RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

OBJETIVO DE APRENDIZAJEAl concluir el estudio de este capítulo, usted será capaz de:

Describir el mercado de trabajo y sus características. Explicar el mercado de recursos humanos y sus características. Definir el concepto de reclutamiento de personal. Conocer las modalidades de reclutamiento interno y externo. Describir las técnicas para el reclutamiento externo. Evaluar los resultados del reclutamiento.

Lo que vera a continuación Mercado de trabajo. Mercado de recursos humanos. Concepto de reclutamiento. Técnicas de reclutamiento externo. Evaluación de los resultados del reclutamiento.

LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

no nacieron juntas. Las organizaciones escogen a las personas que desean tener como colaboradores y las personas escogen a las organizaciones donde quieren trabajar y aplicar sus esfuerzos y competencias. Se trata de elección recíproca que depende de innumerables factores y circunstancias. Sin embargo, para que esa relación sea posible es necesario que las organizaciones comuniquen y divulguen sus oportunidades de trabajo a efecto de que las personas las localicen y puedan iniciar una relación. Éste es el papel de reclutamiento: divulgaren el mercado las oportunidades que la organización ofrece a las personas que posean determinadas características que desea. Por medio del reclutamiento, la organización que forma parte del mercado de trabajo envía una señal de oportunidades de empleo a determinados candidatos que forman parte del Mercado de RH. El reclutamiento funciona como un puente entre el mercado de trabajo y el mercado de Recursos Humanos.

MERCADO DE TRABAJO

El mercado es el lugar donde tiene lugar las transacciones y las relaciones. Mercado significa el espacio de transacciones, los contextos de los trueques y los intercambios entre quienes ofrecen un producto o servicio y aquellos que demandan un producto o servicio. El mecanismo de oferta y demanda es la característica principal de todo mercado. El Mercado de Trabajo se compone por las ofertas de oportunidades de trabajo que ofrecen las distintas organizaciones. Toda organización en la medida que ofrece oportunidades de trabajo constituye parte integrante de un MT.El MT es dinámico y sufre cambios continuos. Las características estructurales y coyunturales del MT influyen en las prácticas de ARH de las compañías cuando el MT está en situación de oferta cuando las oportunidades de trabajo son más que la demanda, las organizaciones se encuentran ante un recurso escaso y difícil: las personas son insuficientes para llenar los puestos abiertos. Cuando el MT está en situación de demanda, o sea cuando las oportunidades de trabajo son menos que la oferta, las organizaciones se encuentran ante un recurso fácil y abundante, es decir hay muchas personas que disputan los empleos de mercado.

Además, las características del MT también influyen en el comportamiento de las personas y, en particular, de los candidatos a empleo. Cuando el MT está en situación de oferta, existe un exceso de vacantes y de oportunidades de empleo para los candidatos. En estas circunstancias pueden escoger y seleccionar a las organizaciones que ofrecen las mejores oportunidades y los salarios más altos. Como existen buenas oportunidades en el MT, los empleados encuentran motivos para tratar de tener mejores oportunidades en otras organizaciones. No obstante, cuando el MT está en situación de demanda, los mecanismos se invierten, como se muestra aquí.

EL MERCADO DE TRABAJO Y SUS RESTRICCIONESEl MT está sujeto a regulaciones y restricciones que veremos más adelante. La convivencia entre el MT y las reglas de las leyes laborales no siempre es pacífica. Por un lado existen fuerzas que desean aumentar y reforzar las restricciones que las leyes laborales imponen al MT para hacer que la sociedad sea más solidaria. Por el otro, existen fuerzas que desean que el mercado funcione solo, dejando que el ímpetu de la iniciativa privada fomente una sociedad más prospera. En este lado se critica a las leyes laborales porque son una fuerza que impide generar empleo, por el hecho de que sobrecarga demasiado los costos de las empresas.

FACTORES CONDICIONANTES DEL MERCADO DE TRABAJOInnumerables factores condicionan el MT el crecimiento económico, la naturaleza y la calidad de los puestos de trabajo, la productividad y la inserción en el mercado internacional.El primero tiene que ver con el volumen del empleo (crecimiento), mientras que los demás se relacionan con la intensidad del empleo (calidad y productividad). En una economía abierta, cuanto mayor sea la intensidad, tanto mayor suele ser el volumen de transacciones. En las dos eras industriales (la industrialización clásica y neoclásica), la composición del empleo era estable y permanente. En la era del conocimiento, la movilidad ha crecido terriblemente con la migración del empleo de la industria al sector de los servicios, de la asesoría legal y formal a la ilegal e informal, del empleo industrial metropolitano al no metropolitano y al aumento del trabajo autónomo.En paralelo, crecido la exigencia de calificación de los trabajadores en todos los sectores. En síntesis, aumento la movilidad espacial, sectorial, ocupacional y contractual. Esa movilidad suele depreciar rápidamente las habilidades específicas de los trabajadores, es decir, incluso los trabajadores más educados necesitan de un reciclaje permanente. Además del volumen de empleo, la naturaleza del trabajo también cambia y ahora exige mayor velocidad en los procesos de los trabajadores hacia su nueva situación. Por ello los esfuerzos de formación y de recalificación profesional resultan fundamentales.

EL NUEVO PERFIL DEL EMPLEOA lo largo de la Revolución Industrial el MT fue sustituyendo a las haciendas por fábricas. En la revolución del conocimiento, el MT se desplaza con rapidez, del sector industrial a la economía de servicios. Ahora la industria ofrece menos empleo, pero produce cada vez más, gracias a la modernización, la tecnología, la mejor de los procesos y el aumento de productividad de las personas. En cambio, el sector de los servicios ofrece cada vez más empleos. La modernización de las fabricas se dedica a productos de mejor calidad y más baratos, amplia el mercado interno de consumo y ocupa una fracción mayor en el mercado interno o global. El aumento del consumo y de exportación opera como una palanca de empleo en el sector de los servicios. La modernización industrial provoca la migración de los empleos pero no su extinción. JoelmirBeting defiende la tesis de que el productor no es quien crea el empleo para el trabajador, sino que lo crea el consumidor, quien también es el trabajador. De preferencia, el trabajador bien remunerado y con una carrera asignada. Paul krugman, el contundente crítico del sistema, liga los dos extremos; la globalización re acelera la modernización en sus dos caras, inventa empleos nuevos con la misma velocidad con la que elimina empleos antiguos. Con una ventaja; los empleos que surgen son mejores y con salarios más altos que los empleos que desaparecen. Así, la modernización promueve la economía hacia la precariedad del trabajo (y de la renta) de la pequeña minoría de despedidos a cambio del enriquecimiento del empleo (y del salario) de la gran mayoría de los que permanecen a bordo de las empresas que se modernizan. En resumen, el balance de la modernización es positivo. Beting recuerda que la producción y el uso de computadoras, equipamientos, programas y procesos de automatización crearan cerca de 12 millones de nuevos empleos en Estados Unidos.La mitad de ellos en el campo del software, cuyo mercado de trabajo es tres veces mayor que el del sector automovilístico; ¿quién podría imaginar esto? como señala JoelmirBeting, la discusión del empleo cumple 250 años y viene desde el comienzo de la Revolución industrial; algunos especialistas dicen que la tecnología es enemiga del empleo, otros aseguran que la tecnología y el empleo son verdaderos hermanos siameses. En Brasil, la controversia tiene menos de 50 años José Pastore señala que, históricamente, la innovación tecnológica y la mejora de la productividad siempre estuvieron asociadas a la expansión del empleo y no a su reducción, como suele pensar porque la modernización enriquece el trabajo humano, mejora la calidad de los productos y servicios, disminuye el costo relativo de la producción y amplia el mercado, Pastore cita el ejemplo del primer mundo, los países desarrollados están inmersos en la nueva revolución tecnológica y las tasas de desempleo del bloque van desde 3% en Japón a 23% en España, pasando por 11% en Alemania o 5% en Estados Unidos; los precursores de la cuarta hora. Las nuevas tecnologías no son responsables, en sí mismas, del desempleo. Solo se vuelven destructivas cuando el régimen contractual de trabajo se hace inflexible. Las leyes laborales constituyen el elemento rígido que impide la flexibilidad del empleo. En su opinión, cuanto mayor sea la flexibilidad de contratación y de dimisión, tanto mayor será la oferta de empleo y agrega: “somos rehenes de un sistema realmente perverso, o se contrata con todas las obligaciones laborales, que son muchas, o se emplea sin derecho alguno¨.

De ahí la ocupación informal, que alcanza 57% de la fuerza de trabajo en Brasil. Las nuevas tecnologías no cambian el perfil de todas las profesiones, pues no hay un movimiento único en dirección a un mayor nivel de calificación para todas ellas. La demanda de trabajadores con poca calificación va a seguir viva en la creciente economía de los servicios. Esto es más bueno para los más viejos; Por cuanto a los jóvenes, deben buscar el futuro en la educación, la cual resulta cada vez más importante que el simple entretenimiento. El nuevo trabajador debe ser polivalente y saber hacer un poco de casi todo. No bastara con tener estudios. Sera necesario tener buenos estudios. Quien sea capaz de resolver problemas tendrá empleo garantizado. Se acabó la profesión de tamaño único. El avance tecnológico no está provocando el desempleo tanto como el atraso educativo. Cuando se habla de competitividad global el desafío también es de la escuela y no solo de la empresa. O educamos más y mejor o de lo contrario tendremos convencer a nuestros competidores de que “deseduquen” a sus profesionales.Así, el futuro del empleo debe pasar por el mejoramiento de la educación general, la formación profesional básica y la flexibilización de las leyes laborales. Dejemos a la tecnología en paz. Gary Becker, ganador del premio Nobel de economía, es más contundente cuando afirma que la modernización tecnológica no es la mayor responsable del desempleo de la mano de obra calificada en la educada Europa, sino que lo son las leyes laborales anticuadas y retrogradas.La mayor presión se refiere al impacto del desarrollo tecnológico y de las continuas innovaciones en las organizaciones, que proporciona mayor productividad y calidad en el trabajo. Es hacer cada vez más y mejor, cada vez más con menos recursos, en otras palabras con menos personas. Esto significa productividad y calidad para proporcionar competitividad a través de productos mejores y más baratos. En uno de los extremos esta la reducción del número de trabajadores y la consecuente reducción de la oferta de empleo en cada organización.Mientas que, en el otro, está el aumento del mercado y la oportunidad para un número mayor de organizaciones con más empleos en una economía eminentemente dinámica y competitiva.

MERCADO DE RECURSOS HUMANOSSi el mercado de trabajo se refiere a las oportunidades de empleo y a las vacantes existentes en las empresas el mercado de recursos humanos (MRH) es el reversor de la medalla. Se refiere al conjunto de candidatos a emplearse. El MRH (o mercado de candidatos) se refiere al continente de personas que están dispuestas a trabajar, o que trabajan pero están dispuestas a buscar empleo. El MRH lo constituyen personas que ofrecen habilidades, conocimientos y destrezas. Como todo mercado, el MRH puede ser segmentado para facilitar su análisis y penetración.

El MRH se presenta en situaciones de oferta (abundancia de candidatos) o de demanda (escasez de candidatos).

El MRH puede estar total o parcialmente contenido en el MT.

Pero las características del MRH influyen enormemente en las prácticas de RH de las organizaciones que componen el MT.

Comportamiento de las organizaciones en el mercado de trabajo.

Por otra parte, como se muestra las características del MRH, además de influir en el comportamiento de las organizaciones, también influyen en el comportamiento de las personas y, en particular, de los candidatos.

El MRH es dinámico y presenta una notable movilización. Según datos del Ministerio del Trabajo Brasileño, los 24.1 millones de trabajadores empleados en el sector formal de la economía presentaron un elevado índice de rotación; en 1997, cerca de 8 457 000 asalariados fueron despedidos, mientras que otros 8 421 000 fueron contratados. Esto significa que 30% de los trabajadores cambiaron de empleo. Es un índice extremadamente alto de rotación.

CONCEPTO DE RECLUTAMIENTOEn el proceso de reclutamiento la organización atrae a candidatos al MRH para abastecer su proceso de selección. En realidad, el reclutamiento funciona como un proceso de comunicación: la organización divulga y ofrece oportunidades de trabajo al MRH. El reclutamiento tal como ocurre con el proceso de comunicación es un proceso de dos vías: comunica y divulga oportunidades de empleo, al mismo tiempo que atrae a los candidatos al proceso de selección. Si el reclutamiento tan solo comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Lo fundamental es que atraiga candidatos para que sean seleccionados.

RECLUTAMIENTO INTERNO Y RECLUTAMIENTO EXTERNO.

RECLUTAMIENTO INTERNOEste actúa en los candidatos que trabajan dentro de la organización “colaboradores” Para promoverlos o transferirlos a otras actividades más complejas o más motivadoras.El reclutamiento interno se enfoca en buscar competencias internas para aprovecharlas mejor. Aborda a los actuales colaboradores de la organización en esta contratación se favorece a los trabajadores actuales a los cuales se les brinda nuevas oportunidades por lo general de asensos a mejores puestos, el reclutamiento interno funciona por medio de promociones (mejores puestos pero dentro de la misma área

RECLUTAMIENTO INTERNO VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS1.-Aprevecha mejor el potencial humano de la organización2.-Motiva y fomenta el desarrollo profesional de sus trabajadores actuales.3.-Incentiva la permanencia de los trabajadores.4.-Ideal para situaciones estables y de poco cambio en el contexto.5.-No requiere la ubicación organizacional de los nuevos miembros.6.-Probabilidad de mejorar selección, porque los candidatos son bien conocidos7.-costo financiero menor al reclutamiento externo.

DESVENTAJAS.1.- Puede bloquear la entrada de nuevas ideas, experiencias y expectativas.2.-Facilitta el conservadurismo y favorece la rutina actual.3.-Mantiene casi inalterado el patrimonio humano actual de la organización4.-Ideal para empresas Burocráticas y Mecanicistas.5.-Mantiene la cultura organizacional ya existente.6.-Funciona como un sistema cerrado de reciclaje continuo.

EL RECLUTAMIENTO INTERNO Y LA POSIBILIDAD DE PROMOCION DE LAS PERSONASEn la imagen se explica como acontece el fenómeno del reclutamiento interno es decir cuando un candidato sube de puesto ocupando nuevas jerarquías.A diferencia del reclutamiento externo que ataca directamente a la persona que ocupa dicha dignidad en la empresa

RECLUTAMIENTO EXTERNO.Actúa sobre los candidatos que están sobre el MRH (Mercado de Recursos Humanos) y por tanto fuera de la organización.El reclutamiento externo se enfoca en la adquisición de competencias externas debe abordar al MRH de manera precisa y eficaz con el fin de atraer a los candidatos que se desea atraer.En el reclutamiento externo también se presentan ventajas y desventajas.

VENTAJAS.1.-Introduce nuevas personas a la organización, nuevos talentos, nuevas expectativas.2.- Enriquece el patrimonio humano, en razón de la aportación de nuevos talentos y habilidades.3.-Aumenta el capital intelectual porque incluye nuevos conocimientos y destrezas.4.-renueva la cultura organizacional y la enriquece con nuevas aspiraciones. 5.- incentiva la interacción de la organización con el MRH.6.- Es apropiado para enriquecer el capital intelectual de forma más intensa y rápida.DESVENTAJAS.1.- Afecta negativamente la motivación de los trabajadores.2.-Reduce la fidelidad a los trabajadores porque ofrecen oportunidades a extraños.3.- Requiere aplicar técnicas de selección para elegir a los candidatos externos y eso significa costos de operación.4.-Exige esquemas de asociación organizacional para los nuevos trabajadores.5.-Es más costoso, tardado e inseguro que el reclutamiento interno.

DIFERENCIA ENTRE RECLUTAMIENTO INTERNO Y EXTERNOReclutamiento Interno Reclutamiento Externo

Los puestos vacantes los cubren trabajadores seleccionados y promovidos dentro de la organización.

Los candidatos salen de entre los cuadros de la propia organización.

Los candidatos ya son conocidos por la organización, han pasado las pruebas de selección y programas de entrenamiento y su desempeño ha sido evaluado.

Las oportunidades de mejor empleo se ofrecen a los trabajadores propios quienes pueden subir a puestos mejores y desarrollar su

Los puestos vacantes los cubren con candidatos externos que son seleccionados e ingresan a la organización.

Los candidatos son reclutados externamente en el mercado de recursos humanos.

Los candidatos son desconocidos para la organización y deben pasar por pruebas y ser evaluados mediante el proceso de selección.

Las oportunidades de empleo son ofrecidas al mercado y esos candidatos pueden disputarse.

carrera profesional dentro de la organización.

EL ENFOQUE DEL RECLUTAMIENTOEl reclutamiento puede tener como objetivo buscar candidatos para ocupar vacantes de la organización y mantener el status quo por otra parte se puede enfocar en la adquisición de competencias necesarias para el éxito de la organización y para aumentar la competitividad del negocio.

TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO.Introducción El proceso del reclutamiento externo inicia cuando el candidato llena la solicitud de empleo o presenta su CURRICULUM VITAE (CV) que es un formato que llena el candidato con sus datos personales, el CV adquiere gran importancia para el reclutamiento externo. Funciona como un catálogo o carpeta del candidato en el cual se presenta información básica como nombre, edad, dirección, teléfono, objetivos predeterminados, etc.Las principales técnicas para el reclutamiento son:

1.- Anuncias en diarios y revistas especializadas.Los gerentes, supervisores, oficinistas lee mucho los diarios y revistas por lo que son una importante técnica de reclutamiento, se debe tomar en cuenta la forma en que el candidato interpretará el anuncio los expertos señalan que un anuncio debe de tener un AIDAA Atención que ocupa un espacio considerable y llama la atención de los lectores.I Interés debe de despertar el interés por el tema.D Deseo es el aumento del interés A Acción Provocar un movimiento del candidato para enviar su CV.

2.- Agencias de reclutamientoSon agencias que sirven de intermediarias para hacer reclutamientos existen tres tipos de agencias de reclutamientos.2.1.-Agencias operadas por el gobierno en nivel federal estatal o municipal.2.2.- Agencias asociadas a las organizaciones sin fines de lucro ejemplo asociaciones profesionales o no gubernamentales, las universidades cuentan con sus ex alumnos.2.3.- Agencias particulares o privadas de reclutamiento son las más importantes de personal gerencial y de oficina, alunas cobran una tarifa de subscripción.Las agencias de reclutamiento son eficaces cuando;

La organización no cuenta con un órgano de recursos humanos y no está preparada para el reclutamiento de personas de cierto nivel.

Se necesita atraer a un gran número de candidatos. El esfuerzo por reclutar pretende llenar a personas con empleo actual y

que no se sientan cómodos de trabajar con empresas competidoras La ocupación de puestos es confidencial y no puede ser divulgada al

mercado ni internamente.

3.- Contactos con escuelas, universidades y agrupaciones.Algunas organizaciones promueven reuniones en escuelas, proyectan videos para divulgar sus políticas y crear una actitud favorable entre los candidatos en potencia.

4.- Carteles y anuncias en lugares visibles.Una forma de reclutamiento de bajo costo y con resultados razonables se trata de colocar anuncios en lugares donde haya una gran afluencia de personas por lo general para cargos simples como obreros u oficinistas.

5.- Presentación de candidatos por indicación de trabajadores.Es rápido y de bajo costo, la organización pide a los trabajadores que presenten recomendaciones s de candidatos.

6.- Consulta a los archivos de candidatos.El archivo de candidatos es un banco de datos de candidatos que se presentan espontáneamente o que no fueron considerados en reclutamientos anteriores. Para que no se convierta en un archivo muerto la organización debe de mantener contacto eventual con los candidatos a fin de no perder su interés y atractivo.

7.- Reclutamiento virtual.Es el reclutamiento que se hace por medios electrónicos, su valor reside en que es inmediato y en la facilidad para intercambiar digitalmente con los candidatos potenciales si bien es muy útil también tiene limitaciones.

8.-banco de datos de candidatos o bancos de talentos Las organizaciones no aprovechan a algunos candidatos de algunos reclutamientos por ello utilizan un banco de datos en el cual archivan los CV para utilizarlos en el futuro. Este constituye su principal patrimonio es decir si buscan nuevos candidatos la primera medida será consultar su banco de talentos.

EVALUACION DE LOS RESULTADOS DEL RECLUTAMIENTO.La evaluación de los resultados es importante para saber si en verdad el reclutamiento cumple con su función y a qué costo.Se dan dos enfoques el Cuantitativo que quiere decir cuanto mayor sea el número de candidatos mayor será el reclutamiento, no obstante el otro enfoque Cualitativo que dice que lo más importante es atraer a candidatos que sea tamizados, entrevistados y encaminado al proceso de selección.Los esfuerzos de reclutamiento tienen más éxito cuando los reclutadores son escogidos y entrenados.Los reclutamientos provocan impresiones en los candidatos y estas pueden ser positivas o negativas.

CONCEPTO DE SELECCIÓN DE PERSONALLa selección del personal funciona como un filtro que solo permite ingresar a la organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características deseadas.

En términos más amplios, la selección, busca de entre los diversos candidatos, a quienes sean más adecuados para los puestos que exige en la organización o para las competencias que necesita, por tanto pretende mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño humano, así como la eficacia de la organización.Si no existieran las diferencias individuales y si todas las personas fueran iguales y reunieran las mismas condiciones individuales para aprender y trabajar, entonces la selección del personal seria innecesaria. Sin embargo las variantes humanas son enormes tanto esas diferencias en lo físicamente como en lo psicológicamente aún mayor en los diferentes conocimientos, hacen que las personas se comporten de manera diferente, que perciban las situaciones de modo distinto y que su desempeño sea diverso.Un aspecto importante de la selección de las personas es estimar a priori esas variables individuales, cuando concluye esa elección del personal se puede dar diagnósticos actuales y pronósticos futuros de esas variables.

¿CUÁL ES EL ENFOQUE DEL PROCESO DE SELECCIÓN?

En la actualidad el proceso de selección es un mecanismo eficiente para aumentar el capital humano de la organización. Para lograrlo es enfocar la selección en la adquisición de las competencias individuales.Entonces, existen dos opciones para fundamentar el proceso de la selección:

1. Con base en el puesto que será cubierto.- Se sustenta en datos e información con respecto al puesto a cubrir.

2. Con base en las competencias que serán captadas.- Se sustenta en las funciones que la organización desea.En estos términos, la selección se configura como un proceso de comparación y decisión.

SELECCIÓN

Con base en los puestos: Con base en competencias:

Objetivo primario

Objetivo final

Llenar los puestos Sumar competencias

Vacantes de la organización individuales.

Mantener el nivel adecuado Incrementa el capital humano

de las fuerzas de trabajo de la organización.

Rapidez para llenar las Sumar competencias

vacantes. Necesarias.

Puestos cubiertos y fuerza de Competencias aplicables y trabajo plena y completa una fuerza de trabajo competente

Cobertura adecuada de los Ingresos adecuados de nuevospuestos de la organización competencias en la organización

Puestos cubiertos/costos de Competencias sumadas/costos

Selección. de selección.

