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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
Página 1
Explorando prácticas de capital social en el desarrollo de capacidades estratégicas de la empresa familiar.
Tania Celina Cibrián Llanderal*, Martín Aubert Hernández Calzada*,
Carlos Guallarte i Nuez*
*Universidad Autónoma de Barcelona.
Puebla, Puebla. México. Email: [email protected]
Teléfono: (222) 2443233
Resumen:
Hasta ahora las investigaciones sobre empresa familiar han determinado que la
presencia de la familia en el negocio influye en el desarrollo de sus capacidades
estratégicas, sin embargo aún no está muy claro cómo es que esto se lleva a cabo.
Utilizando el marco teórico del capital social y sus tres dimensiones: estructural
cognitiva y relacional; se identificaron, en un estudio de casos realizado durante 2011,
prácticas puntuales relacionadas con el capital social en cinco empresas familiares
mexicanas de tamaño pequeño y medio que han ayudado u obstruido el desarrollo de
sus capacidades estratégicas.
Palabras clave: Empresas familiares, capital social, desarrollo de capacidades
estratégicas e influencia de la familia.
ABSTRACT
So far the research on family businesses have determined that the presence of the
family in the firm influences the development of strategic capabilities, however is not yet
clear how this is carried out. Using the theoretical framework of social capital and its
three dimensions: structural cognitive and relational; we identified in a case study
carried out during 2011, specific practices related to social capital in five small and
medium Mexican family businesses that have helped or obstructed their strategic
capacity development.
16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
Página 2
Key words: Family businesses, social capital, development of strategic capabilities and
family influence.
1. Introducción:
Este trabajo forma parte de una investigación más extensa sobre la influencia de la
familia en la empresa analizada desde la óptica de la Teoría de Capital Social, sin
embargo creemos que los resultados encontrados sobre las prácticas de capital social
que permiten el desarrollo o por el contrario constriñen la creación de capacidades
estratégicas de las empresas familiares (EF) son relevantes para presentarlos en un
documento independiente.
Diversos son los temas que han sido estudiados por los académicos para comprender
el comportamiento de las EF y si éstas tienen un desempeño distinto con respecto a
sus contrapartes no familiares. En este sentido se han investigado cuestiones como
valores, actitudes, objetivos y comportamiento estratégico (Donckenls & Frölich, 1991);
el nivel de conflicto que enfrentan (Lee & Rogoff, 1996); el tipo de orientación
estratégica (Gudmundson, Hartman & Tower, 1999); las características emprendedoras
en las etapas iniciales de la empresa (Littunen & Hyrsky, 2000); las estrategias y
estructuras internacionales que utilizan (Tsang 2002 & Zahra, 2003) y el desempeño
empresarial en cuanto a crecimiento y tamaño (Levie & Lerner, 2009). Hasta ahora los
resultados de estos trabajos han sido tan diversos como los enfoques teóricos
utilizados, mientras que algunos han encontrado que las empresas familiares son
distintas a las no familiares (ya sea mejores o peores) otros concluyen que no hay
diferencias significativas entre estos dos colectivos o que incluso en algunos aspectos
difieren pero en otros no.
No obstante todos estos trabajos, Chrisman, Steier y Chua, (2008), comentan que una
de las cuestiones fundamentales que aún sigue pendiente de aclarar es determinar con
exactitud la relación que existe entre la influencia de la familia y el desempeño de su
negocio. Rutherford, Kuratko & Holt (2008) mencionan que este tema ha cobrado
interés entre los académicos sobre todo a partir del año 2000, utilizándose diversas
teorías entre las que se destacan tres: la Teoría de Sistemas (p. ej., Lansberg, 1983;
Van der Heyden, Blondel & Carlock, 2005), la Teoría de Agencia (p. ej., Schulze,
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
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Lubatkin & Dino, 2003; Karra, Tracy & Phillips, 2006; Kellermanns, Eddleston, Barnett &
Pearson, 2008) y la Teoría de Recursos y Capacidades (p. ej., Habbershon & Williams,
1999; Sirmon, Arregle, Hitt & Webb, 2008).
Dentro de esta última, Sirmon y Hitt (2003) han definido que el desarrollo de
capacidades está ligado a recursos específicos de los negocios familiares, sin embargo
aún está pendiente comprender cómo estas empresas desarrollan estrategias para que
sus recursos y capacidades sean valiosos y permitan generar ventajas competitivas
sostenibles sobre sus competidores (Chrisman, Chua & Kellermanns, 2009).
Pearson, Carr y Shaw (2008) llaman a lo anterior la “caja negra” del “familismo”1 debido
a que los académicos continúan la búsqueda para describir cómo es que las EF se
diferencian de otras formas organizacionales, cómo es que se da la influencia de la
familia en la empresa y por lo tanto cómo esto propicia que la empresa desarrolle
recursos y capacidades únicos que a su vez le permiten desarrollar ventajas
competitivas distintivas.
Este tema es el abordado en esta investigación cuyo objetivo es explorar cuáles son los
factores relacionados con la intervención de los familiares que afectan el desarrollo de
la empresa y definir en una primera instancia cuáles parecen impactar de manera
positiva y cuáles de manera negativa en el desarrollo de sus capacidades estratégicas.
Para dar cumplimiento con lo anterior se utiliza el marco de la Teoría de Capital Social
(TCS), presentada en el apartado 2 de este documento junto con una breve revisión de
literatura sobre la influencia familiar en el negocio. Utilizando este marco teórico se
conducen cinco estudios de caso en empresas familiares mexicanas de tamaño
pequeño y medio. En el apartado 3 se establece la metodología que se siguió durante
la investigación; en el punto 4 se presentan los resultados y por último en el quinto se
presentan las conclusiones, limitaciones y líneas futuras de investigación.
2. REVISIÓN DE LITERATURA.
1De acuerdo con Habbershon y Williams (1999) “familismo” (familiness en inglés) es el conjunto de
recursos sociales y conductuales que resultan de la interacción e involucramiento de la familia en la EF.
16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
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2.1. LA INFLUENCIA DE LA FAMILIA EN LA EMPRESA.
Las empresas familiares son complejas por naturaleza debido a la dinámica de la
familia propietaria del negocio. Esta dinámica afecta el desempeño, el crecimiento, los
cambios y las transiciones del negocio (Olson, Zuiker, Danes, Stafford, Heck & Duncan,
2003) pero hasta ahora las investigaciones se han concentrado en la parte empresarial,
la mitad racional de la diada, mientras que a la familia se le ha etiquetado como la parte
emocional llegando incluso a considerar que sus valores y tareas familiares se oponen
con frecuencia a los intereses de la empresa (Danes, Zuiker, Kean & Arbuthnot, 1999).
