EXEMPLE DEPLA D’EMPRESA:

MONTAKIT, S.L.

ACTIVITAT: Fabricació i comercialització de moble KIT

EMPRENEDOR/A: Manel Jussà i SoléN.I.F. 00001111A

ALTRES EMPRENEDORS/ES: Dídac Martínez GràciaN.I.F. 00006666B

Assessorat/da per: Marta Vives Garcíade Grupasser, S.L.

INICIA: per la creació d'empreses

4

ÍNDEX

1. L’EMPRENEDOR ................................................. 7 1.1. Característiques personals ......................... 7 1.2. Punts forts i febles ....................................... 8 1.3. Motivació ....................................................... 9 1.4. Equip directiu ............................................... 10 1.5. Forma jurídica .............................................. 12

2. EL PRODUCTE I SERVEI .................................... 14 2.1. Definició del negoci ..................................... 14 2.1.1. Necessitat a cobrir. Què? ..................... 14 2.1.2. Públic objectiu. Qui? ............................ 14 2.1.3. Com cobrir la necessitat?..................... 15 2.1.4. Elements de diferenciació .................... 15 2.2. El producte ................................................... 16 2.2.1. Descripció tècnica del producte ........... 16 2.2.2. Escandall de costos ............................. 19 2.3. Pla d’operacions .......................................... 20 2.3.1. Localització i infrastructura física ......... 20 2.3.2. Procés de fabricació............................. 24

5

2.3.3. Aprovisionament i compres .................. 25 2.3.4. Control de qualitat ................................ 27 2.3.5. Subcontractació ................................... 27 2.3.6. Costos .................................................. 29

3. EL MERCAT .......................................................... 31 3.1. Anàlisi del mercat ........................................ 31 3.1.1. Mida i evolució del mercat .................... 31 3.1.2. Anàlisi dels canals de distribució ......... 34 3.1.3. Segmentació del mercat ...................... 35 3.1.4. Anàlisi de necessitats, procés de compra i hàbits de consum .................. 35 3.1.5. Descripció del sector i forces competitives ......................................... 37 3.1.6. Anàlisi dels principals competidors ...... 39 3.2. Pla de màrqueting ........................................ 43 3.2.1. Segment objectiu ................................. 43 3.2.2. Estratègia de màrqueting i proposta de posicionament .................................. 44 3.2.3. Previsió de vendes ............................... 46 3.2.4. Màrqueting Mix..................................... 47 3.2.4.1. Producte .................................. 47 3.2.4.2. Preu......................................... 49 3.2.4.3. Comunicació: públic objectiu, missatge i medis ..................... 52 3.2.4.4. Distribució ............................... 54 3.2.5. Pressupostos de màrqueting ............... 57

6

4. ORGANITZACIÓ .................................................. 59 4.1. Organigrama i definició de llocs de treball ............................................................ 59 4.2. Sistema de selecció i captació ................... 62 4.3. Formes de contractació i retribució ........... 62 4.4. Motivació i formació .................................... 64

5. PLA FINANCER ................................................... 65 5.1. Càlcul de la inversió inicial ......................... 65 5.2. Finançament de la inversió inicial .............. 66 5.3. Previsió del compte d’explotació a tres anys.. 67 5.4. Càlcul del punt mort .................................... 71 5.5. Previsió del pressupost de tresoreria a tres anys ....................................................... 72 5.6. Previsió del balanç de situació a tres anys 78 5.7. Càlcul del fons de maniobra ....................... 81 5.8. Pla de finançament a tres anys ................... 82

6. ANNEXOS ............................................................ 85 6.1. Curriculum Vitae dels emprenedors .......... 85 6.2. Escriptura de constitució de la societat i estatuts socials ............................................ 88 6.3. Patents .......................................................... 88 6.4. Permisos ....................................................... 88 6.5. Descripció tècnica del producte. Plànols, fitxes tècniques i escandalls ........ 88 6.6. Calendari de posada en marxa ................... 88 6.7. Relació de grans superfícies per províncies 88

7

1. L’EMPRENEDOR

1.1. Característiques personals

Em dic Manel Jussà i sóc un jove de 29 anys. Vincd’una família d’ebenistes i fusters. V aig estudiarformació professional d’informàtica i disseny indus-trial. El meu pare, Joan, estava esperant que acabésd’estudiar perquè comencés a ajudar-lo. Durant mésde cinc anys vaig treballar a l’empresa de la família,dedicada a la fabricació de moble artesà fet perencàrrec, ubicada a la comarca de La Garriga, a laprovíncia de Barcelona. Les meves funcions varenser molt variades, començant a treballar com a mossode repartiment i muntador , passant per tallador delàmines i, finalment, a les àrees de disseny i planifi-cació de producció i gestió de proveïdors, sempre sotala direcció del meu pare.

El treball no estava malament, però existiendiverses discrepàncies entre el meu pare i jo respec-te a la forma de veure el negoci actual i les perspec-

8

tives de futur . Jo tenia una idea de negoci que emrodava pel cap des de feia temps, però sempre quela plantejava al meu pare trobava certa incredulitat irebuig i una forta aversió a canvis al negoci.

Tinc un amic, que es diu Dídac, té 30 anys i éscomercial d’una empresa d’articles de plàstic i basarper a ferreteries i grans superfícies. V a ser amb ellamb qui vam descobrir l’oportunitat i hem anat donantforma a la nostra idea de negoci. Al 1997, hem deciditcrear la nostra pròpia empresa amb l’objecte dedesenvolupar i posar en marxa la nostra idea i trencaramb la concepció tradicional del fabricant de mobleartesà, cosa que el meu pare no entén.

1.2. Punts forts i febles

Punts forts: Punts febles:

—Sóc jove i un entusiasta del moble. —No tinc experiència empresarial ni gerencial.

—Tinc àmplia experiència en la —No tinc coneixementsindústria del moble i conec econòmics ni financers.perfectament tots els processos ifuncions en una fàbrica de mobles.

—Posseeixo estudis de disseny —Els recursos econòmics deindustrial i domino les eines que disposo són insuficientsinformàtiques de disseny i encara que, si demostro laproducció assistida per ordinador. viabilitat de la idea, la meva(CAD-CAM). família ha promès ajudar-me.

—Dídac té força experiència com acomercial i és responsable d’unapetita xarxa de vendes.

—Tinc tendència a bolcar-me i enamorar-me excessivament del producte més que del client.

9

Però no ens preocupen els nostres punts febles jaque estem disposats a complementar la nostraformació amb cursos de gestió empresarial eninstitucions de qualitat que ens aportin una visió mésgeneral i gerencial de l’empresa i ens ajudin a tirarendavant el nostre projecte amb més seguretat iconfiança.

1.3. Motivació

Fa uns anys, em vaig adonar que a Espanya, adiferència d’Europa, encara no estava explotat elmercat del moble auxiliar per muntar a casa pel propicomprador. He aprofitat els meus viatges per Europaper observar que el moble tipus kit és un producteestrella en realitats socioeconòmiques més avan-çades. El fet que Espanya avanci en la mateixadirecció em fa veure una bona oportunitat de negocisi aconsegueixo situar-me en una posició d’avantatgecompetitiu abans de la reacció que el sector tindràdins d’uns anys, i de la probable entrada de multi-nacionals estrangeres (tipus IKEA) com a granssuperfícies especialistes en aquest tipus de producte.

Aprofitant la meva experiència i coneixement de la

10

indústria decideixo estudiar les possibilitats de muntaruna empresa de fabricació de moble auxiliar permuntar. Pretenc plantejar una forma innovadora defabricar i vendre mobles dins d’un sector de mercatque a Europa creix amb força, trencant així amb elsesquemes de funcionament tradicionals del sector.

A més a més vull independitzar-me del negoci fa-miliar, crear el meu propi negoci i poder aplicar deforma pràctica les tècniques apreses i desenvoluparl’oportunitat de negoci detectada amb el meu amicDídac.

1.4. Equip directiu

L’empresa estarà dirigida pels dos socis fundadors:

El meu ampli coneixement del mercat del moble, il’experiència del tracte habitual amb agents del sec-tor, em fa especialment útil per ser el director generali assumir les funcions de direcció de compres i defabricació. Donada la nostra poca experiència engestió empresarial, serà necessària la incorporacióde personal comptable i la contractació d’asses-

11

sorament extern per a l’àrea financera, que per arano justifica un càrrec específic donada la previsiblereduïda complexitat, i assumiré la seva direcció jomateix en un principi.

El meu soci Dídac és una persona que coneixbé el món de la distribució i té una llarga trajectòriade relació i negociació amb grans superfícies. Aixòel fa especialment útil per a encarregar-se dels te-mes relatius a l’àrea comercial. Així mateix, és unapersona entusiasta, capaç de motivar als seusvenedors, i d’una gran capacitat de relacióinterpersonal.

Ambdós ens coneixem des de fa anys, i coneixemels punts forts i febles de cadascun. Aquest fet enspermet ser realistes amb les nostres capacitats,complementant-nos. Així mateix, hem comprovat lacompatibilitat de les nostres personalitats en diferentssituacions.

Ambdós serem administradors solidaris de lasocietat. Per a les decisions estratègiques i elseguiment de l’empresa establirem un comitè dedirecció format pels dos accionistes i un assessorextern, que es reunirà mensualment.

12

Les decisions del dia a dia les prendrà cadascú alseu àmbit d’actuació i les comentarem de forma mésinformal mitjançant reunions quan sigui necessari.

1.5. Forma jurídica

Escollirem la forma jurídica de societat limitada.Les especials característiques d’aquest tipus desocietat faciliten la presa de decisions i el funcio-nament general d’una empresa de petita dimensiócom la que es planteja. Les especials condicions desindicació de les participacions socials garanteixenque el control de l’empresa no fugirà de les mans delsfundadors. A més, com que el capital social mínim ésnomés de 3.000,10 euros podem constituir lasocietat MONTAKIT, S.L. immediatament.