LA SELECCIÓN COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓNLa mejor manera de concebir la selección es respetarla como una comparación entre dos variables: de un lado los requisitos a cubrir y, del otro, el perfil de las características de los candidatos que se presentan para disputarlo.

COMO UN PROCESO DE COMPARACIÓN X Y

Objetivo primario

Objetivo final

Especificaciones del puesto o

competencias deseadas.

Características de candidato

Lo que requiera el puesto o Lo que ofrece el candidato

Frente a

Cando X (el referente de la comparación) es mayor que Y (la variable comparada), el candidato no cumple con las condiciones ideales para ocupar un puesto Y.

Cuando X y Y son iguales, el candidato reúne las condiciones ideales para el puesto Y.

Cuando la variable Y es mayor que X entonces el candidato reúne más condiciones de las que exige el puesto.

LA SELECCIÓN COMO UN PRECESO DE DECISION Y DE ELECCIÓNDespués de comparar las características que exige el puesto o las competencias deseadas y las características que ofrecen los candidatos, puede ser que varios de ellos presenten equivalentes que los hagan los indicados para ocupar la vacante.La decisión final de aceptar o rechazar a los candidatos es responsabilidad del órgano existente. Así la selección es responsabilidad de los gerentes o jefes de la línea y.

MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CANDIDATOSSignifica el tipo de resolución que se tomara por la persona encargada. Con dependencia del trato, se distinguen tres modelos de decisión con respecto a los candidatos: la colocación, la selección y la clasificación de los candidatos. Así la selección de personal implica cuatro modelos de trato a saber:

1. Modelo a colocación.- Hay un solo candidato y una sola vacante que ocupara ese candidato.

Lo que requiera el puesto o Lo que ofrece el candidato

2. Modelo de selección.- Hay varios candidatos y una sola vacante a ocupar. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto y solo se presentan dos alternativas: la aprobación o el rechazo.

3. Modelo de clasificación.-Existen varios candidatos para ola vacante y varias vacantes para los candidatos. Cada candidato es comparado con los requisitos que exige el puesto a cubrir.

4. Modelo del valor agregado.- Este modelo vas más allá de la simple comparación con el puesto que ser5a ocupado y se enfoca en el abastecimiento y la provisión de competencias a la organización. Cada candidato es visto desde el punto de las competencias individuales que ofrecen para incrementar las competencias de la organización. La idea básica es incrementar el portafolio de competencias de la organización, de modo que garanticen su competitividad.

CUADRO DEL MODELO DE COLOCACIÓN, SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE CANDIDATOS

Modelo de colocación

Un candidato para una vacante

Modelo de selección

Varios candidatos para una vacante

Modelo de clasificación

Varios candidatos para varias vacantes

C V

C

C

C

V

C

C

C

V

V

V

IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL CANDIDATO

Cuando aún no se ha llenado el puesto, la situación se complica, porque requiere de una visión anticipada de la interacción entre la persona y la tarea. Casi siempre las características individuales se relacionan con cuatro aspectos.

1. Ejecución de la tarea entre sí.- La tarea a ejecutar existe ciertas características humanas o aptitudes como: aptitud para los detalles; visión amplia e incluyente de las cosas; facilidad para manejar números y cálculos; facilidad para manejar las palabras o expresarse verbalmente; facilidad para percibir figuras o símbolos y la facilidad para manejar sonidos o ritmos.

2. Interdependencia con otras tareas.- La tarea a ejecución depende de otras tareas para su inicio o terminación y exige ciertas características o aptitudes humanas como: facilidad para coordinar, resistencia a la frustración y a los complejos entre otras.

3. Interdependencia con otras personas.- La tarea a ejecutar exige contactos con otras personas, sin importar que estén encima, al lado o abajo en la jerarquía de la organización.

4. Interdependencia con la unidad organizacional o con la propia organización.- En este caso las características individuales del candidato deben ser compatibles con los objetivos del área o de la organización, así que la comparación será entre las competencias que ofrece el candidato y la competencia funcionales u organizacionales requeridas.

CUADRO DEL MODELO DE IDENTIFICACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS PERSONALES DEL CANDIDATO

Modelo del valor agregado

Varios candidatos ofrecen diversas competencias que

pueden interesar a la organización

C

C

C

Competencias que interesan a la organización.

Ejecución de la tarea misma

Inteligencia general. Atención concentrada en los

detalles. Aptitud numérica. Aptitud verbal. Aptitud espacial. Razonamiento inductivo o

deductivo.

LAS BASES DE LA SELECCIÓN DE PERSONALLa selección de personal es un sistema de comparación y elección (toma de decisiones). Así el punto de partida para el proceso de la selección de personal es la obtención de información significativa sobre las competencias deseadas.

Recopilación de información sobre el puesto

RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL PUESTOLa información respecto al puesto a cubrir se reúne de cinco maneras distintas:

1. Descripción y análisis del puesto: Representan el inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos del puesto (requisitos que el puesto exige de su ocupante, también llamados factores de las especificaciones).

Descripción y análisis

del puesto

Solicitud del

personal

Investigación del puesto

en el mercado

Técnica de incidentes

críticos

Hipótesis de trabajo

Entrevistas Pruebas de conocimientos

Pruebas psicológicas

Pruebas de personalidad

Técnicas de simulación

Ficha de especificaciones

del puesto

La descripción y análisis del puesto proporcionan información acerca de los requisitos y las características que el ocupante del puesto debe poseer. Con esa información, el proceso de selección se concentra en la investigación y la evaluación de esos requisitos y en las características y en las características de los candidatos que se presenten.

2. Técnicas de los incidentes críticos: Consiste en la anotación sistemática y juiciosa que los gerentes deben hacer de todos los hechos y comportamientos de los ocupantes del puesto considerado. Esta técnica pretende enfocarse en las características deseables (que mejoran el desempeño) y las indeseables (que lo empeoran), que deberán ser investigadas en el proceso de selección de los futuros candidatos al puesto.Constituye un excelente medio para reunir datos sobre puestos cuyo contenido depende de las características personales que debe poseer el ocupante del puesto para tener un desempeño exitoso.

CARACTERÍSTICAS DESEABLES CARACTERÍSTICAS INDESEABLES

Afabilidad en el trato con las personas.

Facilidad para las relaciones. Voluntad para agradar al

cliente. Resistencia a la frustración. Facilidad para verbalizar. Excelente memoria. Facilidad para trabajar en

equipo. Concentración visual y mental. Facilidad para manejar

números.

Fácil de irritar. Introversión exagerada. Impaciencia. Poco control emocional. Dificultad para

expresarse. Dificultad para

relacionarse. Poca memoria. Dispersión mental. Dificultad para manejar

números.

3. Solicitud de personal: Constituye la llave que arranca el proceso de selección. Es una orden de servicio que el gerente emite a efecto de solicitar a una persona para que ocupe un puesto vacante.En muchas organizaciones en las que no existe un sistema estructurado de descripción y análisis de los puestos, la solicitud es una forma que el gerente requisita y firma, e incluye varios campos en los que se le solicita que anote los requisitos y características deseables del futuro ocupante.

4. Análisis del puesto en el mercado: En un mundo en constante cambio, los puestos también cambian y, muchas veces, es necesario saber lo que hacen otras organizaciones. En estos casos, se utilizan la investigación y el análisis de puestos comparables o similares que hay en el mercado para recabar y obtener información. El puesto comparado se llama puesto representativo o de referencia (benchmarkjob).En los tiempos modernos las empresas recurren al benchmarking y comparan sus puestos con la estructura que tienen en las empresas con

éxito en el mercado; así los diseñan mejor y los acoplan a las nuevas demandan del mercado.

5. Hipótesis de mercado: En caso de que ninguna de las opciones anteriores se pueda utilizar para obtener información respecto al puesto, se emplea una hipótesis de trabajo.

La información sobre el puesto y el perfil deseado del ocupante se transfiere a una ficha de especificaciones del puesto o ficha profesiográfica, que debe contener los atributos psicológicos y físicos necesarios para el empeño del ocupante en el puesto. A partir de ella se establecen las técnicas de selección adecuadas para investigar los atributos psicológicos y físicos que el puesto impone a su futuro ocupante.El formato de especificaciones constituye una codificación de las características que el ocupante del puesto debe poseer. Por medio de él, el seleccionador sabe qué debe investigar de los candidatos en el transcurso del proceso de selección.Ejemplo de un formato de especificaciones del puesto:

Ficha de especificaciones del puesto

Título del puesto:

Departamento:

Descripción del puesto:

Criterios de selección:

Escolaridad:

Experiencia profesional:

Condiciones de trabajo:

Tipo de tarea:

Características psicológicas:

Características físicas:

Relaciones humanas:

Conocimientos necesarios:

Pruebas que serán aplicadas:

Indicaciones:

Contraindicaciones:

MAPAS DE LAS COMPETENCIASCuando el proceso de selección se basa en las competencias que desean las organizaciones, la recopilación de datos se concentra en la definición de las competencias individuales, así será un mejor instrumento de medición (parámetro) para comparar a los candidatos.Una competencia es un repertorio de comportamientos capaces de integrar, movilizar y transferir conocimientos, habilidades, juicios y actitudes que agregan valor económico para la organización y valor social para la persona; la competencia se construye, en el caso de cada individuo, a parir de sus características innatas y adquiridas.Formación de competencias:

Conjunto de conocimientos:

Habilidades Juicio. actitudes

Influencias ambientales:

Familia Educación Grupos sociales Comunidad

Influencias organizacionales:

Cultura organizacional. Estructura organizacional Estilo de administración Oportunidadesinternas

Valor económico para la

organización

Valor social para la persona

Características innatas

Aptitudes

Características adquiridas

Habilidades

Persona

Competencias

Las competencias se jerarquizan de la siguiente manera:

1. Competencias esenciales de la organización: son las competencias distintivas que toda organización debe construir y poseer para mantener su ventaja competitiva sobre los demás.

2. Competencias funcionales: son las competencias que cada unidad organizacional o departamento debe construir y poseer para sustentar las competencias esenciales de la organización. Así cada una de las distintas áreas de la organización (mercadotecnia, producción/operaciones, finanzas, capital humano, tecnología) debe construir las competencias propias de su especialización.

3. Competencias administrativas: Son las competencias que cada gerente o ejecutivo debe construir y poseer para actuar como administrador.

4. Competencias individuales: Son las competencias que cada persona debe construir y poseer para actuar en la organización o en sus unidades.

Cuando las competencias se localizan, se representan en un mapa, se definen y se certifican, se convierten en el criterio básico para la comparación con los candidatos.

TÉCNICAS DE SELECCIÓNUna vez que se tiene la información básica respecto al puesto a cubrir o las competencias deseadas, la otra cara de la moneda es obtener información respecto a los candidatos que se presentan, el paso siguiente es elegir las técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías: entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación.Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato por medio de muestras de comportamiento. Una buena técnica de selección debe dar el mejor pronóstico sobre el desempeño futuro del candidato al puesto, este atributo se refiere a la eficacia de una técnica de selección para pronosticar el comportamiento del candidato en el puesto, en función de los resultados que alcanzó cuando se sometió a esa técnica.Para determinar la validez de pronóstico de una prueba se toma una muestra determinada de candidatos que, una vez en el puesto, son evaluados en cuanto a su desempeño.Proceso de selección de personal:

Entrada Procesamiento Salida

Aplicación de técnicas de selección

Entrevistas Pruebas de

conocimientos Pruebas

psicológicas

Candidatos encaminados al reclutamiento

Candidatos seleccionados

encaminados al

Las cinco categorías de técnicas de selección de personal:

LA ENTREVISTA DE SELECCIÓNLa entrevista de selección es la técnica más utilizada y tiene innumerables aplicaciones en las organizaciones. Puede servir para: tamizar a los candidatos al inicio del reclutamiento si se emplea como entrevista personal inicial para la selección; entrevista técnica para evaluar conocimientos técnicos y especializados; entrevista de asesoría y orientación profesional en el servicio social; entrevista de evaluación del desempeño; entrevista de separación, cuando salen los empleados que renuncian o que son despedidos de las empresas, etc.La entrevista de selección es un proceso de comunicación entre dos o más personas que interactúan y en el que a una de las partes les interesa conocer lo mejor de la otra. Por un lado está el entrevistador o quien toma la decisión y, por otro, el entrevistado o candidato, éste se asemeja a una caja negra que será abierta; con esto se pretende observar su comportamiento frente a determinadas situaciones. La entrevista personal es la más influye en la decisión final sobre los candidatos.

Aplicación de técnicas de selección

Entrevistas Pruebas de

conocimientos Pruebas

psicológicas

Candidatos encaminados al reclutamiento

Candidatos seleccionados

encaminados al

Entrevista de selección Entrevista dirigida (con ruta preestablecida. Entrevistar libre (sin ruta definida)

Pruebas de conocimientos o de

capacidad

Generales ( cultura general, idiomas)

Específicas (conocimientos técnicos, cultura

Pruebas psicológicas Pruebas de aptitudes (generales, específicas)

Pruebas de personalidad

Expresivas Proyectivas Inventarios

Técnicas de simulación Dinámica de grupo Dramatización

Se deben tomar dos medidas para mejorar el grado de confianza y validez de la entrevista: una mejor construcción del proceso de entrevista y el entrenamiento de los entrevistadores.

La entrevista como un proceso de comunicación:Entradas:

Preguntas Estímulos

Salidas:

Respuestas Reacciones Realimentación1. Construcción del proceso de entrevista: Puede ser estructurada y

estandarizada y también puede ser enteramente libre, a voluntad del entrevistador o sujeta a las circunstancias. En este sentido, las entrevistas se clasifican, en función del formato de las preguntas y las respuestas requeridas, en cuatro tipo:

a) Entrevista totalmente estandarizada: se encarga de obtener respuestas definidas y cerradas, por tal motivo pierde profundidad y flexibilidad y resulta limitada. Puede adoptar una serie de formas, como la opción simple (verdadero-falso, si-no, agrada- desagrada), la opción múltiple.Tiene la ventaja de que proporciona una ruta al entrevistador, quien no se debe preocupar por los asuntos que ira investigando con el candidato ni por su secuencia, porque la entrevista está preparada de antemano. Es el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones de los entrevistadores.

b) Entrevista estandarizada en las preguntas: Es la entrevista con preguntas previamente elaboradas que permiten una respuesta abierta por parte de los candidatos. El entrevistador se basa en una lista (checklist) de asuntos que preguntará y recoge las respuestas que proporciona el candidato.

c) Entrevista dirigida: Es una entrevista de resultados, porque no especifica las preguntas, las deja a criterio del entrevistador. Se aplica para conocer ciertos conceptos personales de los candidatos; el entrevistador debe formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de respuesta o información requerida.

d) Entrevista no dirigida: es la entrevista totalmente libre y que no especifica las preguntas ni las respuestas requeridas. El entrevistador corre el riesgo de olvidar u omitir algunos asuntos o cualquier tipo de

Entrevistador:

(Persona que toma las decisiones)

Entrevistado:

(Caja negra)

información. Es una técnica criticada por su escasa consistencia, porque no se basa en una ruta o dirección previa.

2. Entrenamiento de los entrevistadores: En las empresas que tienen procesos de selección exitosos, el papel del entrevistador es vital. Los gerentes han sido entrenados en las habilidades para entrevistar a candidatos. Las entrevistas no dirigidas por lo general están a cargo de los gerentes que en la secuencia del proceso de selección son los entrevistadores finales.

Por lo general, la entrevista funciona como un instrumento de comparación. El entrevistador debe trabajar con cierta precisión (presentando resultados congruentes) y validez (midiendo exactamente lo que se pretende conocer).El entrevistador debe funcionar como el fiel de la balanza que compara con objetividad las características que ofrece el candidato con los requisitos que exige el puesto a cubrir.

CÓMO HACER UNA ENTREVISTA DE SELECCIÓN:Una entrevista de selección no se debe improvisar. Exige tomar ciertas medidas previas que mejoren su eficiencia y eficacia:

1) Identificar los principales objetivos de la entrevista: Planificar con anticipación, leer la descripción y las especificaciones del puesto y la solicitud de empleo del candidato, comprobar cuáles son las responsabilidades del puesto y las situaciones de trabajo y las competencias individuales requeridas.

2) Crear un clima favorable para la entrevista: No tener prisa, disponer de tiempo necesario, escoger un clima necesario, ser amigable y mostrar interés y prestar al candidato la atención necesaria.

3) Conducir la entrevista hacia objetivos: Conocer la información que debe reunir el candidato mediante preguntas objetivas, de su pasado profesional y de aspectos subjetivos, como la personalidad, la creatividad, la actitud y la independencia del candidato.

4) Analice y evalúe a fondo dos aspectos:El aspecto formal, lo que el candidato informa sobre su experiencia profesional anterior, escolaridad, conocimientos y competencias, y el conductual, como se comporta el candidato durante la entrevista, si está tranquilo o nervioso, organizado o confuso en sus ideas, etc.

5) Evitar preguntar discriminatorias: Enfoque todas las preguntas en el puesto que quiere el candidato y evalúe sus calificaciones con ese enfoque, ser objetivo.

6) Responder a las preguntas que le hagan y a otras que no le hagan: Tomar parte en crear un ambiente favorable. La entrevista debe ser un camino de doble vía: escuchar e informar tiene la misma importancia.

7) Anotar las impresiones enseguida de la entrevista: No confiar en la memoria, documentos, detalles e impresiones para su posterior deliberación y toma de decisión. Utilizar algún método gráfico para anotar la información básica y comparar a los posibles candidatos entre sí.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA ENTREVISTA DE SELECCIÓN

VENTAJAS DESVENTAJAS

1. Permite el contacto frente a frente con el candidato.

2. Permite la interacción directa con el candidato.

3. Se enfoca en el candidato como persona.

4. Permite evaluar al candidato en su comportamiento y reacciones.

1. Técnica sumamente subjetiva y con gran margen de error y variación.

2. El candidato no siempre sale bien de la entrevista.

3. Dificulta comparar a varios candidatos.

4. Exige entrenamiento del entrevistador.

5. Demanda conocimiento del puesto y sus características básicas.

PRUEBAS DE CONOCIMIENTOS O DE CAPACIDADESLas pruebas de conocimientos son instrumentos para evaluar el nivel de conocimientos generales y específicos de los candidatos que exige el puesto a cubrir. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos como nociones de informática, contabilidad, redacción, inglés, etc. Por otro lado las pruebas de capacidad son muestras de trabajo que se utilizan para constatar el desempeño de los candidatos. Buscan medir el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas.Existe una variedad de pruebas de conocimientos y de capacidades. De ahí la necesidad de clasificarlas en conjunto con base en su forma de aplicación, amplitud y organización:

1. En razón de su forma de aplicación: Las pruebas de conocimientos o de capacidad pueden ser orales, escritas o de ejecución.

Pruebas orales: Se hacen preguntas verbales específicas para obtener respuestas verbales específicas.

Pruebas escritas: Son las que, por lo general, se realizan en las escuelas y las universidades para evaluar los conocimientos adquiridos.}

Pruebas de realización: Se califican a partir de la ejecución de un trabajo o tarea, son uniformes y con tiempo determinado, como una prueba de mecanografía, de diseño, de maniobra de un vehículo, de fabricación de una pieza o de un trabajo en la computadora, etc.

2. En razón de su amplitud: Las pruebas de conocimientos o de capacidades pueden ser generales o específicas.

Pruebas generales: Evalúan nociones de cultura general. Pruebas específicas: Evalúan conocimientos técnicos y específicos en

relación con el puesto que se pretende cubrir, como conocimientos de química, de informática o de contabilidad.

3. En razón de su organización: Las pruebas de conocimientos o de capacidad son tradicionales u objetivas.

Pruebas tradicionales: No exigen planificación y pueden ser improvisadas, exigen respuestas largas y explicativas. Su evaluación es subjetiva y exige la participación de un especialista en el tema.

Pruebas objetivas: Son planificadas y estructuradas, su aplicación es rápida y fácil, su calificación es rápida, fácil y objetiva, y las aplican las

personas que no son especialistas en el tema. Las pruebas objetivas también se llaman exámenes y las preguntas se plantean en forma de:

Alternativas simples o pruebas dicotómicas: una pregunta con dos opciones para la respuesta (cierto-falso, si-no). Su probabilidad de acierto por azar es de 50%. Ejemplo: Pedro Álvarez Cabral descubrió Brasil: sí-no.

Opción múltiple: Una pregunta tiene 3, 4 o 5 opciones para su respuesta a efecto de reducir la probabilidad de acierto por azar. Ejemplo: Brasil fue descubierto en: a) 1530, b) 1492, c) 1474, d) 1500, e) 1521.

Llenado de espacios en blanco: una frase incompleta con espacios en blanco que se deben llenar. Ejemplo: la política de recursos humanos de Alfa, S.A., es muy para sus trabadores.

Ordenar o unir por partes: Dos columnas con palabras o temas dispuestos al azar, los cuales se deben ordenar o colocar uno junto al otro. Ejemplo: en un lado una lista de varios países numerados y, en el otro, varias capitales que se deben numerar de acuerdo con sus países.

Escala de acuerdo/desacuerdo: Un enunciado respecto del cual el candidato expresa su grado de coincidencia o disensión. Ejemplo: es mejor trabajar en empresas pequeñas que en grandes: a) en total desacuerdo, b) en desacuerdo, c) indiferente, d) de acuerdo, e) de total acuerdo.

Escala de importancia: Una escala para calificar la importancia de algún atributo. Ejemplo: la cafetería de una empresa es: a) sumamente importante, b) muy importante, c) un poco importante, d) no muy importante, e) no tiene importancia.

Escala de evaluación: Una escala que evalúa algún atributo. Ejemplo: la cafetería de Alfa, S.A., es: a) excelente, b) muy bueno, c) bueno, d) regular, e) pasable.

Comparación entre las pruebas tradicionales y las pruebas objetivas:

Prueba tradicional Prueba objetiva (examen)

En razón de su organización

Preguntas extensas y amplias.

Respuestas indefinidas

Examen estrictamente de la materia

Puede ser improvisada

Valora la

Preguntas enfocadas y específicas

Respuestas definidas y cortas

Examina todo el campo de la materia

Se debe planificar con

organización de las ideas

sumo cuidado Permite el

acierto por azar

En razón de su aplicación

Condiciones indefinidas

Tarda mucho tiempo su aplicación

Aplicación lenta y trabajosa

Condiciones definidas

Poco tiempo para la aplicación

Aplicación simple y rápida

En razón de la evaluación

Evaluación difícil porque requiere la lectura detallada de la prueba

Exige que el evaluador tenga un conocimiento específico

Evaluación tardada y subjetiva

Criterio subjetivo y variable

Evaluación fácil y automática porque se utiliza una plantilla para la evaluación

No exige que el evaluador tenga conocimiento específico

Evaluación rápida y objetiva

Criterio predefinido y objetivo

PRUEBAS PSICOLÓGICASLas pruebas psicológicas representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de compartimientos en lo referente a las aptitudes de las personas.Las pruebas psicológicas se utilizan como medida del desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes. Por eso las pruebas psicológicas presentan tres características que las entrevistas y las pruebas tradicionales no tienen:

1. Pronóstico: Se refiere a la capacidad de una prueba para ofrecer resultados prospectivos que sirvan para prever el desempeño en el puesto.

