO
N
Añ
o 1
99
3
Añ
o 1
99
4
Añ
o 1
99
5
Añ
o 1
99
6
Añ
o 1
99
7
Añ
o 1
99
8
Añ
o 1
99
9
Añ
o 2
00
0
Añ
o 2
00
2
Añ
o 2
00
4
Añ
o 2
00
6
Añ
o 2
00
8
Añ
o 2
01
0
Añ
o 2
01
2
Añ
o 2
01
4
74,2575,7575,5069,0068,1766,17
61,67
52,14
72,5768,29
75,86
58,2953,71
33,8637,86
Uso promedio de herramientas
Se observa una fuerte
caída en el uso de las
herramientas
analizadas, que no ha
sido sustituido por
otras herramientas
pues tampoco se
reporta mayor uso de
las nuevas
herramientas .Este es
un hecho que ha
sucedido en otros
casos como el uso de
la certificación ISO
9001 para la Gestión
de la Calidad..
El menor uso de las herramientas podría tener distintas explicaciones, como la cantidad de
herramientas que permanentemente están apareciendo, no cumplir con las expectativas
esperadas con la herramienta o simplemente cansancio con su aplicación.
Nivel de satisfacción con su uso.
El nivel de satisfacción se establece de 1 a 5, siendo 5 el mayor puntaje.
Aunque el uso promedio de las herramientas ha venido decreciendo como vimos antes, la satisfacción ha aumentado.
R² = 0,5459
0,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
90,00
Tendencia de uso de herramientas
3,60
3,65
3,70
3,75
3,80
3,85
3,90
3,95
3,80
3,76
3,72
3,83
3,933,95
3,913,89
3,85
3,94
3,79
3,86
3,943,91
3,88
Satisfacción promedio todas las herramientas
La tendencia en la satisfacción en el promedio de las herramientas es ascendente como se puede observar en el gráfico
En términos generales ha habido un aumento en el grado de satisfacción con el uso de las
herramientas analizadas, lo cual descarta el argumento de que pueda existir decepción con
su uso, no obstante para tener una mejor interpretación es conveniente conocer la relación
entre el uso y su satisfacción para cada herramienta por separado, como se verá más
adelante.
Análisis de correlación:
Para entender mejor el uso de las herramientas se utiliza el análisis de correlación, aunque
pudiera no ser confiable por la poca cantidad de datos con que se cuenta. Si se utilizan
todas y cada una de las respuestas de los gerentes, es posible que con esa gran cantidad de
datos se obtenga una correlación mucho más cercana a la realidad.
En este análisis la información es limitada, únicamente el propósito de entender un poco
más el comportamiento y con fines didácticos.
La correlación entre las distintas herramientas que arrojó el resultado fue el siguiente:
BSC BMK BPR CRM MVS SP
Balanced Scorecard (SPC)
Benchmarking (BMK) 0,455
Business Process Reengineering (BPR) 0,551 0,758
Customer Relationship Management (CRM) 0,987 0,728 0,892
Mission and Vision Statements 0,411 0,895 0,847 0,690
Strategic Planning (SP) 0,434 0,956 0,794 0,679 0,975
Total Quality Management (MVS) 0,382 0,691 0,942 0,825 0,864 0,828
R² = 0,2497
3,60
3,65
3,70
3,75
3,80
3,85
3,90
3,95
4,00
Año1993
Año1994
Año1995
Año1996
Año1997
Año1998
Año1999
Año2000
Año2002
Año2004
Año2006
Año2008
Año2010
Año2012
Año2014
Satisfacción promedio todas las herramientas
Como se observa la Calidad Total (TQM) está relacionada con 4 de las 7 herramientas en forma
más fuerte que con otras. Luego sigue el Benchmarking y la Planificación Estratégica que tiene las
relaciones fuertes. Todas las relaciones son positivas lo que podría significar que no son
excluyentes sino más bien complementarias.
Al analizar en detalle cada una las herramientas más usuales encontramos lo siguiente:
Balanced Scorecard (BSC):
El concepto de Balanced Scorecard – BSC)2 fue presentado en el número de enero/febrero
de 1992 de la revista Harvard Business Review. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton,
plantean el BSC como un sistema de administración que va más allá de la perspectiva financiera,
con la que los gerentes acostumbran a evaluar la marcha de una empresa. Gestionar una empresa
teniendo en cuenta solamente los indicadores financieros tradicionales, olvida la creciente
importancia de los activos intangibles (relaciones con los clientes, habilidades y motivaciones de
los empleados,...) como fuente principal de ventaja competitiva. En los últimos tiempos se
considera más que un sistema para fijar indicadores, una propuesta para desarrollar, implementar,
ejecutar y dar seguimiento a una estrategia.
