Introduccin

La definicin del xito como laconsecucin de unos determinadosobjetivos resulta bastante acepta-ble. Sin embargo, existe una grandiferencia entre el xito pasajero yel xito que se mantiene en eltiempo. Segn los autores de estelibro, el xito duradero no se alcan-za si nuestro empeo no est moti-vado por una causa que transciendanuestro ego. Las sociedades sanas y sosteniblesnecesitan estar integradas pororganizaciones que posean esasmismas caractersticas, y stas, asu vez, requieren que sus miembrossean personas capacitadas para el

crecimiento personal y la carrerahacia un triunfo firmemente asen-tado.El libro ha sido compuesto a partirde los resultados obtenidos en msde 200 entrevistas a personas dedistintas procedencias y profesio-nes que han triunfado con rotundi-dad en sus respectivas actividades.Las entrevistas revelan un principiohasta ahora poco estudiado en laliteratura existente sobre el lide-razgo y el rendimiento corporativo:el xito a largo plazo tiene menosque ver con encontrar la mejoridea, dotarse de una eficaz estruc-tura organizativa o dar con elmodelo de negocio ptimo que condescubrir qu es lo que nos importacomo individuos y da sentido a

Ttulo del Libro: Success Built to Last

Autor: J. Porras, S. Emery y M. Thompson

Fecha de Publicacin: 12 de Septiembre 2006

Editorial: Wharton School Publishing

N Pginas: 304

ISBN: 013228751X

Contenido

Introduccin.

Pag 1

Primer elemento del xitoduradero: el sentido.

Pag 2

Segundo elemento del xitoduradero: el pensamiento.

Pag 3

Tercer elemento del xito dura-dero: la accin.

Pag 5

Conclusin: reunir apoyos.

Pag 6

EL AUTOR: Jerry Porras es profesor de Comportamiento y cambio organizacio-nal y conferenciante sobre el mundo empresarial en numerosos pases.Stewart Emery est considerado uno de los padres del Movimiento para elPotencial Humano. Ha publicado Actualizaciones. No es necesario ensayar paraser uno mismo y Manual para nuestras propias vidas. Es el creador de la campa-a publicitaria de Mastercard Priceless.Mark Thompson es productor de audio libros y ex-productor ejecutivo deSchwab.com. Ha sido el principal entrevistador de las personas que aparecen enel libro.

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xito Duraderoxito Duradero

Leader Summaries 2006. Resumen autorizado de: Success Built to Last por Jerry Porras, Stewart Emery y MarkThompson, Wharton School Publishing 2006. 11

Success Built to Last

nuestras vidas. Es en ese niveldonde se activa nuestra creatividady se desata el potencial para fundarorganizaciones slidas y duraderas.En las definiciones tradicionales delxito suelen encontrarse referen-cias a la fama, el dinero o el podercomo sinnimos de su significado,mientras que ninguna de ellas lorelaciona con el sentido vital, larealizacin personal, la felicidad olas relaciones estables. Sin embar-go, para las personas entrevistadasestos son los verdaderos y ms valo-rados atributos del xito. Segn se desprende de sus declara-ciones, el xito garantizado llegacuando en la vida y el trabajo de unindividuo estn presentes al menostres componentes esenciales: elsentido, una manera de pensar cre-ativa y una manera de actuar efec-tiva. Cuanto ms entrelazados per-manezcan estos tres elementos,ms largo promete ser el xito. Sidescubrimos el sentido en algo yaunamos nuestro pensamiento ynuestra accin para facilitar supuesta en prctica, alcanzar elobjetivo que nos propongamos serun proceso mucho ms sencillo eimparable.

Primer elemento del xitoduradero: el sentido

La bsqueda del sentido a travsde la pasin y el gusto por lo quehacemos.