Els requisits formals i els procediments de constitucióde la societat limitada són els mateixos que per a lessocietats anònimes, excepte que en aquestes el capitalsocial mínim és de 60.000 € i pot ésser desemborsatparcialment i en la S.L. és de 3.000 €, però ha d’estartotalment subscrit i desemborsat.

El capital social el subscriurem al 50% en Dídac i

13

jo, encara que hem decidit reservar un 10% del capi-tal de cadascú per oferir-lo al meu pare si decideixfinalment incorporar-se al negoci. Aquesta decisiól’hem acreditat en un document privat que s’escrip-turaria si es decidís. Ens ha interessat oferir aquestapossibilitat al meu pare pel seu profund coneixementdel sector i pel seu possible suport financer.

14

2. EL PRODUCTE I SERVEI

2.1. Definició de negoci

2.1.1. Necessitat a cobrir. Què?

La necessitat que satisfà Montakit és completarl’equipament de la llar d’un mode ràpid i econòmic.No pretén equipar totalment la llar sinó cobrirnecessitats de mobiliari funcional de poca entitat iimprevistes. Així mateix no pretén satisfer la necessitatd’oci i hobby com el bricolatge sinó solucionar un pro-blema real de forma fàcil i barata.

2.1.2. Públic objectiu. Qui?

Famílies d’entorns urbans, amb llar pròpia o llogadai cap de família jove o de mitjana edat, compradorsd’electrodomèstics de línia marró o d’equips d’infor-màtica.

15

2.1.3. Com cobrir la necessitat?

Mitjançant un moble kit, és a dir muntable idesmuntable pel client final estrictament a partir delscomponents inclosos al paquet posat a la venda.

2.1.4. Elements de diferenciació

Els principals elements de diferenciació de la nostraidea de negoci són:

• Producte estàndard i per tant de disponibilitat iús immediat.

• Molt més econòmic que els mobles tradicionalsdegut a una estratègia de producció de sèriesllargues i lideratge en costos i eliminació delscostos de transport i muntatge final.

• Qualitat similar als mobles a mida.• Disponible mitjançant els canals de distribució

de gran consum i per tant molt accessible algran públic.

16

2.2. El producte

2.2.1. Descripció tècnica del producte

Pretenem posar al mercat una sèrie d’elements demobiliari desmuntables de tipus complementari almobiliari bàsic de la llar . Aquests productes esvendrien desmuntats, en un paquet ben presentat quecontindria tot el necessari pel seu correcte muntatge,des de les eines a utilitzar (poques, una clau Allenper exemple, o un tornavís senzill) fins a les peces detauler necessàries. A més s’inclouria al paquet undetallat joc d’instruccions destinat a facilitar al màximla feina del client. Els mobles estarien realitzatsbàsicament de tauler aglomerat estratificat omelaminat, segons el tipus de peça, amb algunes partsmetàl·liques, tub d’acer pintat o cromat.

La gamma de l’empresa es composarà de dueslínies de productes. Cada línia es dirigirà a un segmentde mercat molt definit i al què es pugui arribar ambavantatge respecte a un producte de característiquessemblants al nostre:

1.- Mobiliari de suport d’aparells electrònics de líniamarró i equips informàtics.

2.- Moble de complement de la llar.

17

Dins la línia 1 (suport d’aparells electrònics)tindríem els següents productes:

• Tauleta de televisió. Una sola alçada i duesamplades possibles, responent a la varietat demides dels televisors. Amb rodes. Materialsbàsics: tub d’acer i tauler de densitat mitjanalacat. En principi un únic color: negre. Refs. 1101i 1102, segons amplada.

• Moble per equip d’alta fidelitat. Mesures fixes,amb prestatgeria interior regulable en alçada perajustar-se al número de components de l’equip.Amb rodes. Espais previstos per emma-gatzemar discos i compactes. Materials bàsics:tauler de partícules d’alta qualitat melaminat.Color negre. Ref. 1201

• Suport per altaveu. Amplada fixa, dues alçadesde laterals diferents i prestatge regulable enalçada. Amb rodes. Materials bàsics: dos tipusde materials: tauler de partícules melaminat otauler de densitat mitjana lacat. Color negre. Ref.1311 i 1312 pels melaminats i 1321, 1322 pelslacats.

• Taula per ordinador personal. Una sola mida.Disseny acurat. Parts mòbils (prestatge pelteclat). Amb rodes. Materials bàsics: tauler

18

estratificat o melaminat amb cantell de ABS decolor. Color blanc. Ref. 1401.

Dins la línia 2 (complement de la llar) entrarien:

• Moble prestatgeria obert. Dues ampladespossibles (60 i 80 cm.). Materials: tauler departícules melaminat en colors pi o negre. Ref.2111 i 2112 per amplada 60 i 2121, 2122 peramplada 80.

• Armari per joguines. Una única mida i doscolors: pi i blanc. Materials: tauler de partícules.melaminat. Refs. 2201 i 2202.

• Calaixera per armari encastat. Mida única (60cm.). Color blanc. Material: tauler de partículesmelaminat. Ref. 2301.

Tots els productes compliran amb les especifica-cions contingudes a les normes d’AENOR que fanreferència a materials i acabat superficial (UNE 11023-1:1992), resistència estructural i estabilitat (UNE11023-2:1992) i a pintures i barnissos i recobrimentsorgànics (UNE 48268:1996), entre d’altres.

19

2.2.2. Escandall de costos

A mode d’exemple adjunto l’escandall de costosde matèries primeres d’un exemple de producte de lalínia 1. El procés d’elaboració de la resta és similar .Vegi’s relació detallada a l’Annex 6.5.

Ref. 1101 Tauleta de televisió amplada 80 cm.

Referència Descripció Quantitat Preu unitari Import

Ref. 110001 Laterals de tub d’acer pintat 2 2,10 € 4,20 €

Ref. 100001 Tauler de densitat mitjana (DM) 0,96 4,20 € 4,03 €

Ref. 100002 Rodes giratòries 4 0,24 € 0,96 €

Ref. 000001 Cargols de muntatge amb 12 0,02 € 0,24 €capçal per clau Allen

Ref. 000002 Tapes per capçal de cargol en 12 0,01 € 0,12 €plàstic color negre

Ref. 000003 Cantell ABS negre de 3 mm 3,6 0,30 € 0,90 €

Ref. 000004 Plàstic d’embalatge 2 0,15 € 0,30 €

Ref. 000005 Clau Allen del número 6 1 0,06 € 0,06 €

Ref. 000006 Material plàstic de protecció, 2 0,20 € 0,40 €gruix 3 mm

Ref. 110101 Opuscle de comunicació 1 0,02 € 0,02 €

Ref. 110102 Opuscle d’instruccions 1 0,02 € 0,02 €

Ref. 000006 Bosseta de plàstic 1 0,04 € 0,04 €

Ref. 000008 Caixa cartró d’embalatge 1 0,75 € 0,75 €

Ref. 100003 Lacat de superfícies 1,92 7,80 € 14,96 €

TOTAL: 27,02 €

20

Com es pot observar al quadre anterior, pel càlculdel cost unitari d’un producte final, primer relacionemels diferents elements que el composen fins al màximdetall (com si fos una fórmula i els seus ingredients) iles quantitats que són necessàries, després, indiquemel cost unitari de cadascun d’aquests elements i homultipliquem per les unitats necessàries, finalmentsumem aquests imports i aconseguim el cost total delproducte acabat, pel que fa a les matèries primeresque el composen.

2.3. Pla d’operacions

2.3.1. Localització i infrastructura física

A l’hora de decidir entre les possibles localitzacionsgeogràfiques per a l’empresa, hem de tenir en compteels següents factors:

• Preus de terrenys i construcció o lloguer denaus. Important des del punt de vista econòmic.

• Accés a xarxes de comunicació, tant terrestre(carreteres i autopistes), com telefònica. Impor-tant des del punt de vista operatiu.

• Disponibilitat i proximitat de subcontratistes oproveïdors especialitzats necessaris. Importantdes del punt de vista de funcionament i costosde l’empresa.

21

• Proximitat als serveis tècnics de la maquinària.A l’utilitzar maquinària especialitzada i sofis-ticada aquest aspecte es converteix enimportant per evitar aturades a la producció.

• Abundància de serveis a les empreses, des detransportistes a personal de manteniment oassessors.

• Existència de mà d’obra qualificada. Imprescin-dible per la particularitat dels productes, proces-sos i maquinària.

• Proximitat al mercat. En aquest cas és menysimportant per la reducció de costos de transportsal realitzar-lo en format de kit.

• Proximitat a l’empresa familiar. Convenient pelsuport tècnic i logístic que Montakit pot rebre.

Per tant, analitzades les anteriors circumstàncieshem decidit ubicar l’empresa al Vallès, a ser possiblea la zona de La Garriga per complir àmpliament totsels requisits anteriors i ser una de les zones d’Espanyaamb més concentració de fàbriques de mobles.

La nau necessària serà d’uns 500 m2, incloent-hi,mitjançant altells, la zona d’oficina i emmagatzematgede petits components necessaris.

22

Després d’analitzar costos, prestacions i neces-sitats, la decisió sobre la maquinària productivanecessària és la següent:

• Maquinària de tall: Serra seccionadora marcaSMC, model Z-45.

• Maquinària de trepanadura: Trepanadora ambcontrol numèric marca Alberti, model Edit 2000.

• Maquinària de cantell: Cantelladora d’una bandaamb retorn marca Ima, model Compac 809 V.

• Maquinària d’embalatge: Embaladora plàsticretràctil marca Sotemapack, model ECP 1350Pluriball.

• Elements auxiliars: Instal·lació d’aire comprimit,d’aspiració, línia de corrons per transport fix aplanta, 2 transpaletes, 1 bolquet llevadorFenwick.