De acuerdo con Gallo (1995) algunas de las particularidades de las EF estriban en la
coexistencia de más grupos de interesados con un mayor número de interrelaciones
entre ellos; un compromiso distinto con la empresa al que suelen tener los accionistas
de las empresas no familiares; ciclos empresariales conectados con el cambio de
necesidades en los miembros de la familia propietaria y de los dirigentes de la EF; y
periodos de poder de larga duración y alta intensidad debido a la presencia de la
primera generación y sobre todo del fundador al frente de la empresa.
Por lo tanto ¿qué tan buen o mal influyente resulta ser la familia para la empresa? En
este sentido también existen conclusiones académicas opuestas como el caso de Lee
(2006) y Sciascia y Mazzola (2008). Mientras que el primero determina que las EF se
desempeñan mejor si los miembros de la familia fundadora participan en la dirección del
negocio, los segundos concluyen que el desempeño decrece entre mayor es la
influencia de la familia en la dirección de la compañía.
Gallo (1997) estableció que el grado de funcionalidad que hay al interior de la familia
puede direccionar el sentido de la influencia de la familia en el negocio, es decir,
algunos de los factores que pueden considerarse como una ventaja de la familia en la
empresa, pueden transformarse en una desventaja si hay una grieta o ruptura en la
armonía familiar, por ejemplo, los intereses comunes de la familia pueden transformarse
en intereses en conflicto, la confianza mutua entre los miembros familiares en recelo, la
buena comunicación en murmuración etc. Le Breton Miller y Miller (2009) también
comentan que es difícil determinar si una familia ayuda u obstruye el desarrollo de su
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
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empresa y que esto estará en función de ciertas características particulares a cada una
de ellas como el nivel de conflicto familiar, la ideología, la moral y la personalidad de
sus miembros.
A continuación se analizan algunos aportes académicos con relación a la influencia de
la familia en la empresa bajo las tres teorías mencionadas anteriormente.
De acuerdo con la Teoría de Sistemas es la interacción de los tres subsistemas (familia,
dirección de la empresa y propiedad de la empresa) lo que hace a las empresas
familiares únicas ya que a través de la pertenencia de los individuos a dos o más de los
subsistemas se crean los atributos ambivalentes (Tagiuri & Davis, 1996) es decir, los
roles simultáneos, la identidad compartida, una historia en común de toda la vida, la
confusión e involucramiento emocional, el lenguaje privado que comparten los
familiares, la privacidad y conciencia mutua, y el significado de la empresa familiar. Se
consideran ambivalentes porque dependiendo de cómo se vayan desarrollando, pueden
generar ventajas o desventajas para la empresa familiar.
El Modelo de Sostenibilidad de las EF de Olson et al. (2003) por su parte reconoce al
sistema empresa y al sistema familia como entidades sociales viables al admitir que
ambos cuentan con recursos concretos y que las transacciones interpersonales ocurren
en su interior siendo éstas motivadores o disuasorios potenciales para la sostenibilidad
del otro sistema en varios puntos del tiempo. También reconoce que en la interface de
los sistemas familia y empresa cada sistema responde a las alteraciones
intercambiando recursos con la otra parte. A nivel empírico encontraron que la tensión
familiar afecta negativamente al negocio, mientras que el éxito de éste aumentará si
durante los tiempos difíciles el propietario utiliza, en lugar del tiempo que comparte con
su familia, su tiempo de descanso para trabajar en la EF y si contrata personal temporal
en vez de emplear a familiares o amigos.
Van der Heyden et al. (2005), concluyeron que la naturaleza sistémica de las EF crea
oportunidades para la existencia de conflictos derivados de la distinta percepción sobre
injusticias por que la justicia distributiva de los recursos en estas empresas se basa en
distintos criterios de los interesados: la motivación de los familiares depende de
16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
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aspectos de necesidad, la de los empleados de aspectos meritocráticos y la de los
accionistas de aspectos de igualdad.
Por su parte, la Teoría de Agencia (Jensen & Meckling, 1976) aplicada a la empresa
familiar sostiene que ésta pudiera incurrir en menores costos de agencia por tres
razones. De acuerdo con Fama y Jensen (1983) la primera es que se espera que los
intereses de los dueños y de los directivos estén alineados ya que en muchos casos las
mismas personas que poseen la empresa la dirigen, por lo que podría reducirse el
riesgo de comportamientos oportunistas (los familiares juegan los papeles de principal y
agente) y por lo tanto también disminuirían los costos de monitoreo derivados de la
separación de la administración de la empresa y del control de las decisiones.
La segunda razón es que los derechos de propiedad, que en su mayoría están en
manos de agentes decisores familiares, contribuye a la no expropiación de la riqueza de
los accionistas derivados del uso de prerrogativas o de una mala asignación de
recursos.
La tercera, porque la propiedad de la empresa está repartida entre personas que tienen
una relación especial (son familiares) con los agentes decisores que permiten que los
problemas de agencia puedan ser controlados, sin necesidad de separar la
administración de la empresa del control de las decisiones.
No obstante, Schulze, Lubatkin, Dino, y Buchholtz (2001) determinaron que las EF sí
incurren en costos de agencia considerables debido a cuatro motivos, primero porque
los mecanismos de regulación externos (p. ej. los gubernamentales) y del mercado que
suelen ayudar a controlar los costos de agencia en empresas de propiedad pública no
aplican a la mayoría de las EF, que son de propiedad privada; segundo, porque los
costos de monitoreo del personal que contratan es alto ya que suelen contar con
personal poco calificado debido a los sueldos poco atractivos que ofrecen o por
contratar a familiares que no necesariamente son los candidatos más aptos.
Tercero, a que en las EF es posible que los intereses de algunos propietarios tengan
ventaja sobre los intereses de otros, por ejemplo cuando un propietario es también el
director de la empresa puede que sus intereses individuales difieran de los del bien
general y por lo tanto se aumenten los costos de monitoreo en que incurren los demás
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propietarios. Por último, porque en las EF existen intereses no económicos que suelen
ser diferentes entre los diversos propietarios y esto puede motivar acciones que atenten
contra el bienestar individual y el de los demás.