La importancia del gusto por lo quehacemos es un elemento del que sehabla con creciente inters, peroson pocas las personas que creenposible reconciliar sus gustos ypasiones con la profesin que ejer-cen. No obstante, realizar tareasque nos desagradan puede volversebastante arriesgado, pues elloaumenta las probabilidades de per-der nuestro puesto en favor deaquellos que sienten pasin por esetrabajo. En las sociedades globalizadas, laseguridad laboral representa conevidencia creciente una contradic-cin en trminos. En ese contexto,el principal capital de las personas

vienen a ser sus conocimientos,habilidades, relaciones y el entu-siasmo por lo que hacen. Alcanzarun triunfo concluyente requiere unadeterminacin que slo se puedealimentar de la pasin o, al menos,del gusto por la tarea que desempe-amos. Larry Bossidy, director gene-ral de empresa ya jubilado y autordel libro Ejecucin: la disciplina dehacer las cosas, considera que eldisfrute con lo que hacemos es unimperativo competitivo, porqueslo cumplindolo conseguiremoshacer ms y hacerlo mejor que lapersona que tenemos al lado y, deno ser as, ya se encontrar aalguien que lo realice con msentusiasmo. El tema de la satisfaccin o lapasin por el trabajo no es balad,sino que se encuentra directamenterelacionado con la supervivencia enun mercado laboral competitivodonde hay mucha gente que aspiraa nuestro puesto y puede sentir msemocin que nosotros. Los apasio-nados emplean el doble de tiempoen pensar en lo que han logrado, lofactible que es el trabajo y en locapaces que se sienten para llevar-lo a cabo. Las personas con amorpor su trabajo se esfuerzan ms,realizan mayor nmero de intentos,actan ms rpidamente y alum-bran ideas estimulantes. En conse-cuencia, cuentan con ms oportuni-dades de promocin y su contribu-cin al funcionamiento de la empre-sa es ms alta que la de aquellosque trabajan slo por motivos eco-nmicos.De ah que resulte vital el que laempresa otorgue un sentido al tra-bajo de sus empleados. Segn JohnSeely Brown, jefe de investigacinen el Xerox Park, las personas contalento buscan organizaciones queno slo les ofrezcan dinero, sinotambin metas espirituales que lespuedan inspirar, mover a la accin yque estn relacionadas con susvalores personales; una especie demisin que les d la oportunidad dehacer un trabajo capaz de diferen-ciarles del resto. Hay que elegir el camino que msnos atraiga, para bien o para mal,porque slo entonces dispondremosde la fortaleza necesaria para des-arrollar todo nuestro potencial y

sobrevivir a las posibles adversida-des. Enamorarnos de lo que hace-mos es la nica manera de asegurarun xito innegable a nuestra vidaprofesional.

El equilibrio y las pasiones.

Las normas de la sociedad nos obli-gan a llevar una vida equilibrada,con compromisos equitativamentedistribuidos entre el trabajo, lafamilia, la comunidad, nosotrosmismos, etc. Sin embargo, esteequilibrio a menudo se consigue acosta de descuidar alguna de nues-tras pasiones. En lugar de equili-brar nuestras vidas, resulta muchoms productivo equilibrar nuestraspredilecciones. No es necesarioconvertir cada una de ellas en unacarrera profesional, pero s encon-trarles un sitio en nuestras vidas.Por otra parte, las necesidades deltrabajo en las organizacionesrequieren con frecuencia que elempleado se dedique a un nicocometido principal. Sin embargo,esto no debera representar unimpedimento para desarrollar otrasilusiones profesionales. Aquellos que han experimentado elxito duradero y una vida con senti-do suelen tener ms de una pasin.El tiempo que dedican a las no rela-cionadas con su profesin les ayuda,de manera indirecta, a mejorar suentendimiento sobre ciertos proble-mas. Esta visin perifrica permi-te contemplar los distintos aspectoso dimensiones de una idea o de unasunto. A muchas personas se lesocurren soluciones creativas mien-tras meditan, se duchan o practicansu deporte favorito. En ese sentido,Richard Kovacevich, uno de los msrespetados lderes empresariales ypresidente de una de gran compaatriunfadora, Wells Fargo, comentaque sus mejores resultados losobtiene despus de aplicar lo queaprende en la cancha de balonces-to, su deporte preferido.Kovacevich suele pasar cuatro horasdiarias practicndolo. Segn l, elbaloncesto le ha enseado todo loque hay que saber sobre un equipo,mucho ms que sus clases de MBA.Ser creativo con nuestras pasionesdebe tener su lugar en nuestra viday en el trabajo, con unos beneficios