• Utillatges diversos: Claus, tornavisos, rebladors,etc.

Per a les funcions externes a la producció esnecessitarà el següent:

• Sistemes informàtics de CAD-CAM i gestió ge-neral. Hardware i software.

• Mobiliari d’oficina i instal·lacions diverses.

23

A continuació detallem el Lay-Out de la fàbrica, enla que es detallen les màquines i instal·lacionsdescrites:

LAY-OUT DE LA PLANTA

24

2.3.2. Procés de fabricació

El procés productiu és diferent en funció de si elmodel és lacat o no. A continuació descric el diagra-ma de flux d’ambdós procesos.

Procés de fabricacióModels sense lacar

bosseta

25

2.3.3. Aprovisionament i compres

Com hem detallat a l’apartat 2.2.1. existeixen 16referències diferents de productes finals i segons els

Procés de fabricacióModels lacats

bosseta

26

escandalls detallats per cada producte podem trobar54 referències de components, de les quals 32 cor-responen als opuscles i instruccions específiques decada producte que s’aprovisionen individualment. Pertant, ens queden 22 referències diferents de compo-nents per a gestionar el seu aprovisionament.D’aquestes, el 46% de les referències són comunesa tots els models i la resta (excepte la 220203) hosón a dos o més models. Per tant, el grau decomunalitat assolit al disseny dels mobles és molt altamb el què aconseguim els següents efectes:

• Facilitar en gran manera el procés de compra iaprovisionament de matèries primeres.

• Disminuir el nivell necessari d’estocs i reduir elrisc de trencament d’estocs.

• Simplificar el control d’estocs i els costos demanteniment, manipulació i emmagatzematge.

El procés de compres partirà de les necessitatsgenerades per la planificació de producció, que, almateix temps, es generarà de les comandes rebudesi les previsions de venda, tenint en compte els nivellsd’estocs de seguretat requerits per no trencar estocs,tot això seguint la metodologia de planificació i gestióde la producció del M.R.P . que és un estàndard degestió a l’àrea d’operacions.

27

2.3.4. Control de qualitat

La qualitat estarà integrada de forma preventiva atotes les fases del procés de producció, començantamb el disseny del producte, que com hem vist cercala màxima comunalitat de components per aminimitzar els errors, i serà aplicada com una culturad’empresa en totes i cadascuna de les fases delprocés per part de cadascun dels operaris. És talaquesta voluntat de cerca de la qualitat total queMontakit elaborarà, des dels seus orígens, un Ma-nual de Procediments i se sotmetrà, en el futur, a unaAuditoria de Qualitat per part del LGAI per aconseguirl’homologació del compliment de les normes ISO9000.

2.3.5. Subcontractació

Per una qüestió de recursos i costos, Montakit hade concentrar-se en les activitats que defineixenrealment el cor del seu negoci o que requereixeninversions, tecnologia o coneixements difícilmentassolibles. Per això, analitzat el nostre procésproductiu, hi ha dues activitats que és més convenientsubcontratar-les:

28

• La fabricació dels laterals de tub d’acer pintatde les taules de televisió. La raó és que el treballdel tub requereix una maquinària especialitzadaque, pel nostre volum de necessitats mairentabilitzaríem. Així, doncs, ho subcontracta-rem a algun petit taller dedicat al tub d’acer, elsquals són abundants al Vallès, que els fabricaràsegons el nostre disseny , lliurant-nos-elstotalment acabats.

• El lacat de les peces amb aquest acabat. Laraó és similar, ja que pel nostre volum difícilmentrentabilitzaríem una instal·lació de lacat. Enaquest cas subcontractarem l’activitat donantnosaltres les peces tallades, cantellades italadrades i ens les tornaran lacades.

29

2.3.6. Costos

COSTOS DE MATÈRIES PRIMERES

Ref. Descripció Cost M.P.1101 Taula TV 80 27,02 €1102 Taula TV 100 30,84 €1201 Moble Hi-Fi 12,53 €1311 Suport altaveu 35 melamina 6,41 €1312 Suport altaveu 60 melamina 7,53 €1321 Suport altaveu 35 lacat 18,55 €1322 Suport altaveu 60 lacat 19,82 €1401 Taula ordinador 7,87 €

2111 Prestatge 60 pi 10,04 €2112 Prestatge 60 negre 9,75 €2121 Prestatge 80 pi 15,45 €2122 Prestatge 80 negre 15,00 €2201 Armari joguines pi 12,62 €2202 Armari joguines blanc 12,38 €2301 Calaixera 60 pi 9,67 €2302 Calaixera 60 blanc 10,57 €

Mitjana Línia 1 16,32 €Mitjana Línia 1 lacats 24,06 €Mitjana Línia 1 no lacats 8,59 €

Mitjana Línia 2 12,50 €

30

Al punt 2.2.2. hem explicat com calculem el costindividual de les matèries primeres que composencadascun dels productes acabats que pensemcomercialitzar.

En aquest quadre resumim els costos de matèriesprimeres de totes les referències de la nostra carterade productes, i calculem la mitjana, tant de la línia 1com de la línia 2, diferenciant entre si estan lacats ono.

31

3. EL MERCAT

3.1. Anàlisi del mercat

3.1.1. Mida i evolució del mercat

Com ja hem enunciat, el nostre públic objectiu sónles famílies en entorns urbans, amb llar pròpia ollogada i cap de família jove o de mitjana edat (entre18 i 45 anys), compradores d’electrodomèstics de líniamarró o equips d’informàtica.

Per a l’estimació del mercat potencial anem autilitzar el que el Servicio de Estudios del Banestoanomena Principals Aglomeracions Urbano-Merca-dològiques (P.A.), que recullen les àrees urbanes iels seus llindants d’atracció comercial amb un volumde població superior als 150.000 habitants. Això voldir 31 P A’s. La suma d’aquests 31 P A’s representauna estimació molt correcta de la mida del mercaturbà. Pel 2005 és de 18.626.723 persones.

32

El següent pas ha estat estimar quina part d’aquestmercat potencial pot ser mercat efectiu. Hemseleccionat les persones que compleixen el requisitd’edat compresa entre 18 i 45 anys. Això ens dóna,pel 2005 un volum de 7.078.155 persones.

Després hem aplicat uns percentatges de pe-netració mitjos de compres de mobles kit per a cadaàrea, estimada arran de converses amb dos directiusd’empreses de mobles, una d’elles específicament demobles kit. Amb això arribem a 3.932.308 personesde mercat potencial efectiu pel 2005.

33

COD AGRUPACIÓ HABITANTS Persones edat FAMÍLIES

1 MADRID 4.644.514 1.764.915 980.509 2 BARCELONA 2.824.134 1.073.171 596.206 3 VALÈNCIA 1.351.896 513.720 285.400 4 SEVILLA 942.397 358.111 198.950 5 BILBAO 906.594 344.506 191.392 6 MÀLAGA 671.330 255.105 141.725 7 SARAGOSSA 594.797 226.023 125.568 8 SAB./TERRASSA 428.509 162.833 90.463 9 P. MALLORCA 379.080 144.050 80.02810 LES PALMES 374.343 142.250 79.02811 MÚRCIA 353.522 134.338 74.63212 VALLADOLID 351.061 133.403 74.11313 STA.CR.TENER. 347.393 132.009 73.33914 GRANADA 340.836 129.518 71.95415 ALACANT 329.885 125.356 69.64216 LA CORUNYA 318.747 121.124 67.29117 CÒRDOVA 307.684 116.920 64.95518 S.SEBASTIÀ 288.712 109.711 60.95019 VIGO (PONTEV.) 280.358 106.536 59.18720 CADIS 270.256 102.697 57.05421 GIJÓN 265.300 100.814 56.00822 JEREZ FRONT. 251.996 95.758 53.19923 TARRAGONA 232.751 88.445 49.13624 SANTANDER 227.216 86.342 47.96825 PAMPLONA 223.293 84.851 47.14026 OVIEDO 211.695 80.444 44.69127 VITÒRIA 210.415 79.958 44.42128 CASTELLÓ 190.726 72.476 40.26429 SALAMANCA 172.026 65.370 36.31730 ALMERIA 170.668 64.854 36.03031 BURGOS 164.589 62.544 34.746

TOTAL 18.626.723 7.078.155 3.932.308

RESTA ESPANYA 21.272.844 8.083.681 4.041.840TOTAL ESPANYA 39.899.567 15.161.835 7.974.149

34

Com podem veure el mercat potencial efectiu ésmolt important i l’evolució futura d’aquest mercatefectiu dependrà del creixement poblacional i del graude penetració i acceptació del moble kit entre lapoblació, cosa que s’estima que sigui creixent.

3.1.2. Anàlisi dels canals de distribució

Un dels més grans problemes en que es troba elsector del moble per desenvolupar-se és el fre que lisuposa la ineficàcia del canal de distribució emprat.La distribució de mobles s’ha vingut realitzant fins avuiquasi exclusivament per mitjà de detallistes, senseque tingui una presència significativa la figura delmajorista (si bé als últims anys les grans superfíciesestan començant a incloure a la seva variada ofertaalguns elements de mobiliari).

Aquests detallistes es caracteritzen per la reduïdasuperfície mitjana de la seva sala de vendes, la sevabaixíssima rotació de producte, la seva deficientdemostració de producte i els alts marges amb elsque operen (entre 50% i 150%), necessaris per cobrirles ineficàcies comentades.

35

Als països de la resta d’Europa, especialment alsdel nord, l’aparició de les grans superfícies dedicadesal moble de tot tipus, fins i tot especialitzades al moblekit, són ja una realitat.