2 https://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral
El uso del BSC llego a su punto más alto en el 2006 y a partir de ahí ha venido decreciendo hasta quedar en un 38% en las dos últimas encuestas realizadas. Aunque el BSC aparece por primera vez en 1992 es hasta 4 años después que es considerado dentro de las herramientas más utilizadas.
El BSC se ha venido posicionado cada vez mejor pues paso de estar en lugares arriba del 10 al lugar número 6 en los últimos 7 años. Parece se ha posicionado en ese lugar.
0
10
20
30
40
50
60
70
39
46
38 4036
6257
66
53
47
38 38
% de uso del Balanced Scorecard
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
1514
19
14 14
16
1312
6 67
6
Ranking uso del Balanced Scorecard
El nivel de satisfacción del BSC se ha mantenido m 3.90de 5 desde el año del 2010 un poco mejor que años anteriores.
En comparación con otras herramientas el BSC ha mejorado bastante con respecto al año 2006, ubicándose ahora cerca del 9vo lugar aunque lejos del número 4 que ocupó en la evaluación ultima del 2012. Se mantiene en el ranking de los primeros 10 lugares.
El análisis de correlación realizado3 entre el uso y nivel de satisfacción del Balanced Scorecard es
de -0.60, que es bastante fuerte e inversa lo que podría implicar que a mayor uso menor grado de
satisfacción. Calculando el coeficiente de determinación4, se puede ver que en el 36% de los casos
el uso explica el nivel de satisfacción.
Benchmarking
El "Benchmarking"5 consiste en escoger "comparadores" o “benchmarks” de
aquellos productos, servicios y procesos que pertenezcan a organizaciones que evidencien utilizar
las mejores prácticas sobre el área de interés, con el propósito de transferir su conocimiento y
aplicación. Según Casasús (2005), “es una técnica para buscar las mejores prácticas que se pueden
encontrar fuera o a veces dentro de la empresa, en relación con los métodos, procesos de
cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada
fundamentalmente a los clientes”. El benchmarking implica aprender lo que está haciendo el otro
3 Estos datos son a manera de referencia sin la validez estadística requerida por la cantidad de datos utilizados en el análisis. 4 https://isoscorecard.wordpress.com/2016/02/29/indicadores-como-medio-de-aprendizaje/ 5 https://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
4
3,81
3,943,89
3,84
3,943,88 3,86
3,60
3,83
3,90 3,90 3,90
Satisfacción con el Balanced Scorecard
0
5
10
15
20
25
75
13
5 5
8
18
21
8 8
4
9
Ranking de satisfacción del Balanced Scorecard
y entonces adaptar sus propias prácticas según lo aprendido, realizando los cambios necesarios,
no se trata solamente de copiar una buena práctica, sino que se debe efectuar una adaptación a
las circunstancias y características propias.
El uso del Benchmarking ha venido disminuyendo desde el 2002 cuando la reportaban el 84 % de los gerentes, bajando hasta un 44% lo que es casi la mitad en los últimos años.
Como muchas otras herramientas han venido decreciendo pero se mantiene en los 3 primeros lugares, salvo en la encuesta anterior del 2012. Desde el año 1994 se ha mantenido en los primeros lugares en los últimos 20 años.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
7077 76 79 82 82
7769
84
7381
7667
4044
% de uso del Benchmarking
0
1
2
3
4
5
6
6
3 3 3
1
2
3 3
2
3
4
1 1
4
2
Ranking uso del Benchmarking
El nivel de satisfacción, donde la mayor puntuación es 5, se encuentra con un nivel de satisfacción promedio de 3.86 equivalente a un nivel de satisfacción del 77%. En sus años iniciales cuando se empezó a medir, tuvo un fuerte crecimiento hasta llegar a 3.99 (un 80%) de satisfacción.
Su posicionamiento en el ranking de satisfacción en comparación con otras herramientas ha tenido altibajos como muestra la gráfica, cayendo al número 16 con respecto a otras herramientas.
El benchmarking, según el análisis de correlación entre el uso y el nivel de satisfacción, muestra un
factor de 0,26 que es relativamente bajo y con un coeficiente de determinación de 7% sobre como
explica su uso el nivel de satisfacción.
Business Process Reengineering o Reingeniería de procesos de negocio.