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que no se pueden forzar o predecir. El pensamiento perifrico tienela capacidad de actuar como catali-zador de nuestras pasiones. Paraello es conveniente dedicarle uncierto tiempo, bien en el trabajo odespus de l, para experimentarcon ellas. Empresas como Googleaniman a sus empleados a dedicarun 15-20% de su tiempo de trabajoal pensamiento perifrico, comouna medida de apoyo para la gene-racin de nuevas ideas. Ese tiempoles permite desarrollar sus propiosproyectos hasta que estn listospara ser presentados a la direccin.As fue como Krishna Barat, uno delos principales informticos deGoogle, lleg a concebir las GoogleNews. Su inters personal en losmedios de comunicacin encontrla aplicacin prctica cuando, trasel 11 de septiembre de 2001, sehizo patente la dificultad de encon-trar y clasificar las noticias enInternet. La mayora de las personas segura-mente carece del tiempo, del dine-ro, la energa o el apoyo de laempresa necesarios para explorarsus pasiones. No obstante, estasmismas limitaciones o miedo a losriesgos tambin las vivieron quieneshoy pueden presumir de un xitoprolongado, pues a pesar de todaslas trabas, hicieron el intento dedar vida a su pasin. SegnHerminia Ibarra, tenemos queponer a prueba nuestras fantasas sino queremos que permanezcancomo tales; sabemos quinessomos y lo que valemos slo cuandoenfrentamos nuestras fantasas conla realidad.

La integridad del sentido.

A mucha gente le fascinan y le pro-ducen envidia las vidas de los ricosy famosos. Aunque resulte tentadorestudiarlas con el objetivo de trazaruna posible gua para nuestras pro-pias vidas, con ello no llegaramosmuy lejos. Los mejores empresariosy los multimillonarios no han hechonada parecido. El valor que todos ellos compartenes la integridad del sentido al quehan decidido dedicar sus vidas.Cada vez que se enfrentan a la

necesidad de tomar una decisin,intentan encontrar en ella su senti-do personal. Independientementede sus circunstancias, estas perso-nas se empean permanentementeen encontrar un sentido que confie-ra un valor aadido a sus acciones. Las empresas que pretendan tenervisin deben poseer unos valoresfundamentales que inspiren susdecisiones y acciones. Estos valorespueden variar de una empresa aotra y cada organizacin tiene quedescubrir cules son los suyos. Losvalores fundamentales que no sonverdaderamente asumidos por losmiembros de la organizacin resul-tan de muy poca utilidad.Uno de los mejores mbitos parailustrar cmo los valores se puedeninterpretar de maneras diametral-mente opuestas, y aun as permane-cer como uno de los principalesmotores, es la poltica. En EstadosUnidos, por ejemplo, la integridadpersonal del candidato presidencialejerce una gran influencia, a menu-do decisiva, en la intencin de voto.Muchos de los presidentes nortea-mericanos del siglo XX (Kennedy,Carter, Reagan, Bush) han sido hom-bres de gran integridad personalindependientemente de lo opuestosque hayan podido ser sus respecti-vos valores. Aunque estos ldereshayan tomado prestadas determina-das tcticas unos de otros, siemprese han cuidado de que los valorespor los que abogaban fueran clara-mente discernibles de los de su res-pectivo predecesor. Carter y Reagan han sido presiden-tes especialmente apreciados porsu integridad. Los dos han sabidollegar a su propia definicin delxito, reinventada a lo largo de lasdos dcadas de sus respectivascarreras polticas, pero cuyos valo-res esenciales no han cambiado.Aunque sus habilidades fueron obje-to tanto de admiracin como deburla, Reagan consigui destacarseen el cine, y an ms en la poltica,principalmente gracias a su integri-dad respecto a los valores querepresentaba. Cuando Carter perdilas elecciones que gan Reagan,sufri una profunda depresin de lacual logr salir principalmente porsu fidelidad a sus convencimientosms profundos. Segn sus palabras,

debemos estar preparados parafracasos o decepciones e intentarsuperarlos con nuestra fidelidad alos valores inmutables que profesa-mos. Cuando dej la presidencia,Carter se volc en la lucha por lajusticia, la democracia, la salud y lavivienda en diferentes pases, algoque no pudo hacer mientras osten-taba el cargo presidencial, y elmrito de su labor fue reconocidocon la concesin del premio Nobelde la Paz. Fiel a sus valores, Carterconsigui reinventarse a s mismo yofrecer un ejemplo de lo que puedellegar a ser un ex-presidente norte-americano.

