Organizacion {GAMEZ}

Para Simón Andrade Espinoza, la organización es "la acción y el efecto de articular, disponer y hacer operativos un conjunto de medios, factores o elementos para la consecución de un fin concreto" [1].

Para Ferrell, Hirt, Adriaenséns, Flores y Ramos, la "organización consiste en ensamblar y coordinar los recursos humanos, financieros, físicos, de información y otros, que son necesarios para lograr las metas, y en actividades que incluyan atraer a gente a la organización, especificar las responsabilidades del puesto, agrupar tareas en unidades de trabajo, dirigir y distribuir recursos y crear condiciones para que las personas y las cosas funcionen para alcanzar el máximo éxito [2]

Agustín Reyes Ponce: “Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados

Issac Guzmán V :“Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue”

La función de organizar corresponde a la segunda etapa del proceso administrativo,al igual que planeación sigue siendo una fase poco dinámica, de escritorio,preejecutoria. Su objetivo principal es crear la estructura idónea, conjugando lógica yeficiencia para que la institución trabaje como una sola, logrando así el propósitocomún. A través de esta etapa el administrador define funciones, responsabilidades,y coordina todos los elementos que intervienen para crear una estructura y unescenario eficientes de trabajo.

A continuación, veremos una serie de definiciones sobre la funciónadministrativa de la organización, que seguramente nos dará un margen amplio paracomprender su concepto, su función y sus objetivos generales.

Samuel L. H. Burk: “La organización es el análisis y el agrupamiento de todaslas actividades necesarias para alcanzar los objetivos de cualquier empresa, con elfin de proporcionar una estructura de deberes y responsabilidades”.

O. Sheldon: “Es el proceso de combinar el trabajo que los individuos o gruposdeben efectuar con los elementos necesarios para su ejecución, de tal manera quelas labores que así se ejecuten sean los mejores medios para la aplicación eficiente,sistemática, positiva y coordinada de los esfuerzos disponibles”

Koontz y Weihrich: “Una estructura intencional y formalizada de papeles opuestos”.

Terry y Franklin: “Organizar es establecer relaciones efectivas decomportamiento entre las personas, de manera que puedan trabajar juntas coneficiencia y obtengan satisfacción personal al hacer tareas seleccionadas bajocondiciones ambientales dadas por el propósito de realizar alguna meta u objetivo”.

8.3.2.2. Estructura de la organizaciónLa estructura es una variable dependiente de acuerdo con las funciones y objetivosque se persiguen en una institución. En la práctica administrativa, la organizacióncomo función requiere una estructura de trabajo, una estructura organizacional quesea lógica y adecuada a los objetivos, necesidades y potencialidades de lainstitución.A continuación, de acuerdo con varios autores, definiremos a la estructuraorganizacional:Blau, Peter M.: “Estructura organizacional es la distribución de las personas,en diferentes líneas, entre las posiciones sociales que influencian el papel de ellas ensus relaciones”.Ranson, Hinings y Greenwood: “Es un medio complejo de control que seproduce y se recrea continuamente por la interacción, pero que determina, al mismotiempo, esa interacción: las estructuras son constituidas y constitutivas”.En fin, podemos definir la estructura como “conjunto de elementosrelacionados entre sí mediante unas reglas determinadas y que se organizan enplanos, formando un sistema”.

Las instituciones definen su estructura organizacional internamente yresponden a ciertas necesidades de orden: autoridad, responsabilidad, comunicacióny división de trabajo son algunos ejemplos de ello; pero también existen influencias

externas, con las cuales interactúan. Así, tenemos ciertos factores como el tamaño,la tecnología y el medio ambiente que definen su estructura.La estructura organizacional desempeña tres funciones básicas:a) Las estructuras están para producir resultados organizacionales y alcanzarobjetivos organizacionales.b) Las estructuras están diseñadas para minimizar la influencia de las diferenciasindividuales sobre la organización.c) Las estructuras son el medio a través del cual se ejerce el poder, en el cual setoman decisiones.La estructura de las organizaciones produce impacto sobre los individuos porencima, y más allá, de la determinación sobre la cuantía de libertad que se ejerza; deigual forma, la satisfacción del individuo en su trabajo está relacionada con laestructura organizacional. Por ejemplo, la capacidad para innovar está más ligada alfactor tamaño y a la complejidad de la organización que a los factores de edad, sexo,educación.Por último, es importante considerar que la estructura organizacional debereflejar en primera instancia los objetivos y planes, ya que de ellos se derivan lasactividades; en segundo lugar, debe reflejar la autoridad y, finalmente, debe reflejarsu ambiente, sin olvidar las limitaciones y las costumbres de las personas. De estamanera, una estructura organizacional nunca debe considerarse en forma estática,ya que debe estar diseñada para responder en cualquier momento a las perspectivasde sus miembros en un futuro incierto.