En un trabajo posterior Schulze et al. (2003) encontraron que la mayoría de las EF
ofrecen pago de incentivos por desempeño a corto y largo plazo a sus miembros
familiares en un intento por disminuir los problemas de agencia y determinaron una
relación positiva entre el uso de pago de incentivos y el desempeño del negocio cuando
los familiares esperan que la empresa permanezca en manos de la familia y si los
planes de intención con respecto a la transferencia de acciones son conocidos.
Además, los miembros familiares suelen pasar una buena parte de su vida juntos bajo
condiciones de alta interdependencia donde los vínculos sociales familiares suelen ser
duraderos, emocionalmente envolventes y de amplio alcance. (Le Breton Miller & Miller,
2009) encontraron que estos vínculos tienen un efecto sobre los miembros de la familia
y otros actores cuando trabajan juntos en un contexto empresarial, por lo que entre más
vínculos haya entre los directivos de la EF y la familia, mayor será la posibilidad de que
estos lleven a cabo prácticas de agencia en beneficio de la familia. Karra et al. (2006)
encontraron que el comportamiento altruista del fundador y la replicación de las normas
y la confianza familiares en la EF permitían una reducción de costos de agencia durante
los primeros años del negocio facilitando su expansión, pero que durante los años
posteriores estos mismos elementos significaban un aumento en los costos de agencia
y limitaban su crecimiento.
En cuanto a la Teoría de Recursos y Capacidades (Barney, 1991), que relaciona los
procesos y características internos de la organización con sus resultados de
desempeño; las EF suelen contar con recursos idiosincráticos (Collis & Montgomery,
1995) que pueden ser utilizados para formar ventajas competitivas. Algunos de estos
pueden ser procesos formales e informales de toma de decisiones, cultura
organizacional basada en los valores familiares, reputación de la empresa, la guía
mentora entre padres e hijos, entre otros.
16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
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De hecho, Habbershon y Williams (1999) plantean que el uso de la Teoría de Recursos
y Capacidades en las EF establece un marco estratégico para evaluar los recursos,
capacidades, procesos organizacionales, atributos de la empresa, información y
conocimientos idiosincráticos de las empresas que tienen la influencia sistemática de
las familias. Identificando estos recursos complejos, intangibles y dinámicos producidos
sistemáticamente, los investigadores pueden evaluar el continuo de las EF cuando los
ligan a resultados de desempeño y es posible analizar las relaciones entre los
procesos, los activos, las estrategias, el desempeño y las ventajas competitivas a nivel
de la empresa familiar.
De esta manera, señalan estos autores, se podrían explicar las diferencias en el
desempeño a largo plazo entre empresas, sobre todo las diferencias que no pueden ser
atribuidas ni a la industria ni a las condiciones económicas.
Además de contar con los recursos potencialmente generadores de ventajas
competitivas existentes en las organizaciones en general, las EF tienen los recursos
inherentes a la influencia de la familia. Éstos pudieran afectar tanto positiva como
negativamente la creación de ventajas competitivas.
Bajo este marco teórico algunos de los aportes prácticos encuentran que el desempeño
de la EF está afectado negativamente por el grado de imitabilidad de productos o
procesos productivos y que esta relación está mediada por la inversión en I+D y el
grado de internacionalización (porcentaje de ventas que proviene del extranjero) que
dependerán, a su vez, del grado de control que tenga la familia en la propiedad de la
empresa (Sirmon et al. 2008).
Por el contrario, Chrisman et al. 2009, encontraron que los recursos internos de la EF
como empleados dedicados, gerentes comprometidos, buena confianza entre gerentes
y propietarios y una junta directiva activa, no estaban relacionados significativamente
con el desempeño de la empresa. Esto no deja de llamar la atención debido a que de
acuerdo con los planteamientos teóricos, se esperaba que este tipo de recursos
sirvieran para formar ventajas competitivas en las empresas familiares.
Sin embargo, en este mismo trabajo, los autores comprobaron que los recursos
externos como relaciones con proveedores, lealtad de los clientes, el nivel de
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reputación y la relación con los bancos afectaban positivamente al desempeño y lo
hacían de manera más marcada en las EF que en las no familiares debido a la
influencia moderadora de las prioridades familiares, las cuáles, por el contrario,
afectaban negativamente la relación entre desempeño y los recursos de habilidades
funcionales como operaciones eficientes, mercadotecnia e innovación en productos y/o
servicios.
Resumiendo, las investigaciones bajo estos tres marcos teóricos encuentran otra vez
resultados divergentes demostrando que las prioridades familiares pueden ser una
fuente de ventaja o desventaja para las empresas familiares pero siguen dejando
inconclusa la pregunta de ¿por qué esto es así?
2.2. LA INFLUENCIA DE LA FAMILIA DESDE LA ÓPTICA DEL CAPITAL SOCIAL.
A pesar de que el concepto “familismo” se formuló dentro de la Teoría de Recursos y
Capacidades y de que la Teoría de Sistemas sostiene que es la interacción entre los
sistemas familia y empresa lo que hace peculiares a las EF con respecto a otras formas
de organización, ninguna de estas dos teorías, ni la Teoría de Agencia, permiten
identificar, específicamente, cómo se conforman estos recursos y capacidades que
desarrollan ventajas competitivas únicas y la influencia de la familia sigue viéndose,
como expresan acertadamente Pearson et al. (2008), como una caja negra, es decir se
sabe que algo pasa dentro pero no se sabe exactamente qué.
Al respecto, autores como Arregle, Hitt, Sirmon y Very (2007), Sharma (2008) y Salvato
y Melin (2008) proponen que un marco teórico que permite el entendimiento del
desarrollo y utilización de estos recursos y capacidades específicos es la Teoría de
Capital Social. Sostienen que bajo su lente se puede determinar cómo las empresas
familiares proporcionan un contexto único para la creación de capital social (CS) y cómo
es que a través de éste la influencia de la familia permea al negocio y genera los
recursos y capacidades estratégicos que son necesarios para formar las ventajas
competitivas sostenibles de la empresa.
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El capital social, de acuerdo con Nahapiet y Ghoshal (1998: 243) es “la suma de los
recursos actuales y potenciales intrínsecos a, que están disponibles a través de y que
se derivan de la red de relaciones que posee un individuo o una unidad social” que
facilitan las acciones y crean valor (Arregle et al. 2007).
