EXP Comportamiento Organizacional

7/24/2019 EXP Comportamiento Organizacional

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La

gestin

de

RRHH

y

el

comportamientoorganizacional

Paradojas

y

dilemas


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PARADOJAS

Idea extraa u opuesta a la

comn opinin y al sentirde las personas

Duda, disyuntiva

DILEMA


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Definicindeorganizacin

Unidadsocialcoordinadademanera

consciente,compuestapordospersonaso

ms,

que

funcionan

con

relativa

constancia

efectosdealcanzarunametaounaseriede

metascomunes.


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Culturaorganizacionaleselpatrnde premisas

bsicasqueundeterminadogrupoinvent,descubri o

desarroll en

el

proceso

de

aprender

a

resolver

sus

problemasdeadaptacinexternaydeintegracin

internayquefuncionaronsuficientementebienapunto

de

ser

consideradas

validas

y,

por

ende,

de

serenseadasanuevosmiembrosdelgrupocomola

maneracorrectadepercibir,pensarysentirenrelacin

a

estos

problemas

(SCHEIN,

1984:56)

Eslaformaenquehacemoslascosasaqu

Culturaorganizacional


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Sociedad Historia Contingencias

Justificando?

Sosteniendo?

Ritos y costumbres, sagas, historias,leyendas, tradicin y artefactossimblicos

Objetivos y metas formales y estratgicas,reclutamiento, seleccin y formacin, estructurade autoridad y poder, mecanismos de control ymotivacin. Estilos y procesos gerenciales.

Empleados particulares,personalidad y conocimientos

Saber, valores, necesidades,

motivaciones, papeles,supuestos y esperanzas

Esquema conceptualdeculturaorganizacional

Estructura Estrategias

Polticas Procesos

Normas, estatutos yfunciones


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Climaorganizacional

Es

el

ambiente

que

rodea

a

un

rea

o

grupo

y

quepuedeseragradableodesagradable.

Es

el

estado

de

nimo

o

grado

de

satisfaccin

deunreaogrupo.


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CULTURA CLIMA

Forma de SER ESTAR (forma de sentir)

Rasgos, atributos, valores, creencias Satisfaccin, agrado, gusto

Caractersticas ms permanentes Estado temporal situacional

En toda la organizacin Focalizada en reas/departamentos

Se transmite de generacin en generacin

y/o se consensa

Se genera rpidamente y de manera

reactiva

Su cambio es a largo plazo Se modifica en periodos cortos de tiempo

Se cambia con procesos reeducativos Se cambia con procesos de comunicacin,

sensibi lizacin, retroalimentacin, etc.

Diferencias cultura y clima


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Comportamiento

organizacional

Elcomportamientoorganizacionaleselcampo

de

estudio

que

investiga

las

repercusiones

que

losindividuos,losgruposylaestructura

produceenelcomportamientodelas

organizaciones

con

el

propsito

de

aplicar

estos

conocimientosparamejorarlaeficaciadeuna

organizacin.


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Empresasvisionarias CollinsyPorras

Organizaciones que:

Lderes en su industriaMuy admiradas por personas conocedoras de negocios

Han dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos

Han tenido mltiples generaciones de presidentes

Han pasado por mltiples ciclos de vida de productos

(o servicios)

Fueron fundadas antes de 1950


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Compaas

visionarias

Compaas

comparadas

3 M

BoeingFord

General Electric

IBMMarriot

Merck

SonyDisney

Norton

Mc

Donnell

DouglasGM

Westinghouse

BurroghsHowardJohnson

Pfizer

KenwoodColumbia


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1926 1 Dlar

1990Mercadogeneral:415dlares

Compaascomparadas:

955dlares

Compaasvisionarias:

6356 dlares

Impacto en el valor de la empresa


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Fuentes

que

provocan

variacinenel

proceso

Sistemaactual

de

medicin

del

desempeo

DiagramaIPO

(input Procesooutput)


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PeterSenge,Ladanzadelcambio

Noessuficientecambiarlasestrategias,

estructuras

y

sistemas

sino

cambian

tambinelpensamientoqueprodujoesas

estrategias


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CaractersticasdelaED


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Funciones

de

las

evaluaciones

Mejoras

Tutora

Feedback

Desarrollo

Despidos

Remunerar

Propsitos


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Supuestos subyacentes

Son creencias o premisas que no aparecen en

la superficie y que tomamos como dadas y

verdaderas aunque no las expresemos. Se

hallan presentes siempre que ponemos en

prctica una poltica o una norma de trabajo,establecemos una prctica o sealamos una

direccin.

Coens y Jenkins


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Encuesta 2400 empleados de diferentes empresas y

especialidades.

86% de las evaluaciones ligadas a

compensaciones

65% asesoramiento

64% capacitacin

45% promocin

43% planeamiento de personal

30% retencin y despidos

Eicheil y Vender 1994

Performance Appraise study current technical


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La remuneracin ligada al rendimiento ha conseguido que usted:

Si ( ) No ( )

Mejore la calidad de sutrabajo

12 80

Mejore la productividad de su

trabajo

14 79

Trabaje ms 9 71

Trabaje por encima de losrequisitos de su puesto

21 70

Mantenga un alto rendimiento 27 63

Mejore sus prioridades en eltrabajo

22 64

Muestre ms iniciativas 27 61Sea ms eficaz con el pblico 9 68

Mejore su sensibilidad haciasus colegas

14 63

Mardsen y Richardson. 1994


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Supuesto Error Supuesto alternativo

Las ED sirven para

mltiples propsitos

Al utilizarse para

demasiados fines,fortalece a algunos yperjudica a otros.

Los mltiples propsitos

pueden alcanzarse conotras herramientas deRRHH

Compromiso medianteun procedimiento

forzado

No todos los evaluadoresy los evaluados pueden

dar y recibir feedbackdel mismo modo ycircunstancias

La oportunidad y elmodo de brindar

feedback y tutora a laspersonas es diferentesegn la dinmica de larelacin evaluador-evaluado.

La organizacin y lossupervisores son losresponsables de laretroalimentacin, eldesarrollo y eldesempeo de los

empleados

Sin compromiso delevaluador y el evaluado,difcilmente se logre unamejora

El compromiso debeasumirse mediante unclima laboral que brindeapoyo y estmulo y lepermita a la personaoptar.

La importancia de losfactores extrnsecos demotivacin

Las personas secomprometen en funcinde las consecuencias

Disear puestos detrabajo basado en elsignificado, la variedad,autonoma y feeeback

oportuno.


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Aplicacin del sistema

Complejid

ad

Funcionales

Matriciales

Incipiente Madura


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Rol del profesional de RRHH

Identificar los supuestos

subyacentes de la

organizacin

Clarificar los objetivos

de la herramienta

Asegurar la comprensin y

administracin del sistema

Disponer de recursos para los

pasos siguientes

Alcanzar el consenso de la

alta gerencia

Lnea

Disear el sistema

Comprometerse con los

objetivos del sistema

Validar el sistema

Comprometerse en el

proceso de evaluacin

Consensuar y vigilar el

cumplimiento de los

planes de mejora


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CONCLUSIONES

No se cuestiona el sistema, sino el proceso.

Falta de confianza en los evaluadores.

Los cambios demandan tiempo.

Gracias por la atencin

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