Segundo elemento del xitoduradero: el pensamiento.

La dificultad de hacer lo queimporta.

Existen al menos cuatro trampasque dificultan la ejecucin de aque-llo que de verdad importa:

Trampa 1: Esta no es una carreraque valga la pena. Las voces inte-riores que a veces nos sugieren queciertas de nuestras ideas son desca-belladas, o que no van a tenerxito, constituyen, en la mayora delos casos, un sntoma de miedo eindecisin irracionales.Durante aos, Tom Clansy trabajen una aseguradora con el sueosecreto de convertirse en escritor.Finalmente, decidi arriesgarlotodo y dedicarse exclusivamente aescribir novelas. Aunque su primerlibro no recibi buenas crticas, sempez a venderse bien y lossiguientes, an mejor. En unmomento de su carrera, Clansy tuvoel coraje de apostar por sus sueossin reparar excesivamente en lasconsecuencias. El xito perdurablees imposible si no estamos prepara-dos para confiar en nuestras ideas.

Trampa 2: La posesin de objetosmateriales. La cultura que vivimosnos sugiere que la vida es imposiblesin Coca-Cola, sin ropa de diseo,sin unas deportivas de marca o sinun coche ms caro. Aunque no haynada de malo en poseer estos obje-

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tos, son muchos los que se obsesio-nan con adquirirlos pensando queas alcanzarn la felicidad. Sinembargo, lo que consiguen final-mente es probablemente unadepresin. Cuanto ms nos impor-ten las posesiones materiales, y laopinin que los dems se formen denosotros en funcin de ellas, msposibilidades habr de que acabe-mos necesitando ayuda psicolgica.En definitiva, lo importante encuanto a nuestras posesiones es nopermitir que sean ellas las que nosposean a nosotros.

Trampa 3: La seduccin de los con-sejos ajenos. Debemos tomar pre-cauciones frente a la tendencianatural a racionalizar lo que debe-mos o no hacer en la vida en funcinde lo que los dems nos aconsejan.Una de esas racionalizaciones y delas ms frecuentes- es intentarsobresalir en una profesin que nonos gusta. La diferencia entre serbueno o ser excelente en algo esabismal; es la misma que existeentre una vida a medio llenar y otraplena de xito. Por otra parte, son muchas las per-sonas que afirman no encontrarnada que les atraiga especialmente.Estas personas deberan preguntar-se por qu eso es as y qu fue loque les impidi seguir cualquierinclinacin que tuviesen, y dedicarentonces todo el tiempo necesario adescubrir su verdadera vocacin.

Trampa 4: La tirana de las disyun-tivas. Una de las principales fuentesde culpa y confusin mental es ladisyuntiva entre hacer algo pornuestra propia satisfaccin o por lasatisfaccin de los dems. Las per-sonas que han llegado a un xitoduradero evitan enfrentarse a taldilema y, cada vez que acometenuna empresa, intentan que seafuente de satisfaccin tanto paraellos mismos como para los dems. As, no eligen, por ejemplo, entreganar dinero y marcar de ese modouna diferencia, sino que optan porambas cosas a la vez. Uno de losprincipios de su filosofa es que elcompromiso con los dems es tam-bin su inters personal. Cuando se trata de sus propios obje-tivos, pretenden ser prcticos e ide-

alistas al mismo tiempo. Se dedicana aquello que intentan construir alargo plazo a la vez que prestanatencin al trabajo cotidiano.

El carisma lo proporciona lapasin.