Según este marco, se espera que las familias empleen sus relaciones internas de largo
plazo y la historia que comparten a través del tiempo cuando toman las decisiones
económicas de sus EF. Además, la familia también es uno de los principales influyentes
en la formación de valores de los individuos. Por tanto, no sorprende que estas
cuestiones ayuden a formar la visión, las normas y los patrones de comportamiento en
las empresas familiares. De hecho, en las sociedades modernas avanzadas la familia
es la fuente primaria de capital social (Rodríguez-Sedano, Aguilera & Costa-Paris,
2009).
Aunque la TCS se desarrolló inicialmente en el campo de la sociología, (Coleman,
1988, Leana y Van Buren, 1999, Adler y Kwon, 2002 y Nahapiet y Ghoshal, 1998) en el
campo de empresa ha sido propuesta por autores como Arregle et al. (2007) y Pearson
et al. (2008) para entender el constructo del “familismo” y su influencia en las EF. Estos
últimos autores plantean que son los elementos de las dimensiones estructural,
cognitiva y relacional del capital social los que constituyen los aspectos sociales y
conductuales estratégicamente relevantes para la formación de recursos valiosos en la
empresa y que las capacidades necesarias para el desarrollo de ventajas competitivas
son el resultado de la confluencia idiosincrática de estas tres dimensiones.
Estudios realizados bajo esta perspectiva han encontrado que el CS es un recurso para
crear una ventaja competitiva. Estos trabajos demuestran que en las empresas el
capital social puede reducir costos de transacción, facilitar flujos de información, crear y
acumular conocimiento, mejorar la creatividad, incrementar las probabilidades de éxito
de las alianzas de las empresas y fungir como moderador en la integración de
conocimiento entre los familiares o en la interpretación de las experiencias (Arregle et
al. 2007; Chirico & Salvato, 2008; Morris, Allen, Kuratko & Brannon, 2010).
En cuanto a aportes puramente empíricos hasta ahora, aunque todavía son contados,
se sabe que el capital social de la EF, ya sea en forma de vínculos internos del CEO y
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de los miembros del equipo de alta dirección, de vínculos externos con agentes
expertos y directivos afiliados a la empresa, en forma de interés por el bienestar de la
comunidad donde la empresa interactúa o por la renovación y reorganización constante
de sus interacciones sociales internas y externas, es un factor clave ligado al
desempeño financiero de la empresa y a la iniciativa estratégica de ésta (Athanassiou
et al. 2002; Jones, Makri & Gomez-Mejia, 2008; Salvato & Melin, 2008; Niehm,
Swinney & Miller, 2008).
De acuerdo con Arregle et al. (2007) en las EF convergen dos tipos de CS que las
hacen únicas en su dinámica, el familiar y el organizacional. Una característica
recurrente de las empresas no familiares de nueva creación es que su nivel de capital
social organizacional es bajo, ya que sus relaciones internas apenas se han empezado
a desarrollar. Sin embargo, aunque el capital social organizacional de una EF recién
creada también puede estar en sus inicios, el negocio ya cuenta con un capital social
familiar que ha sido construido en la familia a través del tiempo y que es utilizado como
sustituto del capital social organizacional mientras éste se forma.
La presencia de este capital social familiar es el que hace que las EF sean las
organizaciones con mayor potencial para desarrollar las características necesarias para
la creación de capital social de alto valor, es decir, que sea difícil de imitar por los
competidores porque es probable que el capital social organizacional se desarrolle en la
EF con fuertes componentes y rasgos del capital social familiar (Pearson et al. 2008).
Estos últimos investigadores proponen que los recursos estratégicos de una empresa
familiar se desarrollan a través de las dimensiones estructural, cognitiva y relacional del
capital social y que las capacidades estratégicas de la empresa son el resultado del
efecto idiosincrático de estas tres dimensiones. Estos planteamientos se utilizaron de
guía para llevar a cabo los estudios de caso, a continuación se presentan.
La dimensión estructural del capital social se refiere a las interacciones sociales que se
dan entre los miembros de un colectivo, incluidos los patrones, la densidad, la
conectividad de estos vínculos y la habilidad de los miembros para usar y reusar las
redes sociales. Además, una organización apropiable (Coleman, 1988) se da cuando
16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
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los vínculos de un grupo son fácilmente transferibles a otro y las familias poseen
abundantes vínculos internos resultados de los patrones e involucramiento de las
interacciones familiares a través del tiempo que suelen ser fácilmente transferibles a la
EF.
La dimensión cognitiva del CS está a su vez conformada por la visión y el lenguaje
compartidos por los miembros familiares. La visión y propósito compartidos del grupo,
su lenguaje, sus historias y su cultura únicos son conocidos y entendidos por la
comunidad y están profundamente arraigados entre sus miembros. La visión y los
propósitos compartidos en la familia se fusionan en la empresa para crear el
entendimiento grupal necesario para que la familia colabore, logre los objetivos
familiares de largo plazo y transmita por qué es importante para la familia continuar con
la propiedad y el manejo de la empresa.
La dimensión relacional del CS genera recursos creados a través de las relaciones
personales que sirven para crear relaciones únicas y duraderas entre los familiares que
influyen en el comportamiento propiciando cooperación, comunicación y compromiso a
un propósito en común.
Esta dimensión relaciona los recursos de la empresa con sus capacidades. El CS
relacional es esencial en la EF para identificar y perseguir no solo objetivos
económicos, sino también los objetivos de creación de valor específicos de la EF. Estos
objetivos son alcanzados según las capacidades de la EF sean mejoradas por la
presencia de los recursos familiares en la EF.
El tipo de confianza que existe en la empresa tiene implicaciones para la relación entre
ésta y los procesos y capacidades organizacionales. Las EF suelen construir entre sus
individuos y grupos una confianza más fuerte que débil debido al desarrollo y
fortalecimiento de las relaciones familiares a través del tiempo.
Las normas de cooperación, franqueza y trabajo en equipo, fortalecen las actividades
colectivas y ayudan a crear otras normas. En las EF se fomenta la creación de aquéllas
que buscan aumentar la colaboración y el éxito de las familias (p. ej. igualitarismo,
trabajo en equipo, desarrollo de sinergias para la colaboración e integración de la
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
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familia en el negocio), influyendo la toma de decisiones de la empresa y creando
influencias familiares únicas a través de las generaciones
Además, las obligaciones son un elemento necesario para que haya acciones
complementarias, recíprocas y colectivas al interior del grupo. Las organizaciones con
alto CS poseen compromisos mutuos originados por obligaciones que fomentan las
relaciones entre sus miembros. En las EF hay obligaciones tanto hacia la familia como
hacia la empresa, sin embargo, con el paso del tiempo, las obligaciones hacia la familia
suelen crear estabilidad en los vínculos de la red.