3.1.3. Segmentació del mercat

Pel comentat als anteriors punts deduïm que unasegmentació global del mercat la podríem fer sota dosvariables:

• Geogràfica: Mercat urbà i mercat rural.• Canal de distribució: Minoristes de petita mida i

superfícies mitjanes o altres especialitzades enmobles i grans superfícies tipus hipermercatsgenerals.

3.1.4. Anàlisi de necessitats, procés de compra i hàbits de consum

El mobiliari d’equip bàsic, tradicionalment ha estatun producte de compra premeditada. Les decisionssobre compra de nou mobiliari són importants per ales famílies tant pel contacte directe i diari que es tindrà

36

amb el producte com per l’important cost que aquestsuposa. A més el consumidor té la idea que un mobleés quelcom «per a tota la vida» o almenys per a unperíode llarg, cosa que dóna més pes al procés derecerca d’informació i comparació respecte d’altresofertes. Tot això es tradueix en que la compra demobles de tipus tradicional (conjunts) té una fre-qüència molt baixa.

La compra de mobiliari auxiliar o de complementes veu condicionada així mateix per aquests hàbitsde compra. Es pensa també d’una manera importanten la durabilitat i resistència del producte. Pel que esrefereix al moble kit, no hi ha un hàbit de compraestablert degut al desconeixement del producte perpart del gran públic i a la seva recent introducció en elmercat espanyol. S’han de crear encara aquells hàbitsde compra que avui no existeixen mitjançant unaadequada informació sobre el producte, les sevesutilitats i els seus avantatges.

El procés de compra habitual al mercat del mobleés com ja he comentat, molt racional. En primer llocla família o l’individu posseïdor d’una llar se n’adonade la necessitat de mobiliari, sigui aquesta nascudad’un canvi de residència, d’un canvi de mida o

37

composició de la família, o del envelliment del mobiliariexistent. A continuació s’acostuma a començar larecerca d’informació d’una manera informal: amics,coneguts, etc., per obtenir així una primera orientaciósobre possibles ofertes, botigues que han donat bonservei o bons resultats finals, etc., alhora que es pro-cura generar l’estalvi necessari per fer front a unadespesa que és vista com important. Més endavant,un cop es disposa de diners es passa a una fase derecerca d’informació activa, visitant botigues icomparant preus i sobretot, aspectes estètics delproducte (disseny, colors). La decisió final es prendràen la majoria dels casos basant-se en aquestsaspectes estètics, i en l’aparença de qualitat, si bédins del límit del preu al qual la família pugui fer front.El venedor porta a terme un important paper deconseller i acostuma a encarregar-se del transport imuntatge final del producte quan aquest és necessari.

3.1.5. Descripció del sector i forces competitives

Segons l’anàlisi de la informació que hemaconseguit, les nostres conclusions són que el sectorestà concentrat geogràficament en quant a fabricants(València 26,7%, Catalunya 17,2% i Madrid 10%) però

38

molt atomitzat en quant a consumidors. Dóna feina a104.000 persones i la dimensió mitjana de lesempreses és molt petita (92,58% de les empresestenen menys de 20 treballadors).

Els clients finals usuaris dels productes són moltnombrosos (vegi’s l’apartat sobre mida de mercat) iestan molt dispersos i atomitzats. Però el nostre clientdirecte són les grans superfícies, tant especialitzadesen mobles com no, i aquestes són un nombre limitat iamb uns volums de compra, capacitat de negociaciói imposició de condicions de compra brutals sobre lesquè poc pots influir.

Els proveïdors de matèries primeres són múltiplesi variats i els materials són molt estàndards i de grandisponibilitat, per la qual cosa les capacitats denegociació són més grans.

Els obstacles d’entrada no són molt grans donatque la tecnologia de producció i la maquinària és si-milar a la d’altres tipus de mobles i el disseny no ésmolt complicat. Quant a la comercialització, existeixengrans possibilitats, com la de les grans superfícieseuropees de mobles kit (tipus IKEA) que s’introdueixenmassivament a Espanya.

39

Quant a competència genèrica i productes alter-natius existeixen per una banda, els fabricantstradicionals de mobles complets i els fusterstradicionals, i per altra, el bricolatge casolà de fer elmoble un mateix.

Respecte als competidors específics de mobles kit,n’existeixen tres tipus principals:

• Tipus I: Fabricants espanyols dedicats al kit comuna activitat ben definida. (Maderas Navarra,de Rubí i Eurofusta).

• Tipus II: Fabricants estrangers especialitzats otímidament presents avui a les grans super-fícies. (IKEA i 3K Mobel).

• Tipus III: Fabricants espanyols o estrangers quefabriquen productes de bricolatge i que tangen-cialment, toquen el moble kit. (GB).

Entre la competència del sector existeix una guer-ra de preus i còpia de dissenys.

3.1.6. Anàlisi dels principals competidors

La relació i característiques dels principalscompetidors és la següent:

40

EUROFUSTA: Empresa del tipus I que presentauna àmplia gamma de productes dins la categoria demoble-kit, es caracteritza per l’alta qualitat dels seusproductes si els comparem amb els de la resta decompetidors nacionals. Aquesta alta qualitat objectivael permet garantir els seus productes per 5 anys.Eurofusta utilitzant sempre com a material base eltauler de partícules melaminat, té una gamma deproductes diversificada. Així, a l’Hipermercat AKI deBaricentro es poden trobar d’aquesta marca des demobles de cuina (gamma Bricobi) fins a taules perordinador o mobles per equips Hi-Fi. A més de lagarantia, destaquen a la informació present al«packaging» la facilitat de muntatge.

MADERAS NAVARRA: També del tipus I, es cen-tra més en el moble-kit de fusta massissa. Té unapresència alta a hipermercats (Carrefour Cabrera Mari Carrefour de Baricentro). El seu nivell de qualitatés mitjà-baix.

3K MOBEL: L’empresa del tipus II per excel·lència.És un veritable monstre que encara no s’ha presentata Espanya. Segueix una estratègia de Distribuciómitjançant grans superfícies (com IKEA) dedicadesíntegrament al kit.

41

ASTIGARRAGA: Tipus I. Empresa radicada aAzpeitia, Guipúscoa. Es dedica a la fusta massissa.Bona presència a AKI-Baricentro. No es troba a altresllocs. Qualitat mitjana.

AVASCO: Fabricant alemany, amb certa presènciaa Espanya i dedicat únicament al moble metàl·lic.

GB: Empresa estrangera de tipus III (bricolatge)que presenta algun mobiliari per «bricoleurs» (GammaBricorack, per a col·locar eines, etc.)

NUDEC: Situada a Polinyà, aquesta empresa,present en diverses grans superfícies, fabrica moblestipus prestatgeria i sabaters, tot això en taulermelaminat amb qualitat baixa. Grup I.

IMESA: Realitza mobiliari de complement a aparellselectrònics (TV, Hi-Fi). Bona presència en CarrefourBaricentro. Tipus I.

BERLIOZ CREATIONS: Empresa tipus II, d’altís-sima qualitat i preu molt elevat que segueix clara-ment una estratègia de diferenciació. El seu reclamés: «¡BERLIOZ, c’est autre chose!». Productes desuport a TV i Hi-Fi de disseny molt acurat i potser de

42

muntatge complex. Presència en hipermercats.

MOBLIBÉRICA S.A.: Centrats totalment en elscomplements tipus suport per a pantalles acústiqueso taula TV. Distribució per hipermercats.

CUARTA S.L.: Sota la marca Main ven productesde tipus complement a Hi-Fi, ordinadors, TV i mobiliarid’ús general (prestatges, armaris, etc.) tot això en kit.Aquesta firma està ubicada a Còrdova, i no està moltpresent al nord d’Espanya.

CASAKIT: Empresa distribuïdora italiana, espe-cialitzada en moble kit. Ha obert una superfície devendes a Barcelona. Es caracteritza per un preu moltelevat (tant o més que el moble tradicional) i un moltacurat disseny. No pot ser considerat competènciadirecta nostra més que de manera molt tangencial.

FABRICANTS TRADICIONALS: Es caracteritzenper l’ús intensiu del canal habitual al món del moble,els detallistes de mobles amb dedicació plena. El seunegoci principal, al qual centren la seva atenció, és eldels conjunts complets, essent el moble de com-plement un afegit més a aquest. Els seus procesosproductius són en molts casos quasi artesanals (quan

43

es tracta d’empreses de petita dimensió) o carac-teritzats per la seva rigidesa (maquinària no flexible,orientació a les sèries llargues i el treball per a estocs).

3.2. Pla de màrqueting

3.2.1. Segment objectiu

Tal i com hem comentat anteriorment en un altreapartat, el nostre segment objectiu d’usuaris finals és:famílies en entorns urbans, amb llar pròpia o llogadai cap de família jove o de mitjana edat, compradorsd’electrodomèstics de línia marró o equips d’infor-màtica.

Però, per arribar a aquest públic objectiu, el nostreclient directe seran les grans superfícies comercials ihipermercats que són presents a les principals P A’s(Principals Aglomeracions Urbano-Mercadològiques).En l’Annex 6.7. tenim una relació de noms, adreces idades de contacte de les grans superfícies ihipermercats de tota Espanya classificats perprovíncies obtingudes de l’anuari de la Distribució aEspanya. Aquests serien els nostres clients potencialsobjectius.

44

3.2.2. Estratègia de màrqueting i proposta de posicionament

No hi ha avui al mercat del moble kit fidelitat perpart dels consumidors a cap marca ni, per tant,reconeixement i identificació de marca amb elsproductes. A més el cost de generar aquest reco-neixement i fidelitat de marca a l’usuari final és tan altque una petita empresa amb recursos molt limitatsdifícilment ho pot aconseguir . Per tant, tenint encompte tot el que fins ara hem comentat, l’estratègiade màrqueting tendirà a potenciar , sobretot, elsaspectes funcionals del producte (aspecte, ús,presentació, facilitat, utilitat, etc.) més que elssimbòlics.