El concepto de carisma est hoy enda muy sobrevalorado. Los rasgosque moldean el carcter de unapersona (timidez, humildad, extro-versin, energa, etc.) nunca pue-den ser por s mismos factores deci-sivos del xito estable; s lo es, encambio, la manera de utilizarlos.Las personas que alcanzan la cimade un xito afianzado intentansobreponerse al determinismo de sucarcter. El compromiso con lo quehacen es lo que les permite elevar-se por encima de l. Por ello, sucarisma no proviene de ningnrasgo en concreto, sino de la pasinque sienten por cierta actividad.El carisma se desarrolla si se tienela voluntad firme de sumergirse enuna causa, vocacin, carrera profe-sional, etc. Las oportunidades sur-gen no en menos medida de la dedi-cacin y la competencia que de lasuerte, el talento o la pasin. Si nosresulta imposible llegar a ser exper-tos en determinada materia por laque nos sentimos atrados, debera-mos preguntarnos si ciertamente setrata de una pasin o es un autoen-gao. Ser el mejor en nuestro des-empeo es primordial para mante-ner el xito. Ed Penhoet, ex-empresario farma-cutico y actual presidente de unade las mayores fundaciones delmundo, cree que la determinacinpara ser los mejores en lo que hace-mos es la clave del xito. Incluso sino lo conseguimos, intentarlo val-dr la pena porque as sabremosque no tiene sentido dedicarnos aesa actividad. En palabras del pro-pio Penhoet, el xito siempre seconstruye sobre el buen hacer denuestro trabajo cotidiano y sinresentimiento por no ocupar an elpuesto de director general ; enmi vida he encontrado a gentesiempre preocupada por el siguien-te paso que iba a dar, pero nuncarealmente llegaban a darlo. La pre-ocupacin excesiva por la siguientefase mina nuestra capacidad de

hacer bien un determinadotrabajo. Penhoet opina que se nosconoce como a personas que traba-jan bien o trabajan mal: no se nosrecuerda por un trabajo concretoen el que cometimos un error, sinocomo alguien que no desempea sutrabajo como debiera.

Cometer siempre nuevos errores.

El pensamiento positivo es unaherramienta extremadamente tilpara aquellos que saben manejarla.No obstante, la mayora de las per-sonas no lo consigue tras recibir elprimer golpe de la adversidad. Losfracasos duelen tanto si se es uncandidato que pierde las eleccionescomo si se es un ejecutivo que reci-be malas crticas. Las personas quehan alcanzado el xito duradero sediferencian del resto en que sumanera de afrontar la adversidadles permite pasar rpidamente deuna emocin negativa a una accinconstructiva.Pensar positivamente puedeentraar el peligro de perder laoportunidad de aprender del fraca-so y beneficiarse de la comprensinde lo ocurrido. En vez de ello, valems encarar directamente la equi-vocacin tal y como es que intentarsonrer como si no hubiera pasadonada. No se trata de luchar por sen-tirse bien en esos casos, sino deaprovechar de la mejor maneraposible la adversidad y de continuarla marcha. Los sentimientos negativos no sonalgo que deba exactamente supe-rarse, sino que la superacin resi-de en el aprendizaje desde la expe-riencia y la determinacin de seguiradelante con nuestros objetivos.Aunque nos encontremos doloridos,el sentimiento por lo que construi-mos debe prevalecer sobre el abati-miento. Antes que preocuparnossobre qu actitud tomar frente a unfracaso debemos poner toda nues-tra atencin en aquello que funcio-na y, cuando lo hagamos, la propiadisposicin tambin mejorar. Los errores cometidos sirven paraentender lo ocurrido y facilitan queen el futuro actuemos con mayoragilidad. Toda experiencia, seabuena, mala o regular, nos ser til.Personas como Dale Carnegie, Earl

