Captulo 1

"No es posible gestionar lo que no se puede medir" (William Hewlett) .....si no se puede gestionar no se podr mejorar.

Las empresas se encuentran en medio de una transformacin revolucionaria.

La competencia de la era industrial se est transformando en la competencia de la era de la informacin.El entorno de la era de la informacin, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el xito competitivo.

La habilidad de una empresa para movilizar explotar sus activos intangibles o invisibles, se ha convertido en algo mucho ms decisivo que invertir y gestionar sus activos tangibles y fsicos.La Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

La Medicin y la Gestin en la era de la InformacinLas organizaciones de la era de la informacin construidas sobre un nuevo conjunto de hiptesis de funcionamiento, que le permitirn tener xito en la competencia de la era de la informacin.

La Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

La Medicin y la Gestin en la era de la InformacinLas mediciones son importantes, "Si no puedes medirlo, no puedes gestionarlo". El sistema de medicin de una organizacin afecta muchsimo al comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organizacin. Las empresas deben utilizar sistemas de medicin y gestin derivados de sus estrategias y capacidades.ConclusionesLa Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

Necesidad de un Balaced ScoreCardLa Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

La Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

La Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

La Medicin y la Gestin en la era de la Informacin

LIC. MARIA ISABEL LOPEZ ALDANALIC. MIGUEL ANGEL GONZALEZ MARTINCuadro de Mando Integral / Balanced Scored CardCaptulo 2

Por qu necesitan las Empresas un C.M.I.?

Hasta a mediados del ao 70S Xerox haba disfrutado de un virtual monopolio en las fotocopiadoras de papel normal. Xerox no venda sus mquinas, las alquilaba y perciba unos ingresos por cada copia que hacia en esas mquinas. Las ventas y los beneficios procedentes de las mquinas y de artculos como papel y tner eran grandes y crecientes. Pero los clientes a parte de la preocupacin por los altos costos de las copias, no contaban con una alternativa disponible, contrariados por la alta tasa de averas y mal funcionamiento de las mquinas tan caras.

En lugar de volver a disear las mquinas para que se averiaran con menor frecuencia, los ejecutivos de vieron una oportunidad de incrementar aun ms sus resultados financieros. Permitieron la compra directa de sus mquinas y ofrecieron servicio tcnico, como un beneficio separado, para reparar las mquina averiadas en el domicilio de los clientes. A consecuencia de la demanda de estos servicios se convirti en una contribucin sustancial a beneficio de la compaa Xerox.Por qu necesitan las Empresas un C.M.I.?

A dems en espera de que legara el tcnico , las empresas compraban mquinas adicionales y por lo tanto la venta y los beneficios crecieron a un ms. Los indicadores financieros como es el crecimiento de ventas y beneficios y rendimientos sobre la inversiones sealaban que exista una estrategia de xito, pero los clientes insatisfechos no queran que su proveedor fura excelente en tener una soberbia de fuerza de servicio a domicilio. Los que ellos queran eran mquinas rentables que no se averiaran. Cuando los japoneses y estadounidenses ofrecieron mquinas que producan copias de una calidad parecida y aun mejor que no se averiaban y tenan un precio mejor, fueron acogidos por los clientes insatisfechos y desleales de Xerox.

En 1975 la Compaa Xerox, casi quebr. Solo por un Director General nuevo que tenia pasin por la calidad y servicio al cliente y que la comunico a toda la organizacin, pudo hacer que la empresa diera un giro notable en los 80s.

Las medida financieras son inadecuadas para guiar y evaluar las trayectorias de la organizacin a travs de los entornos competitivos.Por qu necesitan las Empresas un C.M.I.?

Antecedentes

Esta herramienta tiene su origen en Francia, donde mayor repercusin ha tenido este concepto, an cuando propiamente dicho el Cuadro de Mando de la Empresa aparece en E.E.U.U. al rededor de 1948.

El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono Tableau de Bord, que traducido literalmente, vendra a significar algo as como tableros de mando o cuadro de instrumentos.

En los aos 80s la Contabilidad de Gestin se haba desarrollado en un entorno estable y con una reducida presin competitiva, con estructuras jerrquicas y centralizadas, con productos de ciclo de vida largo y con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricacin, pero ahora los gastos indirectos (investigacin y desarrollo, logstica, comercializacin) han ido aumentando su relevancia y los productos tienen un ciclo de vida ms corto,

adems los factores crticos de xito no solo estn ligados a la minimizacin de los costos si no tambin a aspectos como la satisfaccin del cliente, la innovacin (en los procesos operativos y en los productos), la calidad, la flexibilidad, el plazo de entrega, la productividad o la penetracin en el mercado.