2. Validez: Se refiere a la capacidad de la prueba para calificar exactamente la variable humana que se pretende medir, representa la relación que existe entre un esquema de selección y algún criterio relevante.

3. Precisión: Se refiere a la capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes cuando se aplica varias veces a la misma. Representa la consistencia de las medidas y la ausencia de

discrepancias en la medición. Las aplicaciones repetidas de la prueba presentan resultados constantes.

Todo el instrumental de selección debe poseer las características de la validez y la precisión. Esto es cierto tanto para la entrevista y las pruebas de conocimientos y capacidades, como para las pruebas psicológicas, las cuales cumplen estos dos aspectos.Las pruebas psicológicas que se utilizan en el proceso de selección se enfocan en las aptitudes. Sirven para determinar la medida de su presencia en cada persona y tienen por objeto prever su comportamiento en determinadas formas de trabajo. Se basan en las diferencias individuales de las personas y analizan la medida en que varían las aptitudes de un individuo en comparación con las estadísticas de resultados de muestras.Las pruebas psicológicas miden las aptitudes individuales, con el objeto de ofrecer un pronóstico de su potencial futuro de desarrollo.

TEORÍA MULTIFACTORIAL DE THURSTONEEs el enfoque más aceptado respecto a las aptitudes, según este enfoque la estructura mental lo constituye el número de factores relativamente independientes. Para ello Thurstone definió siete factores específicos que evalúa el Factor G (Inteligencia General).

LAS MÚLTIPLES INTELIGENCIAS DE GARDNERParte del supuesto de que las personas tienen 9 tipos de inteligencias y que cada una de ellas determina ciertas habilidades específicas.1.-La inteligencia Lógica matemática.-Facilidad para pensar en manera lógica2.-La inteligencia verbal o comunicativo.-Facilidad para manejar palabras y lenguas, escritas o habladas.3.-La inteligencia musical.-Facilidad para manejar ritmos y armonías, para crear o interpretar música.4.-La inteligencia espacial.-Facilidad para percibir imágenes y manejar conceptos espaciales.5.-La inteligencia corporal.-Facilidad para manejar el cuerpo propio.6.-La inteligencia interpersonal.-Facilidad para entender y comprenderse con otros.7.-La inteligencia intrapersonal.-Facilidad de manejar pensamientos y sentimientos8.-La inteligencia pictográfica.-Facilidad o habilidad de transmitir mensajes a través de diseños, figuras.9.-La inteligencia naturalista.-Facilidad para entender el medio natural.

TEORÍAS DE LA PERSONALIDADExisten cinco factores de la personalidad

Cada uno de estos factores varía de una u otra persona, para ello existen pruebas de personalidad las cuales son específicas determinan el equilibrio emocional, las frustraciones, los intereses, las motivaciones.

TÉCNICAS DE SIMULACIÓNSe realizan simulacros de entrevistas de trabajos entre grupos, mediante una dramatización, lo que significa construir un escenario o un contexto dramático.Este simulacro permite analizar y diagnosticar su propio esquema de comportamiento en el futuro y permite el autoconocimiento y auto autoevaluación.

PROCESO DE SELECCIÓN DEL PERSONALEs una secuencia de etapas o fases por las que deben pasar los candidatos .Cuando los candidatos no logran superar las dificultades, son rechazados y quedan fuera del proceso. Para ello se utilizan varias técnicas de selección y múltiples procedimientos, esto es de acuerdo con el perfil y la complejidad del puesto a ocupar.

Extravertido.-sociable, agradable

Abierto a las experiencias

Agradable.-cortés, confiable.

Neurótico.-ansioso, deprimido

Consciente.-perfeccionista, trabajador

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA SELECCIÓN DEL PERSONALEl proceso de selección debe ser eficiente y eficaz, la Eficiencia radica en hacer las cosas bien, saber entrevista, aplicar pruebas de conocimiento que sean válidas y precisas, tener agilidad y rapidez en la selección. La eficacia reside en obtener resultados y alcanzar objetivos, saber atraer a los mejores talentos a la empresa.

RESULTADOS DEL PROCESO DE SELECCIÓNA pesar de que su costo de operación es elevado, el proceso de selección produce excelentes resultados. Como por ejemplo Acoplamiento de las personas al puesto y satisfacción en el trabajo, estabilidad y permanencia del personal y lo más importante todo esto hace que la empresa crezca.El saber si el proceso de selección es eficiente o eficaz?Para ello muchas de las organizaciones utilizan el cociente de selección (CS).

CS=NUMERODECANDIDATOSADMITIDOSNUMERODECANDIDATOSEXAMINADOS

∗100

El proceso de selección de personal no se debe condicionar a normas, directrices, ni rutinas de trabajo, sino al contrario debe ser adaptable, flexible y ágil.

PARÁMETROS DE LA SELECCIÓN La cantidad de candidatos seleccionados.- Mide el número de

candidatos que pasan por el proceso de selección. La cantidad de candidatos seleccionados.-mide el acoplamiento de los

candidatos seleccionados con su respectivo puesto La rapidez en la selección.-Es una medida financiera del costo de la

selección de los candidatos. El acoplamiento del candidato seleccionado al puesto.-cuanto más

eficaz sea el proceso tanto mejor será el acoplamiento del trabajador. Tiempo de acoplamiento del candidato.- cuanto más eficaz sea el

proceso tanto mejor será el acoplamiento del trabajador a su puesto. Mejor aprendizaje.-el proceso de selección favorece el éxito del

candidato de la empresa(Chiavenato, 2009)

ANÁLISISEl proceso de reclutamiento y selección de personal es clave para que la organización tome una decisión correcta sobre las personas que van a formar parte de ella, de ahí que los candidatos deben estar preparados lo suficiente para que una vez que se vinculen con la organización aporte con ideas positivas y sobre todo se integre al ritmo de trabajo. Al seleccionar a una persona como futuro empleado debe hacerlo aplicando las técnicas posibles, y por la decisión que se toma será `para el éxito o fracaso de la empresa en cuanto al talento humano.

BibliografíaChiavenato, Idalberto. 2009.GESTION DEL TALENTO HUMANO. Mèxico : Elsevier Editorial, 2009. 978-85-352-2512-9.

DISEÑO DE CARGOS

CONCEPTO DEL CARGO

La palabra cargo designa un conjunto de tareas específicas que deben ejecutarse y, por lo general, implica una relación entre dos o más personas.

CONCEPTO DE DISEÑO DEL CARGO

El diseño de cargos es la especificación del contenido, de los métodos y de las relaciones de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnológicos, empresariales, sociales y personales del ocupante del cargo.

Diseñar un cargo implica:

1- Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deberá desempeñar (contenido del cargo)

2- Determinar como debe ser desempeñado ese conjunto de tareas (métodos y procesos de trabajo)

3- Definir a quien deberá informar el ocupante del cargo (responsabilidad)4- Precisar a quien deberá supervisar o dirigir el ocupante del cargo

(autoridad)

En general, el diseño de los cargos en una empresa se encarga algunos organismos de ingeniería industrial o de organización y métodos. Los cargos de las áreas administrativas, financiera y mercadológica son diseñados generalmente por la gerencia respectiva.

El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

MODELOS DE DISEÑO DE LOS CARGOS

El diseño de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

A grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos básicos de diseño de cargos:

MODELO CLÁSICO O TRADICIONAL DE DISEÑO DE LOS CARGOS

Utilizado por los ingenieros pioneros de la teoría administrativa. Su enfoque de la administración científica destaca que, mediante métodos científicos, pueden proyectarse cargos y entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia. Se establecía una separación entre pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectan según el modelo de hacer y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las habilidades específicas necesarias para la ejecución de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto más simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la eficiencia del trabajador.

La administración científica tendía a proyectar lo siguiente:

1- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran físicamente con una tarea.

2- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil asimilación.3- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el

esfuerzo y la pérdida de tiempo.4- Construir el ambiente de la fábrica de manera que el ruido, la ventilación

y otras condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia.5- Proyectar instrumentos especiales para cargos específicos, que

reduzcan las acciones innecesarias.6- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estén

relacionados con la tarea ejecutada.

La idea que subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y su cargo son tratados como máquinas. Se desarrolla el concepto de la línea de montaje. Los beneficios que se esperaban inicialmente con la racionalización del trabajo no han llegado a realizarse por completo.

Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La programación y el flujo secuencial del trabajo son responsabilidad del superior. El empleado, dentro de este modelo, no está particularmente interesado ni es capaz de ejercer autodirección y autocontrol. Sólo se espera que él se interese por lo que

hace en la medida en que tiene una remuneración que, además, debe estar siempre de acuerdo con su desempeño.

VENTAJAS ESPERADAS RESULTADOS REALES

Funciones que implican los cargos pueden aprenderse rápidamente, lo que requiere poco entrenamiento.

Los cargos pueden ser ocupados por personas no capacitadas pero que están disponibles y con bajos salarios.

Los trabajadores pueden ser cambiados de puesto, debido a las pocas habilidades que se requieren y a la facilidad de entrenamiento.

Los trabajadores no se sienten físicamente cansados debido a la mecanización.

El establecimiento de patrones permite mayor facilidad en el control de la calidad; también se minimiza la probabilidad de error.

La mecanización hace que pueda proveerse la producción.

La administración ejerce el control sobre los trabajadores en tal grado que pueden ser supervisados mediante la observación.

Los ahorros en el costo de entrenamiento no llegan a materializarse por causa de la elevada rotación de personal.

Los altos índices de ausentismo requieren trabajadores extras. Esto eleva los costos laborales.

Debido al trabajo en línea de montaje y a su naturaleza insatisfactoria, es necesario pagar altos salarios para que las personas acepten los cargos en línea.

Debido a la falta de compromiso de los trabajadores ocurren substanciales problemas de calidad.

Debido a la rotación del personal se elevan los costos de reclutamiento y selección de los trabajadores.

Los problemas de supervisión aumentan la distancia entre el trabajo y la administración.

MODELO HUMANISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS

El diseño de cargo no difiere mucho del modelo clásico. El modelo humanista tiende a centrarse más en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempeña. La persona que ocupa el cargo recibe atención y consideración en lo que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como máquina.

Este modelo permite una mayor interacción entre las personas y sus superiores y la participación en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades de desarrollo individual. El superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmósfera amigable y cooperativa, independientemente de la condición de trabajo, y minimizar los roces entre los empleados.

MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL

El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeño mediante la aplicación de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol de los empleados de su departamento, a la vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. El administrador no sólo debe consultar a sus subordinados para tratar de satisfacer las necesidades de participación, de consideración y de importancia, sino que también debe crear mecanismos mediante los cuales la contribución de los individuos pueda mejorar el funcionamiento del departamento.

El cargo debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones profundas:

1- Variedad2- Autonomía3- Identificación con la tarea4- Retroalimentación

Cuanto más presentes estén estas cuatro dimensiones profundas en el diseño de un cargo, mayor será la satisfacción del ocupante en relación con el contenido de su tarea y, en consecuencia, mayor será su productividad.

Los métodos tradicional y humanística disponen que el cargo debe proyectarse para un ambiente estable.

En el método de recursos humanos, el proyecto del cargo es explícitamente dinámico y se basa en su continua ampliación y en el enriquecimiento de tareas. Este crecimiento individual se considera como una inversión de capital que debe ser recuperado por la organización. El modelo de recurso humanos hace énfasis en la autodirección y el autocontrol, y refleja la aceptación de los cambios y de los nuevos desafíos. Es un modelo que requiere planeación conjunta de los objetivos, programas y procedimientos departamentales entre el supervisor y el subordinado.

El diseño de cargo dentro del modelo de recursos humanos se anticipa al cambio y aprovecha todos sus beneficios en circunstancias que exijan flexibilidad y adaptación creativa a nuevos problemas u objetivos, sobre todo cuando el ambiente es turbulento y los cambios en los objetivos y en la tecnología son frecuentes.

El problema de la satisfacción intrínseca en el cargo

Hay tres condiciones básicas que hacen que un cargo contenga factores motivacionales o que causen satisfacción:

1- Que el individuo se sienta responsable por el éxito o el fracaso de su tarea

2- Que el trabajo que se realiza tenga bastante significación para su individuo

3- Si las dos condiciones anteriores están presentes, el empleado estará apto para recompensares por su buen desempeño mediante la Retroalimentación que puede venir de la labor que realiza o de algún otro empleado.

Enriquecimiento de los cargos

Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el enriquecimiento del cargo. McGregor había definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliación del cargo como medio para llevar significación al trabajo e innovación, para poder animar la aceptación de responsabilidad de los niveles inferiores de la organización, además de ofrecer oportunidades de satisfacción de las necesidades sociales e individuales.

Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar la responsabilidad, los objetivos y el desafío de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral (adición de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adicción de responsabilidades de nivel gradualmente más elevado).

Si bien el enriquecimiento del cardo produce efectos convenientes y positivos, también puede generar efectos colaterales inconvenientes.

Lo que se espera del enriquecimiento del cargo no es sólo el mejoramiento de las condiciones de trabajo de los asalariados, sino también un aumento de productividad y una reducción de la rotación y el ausentismo.

Hay muchos factores implícitos en el tema, pero el principal es que si la organización no está suficientemente madura y concientizada para poner en marcha un programa sincero y auténtico de enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo.

Calidad de vida en el trabajo

La calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfacción de las necesidades que logran los miembros de la empresa mediante sus experiencias en ella. La calidad de vida en el trabajo afecta actitudes personales y comportamientos importantes para la productividad individual, como motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar, o aceptar los cambios.

La calidad de vida en el trabajo reconcilia dos posiciones antagónicas: de un lado, la reivindicación de los empelados en cuanto al bienestar y la satisfacción en el trabajo; de otro, el interés de las empresas en cuanto a los efectos sobre la producción y la productividad.

La calidad de vida en el trabajo no está determinada sólo por las características individuales o situacionales sino por la actuación sistémica de estas características individuales y empresariales.

El desempeño del cargo y el clima empresarial representan factores importantes en la determinación de la calidad de vida en el trabajo.

DESCRIPCION Y ANÁLISIS DE CARGOS

Las necesidades básicas de recursos humanos para la organización se establecen mediante un esquema de descripción y especificación de cargos, debido a la división del trabajo y a la consiguiente especificación de funciones. La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. El ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en la descripción.

Es necesario que se analicen y se describan los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar los recursos humanos empleados en ellos.

El concepto de cargo se basa en nociones fundamentales:

Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo.

Atribución: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo.

Función: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por meses).

Cargo: es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional.Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el departamento, el superior jerárquico y los subordinados.

Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una posición formal dentro del organigrama.

Todo cargo tiene uno o más ocupantes, que son las personas designadas para ejercer las funciones específicas del cargo, así como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el organigrama.

Descripción de cargos

Es un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración de detallada de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ocupación (cuando lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (por que lo hace).

Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organización, que consiste en un conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los demás cargos. Los deberes y responsabilidades de un cargo corresponden al empelado que lo desempeña, y proporcionan los medios con que los empleados al logro de los objetivos en una empresa.

Un cargo es la reunión de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona, que pueden unificarse en un sólo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama.

En resumen, la descripción de un cargo está orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrínsecos de los cargos.

Análisis de cargos

Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrínsecos), se pasa analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

La descripción de cargos y análisis de cargos están estrechamente relacionados en su finalidad y en el proceso de obtención de datos; a pesar de esto están perfectamente diferenciados entre sí: la descripción se preocupa por el contenido del cargo, en tanto que el análisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada. Este análisis es la base para la evaluación y la clasificación que se harán de los cargos para efectos de comparación.

Estructura del análisis de cargos

El análisis de cargos determina cuales son los requisitos físicos e intelectuales que debería tener el ocupante para el desempeño adecuado del cargo, cuales son las responsabilidades que el cargo impone y en que condiciones debe desempeñarse el cargo.

Por lo general, el análisis de cargos se refiere a cuatro áreas de requisitos, aplicados casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.

1- requisitos intelectuales2- requisitos físicos3- responsabilidades implícitas4- condiciones de trabajo

Cada una de ésta áreas está dividida en varios factores de especificaciones. Los factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva.

Requisitos Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer

para poder desempeñar el cargo de manera adecuada. Los factores de especificación son los siguientes:

1- Instrucción básica.2- Experiencia básica anterior.3- Adaptabilidad al cargo.4- Iniciativa necesaria.5- Aptitudes necesarias.

Requisitos físicos: tienen que ver con la cantidad y continuidad de energía y esfuerzos físicos y mentales requeridos, y la fatiga provocada, y también con la complexión física que necesita el ocupante para desempeñar el cargo adecuadamente.

1- Esfuerzo físico necesario.2- Capacidad visual.3- Destreza o habilidades.4- Complexión física necesaria.5-

Responsabilidades implícitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisión del trabajo de sus subordinados, con el material, con las herramientas o equipos, con el patrimonio de la empresa, etc.

1- Supervisión de personal.2- Material, herramientas o equipos.3- Dinero, títulos o documentos.4- Contactos internos o externos.5- Información confidencial.

Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puede hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para mantener su productividad y rendimiento.

1- Ambiente de trabajo.2- Riesgos.

Métodos de descripción y análisis de cargosLa descripción y análisis de cargos son responsabilidad de línea y función de staff. El analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff, como el jefe de departamento en que está localizado el cargo, como también puede ser el propio ocupante del cargo.

Los métodos que más se utilizan en la descripción y análisis de cargos son:

1- Observación directa.2- Cuestionario.3- Entrevista directa.4- Métodos mixtos.

Método de observación directa

Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser le más antiguo como por su eficiencia. El análisis del cargo se efectúa mediante la observación directa dinámica del ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos clave de su observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su supervisor.

La participación del analista de cargos en la recolección de información es activa, la del ocupante es pasiva.

Método del cuestionario

El análisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de análisis de cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus características.

La participación del analista de cargos en la recolección de datos es pasiva, la del ocupante es activa.

Método de la entrevista

Es el enfoque más flexible. Si está bien estructurada puede obtenerse información acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que comprende el cargo, y de los porque y cuando. Permite comparar la información obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares y verificar las incoherencias de la información. Garantiza una interacción frente a frente entre el analista y el empelado. Lo cual permite la eliminación de dudas y desconfianzas.

La participación del analista y del ocupante es activa.

Métodos mixtos

Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las ventajas. Los métodos mixtos son combinaciones de dos o más métodos de análisis. Por ejemplo:

Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor Observación directa con el ocupante y entrevista con el supervisor etc.

Etapas del análisis de cargos

Etapa de planeación

Fase en la que se plantea todo el trabajo de análisis de cargos, es casi una fase de oficina y de laboratorio. Requiere de algunos pasos, muchos de los

cuales pueden suprimirse dependiendo de la situación en que se encuentra la definición de cargos de la empresa:

1- Determinación de los cargos que van a describirse2- Elaboración del organigrama de cargos3- Elaboración del cronograma de trabajo, especificando por donde se

iniciará el programa de análisis4- Elección del (de los) método (s) de análisis que va(n) a aplicarse. Los

métodos más adecuados se escogen según la naturaleza y las características de los cargos que se analizarán. Por lo general, se eligen varios métodos.

5- Selección de los factores de especificaciones que se utilizarán en el análisis, sobre la base de dos criterios:

a) Criterio de universalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los cargos que se analizarán o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las características ideales de los ocupantes.

b) Criterio de discriminación: los factores de especificación deben variar según el cargo.

6- Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su límite de variación dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. Es necesario dimensionarlos para poder determinar que segmento de su totalidad servirá para analizar determinado conjunto de cargos.

7- Gradación de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variables continuas a variables discontinuas. Se gradúan para facilitar su aplicación. Por lo general, el número de grados de un factor de especificaciones se sitúa entre 4,5, o 6.

Etapa de preparación

1- Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de cargos.2- Preparación del material de trabajo.3- Disposición del ambiente.4- Recolección previa de datos.

La etapa de preparación puede ser simultánea a la de planeación.

Etapa de ejecución

1- Recolección de los datos sobre los cargos mediante el (los) método (s) de análisis elegido(s).

2- Selección de los datos obtenidos.3- Redacción provisional del análisis.4- Presentación de la redacción provisional al supervisor inmediato, para

que la ratifique o la rectifique.

5- Presentación de la redacción definitiva del análisis de cargo para la aprobación.

Objetivos de la descripción y el análisis de cargos

La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia.

Los objetivos del análisis y descripción de cargos son muchos, y constituyen la base de cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar:

Ayudar a la elaboración de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como base para el reclutamiento del personal

Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la selección de personal

Suministrar el material necesario según el contenido de los programas de capacitación, como base para la capacitación de personal

Determinar las franjas salariales, como base para la administración de salarios

Estimular la motivación del personal, para facilitar la evaluación de desempeño y verificar el mérito funcional

Servir de guía del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y guía del empleado para el desempeño de sus funciones

Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Conceptos básicos

En general, el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que éstas dependan del esfuerzo. Ese esfuerzo individual está dirigido, por una parte, por las capacidades y habilidades del individuo y, por otra, por las percepciones que él tiene del papel que debe desempeñar.

La evaluación del desempeño es una sistémica apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona.

Una evaluación es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad, sea formal o informalmente, en las organizaciones. Es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa, etc.

Responsabilidad por la evaluación de desempeño

Esta se atribuye a diferentes dependencias, de acuerdo con la política desarrollada en materia de recursos humanos.

El gerente

Existe una rígida centralización. La mayor parte de las veces, la evaluación de desempeño es responsabilidad de línea y función de staff con la ayuda de la dependencia de administración de recursos humanos. Quien evalúa al personal es el propio jefe, el staff de la dependencia de recursos humanos proyecta, prepara, y luego acompaña y controla el sistema, en tanto que cada jefe aplica y desarrolla el plan dentro de su círculo de acción. De ésta forma, el jefe mantiene su autoridad de línea, en tanto que la dependencia de administración de recursos humanos mantiene su autoridad de staff.

El empleado

Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados, la responsabilidad por la evaluación de desempeño está totalmente descentralizada. Este tipo de evaluación es poco común porque sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual, además de equilibrio emocional y de capacidad para hacer una autoevaluación sin subjetivismo ni distorsiones personales.

El propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su supervisor y conjuntamente analizan los resultados, las cosas que deben mejorarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse.

La evaluación de desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo, porque:

1- puede haber heterogeneidad de objetivos2- los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse3- los puntos de vista de los empleados difícilmente coincidan con los del

supervisor4- los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e

individuales

Comité de evaluación

Es el sistema más utilizado, existe centralización en lo que corresponde al proyecto, a la construcción y a la implementación del sistema, y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. La evaluación de desempeño se asigna a una comisión especialmente nombrada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes a diversos departamentos. En este caso, la evaluación es colectiva, y cada miembro tendrá igual participación y responsabilidad en los juicios.

