Planificacion EstrategicaLa administracin estratgica se define como: "Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos" Stoner AntecedentesInicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as: "determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto". Como vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy completa, adems, comprende varias aspectos interesantes como:* Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con variaciones.* Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados* Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos recursos para ser adelantadas.* Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todoEtapas de la Planeacin estratgica

Formulacin de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misin del negocio, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas a la organizacin, la determinacin de las fuerzas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generacin de estrategias alternativas, y la seleccin de estrategias especficas a llevarse a cabo.

Implantacin de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte polticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la creacin de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de informacin y motivacin a la accin.

Evaluacin de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las estrategias actuales; (b) medir el desempeo, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias estn sujetas a cambio.Beneficios de la Planeacin Estratgica

Beneficios FinancierosInvestigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeacin estratgica son ms rentables y exitosas que aquellas que no los usan.Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientacin ms estratgica y enfoque a largo plazo.

Beneficios No FinancierosMayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio, y un entendimiento ms claro de la relacin existente entre el desempeo y los resultados.Aumenta la capacidad de prevencin de problemas.Permite la identificacin, jerarquizacin, y aprovechamiento de oportunidades.Provee una visin objetiva de los problemas gerenciales.Permite asignar ms efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo comn.Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.Disciplina y formaliza la administracin.Tcnica de revisin y evaluacin de programasLas Tcnicas de Revisin y Evaluacin de Proyectos, comnmente abreviada como PERT (del ingls, Project Evaluation and Review Techniques), es un modelo para la administracin y gestin de proyectos inventado en 1957 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de EE. UU. como parte del proyecto Polaris de misil balstico mvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik.PERT es bsicamente un mtodo para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mnimo necesario para completar el proyecto total.Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo para la administracin cientfica, fundada por el fordismo y el taylorismo. No es muy comn el modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algn modo. Slo el mtodo de la ruta crtica (CPM) de la Corporacin DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT.La parte ms famosa de PERT son las Redes PERT, diagramas de lneas de tiempo que se interconectan.Redes PERTCOYOUna malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilsticos. Normalmente para desarrollar un proyecto especfico lo primero que se hace es determinar, en una reunin multidisciplinaria, cules son las actividades que se deber ejecutar para llevar a feliz trmino el proyecto, cul es la precedencia entre ellas y cul ser la duracin esperada de cada una.Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia profesional en el rea, en proyectos afines.PrincipiosEstos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT: Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los nmeros naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos. Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de ms de un vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de terminacin del proyecto. Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominacin.Duracin de una ActividadPara estimar la duracin esperada de cada actividad es tambin deseable tener experiencia previa en la realizacin de tareas similares. En planificacin y programacin de proyectos se estima que la duracin esperada de una actividad es una variable aleatoria de distribucin de probabilidad Beta Unimodal de parmetros (a, m, b) donde:= Se define como el tiempo optimista al menor tiempo que puede durar una actividad.= Es el tiempo ms probable que podra durar una actividad.= ste es el tiempo pesimista, o el mayor tiempo que puede durar una actividad.= Corresponde al tiempo esperado para una actividad (Este corresponde al tiempo CPM, asumiendo que los clculos son exactos).NOTA: Se supone que cada Tarea, sigue una ley de distribucin de de EulerEl valor (o tiempo) esperado en esta distribucin. Esta se expresa en la siguiente frmula:

cuya varianza est dada por:

y una desviacin estndar:

En un dibujo de una malla PERT podemos distinguir nodos y arcos,los NODOS representan instantes en el tiempo. Especficamente, representan el instante de inicio de una o varias actividades y simultneamente el instante de trmino de otras varias actividades. Los arcos por su parte representan las actividades, tienen un nodo inicial y otro de trmino donde llega en punta de flecha. Asociada a cada arco est la duracin esperada de la actividad. Ms informacin de un diagrama de actividades es representar stas con una valoracin de complejidad para minimizar el efecto de cuello de botella.Dibujo de una malla PERTExisten dos metodologas aceptadas para dibujar una malla PERT, la de Actividad en el Arco y las de Actividad en el Nodo, siendo sta ltima la ms utilizada en la actualidad en atencin a que es la que usan la mayora de las aplicaciones computacionales especialistas en este tema.