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Nightingale o Napoleon Hill, losautores de la idea del perfecciona-miento personal, han consideradoque los fracasos representan untesoro altamente valioso, a menudoignorado por los partidarios de lanegacin permanente y el pensa-miento positivo. Segn ellos, elhecho de no haber tenido excesivosdesafos en nuestras vidas slopuede significar que, o bien noestamos dispuestos a admitirlo, obien que no nos comprometemos demanera apasionada con nada.Lo mnimo que puede ensearnos unfracaso es a no repetir los mismospasos que nos llevaron hasta l y aemprender otros distintos. Nos per-mite calibrar el grado de compromi-so con lo que hacamos y las distin-tas opciones que, de otra forma, alo mejor no hubiramos podido ver.Los protagonistas del libro reco-miendan exprimir con avidez el con-tenido til de cada fracaso y enten-derlo como un activo transforma-dor. A menudo luchamos estrilmentecon la vergenza que impone laderrota y progresivamente sentimosmenor confianza en el prximo asal-to al objetivo. En cambio, los quesaben mantener el xito continuohacen uso de todas sus experien-cias. No ven en una debilidad o unretroceso una razn para desconfiarde s mismos; no se marginan odejan a un lado el problema. Sabenque si no consiguen comprender ydiferenciar lo que funciona y lo queno sirve, se vern abocados a come-ter el mismo fallo.Segn Esther Dyson, cualquier pro-yecto que valga la pena emprendernos empujar a un estado perma-nente de ensayo y error, de formaque cuando cometamos una equivo-cacin, debemos asegurarnos deque esta sea nueva. En opinin del director general deDaimler Chrysler, Dieter Zetsche, laindustria automovilstica es conoci-da por ser muy propensa a confiar-se demasiado en los perodos dexito, y slo cuando estos acaban,la industria empieza entonces aescuchar al cliente y a intentarmejorar la situacin. El fracaso esmejor maestro que el xito. Ningnxito ni ningn fracaso son unaganancia o una prdida completas.

Cada uno de ellos puede constituirun regalo o una advertencia. Loindicado es hacerles trabajar ennuestro provecho.

Confiar en las debilidades y utili-zarlas en nuestro favor.

Es intil negar nuestras debilidadesy pernicioso permitir que paralicennuestras iniciativas. Un punto flacode nuestra identidad no debe sersuperado, sino elaborado, integradoy tenido en cuenta, para as evitarque se convierta en un obstculo enmedio del camino. En muchoscasos, las debilidades pueden llegara ser elementos del xito duradero.Charles Schwab, un mago de los ser-vicios financieros, sufra de disle-xia. Su lucha contra este handicaple ayud desde el principio a apren-der a apoyarse en los dems para larealizacin de sus metas. l nuncapensaba, a diferencia de otrosmuchos empresarios, que era, odebera ser bueno en todo. Segn lmismo comenta, saba que misdificultades me obligaban a recu-rrir a otra gente que pudiera com-plementarme en las diferentes par-tes del negocio que estaba desarro-llando. Mi debilidad me permiticonocer cules eran mis puntosfuertes y reunir a mi alrededor unequipo que complementara miscarencias.En determinadas circunstancias, unfracaso o un inconveniente puedenconvertirse en un catalizador delxito perdurable. As sucedi con ladislexia en el caso de CharlesSchwab y el miedo a hablar enpblico en el caso de Gandhi.Personas como ellos estaban obse-sionadas con construir algo y, paraello, utilizaron tanto sus talentoscomo su inferioridad de condicio-nes. Algo difcilmente encontrable en elcarcter de las personas que halogrado un slido xito es la ten-dencia a culpar a los dems o a lascircunstancias de sus propios erro-res o desgracias. Son conscientes deque el sentimiento de culpabilidadhacia uno mismo o hacia los demsno soluciona ningn problema nipermite avanzar. Creen que depen-de de uno mismo decidir si se quie-re ser la vctima o el beneficiario

del poso favorable que queda inclu-so tras las circunstancias ms difci-les. Joe Nichols, un destacadoempresario de Houston, opt por losegundo tras el accidente de trficoque le dej en silla de ruedas.Nichols reflexion de la siguientemanera: La realidad es que estoyen una silla de ruedas. Ms que pre-guntarme a quin culpar debo pre-guntarme quin es responsable dequ. Yo soy responsable de mivida. Nichols se considera respon-sable de su manera de pensar, quele permiti seguir haciendo lo posi-ble a pesar de las circunstancias.Era consciente de que si slo asumael papel de vctima quedara des-amparado tambin mentalmente.Sus palabras, sus intenciones y suenerga las emplea para crear elfuturo deseado y no para pensar enel pasado.

Tercer elemento del xitoduradero: la accin.

El hallazgo afortunado y las metasaudaces.