Por lo general, la comisión consta de miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes participan de todas las evaluaciones, y su papel es mantener el equilibrio de los juicios y de la atención de los patrones. Los miembros transitorios, que participan sólo de los juicios acerca de los empelados ligados directa o indirectamente a su área de desempeño, tienen el papel de proveer información de los evaluados y proceder al juicio y a la evaluación.

La evaluación del desempeño deberá hacerla inicialmente el supervisor directo, quien sólo más tarde la presentará y discutirá con la comisión.

Con el paso del tiempo, los miembros permanentes obtendrán conocimiento de los recursos humanos disponibles y de los evaluadores, y podrán colaborar para el perfeccionamiento de las técnicas y dirigir a los evaluadores hacia una concepción coherente y univoca.

Objetivos de la evaluación de desempeñoLa evaluación de desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe con respecto al comportamiento del subordinado; es necesario ir a un nivel de mayor profundidad, ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado. Si debe modificarse el desempeño, el evaluado que es el mayor interesado, debe adquirir conocimientos del cambio planeado.

En la mayoría de las organizaciones, la evaluación de desempeño tiene dos propósitos principales:

1- justificar la acción salarial recomendada por el supervisor2- buscar una oportunidad para que el supervisor reexamine el desempeño

del subordinado, y fomentar la discusión acerca de la necesidad de superación.

La evaluación de desempeño no es por si misma un fin, sino una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos. Para alcanzar este objetivo básico, la evaluación de desempeño intenta alcanzar diversos objetivos intermedios:

1- adecuación del individuo al cargo;2- entrenamiento;3- promociones;4- incentivo salarial por buen desempeño;5- mejoramiento de las relaciones humanas entre supervisor y

subordinado;6- auto perfeccionamiento del empleado;7- informaciones básicas para la investigación de recursos humanos;8- estimación del potencial de desarrollo de los recursos humanos;9- estímulo a la mayor productividad;10-oportunidad de reconocimiento de los patrones de desempeño de la

empresa;11-retroalimentación de información al propio individuo evaluado;12-otras decisiones de personal, como transferencias, etc.

Los objetivos fundamentales de la evaluación de desempeño son:

1- permitir condiciones de medición del potencial humano

2- convertir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente

3- dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta los objetivos empresariales y los individuales.

Beneficios de la evaluación del desempeñoPor lo general, los principales beneficiarios son el individuo, el jefe, la empresa, y la comunidad.

1- Beneficios para el jefe

evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, contando con un sistema de evaluación capaz de neutralizar la subjetividad.

proponer medidas orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados

comunicarse con sus subordinados para que comprendan la mecánica de evaluación, y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su comportamiento

2- Beneficios para el subordinado

conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus funcionarios

conoce cuales son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, y sus fortalezas y debilidades, según la evaluación del jefe

sabe que medidas está tomando su jefe con el fin de mejorar su desempeño, y las que el propio subordinado deberá tomar por su cuenta

adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su desarrollo y su autocontrol.

3- Beneficios para la empresa

está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado

puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y/o perfeccionamiento, y seleccionar los que tienen condiciones de transferencia o promoción

puede estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo

Métodos tradicionales de evaluación del desempeño

La evaluación de desempeño humano puede hacerse mediante técnicas que pueden variar notablemente, no sólo de una empresa a otra, sino dentro de una

misma empresa, según los niveles o las áreas de actividad. Por lo general, el sistema de evaluación de desempeño humano sirve a determinados objetivos trazados con base a una política de recursos humanos.

Hay varios métodos, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación de desempeño, como también estructurar cada uno de estos en un método diferente, adecuado al tipo y las características de los evaluados y al nivel y las características de los evaluadores.

Para que sean eficaces, las evaluaciones de desempeño deben basarse en los resultados de las actividades del hombre en el trabajo, y no sólo en las características de su personalidad.

Método de las escalas gráficas

Es el método más simple y el más utilizado, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad.

Características del métodoEvalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos y graduados. Utiliza un formulario de doble entrada en el cual las líneas horizontales representan los factores de evaluación de desempeño, y las columnas representan los grados de variación de tales factores.

Los factores se seleccionan previamente para definir en cada empleado las cualidades que se intenta evaluar. En este factor se dimensiona un desempeño que va desde el débil o insatisfactorio hasta el óptimo o muy satisfactorio.

Algunas empresas utilizan el método de escala gráfica con atribuciones de puntos, con el fin de cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre los empleados. Los factores se ponderan y ganan puntos con relación a su importancia en la evaluación. Una vez hecha la evaluación se cuenta los puntos obtenidos por los empleados.

Ventajas del método de las escalas gráficas1- Brinda un instrumento de evaluación de fácil comprensión y de

aplicación simple;2- posibilita una visión integrada y resumida de los factores de evaluación;3- exige poco trabajo al evaluador en el registro de la evaluación.4-

Desventajas del método de las escalas gráficas1- No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, está sujeto a

distorsiones e interferencias personales de los evaluadores;2- tiende a rutinizar y generalizar los resultados de las evaluaciones;3- requiere procedimientos matemáticos y estadísticos para corregir

distorsiones e influencia personal de los evaluadores.

Método de elección forzada

Características del método de elección forzada

Consiste en evaluar el desempeño de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de desempeño individual. En cada bloque de frases el evaluador debe escoger sólo una o las dos que más se aplican al desempeño del empleado evaluado.

Hay dos formas de composición:

se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste y, luego, la que menos se ajuste al desempeño del evaluado.

se forman bloque de sólo cuatro frases de significado positivo. Al juzgar se elige la frase que más se ajuste al desempeño del evaluado.

La segunda alternativa presenta mejores resultado ya que se evitan las influencias personales.

Las frases deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadístico tendiente a verificar su adecuación a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de discriminación.

Ventajas del método de elección forzada1- Proporciona resultados más confiables y exentos de influencia subjetivas

y personales;2- su aplicación es simple y no requiere preparación extensa o sofisticada.

Desventajas del método de elección forzada1- Su elaboración e implementación son complejas;2- discrimina los empleados buenos, medios y débiles sin dar mayor

información;3- cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita

una complementación de información acerca de las necesidades de entrenamiento, etc;

4- deja al evaluador sin ninguna noción del resultado de la evaluación con respecto a sus subordinados.

Método de investigación de campo

Está desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con un supervisor inmediato, mediante el cual se evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causa, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y de situaciones. Es un método de evaluación más amplio ya que permite además de un diagnóstico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el supervisor inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. También permite acompañar el desempeño del empleado de manera mucha más dinámica que otros métodos.

Características del método de investigación de campo

La evaluación de desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero con asesoría de un especialista (staff) en evaluación del desempeño. El especialista va a cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre el desempeño de sus respectivos subordinados.

Ventajas del método de investigación de campo

1- Cuando está precedido de dos etapas preliminares de análisis de la estructura de cargos y de análisis de las aptitudes y calificaciones profesionales necesarias, permite al supervisor la visualización no sólo del contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino también de las habilidades, las capacidades y los conocimientos exigidos;

2- el especialista en evaluación proporciona al supervisor una asesoría y entrenamiento en evaluación de personal;

3- permite efectuar una evaluación profunda, imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las causas de comportamiento y las fuentes de problemas;

4- permite un planeamiento de acción capaz de retirar los obstáculos y proporcional mejoramiento del desempeño;

5- permite un acoplamiento con las distintas áreas de administración de recursos humanos;

6- acentúa la responsabilidad de línea y la función de staff en la evaluación de personal;

7- es el método más completo de evaluación.

Desventajas del método de investigación de campo1- Tiene elevado costo operacional;2- hay retardo en el procesamiento.

Método de incidentes críticos

Características del método de incidentes críticosEl método no se preocupa de las características situadas dentro del campo de la normalidad, sino de aquellas características muy positivas o muy negativas. Se trata de una técnica sistémica mediante la cual el supervisor inmediato observa y registra los hechos excepcionalmente positivos y los excepcionalmente negativos con respecto al desempeño de sus subordinados.

Los aspectos positivos deben realizarse y preferiblemente utilizarse, en tanto que los negativos deben corregirse y eliminarse.

Método de comparación por pares

Compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquel que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación. De este modo, cada hoja del formulario está ocupada por un factor de evaluación de desempeño. Resulta una clasificación final con relación al factor de desempeño.

Métodos de frases descriptivas

Es ligeramente diferente del método de elección forzada, sólo porque no exige obligatoriedad en la elección de las frases. El evaluador señala sólo las frases que caracterizan el desempeño del subordinado y aquella que demuestran el opuesto de su desempeño.

Método de autoevaluación

Se le pide al empleado que haga un análisis sincero de sus propias características de desempeño.

Método de evaluación de resultados

Este método está muy ligado a los programas de administración por objetivos y se basa en una comparación periódica entre los resultados asignados para cada funcionario y los resultados efectivamente alcanzados. Las conclusiones con respecto a los resultados permiten identificar los puntos fuertes y débiles del funcionario, así como las medidas necesarias para el próximo período. Es un método práctico, aunque su funcionamiento dependa de las actitudes y los puntos de vista del supervisor con respecto a la evaluación de desempeño.

Métodos mixtos

Es muy común que las organizaciones caracterizadas por la complejidad de sus cargos recurran a una combinación de métodos en la composición de modelos de evaluación de desempeño.

Evaluación de 360º

Conocido como evaluación circular de desempeño. Participan todas las

Personas que mantienen alguna interacción con el evaluado, jefe,

colegas y pares, subordinados, clientes internos y externos, y

proveedores.

Este método requiere que el evaluado tenga la mente abierta y

receptiva al sistema, de modo que no le afecte a su desempeño el

Hecho de ser el eje central del proceso.

Evaluación participativa por objetivos (EPPO)

Consiste en una técnica de relación intensa y visión proactiva, tomando en cuenta la antigua administración por objetivos, considerando que en la actualidad la EPPO es democrática, participativa, envolvente y motivadora.

Esta evaluación de desempeño atraviesa seis etapas:

1. Formulación de objetivos consensuales: establecimiento conjunto de objetivos entre subordinados y gerente mediante una negociación. El desempeño se deberá enfocar en la consecución de estos objetivos,de lo cual dependerá la evaluación.

2. Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente establecidos: el evaluado debe aceptar los objetivos y comprometerse a alcanzarlos.

3. Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios necesarios para conseguir los objetivos: sin recursos y sin medios los objetivos son inalcanzables. Los recursos pueden ser materiales, humanos o inversiones personales en entrenamiento y desarrollo del evaluado.

4. Desempeño: comportamiento del evaluado para conseguir los objetivos establecidos. Se refiere a la estrategia personal escogida por el individuo para alcanzar los objetivos pretendidos.

5. Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos formulados: verificación costo-beneficio en el proceso. La medición debe ser en términos cuantitativos que merezcan fe y confianza, y suministren una idea objetiva y clara de la marcha del proceso y del esfuerzo del evaluado. En caso de ser posible el evaluado deberá realizar su autoevaluación.

6. Retroalimentación intensiva y evaluación conjunta continúa: el evaluado necesita saber y percibir con claridad cómo marcha para evaluar el esfuerzo-resultado alcanzado y sacar conclusiones.

Con esto, al verificar los objetivos alcanzados y cómo se puede mejorar el desempeño, se podrá elevar más las metas y los resultados considerando la participación del individuo y el grupo que permita conseguirlo.

REMUNERACIONES

INTRODUCCIÓN

Las personas que trabajan en las organizaciones lo hacen en función de ciertas expectativas y resultados, y están dispuestas a dedicarse al trabajo y a cumplir las metas y los objetivos de la organización si esto los reporta algún beneficio significativo por su esfuerzo y dedicación. En otras palabras, el compromiso de las personas en el trabajo organizacional depende del grado de reciprocidad percibido por ellas: en la medida en que el trabajo produce resultados esperados, tanto mayor será ese compromiso. De ahí la importancia de proyectar sistemas de recompensas capaces de aumentar el compromiso de las personas en los negocios de la organización.

Recompensas OrganizacionalesLa actividad organizacional se puede ver como un proceso complejo de conversión de recursos a través de un sistema integrado capaz de proporcionar salidas o resultados. El proceso de conversión requiere la combinación óptima de entradas (esfuerzo humano, tecnología, materias primas, capital, etc.) en un conjunto de trabajo para producir el resultado esperado. El elemento humano es parte vital e imprescindible de esta actividad. Los economistas acostumbran exponer tres factores de producción: recursos naturales, capital y trabajo. Cuando los tres se reúnen y combinan en administración adecuada, se crea más capital o riqueza. Para quien conoce la teoría de sistemas, esto representa un fenómeno sinérgico o emergente sistémico. El capital o la riqueza que se crea se reparte entre las partes involucradas en su generación: una parte, representada en costos, se da a los proveedores (que proporcionan las materias primas o equipos , los propietarios de máquinas, equipos o edificios

alquilados, etc.) ; la otra, en intereses ( a aquellos que prestaron el dinero a la organización); la otra parte , en dividendos ( para aquellos que suministraron el capital de participación o de riesgo para el negocio) y otra parte, en salarios ( a los empleados, y las prestaciones sociales derivadas). Así, cada recurso productivo tiene su costo y su beneficio, su inversión y su retorno. El emergente sistémico o efecto sinérgico permite que el beneficio sea mayor que el costo y que el retorno compense la inversión realizada.

El proceso productivo solo se torna viable cuando incluye la participación conjunta de diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con alguna actividad o recurso. Los proveedores contribuyen con materias primas, servicios, tecnologías, edificios o bienes alquilados, etc.; los inversionistas y accionistas, con capital y créditos que permiten la adquisición de otros recursos productivos; las personas que trabajan en la empresa contribuyen con sus conocimientos, capacidades y habilidades para ejecutar diversas tareas, y los clientes, adquiriendo y pagando los bienes y servicios producido por la organización. Cada uno de estos socios de la organización contribuye con algo y espera obtener algún retorno por su contribución.

La compensación ofrecida por la organización influyen en la satisfacción de los socios, pues cada socio está dispuesto a invertir sus recursos individuales, en la medida en que obtenga retornos y resultados de sus inversiones. En función de sus características sistémicas, la organización consigue reunir los recursos ofrecidos por los diversos socios y apalancar sus resultados a través del efecto sinérgico.

Con estos resultados, es posible obtener un retorno mayor que las contribuciones efectuadas, y mantener la continuidad del negocio.

La generación de riqueza es uno de los principales objetivos de las organizaciones. Este objetivo depende de otro: la distribución de la riqueza generada entre los socios que contribuyeron a dicha generación. Uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización se relaciona con la política de retribución y compensación a los trabajadores. Dado que la compensación representa un costo para las organizaciones, estas deben analizar la relación entre costos y beneficios de sus sistemas de remuneración; en otros términos, los sistemas de compensación deben generar retornos para la organización, además de incentivar a las personas a contribuir en ella.

Concepto de remuneración Nadie trabaja de gratis. Como socio de la organización, cada empleado se interesa en invertir trabajo, dedicación y esfuerzo personal, conocimientos y habilidades, si recibe la retribución adecuada. Así mismo, las organizaciones se interesan en invertir en compensación para las personas, si reciben contribuciones que estén al alcance de sus objetivos. De ahí se deriva el

concepto de remuneración total del empleado, que tiene tres componentes principales, como se observa en la siguiente figura. La proporción relativa de cada uno de los tres componentes varía de una organización a otra.

Los tres componentes de la remuneración total.En la mayoría de las organizaciones, el principal componente de la remuneración total es la remuneración básica o pago fijo que recibe el empleado de manera regular como salario mensual o salario por hora.

La remuneración básica está representada por el salario, ya sea mensual o por horas. En la jerga económica, salario es la remuneración en dinero recibida por el trabajador por la venta de su fuerza de trabajo.

Aunque existieron trabajadores asalariados en otros periodos de la historia solo la llegada del capitalismo convirtió el salario en forma predominante de pago de la llamada mano de obra.

El segundo componente de la remuneración total son los incentivos salariales: programas diseñados para recompensar empleados de buen desempeño. Los incentivos se conceden en diversas formas; por ejemplo, bonos y participación en los resultados, a título de recompensa por alcanzarlos.

El tercer componente de la remuneración total son los beneficios, casi siempre denominados remuneración indirecta. Los beneficios se conceden a través de varios programas (vacaciones, seguro de vida, transporte subsidiado, restaurante subsidiado, etc.).

La remuneración total es el paquete de compensaciones cuantificables que recibe un empleado por su trabajo, y constituye el costo más importante de muchas organizaciones: llega a 60% de los costos totales en empresas de

manufacturas o de servicios. En algunos casos, los costos laborales (incluidos salario y prestaciones sociales) llegan a un 80% del presupuesto de gasto, como en el caso de del US Postal Service, lo cual indica que la eficacia con que se maneja la remuneración constituye una diferencia significativa para aumentar o reducir la competitividad organizacional. Una organización de alta tecnología depende de los resultados de su investigación y desarrollo para generar nuevos productos y servicios, y puede perder su capacidad de innovación y competitividad si ofrece recompensas salariales insuficientes para su personal, lo cual permitiría que los competidores hagan piratería y roben sus mejores talentos. Cómo pagar y a quién pagar son dos aspectos cruciales en la estrategia de las organizaciones, pues afectan el costo del plan financiero y determinan la manera como consiguen un alto o bajo retorno del dinero destinado a remuneración. El nivel de salarios es el elemento esencial en la posición competitiva de la organización en el mercado laboral y en sus relaciones con sus propios empleados.

Compensaciones financieras y no financieras.Las compensaciones se pueden clasificar como financieras y no financieras.

Las compensaciones financieras:Pueden ser directas e indirectas. La siguiente figura brinda una idea resumida al respecto.

La compensación financiera directa:Es el pago que cada empleado recibe como salario, bonos, premios y comisiones. El salario, que representa el elemento más importante, es la retribución en dinero o equivalente pagado por el empleador al empleado por el cargo que este ejerce y los servicios que presta durante determinado tiempo. El

salario puede ser directo o indirecto. El directo se percibe como contraprestación del servicio en el cargo ocupado; se puede referir al mes o a las horas trabajadas. Los empleados por horas reciben lo correspondiente al número al número de horas trabajadas efectivamente en el mes (excluyéndose el descanso semanal remunerado, DSR) multiplicado por el valor del salario por hora. Los empleados por meses reciben el valor de su salario mensual. El pago de salario por horas al personal directo facilita el cálculo de los costos de producción: las horas trabajadas se cargan a los costos directos de producción, mientras las horas no trabajadas (DSR y vacaciones) y las prestaciones sociales se cargan a los costos indirectos. Dado que los trabajadores por meses se definen como personal indirecto (no relacionado directamente con el proceso productivo), sus salarios y beneficios sociales se cargan al presupuesto de gastos de la organización.

La compensación financiera indirecta:Es el salario indirecto derivado de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de beneficios y servicios sociales ofrecidos por la organización. El salario indirecto incluye vacaciones, primas, propinas, adicionales (peligrosidad, insalubridad, trabajo nocturno, por tiempo de servicio, etc.), participación en los resultados, horas extras y el equivalente en efectivo a los servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización (alimentación subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida grupal). La suma del salario directo y del salario indirecto constituye la remuneración.

En consecuencia, la remuneración abarca todos los elementos del salario directo y los elementos del salario indirecto. En otras palabras, la remuneración constituye todo lo que el empleado recibe como fruto del trabajo que realiza en una organización. La remuneración es el género; el salario, la especie.

Las compensaciones no financieras:Ofrecidas por la organización (por ejemplo, prestigio, autoestima, reconocimiento, seguridad en el empleo, etc.) afectan la satisfacción de las personas con el sistema de remuneración. De ahí la necesidad de considerarlas todas en conjunto.

Beneficios Sociales.

Una considerable parte de la remuneración total está constituida por beneficios sociales y servicios sociales. Estos beneficios y servicios sociales constituyen costos de mantenimiento de personal.

La remuneración directa: el salario es proporcional al cargo ocupado, en tanto que la remuneración indirecta servicios y beneficios sociales es común para todos los empleados, independientemente del cargo ocupado. Algunas empresas han desarrollado planes diferentes de servicios y beneficios sociales

para diferentes niveles de empleados: directores, gerentes, jefes y empleados por meses, empleados por horas, etc.

Los beneficios sociales son aquellas facilidades, comodidades, ventajas y servicios que las empresas ofrecen a sus empleados para ahorrarles esfuerzos y preocupaciones, la empresa puede financiarlos, parcial o totalmente.Orígenes de los Beneficios Sociales.

Los orígenes y el crecimiento de los planes de servicios y beneficios sociales se deben a los siguientes factores:

1. Actitud del empleado en cuanto a beneficios sociales.2. Exigencias de los sindicatos.3. Legislación laboral y de seguridad social impuesta por el gobierno.4. Competencia entre las empresas en la disputa por los recursos

humanos, ya sea para atraerlos o para mantenerlos.5. Controles salariales ejercidos indirectamente por el mercado mediante la

competencia en los precios de los productos o servicios.6. Impuestos fijados a las empresas, las cuales buscan localizar y explorar

medios lícitos de lograr deducciones de sus obligaciones tributarias.

Se orientaron en un principio hacia una perspectiva paternalista y limitada, justificada por la preocupación de retener la fuerza laboral y disminuir la rotación de personal. Además de la salud, las actitudes de los empleados son los principales objetivos de estos planes.

Tipos de Beneficios Sociales.

Los planes de beneficios sociales están destinados a auxiliar al empleado a tres áreas de su vida:

1. En el ejercicio del cargo (bonificaciones, seguro de vida, premios por producción, etc.).

2. Fuera del cargo, pero dentro de la empresa (descanso, refrigerios, restaurante, transporte, etc.).

3. Fuera de la empresa, en la comunidad (recreación, actividades comunitarias, etc.).

Los planes de servicios y beneficios sociales pueden clasificarse de acuerdo con sus exigencias, su naturaleza y sus objetivos.

1. En cuanto a sus exigencias . Los planes pueden clasificarse en legales y voluntarios, según su exigibilidad.

a. Beneficios legales: Exigidos por la legislación laboral, por la seguridad social o por convenciones colectivas con sindicatos, como: Prima anual / Vacaciones / Pensión / Seguro de accidentes de trabajo / Auxilio por enfermedad / Subsidio familiar / Salario por maternidad / Horas extras / Recargo por trabajo nocturno, etc.

b. Beneficios voluntarios: Concedidos por la liberalidad de la empresa, ya que no son exigidos por la ley ni por la negociación colectiva. También se denominan beneficios marginales. Incluyen: Bonificaciones / Seguro de vida colectivo / Restaurante / Transporte / Préstamos / Asistencia médico-hospitalaria diferenciada mediante convenio / Complementación de la pensión, etc.