Red PERT.Cada nodo contiene la siguiente informacin sobre la actividad: Nombre de la actividad Duracin esperada de la actividad (t) Tiempo de inicio ms temprano (ES = Earliest Start) Tiempo de trmino ms temprano (EF = Earliest Finish) Tiempo de inicio ms tardo (LS = Latest Start) Tiempo de trmino ms tardo (LF = Latest Finish) Holgura de la Actividad (H)

Por convencin los arcos se dibujan siempre con orientacin hacia la derecha, hacia el nodo de trmino del proyecto, nunca retrocediendo. El dibujo de una malla PERT se comienza en el nodo de inicio del proyecto. A partir de l se dibujan las actividades que no tienen actividades precedentes, o sea, aquellas que no tienen que esperar que otras actividades terminen para poder ellas iniciarse. A continuacin, se dibujan las restantes actividades cuidando de respetar la precedencia entre ellas. Al terminar el dibujo de la malla preliminar, existirn varios nodos ciegos, nodos terminales a los que llegan aquellas actividades que no son predecesoras de ninguna otra, es decir aquellas que no influyen en la fecha de inicio de ninguna otra, stas son las actividades terminales y concurren por lo tanto al nodo de trmino del proyecto. para esto no es necesario utilizarloClculo de los tiempos de inicio y trmino ms tempranosEl tiempo de inicio ms temprano ES (Early Start) y de trmino ms temprano EF (Early finish) para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de inicio hacia el nodo de trmino del proyecto segn la siguiente relacin:La duracin esperada del proyecto (T) es igual al mayor de los tiempos EF de todas las actividades que desembocan en el nodo de trmino del proyecto.Clculo de los tiempos de inicio y trmino ms tardosEl tiempo de inicio ms tardo LS (Latest Start) y de trmino ms tardo LF (Latest finish) para cada actividad del proyecto, se calculan desde el nodo de trmino retrocediendo hacia el nodo de inicio del proyecto segn la siguiente relacin:

Donde (t) es el tiempo esperado de duracin de la actividad y donde LF queda definida segn la siguiente regla: Regla del tiempo de trmino ms tardo:El tiempo de trmino ms tardo, LF, de una actividad especfica, es igual al menor de los tiempos LS de todas las actividades que comienzan exactamente despus de ella.El tiempo de trmino ms tardo de las actividades que terminan en el nodo de trmino del proyecto es igual a la duracin esperada del proyecto (T).Holguras, actividades crticas y rutas crticasLa Holgura de una actividad, es el tiempo que tiene sta disponible para, ya sea, atrasarse en su fecha de inicio, o bien alargarse en su tiempo esperado de ejecucin, sin que ello provoque retraso alguno en la fecha de trmino del proyecto.La holgura de una actividad se calcula de la siguiente forma:H = LF EFo bienH = LS ES Actividades crticasSe denomina actividades crticas a aquellas actividades cuya holgura es nula y que por lo tanto, si se retrasan en su fecha de inicio o se alargan en su ejecucin ms all de su duracin esperada, provocarn un retraso exactamente igual en tiempo en la fecha de trmino del proyecto. Rutas crticasSe denomina rutas crticas a los caminos continuos entre el nodo de inicio y el nodo de trmino del proyecto, cuyos arcos componentes son todos actividades crticas.Las rutas crticas se nombran por la secuencia de actividades crticas que la componen o bien por la secuencia de nodos por los que atraviesa.Ntese que un proyecto puede tener ms de una ruta crtica pero a lo menos tendr siempre una.Holgura totalLa holgura total es el intervalo durante el cual una operacin, que se inicia a partir de las fechas ms tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que se vean afectadas lasfechas ms tardasde las operaciones sucesoras o la fecha final extrema del grafo. La holgura total puede ser menor que, mayor que o igual a cero (holgura total =fin ms tardo - fin ms temprano). Si las fechas ms tempranas y ms tardas de una operacin coinciden en el mismo da, la holgura total ser cero. Las operaciones con la holgura total menor se denominan "crticas".Elcamino crticoes el camino a travs del grafo en el que se ordenan las operaciones y sus relaciones de ordenacin de manera que la holgura total es mnima. Por lo general, el camino crtico es eltiempo ms largo que se necesita para elaborar el grafo.Holgura libreLa holgura libre es el intervalo durante el cual una operacin, que se inicia a partir de las fechas ms tempranas, se puede desplazar hacia el futuro sin que se vean afectadas lasfechas ms tempranasde las operaciones sucesivas o la fecha de fin extrema del grafo. La holgura libre no puede ser inferior a cero ni mayor que la holgura total. El sistema calcula primero la fecha de inicio ms temprana para todas las operaciones sucesoras y resta el intervalo de la relacin de ordenacin. La fecha ms pequea menos la fecha de inicio ms temprana de una operacin determina la holgura libre.g ra asumiendo que la duracin esperada de una actividad es una variable aleatoria independiente, podemos tambin suponer que la duracin esperada del proyecto es una variable aleatoria que aproxima a la distribucin de Gauss (para tareas > 30) y por lo tanto podemos calcular algunas probabilidades haciendo uso de una tabla de distribucin normal, tomando en consideracin las siguientes relaciones: - Consideremos que para nmeros de Tareas < 30, debemos aproximar a una distribucin de Student P=JI-1-iLa probabilidad de que el proyecto se termine antes de una duracin dada t0 est dada por:

donde es el valor de entrada a una tabla de distribucin normal y que se calcula segn:

NOTA: El sistema PERT es muy til en la elaboracin de proyectos.El Grfico de GanttEldiagrama de Ganttes una herramienta grfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado.Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917.Llamado tambin cronograma de actividades o Calendarizacin, se trata de un grfico de barras, dnde la longitud de cada barra representa la duracin en das, semanas, meses o aos de una actividad. Para una mayor ilustracin, a continuacin se presenta el Grfico de Gantt que dispone los tiempos y actividades para la realizacin de una investigacin de mercado, dividida en tres fases y para ser desarrollada en cuatro meses.

Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas involucradas en el proyecto. Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida es Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de software que son gratis. Cmo crear un diagrama de GANTTEn un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la ms importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lnea. Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada respecto de la planificacin del proyecto! Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. AcontecimientosAdicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean las tareas mismas, se muestren en la planificacin como puntos de conexin del proyecto: estos se denominan acontecimientos. Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente indentificables, evitando que se prolongue la finalizacin del mismo. Un acontecimiento podra ser la produccin de un documento, la realizacin de una reunin o el producto final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de duracin cero, representadas en el diagrama por un smbolo especfico, frecuentemente un tringulo invertido o un diamante.

RecursosGeneralmente es posible (y til) mostrar referencias en el diagrama, humanas o materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global. Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los nombres de los responsables.