La Reingeniería6 es un análisis y rediseño radical de los procesos del negocio para lograr mejoras
dramáticas en los costos, calidad, servicio y rapidez. Está destinada a incrementar las capacidades
de gestión del nivel operativo y complementarias con la estrategia y políticas de una organización.
Es un modo planificado de establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los
procesos administrativos y sustantivos con la pretensión de elevar la eficiencia, la eficacia,
6 https://es.wikipedia.org/wiki/Reingenier%C3%ADa_de_procesos
3,55
3,60
3,65
3,70
3,75
3,80
3,85
3,90
3,95
4,00
3,70
3,763,80
3,93
3,88
3,99
3,89 3,89
3,963,98
3,803,82
3,86 3,86
3,80
Satisfacción con el Benchmarking
02468
10121416
13
6
2 2
11
4
11 11
6
3
6
1213
7
16
Ranking de satisfacción del Benchmarking
la productividad y la efectividad de la red de producción institucional y alcanzar un resultado
positivo.
La reingeniería tuvo su mejor época en la década de 1990, pasó de moda, pero tuvo un repunte en el 2002 hasta llegar a un 69% en el 2006, decayendo posteriormente hasta llegar al 26% en la última encuesta.
Igual que con el uso, el ranking tiene un comportamiento similar, colocándose al inicio dentro de las primeros 10 herramientas pero igualmente ahora cae hasta el lugar número 15.
0
10
20
30
40
50
60
7067 68 69
6561
58
4438
5461
69
50
38
3026
% de uso de BPR
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
76
7 78
12 1213
19
10
8 8
1211
15
Ranking uso de RBP
La satisfacción con la Reingeniería se mantuvo con un valor promedio de 3,78 equivalentes al 77% de satisfacción, donde se encuentra en la última encuesta.
El ranking de satisfacción en las últimas tres encuestas la posiciona en lugares superiores al 15, muy lejos del lugar 7 que obtuvo en el 2008.
Correlación Determinación
Satisfacción/uso -0,44 Satisfacción/uso 19%
La correlación entre el uso y la satisfacción es de un valor relativamente fuerte e inversa, a
mayor uso menor satisfacción. Su coeficiente de determinación es bastante bajo.
Customer Relationship Management7
El CRM se puede traducir como Administración basada en la relación con los clientes. Es
un modelo de gestión de toda la organización, basada en la satisfacción del cliente. A pesar de
que es una filosofía de gestión a menudo se liga con sistemas informáticos de apoyo a la
gestión de las relaciones con los clientes, a la venta y al marketing. El CRM es una forma de
7 https://es.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management
3,45
3,50
3,55
3,60
3,65
3,70
3,75
3,80
3,85
3,90
3,81
3,76
3,61
3,71 3,72
3,81
3,75
3,85
3,75
3,90
3,77
3,85 3,85 3,85
3,78
Satisfacción con RBP
0
5
10
15
20
25
Añ
o 1
99
3
Añ
o 1
99
4
Añ
o 1
99
5
Añ
o 1
99
6
Añ
o 1
99
7
Añ
o 1
99
8
Añ
o 1
99
9
Añ
o 2
00
0
Añ
o 2
00
2
Añ
o 2
00
4
Añ
o 2
00
6
Añ
o 2
00
8
Añ
o 2
01
0
Añ
o 2
01
2
Añ
o 2
01
4
57
17 1821 21 21
16
20
11 11
7
1715
18
Ranking de satisfacción BRP
pensar y de actuar de una empresa hacia los clientes/consumidores. El CRM, y especialmente
el CRM Social nacen de la necesidad de recuperar los vínculos personales con los clientes,
especialmente en la era de las Redes Sociales, en donde cada opinión se multiplica de forma
viral y afecta significativamente la imagen de la marca. Por eso el CRM Social difiere del
tradicional agregando la posibilidad de intercambio y conversación con los clientes.
Mediante la conexión constante y el registro de la información de la actividad, la empresa lleva
un seguimiento de cada uno de sus contactos.
El porcentaje de uso desde que apareció el CRM en el año 2000, fue creciendo hasta llegar al 84% en 2006 y a partir de ese momento viene decreciendo hasta llegar al 46% en que se encuentra hoy día.
No obstante el decrecimiento en el uso, el CRM se encuentra dentro de las 5 primeras herramientas de mayor uso e inclusive llegando al primer lugar en la última encuesta del 2014.
0102030405060708090
35
78 7584
6358
43 46
% de uso del CRM
0
2
4
6
8
10
12
14
1615
7
2 2
4 4
21
Ranking uso del CRM
El nivel de satisfacción con el CRM ha venido aumentando posicionándose actualmente en 3.93 que equivale a un 79% de satisfacción de los que utilizan la herramienta.