Per tot això la marca escollida finalment és KIT-MOBLE, La solució fàcil. Aquesta elecció la basemen els criteris de:

• Proporcionar informació al client, que identifiquiclarament el producte com a moble i no com abricolatge (paraula moble).

• Comunicar ja com a primer missatge que elclient potencial rep la idea de posicionament quepretenc per la meva empresa.

45

Donat l’escàs desenvolupament actual del mercatdel kit i el baix nivell d’experiència amb el producteque el públic té, té molt més sentit parlar d’unposicionament del moble-kit en general respecte alsproductes tradicionals que del d’una marca de moble-kit en concret respecte a les altres. Estem encara enuna fase del cicle de vida del producte massa aviatperquè sigui factible intentar cridar l’atenció del clientmitjançant una diferenciació de producte. Si bé, el fetd’utilitzar la tecnologia del kit pot entendre’ s com unelement de diferenciació, hi ha altres empreses queutilitzen aquesta tecnologia.

Tots aquests factors ens porten a considerar comideal la següent proposta de posicionament:

• KIT-MOBLE, ha de ser percebut com la soluciómés còmoda als problemes de mobiliari, ambla qualitat del moble de sempre.

• El posicionament diferencial respecte als moblestradicionals es basa en la idea del kit, amb elsavantatges inherents al sistema (rapidesa a laseva disponibilitat, fàcil trasllat, etc.).

• El posicionament diferencial respecte a la restade fabricants de kit ha d’estar en l’aspecte de laqualitat ja que aquest és un dels punts febles

46

comuns a quasi totes les empreses que fabri-quen kit. El subratllar la facilitat de muntatge noés un element diferenciador sinó una condiciónecessària per competir. Els productes de totesles empreses dedicades al moble-kit s’anunciencom de fàcil muntatge, i nosaltres hem de fer elmateix ja que com hem dit, la por a l’excessivacomplexitat del muntatge és un elementdissuasor importantíssim a l’hora de plantejar-se la compra.

3.2.3. Previsió de vendes

Hem establert que el canal de distribució al qualorientarem els nostres productes són les granssuperfícies. Pretenem estar en el major número pos-sible d’establiments per assolir la màxima cobertura.

Tenint en compte l’estimació del mercat potencialrealitzada a l’apartat 3.1.1. i la relació de granssuperfícies per províncies de l’Annex 6.7., consideremcom a objectiu de vendes aconseguir un punt de ven-da a cada PA amb un potencial de compra superior a6.000 unitats de producte per any.

47

Sobre les xifres anteriors, i per cada any hemrealitzat una hipòtesi sobre la quota d’aquest mercatresultant que l’empresa pretén assolir per cada líniade producte. Aquestes hipòtesis han estat formuladesamb criteris de prudència i han estat consideradesraonables per diversos directius amb experiència alsector.

Any 1 2 3

Quota Línia 1 4% 5% 6%

Quota Línia 2 5% 6% 7%

3.2.4. Màrqueting Mix

3.2.4.1. Producte

La gamma de l’empresa es composarà de dueslínies de productes.

Línia 1.- Mobiliari de suport a aparells electrònicsde línia marró i equips informàtics.

Línia 2.- Moble de complement de la llar.

Dins la línia 1 (suport a aparells electrònics)tindríem els següents productes:

48

• Tauleta de televisió. Una única alçada i duesamplades possibles, responent a la diversitatde mides dels televisors. Amb rodes. Materialsbàsics: tub d’acer i tauler de densitat mitjanalacat. En principi un únic color: negre.

• Moble per equip d’alta fidelitat. Mides fixes,amb prestatgeria interior regulable en alçada perajustar-se al número de components de l’equip.Amb rodes. Espais previstos per emmagat-zemar discos i compactes. Materials bàsics:tauler de partícules d’alta qualitat melaminat.Color negre.

• Suport per altaveu. Amplada fixa, dues alçadesde laterals diferents i prestatge regulable enalçada. Amb rodes. Materials bàsics: dos tipusde materials: tauler de partícules melaminat otauler de densitat mitjana lacat. Color negre.

• Taula per ordinador personal. Una única mida.Disseny acurat. Parts mòbils (prestatgeria pelteclat). Amb rodes. Materials bàsics: taulerestratificat o melaminat amb cantell d’ABS decolor. Color blanc.

Dins la línia 2 (complement de la llar) entrarien:

49

• Moble prestatgeria obert. Dues ampladespossibles (60 i 80 cm). Materials: tauler departícules melaminat en colors pi o negre.

• Armari joguines. Una única mida i dos colors:pi i blanc. Materials: tauler de partícules.melaminat.

• Calaixera per armari encastat. Mida única (60cm). Color blanc. Material: tauler de partículesmelaminat.

3.2.4.2. Preu

El mercat del moble es caracteritza per una elasti-citat de preu alta. Donat que hi ha poca diferència en-tre productes, la relació qualitat/preu és l’element dedecisió fonamental. Estudiant el tema dels preus desdel punt de vista del mercat, cal tenir molt en compteque el grau de ruptura que aquesta forma de comprarmobles representa respecte a la tradicional farà, ambtota seguretat, que el client potencial se senti recelósdavant la idea de fer una compra. Almenys la primeravegada. És, doncs, necessari facilitar aquesta prime-ra compra mitjançant un preu molt atractiu.

Per tant, es fa imprescindible una estratègia delideratge de costos. Per tot el que s’ha explicat

50

anteriorment, proposo una estratègia de baix preu ialta relació qualitat/preu. Concretament:

A) Línia 1

Models 1101 i 1102 (Taules TV lacades). El lacatés un procés car, per això els models 1101 i 1102 hande ser els més cars de la gamma. El preu proposatper al model 1 101 (Amplada 80) és de 57,53 €,assumint que arribarà al mercat a un PVP d’uns100 € (degut al fort marge que carrega el distri-buïdor). Productes de qualitat i acabat similar voltenels 140-150 € (moble tradicional) o quelcommenys, si es tracta de kit, però mai arribant per sotadel preu citat. El preu de venda al distribuïdor delmodel 1102 serà, de manera similar, de 68,32 €(PVP al voltant dels 120).

Model 1201 (Moble Hi-Fi en melamina). El preuproposat és de 26,97 € (PVP aprox. 42 €).EUROFUSTA té al mercat models del mateix estilsempre per sobre dels 45 €.

Models 1311 i 1312 (Suports altaveu en melami-na) Proposo un preu de venda al distribuïdor de 18 €per al model de 35 i 21,58 per al model de 60. La

51

comparació amb altres models de la competència noha estat possible per no estar disponibles als puntsde venda visitats ni als catàlegs consultats.

Models 1321 i 1322 (Suports altaveu lacats).Proposo preus de 37,76 € per al model 1321 (alçada35) i 44,95 € per al 1322. Així mateix, resulta difícilestablir comparacions per no haver-hi modelssemblants al mercat.

Model 1401 (Taula ordinador personal). Basant-me en la comparació amb els preus dels competidorsmés importants (EUROFUSTA i Maderas Navarra) fixoun preu de venda al distribuïdor de 27,57 €, assumintque el producte arribarà al consumidor a un preu de48 €, però encara per sota dels 52 €d’EUROFUSTA o les 52,15 de Maderas Navarra.

B) Línia 2. Mobiliari de complement de la llar

Aquí és on l’empresa es mostrarà més competiti-va en preus, ja que el segment de mercat al que vadirigida la línia 2 és més sensible al preu que el com-prador de productes de la línia 1.

Models 2111 i 21 12 (Prestatgeries obertes de60 en colors pi o negre). Preu idèntic de 26,97 €

52

(47 PVP). El producte de les mateixes caracte-rístiques i mides d’EUROFUSTA és de 66 €.

Models 2121 i 2122 (Prestatgeries obertes de80 en colors pi o negre). Preu idèntic de 32,96 €(PVP 57 €). EUROFUSTA té un model semblant a70 €.

Models 2201 i 2202 (Armaris joguines en pi iblanc). Preu de 28,17 € (distrib.) (PVP 48) els dosmodels. No hi ha models de qualitat semblant percomparar. Els models de tipus tradicional ni s’apropena aquests nivells de preus.

Models 2301 i 2302 (Calaixeres de 60 en pi iblanc). Preu idèntic de 31,76 €, basant-me en com-paració amb d’altres productes presents al mercat,que superen les 60 € PVP.

3.2.4.3. Comunicació: públic objectiu, missatge i medis

El procés de compra per part del client final, descritja en altres apartats, i les característiques del producteno pressuposa ni pretén un coneixement previ de lamarca ni tampoc del producte per part del client. Peraltra banda i com també hem comentat, es tracta d’unsector en el què el reconeixement de marca és moltbaix i la diferenciació difícil.

53

És per aquestes raons que considero quel’empresa no ha de realitzar esforços importants peraconseguir crear imatge de marca de mode indepen-dent al producte. Això seria a més, donada l’àmpliasuperfície geogràfica a la qual es pretén arribar ambla distribució, inabordable des del punt de vistafinancer per una empresa de l’entitat de MONTAKIT,S.L. Aquesta limitació descarta de manera immediatatota idea de realitzar campanyes publicitàries de tipusclàssic en mitjans de comunicació massius (TV, Ràdio,Diaris) pel seu alt cost absolut.

L’estratègia de comunicació més coherent amb elplantejament realitzat fins el moment és la d’intentarimpactar al consumidor , al mateix punt de venda,mitjançant la informació incorporada al propi productea través de la seva marca, «packaging», disseny itextos informatius. Aquesta actuació es veuria reforça-da mitjançant accions promocionals al mateix punt devenda, encarregades i realitzades pel propi distribuï-dor, com és costum al món de les grans superfícies.Queda, doncs, clar que el públic objectiu de la nostracomunicació és el conjunt de visitants dels punts devenda als què hem decidit situar el nostre producte.Donat el procés de compra descrit és raonable pen-sar que aquest públic objectiu coincideix a grans trets

54

amb el «target group» decidit al nivell d’estratègia demàrqueting.