Administracin por Objetivos (APO)Es una serie de procedimientos formales que establece y revisa el avance logrado hacia las metas que comparten gerentes y subordinados.La participacin es un componente fundamental de un programa efectivo de APO. Los gerentes y los empleados deben estar de acuerdo en cuanto a los objetivos y deben reunirse peridicamente para revisar el avance logrado hacia esos objetivos. La retroalimentacin especfica y oportuna mejora los resultados.Elementos del sistema de la APO1. Compromiso con el programa2. Metas establecidas por los niveles superiores.3. Metas individuales4. Participacin5. Autonoma6. Revisin.Evaluacin de la APO.Stephen J. Carroll y Hery L. Tosi. En su investigacin que cubre la literatura sobre la APO, se concentraron en 3 conceptos fundamentales: establecer metas especficas, retroalimentacin sobre el desempeo y la participacin. Para determinar si el optimismo en cuanto a la APO estaba justificado.Llegaron a la conclusin de que las personas que logran alcanzar las metas que se han establecido tienden a perfilarse para obtener un mejor desempeo. Los empleados que reciben retroalimentacin especfica y oportuna sobre su desempeo obtienen mejores resultados, y quienes forman parte en el proceso para establecer las metas llegan a mejores resultados.Caractersticas y ventajasAlgunas de las caractersticas y ventajas de APO importantes son:1. Motivacin - Involucrar a los empleados en todo el proceso de fijacin de metas y el fomento del empoderamiento de los empleados. Esto aumenta la satisfaccin laboral de los empleados y el compromiso.2. Una mejor comunicacin y coordinacin - comentarios e interacciones frecuentes entre superiores y subordinados ayudan a mantener una relacin armoniosa dentro de la organizacin y tambin para resolver problemas.3. Claridad de los objetivos4. Los subordinados tienden a tener un mayor compromiso con los objetivos que se fijaron ellos mismos que las impuestas a ellos por otra persona.5. Los gerentes pueden asegurar que los objetivos de los subordinados estn vinculados a los objetivos de la organizacin.6. Un objetivo comn para toda la organizacin significa que es un principio rector de la administracin.Dominios y nivelesLos objetivos se pueden establecer en todos los mbitos de actividades (produccin, comercializacin, servicios, ventas, recursos humanos, finanzas, sistemas de informacin, etc.).Algunos de los objetivos son colectivos, para todo un departamento o toda la compaa, otros pueden ser individuales. Los gerentes deben determinar la misin y los objetivos estratgicos de la empresa. Los objetivos fijados por los administradores de nivel superior se basan en un anlisis de lo que puede y debe ser llevada a cabo por la organizacin dentro de un perodo especfico de tiempo. Las funciones de estos gestores se pueden centralizar el nombramiento de un jefe de proyecto que pueda supervisar y controlar las actividades de los distintos departamentos. Si esto no se puede hacer o no es deseable, las contribuciones de cada gerente a la meta de la organizacin deben estar claramente estipuladas.PrcticaLos objetivos necesitan ser cuantificables y darles seguimiento. Se necesitan sistemas de informacin de gestin fiable de establecer objetivos pertinentes y supervisar su "relacin de alcance" de una manera objetiva. Los incentivos salariales (bonos) a menudo estn vinculados a los resultados en el logro de los objetivos.LimitacionesExisten varias limitaciones al impacto de la administracin por objetivos, incluyendo:1. Se hace demasiado hincapi en el establecimiento de objetivos sobre el funcionamiento de un plan como motor de los resultados.2. Se hace poco hincapi en la importancia del medio ambiente o contexto en el que se establecen las metas.Ese contexto incluye todo, desde la disponibilidad y calidad de los recursos, por el liderazgo y partes interesadas. Como ejemplo, en una revisin integral 1991 de treinta aos de investigacin sobre el impacto de la Administracin por Objetivos, Robert Rodgers y John Hunter lleg a la conclusin de que las compaas cuyos directores generales demostraron alto compromiso con la APO mostraron, en promedio, una ganancia de 56% en la productividad. Empresas con CEOs que mostraron bajo nivel de compromiso slo vieron un aumento de 6% en la productividad.Cuando este enfoque no est configurado correctamente, acordado y gestionado por las organizaciones, los empleados egocntricos pueden ser propensos a distorsionar los resultados, representar falsamente la consecucin de los objetivos que se fijaron en un corto plazo, de manera estrecha. En este caso, la gestin por objetivos sera contraproducente.El uso de la APO debe ser cuidadosamente alineado con la cultura de la organizacin. Mientras la APO no es tan utilizada como antes, todava tiene su lugar en la administracin moderna. La diferencia clave es que en lugar de objetivos de un proceso en cascada, se discuten los objetivos y se acuerdan. Los empleados estn a menudo involucrados en este proceso, que puede ser ventajoso.Alrededor de la APO se dice, - "Lo que se mide se hace", "Por qu medir el rendimiento? Diferentes propsitos requieren diferentes medidas "- es quizs el ms famoso aforismo de la medicin del desempeo.Argumentos en contraLa administracin por objetivos tiene sus detractores; entre ellos W. Edwards Deming, quien argument que la falta de comprensin de los sistemas comnmente resulta en la mala aplicacin de los objetivos.3 Adems, Deming declar que el establecimiento de objetivos de produccin animar a los recursos para cumplir con esos objetivos a travs de cualquier medio necesario, que por lo general se traduce en mala calidad.4El punto 7 de los principios clave de Deming anima a los directivos a abandonar los objetivos a favor del liderazgo porque sinti que un lder con una comprensin de los sistemas era ms probable que orientara a los trabajadores a una solucin apropiada que el incentivo de un objetivo. Deming tambin seal que Drucker advirti a los gerentes que se requiere una visin sistmica5 y consider que la advertencia de Drucker pas casi inadvertido por los practicantes de la APO.Mas informacin mirar aca:http://html.rincondelvago.com/administracion-por-objetivos_1.html