El CMI es una filosofa prctica de gerenciamiento y desarrollada en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992, su principal caracterstica es que mide los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa.El CMI (Balanced Score Card), es el equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre medidas financieras y no financieras, entre indicadores provisionales e histricos, y entre perspectivas de actuacin internas y externas, (nuevo sistema de medicin para comunicar y alinear las organizaciones con las nuevas estrategias).

Definicin

El CMI y/o BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.

Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro, ofrecer una visin completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.

Usa medidas en cuatro categoras - desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente

nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El CMI y/o BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en quese mide y gerencia un negocio" .

4 Perspectivas

El CMI sugiere que veamos a la organizacin desde 4 perspectivas, cada una de las cuales debe responder a una pregunta determinada:Financiera Cmo nos vemos a los ojos de los accionistas?Del cliente Cmo nos ven los clientes?Interna del Negocio En que debemos sobresalir?Innovacin y Aprendizaje Podemos continuar mejorando y creando valor?Efectivamente, el sistema de medicin de una organizacin impacta en las decisiones propias de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones estratgicas provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma.

Objetivos

Customizar un Mapa Estratgico Crear Sistemas de Alertas que faciliten el feedback de la informacin Automatizar y acelerar procesos (captura de datos) Estandarizar procedimientos Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos Planificar como establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicasLo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemtica de la siguiente manera: un factor clave es aquel que se considera crtico para la empresa en el largo plazo, permitindole aumentar y/o mantener su ventaja competitiva.

"Uso del cuadro de mando integral - Plan Estratgico Sistema de Gestin "

Para que sirve el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso crtico tales como: plan de negocio, distribucin de recursos, estrategias y retroalimentacin, aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones comunitarias. El CMI, describe la visin de futuro de la organizacin, a toda la organizacin. Crea un entendimiento compartido. Crea un modelo estratgico, que permite que todos los empleados vieran la forma en que contribuyen al xito de la organizacin. Sin esta vinculacin los individuos y los deptos. pueden mejorar al mximo su actuacin pero no pueden contribuir a la constitucin de los objetivos estratgicos. Alinear las estrategias con las operacionesIntegrar aspectos financieros y no financieros Observar la relacin causa-efecto entre indicadores de gestin, y tomar mejores decisiones en base a dicha relacin. Realizar un control estratgico y sirve como auditoria de todos los aspectos del negocio, no solo del rea contable. En base a un diseo de un mapa estratgico se hace uso de herramientas tecnolgicas que automatizan distintos procesos y ayudan a visuales de manera expedita y oportuna las desviaciones para atacar oportunamente los efectos negativos.

Caractersticas fundamentales de los Cuadros de mando.

1. La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas ltimas el producto resultante de las dems. 2. La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.3. La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor nmero posible.En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestin.

Perspectivas de enfoque del Cuadro de Mando Integral.

Vinculacin de los indicadores del Cuadro de Mando Integral..

Para seleccionar indicadores concretos para un cuadro de mando se debe identificar los que mejor comunican el significado de una estrategia.

El Cuadro de Mando Integral est vinculado estratgicamente a la organizacin a travs de tres indicadores:

Proceso de implantacin del Cuadro de Mando Integral.

Construccin de un C.M.I.

Etapas: I- Primero se determinan las caractersticas de la empresa, tamaos, mercados en el que opera, sus principales clientes, luego se definen sus elementos estratgicos, misin, visin, objetivos, polticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se analiza el plan estratgico y se determinan sus factores claves de xito, y as se podr establecer los indicadores de gestin.

II - Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos, en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. Se debe determinar cules son las decisiones que se toman en cada nivel y quienes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de gerencia. Aqu los indicadores varan de acuerdo con el nivel e influyen los estilos gerenciales.

III- La seleccin de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carcter general para toda la organizacin.

IV Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organizacin. Deben estar claras las responsabilidades de cada quin para evitar problemas.

V - Uno de los elementos claves en la construccin del Cuadro de Mando, lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organizacin en la nueva estrategia. La forma ms usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados.

Construccin de un C.M.I.

Etapas:

VI Una vez definido los indicadores se hace necesario precisar su frmula de clculo, como se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.

VII Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratgico, tambin es aconsejable la comparacin con otras empresas, con los lderes del mercado o con nuestra competencia, si es posible. La informacin se debe plasmar en tablas y grficos que permitan un rpido y completo anlisis.