El missatge a comunicar ha estat ja apuntat al par-lar de marca a l’apartat dedicat al posicionament. Allàdèiem que Kit-Moble hauria de ser anunciat com «LaSolució Fàcil» als problemes de mobiliari imprevis-tos. Fàcil tant per preu com per comoditat de transport,muntatge, etc. Aquest serà, doncs, l’eix de tota lacomunicació que realitzi l’empresa. Aquest missatgecentral s’haurà de reflexar a l’opuscle d’instruccionsincorporat al producte, que serà l’element de comu-nicació bàsic de què disposarem al punt de venda(llenguatge fàcil i clar , disseny vistós, colors, dia-grames senzills).

Fruit d’aquesta idea central, es prendran mesurescom ara indicar clarament a l’opuscle que el paquetconté absolutament tot el que el potencial client puguinecessitar per al correcte muntatge del producte, desde l’única eina necessària (una clau Allen) fins a l’últimcargol. Frases com «Producte de molt fàcil muntatge,amb una única eina. Inclosa» hauran d’abundar.

3.2.4.4. Distribució

El mal funcionament dels canals tradicionals, ens

55

porten a dubtar de la conveniència d’utilitzar lesbotigues de mobles com a canal de venda. Assolir elmàxim nombre de potencials consumidors d’aquestesaglomeracions de més de 150.000 habitants seria moltdifícil d’aconseguir per mitjà de botigues de petita midadisseminades per les poblacions. El nombre d’esta-bliments al què seria necessari arribar per posar elproducte mitjanament a l’abast d’un número correctede consumidors seria molt alt, amb la consegüentdificultat de gestió de clients. Un altre factor en contradel comerç tradicional és l’alt marge que les botigueses veuen obligades a carregar per compensar lesineficiències provinents de la seva petita mida mitjana,la seva baixa rotació d’estocs i les seves antiquadestècniques de «merchandising».

L’establiment d’una xarxa de distribució pròpiaper mitjà de botigues dedicades específicament almoble-kit seria un bon mitjà d’assegurar el controlsobre el preu final i el «merchandising», però ladificultat d’arribar al número de persones desitjatseria molt més gran degut a l’enorme inversió quesuposaria el gran número de botigues que serianecessari obrir. L’establiment de franquícies no ésni tan sols plantejable en un mercat en el qual no hiha reconeixement de marca i hi ha poc coneixe-

56

ment del producte. Abans de plantejar l’obertura defranquícies necessitaríem una sòlida reputació i po-der oferir als franquiciats un coneixement de marcaper part del públic que fes rentable la seva relacióamb nosaltres.

La idea d’obrir grans superfícies íntegramentdedicades al moble-kit (tipus IKEA) queda descarta-da per la inabordable inversió necessària.

Així, sembla raonable que l’únic canal de distribucióque s’ajusta a les nostres necessitats és el format perles grans superfícies. Aquestes estan presents entotes i cadascuna de les aglomeracions urbano-mercadològiques seleccionades, en alguns casosamb més d’un centre comercial per agrupació,garanteixen el nivell d’exposició al producte queprecisem i per la seva pròpia estratègia de venda, noinflarien excessivament el preu de venda final. A mésel seu número és suficientment petit com per podercobrir tota l’àrea de mercat pretesa sense haver decarregar amb una força de vendes gran (encara queper altra banda, aquest petit número d’establimentsincrementarà el seu poder de negociació contranosaltres).

57

Finalment, dir que donada l’estratègia empresarialescollida (estratègia competitiva de lideratge de cos-tos) necessitem un canal que ens permeti la vendaràpida (rotació alta d’estocs) i en quantitats suficientsper aconseguir un avantatge sostenible en costos. Lesgrans superfícies ofereixen aquesta possibilitat.

3.2.5. Pressupostos de màrqueting

En aquest punt i en funció del que s’ha comentatals apartats anteriors la major part del pressupost decomunicació està integrat al propi escandall de cos-tos del producte, doncs correspon al «packaging» ials opuscles d’instruccions de muntatge. A l’escandallconcret detallat a l’apartat 2.2.2. l’import d’aquestsconceptes (caixa d’embalatge, opuscles i plàsticsenvolvents) puja a 1,16 € per unitat. Per a la restadels productes, l’import és semblant.

Per altra banda, i per a un altre tipus d’accions depromoció necessàries per al canal de distribucióseleccionat s’ha pressupostat un import anual d’apro-ximadament 30.000 €.

58

59

4. ORGANITZACIÓ

4.1. Organigrama i definició de llocs de treball

Jo realitzaré les funcions de Director General i lesde Director de Producció i d’Administració amb lacol·laboració dels encarregats de fàbrica i del comp-table.

En Dídac realitzarà les funcions de Cap de V en-des i de direcció dels dos comercials, definirà iexecutarà la política comercial i les relacions inegociacions amb grans clients, especialment lesgrans superfícies.

Director General (Manel)

Director de Producció Administració Director de Vendes(Manel) (Manel) (Dídac)

2 operaris de 1a. 1 comptable1 venedor de 1 venedor de3 operaris de 2a. 1 administratiu

zona zona

60

Hem arribat a un acord en aquesta divisió de lesàrees de treball en funció dels perfils i preferènciespersonals nostres, així com en la idea de diferenciarl’empresa com a centre de producció dels aspectesde relació amb el mercat.

Els venedors han de ser persones amb altacapacitat de motivació de venda i experiència en eltracte amb grans superfícies i una certa agressivitatcomercial.

El cap de comptabilitat ha de ser una persona ambconeixements de comptabilitat i fiscalitat actualitzatsi certa experiència en l’àrea d’una empresa defabricació per poder desenvolupar millor la compta-bilitat analítica i de costos. Així mateix ha d’estaracostumat a tractar i negociar amb entitats bancàries.

L’administratiu ha de ser capaç de desenvoluparles tasques d’administració bàsiques, presa de co-mandes, facturació, atenció telefònica, arxiu, etc. Perla qual cosa ha de tenir coneixements d’informàticacom a usuari i ha de tenir empatia i bon tracte perrelacionar-se amb els clients.

Els operaris de 1a. faran les funcions d’encarregats

61

i han de tenir formació mínima de FP II i capacitat perassimilar els coneixements que requereixen lestecnologies de producció modernes. Han de tenirexperiència en el sector del moble i haver treballatamb màquines de control numèric fetes anar ambordinador.

Els operaris de 2a. hauran de ser capaços detreballar amb maquinària complexa controlada perordinador, encara que no sàpiguen programar-la. Elseu nivell de formació ha de ser FP I i han de tenirexperiència en el sector del moble. Han de ser versàtilsper poder treballar en diferents fases del procés deproducció.

Els operaris eventuals seran contractats per apuntes de producció o tasques puntuals determinades.

Es compliran estrictament totes les normes apli-cables de seguretat i higiene al treball com una políti-ca bàsica de gestió dels recursos humans i més enaquesta empresa que té una fàbrica amb maquinàriaperillosa i un procés productiu on la seguretat és im-prescindible.

62

4.2. Sistema de selecció i captació

El procés de selecció l’iniciarem sis mesos abansde la posada en marxa de l’empresa i començarempels llocs de més responsabilitat.

Es realitzarà mitjançant anuncis en premsa, enl’oficina de l’OTG i entrevistes en profunditat alscandidats per part meva i d’en Dídac. Es valoraràespecialment l’experiència i resultats òptims obtingutsen altres empreses del sector , tant pels comercialscom pels encarregats.

Per a la selecció dels operaris de nivell més baiximplicarem a la selecció als encarregats, encara quel’última decisió la prendrem la Direcció.

4.3. Formes de contractació i retribució

Els contractes del personal fix seran indefinits comuna mesura d’integració i motivació del personal alsobjectius de l’empresa i degut també a que els llocsrequereixen una formació i coneixement específic pertant no convé una rotació excessiva.

63

Pels operaris eventuals per necessitats puntualss’utilitzaran modalitats de contractació temporal oeventual.

Les retribucions previstes per a cada categoria sónles següents:

Categoria Salari mensual brut Salari anual brut (14 pagues)

Operaris de 2a. 780 10.907

Operaris de 1a 1.048,78 14.682,97

Operaris eventuals 600

Administratiu 959 13.424

Cap de Comptabilitat 1.378,40 19.297,61

Venedors Fix: 1.078 Fix: 15.102,48 Variable: 2,5% sobre vendes Variable: 2,5% sobre vendes

Els dos accionistes, al ser administradors, notindrem una relació laboral sinó que cotitzarem a laSeguretat Social com a autònoms i cobrarem unanòmina mensual de 1.800 euros i una participació final als beneficis.

64

4.4. Motivació i formació

A més dels esforços necessaris per la integraciódel personal als objectius de l’empresa a través delcercle de qualitat, recollida de suggeriments iinformació sobre l’empresa, utilitzarem la formaciócom a element de motivació addicional.

Les empreses fabricants de la maquinàriaespecialitzada ofereixen, en molts casos gratuïtament,cursets de formació, programació i funcionament alcomprar els seus models, així com cursets dereciclatge. Totes les marques de maquinària que hemescollit els fan (fins i tot Morbidelli) a Itàlia, pel queutilitzarem massivament aquestes oportunitats deformació.

Per altra banda acudirem amb els encarregats avisitar fires i altres fàbriques, així com cursos de laGeneralitat o l’OTG.

65

5. PLA FINANCER

5.1. Càlcul de la inversió inicial

Per a l’avaluació d’aquestes estimacions, en milionsde pessetes, s’han tingut en compte els costos delsdiferents elements necessaris per al funcionament del’empresa, fonamentalment maquinària i instal·lacionsque s’han descrit al Pla d’Operacions.