2. En cuanto a su naturaleza . Los planes pueden clasificarse en monetarios y no monetarios.

a. Beneficios monetarios: Concedidos en dinero a través de la nómina: Prima anual, Vacaciones, Pensión, Complementación de la pensión, Bonificaciones, Planes de préstamos, Complementación de salarios en las ausencias prolongadas por causas de enfermedad, Reembolso o subsidio de medicamentos, etc.

b. Beneficios no monetarios. Ofrecidos en forma de servicios, ventajas o comodidades para los usuarios: Servicio de restaurante, Asistencia médico-hospitalaria y odontológica, Servicio social y consejería, club o asociación recreativa, Seguro de vida colectivo, Conducción o transporte de la casa a la empresa, y viceversa, Horario móvil de entrada y salida del personal de oficina, etc.

3. En cuanto a los objetivos . En cuanto a sus objetivos, los planes pueden clasificarse en asistenciales, recreativos y supletorios.

a. Planes asistenciales. Beneficios que buscan proporcionar al empleado y a su familia ciertas condiciones de seguridad y previsión en casos de situaciones imprevistas o emergencias, que muchas veces están fuera de su control o voluntad. Incluyen: Asistencia médico-hospitalaria, Asistencia odontológica, Asistencia financiera mediante préstamos, Servicio social, Complementación de pensión, Complementación de los salarios durante ausencias prolongadas por enfermedad, Seguro de vida colectivo, Seguro de accidentes personales, etc.

b. Planes recreativos. Servicios y beneficios que buscan proporcionar al empleado condiciones de descanso, diversión, recreación, higiene mental u ocio constructivo. En algunos casos, estos beneficios también se extienden a la familia del empleado. Incluyen: Asociación recreativa o club, Áreas de descanso en los intervalos de trabajo, Música ambiental, Actividades deportivas, Paseos y excursiones programadas, etc.

c. Planes supletorios. Servicios y beneficios que buscan proporcionar a los empleados ciertas facilidades, comodidades y utilidades para mejorar su calidad de vida. Incluyen: Transporte o conducción del personal, Restaurante en el lugar de trabajo, Estacionamiento privado para los empleados, Horario móvil de trabajo, Cooperativa de productos alimenticios, Agencia bancaria en el lugar de trabajo, etc.

Los planes supletorios constituyen aquellas comodidades que si la empresa no las ofreciese, el empleado tendría que buscarlas por sí mismo.Un plan de beneficios sociales generalmente se ofrece para atender un gran abanico de necesidades de los empleados.

Salario Nominal y Salario Real.

El salario representa la principal forma de compensación organizacional. Existen el salario nominal y el salario real.

El salario nominal:Representa el volumen de dinero fijado en el contrato individual para remunerar el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, cuando el salario nominal no se actualiza periódicamente, éste se erosiona y, por consiguiente, pierde poder adquisitivo.

El salario real:Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con el volumen de dinero que recibe mensual o semanalmente, y corresponde al poder adquisitivo o cantidad de mercancías que se pueden adquirir con un salario. En consecuencia, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial; el salario nominal se modifica para proporcionar el salario real equivalente en el periodo anterior, de ahí la distinción entre reajuste del salario (recomposición del salario real) y aumento real del salario (incremento del salario real).

El salario mínimo:Menor remuneración permitida por ley para trabajadores de un país o sector de actividad económica. Para fijarlo, el Estado interviene en el mercado laboral o, como ocurre en muchos países, se negocia entre empleados y empleadores.

El salario puede considerar desde varios aspectos diferentes:

1. Pago por trabajo.2. Medida del valor de un individuo en la organización.3. Estatus jerárquico de la persona en la organización.

El salario es el núcleo de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dedican su tiempo y esfuerzo a las organizaciones y, en consecuencia, reciben dinero que representa el intercambio entre derechos y responsabilidades recíprocos entre empleado y empleador. La administración salarial es el proceso de administrar el programa de remuneración de la organización.

Varios Conceptos de Remuneración

Remuneración: es el proceso que incluye todas las formas de pago o compensaciones dadas a los empleados, derivadas de su empleo.

Remuneración: es la función de RH que maneja las recompensas que reciben las personas a cambio de desempeño de tareas organizacionales.

La remuneración: incluye retornos financieros y servicios tangibles, además de beneficios de los empleados como parte de las relaciones de empleo.

Remuneración: es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo. Incluye tres componentes: remuneración básica, incentivos salariales, y remuneración indirecta y beneficios.

Clases de Salario.

Existen tres clases de salario: por unidad de tiempo, por resultado y salario- tarea.

El salario por unidad de tiempo.

Es el pago de acuerdo con el tiempo con el que el trabajador permanece a disposición de la empresa, y la unidad de tiempo se puede dimensionar en una hora, semana, quincena o mes. Por esta razón los empleados se denominan por horas o por meses.

El salario por unidad de tiempo.

Es el pago de acuerdo con el tiempo con el que el trabajador permanece a disposición de la empresa y primas de producción (recompensas por la productividad alcanzada o por los negocios realizados).

El salario por tarea.

Es una fusión de las dos clases anteriores: el empleado está sujeto a una jornada de trabajo, y el salario está determinado por la cantidad de piezas producidas.

Significados del Salario

El salario es una contraprestación por el trabajo de una persona en la organización. A cambio del dinero, elemento simbólico intercambiable, la persona empeña parte de sí misma, de su esfuerzo y de su vida, comprometiéndose en una actividad cotidiana y con un estándar de desempeño en la organización.

Para las personas, el trabajo es un medio de alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Según la teoría de las expectativas, el salario permite alcanzar muchos objetivos finales esperados por el individuo. En la práctica, el salario es la fuente de renta que da poder adquisitivo a cada persona. El poder adquisitivo define el estándar de vida de cada persona y la satisfacción de su jerarquía de necesidades personales. El pago que el empleado recibe de la organización es el más importante elemento de su poder adquisitivo. El volumen de dinero que una persona gana también sirve como indicador de poder y prestigio, lo cual influye en sus sentimientos de autoestima. En síntesis, la remuneración afecta a las personas desde el punto de vista económico, sociológico y psicológico.

Para la organización, el salario representa un costo, y una inversión. Costo, porque el salario se refleja en el costo del producto o del servicio final; inversión, porque representa la aplicación de dinero en un factor de producción el trabajo (como medio de agregar valor y obtener retorno mayor o corto o mediano plazos).

La proporción de los salarios y los respectivos beneficios sociales en el valor del producto o servicio ofrecido por la organización dependen del sector de actividad de la organización. Cuanto más automatizada sea la producción (tecnología de capital intensivo) tanto menor será la participación de los salarios en los costos de producción. Por otra parte, cuanto mayor sea el índice de manufactura (tecnología de capital intensivo), tanto mayor será la incidencia de los salarios y los beneficios sociales en los costos de producción. En cualquiera de los dos casos, los salarios siempre representan para la organización un considerable volumen de dinero que se debe de administrar muy bien. De ahí la necesidad de la administración de salarios.

Composición de los Salarios

Los salarios dependen de varios factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que los condicionan. La definición de los salarios es compleja e

incluye decisiones múltiples, pues los factores internos y externos están interrelacionados y ejercen efectos diferenciados sobre los salarios. Estos factores actúan independientemente o en conjunto armónico para elevar o bajar los salarios. Las decisiones respecto de los salarios se toman teniendo en cuenta el conjunto de los factores internos y externos, que constituyen el puesto salarial, como se muestra en la siguiente figura:

Diseño del Sistema Remuneración.

La remuneración es un tema complejo, pues depende de innumerables factores. Existen varias políticas y procedimientos de remuneración. La elaboración del plan remuneración requiere cuidado, pues provoca fuerte impacto en las personas y en el desempeño de la organización por sus efectos y consecuencias. El diseño del sistema de remuneración presenta dos retos principales: por un lado, debe capacitar la organización para alcanzar sus objetivos estratégicos y, por el otro, se deben moldear y ajustar a las características de la organización y del ambiente externo que la rodea.

Criterios para preparar un plan de remuneración:

Equilibrio interno versus equilibrio externo: ¿El plan de remuneración se puede percibir como justo dentro de la organización o justo en la relación con el salario de otras organizaciones para el mismo cargo? La equidad interna obedece al principio de la justicia

distributiva que fija los salarios de acuerdo con las contribuciones o los insumos que los empleados intercambian con la organización. El salario representa el más importante de esos resultados, aunque los beneficios monetarios también tienen relevancia. Dentro de esta perspectiva y psicosociología, las personas siempre están comparando su contribución a la organización con el retorno que reciben y comparando esa ecuación de insumos/ resultados con la de los demás colegas dentro y fuera de la organización. El modelo de justicia distributiva destaca que las personas estarán satisfechas cuando perciben que son remuneradas equitativamente con relación a los colegas que tienen el mismo trabajo. Por otro lado, la equidad externa obedece al modelo del mercado de trabajo que fija los salarios conforme a las ocupaciones semejantes a otras organizaciones del mismo sector de actividad. La equidad externa equilibra los salarios de la organización con los del mercado laboral. La organización requiere balancear las dos formas de la equidad para mantener la coherencia en su estructura salarial.

Remuneración fija o remuneración variable:La remuneración se puede pagar sobre una base fija(a través del salario mensuales o por horas) o variar conforme a criterios previamente definidos; Por ejemplo, metas y utilidades de la organización la mayoría de las organizaciones paga a sus empleados salarios mensuales, pues esto reduce los riesgos para el empleador y para el empleado. Otras optan por valores flexibles para cargos elevados, como presidentes y directores (en función de los resultados operacionales), y para vendedores (con base en comisiones de ventas). En los Estados Unidos 5% de los empleados son remunerados con valores variables; en Japón, el porcentaje sube a 20% Apple Computer adopta la remuneración flexible para obtener ventajas para la empresa y para los empleados, pues estos prefieren salarios bajos a cambio de acciones en la compañía. Muchos de ellos se hicieron millonarios en la década de 1980.Los Gerentes de Wal-Mart trabajaron durante años a cambio de salarios bajos y acciones de la compañía, y no se arrepienten de esto.

Desempeño o tiempo en la empresa:La remuneración puede destacar el desempeño y pagarlo de acuerdo con las contribuciones individuales o grupales o puede resaltar el tiempo de servicio del empleado de una organización. Esta destaca el desempeño cuando parte de las ganancias de los empleados dependen de contribuciones individuales o grupales. La remuneración situacional por desempeño puede adoptar formas extremas de salario por producción (ganancia basada en unidades producidas) y comisiones de ventas. Otras formas emplean bonificaciones por sugerencias de reducción de costos, bonos por atención perfecta o pago de méritos basado en la evaluación de desempeño. Algunas organizaciones ofrecen remuneración situacional por tiempo de servicio que proporciona un salario de acuerdo al cargo, aumento en valor adicional en función de los años de servicio en la organización. La progresión de salarios también puede ocurrir en ascenso

dentro de la organización. En verdad, la cultura organizacional define que modelo elegir. En 3M, empresa en que predomina una cultura de creatividad e innovación, la remuneración destaca el desempeño y la contribución de las personas a los resultados finales.

Remuneración del cargo o de la persona:

La compensación se puede enfocar en la manera como el cargo contribuye a los valores de la organización o como los conocimientos y habilidades de la persona que contribuye al cargo o a la organización. El sistema tradicional privilegia el salario por la contribución del cargo o no por el desempeño del empleado. En este sistema, el cargo representa la unidad de análisis para determinar la estructura salarial; en este caso, interesa el cargo no sus ocupantes. La política salarial basada en los cargos funciona bien cuando no hay cambios, la tecnología es estable, la rotación es baja, los empleados reciben entrenamiento intensivo para atender las tareas, los cargos son estandarizados en el mercado y las personas desean crecer mediante ascensos en la carrera. El sistema de remuneración en el conocimiento o en las habilidades se fundamenta en los talentos que las personas deben tener para aplicarlos a una variedad de tareas y situaciones. La remuneración aumenta medida que la persona puede desempeñar más tareas con éxito. Esta remuneración basada en el individuo es apropiada cuando la fuerza laboral es calificada y posee capacidad y voluntad de emprender nuevas tareas, cuando la tecnología y la estructura organizacional cambian constantemente, las oportunidades de movilidad vertical son limitadas, la participación y el espíritu de equipo se estimula en la organización y las pérdidas por rotación y ausentismo son elevadas.

Igualitarismo o elitismo:La remuneración puede incluir el mayor número posible de empleados bajo el mismo sistema de remuneración (igualitarismo) o establecer diferentes planes, según los niveles jerárquicos o grupos de empleados (elitismo). En el sistema igualitario todos los empleados forman parte del mismo sistema de remuneración y los planes de participación en los resultados fijan el mismo porcentaje para todos los empleados desde la cúpula hasta la base de la organización. El sistema elitista es utilizado por organizaciones más antiguas, bien establecidas en el mercado y con escasa competencia. El elitismo refuerza la tradicional jerarquía de la organización la tendencia actual se desplaza hacia los sistemas igualitarios que dan poca importancia a los niveles jerárquicos, proporciona flexibilidad, estimula mayor relación entre subordinados y supervisores y mayor cooperación entre los empleados.

Remuneración por debajo del mercado o por encima del mercado: Los empleados pueden ser remunerados por debajo o por encima del salario del mercado en un nivel porcentual. Esta elección afecta los costos de la organización y la satisfacción de los empleados. La decisión de pagar por debajo del mercado es común en las organizaciones pequeñas, jóvenes y no sindicalizadas, que operan en áreas económicamente poco desarrolladas y que presentan elevada proporción de mujeres y minorías en su fuerza laboral. La decisión de pagar por encima del mercado es común en organizaciones que procuren retener y motivar a sus empleados y minimizar los costos de rotación y ausentismo.

Premios monetarios o no monetarios:El plan de remuneración puede destacar empleados motivados mediante recompensas monetarias (salarios o incentivos salariales) o destacar recompensas no monetarias (cargos más interesantes o seguridad en el empleo). Los premios monetarios se dan en efectivo y refuerzan la responsabilidad y el alcance individual de los objetivos, mientras los no monetarios refuerzan el compromiso con la organización. Los premios monetarios predominan en las organizaciones que actúan en mercados volátiles con poca seguridad en el empleo, que valoran más las ventas que el servicio al consumidor y efectúan el clima competitivo interno, en vez del compromiso del empleado a largo plazo. Los premios no monetarios son intangibles e incluyen trabajo interesante y agradable, retos y reconocimientos públicos. Ciertos premios no monetarios se pueden transformar en dinero en el futuro (adquisición de acciones de la compañía o planes de jubilación).

Remuneración abierta o remuneración confidencial:Los empleados pueden conocer cuál es la remuneración de otros empleados y cómo se toman las decisiones salariales (remuneración abierta) o ignorar esta información (remuneración confidencial). Las organizaciones varían en cuanto a la manera de comunicar los niveles de remuneración en sus empleados. El salario abierto tiene dos ventajas sobre el salario confidencial: Cuando los salarios son secretos, las personas se sienten menos recompensadas de los que realmente están y los gerentes se deben cuidar de que no hayan fuga en la información. El salario abierto obliga a los Gerentes a ser menos innovadores y a defender públicamente sus decisiones, pues el costo de una decisión equivocada es mayor. La remuneración abierta es más exitosas en las organizaciones que permiten gran involucramiento de los empleados y poseen una cultura igualitaria que promueve confianza y compromiso.

Centralización o descentralización de las decisiones salariales:Las decisiones sobre remuneración se pueden controlar a través de un órgano central, o delegar en los gerentes de las unidades organizacionales. En el sistema centralizado, las decisiones se toman y controlan a través de un órgano central normalmente DRH. En el sistema descentralizado, las

decisiones se delegan en los gerentes de línea. La centralización es apropiada cuando la organización considera prudente asignar a especialistas la responsabilidad de los riesgos y controles, investigaciones salariales de administración de beneficios para enfrentar desafíos laborales. Monsanto descentralizo su función de remuneración en 1986 como parte de un esfuerzo para dar más autonomía a cada una de sus cuatro unidades operacionales. Aunque la filosofía es corporativa, los estándares de desempeño y de incentivos varían de una unidad a otra. La unidad manufacturera mide el desempeño del empleado utilizando criterio como productividad, costos y seguridad, mientras el grupo de ventas emplea criterios como volumen de ventas y generación de nuevas ventas. Como los gerentes de cada unidad están bien equipados para evaluar a los empleados directamente, el papel del órgano de remuneración se modifico para que pudiera definir políticas. y directrices básicas. Los profesionales de RH de Monsanto solicitan datos acerca de remuneración de gerentes, supervisores y empleados para monitorear las políticas y directrices básicas.

Concepto de Administración de Salarios

Administración de salarios.Es el conjunto de normas y procedimientos utilizados para establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización. Como la organización es un conjunto integrado de cargos de diferentes niveles jerárquicos en diferentes sectores de actividades, la administración salarial es un tema que implica la organización en un conjunto y repercute en todos sus niveles y sectores. La estructura salarial es el conjunto de franjas salariales que relaciona los diferentes cargos de la organización. Para establecer y mantener estructuras salariales equitativas y justas, es necesario establecer dos formas de equilibrio.

Equilibrio interno:

Coherencia interna entre los salarios y los cargos de la propia organización. El equilibrio interno exige una estructura salarial justa y bien dosificada.

Equilibrio externo:

Coherencia externa de los salarios con los mismos cargos de otras organizaciones que actúan en el mercado laboral. El equilibrio externo exige una estructura salarial compatible con el mercado.

El equilibrio interno se alcanza aplicando la información obtenida a través de la evaluación y clasificación de cargos, basadas generalmente en un programa previo de descripción y análisis de cargos. El equilibrio externo se alcanza aplicando la información externa obtenida a través de investigación salarial. Con base en la información interna y externa, la organización puede trazar su política salarial, como parte de su política de RH, para normalizar los procedimientos de la remuneración de personal. La política salarial constituye un aspecto particular y especifico de las políticas de RH de la organización.

Objetivos de la Administración de Salarios

El sistema de remuneración se debe diseñar para alcanzar varios objetivos

1. Motivación y compromiso del personal2. Aumento de la productividad3. Control de costos4. Tratamiento justo de los empleados5. Cumplimiento de la legislación6. Cumplir con las leyes laborales7. Ayudar a la consecución de los objetivos organizacionales8. Brindar un ambiente amigable que impulse el trabajo

Enfoque de la remuneración.El enfoque de la remuneración se basa en preguntar si se debe basar en los puestos o en las competencias individuales. Cada vez son mas las organizaciones que abandonan el enfoque en los puestos para asumir el de las competencias.

Evaluación y Clasificación de Puestos.

La evaluación y clasificación de cargos son dos componentes de la administración salarial que guardan equilibrio interno de los salarios.La evaluación de cargos es un término genérico que abarca varias técnicas mediante las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para constituir una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de los cargos. La evaluación de cargos es “el proceso de analizar y comparar el contenido de los cargos, con el fin de colocarlos en un orden de jerarquización, que sirva de base a un sistema de remuneración. La evaluación de cargos se relaciona en lo fundamental con el precio para el cargo.La evaluación de cargos (job evaluation) es un medio de determinar el valor relativo de cada cargo dentro de la estructura organizacional y, por tanto, la posición relativa de cada cargo en la estructura de cargos de la organización. En rigor, la evaluación de cargos intenta determinar la posición relativa de cada cargo frente a los demás: las diferencias significativas entre los diversos cargos se colocan en una base comparativa para permitir la distribución

equitativa de los salarios en una organización, y neutralizar cualquier arbitrariedad.

METODOS TRADICIONALES PARA LA EVALUACION DEL PUESTO

Método de jerarquización (Job Ranking)

Se denomina también método de comparación simple. Cada cargo se compara con los demás, en función de un criterio elegido como base de referencia. El primer paso para la aplicación de este método es el análisis de cargos.Existen dos maneras de aplicar el método de jerarquización:

a. Mediante la definición previa de los límites superior e inferior de la jerarquización. Presupone las siguientes etapas:

1. Se define el criterio de comparación entre los cargos.2. Con relación al criterio escogido, se definen los dos puntos extremos

de la jerarquización:-El límite superior: cargo que posee la mayor cantidad posible del criterio escogido.-El límite inferior: cargo que tiene la menor cantidad posible del criterio escogido. Después de determinar los dos límites, los demás cargos se situarán en el rango de variación constituido por ellos.

3. Se comparan los demás cargos entre sí, en función del criterio, y se elabora una jerarquía en orden ascendente o descendente con relación al criterio.

4. Esta jerarquía constituye la clasificación de los cargos.

b. Mediante la definición previa de los cargos de referencia del criterio escogido. Presupone las siguientes etapas:

1. Se define inicialmente el criterio de comparación entre los cargos.2. Se definen algunos cargos de referencia que representan

cantidades variadas del criterio escogido. Cada cargo de referencia funciona como punto focal alrededor del cual se agrupan los otros cargos.

3. Los cargos de referencia se disponen en una jerarquía en orden ascendente o descendente.

4. Los demás cargos se comparan con cada uno de los cargos de referencia y se colocan en la jerarquía correspondiente al resultado de esa comparación.

5. La jerarquización de los cargos constituye la propia clasificación de los cargos comparados entre sí.

Método de categorías predeterminadas (Job Classification)

Para aplicar este método, es necesario dividir los cargos que van a compararse en conjuntos de cargos que posean ciertas características comunes.Después de definir la estructura organizacional y de efectuar el análisis de cargos, este método comienza por definir previamente las categorías de cargos. Algunas:

Cargos por meses:-de supervisión;-de ejecución.Cargos por horas:-especializados;-calificados-no calificados o de obreros.

Una vez determinado el número de categorías, deben definirse con claridad la responsabilidad de cada categoría. Las definiciones de las categorías deben escribirse y pasan constituir un estándar o marco frente al cual se evalúan los demás cargos y se clasifican en el grado apropiado.

Método de comparación de factores (Factor Comparison)

Es una técnica analítica por cuanto los cargos se comparan mediante factores de evaluación. Eugene Benge propuso cinco factores genéricos:Requisitos intelectuales, Habilidades exigidas, Requisitos físicos, Responsabilidad, Condiciones de trabajo.Exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse después del análisis de cargos:

1. Elección de los factores de evaluación.2. Definición del significado de cada uno de los factores de evaluación.3. Elección de los cargos de referencia. Para facilitar las comparaciones de

los demás cargos.4. Jerarquización de los factores de evaluación. Cada cargo de referencia

se evalúa mediante la jerarquización de los factores de evaluación. Las jerarquizaciones son independientes para cada factor.

5. Evaluación de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderarse en cuanto a su contribución individual al total, de modo que la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en términos absolutos para cada factor. Dicha evaluación puede hacerse en porcentaje o dinero.

6. Montaje de la matriz de jerarquización y de evaluación de los factores. Debe haber conformidad entre las diferencias relativas indicadas por la jerarquización y las diferencias absolutas encontradas en las asignaciones salariales arbitrarias y subjetivas.

Escala comparativa de cargos . Consiste en transformar esta matriz de jerarquización y de evaluación de factores en una escala comparativa de cargos.