VIII Los proveedores y los software disponibles son muchos. Normalmente los datos se toman de Internet y otras fuentes, los mismos se ordenan en una base de datos.

IX - La elaboracin del CMI implica un esfuerzo de comunicacin adicional a la normal, todas las etapas, su diseo, su construccin, su uso, es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles, por lo que se hace necesario que la persona encargada del proceso de comunicacin transfiera dichos datos a todos los niveles de la organizacin para que exista el Feedback.

X - El CMI deber integrarse al proceso de planificacin y presupuestacin de la empresa, es decir cada meta deber de contar con un plan, programa y un presupuesto que permita cumplirla y deber usarse en la conduccin del personal y su evaluacin.

Ejemplo Balanced Score Card.

Introduccin El Balance ScoredCard proporciona a los directivos de una Compaa las herramientas que necesitan hacia el xito competitivo futuro. Hoy en da, las organizaciones estn compitiendo en entornos complejos y, por lo tanto, es importante que tengan una exacta comprensin de sus objetivos y de los mtodos que han de utilizar para alcanzarlos. El BSC traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgica. El BSC enfatiza en la consecucin de los objetivos financieros, midiendo la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formacin y crecimiento; permite que las empresas puedan seguir la pista de los resultados financieros al mismo tiempo que observan los progresos en la formacin de aptitudes y la adquisicin de bienes intangibles para el crecimiento futuro. 1. Un nuevo entorno operativo El entorno de la era de la informacin exige a las empresas tener capacidades para obtener un xito competitivo. Las organizaciones de la era de la informacin estn construidas sobre un nuevo conjunto de hiptesis de funcionamiento. 2. Funciones cruzadas Las organizaciones de la era de la informacin funcionan con unos procesos integrados, cooperacin entre departamentos y rpidos tiempos de respuesta, combinando especializacin de las capacidades funcionales, velocidad, eficiencia y calidad de los procesos. 3. Vnculos con los clientes y proveedores La tecnologa de la informacin permite que las organizaciones de hoy en da integren procesos de aprovisionamiento y produccin de tal manera que las operaciones se disparan gracias a los pedidos de los clientes.Un sistema integrado, desde los pedidos de los clientes hasta los proveedores de materia primas, permite que todas las unidades de la organizacin, que se encuentran a lo largo de la cadena de valor, obtengan unas enormes mejoras en costo, calidad y tiempos de respuesta. 4. Segmentacin de clientes Las empresas de la era de la informacin deben a ofrecer productos hechos a la medida de la demanda de los diferentes segmentos de clientes. Una vez que los clientes suplen sus necesidades bsicas exigen soluciones ms individualizadas para sus necesidades. 5. Escala global Las fronteras nacionales ya no deben ser barrera para la competencia que representan las empresas extranjeras. Las grandes inversiones que exigen los nuevos productos pueden tambin exigir y tener clientes en todo el mundo, que proporcionen rendimientos adecuados. Las empresas han de combinar la eficiencia y la creciente de las operaciones globales sin olvidar los clientes locales. 6. Innovacin Los ciclos de vida de los productos siguen acortndose. La ventaja competitiva en una generacin de la vida del producto no garantiza el liderazgo del producto en la siguiente plataforma tecnolgica. Las empresas deben tener la capacidad de anticiparse a necesidades futuras de los clientes, inventando y ofreciendo productos novedosos, utilizando nuevas tecnologas de los productos en eficientes procesos de funcionamiento y de presentacin de servicios. La mejora constante de los procesos, es de la mxima importancia para un xito a largo plazo. 7. Empleados de nivel Los empleados de hoy en da han de aportar valor, no ser maquinas humanas que realicen procesos repetitivos. Invertir en el conocimiento de cada empleado, y gestionar y explotar dicho conocimiento, se ha convertido un factor crtico para el xito de una empresa. 8. Conclusin. Necesidad de un sistema de medicin El objetivo de este nuevo entorno operacional es permitir que la organizacin tenga xito y pueda enfrentar la competencia, los avances en la era de la informacin exigen un cambio importante en el cual se deben realizar cambios en los sistemas de medicin y gestin utilizados por la organizacin, el enfoque hacia un futuro ms competitivo, ms tecnolgico y ms regido por la aptitud y capacidad, no puede limitarse a observar y controlar los indicadores financieros, es necesario el control integrado de todos los proceso de la organizacin.

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