Por último, la identificación se da cuando los individuos se ven a sí mismos como parte
de un colectivo. Un alto nivel de identificación sirve de catalizador para el intercambio
de información y para la cooperación. Un bajo nivel de identificación puede causar que
los individuos se sientan menos inclinados a cooperar, comunicar y compartir
información y conocimientos.
En la siguiente sección se aborda la metodología empleada en la investigación.
3. METODOLOGÍA.
La metodología que se siguió en este trabajo fue la de estudio de casos toda vez que
esta aproximación es útil para entender dinámicas existentes bajo condiciones
específicas y reales (Eisenhardt, 1989;Yin, 1989) y donde se utilizan preguntas guía del
tipo cómo o por qué (Yin, 1994) para ahondar en cuestiones que han sido poco
estudiadas. Esta técnica exploratoria nos permite contrastar la teoría con la realidad, en
nuestro caso nos ayudó a probar en una primera exploración, si lo planteado por
Pearson y coautores a nivel teórico se ajustaba a la realidad de las EF y a elaborar una
primera aproximación de prácticas generales en cada uno de los elementos y su
relación con el desarrollo de capacidades estratégicas. De esta manera pudo
comprenderse mejor el papel que juega el CS para formar recursos y capacidades
ligadas al familismo en las EF.
16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
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Los estudios de caso se llevaron a cabo en cinco empresas familiares de tamaño
pequeño y medio ubicadas en las ciudades capitales de los estados de Puebla e
Hidalgo, en la zona oriente de México, regiones ambas representativas de familias
tradicionalistas por lo que en estas empresas las estructuras familiares suelen
trasladarse a la estructura empresarial.
Se trabajó con EF mexicanas porque se cree primero que en las organizaciones
latinoamericanas las estructuras y relaciones típicas de la familia suelen trasladarse y
perpetuarse en las organizaciones de trabajo afectando sus actividades empresariales
(De la Cerda y Núñez, 1993) y segundo porque en la cultura mexicana la familia nuclear
suele extenderse a parentescos de segundo (hermanos), tercero (tíos), cuarto grado
(primos) y hasta a los parientes políticos (yernos y nueras) (Belausteguigoitia, 2005),
razones ambas por las cuales se considera que son buenas unidades para analizar la
influencia del familismo. Se escogieron empresas de tamaño pequeño y medio debido a
que el control de las familias se da más en éstas que en empresa grandes (Athanassiou
et al. 2002).
Con propósitos de formalidad académica para escoger los estudios de caso se definió
como EF a aquélla en la que 1) la totalidad de la propiedad estuviese en manos de una
sola familia; 2) cuyos miembros familiares estuvieren involucrados en el órgano de
gobierno y en la alta dirección del negocio; y 3) en la que hubiese más de una
generación de la familia involucrada en la gestión.
Otros criterios de selección como unidad de análisis fueron, primero, que las empresas
tuvieran una antigüedad de al menos 5 años para evitar que las condiciones de reciente
creación o supervivencia sesgaran la información y a su vez se pudiera apreciar cómo
el capital social ha estado ligado con su historia; segundo, que la naturaleza de su giro
hiciera del CS un elemento importante para cerrar ventas y obtener contratos; tercero
que fueran EF de trabajo y de dirección (Gallo, 1995) porque en éstas la familia está
más involucrada con el negocio y por lo tanto son mejores unidades de análisis que las
EF de inversión o las coyunturales donde el papel principal de la familia es compartir la
propiedad. Al final de esta sección se presenta una tabla con las características de
tamaño, antigüedad y generaciones involucradas en las empresas analizadas.
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Los cinco estudios de caso fueron un despacho de servicios de valuación y edificación,
una industria que hace uniformes, un fabricante de equipo y maquinaria industrial, un
grupo que se dedica a servicios de hotelería y alimentos y un despacho de desarrollo
de software.
Una vez que las empresas accedieron ser parte de la investigación se realizaron
entrevistas con la ayuda de cuestionarios-guía semi-estrucutrados formulados a partir
del Modelo de Familismo basado en la TCS. Cuando fue posible se grabaron las
sesiones en audio o en su defecto se llevaron a cabo más entrevistas con otros actores
para cruzar la información y corroborarla. En total se realizaron once entrevistas a
profundidad a los familiares que dirigían la EF y que ocupaban el cargo más alto en la
empresa y a familiares que ocuparan un puesto clave, como por ejemplo la
representación legal de la empresa, la administración o el manejo de Recursos
Humanos, También se conferenció, aunque en menor grado, con familiares que son
propietarios de la empresa pero que no trabajan en ella y con empleados no familiares.
Las páginas electrónicas de las empresas y otras páginas relacionadas se revisaron
para corroborar información cuando así se requirió.
Se realizó el análisis de la información una vez concluida su recopilación, primero a
nivel de cada empresa y luego de manera comparativa para identificar aquéllas
prácticas coincidentes o divergentes con base en lo presentado a nivel teórico para
cada una de los elementos de las dimensiones de capital social. En el siguiente punto
se presentan y discuten los resultados.
Tabla 1. Características de tamaño de las empresas estudiadas.
Empresa Carac-terística
Despacho valuación
Uniformes Equipo y
maquinaria industrial
Hotel y servicios de restaurantes
Despacho de desarrollo
de SW
Núm. de generaciones
2 2 3 2 2
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de la familia en la empresa
Núm. de generación que dirige la
empresa
1ª 1ª 2ª 2ª 1ª
Antigüedad de la EF (años)
40 21 42 58 6
Tamaño Pequeño Medio Medio Medio Pequeño Fuente: Elaboración propia.
4. RESULTADOS Y DISCUSIÓN.
De acuerdo con Rutten, Westlund y Boekema (2010), la literatura sobre capital social se
ha enfocado en decir qué es el capital social, pero aún es vaga en decir qué hace el
capital social, con los estudios de caso realizados se han podido identificar prácticas
puntuales que los familiares involucrados en las empresas estudiadas han utilizado
para desarrollar o por el contrario obstruir las capacidades estratégicas en sus
negocios.