8.3.2.3. Diseño de la organizaciónAnteriormente habíamos comentado que las estructuras organizacionales sonesquemas dinámicos y los administradores son los responsables directos de estas“obras”, entonces, cuando se elabora una estructura o se modifican dichasestructuras de la organización, se dice que el administrador está diseñando laorganización. El concepto de diseño de la organización no es simplemente elelaborar mapas organizacionales y distribuir funciones, va más allá de losorganigramas y los manuales administrativos, debe definir el diseño de puestos, lacreación de relaciones de autoridad y la provisión de recursos humanos para laorganización.El diseño organizacional está influido por ciertos factores, tales como latecnología, el ambiente, y el tamaño de la organización. Más adelante hablaremosampliamente sobre estos puntos.

IMPORTANCIA La organización es relevante porque define las áreas, crea los niveles de autoridad, comunicación, delegación, divide el trabajo, crea métodos y asigna los recursos para el logro de los objetivos. Esta actividad se debe realizar adecuadamente para no cometer errores como los siguientes:

Algunos de los propósitos que persigue toda institución al implementar un mecanismo deorganización son los siguientes:• Resolver los conflictos entre individuos por cuestiones de jurisdicción.• Evitar la duplicidad del trabajo.• La función organizacional hace que las comunicaciones sean más fácilesal mantener los cauces limpios.• Muestra, a través de los organigramas, posibilidades de ascenso, que son

útiles para el desarrollo de los trabajadores.• Es la base de nuevas corrientes del pensamiento administrativo como lareingeniería, downsizing, outsourcing, resizing, empowerment, etcétera.

PRINCIPIOS Los fundamentos de la organización son los principios por los que nacea) Del objetivo. Las actividades que se establecen se relacionan con los objetivos del puesto.

Ejemplo: acomodar la mercancía, realizar el cobro a clientes son actividades que efectúa el vendedor, cuyo objetivo es atender al cliente. 95b) Especialización. El trabajo se elaborará de manera más sencilla si se divide. Entre más específico y menor sea el campo de acción de un empleado, mayor eficiencia y destreza se obtendrá.

En tiendas departamentales se divide el trabajo por áreas, creando vendedores para el área de damas, caballeros, electrónica, entre otros, creando la especializan en su área.

c) Jerarquía. Es necesario establecer centros de autoridad para supervisar que se realice el trabajo y se tomen decisiones para solución de problemas.

Existen jefes de departamento, gerentes de tienda.

Un vendedor sólo tiene la autoridad de cambiar la prenda por talla o color, en caso que un cliente quiera cambiar su mercancía por otra, el vendedor no puede realizarlo, la responsabilidad y autoridad para hacerlo la tienen el jefe de departamento o el gerente de tienda.

e) Unidad de mando. El empleado sólo puede tener un único jefe.

Si el vendedor está en el área de caballeros, su jefe es el de esa área y no el de electrónica.

f) Difusión. Las responsabilidades y autoridades deben publicarse y ponerse por escrito.

Anteriormente se usaban los manuales impresos, ahora se hace por medio de intranet,71 donde se difunden los manuales, que contienen las políticas, procedimientos, descripciones de puestos y comunicados de la empresa. Además también se usan folletos.

g) Amplitud o tramo de control. Debe de existir un límite en el número de subordinados. (Lyndall Urwick dice que no debe ser mayor a seis subordinados). En caso del centro de distribución (bodega central) existe el jefe de bodega, pero como son muchos empleados en esa

área, se crearon los supervisores para que puedan vigilar correctamente las actividades de los subordinados

h) De la coordinación. Los departamentos deben estar coordinados para llegar a los objetivos de la empresa. El departamento de compras se debe coordinar con ventas para identificar cuáles son los productos que más se venden para seguirlos comprando. Compras con tesorería para establecer pagos a proveedores, entre otros.

i) Continuidad. Una vez establecida la organización se debe mantener, actualizar y difundir. Cuando se elabora el organigrama, manuales (con políticas y procedimientos), se deben de actualizar para que no pierdan su efecto, además difundir para que sean del conocimiento de los empleados y puedan realizar sus actividades de acuerdo a los objetivos de la empresa.