El nivel de satisfacción del CRM con otras herramientas lo ha posicionado en distintos lugares desde que la herramienta es evaluada. En la última de ellas se posiciona en un 6to lugar luego de ocupar el 2 lugar en la encuesta anterior.
Coeficiente Correlación Coeficiente determinación
Satisfacción/Uso 0,17 Satisfacción/uso 3%
La relación entre la satisfacción y el uso es baja y la determinación es casi nula.
Mission and Vision Statement8
Una declaración de misión define el negocio de la empresa, sus objetivos y su enfoque para
alcanzar dichos objetivos. Una declaración de visión describe la posición futura deseada de la
empresa. Los elementos de la Misión y la Visión a menudo se combinan para proporcionar una
declaración de propósitos, objetivos y valores de la empresa. Sin embargo, a veces los dos
términos se utilizan indistintamente.
8 http://www.bain.com/Images/BAIN_GUIDE_Management_Tools_2015_executives_guide.pdf
3,5
3,55
3,6
3,65
3,7
3,75
3,8
3,85
3,9
3,95
4
3,67
3,81
3,913,87
3,83
3,923,96
3,93
Satisfacción con el CRM
0
5
10
15
20
25 22
13
9
4
86
2
6
Ranking de satisfacción del CRM
Durante muchos años la Declaración de Misión y Visión fue considerada una de las herramientas más utilizadas con cerca de un 88% según reportaron los gerentes entrevistados. No obstante a partir del 2012 ha habido una caída en su uso a un 38%, lo que podría mostrar un cansancio o falta de cumplimiento de expectativas.
En el ranking de uso la Misión y Visión igualmente ocupa los primeros lugares pero igualmente es sustituida por otras herramientas pasando a lugar número 7.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
9088 86 84 82
7874
79
70
84
72
79
65 63
3338
% de uso del VMS
0123456789
10
1 1 12
34
2 23
5 5
3 3
10
7
Ranking uso del VMS
El nivel de satisfacción con la declaración de la Misión y la Visión ha venido variando desde un 3.74 hasta un 3.99 (En términos porcentuales seria de un 75% a 80%. En la última encuesta es calificado con 3.82 equivalente al 76%
La declaración de la Misión y Visión ha ocupado distintos lugares. Llama la atención que del 2008 al 2012 venia escalando posiciones pero en la última encuesta cae al lugar número 15.
Coeficiente de Correlación Coeficiente de Determinación
Satisfacción/ Uso -0,25 Satisfacción/uso 6%
La correlación es baja e inversa así como el coeficiente de determinación.
Strategic Planning9
La Planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación
de planes para alcanzar propósitos u objetivos. Dentro de los negocios se usa para proporcionar
una dirección general a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras,
estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la
información y crear estrategias de marketing para enumerar tan sólo algunas aplicaciones. Pero
también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas
electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez.
9 https://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica
3,60
3,65
3,70
3,75
3,80
3,85
3,90
3,95
4,00
3,90
3,803,793,81
3,84
3,93
3,99
3,94
3,74
3,87
3,78
3,91
3,99
3,90
3,82
Satisfacción con el VMS
0
5
10
15
20
25
2 3 4
8
16
11
46
21
16
8
3 2 1
15
Ranking de satisfacción de VMS
El porcentaje de uso de la Planificación Estratégica ha caído drásticamente, luego de ser reportada por un 89% de los gerentes cae a un 24% en el 2012 y se recupera en el 2014 con un 44%
La planificación estratégica es una de las herramientas que más veces ha sido ubicada en los primeros lugares, pero en la última encuesta cae al lugar número 4, siempre dentro de las primeras 5 herramientas más utilizadas.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90 83 8084 81
76
89
79
88
67 65
24
44
% de uso del SP
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
1
2
1 1 1 1 1 1
2 2
1
4
Ranking uso Strategic Planning
En el año de 1997 obtuvo una de las más altas calificaciones de satisfacción con un 88% (4.40), ha estado descendiendo sin embargo se mantiene en un 3.93 (79%)
En comparación con otras herramientas luego de estar en los primeros lugares del ranking, cae en el 2012 al lugar número 6 y en la última encuesta al número 10.
Coeficiente de correlación Coeficiente de Determinación
Satisfacción/ Uso 0,40 Satisfacción/uso 16%
El análisis de correlación es relativamente fuerte y directa, lo que implica que entre más se
utiliza, más les satisface. La determinación es que solo el 16% de las veces explica los
resultados obtenidos.