La mayora de los entrevistadosafirma que su xito ha sido unhallazgo afortunado, pero lo ciertoes que, en la mayora de los casos,esa suerte fue ms trabajada queganada. El motivo es que la aten-cin que prestaron a un trabajo consentido para ellos les permiti des-cubrir sus secretos a lo largo delcamino que recorrieron hacia eltriunfo. Se propusieron grandesmetas comprometindose total-mente con lo que hacan.Por ello, estas personas estn mejorpreparadas para convertir lo apa-rentemente intil en verdaderasoportunidades. Lo que parece frutode su brillantez, herosmo o suertees en realidad un producto hecho abase de pasin, hondura y destreza.Porque les gusta lo que hacen,invierten todo el tiempo que seapreciso en adquirir los conocimien-tos necesarios sobre aquello que lesinteresa. Es este saber y la atencinque ponen en observar las sutilezasde su actividad lo que les permitesacar provecho de acontecimientos

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propicios. Su aventura est llena deobstculos y ocasiones afortunadasdonde slo una mente preparada yun corazn abierto pueden abrirsecamino. Por ms grandes que fueran susambiciones, estas personas no eranconscientes de lo diferente quepoda resultar su xito comparadocon sus planes iniciales. Sus metasles permitieron tener una visin ycrear la vida que buscaban, pero nopodan predecir a dnde les iban allevar. As, por ejemplo, la visinque tuvo Steve Jobs de colocar unordenador en cada mesa de trabajose hizo realidad, pero su compaa,Apple, no lleg a ser el proveedordel 95% de ellos. Gandhi nunca con-sigui uno de sus grandes sueos,que era unir a los musulmanes ehindes en un solo pas, pero pocoshan hecho ms que l para extenderla paz y la libertad en el mundo. La planificacin de sus acciones lesresult til, pero un determinadoplan raras veces se llegaba a cum-plir. Aunque es difcil progresar sinplanificar, los resultados no sonsiempre los esperados. Segn el edi-tor Steve Forbes, uno de loshechos ms importantes para losque tenemos que estar preparadosen la vida es para un hallazgo afor-tunado. Podemos estar buscandouna cosa y acabar encontrando otracompletamente distinta si mante-nemos los ojos abiertos. Un ejem-plo clsico de ello ha sido el de RayCrock, el creador de McDonalds.Crock era ya un cincuentn relati-vamente contento con su carrera devendedor de mquinas batidoras deleche cuando se top con la ham-burguesera de los hermanosMcDonald. Le pareci que el nego-cio tena un potencial de expansinenorme, pero los hermanos no erande la misma opinin y se dejaronconvencer por su oferta de compra,con el resultado que todos conoce-mos hoy. Para las personas comoCrock, que permanecen fieles a susintuiciones e ideas, casi todo lessale mejor de lo que al principiopudieran haber imaginado. El riesgo que toda accin conllevadebe abordarse a un ritmo pruden-te. Michael Dell caracteriza los ini-cios de su compaa como unaserie de experimentos, la mayora

de los cuales fracasaron, perodonde ninguno de esos contratiem-pos fue lo suficientemente grandecomo para perjudicar seriamente ala compaa.La naturaleza humana es propensa abuscar antes la seguridad y a recha-zar iniciativas que no ofrezcan lassuficientes garantas. Sin embargo,las grandes ideas y las grandescarreras profesionales normalmentecarecen de planes diseados al mil-metro para su puesta en prctica.Michael Dell, antes de comenzar suaventura en los negocios, no conta-ba con ningn plan preciso; simple-mente, l se atrevi a ir adondenadie se haba atrevido antes. Laconfianza en una idea y no en lasventajas de un plan es lo que con-duce a afianzar el xito de los gran-des emprendedores. Dell compren-di que poda pasar por alto laintermediacin de las tiendas deinformtica convencionales y ven-der sus ordenadores directamenteal consumidor. Sus pronsticos obtu-vieron una confirmacin instant-nea de su validez con los primeros80.000 pedidos registrados en unao. No fue ninguna sorpresa verleabandonar sus estudios para dedi-carse a su negocio y convertirse enel empresario ms joven en llevaruna empresa a cotizar en bolsa.

Los beneficios de la discusin.