5.4. ETAPAS {ANA}

8.3.3.

Principios generales de la organización {ANA}8.3.3.1. División del trabajoLa división del trabajo es necesaria para maximizar la producción de los trabajadoresy las máquinas; nos permite dividir grandes tareas en lotes más pequeños de trabajo,distribuyéndose en varias personas. Este principio requiere que si una persona seconsidera responsable de más de un deber, y eso es lo que sucede con frecuenciaen las compañías más pequeñas, los deberes deben ser similares, y esto trae porconsecuencia la especialización.8.3.3.2. DepartamentalizaciónEste principio se refiere a la estructura formal de la organización, compuesta devarios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre sí. Unaorganización tiende a crecer; en el principio se considera un pequeño grupo detrabajo: el dueño, dos empleados, una secretaria y tal vez un mensajero. Pero amedida en que la empresa va creciendo, se vuelve necesario adoptar más funcionesy, por ende, más trabajadores, creando así otros departamentos y/o áreas de trabajo.8.3.3.3. JerarquizaciónEl principio de jerarquización se refiere al esquema de grados dentro de unaestructura organizacional. Dicha estructura está representada a través de unorganigrama y considera dentro del mismo un número equis de niveles o grados, quevan desde los dueños de la empresa (accionistas) hasta el nivel operativo más bajo.Cuanto mayor sea el número de niveles, tanta más larga será la cadena de mando ytanto más tiempo se necesitará para que las instrucciones desciendan por la línea, yla información ascienda y descienda por la organización.Recursos Humanos Producción Finanzas ContribucionesGerente GeneralConsejo de AdministraciónAsamblea de AccionistasJurídico8.3.3.4. Línea de mando o autoridad

Recordemos lo que Fayol menciona respecto a este principio: “La línea de autoridado de mando es aquella que va del escalón más alto al más bajo. Este camino estáimpuesto a la vez por la necesidad de una transmisión asegurada y por la unidad demando. Es un error prescindir de la vía jerárquica sin necesidad, lo es mucho mayorseguirla cuando debe resultar de ello un perjuicio para la empresa”. La línea demando nos indica la relación formal existente entre dos personas o dos áreasespecíficas de trabajo. En el organigrama anterior vemos la dependencia que existedel Consejo de administración respecto de la Asamblea de accionistas; esta mismadependencia la apreciamos cuando analizamos la situación de cada una de las áreasoperativas respecto a la Gerencia general. Cada área o departamento dependientetendrá que sujetarse a los objetivos y propósitos del área inmediata superior.La línea de mando o autoridad se manifiesta por medio de una línea continuao discontinua que une a dos o más cuadros en un organigrama. La línea discontinuasignifica que existe una organización de autoridad staff; este tipo de autoridad esutilizado para apoyar la autoridad de línea. A diferencia de las líneas continuas quesignifican organización lineal o autoridad lineal, es decir, las órdenes corren desde lacumbre hasta el nivel inferior de la estructura organizacional. Cada miembro de laorganización sabe de quién recibe órdenes y a quién se reporta.8.3.3.5. Autoridad funcionalLa autoridad funcional se considera como el derecho que se delega a una persona, aun departamento para controlar procesos, prácticas, políticas u otros asuntosespecíficos relacionados con las actividades que llevan a cabo personas en otrosdepartamentos.8.3.3.6. Unidad de mandoEste principio establece que “Cuanta mayor sea la frecuencia con que una personadepende de un solo superior, será más probable que esa persona tenga un sentidode lealtad y obligación y menos probable que exista confusión con relación a lasórdenes.” Este principio es de autoridad única.8.3.3.7. AutoridadRespecto a este principio, Fayol menciona lo siguiente: “Es el derecho a mandar y elpoder de hacerse obedecer. No se concibe a la autoridad sin la responsabilidad. Laresponsabilidad es un corolario de la autoridad”.La autoridad en el ámbito administrativo está identificada con la base legítimadel poder, por lo tanto existe ese derecho legal de ordenar a otros una acción y deexigir su cumplimento.La autoridad de la organización es simplemente la magnitud de ladiscrecionalidad que se confiere a las personas para que utilicen su capacidad dejuicio a fin de tomar decisiones y emitir instrucciones.8.3.3.8. ResponsabilidadLa autoridad debe ir acompañada siempre de la responsabilidad correspondiente.Las responsabilidades son tareas o deberes encomendados por la dirección. Todomiembro de la organización, sea en las altas esferas de la dirección o en los trabajosmás simples operativos, tiene la responsabilidad de cumplir con ciertas tareas. Laresponsabilidad implica ética, entrega, empeño, pero, sobre todo, es una garantía decumplimiento. La responsabilidad se comparte; de acuerdo con este principio, unejecutivo no puede disociarse de los actos de sus subordinados, es tan responsablecomo ellos de lo que hagan o dejen de hacer.8.3.3.9. Tramo de controlEste principio marca lo siguiente: “Hay un límite para el número de puestos que