Es de relevancia mencionar que tres de las empresas analizadas han cumplido más de
cuarenta años y otra más tiene cerca de treinta lo que quiere decir que han logrado
mantenerse en el mercado por un periodo de tiempo considerable, sin embargo todas
han pasado por distintas dificultades, algunas de ellas incluso han tenido que tomar
decisiones drásticas en cuanto a la composición de la estructura y propiedad de la
empresa cuando han ocurrido crisis en el negocio originadas por el involucramiento de
los familiares y las decisiones tomadas al respecto. A continuación se presentan las
prácticas de capital social que se identificaron para cada elemento de las tres
dimensiones.
De lo encontrado en la dimensión estructural se determina que las prácticas
relacionadas con los dos elementos de esta dimensión han tenido un aspecto positivo
en el desarrollo de capacidades estratégicas.
Se pudo observar que las familias han utilizado sus redes sociales intrafamiliares
(vínculos internos) y extra familiares (vínculos externos) para conseguir y conservar
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
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clientes a la par que les transmiten confiabilidad; aumentan y conservan el prestigio de
la familia y de la empresa; mejoran el bienestar social de su comunidad y hacen frente a
las situaciones de crisis de la empresa.
Los familiares manifestaron utilizar sus vínculos de redes personales (p. ej. las de
amistad y colegas) para ampliar sus redes de negocios y transferir a éstas la
confiabilidad que han desarrollado en aquellas.
Además, en las empresas se alienta a los familiares involucrados para aumentar el
número de redes y la profundidad de sus vínculos, conscientes de la importancia de
que actúen en diversas esferas para preservar el prestigio y la permanencia de la
empresa, algunos ejemplos de esta vinculación son ser parte activa de las mesas
directivas de asociaciones gremiales y/o empresariales; incursionar en la administración
pública en las áreas de su competencia o giro y mantener relaciones con universidades
e instituciones de enseñanza ya sea fungiendo como académicos, como asesores, o
haciendo que la empresa participe activamente en proyectos de investigación y
académicos.
Las empresas estudiadas también contribuyen a mejorar las condiciones de bienestar
de su comunidad, situación que Niehm y colaboradores (2008) también encontraron en
su investigación. Abatir el rezago educativo, poner en marcha ONG‟s, apoyar de
diversas maneras a la población menos favorecida, realizar jornadas sanitarias de
prevención y buscar la igualdad de género en las mujeres empresarias son prácticas
que llevan a cabo estas empresas.
Otra práctica identificada fue la de proveer recursos económicos y profesionales a la
EF. En cuanto a los primeros, los familiares han aportado recursos para ayudar a sus
empresas a crecer o a afrontar deudas en lugar de solicitar créditos financieros a otras
instituciones mientras que los familiares también prestan sus servicios profesionales
sobre en todo en situaciones emergentes como cubrir plazas vacantes de manera
temporal o cuando por alguna razón alguno de los familiares debe ausentarse de la
empresa, Anderson, Jack y Drakopoulou (2005) encontraron también que los vínculos
16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
Página 18
que tienen entre sí los miembros familiares proveen recursos profesionales y afectivos a
la empresa.
En lo que respecta a la dimensión cognitiva, en el elemento de historia, lenguaje y
cultura compartidas, las prácticas de utilizar los valores y la filosofía de la familia como
guía en las transacciones empresariales, utilizar la unidad familiar para tratar de
sintonizar las necesidades grupales más que las individuales, hacer uso de la unidad
familiar para mantener cohesión en las relaciones familiares cuando existen
desacuerdos en la empresa y utilizar la confianza interpersonal como punto de partida
en la evolución de confianza de la EF han ayudado a las empresas en el desarrollo de
sus capacidades estratégicas.
No obstante, en el elemento de visión compartida, las prácticas de capital social han
afectado de manera tanto positiva como negativa, por un lado cuestiones como
compartir una misma visión empresarial en cuanto a los objetivos de largo plazo que
persigue la empresa, consensuar entre los miembros familiares la manera de dirigir el
negocio y respetar la jerarquía en la empresa independientemente de la jerarquía que
se tenga en casa han sido de utilidad mientras que perseguir distintos objetivos
empresariales a largo plazo, compartir una visión conjunta que privilegie los intereses
de la familia por sobre los de la empresa y disconformidad en cuanto a la manera de
dirigir el negocio, han sido negativas para el negocio. Los resultados de Kellermanns y
Eddleston (2007) coinciden con este último punto ya que ellos encontraron que el
conflicto cognitivo (desacuerdos sobre qué objetivos y estrategias deben perseguirse)
está relacionado negativamente con el desempeño en las empresas familiares.
En la dimensión relacional del capital social se encontraron, al igual que en la
dimensión cognitiva prácticas que afectan positivamente y negativamente a las EF.
En el componente de confianza, extender la confianza preexistente de los familiares
hacia los colectivos de empleados no familiares, clientes y proveedores, la
predisposición de los familiares a confiar en los empleados no familiares e interesarse
en desarrollar un buen nivel de confianza con los empleados familiares y no familiares
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
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ha mejorado el clima laboral y las relaciones de las empresas con sus clientes y
proveedores.
Sin embargo, confiar de manera excesiva en las capacidades y habilidades de los
empleados tanto familiares como no familiares, confiar ciegamente en las buenas
intenciones de los miembros familiares por el sólo hecho de pertenecer a la familia,
incurrir en comportamientos oportunistas escudados en la confianza ilimitada de los
demás familiares, dispensar grandes esfuerzos en vigilar a los familiares que inspiran
poca confianza, relajar los sistemas de control y generar excesos de confianza hasta el
grado de perder privacidad en los aspectos estrictamente familiares han sido obstáculos
para los negocios participantes en el estudio.
Combs, Penney, Crook y Short (2010) manifestaron que un exceso de confianza puede
originar problemas asociados a una fe ciega y oportunismo, mientras que poca
confianza puede incrementar los costos de agencia.
En el elemento referido a las normas que existen en la EF y cómo y a quién se
implantan se observó que las empresas que han establecido las normas mínimas
necesarias entre los familiares que no coaccionan su autorresponsabilidad ni su
creatividad, normas organizacionales que buscan el trato justo y equitativo entre
familiares y no familiares al brindar a todos las mismas oportunidades, normas que
evitan el oportunismo de los miembros familiares, normas aplicables a todos los
miembros de la organización sin importar si pertenecen o no a la familia y normas para
asegurar que las nuevas generaciones conozcan los distintos procesos de la empresa y
asignen los puestos con base en sus méritos y no en su relación de parentesco han
sido de gran utilidad para que las empresas puedan avanzar.