Immobilitzat material. €

Nau de lloguer: condicionament i reforma: 6.000

Maquinària:— Maquinària de tall. Serra seccionadora SMC Mod. Z-45 45.000— Maquinària de trepanadura amb control numèric Alberti Mod. EDIT 2000 45.000— Maquinària cantelladora amb banda de retorn IMA Mod. Compac 809 V. 72.000— Maquinària d’embalatge plàstic retràctil Sotemapack Mod. ECP 1350 Pluriball 24.000 Total maquinària i utillatge 186.000

Instal·lacions, utillatge i elements de transport intern:— Instal·lació d’aspiració de serradura 9.000— Instal·lació d’aire comprimit 2.400— Instal·lació de rodets de transport 1.200— Utillatge i eines variades 1.800— 1 carretó Fenwick i 2 transpaletes manuals 9.600 Total instal·lacions, utillatges i elements de transport intern 24.000

Mobiliari i equips per procés d’informació:— Mobiliari d’oficina 3.000— Ordinadors i programes 6.000— Telèfon, fax i fotocopiadora 1.200 Total instal·lacions, utillatges i elements de transport intern 10.200

Total immobilitzat material 226.200

66

Immobilitzat immaterial

El constitueixen, principalment les despeses de constitució i permisosi llicències de primer establiment necessaris per la posada en marxade l’empresa i els registres de patents, marques i models d’utilitat delsmobles i s’estimen que pujaran a: 28.250 €.

Existències

El càlcul de l’import total d’existències està realitzat en funció del volumd’estocs previst per cada tipus de matèria primera i components, quecom hem vist tenen un cost individual molt baix, són de fàcilaprovisionament i tenen una alta rotació, pel que el seu volum i importsserà molt baix. A més els components de més import que són els tubsd’acer els subcontractem totalment acabats externament pel que nonecessitem molt estoc inicial. Després mantindrem 1 mes de rotació.

— Taulers, components i complements 600— Mobles-kit acabats 1.200

Subtotal existències 1.800

INVERSIÓ TOTAL: 256.880

5.2. Finançament de la inversió inicial

Com es pot veure, les necessitats financeresinicials de MONT AKIT, S.L. són altes i permanentsdonat que, encara que no es preveuen gransinversions addicionals en actius fixos els propers tresanys, i el volum d’existències necessari pel seufuncionament és relativament petit, la inversió inicialés molt important. Per tant aquesta inversió ha de serfinançada amb recursos permanents que permetintranquil·litat i termini suficient perquè el negoci esconsolidi i generi resultats.

67

Donat que l’empresa és de nova creació i queconfiem plenament en el nostre projecte, hem deciditjugar fort i generar un coixí financer suficient perassumir possibles incidències i per tant aportar uncapital social de 300.000 € i finançar la resta de lesnecessitats inicials amb els proveïdors i creditors i laresta amb el descompte bancari, que no ens serà di-fícil aconseguir amb aquest nivell d’apor-tació de fonspropis i el fet de la solvència i reconei-xement delsnostres clients (grans superfícies).

Per aconseguir aquests recursos propis inicialsdonarem un cop de mà dels nostres estalvis personalsi comptarem amb suport financer mitjançant préstecsdels nostres pares i la resta l’aconseguirem ambpréstecs personals que sol·licitarem a algun banccadascun dels dos socis.

5.3. Previsió del compte d’explotació a tres anys

Partim de la hipòtesi que l’empresa comença a fun-cionar l’1 de gener de l'any 1, per la qual cosa tots elsexercicis són complets.

Hem estructurat el compte de resultats d’una ma-

68

nera més analítica que seguint estrictament el modelque proposa el pla general comptable. Així lesdespeses estan, en primer lloc diferenciades entredespeses variables i despeses fixes per poder calcu-lar el marge de contribució i el punt mort. Per altrabanda, les despeses fixes, a més de per la seva naturaestan agrupades per orígens i diferenciem entre lesdespeses fixes de producció, comercials i d’admi-nistració.

69

MONTAKIT, S.L. PREVISIÓ DEL COMPTE DE RESULTATS (any 1 -3)DESCRIPCIÓ 1 % 2 % 3 %

Vendes netes 764,28 100,0% 1.187,58 100,00 1.788,56 100,0% Cost de vendes (M.P. i complements) 312,83 40,9% 467,64 39,4% 686,40 38,4% Minves 15,64 2,0% 14,03 1,2% 17,84 1,0% Energia elèctrica 9,38 1,2% 9,38 0,8% 9,84 0,6% Subtotal costos variables fabricació 337,85 44,2% 491,04 41,3% 714,09 39,9% Marge brut 426,43 55,8% 696,54 58,7% 1.074,47 60,1%

Comissions (sou variable de venedors) 22,93 3,0% 35,63 3,0% 53,66 3,0% Transport 76,43 10,0% 118,76 10,0% 178,86 10,0% Subtotal costos variables comercials 99,36 13,0% 154,39 13,0% 232,51 13,0% M. brut comercial o M. de contribuc. 327,07 42,8% 542,15 45,7% 841,95 47,1%

Despeses de personal de producció 75,51 9,9% 115,67 9,7% 144,28 8,1% Lloguer nau industrial 14,42 1,9% 15,15 1,3% 15,90 0,9% Manteniment maquinària i instal·lac. prod. 5,05 0,7% 5,05 0,4% 5,05 0,3% Amortitz. immobilitz. material producció 21,28 2,8% 21,28 1,8% 21,28 1,2% Altres despeses fixes de producció 2,88 0,4% 3,03 0,3% 3,18 0,2% Subtotal despeses fixes de producció 119,14 15,6% 160,17 13,5% 189,69 10,6%

Desp. pers. comerc. (part variable vened.) 83,77 11,0% 88,35 7,4% 115,49 6,5% Comunicació, publicitat i promoció 28,85 3,8% 28,85 2,4% 28,85 1,6% Despeses de viatge i RR.PP. 29,93 3,9% 31,43 2,6% 33,00 1,8% Subtotal despeses fixes comercials 142,55 18,7% 148,63 12,5% 177,33 9,9%

Despeses de personal d’administració 103,01 13,5% 127,32 10,7% 134,36 7,5% Material d’oficina 2,88 0,4% 3,03 0,3% 3,18 0,2% Lloguer d’oficina 5,41 0,7% 5,68 0,5% 5,96 0,3% Despeses de telèfon i altres subminist. 1,80 0,2% 1,89 0,2% 1,98 0,1% Amortització immobilitz. material d’admó. 1,01 0,1% 1,01 0,1% 1,01 0,1% Amortització immobilitz. immaterial d’admó. 6,76 0,9% 6,76 0,6% 6,76 0,4% Altres despeses fixes d’administració 0,60 0,1% 0,60 0,1% 0,60 0,0% Subtotal desp. fixes d’ administració 121,48 15,9% 146,29 12,3% 153,85 8,6%

Resultat d’explotació (BAIT) -56,10 -7,3% 87,06 7,3% 321,07 18,0%—Despeses financeres 10,37 1,4% 12,62 1,1% 0 0,0% + Ingressos financers 0 0,0% 0 0,0% 0 0,0% Resultat brut (BAT) -66,47 -8,7% 74,44 6,3% 321,07 18,0% Provisió Impost Societats 0 0,0% 0 0,0% 64,21 3,6% Resultat net -66,47 -8,7% 74,44 6,3% 256,86 14,4%

Cash-Flow -37,42 -4,9% 103,48 8,7% 285,91 16,0%

PUNT MORT D’EXPLOTAC. 895,36 996,88 1.106,51 PUNT MORT TOTAL 919,59 1.024,53 1.106,51

70

Hipòtesis considerades:

El creixement de les vendes és degut a laintroducció contínua en nous punts de vendacorresponents a les cadenes de grans superfícies quesón els nostres clients.

Al marge brut aconseguim, als 3 anys una millorade quasi 5 punts com a conseqüència de l’incrementde la productivitat pel factor aprenentatge i les eco-nomies d’escala per incrementar espectacularment elsvolums.

Les despeses fixes no creixen especialment mésque la inflació, excepte les despeses de personal ques’incrementen en funció de les necessitats per absorbirel creixement de les vendes.

El resultat d’explotació i el resultat net del primerany és negatiu en 56.000 i 66.000 respectivament perno haver assolit el punt mort o llindar de rendibilitat,però és recuperat amb escreix als següents anysassolint un resultat net de 256.000 € al tercer any, elquè significa un 14,4% de les vendes netes, que estàmolt bé.

Per al càlcul de l’Impost de Societats s’ha tinguten compte la Base Imposable negativa corresponent

71

a les pèrdues de l'any 1 i el tipus impositiu efectiu, teninten compte les deduccions, ha estat del 20%. El resultatnet després d’impostos, s’incorporarà a les reservesde la societat o servirà per pagar dividends alsaccionistes, el que puja a –66.000, 74.000 i 256.000 €als anys 1, 2 i 3 respectivament.

El cash-flow, que el calculem com a benefici netmés amortitzacions i provisions, ens indica lageneració de fons del compte de resultats de lasocietat i és negatiu en 37.000 € l’any 1 i positiuen 103.000 i 286.000 als dos següents assolint en aquestperíode una generació neta de recursos acumuladade 352.000 €.

5.4. Càlcul del punt mort

El punt mort o llindar de rendibilitat és el volum devendes necessari per cobrir els costos fixes, a partirdel qual el benefici és positiu. La fórmula per calcu-lar-lo és:

Punt mort = Despeses fixes x 100 Ex. P.M. 1= 919.590 €

Marge comercial brut

Podem calcular el punt mort d’explotació quenomés cobreix les despeses operatives fixes o el punt

72

mort total que inclou els interessos i altres despesesextraordinàries aplicant la mateixa fórmula i afegintaquestes despeses al numerador. El concepte i sis-tema de càlcul és ampliable al cash-flow o rtat.esperat.