Método de evaluación por puntos (Point Rating)

También se denomina método de evaluación por factores y puntos. Es el más perfeccionado y el más utilizado de los métodos. La técnica es analítica: las partes componentes de los cargos se comparan mediante facotres de evaluación. También es una técnica cuantitativa: se asignan valores numéricos (puntos) a cada elemento o aspecto del cargo y se obtiene un valor total de la suma de valores numéricos.

Se basa en el análisis de cargos y exige las siguientes etapas:

1. Elección de los factores de evaluación. Los factores de evaluación se clasifican en cuatro grupos de factores:

a. Requisitos intelectuales. Exigencias de los cargos en cuanto a las características intelectuales de los ocupantes.

b. Requisitos físicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las características físicas del ocupante.

c. Responsabilidades implícitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder.

d. Condiciones de trabajo. Condiciones físicas bajo las cuales el ocupante desempeña el cargo.

2. Ponderación de los factores de evaluación . Se hace de acuerdo a su importancia relativa. Consiste en atribuir a cada factor de evaluación su peso relativo en las comparaciones entre los cargos.

3. Montaje de la escala de puntos: Es la atribución de valores numéricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. Los valores ponderados sirven de base para elaborar la escala de puntos de cada factor y constituirán el valor en puntos para el grado A de cada factor. El siguiente paso es la asignación a los grados B, C, D, y así sucesivamente. Se trata de establecer una progresión de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Puede utilizarse una progresión aritmética, una progresión geométrica o una progresión arbitraria. En la progresión aritmética, el valor de cada grado aumenta a través de un valor constante; en la progresión geométrica, el valor de cada grado aumenta 100% con relación al grado anterior. La progresión aritmética tiende a producir una recta salarial, en tanto que las otras dos progresiones tienden a producir una curva salarial.

4. Montaje del manual de evaluación de cargos . Definir el significado de cada uno de los factores de evaluación. Guía o estándar de comparación entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos.

5. Evaluación de los cargos mediante el manual de evaluación . Se toma un factor por turno y se comparan con él todos los cargos, anotando el grado y el número de puntos de cada cargo en ese factor.

6. Trazado de la curva salarial . Consiste en convertir los valores de puntos en valores monetarios. El primer paso exige correlacionar el valor de cada cargo en puntos y el salario de su ocupante. Con estos valores, expresados en puntos y en salarios actualmente pagados por la organización, puede dibujarse una gráfica en donde los valores en puntos se señalan en el eje de las abscisas (x), y los valores en salarios en el eje de las ordenadas (y).El método de correlación por excelencia entre el valor en puntos y el valor en pesos de los cargos considerados es el de mínimos cuadrados. Se trata del proceso matemático utilizado para calcular la línea única a lo largo de una serie de puntos específicos dispersos. En la determinación de la línea de tendencia, la suma de las desviaciones de los diversos puntos de la línea deberá ser igual a cero, y la suma de cuadrados de las desviaciones observadas deberá ser menor que la suma de cuadrados de las desviaciones observadas a partir de cualquier otra recta que se trace: por tanto, la línea obtenida será única.Implica los análisis de correlación lineal simple de dos variables:Variable independiente (variable x): los puntosVariable dependiente (variable y): los salarios

La ecuación utilizada para generar una parábola (curva salarial) es:yc= a + bx + cx2

Para generar una recta salarial se utiliza la ecuaciónYc= a + bx

En estas ecuaciones, a, b y c representan los constantes (parámetros), en tanto que x e yc representan las variables. El parámetro a define la posición inicial de la curva o recta salarial; el parámetro b, la inclinación de la línea de tendencia; y el c, la curvatura de la línea de tendencia.

7. Definición de franjas salariales. Como la administración de salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados aisladamente, es necesario transformar la línea de tendencia en una franja de salarios, lo cual se logra al aplicar un alejamiento a mayo y a menor a lo largo de la línea. Se calcula porcentualmente (por ejemplo, +/- 5% o +/- 10%).Las clases de cargos son mutuamente excluyentes (un cargo sólo cabe en una única clase de puntos).

Investigación Salarial

La administración de salarios intenta no sólo obtener el equilibrio interno de salarios en la organización, sino también el equilibrio externo de salarios en relación con el mercado de trabajo. De esta manera, antes de definir las estructuras salariales de la empresa, es conveniente investigar y analizar los salarios de la comunidad. En consecuencia, la empresa podrá:

a. Utilizar investigaciones hechas por empresas en las cuales haya participado.

b. Utilizar investigaciones hechas por empresas especializadas.c. Promover su propia investigación salarial.

La implementación de una investigación de salarios debe tener en cuenta:

1. Cuáles son los cargos investigados (cargos de referencia).2. Cuáles son las compañías participantes.3. Cuál es el período estudiado o investigado (periodicidad).

La investigación de salarios puede hacerse por medio de:-Cuestionarios.-Visitas a empresas.-Reuniones con especialistas en salarios.-Llamadas telefónicas entre especialistas en salarios.

Selección de los Cargos de Referencia

Pueden ser:-Cargos que representan los diversos puntos de la curva salarial de la empresa.-Cargos fácilmente identificables en el mercado.-Cargos que representan los sectores de actividad de la empresa.Son los elegidos para representar el mercado de trabajo, por una parte, y para representar la estructura de salarios de la empresa, por la otra.

Selección de las empresas participantes

Los criterios adoptados para la elección de las empresas que deberán ser invitadas a participar en la investigación salarial, como muestras del mercado de trabajo, son los siguientes:

a. Localización geográfica de la empresa.b. Sector industrial de la empresa. Muchas empresas seleccionan a para

sus investigaciones otras del mismo sector industrial.c. Tamaño de la empresa. Muchos cargos están relacionados con el

tamaño de la empresa, en virtud de la amplitud administrativa, el volumen de responsabilidad involucrada, etc.

d. Política salarial de la empresa. Cuando la empresa pretende seguir una política salarial agresiva, tiende a escoger empresas con políticas salariales más avanzadas. Cuando la empresa pretende pagar alrededor de la media existente en el mercado, tiende a escoger empresas relativamente conservadoras.

Cuando se trata de una investigación salarial amplia, es común escoger muestras de empresas aplicando varios de los criterios que acabamos de estudiar.La empresa que investiga y obtiene información de las demás se compromete a entregarle los resultados de la investigación debidamente tabulados y procesados, manteniendo ciertos límites de confidencialidad de la información. Cada empresa deberá recibir los resultados con su identificación, pero con la identificación de las demás codificadas, con el fin de preservar el sigilo necesario.

Recolección de Datos

Una vez definidos los cargos de referencia y las empresas muestra, el siguiente paso consiste en recolectar información para la investigación. En una investigación salarial, la recolección de datos puede llevarse a cabo por los siguientes medios:

a. Cuestionario, que deberán diligenciar las empresas participantes.b. Visitas y el consiguiente intercambio personal de información, mediante

entrevistas o reuniones.c. Reuniones de asociaciones de empresas o asociaciones de gremios.

d. Cartas, cuando las empresas investigadas están localizadas en sitios distantes.

e. Llamadas telefónicas.

El principal medio de recolección de información es, sin duda, el cuestionario, por la facilidad de manejo y registro de los datos.

Tabulación y Tratamiento de los Datos

Teniendo ya los datos del mercado, la empresa los tabulará y les aplicará el tratamiento estadístico de los datos para posibilitar la comparación con sus propios salarios y verificar si su esquema es satisfactorio o necesita correcciones.Política Salarial

La política salarial es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y filosofía de la organización en lo que corresponde a la remuneración de sus empleados. De esta manera, todas las normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso, deberán orientarse por estos principios y directrices. La política salarial no es estática; por el contrario, es dinámica y evoluciona, y se perfecciona al aplicarla a situaciones que cambian con rapidez. Una política salarial debe contener:

a. Estructura de cargos y salarios. Clasificación de los cargos y las franjas salariales para cada clase de cargos.

b. Salarios de admisión para las diversas clases salariales. El salario de admisión para empleados debe coincidir con el límite inferior de la clase salarial.

c. Previsión de reajustes salariales, ya sea por determinación legal o espontánea. Los reajustes salariales pueden ser:1. Reajustes colectivos (o por costo de vida). Buscan restablecer el

valor real de los salarios frente a los cambios de la coyuntura económica del país.

2. Reajustes individuales. Complementan los ajustes colectivos y pueden clasificarse en:Reajustes por promoción. Se entiende por promoción el ejercicio autorizado, continuo y definitivo de un cargo diferente del actual, en un nivel funcional superior.Reajustes por adecuación. La empresa trata de pagar salarios compatibles con los salarios pagados en el mercado de trabajo.Reajustes por mérito. Se conceden a los empleados que deben ser recompensados por su desempeño superior al normal.

Patton afirma que una política de compensación deber tener en cuenta siete criterios para ser eficaz:

1. Adecuada. La compensación debe distanciarse de los estándares mínimos del gobierno y el sindicato.

2. Equitativa. A cada persona debe pagársele proporcionalmente a su esfuerzo, sus habilidades y su entrenamiento.

3. Balanceada. Salarios, beneficios y otras recompensas deber proporcionar un paquete total razonable de recompensas.

4. Eficacia en cuanto a costos. Deben estar de acuerdo con lo que cada organización puede pagar.

5. Segura. Los salarios deben ser suficientes para brindar seguridad a los empleados y ayudarles a satisfacer sus necesidades básicas.

6. Estimulante. Los salarios deben motivar eficazmente el trabajo productivo.

7. Aceptable para los empleados.

Seguridad en el Trabajo

La seguridad en el trabajo es el conjunto de medidas técnicas, educativas, médicas y psicológicas empleadas para prevenir accidentes y eliminar las condiciones inseguras del ambiente, y para instruir o convencer a las personas acerca de la necesidad de implantar prácticas preventivas. Su empleo es indispensable para el desarrollo satisfactorio del trabajo. Los servicios de seguridad tienen la finalidad de establecer normas y procedimientos que aprovechen los recursos disponibles para prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos. La seguridad es una responsabilidad de línea y una función de staff. En otras palabras, cada jefe es responsable de los asuntos de seguridad de su área, aunque exista en la organización un organismo de seguridad para asesorar a todas las jefaturas con relación a este asunto.Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:

a. La seguridad en sí misma es una responsabilidad de línea y una función de staff frente a su especialización.

b. Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la localización de la empresa, etc., determinan los medios materiales preventivos.

c. La seguridad no debe limitarse sólo al área de producción. Las oficinas, los depósitos, etc., también ofrecen riesgos, cuyas implicaciones afectan a toda la empresa.

d. El plan de seguridad implica la adaptación del hombre al trabajo (selección de personal), adaptación del trabajo al hombre (racionalización del trabajo), además de los factores sociopsicológicos, razón por la cual ciertas organizaciones vinculan la seguridad al órgano de recursos humanos.

e. La seguridad en el trabajo en ciertas organizaciones puede llegar a movilizar todos los elementos para el entrenamiento y preparación de técnicos y operarios.

f. Es importante la aplicación de los siguientes principios:

Apoyo activo de la administración, que comprende: mantenimiento de un programa de seguridad completo e intensivo; discusión con la supervisión, en reuniones periódicas, de los resultados alcanzados por los supervisores.

Mantenimiento del personal dedicado exclusivamente a la seguridad.Instrucciones de seguridad para cada trabajo.

Instrucciones de seguridad a los empleados nuevos. Éstas deben darlas los supervisores, que pueden hacerlo en el sitio de trabajo con perfecto conocimiento de causa. Las instrucciones generales quedan a cargo de la sección de seguridad.

Ejecución del programa de seguridad intermedio de la supervisión. Son las personas clave en la prevención de accidentes.Integración de todos los empleados en el espíritu de seguridad. Deben emplearse y desarrollarse todos los medios de divulgación para que los empleados lo acepten y asimilen.Ampliación del programa de seguridad fuera de la compañía. Busca la seguridad del empleado en cualquier lugar o en cualquier actividad, y la eliminación de las consecuencias de los accidentes ocurridos fuera del trabajo, que son semejantes, en extensión y profundidad, a los ocurridos en la empresa.No debe haber confusión entre la ART y el organismo de seguridad.La seguridad en el trabajo contempla tres áreas principales de actividad, a saber:

1. Prevención de accidentes.2. Prevención de robos.3. Prevención de incendios.

Prevención de Accidentes

La Organización Mundial de la Salud define accidente como “un hecho no premeditado del cual resulta daño considerable”.La seguridad busca minimizar los accidentes de trabajo. Podemos definir accidente de trabajo como el que ocurre en el trabajo y provoca, directa o indirectamente, lesión corporal, perturbación funcional o enfermedad que ocasiona la muerte, la pérdida total o parcial, permanente o temporal de la capacidad de trabajo. La palabra accidente significa un acto imprevisto, perfectamente evitable en la mayor parte de los casos. Las estadísticas de accidentes de trabajo, por ley, abarcan también los accidentes del trayecto, es decir, aquellos que ocurren en el transporte del empleado de su casa a la empresa y viceversa.

Los accidentes de trabajo se clasifican en:

Accidentes sin dejar de asistir a trabajar . Este tipo de accidente no se considera en los cálculos de los coeficientes de frecuencia ni de gravedad, aunque debe ser investigado y anotado en el informe, además de presentado en las estadísticas mensuales.

Accidente con inasistencia al trabajo. Es aquel que puede causar:

a. Incapacidad temporal. Pérdida total de la capacidad de trabajo en el día de accidente o que se prolongue durante un período menor de 1 año. A su regreso, el empleado asume su función sin reducir la capacidad. Cuando se agrava la lesión y debe dejar de asistir, el accidente recibirá nueva designación; se considerará accidente con inasistencia al

trabajo. Se mencionará en el informe del accidente y en el informe del mes.

b. Incapacidad permanente parcial. Reducción permanente y parcial de la capacidad de trabajo. Generalmente está motivada por:Pérdida de cualquier miembro o parte del mismo / Reducción de la función de cualquier miembro o parte del mismo / Pérdida de la visión o reducción funcional de un ojo / Pérdida de la audición o reducción funcional de un oído.

c. Incapacidad total permanente. Pérdida total permanente de la capacidad de trabajo. Está motivada por:Pérdida de la visión de los 2 ojos / Pérdida anatómica de más de un miembro (mano o pie) / Pérdida de la audición de ambos oídos.

d. Muerte.

SENRES (secretaría nacional de remuneraciones)

De acuerdo con lo que dispone el artículo 54 literal c) de la Codificación de la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa y de Unificación y Homologación de las Remuneraciones del Sector Público, la Secretaría Nacional Técnica de Desarrollo de Recursos Humanos y de Remuneraciones del Sector Público, SENRES

Acuerda.

Art. 1.- sustituir los valores de la escala de remuneración mensuales unificadas, expedida mediante Resolución No. SENRES-2009-00085, publicada en el registro oficial No. 580 del 29 de Abril del 2009, por los siguientes.

Sueldos y Salarios 2012

El Gobierno fijó partir de enero el Salario Mínimo Unificado de USD 292.00. Por su parte las Comisiones Sectoriales fijaron los salarios de acuerdo a la rama de actividad económica.

Salario mínimo unificado para el 2012 el valor de USD 292,00, es decir el alza fue de USD 28,00. En la determinación de este incremento está considerado el 5.14% de inflación anual y el 5,46% de productividad.

ANALISIS

Las remuneraciones son un factor muy importante al momento de tomar las decisiones y la dirección del talento humano. Hoy en día las fijaciones de salarios conllevan un proceso más complicado ya que depende de factores internos que se refiere a las políticas de la organización, de acuerdo al puesto a la antigüedad, a las funciones que desempeño, la jerarquía y otros factores que influyen directamente en la fijación de salarios, para la fijación de salarios también es muy importante basarse en factores externos como las políticas gubernamentales, salarios de empresas de la misma competencia y el mercado de trabajo, que son elementos que se deben tomar en cuenta al momento de fijar los salarios. El pago de salarios no se debe mirar como un gasto en la empresa sino como un costo beneficio que ayudara a la empresa a cumplir los objetivos generales de la empresa. A parte de los factores internos y externos existen métodos para establecer los salarios en la que se compara las competencias y las funciones del puesto de trabajo. Obreros, supervisores, técnicos y ejecutivos, contribuyen a la supervivencia y al progreso de la organización. El trabajo de unos repercute en el bienestar de los demás, por lo que los incentivos juegan un papel muy importante en el desempeño de los trabajadores. Cualquier organización que posea las mejores maquinarias, los mercados más abiertos y fáciles, pero cuyo personal trabaje descontento, sin motivación, o, lo que es peor, tratando intencionalmente de utilizar sólo en parte las facilidades de la empresa, y otra donde los elementos de capital, equipo, mercados, sean menos buenos, pero en la que exista un personal entusiastamente interesado, motivado, capaz y deseoso de plena colaboración, ni por un momento dudemos en augurar la primacía en el éxito de la empresa. El talento humano es el factor más importante que mueve la productividad de la empresa ya que las máquinas las mueven los hombres; los sistemas los realizan o desarrollan los hombres; las ventas, las compras, etc., las hacen los

hombres. Por consiguiente, del estado anímico y de la coordinación de éstos dependerá en gran parte que la empresa triunfe, vegete solamente, o aún fracase. El contrato de trabajo consta de dos partes esenciales; una de ellas la constituye el salario o remuneración del trabajo, y la otra es el servicio que presta el trabajador a cambio de la misma. Por consiguiente, entre las técnicas que rigen dentro de los Recursos Humanos a la administración de personal, ocupan un lugar primordial todas aquellas que se refieren al pago de sueldos y salarios.

Bibliografía:CHIAVENATO, Idalberto, Administración de Recursos Humanos. México. Ed Mac. Graw HillANZOLA ROJAS, Sérvulo, Administración de Pequeñas Empresas. México. Ed. Mc.Graw-Hill.

Linkografía:www.causak.org.com , descargado el lunes 30 de enero del 2012 a las 10 am. http://www.agroecuador.com/web/index.php/component/content/article/1-latest-news/1063-salario-sectorial- , descargado el 20 de enero del 2012 a las 6 pm. http://www.gestiopolis.com/recursos/docu…, descargado el 31 de enero del 2012

DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Las personas tienen una increíble habilidad para aprender y para desarrollarse y la educación está en el centro de esa capacidad. Los procesos de desarrollo tienen una estrecha relación con la educación. Educar (del latín, educare) significa extraer, llevar, arrancar. En otros términos, representa la necesidad que tiene el ser humano de llevar de adentro hacia afuera sus potenciales internos; significa exteriorizar ese estado latente y el talento creador de las personas. Cualquier modelo de formación, capacitación, educación, entrenamiento o desarrollo, debe garantizar la posibilidad de realizar todo aquello que el hombre puede ser en razón de sus propios potenciales, ya sean innatos o adquiridos.

Desarrollar a las personas no significa únicamente proporcionarles información para que aprendan nuevos conocimientos, habilidades, destrezas y, así, sean más eficientes en lo que hacen. Significa, sobre todo, brindarles la información básica para que aprendan nuevas actitudes, soluciones, ideas y conceptos y para que modifiquen sus hábitos y comportamientos y sean más eficaces en lo que hacen. Formar es mucho más que sólo informar, toda vez que representa el enriquecimiento de la personalidad humana, y la organización empiece a darse cuenta de ello.

Los procesos de desarrollo incluyen tres estratos que se superponen: La Capacitación, el desarrollo de las personas y el desarrollo organizacional.

Los estratos bajos como la capacitación y el desarrollo de las personas tratan del aprendizaje a nivel individual y de la manera en que las personas aprenden y se desarrollan. El desarrollo organizacional es el estrato más amplio y extenso y se refiere a la manera en que las organizaciones aprenden y se desarrollan en razón al cambio e innovación.

Por otra parte los procesos de desarrollo se enfocan, de la manera tradicional, de acuerdo con el modelo causal (capacitar solo cuando surge la oportunidad o necesidad), con un esquema aleatorio (las personas son elegidas de forma aleatoria), con una actitud reactiva (cuando existe un problema o necesidad), con una visión de corto plazo (para atender el problema inmediato), con base en la imposición (las personas no son consultadas), en una condición de estabilidad (nada cambia) y de conservación (mantener el estatus quo) y con la vista puesta en lo permanente y definitivo.

Sin embargo los procesos de desarrollo pueden tener un enfoque moderno, en la medida en que se ajustan aun modela planificado (capacitar como parte de una cultura), a un esquema intencional (capacitar a todas las personas), a una actitud proactiva (anticipación de las necesidades), a una visión a largo plazo (que mira al futuro)con base en el consenso (las personas) son consultadas y participan) a una condición de inestabilidad y cambio (todo debe cambiar para mejorar) y de innovación y creatividad (para construir un futuro mejor), con vista puesto en lo provisional y cambiante. Las organizaciones empiezan a dejar el enfoque tradicional para migrar al moderno.

Esquema tradicional Esquema moderno

MODELO CAUSAL ESQUEMA ALEATORIO ACTITUD REACTIVA VISIÓN A CORTO PLAZO SUSTENTADO EN LA

IMPOSICIÓN ESTABILIDAD CONSERVACIÓN PERMANETE Y

DEFINITIVO

MODELO LANIFICADO ESQUEMA INTENCIONAL ACTITUD PROACTIVA VISIÓN A LARGO PLAZO SUSTENTADO EN EL

CONCENSO INESTABILIDAD Y

CAMBIO INNOVACIÓN Y

CREATIVIDAD PROVICIONAL Y

CAMBIANTE

PRECESO PARA DESARROLLAR A LAS PERSONAS

La capacitación tiene mucho que ver con el conocimiento. En la actual era del conocimiento, este es el recurso más importante. Y si cabe decir que el conocimiento es fundamental, entonces la productividad el conocimiento es la llave del desarrollo. Hoy en día los gerentes son responsables de hacer que el conocimiento sea productivo. Es más trata de un desafío organizacional, que exige aplicar el conocimiento de forma provechosa al conocimiento, el cual es bueno cuando es útil. En otras palabras el conocimiento sólo será productivo si se aplica de modo que produzca una diferencia sensible, para producir resultados, mejorar proceso, agregar valor y generar riqueza. En un mundo informatizado, en el cual todos tienen acceso a la información, sobresalen las personas que acceden a ella para interpretarla y transformarla rápidamente, antes que otros, en un nuevo producto, servicio, aplicación innovación u oportunidad.

CAPACITACIÓN

Este concepto puede tener algunos significados. En el pasado, algunos especialistas de recursos humanos consideraban que la capacitación era un medio para adecuar a cada persona a su trabajo y para desarrollar la fuerza de trabajo de la organización a partir de los puestos que ocupaban. Actualmente el concepto se amplió y ahora se considera que la capacitación es un medio para apalancar el desempeño en el trabajo. La capacitación casi siempre ha sido entendida como el proceso mediante el cual se prepara a la persona para que desempeñe con excelencia las tareas específicas del puesto que ocupa.

Actualmente la capacitación es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. Así la capacitación es la fuente de utilidad, porque permite a las personas contribuir efectivamente en los resultados del negocio.

En estos términos, la capacitación es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización, a los clientes. Enriquece el patrimonio humano de las organizaciones y es responsable de la formación de su capital intelectual.