3,6
3,7
3,8
3,9
4
4,1
4,2
4,3
4,4
3,99
4,40
4,11
4,024,06 4,04
4,14
3,93
4,014,07
3,91 3,93
Satisfacción con SP
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1 1 1
3
2 2
1 1 1 1
6
10
Ranking de satisfacción del SP
Total Quality Management10
La Gestión de la Calidad Total (abreviada TQM, del inglés Total Quality Management) es
una estrategia de gestión desarrollada en las décadas de 1950 y 1960 por las industrias japonesas,
a partir de las prácticas promovidas por el experto en materia de control de calidad William E.
Deming, impulsor en Japón de los círculos de calidad, también conocidos, en ese país, como
«círculos de Deming», y Joseph Juran. La TQM está orientada a crear conciencia de calidad en
todos los procesos de la organización y ha sido ampliamente utilizada en todos los sectores, desde
la manufactura a la educación, el gobierno y las industrias de servicios. Se le denomina total
porque concierne a la organización de la empresa globalmente considerada y a las personas que
trabajan en ella.
Como se ve en los primeros años tenía un buen porcentaje de uso que fue descendiendo a partir de 1996, vuelve a remontar hasta llegar a un 64% en el 2006 pero vuelve a caer hasta el 29% en los últimos años.
10 https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_la_calidad_total
0
10
20
30
40
50
60
70
80 72 72 7366
62 61
49
41
5761
64
3438
29 29
% de uso del TQM
En comparación con otras herramientas inicialmente estaba dentro de las primeros 10 lugares, decae un poco en la década del 2000 pero en el 2010 recupera algunos lugares, siempre fuera de los primeros 10 lugares.
En las ultimas 3 evaluaciones el nivel de satisfacción con la TQM se mantiene en un (3,97) 79% uno de los más altos puntajes en toda su historia.
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
34 4
6 6
8
11 11
18
10
15
17
1213
11
Ranking uso de TQM
3,55
3,60
3,65
3,70
3,75
3,80
3,85
3,90
3,95
4,00
3,78
3,713,69
3,73
3,78
3,94 3,95
3,89
3,80
3,93
3,80 3,80
3,97 3,96 3,97
Satisfacción con TQM
El TQM ha tenido altibajos en comparación con otras herramientas, no obstante en las dos últimas encuestas se encuentra ranqueada dentro de las primeras cinco herramientas ubicándose en la última evaluación con un segundo lugar.
Correlación Determinación
Satisfacción/uso -0,71 Satisfacción/uso 50%
La correlación es fuerte e inversa, lo que significa que a mayor uso menor grado de satisfacción
determinado el resultado en el 50% de los casos.
Resumiendo:
Partiendo de que este análisis se ha hecho con datos que podrían ser cuestionados en cuanto su
validez estadística, no se pueden sacar conclusiones definitivas pero si una serie de observaciones.
En primer lugar se nota una caída en el uso de las herramientas gerenciales, mostrando algunas de
ellas que entre más se utilizan menor es el grado de satisfacción con su uso. En otros casos es a la
inversa. Pero no se podría aplicar ese resultado a todas las herramientas en general.
Sería interesante poder investigar a que se debe la caída en su uso y satisfacción y en otros
momentos sube. Lo que si es cierto que al menos con estas las herramientas analizadas seguirán
en los primeros lugar con altibajos a través del tiempo.
En conjunto los temas de planificación como la Declaración de la Misión y la Visión, la Planificación
Estratégica y el Balanced Scorecard seguirán teniendo vigencia, y en algún momento se podrían
integrar en usa sola tal y como se describe en la metodología del Balanced Scorecard desarrollada
en The Execution Premium el ultimo libre que escribieron los doctores Kaplan y Norton. No es
posible la Planificación Estratégica se no es claro los enunciados de la Misión y la Visión y será
difícil por dar seguimiento a los indicadores y sus iniciativas si no se desarrolla la Planificación
Estratégica.
Hay que esperar al 2017 para conocer los nuevos resultados de la siguiente encuesta para verificar
el comportamiento gerencial y si algunas nuevas herramientas toman su lugar.
0
5
10
15
20
810
9
16
19
97
13
17
76
16
35
2
Ranking de satisfacción del TQM
Al definirlas como elementos propios de una caja de herramientas es claro entender que
dependiendo del problema así será la herramienta que haya que utilizar sin pretender aplicar una
sola de ellas para solucionar todos los problemas o bien creer que una es mejor que otra. Eso
equivaldría a decir que el martillo es mejor que el serrucho o que un alicate.
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