puede coordinar un solo ejecutivo”. El número de puestos (grupo de actividades) quepuede coordinar un ejecutivo depende de:a) La similitud de los puestos subordinados.b) El aspecto geográfico, la distancia entre subordinados y empresa.c) La complejidad de los deberes de cada una de las posiciones que debencoordinarse.d) La estabilidad de los negocios.e) La frecuencia de los conflictos.8.3.3.10. CoordinaciónAlgunos consideran a la coordinación como una función individual del administrador,sin embargo, parece más exacto concebirla como la esencia de la habilidad gerencialpara armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de lasmetas del grupo. Cada una de las funciones administrativas es un ejercicio quecontribuye a la coordinación. Dentro de una estructura organizacional debe existir unmismo lenguaje, mismos objetivos generales, estrategias, etc. La estructuraorganizacional debe ser una, es decir, debe crear unidad.8.3.3.11. ComunicaciónEl principio de comunicación dentro de la estructura organizacional se concibe comoun proceso a través del cual es posible transmitir ideas, objetivos, necesidades y, a lavez, generar respuestas requeridas. Una comunicación formal es el intercambio deinformación que se establece entre las personas en razón de los puestos queocupan, con motivo de las actividades a ellas asignadas. La comunicación formaltiene lugar entre el personal, de acuerdo con las líneas de comunicación señaladas ylos procedimientos establecidos en la organización formal.8.3.3.12. DelegaciónDelegar significa conferir, entregar, depositar, confiar, encomendar, encargar ciertasfunciones a un individuo o grupo de individuos, con su autoridad correspondiente.Cuando crece la organización, el dueño ya no puede acaparar todas las funcionesdentro de la empresa, entonces comienza a capacitar a alguna persona de suconfianza, y en ese momento comienza a delegar autoridad y responsabilidad dentrode la empresa. Se dice que la autoridad se delega, y la responsabilidad se comparte;este punto ya lo analizamos anteriormente, pero vale la pena recordar que tanto laautoridad como la responsabilidad son dos factores que deben estar definidos nosólo de palabra, sino que es recomendable que se les haga conocer por escrito, a lossubordinados, quién es el responsable del área y cuáles son las funciones y objetivosque deben cumplir como grupo de trabajo y como individuos.8.3.3.13. Centralización, descentralización, desconcentraciónEstrechamente relacionado con el principio de tramo de control se encuentra el decentralización y descentralización. Este principio trata de dos aspectos dentro de lafunción de organización que tienden a crear estilos de pensamiento, actuación yreferencia respecto al grado de ejercer la autoridad, ya sea en forma absoluta odelegándola en todos los niveles de la estructura organizacional.La centralización tiende a concentrar la toma de decisiones en la cumbre de laorganización. Es un indicativo del diseño organizacional de las empresas pequeñas,ya que facilita la dirección personal y permite percatarse de las emergencias conmayor rapidez.El principio de descentralización se refiere a la tendencia a dispersar laautoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. En todas lasorganizaciones existe alguna descentralización; por otra parte, no puede existir una

descentralización absoluta, porque los administradores delegarían toda su autoridad,su puesto se eliminaría y, de nuevo, no habría organización.La descentralización implica más que delegación, refleja una filosofíaorganizacional y de la administración. Además, requiere la selección cuidadosa decuáles decisiones impulsar en forma descendente por la estructura de laorganización y cuáles mantener cerca de la más alta dirección, la creación depolíticas específicas que guíen la toma de decisiones, la selección y capacitaciónadecuada del personal y controles adecuados.