Existe una diferencia entre la capacitación y desarrollo de las personas. Aun cuando sus métodos para afectar el aprendizaje sean similares, su perspectiva de tiempo es diferente. La capacitación se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual, y pretende mejorara las habilidades y competencias relacionadas con el desempeño inmediato del trabajo. El desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos que ocuparán en el futuro en la organización y en las nuevas habilidades y competencias que requerirán ahí.

Aprendizaje es un cambio en el comportamiento de la persona a razón que incorpora nuevos hábitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas.

La persona por medio de la capacitación y del desarrollo, asimila información, aprende habilidades desarrolla actitudes y comportamientos diferentes y elabora conceptos abstractos.

La mayor parte de programas de capacitación se concentra en transmitir al colaborador cierta información acerca de la organización, sus políticas y directrices, las reglas y procedimientos, la misión y la visión organizacionales sus productos / servicios, sus clientes, sus competidores etc. La información y el comportamiento de las personas y las vuelve más eficaces. Otros programas de capacitación se concentran en desarrollar las habilidades de las personas a efecto de capacitarlas mejores para su trabajo. Otros más buscan el desarrollo de nuevos hábitos y actitudes para lidiar con los clientes internos y externos, con el trabajo propio, con los subordinados y con la organización. Por último, otros programas se ocupan de laborar conceptos y elevar el nivel de abstracción de las personas para que puedan pensar, razonar, juzgar, decidir y actuar en términos más amplios. Los programas de capacitación de las organizaciones casi siempre incluyen, al mismo tiempo, varios tipos de cambios del comportamiento. Cuando desarrollan las habilidades de las personas también transmiten información y, simultáneamente, motivan nuevas actitudes y conceptos. Buena parte de los programas de capacitación busca cambiar las actitudes reactivas y conservadoras que las personas por actitudes proactivas e innovadoras con el propósito de mejorar su espíritu de equipo y su creatividad.

Cuál es el enfoque de la capacitación.

La capacitación, además de ocuparse de la información, las habilidades, las actitudes y los conceptos, ahora sí orienta al desarrollo de ciertas competencias que desea la organización. Esta capacitación se basa en un mapa, trazado previamente, de las competencias esenciales para el éxito de la organización. A continuación estas competencias esenciales se dividen en áreas de la organización y competencias individuales. Todas las competencias a nivel organizacional, divisional e individual se definen de forma clara y

objetiva para que todos los asociados las puedan entender. A partir de esta división se establecen unos programas de capacitación para el personal involucrado.

La capacitación constituye el núcleo de un esfuerzo continuo para mejorar las competencias de las personas y, en consecuencia, es desempeño de la organización. Se trata de uno de los procesos más importantes de la administración de recursos humanos. La capacitación se diseña con el objeto de proporcionar a los talentos el conocimiento y las habilidades que necesitan en sus puestos actuales. El desarrollo implica el aprendizaje que va más allá del puesto actual y que se extiende a la carrera de la persona, con un enfoque en el largo plazo, a efecto de prepararlas para que sigan el ritmo de los cambios y el crecimiento o de la organización.

Beneficios de la Capacitación.

La capacitación a todos los niveles constituye una de las mejores inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de bienestar para el personal y la organización.

Cómo Beneficia la capacitación a las organizaciones:

Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Crea mejor imagen. Mejora la relación jefes-subordinados. Se promueve la comunicación a toda la organización. Reduce la tensión y permite el manejo de áreas de conflictos. Se agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes.

Cómo beneficia la capacitación al personal:

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solución de problemas. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfacción con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

(Juarez, 2009)

Factores que afectan la capacitación y el desarrollo.

No cabe duda de que el cambio es el factor que más afecta las actividades de capacitación y desarrollo. Sin embargo, otros factores afectan la posibilidad de alcanzar estos objetivos en las organizaciones como:

1. El apoyo de la alta gerencia. Tal vez sea el requerimiento fundamental para el éxito o de las actividades de capacitación y desarrollo. Sin el, cualquier programa de capacitación y desarrollo se convierte en un desperdicio de tiempo, dinero y esfuerzo. El apoyo debe ser real y constante y se debe comunicaron con claridad a toda la organización. La manera más eficaz de hacerlo es con la participación activa de los ejecutivos en los programas de capacitación.

2. El compromiso de los especialistas y los generalistas. Todos los gerentes, tanto especialistas en administración de personal como los gerentes de línea, deben estar directa y estrechamente ligados a los programas de capacitación y desarrollo. Cabe decir que la responsabilidad fundamental es que los gerentes de línea, desde el Presidente hasta la base de la organización. Los profesionales de capacitación y desarrollo deben proporcionar su experiencia técnica.

3. Los avances tecnológicos. Ningún factor tiene más influencia en la capacitación y el desarrollo que la tecnología de información (TI). La computadora y el internet están afectando profundamente todas las funciones de los negocios y cambiando la forma en que el conocimiento se divulga a las personas. Este cambio no cesa su expansión.

4. La complejidad de la organización. Las organizaciones planas y horizontales tienen pocos niveles jerárquicos y dan la impresión de que sólo son arreglos simples de personas y tareas. No hay nada más engañoso. Las tareas de los individuos y de los equipos se amplían y enriquecen el resultado es que las personas pasan más tiempo en el puesto y desempeñan tareas gradualmente más complejas y que exigen nuevos conocimientos. La interacción entre los individuos y los grupos se vuelve más complicada. La cadena de mando tradicional que produce un sentimiento de estabilidad a costa de la eficiencia se está alejando de la organización moderna. Los rápidos cambios que registran la tecnología, los productos, los sistemas y los métodos de trabajo tienen enormes repercusiones en los requisitos del trabajo y provocan que las personas necesiten aumentar sus habilidades y desarrollar actitudes que les permita adaptarse a los cambios que se derivan del adelgazamiento, la innovación tecnológica y las demandas de los clientes por mejores productos y servicios. El resultado es la creciente complejidad de las actividades, porque las personas son las que deben hacer todas esas cosas. Todo lo anterior se refleja en nuevas necesidades de capacitación y desarrollo.

5. Los principios de aprendizaje. El propósito de la capacitación y desarrollo es el cambio en el comportamiento de las personas, que

deben aprender de información para que pueda haber un cambio. En este sentido, las ciencias conductuales han beneficiado a los programas de capacitación y desarrollo con sus principios de aprendizaje que facilitan el proceso de cambio a las personas.

6. Otros procesos de la administración de personal. Las actividades de capacitación y desarrollo dependen de todos los demás procesos de la administración de personal. Si el reclutamiento y la selección introducen a candidatos que no tienen las calificaciones necesarias, entonces se requerirá un programa de capacitación y desarrollo adecuado para mejorarlos llevarlos a obtener calificaciones más altas. Además, los programas de capacitación y desarrollo están sujetos a la influencia de los paquetes de remuneración de la organización, la manera en que la organización evalúa el desempeño de sus colaboradores y su forma de promoverlos y recompensarlos. La visión holística de la administración de personal es fundamental para que todos los procesos, incluso el de capacitación y desarrollo, interactúen incluyan para lograr sinergia.

Proceso de capacitación

1. El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las necesidades pueden ser pasadas presentes o futuras.

2. El diseño consiste en preparar el proyecto o programas de capacitación para atender las necesidades diagnosticar.

3. La implantación es ejecutar y dirigir programas de capacitación.4. La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la

capacitación.

En realidad, las cuatro etapas de la capacitación implican el diagnóstico de la

situación, la decisión en cuanto a la estrategia para la solución, la implantación de la acción y la evaluación y el control de los resultados.

La capacitación no se debe considerar una simple cuestión de realizar cursos y de proporcionar información, porque va mucho más lejos. Significa alcanzar el nivel de desempeño que la organización desea por medio del desarrollo continuo de las personas que trabajan en ella. Para lograrlo es deseable crear y desarrollar una cultura interna favorable para el aprendizaje y comprometida con los cambios organizacionales.

No obstante, el proceso de capacitación se debe ver con cautela. En realidad, puede ser un círculo vicioso, porque sí deja en cero la capacitación que se necesita, volvería la etapa inicial, dado que fue imaginado para los tiempos de permanencia de la era industrial. En tiempos de cambio e innovación, en la

nueva onda de la era del conocimiento, se debe incrementar con nuevas habilidades y competencias para garantizar la supervivencia y la competitividad de la organización en un futuro un no basta con responder el Valor, sino que es preciso agregarlo continuamente.

Diagnóstico de las necesidades de capacitación

La primera etapa de la capacitación es levantar un inventario de las necesidades de capacitación que presenta organización. Esas necesidades no siempre están claras y se deben diagnosticar con base en ciertas auditorías e investigaciones internas capaces de localizarlas y descubrirlas.

Las necesidades de capacitación son carencias en la preparación profesional de las personas, es la diferencia entre lo que una persona debería saber y hacer y aquello que realmente sabe y hace. Significan una discordancia entre lo que debería ser y lo que realmente es. Una necesidad de capacitación es una guía de información o de habilidades que un individuo o un grupo deben desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia, eficacia y productividad en el trabajo. En la medida en que la capacitación se enfoque en estas necesidades y carencias y las que elimine, entonces será benéfica para los colaboradores, para la organización y, sobre todo, para el cliente. De lo contrario, se presentará un desperdicio o una simple pérdida de tiempo.

La capacitación de las personas en la organización debe ser una actividad continua, constante e interrumpida. Incluso cuando las personas presentan un excelente desempeño, siempre se debe introducir o incentivar alguna orientación y mejoría de las habilidades y las competencias. La base principal para los programas de mejora continua es la constante capacitación de las personas para que alcancen niveles más elevados de desempeño. La capacitación funciona como el principal catalizador de ese cambio.(Chiavenato,2009)

Métodos para levantar un inventario de las necesidades de capacitación

Existen varios métodos para determinar el cual es habilidades y competencias deben ser el punto focal para establecer la estrategia de capacitación. Uno de los métodos consiste en el baluarte el proceso productivo de la organización, localizar los factores críticos como los productos rechazados, las barreras, los puntos débiles en el desempeño de las personas, los costos elevados, etc. Otro método es la de alimentación directa a partir de lo que las personas consideran que serán las necesidades de capacitación de la organización. Las personas expresan, con palabras claras y objetivas, que equipos de información, habilidades, competencias o actitudes necesitan para ejecutar mejoren sus actividades. Un tercer método para determinar las necesidades de capacitación implica la visión organizacional del futuro. La introducción de nuevas tecnologías o equipamientos, los nuevos procesos para producir los productos

o servicios de la organización, los nuevos productos y servicios o el desarrollo de los actores productos y servicios son señales de que las personas necesitan adquirir o construir nuevas habilidades, competencias y destrezas.

La realización de un inventario de necesidades de capacitación se puede hacer en razón de cuatro niveles de análisis.

1. El análisis organizacional, a partir del diagnóstico de toda la organización, para comprobar cuáles aspectos de la misión, de la visión y los objetivos estratégicos deben abordar el programa de capacitación.

2. El análisis de los recursos humanos, a partir del perfil que las personas, para determinar el cual es son los comportamientos, las actitudes, los conocimientos y las competencias necesarias para que las personas puedan contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos de la organización.

3. El análisis del estructura de puestos, a partir del estudio de los requisitos y las especificaciones de los puestos, para saber cuáles son las habilidades, las destrezas y las competencias que las personas deben desarrollar para desempeñar adecuadamente sus trabajos.

4. El análisis de la capacitación, a partir de los objetivos y metas que se deberán utilizarse como criterios para evaluar la eficiencia y eficacia del programa de capacitación.

Mapas de las competencias

Cuando la capacitación se enfoca en las competencias, se basa en la laguna que existe entre las competencias disponibles y existentes y entre las que necesita la organización, la unidad organizacional o el trabajo de la persona. Existe cierta similitud con el levantamiento del inventario de las necesidades de capacitación que acabamos de mencionar. En este caso, la capacitación de presenta la manera con que se pretende llenar las lagunas y equiparar las competencias existentes con las que necesita la organización.

Diseño de programas de capacitación

El diseño del proyecto en un programa de capacitación es la segunda etapa del proceso. Se refiere a la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un objetivo específico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnóstico de las necesidades de capacitación, o un mapa con las lagunas entre las competencias disponibles y las que se necesitan, es necesario plantear la forma de atender esas necesidades en un programa integral y

cohesionado. Programar la capacitación significa definir los seis ingredientes básicos, a fin de alcanzar los objetivos de la capacitación.

El programa debe estar ligado a las necesidades estratégicas de la organización. Comprar paquetes de capacitación con programas que ya están preparados y que son vendidos como productos enlatados y cerrados no siempre soluciona las necesidades de la organización.

Es preciso evaluar las necesidades de la organización y de las personas y fijar criterios precisos para establecer el nivel de desempeño deseado.

Además, la organización debe estar dispuesta a brindar el espacio y oportunidades para que las personas apliquen las nuevas competencias y los conocimientos que han adquirido en la capacitación. Para evitar desperdicios y garantizar el rendimiento deseado de la inversión, el pragmatismo es imprescindible a la hora de programar la capacitación.

La manera de conciliar la inversión con el rendimiento es mediante el llamado entrenamiento dirigido a los resultados y, por más difícil que sea definir y calificar los objetivos y los resultados, es indispensable definirlos y compararlos posteriormente.

Ejecución del programa de capacitaciónLa conducción, implantación y ejecución del programa es la tercera etapa del proceso. Existe una sofisticada gama de tecnologías para la capacitación. También existenvarias técnicas para transmitir la información necesaria y para desarrollar las habilidades requeridas en el programa de capacitación.

TIPOS DE CAPACITACIÓN

Con respecto a los Tipos de capacitación, los podemos encontrar de diversos tipos y con una clasificación que corresponde a diversos criterios, como se menciona a continuación:

Por su formalidad

Capacitación Informal.- La cual es relacionada con instrucciones que se producen en la operatividad de las organizaciones, como es el caso de un superior o persona idónea que explica a otro de menor calificación de qué manera realizar una determinada tarea o bien les da las instrucciones para realizarla.

Capacitación Formal.- Es uno de los Tipos decapacitaciónque programa la empresa considerando las necesidades de capacitación del personal. La duración de este tipo de capacitaciones puede ser desde un día o de varios meses.

Por su naturaleza

Capacitación Orientada.-La cual pretende familiarizar a los nuevos colaboradores de la empresa, como es el caso de que aquellos que ingresan en la organización.

Capacitación Vestibular.- Se refiere a un sistema de simulación realizado en el ámbito laboral.

Capacitación en el Trabajo.- Es un proceso que se lleva a cabo en el mismo puesto de trabajo en donde la persona encargada de hacerlo será el jefe inmediato, siendo la instrucción individual o grupal aquí podemos encontrar.

Entrenamiento de aprendices.- Se trata del período en el cual los aprendices se encuentran aprendiendo un oficio.

Entrenamiento técnico.- Es una capacitación específica para una determinada actividad laboral.

Capacitación de los Supervisores.- Es donde se prepara al personal de supervisión para el desempeño de sus funciones gerenciales.

Por su nivel ocupacional

Capacitación de Gerentes.- Se trata de programas internos como son cursos, asesoramiento en el trabajo y rotación de asignaciones, programas profesionales como seminarios y programas universitarios.

El desarrollo gerencial es cualquier intento por mejorar el desempeño actual o futuro de los gerentes mediante la impartición del conocimiento, el cambio de actitudes o el mejoramiento de las habilidades.

OTRO TIPO DE CLASIFICACIÓN

Capacitación para el trabajo.- Va dirigida al trabajador que va a desempeñar una nueva actividad, ya sea por ser de reciente ingreso o por haber sido promovido o reubicado dentro de la misma empresa.

Se divide a su vez en:

Capacitación de pre ingreso. Se hace con fines de selección y busca brindar al nuevo personal los conocimientos, habilidades o destrezas que necesita para el desempeño de su puesto.

Capacitación Inductiva.-Es aquella que se orienta a facilitar la integración del nuevo colaborador,  en general como a su ambiente de trabajo, en particular.  Normalmente se desarrolla como parte del proceso de Selección de Personal, pero puede también realizarse previo a esta. En tal caso, se organizan programas de capacitación para postulantes y se selecciona a los que muestran mejor aprovechamiento y mejores condiciones técnicas y de adaptación. 

Capacitación Promocional. Busca otorgar al trabajador la oportunidad de alcanzar puestos de mayor nivel jerárquico

Capacitación por Cursos Internos.- Se trata de eventos de capacitación sobre determinadas técnicas o temas de interés general que se organizan y llevan a cabo en la empresa.

Capacitación por Seminarios y Talleres.- Son eventos que tiene corta duración, tratándose de temas puntuales.

Capacitación por medio de Cursos de Actualización.- Son generalmente programas realizados por las universidades o escuelas especializadas en donde se les brinda conocimientos a los colaboradores de la empresa.

Capacitación Preventiva.- Es aquella orientada a prever los cambios que se producen en el personal, toda vez que su desempeño puede variar con los años, sus destrezas pueden deteriorarse y la tecnología hacer obsoletos sus conocimientos.  Esta tiene por objeto la preparación del personal para enfrentar con éxito la adopción de nuevas metodología de trabajo, nueva tecnología o la utilización de nuevos equipos, llevándose a cabo en estrecha relación al proceso de desarrollo empresarial. 

Capacitación Correctiva.- Como su nombre lo indica, está orientada a solucionar "problemas de desempeño". En tal sentido, su fuente original de información es la Evaluación de Desempeño realizada normalmente en la empresa, pero también los estudios de diagnóstico de necesidades dirigidos a identificarlos y determinar cuáles son factibles de solución a través de acciones de capacitación. 

Capacitación para el Desarrollo de Carrera.- Estas actividades se asemejan a la capacitación preventiva, con la diferencia de que se orientan a facilitar que los colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la empresa, que impliquen mayores exigencias y responsabilidades.  Esta capacitación tiene por objeto mantener o elevar la productividad presente de los colaboradores, a la vez que los prepara para un futuro diferente a la situación actual en el que la empresa puede diversificar sus actividades, cambiar el tipo de puestos y con ello la pericia necesaria para desempeñarlos. 

CAPACITACIÓN E-LEARNING.

Definición de e-Learning El e-learning consiste en la educación y capacitación a través de Internet. Este tipo de enseñanza online permite la interacción del usuario con el material mediante la utilización de diversas herramientas informáticas.

Este nuevo concepto educativo es una revolucionaria modalidad de capacitación que posibilitó Internet, y que hoy se posiciona como la forma de capacitación predominante en el futuro. Este sistema ha transformado la educación, abriendo puertas al aprendizaje individual y organizacional. Es por ello que hoy en día está ocupando un lugar cada vez más destacado y reconocido dentro de las organizaciones empresariales y educativas.

El término "e-learning" es la simplificación de Electronic Learning. El mismo reúne a las diferentes tecnologías, y a los aspectos pedagógicos de la enseñanza y el aprendizaje.

El e-learning comprende fundamentalmente los siguientes aspectos:

El pedagógico.- referido a la Tecnología Educativa como disciplina de las ciencias de la educación, vinculada a los medios tecnológicos, la psicología educativa y la didáctica.

El tecnológico.-referido a la Tecnología de la Información y la Comunicación, mediante la selección, diseño, personalización, implementación, alojamiento y mantenimiento de soluciones en dónde se integran tecnologías propietarias y de código abierto (Open Source).

A primera vista, los componentes tecnológicos son los más tangibles y el ejemplo más significativo son las plataformas de e-learning o LMS (Learning Management Systems); sistemas que permiten la administración y control de los aspectos administrativos de la capacitación entre otras funciones.

Los aspectos pedagógicos son como el alma del e-learning y van a trabajar sobre los contenidos. Puede que al principio sean los menos tangibles, pero serán al final los componentes más relevantes en términos de eficacia de los objetivos de enseñanza y aprendizaje fijados.

Los beneficios del e-learning son:

Reducción de costos: permite reducir y hasta eliminar gastos de traslado, alojamiento, material didáctico, etc.

Rapidez y agilidad: Las comunicaciones a través de sistemas en la red confiere rapidez y agilidad a las comunicaciones.

Acceso just-in-time: los usuarios pueden acceder al contenido desde cualquier conexión a Internet, cuando les surge la necesidad.

Flexibilidad de la agenda: no se requiere que un grupo de personas coincidan en tiempo y espacio.

Es así como el e-learning ingresa en el mercado de la capacitación y educación ofreciendo una eficiente manera de administrar el aprendizaje –presencial y virtual- de todos los agentes involucrados en la cadena de valor.

El e-learning nos permite realizargestiónsobre el aprendizaje al facilitar la aplicación de la capacitación tradicional, en conjunto con formas sincrónicas y asincrónicas, y posibilitar el seguimiento y la eficiente certificación de los participantes. De este modo se optimiza el uso de recursos escasos, como el tiempo de los alumnos, al ofrecerles únicamente los objetos de aprendizaje requeridos por su cargo actual o futuro, para llenar las brechas de conocimiento que se hayan detectado durante el proceso de aprendizaje.

Al desarrollar proyectos de e-learning y mediante el uso de un Learning Management System (Sistema de gestión del aprendizaje), podemos determinar el impacto del aprendizaje, calculando la rentabilidad sobre la inversión - a través de mediciones de transferencia de conocimiento por un lado, y por otro, de transferencia al puesto de trabajo - cruzando informes de Capacitación con los de venta, comparando índices de accidentes, de errores, etc.

Datos obtenidos en una encuesta al iniciar y al finalizar el curso:Comparación de la motivación antes y después de la capacitación.

INDICADORES DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Además de los métodos para realizar el inventario de las necesidades, existen indicadores que señalan las necesidades futuras (a priori) y las pasadas (a posteriori), a saber:

Los indicadores a priori son eventos que, si llegan a suceder, provocarán futuras necesidades de capacitación, fácilmente previstas, como:

1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados2. Reducción del número de empleados3. Cambio de métodos y de procesos de trabajo4. Sustituciones o movimientos de personal5. Ausentismo, faltas, licencias y vacaciones del personal6. Cambio en los programas de trabajo o producción7. Modernización de los equipamientos y nuevas tecnologías8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios

Los indicadores a posteriori son los problemas provocados por las necesidades de capacitación que aún no han sido atendidas, como:

1. Problemas de producción:a) Baja calidad de producciónb) Baja productividadc) Averías frecuentes en los equipamientos y las instalacionesd) Comunicaciones deficientese) Número elevado de accidentes en el trabajof) Exceso de errores y desperdiciog) Poca versatilidad de los trabajadoresh) Mal aprovechamiento del espacio disponible

2. Problemas de personal, como:a) Relaciones deficientes entre el personalb) Número excesivo de quejasc) Mala atención al cliented) Comunicaciones deficientese) Poco interés por el trabajof) Falta de cooperacióng) Errores en la ejecución de las órdenes

Técnicas de capacitación

Existen varias técnicas de capacitación, a saber:

1. Lecturas. La técnica más utilizada para transmitir información en programas de capacitación es la lectura. La lectura es un medio de comunicación que implica una situación de mano única, en la cual un instructor presenta verbalmente información a un grupo de oyentes. El instructor presenta la información en esa situación de capacitación, mientras que el personal en capacitación participa escuchando y no hablando. Una ventaja de la lectura es que el instructor expone a las personas en capacitación una cantidad máxima de información dentro de un periodo determinado. No obstante, la lectura tiene algunas desventajas. Como es un medio de mano única, el personal en

capacitación adopta una posición pasiva. Existe poca o ninguna posibilidad de esclarecer dudas o significados o de comprobar si las personas comprendieron el material de lectura. Existe poca o ninguna posibilidad para la práctica, el refuerzo, la realimentación o el conocimiento de los resultados. Lo ideal sería hacer que el material sea más significativo o intrínsecamente motivador para las personas en capacitación. Esas limitaciones provocan que la lectura tenga poco valor para promover cambios de actitud o de comportamiento.