Por el contrario, cuando las empresas han dado preferencia a los familiares sobre los
empleados no familiares por el hecho de pertenecer a la familia o no han establecido
normas mínimas de comportamiento organizacional confiando en acuerdos tácitos entre
los familiares se han generado actitudes de disconformidad, abandono, hostilidad o
haraganeo entre trabajadores familiares y no familiares.
16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
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Karra et al. (2006) determinaron que los costos de agencia disminuyen cuando las EF
replican las normas y la confianza de la familia sólo durante los primeros años del
negocio y aumentan durante los años posteriores.
En cuanto a las obligaciones, utilizar el deseo de asegurar el futuro de las nuevas
generaciones como motivación para buscar mejores oportunidades para la empresa,
incorporar a las nuevas generaciones a ésta de manera natural y paulatina y sentir
obligación por procurar el bienestar de los empleados han sido, a largo plazo, prácticas
útiles para crear compromisos genuinos y duraderos de los familiares y los no familiares
para con la empresa.
Sin embargo, dar cabida en la empresa a familiares que no cuentan con la capacidad o
habilidad necesarias sino por el hecho de ser familia, hacer que los miembros trabajen
en la empresa sin importar si ellos están de acuerdo o no, e imponer la obligación que
los familiares deben sentir por la empresa sólo ha servido para generar resentimientos
entre los familiares y una falsa identificación con la empresa afectando su compromiso
para con ella.
Por último, en el elemento de identificación se observó que involucrar naturalmente a
los hijos en la empresa desde edades tempranas, separar los roles de casa de los
laborales, y hacer que los empleados no familiares se sientan parte integral del éxito de
la empresa, compartir información con ellos sobre las decisiones que se toman en la
empresa y establecer planes para su desarrollo profesional ayuda a generar una
identificación con la empresa y un interés real para buscar su crecimiento.
Por otro lado, sacrificar tiempos de la familia en aras del bienestar de la empresa y
permitir que los empleados no familiares se identifiquen con la familia en mayor grado
que con la empresa ha tenido consecuencias negativas.
En la Tabla 2 se presentan estas prácticas catalogadas por cada uno de los elementos
de las tres dimensiones del capital social y se muestra también el efecto, ya sea
positivo o negativo, que tienen en el desarrollo de las capacidades estratégicas de la
empresa familiar.
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
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Como cada familia y las relaciones que se dan en su interior son únicas, el capital social
familiar que se crea también es único, por lo que se prevé que si éste es bien manejado
pueda entonces ser utilizado para construir capacidades estratégicas que a su vez
puedan convertirse en ventajas competitivas sostenibles para la empresa, o al contrario,
puede ser que el capital social obstruya la construcción de capacidades estratégicas y
esté entonces conectado con desventajas competitivas. Es importante remarcar que en
ninguno de los casos estudiados el capital social de la familia fue siempre un influyente
positivo para el desarrollo de las capacidades estratégicas de la empresa, sino que
mientras en algunos aspectos fue así, en otros el influjo fue negativo. Sin embargo, toda
vez que se fortalece el capital social familiar de la empresa las probabilidades de
supervivencia aumentan y se ayuda a sus miembros a prosperar.
Este trabajo se suma a los estudios, como los de Gallo (1997) y Le Breton Miller y Miller
(2009), que han encontrado que el involucramiento de la familia es fuente tanto de
ventajas como de desventajas para las empresas familiares y por tanto como dice
Zontini (2006) no hay que idealizarlas, porque contar con la influencia de la familia no
es suficiente para que la empresa sea exitosa. Es necesario, como se ha visto hasta
ahora, que este involucramiento sea controlado para aprovechar las buenas prácticas y
potencializar el capital social familiar bueno mientras que se minimiza el impacto del
capital social familiar malo.
16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
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Tabla 2. Efectos de los recursos del capital social en el desarrollo de las capacidades estratégicas de la EF.
Componente de capital social
Práctica Efecto
+ -
Dimensión estructural
Red de vínculos
Usar vínculos externos de los familiares para conseguir clientes nuevos x
Contribuir a mejorar del bienestar social de la comunidad en la que operan x
Actuar de manera simultánea en redes diversas (academia, gremio, gobierno, investigación) para incrementar prestigio y permanencia
x
Usar vínculos internos para agilizar el acceso a la información y acelerar el proceso de toma de decisiones x
Organización apropiable
Usar las redes personales de los familiares para ampliar la red de negocios de la empresa x
Proveer recursos profesionales y económicos para hacer frente a las situaciones de crisis de la empresa x
Dimensión cognitiva
Visión compartida
Compartir una misma visión empresarial en cuanto a los objetivos de largo plazo de la empresa x
Perseguir distintos objetivos empresariales a largo plazo x
Compartir una visión conjunta que privilegie los intereses de la familia por sobre los de la empresa x
Consensuar entre los miembros familiares de la EF en cuanto a la manera de dirigir el negocio x
Mostrar disconformidad entre los miembros familiares de la EF en cuanto a la manera de dirigir el negocio x
Respetar la jerarquía en la empresa independientemente de la jerarquía que se tenga en casa x
Historia, lenguaje y cultura
compartidas
Utilizar los valores y la filosofía de la familia como guía en las transacciones empresariales x
Utilizar la unidad familiar para hacer tratar de sintonizar las necesidades grupales más que las individuales x
Hacer uso de la unidad familiar para mantener cohesión en las relaciones familiares cuando existen desacuerdos en la empresa
x
Utilizar la confianza interpersonal como punto de partida en la evolución de confianza de la EF x
Dimensión relacional
Confianza
Utilizar la confianza preexistente de los familiares para extenderla hacia los colectivos de empleados no familiares, clientes y proveedores
x
Predisposición de los familiares a confiar en los empleados no familiares x
Desarrollar un buen nivel de confianza con los empleados familiares y no familiares mejora el clima laboral x
Confiar de manera excesiva en las capacidades y habilidades de los empleados tanto familiares como no familiares
x
Confiar ciegamente en las buenas intenciones de los miembros familiares por el sólo hecho de pertenecer a la familia
x
Aumentar los oportunismos por parte de familiares escudados en contar con la confianza ilimitada de los x
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de sociedades
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demás
Incrementar los esfuerzos en vigilar a los familiares que inspiran poca confianza x
Relajar los sistemas de control x
Generar excesos de confianza hasta el grado de perder privacidad en los aspectos estrictamente familiares x
Normas