Integracion { RIGO}

Se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización.Cuanto mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura de la empresa ymayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización, con el fin deobtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico. La división del trabajoprovocada por la diferenciación fragmenta las grandes tareas en partes menores. Paraevitar la dispersión, debe haber alguna interrelación e interconexión.

5.6 TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN

a) Organigramas. Son representación de la estructura orgánica de la empresa. Los tipos de estructura: 1)Lineal. 2)Funcional y de Línea. 3)Lineal y staff.

1)Organización lineal o militar: se fundamenta en la autoridad y responsabilidad. Ventajas. Es sencilla, clara, facilita la acción, es usada en la micro empresa. Desventajas. No tiene especialización, es poco flexible en crecimiento, los jefes están saturados, provoca trastornos administrativos, por estar soportada en los jefes

2)Organización funcional o de Taylor: se organiza en departamentos ó secciones. Ventajas. Aumenta la capacidad y eficiencia, hay especialización, adaptación rápida a los cambios.

Desventajas. Dificulta definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe.74

3) Organización lineal y staff: Se origina por causa de las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que provoca la necesidad de ayuda en el manejo de detalles a través de especialistas. Se da la organización en línea pero existe staff (asesoría) por parte de especialistas. Ventajas. Existe la especialización planeada, se contrata a personal externo. Desventajas. Puede existir confusión en las líneas de mando con los asesores, no se aceptan las recomendaciones de los asesores.75

Estos

organigramas se pueden clasificar por: 1) Su contenido.2) Por su ámbito. 3) Por su presentación.

8.3.4.2. Opciones para el diseño {RIGO}El propósito de este punto es introducir algunas alternativas específicas de diseñoque los administradores deben considerar. Las opciones que manejaremos son lasmás comunes en las organizaciones actuales. No olvidamos las opciones anteriores,es decir, la estructura burocrática y la adhocrática, pero no dejan de ser simplesideales; no hay organización que haya logrado plenamente las características de lasmismas.A continuación analizaremos los modelos organizacionales más utilizados hoyen día. Este concepto es manejado por los tópicos administrativos con diferentesdenominaciones. Algunos lo llaman como tal, estructuras organizacionales; otros lodenominan departamentalizaciones, o también lo conceptúan como diseñosorganizacionales. En este caso, retomaremos el concepto de diseños