Uno de los modos habituales deactuar de los verdaderos triunfado-res es la bsqueda intencionada dela discusin en el seno de sus equi-pos. Esta se promueve como elmtodo de extraer las mejoresintuiciones, las ms apasionadas ycreativas de cada uno. No se tratade fomentar la lucha y la compe-tencia entre las personas, sinoentre sus ideas. Si la discusin en unequipo se concentra en los temasque importan y no en los ataques alos dems, se libera un enormepotencial constructivo que, en elcaso contrario, correra el riesgo deconvertirse en una confrontacinestril.La discusin no es slo aceptable,sino tambin exigible en las reunio-nes de las mejores empresas. Unade las condiciones para que el deba-te se mantenga sano y productivo es

fijar unos criterios claros sobrecmo debe desarrollarse. WarrenStaley, director general de Cargill,al asumir su cargo decidi erradicaruna serie de malos hbitos muyarraigados en la compaa y esta-bleci para ello una serie de reglas.Las normas que hasta entoncesregulaban la toma de decisiones enla organizacin eran discutir, tomaruna decisin, no estar de acuerdocon ella y hacerlo saber a todo elmundo. Con ello se perda muchotiempo en volver a debatir la cues-tin y decidir sobre los mismostemas una y otra vez: la discusinera un cncer en la vida de la orga-nizacin. Para contrarrestar estasituacin, Staley impuso sus nuevasreglas para debatir: discutir, deci-dir, apoyar. Al salir de una reunintodo el mundo se comprometa arespetar las decisiones all toma-das. Esto no significaba que nopudiera discreparse de tales deci-siones, sino que el compromiso parasacarlas adelante deba ser firme.El propsito final de la discusin asentendida no es otro que fomentarla efectividad. La obsesin poralcanzar una meta no debe ser unimpedimento para escuchar y sacarprovecho de las diferentes ideassobre cmo llegar hasta ella. GrezFoster, presidente de IMAX, creeque la capacidad de beneficiarse delas ideas de los dems, fomentandoel intercambio de opiniones, es loque diferencia a un director de cinecon potencial para llegar a ser ungrande de otro mediocre, autolimi-tado por su propio dogmatismo.Segn sus palabras, el primerotiene la capacidad de escuchar yno teme pedir ayuda cuando necesi-ta aclarar algunas de sus propiasideas. Las probabilidades de que lacombinacin de distintos puntos devista nos acerque a la meta sonmayores que si disponemos de unnico y exclusivo ngulo de visin.

Conclusin: reunir apoyos.

Las personas que han alcanzado elxito duradero comparten la opi-nin de que muchos de sus conoci-dos pueden llegar a ser miembrosde su equipo, organizacin o comu-

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nidad, bien como empleados, clien-tes, voluntarios o amigos. EleanorJosaitis, fundadora de la ONGHOPE, que lucha contra la discrimi-nacin racial en EEUU desde 1967fomentando las iniciativas interco-munitarias, ha conseguido recabarel apoyo para su proyecto de losmiembros de las dos comunidades:la blanca y la negra. Josaitis estconvencida de que todo lo quevale la pena hacer no lo puedelograr uno solo. Un lder nunca essuficiente para hacer funcionar unproyecto; por el contrario, el res-paldo de otras personas con capaci-dad de liderazgo y una fe comparti-

da es imprescindible para ello.Segn Eleanor, el criterio parareclutar a nuevos miembros para elequipo deben ser los sueos com-partidos y, por lo tanto, suscepti-bles de mantener una relacin dura-dera con el proyecto. En consecuencia, el xito duraderodepende en gran medida de la con-tinuidad de nuestras relaciones conotros ganadores. La razn de elloreside en que si somos capaces demantener una red de contacto conellos, a pesar de sus roles cambian-tes para nosotros, mantendremosabierta la posibilidad de beneficiar-nos de estas relaciones en el futuro

llegado el momento necesario. En ese sentido, el modelo del xitoconsolidado se basa en el conoci-miento de qu comportamientosdebemos exigirnos a nosotros mis-mos, a nuestro equipo y organiza-cin, y articularlos de tal maneraque se consigan resultados. Lograrlorequiere mucho compromiso, disci-plina y, a veces, coraje, simultane-ando en la mayor medida posible elsentido, el pensamiento y la accin.En definitiva, es una aventura queprecisa de una dedicacin completapuesto que no acaba nunca.

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