No establecer normas mínimas de comportamiento organizacional confiando en acuerdos tácitos entre los familiares
x
Establecer las normas mínimas necesarias entre los familiares sin coaccionar la autorresponsabilidad y la creatividad
x
Establecer normas organizacionales que busquen el trato justo y equitativo entre familiares y no familiares y les brinden a todos las mismas oportunidades
x
Dar preferencia a los familiares por sobre los empleados no familiares por el hecho de pertenecer a la familia
x
Establecer normas que eviten el oportunismo de los miembros familiares x
Establecer normas aplicables a todos los miembros de la organización sin importar si pertenecen o no a la familia
x
Asegurar que las nuevas generaciones conozcan los distintos procesos de la empresa y otorgar los puestos con base en sus méritos
x
Obligaciones
Dar cabida en la empresa a familiares aunque no tengan la capacidad ni habilidad necesarias por el sólo hecho de ser familia
x
Hacer que los miembros trabajen en la empresa sin importar si ellos están de acuerdo o no x
Imponer la obligación que los familiares deben sentir por la empresa x
Utilizar el deseo de asegurar el futuro de las nuevas generaciones como motivación para buscar mejores oportunidades para la empresa
x
Incorporar a las nuevas generaciones a la empresa de manera natural y paulatina x
Hacer extensivo cierto grado de obligación hacia los empleados y procurar su bienestar a largo plazo x
Identificación
Involucrar naturalmente a los hijos en la empresa desde edades tempranas x
Separar los roles de casa de los laborales x
Sacrificar tiempos de la familia en aras del bienestar de la empresa x
Cuidar del bienestar de los empleados no familiares, hacer que se sientan parte integral del éxito de la empresa, compartir información con ellos sobre las decisiones que se toman en la empresa y establecer planes para su desarrollo profesional
x
Permitir que los empleados no familiares se identifiquen demasiado con la familia y en mayor grado que con la empresa
x
Fuente: Elaboración propia.
16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
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5. CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN.
Los resultados que se encontraron después de analizar las cinco empresas
participantes, permiten comprender cuatro cuestiones básicas; primero, que el
involucramiento de la familia en el negocio sí representa una fuente de capital social
que puede ser utilizado en la empresa familiar; segundo, que este capital social puede
ser negativo o positivo y por tanto puede beneficiar a la empresa pero también puede
perjudicarla; tercero, se han podido identificar prácticas puntuales que las empresas
estudiadas han llevado a cabo para desarrollar capacidades estratégicas pero también
prácticas en las que han incurrido afectando de manera negativa la creación de estas
capacidades; y cuarto, que la Teoría del Capital Social permite entender porqué
algunas empresas familiares son mejores que otras.
A nivel académico, los resultados de esta investigación coadyuvan al esclarecimiento
de la “caja negra” del familismo al determinar, a través de las prácticas puntuales de
capital social, cómo es que se da la influencia de los familiares en sus empresas.
A nivel práctico, lo encontrado, aunque no admite la generalización hacia la totalidad de
empresas familiares mexicanas de tamaño pequeño y medio, toda vez que se trata de
un estudio cualitativo, sí permite hacer un reconocimiento inicial de aspectos de capital
social que pudieran llevarse a cabo en empresas similares a las estudiadas, con el fin
de reconocer aquéllas prácticas que pudieran impulsar el desarrollo de capacidades
estratégicas o por el contrario identificar las que frenan el desarrollo de estos recursos y
capacidades.
Por tanto, el capital social positivo de la familia, es decir aquél que ayuda a construir los
recursos y capacidades estratégicos en la empresa, dependerá de que los familiares
controlen aspectos como: compartir una visión del negocio enfocada hacia los intereses
de la empresa por sobre los de la familia, compartir un nivel de confianza adecuado y
no frágil o excesivo, de si han establecido normas justas o más bien rígidas, laxas o
selectivas, de si la obligación y la identificación hacia la empresa y los empleados
familiares y no familiares son genuinas en vez de impuestas y del uso y reutilización
Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
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que hacen los familiares de sus redes sociales y del fortalecimiento de sus vínculos
familiares externos e internos.
Se considera que haber analizado empresas inmersas en el marco geográfico latino y
en el mexicano en específico, así como haberse utilizado organizaciones de tamaño
pequeño y medio y de giros diversos fue de utilidad para apreciar cómo las estructuras
y las relaciones típicas de la familia se trasladan a las empresas para poner a
disposición de éstas sus recursos y limitaciones de capital social.
Una limitación de este trabajo es que los resultados no se pueden generalizar a toda la
población de empresas familiares aunque sí sirven para hacer una primera
aproximación práctica en la comprensión de cómo influye el capital social de la familia
en el negocio.
Otra limitación se deriva de no haber estudiado con más detalle el impacto que tiene el
involucramiento de la familia en el negocio sobre la actuación de los empleados no
familiares bajo el lente de la perspectiva de estos.
También es necesario reconocer que la Teoría de Capital Social considera diversos
conceptos con un alto grado de subjetividad, sobre todo los elementos de la dimensión
relacional y la cognitiva. El alcance de conceptos como confianza, el grado de
obligación, el nivel de identificación así como qué se considera un lenguaje compartido,
por ejemplo, dependen en gran medida de la percepción de quien los utilice y en última
instancia de quien lleve a cabo el análisis; por lo las conclusiones y determinaciones
categóricas pueden dificultarse por la ambigüedad de los límites de cada concepto, por
ejemplo ¿en qué punto del continuo la obligación se transforma en identificación? o
¿cómo se establece con toda seguridad que el lenguaje de los familiares está lo
suficientemente compartido?
Como puede inferirse, aún queda mucho por hacer en el estudio de la influencia de la
familia en la empresa bajo el enfoque del CS, algunas líneas futuras de investigación al
respecto son: llevar a cabo estudios multidisciplinarios considerando aspectos
sociológicos, psicológicos, organizacionales y económicos de la familia y la empresa
16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
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para fortalecer el análisis de los resultados; delimitar perfectamente cada uno de los
componentes de las dimensiones, a través de análisis factorial posiblemente, para
identificar los constructos necesarios que aseguren un análisis más objetivo del capital
social; llevar a cabo un estudio cuantitativo que permita la generalización de resultados;
y deben realizarse investigaciones que analicen más a fondo el efecto de la familia que
interviene en la empresa en el actuar de los empleados no familiares.
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