€ (milers) 1 2 3

PUNT MORT D’EXPLOTACIÓ 895,36 996,88 1.106,51

PUNT MORT TOTAL 919,59 1.024,53 1.106,51

PREVISIÓ DE VENDES 764,28 1.187,58 1.788,56

MARGE DE SEGURETAT -155,31 163,05 682,05

En les previsions de MONTAKIT, S.L. el primer anyno s’arriba al punt mort però els anys 2 i 3 hiha marge de seguretat suficient.

5.5. Previsió del pressupost de tresoreria a tres anys

En el procés de creació d’una empresa, el méscrític és la tresoreria dels primers mesos fins quees comença a vendre. El negoci no té una estacio-nalitat acusada, pel que, excepte per les inversionsnecessàries per la creació de l’empresa i comen-

73

çament de la seva activitat als primers mesos del'any 1, durant la resta dels mesos les xifres decobraments i pagaments es produeixen de maneramolt regular.

Al següent quadre presentem les xifres de latresoreria mensualitzada per l’any 1 i resumidaanualitzada pels anys 2 i 3 i els resultats elsveiem integrats a la previsió del balanç de situacióque presentarem als següents apartats i a la xifra dedespeses financeres de la previsió del compte deresultats presentada amb anterioritat.

Les hipòtesis més importants considerades són:

• Les vendes a clients es cobren a 90 dies.• Els proveïdors de matèries primeres i com-

ponents es paguen a 60 dies.• Les nòmines es paguen mensualment i hi ha

dues pagues extres, al juliol i desembre. La Seg.Social es paga el dia 30 del mes següent.

• L’IVA és del 21% i es liquida el dia 20 del messegüent de cada trimestre.

• La resta de despeses generals es paguen a unamitjana de 30 dies.

• El tipus d’interès considerat pel càlcul de les

74

despeses financeres del descompte emprat ésdel 10%.

• Totes les necessitats financeres es cobreixenmitjançant el descompte d’efectes a un terminid’entre 30 i 90 dies i els efectes descomptatsutilitzats cada any per cobrir aquestes neces-sitats es dedueixen dels cobraments de clientsde l’any següent.

• No hi ha previstes inversions importants ad-dicionals a les inicials durant els tres anys.

La situació de tresoreria en aquest període ésdeficitària d’aproximadament 120.000 € als dosprimers anys i excedentària al tercer, al què no nomésno cal descomptar paper sinó que es genera un excésde tresoreria de 120.000 €. Això és degut al capitalinicial de 300.000 € aportat pels socis i al finançamentobtingut dels proveïdors de mercaderies i delscreditors per inversions, així com per l’autofinan-çament amb el cash-flow generat durant els tres anys.

75

76

77

78

5.6. Previsió del balanç de situació a tres anys

A la previsió del balanç que detallem a continuaciórecollim la quantificació estructurada de l’efecteeconòmic i financer de totes les hipòtesis consi-derades al llarg d’aquest pla d’empresa i especialmentintegra els resultats dels altres dos estats financersbàsics que hem presentat anteriorment, això és, a laprevisió del compte de resultats i a la previsió delpressupost de tresoreria.

Respecte a l’actiu, a l’immobilitzat immaterialrecollim les despeses de constitució i establiment, lesquals són amortitzades pel mètode directe deduint ladotació anual del saldo de balanç. A l’immobilitzatmaterial recollim les inversions i les amortitzemgenerant un fons d’amortització acumulada que esdedueix dels saldos inicials mantinguts en el balanç.No hi ha previstes més inversions que 6.000 eninstal·lacions i 3.600 en informàtica.

Per a les existències s’estima una rotació de 30dies i per als clients un termini mitjà de cobrament de90 dies.

79

La tresoreria recull el saldo acumulat del pres-supost de tresoreria anual detallat a l’apartat anterior.

Pel que fa al passiu, a l’epígraf de fons propisrecollim el capital social inicial, les reservesacumulades que provenen de la distribució delsbeneficis després d’impostos i que no han estatrepartits als socis mitjançant dividends, i els resultatsnets després d’impostos de l’exercici abans de la sevadistribució definitiva acordada a la junta general dejuny de l’any següent.

Per als proveïdors i creditors es preveu un terminimitjà de pagament de 60 dies.

A l’apartat d’organismes públics creditors recollimels deutes amb Hisenda per l’IVA i l’Impost deSocietats.

Als ajustaments de periodificació passius incloemla periodificació de pagues extres i Seguretat Social.

80

MONTAKIT, S.L. PREVISIÓ DEL BALANÇ DE SITUACIÓ (1-3)

81

Els ratis de rendiment i rendibilitat abans d’impostosevolucionen favorablement de la següent formaassolint cotes molt acceptables:

RATI 1 2 3

Rendiment: BAT/Actiu -13,8% 12,8% 39,5%

Rendibilitat: BAT/Fons propis -28,4% 24,1% 56,8%

5.7. Càlcul del fons de maniobra

El fons de maniobra es pot definir de dues formes,matemàticament equivalents:

• Fons de maniobra = Actiu circulant – Exigible aC/P = Recursos permanents – Actiu fix net

És una mesura de tensió financera i representaconceptualment la capacitat financera per assumir iatendre els compromisos de pagament a curt termini.

Com es pot veure a les xifres que apareixen al fi-nal del balanç de l’apartat anterior el fons de manio-bra de MONTAKIT, S.L. comença amb 8.400 € a l'any1 i va evolucionant positivament a 110.000 i 390.000€ al 2 i 3.

82

Aquesta xifra és molt justa el primer any però mésque suficient els dos següents per assegurar unaraonable seguretat financera i, encara diria que potserés excessiva degut a la nostra voluntat com a socisde tenir un balanç de MONT AKIT, S.L. molt sanejatfinancerament per poder-nos concentrar al cor delnegoci sense preocupar-nos per tensions de liquiditat.

5.8. Pla de finançament a tres anys

Aquest apartat l’hem, indirectament, desenvolupatdins els apartats anteriors, especialment en el què fareferència a la previsió del balanç de situació d’on espoden calcular els orígens i aplicacions de fons delperíode de 1 a 3.

Els aspectes més destacables del pla de finan-çament de MONTAKIT, S.L. en aquest període són:

• El capital social inicial de 300.000 ens va ser-vir per finançar completament les inversions enactius fixes inicials i una gran part de lesdespeses necessàries per començar. Per tant,excepte pel suport inicial prestat per la nostrafamília, no serà necessari finançament a llarg

83

termini o suport addicional. Queda pendent dedecidir si el meu pare entra al negoci comprantun 10% de les nostres accions, però aquestadecisió no afecta a la tresoreria ni és una fontde finançament de l’empresa, donat que l’ope-ració es faria al valor nominal de les accions iper tant seria una operació estrictament dereajustament accionarial.

• El cash-flow (benefici net + amortitzacions)acumulat generat ha estat de 352.000 €.

• No hi ha necessitat de finançar inversions enactius fixes addicionals.

• Totes les necessitats financeres de l’empresaen aquest horitzó de tres anys pugen a unmàxim de 132.000 l'any 1 i són perfectamentfinançades amb descompte per part delscomptes a cobrar de clients que en aquell anyassoleixen una xifra final de 192.000, per laqual cosa es pot assumir perfectament. A mésels clients són firmes (grans superfícies) demàxima solvència pel què els bancs no tindrancap problema per descomptar aquest paper.

• La resta de les magnituds del balanç esmantenen sense variacions significatives pelquè no suposen ni un origen ni una aplicacióimportant de fons.

84

• Els recursos generats per les operacions i noemprats al negoci s’han acumulat com aexcedent de tresoreria assolint els 120.000 €finals.

85

6. ANNEXOS

6.1. Curriculum Vitae dels emprenedors

DADES PERSONALS

Nom: JUSSÀ SOLÉ, MANELAdreça: c/ Major, 1 – Sant Cugat del VallèsData naix.: 28 de febrer de 1968Telèfon: 93 589 00 00

EXPERIÈNCIA DE TREBALL

1991-1996 Mobles Jussà, S.A.Diverses àrees

FORMACIÓ ACADÈMICA

1993 Curs de disseny industrial aplicat (ICT)1991 Tècnic d’informàtica i disseny industrial

(IFP Jordi Nadal – Barcelona)

86

IDIOMES

Anglès Nivell mig-alt

INFORMÀTICA

Ofimàtica Domini de l’entorn Windows i MSDos, Smart Suite ’96, MS Project,Corel Draw, Autocad

DADES PERSONALS

Nom: MARTÍNEZ GRÀCIA, DÍDACAdreça: c/ Bernat de Riudemeia, 12

08310 ArgentonaData naix.: 28 de juny de 1967Telèfon: 93 797 99 99

EXPERIÈNCIA DE TREBALL

1993-1997 Comercial Ferreto-Plástica, S.L.Sant Ciurà del VallèsDirector comercial

87

1991-1993 Centres Comercials Puigbò, S.A.Departament compres

1988-1991 Centros Comerciales Precioy Calidad, S.A.Cap de magatzem

FORMACIÓ ACADÈMICA

1988 Tècnic en gestió de magatzem (ICT)1987 Tècnic en administració empresarial

(I.B. Alexandre Fumares)

IDIOMES

Italià Nivell mig-altFrancès Nivell mig-alt

INFORMÀTICA

Ofimàtica Domini de l’entorn Windows i MS Dos

88

6.2. Escriptura de constitució de la societat iestatuts socials.

6.3. Patents.6.4. Permisos.6.5. Descripció tècnica del producte. Plànols,

fitxes tècniques i escandalls.6.6. Calendari de posada en marxa.6.7. Relació de grans superfícies per províncies.