organizacionales. Así, tenemos que existen diseños:a) Por función.b) Por producto.c) Por área geográfica.d) Por clientes.e) Por proceso de fabricación.f) Matricial.Antes de analizar estas estructuras complejas, no olvidemos que en México lamayoría de las empresas son pequeñas o, mejor dicho, microempresas; su diseño oestructura sencillamente se denomina estructura simple. Ésta se caracteriza por susencillez y, en muchas ocasiones, no existe siquiera una estructura definida. Conesto queremos decir que este tipo de empresa maneja una estructura baja encomplejidad, con poca formalización, y que tiene la autoridad centralizada en unasola persona: el dueño. Es una organización “plana”, por lo general es una estructuracon dos o tres niveles verticales, cuerpo flexible de empleados y donde casi todos sereportan a un mismo individuo en el que se centralizan la autoridad y la toma dedecisiones.Sus ventajas son obvias: es rápida, flexible, su mantenimiento es de bajocosto y sus movimientos financieros y contables son claros. Su principal debilidad esque depende todo de una persona, y cuando se ausenta ésta, las decisiones ymovimientos importantes quedan en suspenso y, peor aún, si muere este elementohumano, seguramente la empresa tendrá el mismo fin.8.3.4.2.1. Por funciónEste tipo de diseño organizacional representa la expansión de la orientaciónfuncional, con el fin de convertirlo en la forma dominante para la organización comoun todo. El agrupamiento de actividades, de acuerdo con las funciones de unaempresa, abarca lo que las empresas normalmente hacen. Encontramos, pues, unaestructura basada en el dominio de las principales funciones de una organización,que tradicionalmente se consideraban como tales: recursos humanos, producción,finanzas y mercadotecnia. En la actualidad, hay áreas que han conquistado espacioy poder en las organizaciones, siendo entonces un soporte importante dentro de laestructura funcional de una empresa: informática, logística, compras yabastecimientos; éstos son algunos de los ejemplos en este nuevo perfilorganizacional.8.3.4.2.2. Por productoEl diseño organizacional por producto o líneas de productos ha crecido enimportancia desde hace mucho tiempo en empresas de líneas múltiples y de granescala. Esta estructura permite a la alta dirección delegar en un ejecutivo de divisiónamplia facultad sobre las funciones de producción, ventas, servicios e ingeniería quese relacionen con un determinado producto o línea de productos, exigiendo así unalto grado de responsabilidad por las utilidades a cada uno de estos gerentes. Estetipo de estructura seguramente la encontraremos en empresas como Colgate-Palmolive, Gillette, Procter & Gamble, Sony, etcétera.8.3.4.2.3. Por área geográficaEste tipo de estructura es aplicable a instituciones que operan en amplias áreasgeográficas; el ejemplo clásico son las instituciones bancarias. Cada sucursal querepresenta a la institución cuenta con un gerente, que es el responsable del áreaasignada. Estos esfuerzos por parte de las empresas tienen la finalidad deproporcionar y hacer llegar sus servicios o productos a todos los rincones del

planeta.8.3.4.2.4. Por clientesEl cliente se ha considerado como el patrón de las empresas, como el que manda afinal de cuentas; si el cliente no compra, no regresa o no se interesa por el productoo servicio, la empresa no tiene razón de ser. Por esto, muchas organizaciones hancreado una estructura para satisfacerlo. De este modo, las tiendas de autoserviciodividen su distribución física por departamentos: blancos, ferretería, frutas ylegumbres, niños, damas, caballeros, etc., creando así un ambiente de confianza yatención más personalizado a los compradores, con lo que generan la lealtad delcliente a la empresa.8.3.4.2.5. Por proceso de fabricaciónEn las empresas industriales, con frecuencia, se diseña su organización alrededor deun proceso o de una clase de equipo. En este tipo de estructuras se reúnen laspersonas y los materiales con el fin de llevar a cabo una operación en particular. Lasconsideraciones económicas y tecnológicas son las razones de más importanciapara la adopción de la departamentalización por procesos. Utilizando un procesocomo guía, hay tres patrones básicos disponibles: en serie, en paralelo y ensamblede unidad. El patrón que se siga determinará, en parte, las unidadesorganizacionales adoptadas.Algunas ventajas de este diseño organizacional pueden ser el uso y desarrollode tecnología de punta, así como el desarrollo de habilidades dentro de este sistema,y el logro de una ventaja económica y competitiva tanto en el mercado como en lamisma empresa.8.3.4.2.6. MatricialEs una estructura creada para la administración de proyectos, ya sea en laconstrucción de un puente, en la industria aeroespacial, en campañas publicitarias,en las firmas de consultoría, etcétera.La esencia de la organización matricial es la combinación de patronesfuncionales y de producto dentro de la misma organización, que permite a lainstitución conservar su estado puro funcional, ya que mientras dura el proyecto o elestudio, los individuos que pertenecen al mismo se identificarán únicamente para esetrabajo, tal vez por horas o algún tiempo definido, conservando así su imagen y susfunciones en sus departamentos originales correspondientes.

[1]: Del libro: «Diccionario de Economía», Tercera Edición, de Andrade Simón, Editorial Andrade, 2005, Pág. 448.

[2]: Del libro: «Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante», Cuarta Edición, de Ferrell O.C., Hirt Geoffrey, Ramos Leticia, Adriaenséns Marianela y Flores Miguel Ángel, Mc

Graw-Hill Interamericana, 2004, Pág. 215.

[3]Munch Lourdes, Fundamentos, pp. 122-126.

[4]Reyes Agustín, Administración de Empresas, p.221.

[5] Del libro <<Proceso administrativo>>, primera edicion, de Rebeca Cordova lopez, Editorial Red Tercer Milenio, 2012, cap 5.