2. Instrucción programada. Es una técnica útil para transmitir información en programas de capacitación. El aprendizaje programado aplica sin la presencia ni la intervención de un instructor humano. Se presentan pequeñas partes de información, que requieren las correspondientes respuestas, al personal en capacitación. Éstos pueden determinar sus respuestas, sabiendo si han comprendido la información obtenida. Los tipos de respuestas solicitados a los capacitados varían conforme a la situación, pero generalmente son de opción múltiple, verdadera o falsa, etc. Tal como el método de lectura, el aprendizaje programado tiene ventajas y desventajas. Algunas de las ventajas son: la posibilidad de que sea computarizado y de que los capacitados absorban el conocimiento en suspropias casas, saber de inmediato si están en lo co-rrecto o no y participar activamente en el proceso. La principal desventaja es que no presenta respuestas al capacitado.

3. Capacitación en clase. Es el entrenamiento fuera del local del trabajo, en un aula. Los educandos son reunidos en un local y cuentan con la ayuda de un instructor, profesor o gerente que transmite el contenido del programa de capacitación. Se trata de una situación de laboratorio v está aislada del local de Trabajo. Es el tipo de capacitación más utilizado. Las organizaciones suelen divulgar las horas dedicadas per cápita para evaluar el tiempo que el educando, pasa en clase.

4. Capacitación por computadora (Computer based training, CBT). Con ayuda de la tecnología de la información (TI), se puede hacer por medio de CD o DVD y con la ayuda de multimedia (gráficos, animación, películas, audio y video).

5. E-learning. Se refiere al uso de las tecnologías de internet para entregar una amplia variedad de soluciones que aumentan el desempeño y el conocimiento de las personas. También se conoce como web-based trai-ning (WBT) o capacitación en línea y tiene tres fundamentos:1. Es una red que es capaz de actualizar, almacenar, distribuir y

compartir al instante el contenido de la instrucción o la información.2. Se puede entregar al usuario final por vía de la computadora

mediante la tecnología estándar de internet.3. Se enfoca en el aspecto más amplio del aprendizaje y va más allá de

los paradigmas tradicionales de capacitación. No se limita a la

entrega de la instrucción (característica de la capacitación por computadora).

Además, el e-learning produce los beneficios siguientes:1. Bajo costo: es el medio de información o instrucción más barato.2. Mejora la reactividad del negocio: aplica simultáneamente a un número

ilimitado de aprendices.3. Puede ser estándar (cuando el contenido es el mismo para todos) o a la

medida (cuando se ajusta a las diferentes necesidades de aprendizaje de las personas o grupos).

4. Se actualiza al instante; por tanto, la información es más exacta.5. Permite el acceso a cualquier hora o lugar. Su enfoque es del tipo justo a

tiempo en cualquier momento. Puede ser local o global.6. Universidad: se accede por medio de los protocolos internacionales de

internet.7. Construye comunidades de práctica, lo cual es un enorme motivador

para el aprendizaje organizacional.8. Estabilidad: los programas se pueden dirigir a 10 personas y aumentar a

10 000 sin el menor esfuerzo o costo por el incremento.9. Ofrece un servicio valioso al cliente cuando se enfoca en el esfuerzo del

e-commerce para ayudar a los clientes a buscar el beneficio del sitio.

En razón del uso

Orientadas al contenidoLectura, instrucción

programada, instrucción por computadora

Dramatización, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de

grupos

Clasificación de la tecnología educativa de la capacitación.

APLICACIÓN DE LA TEORIA DEL APRENDIZAJE A LA CAPACITACIÓN

La capacitación es una forma de educación que debe emplear los principios de la teoría del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implantación de programas formales e informales, a saber:

1. El personal en capacitación debe tenar una motivación para aprender. La motivación influye en el entusiasmo que la persona siente por e! entrenamiento, capta su atención para las actividades y refuerza lo que

En razón del uso

En razón del tiempo (época)

En razón del local

Orientadas al proceso

Mixtas (contenido y proceso)

Antes del ingreso en la empresa

Después del ingreso en ¡a empresa

En el local de trabajo

Fuera del local de trabajo

Clases, películas, paneles, casos, dramatización,

debates, simulaciones, juegos

se aprende. Las creencias y las percepciones del personal en capacitación influyen en su motivación para aprender. Si éste percibe que no le producirá nada o si no está motivado, no se puede esperar mucho de un programa de capacitación,

2. El entrenado dabe estar capacitado para aprender. La persona debe tener ciertas aptitudes para aprender asuntos más complejos. La capacidad para aprender es importante para que el programa de capacitación se comprenda, asimile y aplique en el trabajo.

3. El aprendizaje requiere de realimentación y de un refuerzo. Las personas aprenden mejor cuando reciben un refuerzo inmediato de su nuevo comportamiento. El aprendiz debe ser recompensado por su nuevo comportamiento y esa recompensa debe satisfacer necesidades, como salario, reconocimiento, desarrollo y promoción. El aprendiz debe negociar y establecer parámetros de desempeño con sus superiores. Los puntos de referencia (benchmarks) del aprendizaje representan los objetivos que proporcionan una sensación de conquista cuando se alcanzan. Los parámetros proporcionan una medida para que la realimentación tenga significado para ei aprendiz.

4. La aplicación práctica aumenta el desempeño de la capacitación. El pragmatismo es indispensable. Se debe dar tiempo al aprendiz para que asimile lo aprendido, para que lo acepte e interiorice y para que tenga confianza en io que ha aprendido. Esto requiere de la práctica y la repetición del materias y de la aplicación práctica en el trabajo. E! trabajo debe sufrir cambios en razón de las nuevas técnicas y habilidades aprendidas.

5. El material de capacitación debe tener significado. Se debe presentar materias que proporcione un aprendizaje en secuencia (como casos, problemas, discusiones y lecturas), el cual debe ayudar al capacitado con un proceso eficiente de aprendizaje. Los métodos de aprendizaje deben ser variados e innovadores. Lo que corroe el aprendizaje es el aburrimiento y no la fatiga.Todo método de capacitación debe tener significado y ser agradable e innovador.

6. El material se debe comunicar con eficacia. En el fondo, la capacitación es un proceso de comunicación. La comunicación se debe hacer de forma integral y comprensiva para garantizar la absorción y la incorporación de nuevos temas, como información, habilidades, actitudes y conceptos.

7. El material debe ser transferible al trabajo. El trabajador debe recibir la capacitación de la manera más próxima posible a su realidad de trabajo para que el material aprendido sea aplicable de inmediato en la práctica.

Evaluación del programa de capacitación

Es necesario saber si el programa de capacitación alcanzó sus objetivos. La etapa final es la evaluación para conocer su eficacia, es decir, para saber si la capacitación realmente satisfizo las necesidades de la organización, las personas y los clientes. Como la capacitación representa un costo de inversión —los costos incluyen materiales, el tiempo del instructor y las pérdidas de producción mientras los individuos se capacitan y no desempeñan su trabajo— se requiere que esa inversión produzca un rendimiento razonable. Lo primordial es evaluar si el programa de capacitación satisfizo las necesidades para las cuales fue diseñado.

Las principales medidas para evaluar la capacitación son:

1. Costo: cuál ha sido el monto invertido en el programa de capacitación.2. Calidad: qué tan bien cumplió las expectativas.3. Servicio: satisfizo las necesidades de los participantes o no.4. Rapidez: qué tan bien se ajustó a los nuevos desafíos que se

presentaron.5. Resultados: qué resultados ha tenido.

Si las respuestas a las preguntas anteriores fueran positivas, entonces el programa de capacitación habrá tenido éxito. Si fueran negativas, el programa no habrá alcanzado sus objetivos y su esfuerzo sería inútil y no tendría efecto.

La evaluación del programa ayuda a tener en mente una pregunta fundamental: ¿cuál es su objetivo? ¿En qué medida se ha alcanzado ese objetivo? Kirkpatrick propone cuatro niveles de resultados en la evaluación de la capacitación:

1. La reacción es la "prueba de la sonrisa" o la reacción del aprendiz. Mide la satisfacción de los participantes en la experiencia de la capacitación. Si el facilitador atrajo la atención del grupo, si al participante le gustaron los ejercicios, si el aula era cómoda y si la recomendaría a otros.

2. Lo aprendido evalúa la capacitación por cuanto se refiere al grado de aprendizaje y si el participante adquirió nuevas habilidades y conocimientos y si sus actitudes y comportamientos cambiaron como resultado de su aplicación.

3. El desempeño evalúa el efecto en el trabajo derivado de las nuevas habilidades aprendidas y de la adopción de nuevas actitudes que modifican el comportamiento. Los cambios de comportamiento se deben evaluar por medio de la observación, la evaluación de 360° o las investigaciones de los colaboradores. Si no hay cambios conductuales, entonces la capacitación no funcionó o algo pasa con el programa de capacitación. Cuando el colaborador regresa al contexto de trabajo, un conjunto de factores puede apoyar el cambio de comportamiento, entre ellos el papel de apoyo del gerente y un clima que facilita e incentiva el intento por observar un nuevo comportamiento.

4. El resultado. Se trata de medir el efecto de la capacitación en los resultados del negocio de la organización. Ésta puede reducir costos de operaciones, aumentar las utilidades, disminuir la rotación o reducir el tiempo del ciclo cuando tiene un propósito definido en este sentido.

Posteriormente se incluyó un quinto nivel en la evaluación de la capacitación:

5. El rendimiento de la inversión, también llamado ROÍ (return on investmcnt}. Significa el valor que la capacitación agrega a la organización en términos de rendimiento sobre la inversión realizada.

La evaluación de los resultados de la capacitación.

Lo importante es especificar con claridad los objetivos propuestos para la capacitación y, en función de ellos, evaluar sus resultados. La evaluación del rendimiento de la inversión (ROI) en capacitación requiere la definición previa de indicadores, mediciones claras y objetivos. Los indicadores mencionados serían útiles para comprobar si la capacitación alcanzó sus objetivos y si valió la pena.

Tendencias de la capacitación

5. Rendimiento de la inversión

4. Resultado

3. Desempeño

2. Aprendizaje

1. Reacción del aprendiz

El programa de capacitación produce beneficios para la empresa y sus resultados compensan

ampliamente los costos.

El programa de capacitación tiene impacto en los negocios de la empresa y agrega valor a la

organización, el cliente y el mercado

El programa de capacitación provoca cambios en el comportamiento del aprendiz en el

trabajo, Hay una transferencia de lo aprendido al lugar de trabajo y a la actividad del aprendiz.

El programa de capacitación provoca en el conocimiento, las habilidades y las actitudes del

aprendiz y mejora sus competencias personales.

El programa de capacitación provoca satisfacción y mejora la actitud del aprendiz y predispone a futuras acciones planificadas de

nuevos conocimientos, habilidades ya actitudes.

Mayor

Menor

La Association Society for Training and Development (ASTD) subraya que las principales tendencias son:

1. El aprendizaje como estrategia empresarial: las organizaciones que aprenden bien y rápido y que colocan a los recursos humanos en un nivel realmente estratégico alcanzan logros en los negocios mucho mejores que las que no lo hacen.

2. El e-learning: la TI está derribando las barreras, los costos, los horarios y los límites del aula tradicionales y expande e influye ostensiblemente en las acciones de capacitación.

3. La capacitación como consultaría del desempeño: en lugar de enfocarse en las actividades (lo que hacen las personas), la capacitación se enfoca en los problemas de desempeño de las personas, los equipos y la empresa (los resultados que alcanzan). Constituye uno de los medios más poderosos para aumentar las competencias y los resultados del negocio.

4. Los líderes están concediendo gran valor al estilo coaching: la transición de los estilos técnicos y cerrados a una actuación más humana y participativa exige de los gerentes una fuerte inversión en su conocimiento personal y en poner a disposición de sus equipos el liderazgo y el coaching. Aspectos como el diálogo frente a frente, la convergencia, el dar y recibir realimentación, la discusión de factores que perjudican la carrera de las personas, las relaciones interpersonales y la mejoría del desempeño están al alza.

5. El papel del especialista en capacitación y desarrollo se está modificando: en lugar de sólo ofrecer cursos y talleres, ahora se ubica en el centro del proceso de aprendizaje e innovación de la empresa para ayudar a la organización y a las personas a crecer y a alcanzar el éxito en la alineación con las estrategias organizacionales.

Ésas son las buenas noticias. La mala es que no hemos conseguido transformar esas tendencias en la práctica diaria en muchas de nuestras empresas. Además, los tiempos actuales exigen de las organizaciones más que una simple capacitación; hacen falta nuevas soluciones, como:

1. Enfocarse en identificar y explorar capacidades distintivas: como la especializacion o el dominio de ciertos aspectos básicos para impulsar el crecimiento y la competitividad sustentable. Para alcanzar un desempeño elevado, las empresas deben estudiar dónde pueden explotar su ventaja competitiva y lograr el mayor efecto posible. En general, esto impone la necesidad de reorganización, estructuración y

flexibilización en torno al nuevo enfoque. Las personas deben estar preparadas para ello.

2. Desarrollar sistemas que multipliquen los talentos: como sistemas que identifican la atracción, el desarrollo y la retención de talentos para que la empresa atraiga al capital humano correcto y para que desdoble y utilice el conocimiento y las competencias críticas con mayor rapidez dentro de la organización.

3. Desarrollar una cultura de innovación, aprendizaje y excelencia, que motive a las personas y actúe como catalizador del conocimiento y de las competencias esenciales.

4. Aumentar la densidad de las relaciones internas, promoviendo la conexión, la sincronía, la convergencia y la solidaridad entre las personas para que puedan provocar efectos multiplicadores en sus actividades.

EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN

Los programas de capacitación se pueden evaluar en cuatro niveles:

1. Evaluación al nivel organizacional:a) Aumento de la eficiencia organizacionalb) Mejoría de la imagen de la empresac) Mejoría del clima organizacionald) Mejor relación entre la empresa y los trabajadorese) Mejor atención al clientef) Facilidad de cambios e innovacióng) Aumento de eficienciah) Implicación de los gerentes en las prácticas de capacitación

2. Evaluación al nivel de recursos humanosa) Reducción de la rotación y del ausentismo del personalb) Aumento de la eficacia individual y grupal de los empleadosc) Incremento de los conocimientos de las personasd) Cambios de actitudes y comportamientos de las personase) Aumento de la competencia de las personasf) Mejoría de la calidad de vida en el trabajo (CVT)

3. Evaluación al nivel de puestosa) Acoplamiento de las personas a los requisitos exigidos por los puestosb) Mejoría del espíritu de grupo y la cooperaciónc) Aumento de productividad

d) Mejoría de la calidade) Reducción del índice de accidentes en el trabajof) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipamientos

4. Evaluación al nivel de capacitacióna) Realización de los objetivos de la capacitaciónb) Rendimiento sobre las inversiones realizadas en capacitación

LO QUE PROPORCIONA LA CAPACITACIÓNInternamente:

1. Mejora de la eficiencia de los servicios. 2. Aumento de eficacia en los resultados. 3. Creatividad e innovación en los productos y servicios que se ofrecen al

mercado. 4. Mejor calidad de vida en el trabajo (CVT). 5. Mayor calidad y productividad. 6. Mejor atención al cliente.7. Valor agregado.

Externamente:

1. Mayor competitividad organizacional.2. Otras organizaciones asedian a los colaboradores de la empresa.3. Mejora de la imagen de la organización.

CÓMO SACAR EL MAXIMO DE LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

1. El apoyo y el compromiso de la cúpula de la organización son indispensables, tal como ocurre en el caso de los programas de calidad total.

2. La participación de la alta dirección significa que el programa es válido. Mientras estuviera bajo las manos de la gerencia media el programa podría quedar en el aire.

3. Lo importante es relacionar la programación de la capacitación con los objetivos estratégicos del negocio. Ejemplo: si el objetivo es dejar al cliente satisfecho, el primer paso es preparar a los trabajadores que atienden al cliente, la excelencia de comportamiento, la calidad de los productos y servicios, el interés por servir y agradar y, sobre todo, preparar a toda la organización para que eso realmente ocurra.

4. La empresa debe crear un clima interno favorable a la capacitación y al entrenamiento de las personas, en el cual se incentiven nuevas habilidades, se privilegien la creatividad y la innovación y se valoren los nuevos conocimientos. El ideal sería una cultura organizacional que valore y subraye la capacitación y que proporcione oportunidades para

poner en práctica nuevos conocimientos y nuevas soluciones. Es más, una empresa que siempre tenga nuevos conocimientos, nuevas posturas y nuevas soluciones de las personas.

ENTRENAMIENTO

El entrenamiento de personal es un proceso por medio del cual los individuos aprenden las habilidades, conocimientos, actitudes y conductas necesarias para cumplir con las responsabilidades de trabajo que se les asigna.

El entrenamiento esta entrelazado intrincadamente con la selección de personal, resulta ineficiente tratar de emplear en una organización personas que ya posean todos los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas por los puesto de una empresa.

Al contrario tratamos de emplear personas que se beneficien del adiestramiento que se les dará. Por tanto los programas de adiestramiento deben diseñarse tomando en cuenta las aptitudes y capacidades de aprendizaje de las personas disponibles para el adiestramiento, y los programas de selección deben diseñarse de modo parcial para proveer candidatos que sean lo más adecuado posible para el adiestramiento que reciban y están destinados a desarrollar habilidades y destrezas del colaborador, con el propósito de incrementar la eficiencia en su puesto de trabajo, preponderantemente físico, desde este punto de vista se imparte a colaboradores operativos u obreros par el uso de maquinas y equipos.

Los métodos para su aplicación son:

• En el trabajo.- se analizan situaciones reales a través de un entrenamiento constante para que el nuevo candidato aprenda funciones y ejecuciones.

• Vestibular.- Se destina una sala en la empresa no precisamente en el área de trabajo para que el candidato reciba el entrenamiento sobre las funciones y la ejecute en el puesto de trabajo.

• Aprendiz.- recibe el entrenamiento como ayudante en un periodo de tiempo en el que pueda ejecutar por sí solo las nuevas funciones.

• Demostración.- son los cursos de entrenamiento que se dan exponiendo y demostrando las principales funciones que deberá ejecutar en el puesto de trabajo quien está recibiendo información.

• Simulación.- uso de modelos que sirven de entrenamiento como sustitutos de la realidad para ser ejecutados en los diferentes puestos de trabajo.

• Método en el aula.- Se destina un salón dentro de la empresa donde se imparten clases.

Entrenamiento es el acto de proporcionar medios que permitan el aprendizaje en un sentido positivo y beneficioso para que los individuos de una empresa puedan desarrollar de manera más rápida sus conocimientos, aptitudes y habilidades; otorgando beneficios tales como:

a. Preparar personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas peculiares de la organización.

b. Proporcionar al personal oportunidades para el continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la persona puede ser considerada.

c. Cambiar la actitud de las personas, para crear un clima más satisfactorio entre empleados, aumentar la motivación y hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

El entrenamiento asegura la ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente constituye una herramienta para los cambios originados por nuevas tecnologías, también permite al personal de la empresa desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia requerido por sus puestos de trabajo, lo que consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los objetivos organizacionales; como beneficios específicos para la organización, el entrenamiento ofrece:

a. Mejorar los sistemas y métodos de trabajob. Mejorar el proceso de comunicación en la empresac. Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o serviciosd. Disminuir ausencias y rotación de personale. Reducir costos por mantenimiento de las maquinarias, equipos, etc.f. Reducir el tiempo de aprendizajeg. Aminorar la carga de trabajo de los jefesh. Reducir los costos para trabajos extraordinariosi. Reducir los accidentes de trabajo.

OBJETIVOS

Los principales objetivos del entrenamiento son:

1.- Preparar al personal para la ejecución inmediata de las diversas tareas del cargo.

2.- Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no sólo en su cargo actual, sino también en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona.

3.- Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima más satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivación o hacerlos más receptivos a las técnicas de supervisión y gerencia.

TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL USO

1.- técnicas de entrenamiento orientadas al contenido. Diseñadas para la transmisión de conocimientos o de información: técnica de lectura, de recursos audiovisuales, instrucción programada (IP) e instrucción asistida por computador. Estas dos últimas también se denominan técnicas de auto instrucción.

2.- técnicas de entrenamiento orientadas al proceso. Diseñadas para cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y de los demás, y desarrollar habilidades interpersonales. Hacen énfasis en la interacción entre los individuos entrenados, para provocar cambios de comportamiento o de actitud, antes que simplemente transmitir conocimiento.

3.- técnicas mixtas de entrenamiento. No sólo se emplean para transmitir información, sino también para cambiar actitudes y comportamientos. Se utilizan para transmitir conocimientos o contenido y para alcanzar algunos objetivos establecidos por técnicas más orientadas al proceso. Entre las técnicas mixtas sobresalen las conferencias, los estudios de casos, las simulaciones y juegos, y varias técnicas en el cargo (onthejob). Al mismo tiempo que se transmiten conocimientos o contenido, se trata de cambiar la actitud, la conciencia acerca de sí mismo y la eficiencia interpersonal.

Entre las técnicas de entrenamiento en el cargo (onthejob), podemos relacionar la instrucción en el cargo, el entrenamiento de orientación, el entrenamiento de iniciación, la rotación de cargos, etc.

TECNICAS DE ENTRENAMIENTO EN CUANTO AL TIEMPO

Pueden clasificarse en dos tipos: técnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo (entrenamiento de inducción o de integración) y técnicas aplicadas después del ingreso al trabajo.

1.- entrenamiento de inducción o de integración a la empresa.Busca la adaptación y ambientación inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente social y físico donde va a trabajar. En general, la introducción de un empleado nuevo en su trabajo se hace mediante programación sistemática, llevada a efecto por quien será su jefe inmediato, por un instructor especializado o por un colega, a través del llamado programa de integración o programa de inducción. El programa de integración contiene información referente a:

2.-en cuanto al lugar de aplicación.-Pueden clasificarse en entrenamiento en el sitio de trabajo (onthejob) y entrenamiento fuera del sitio de trabajo. El primero se refiere al entrenamiento en que la persona que lo recibe ejecuta tareas en el mismo lugar de trabajo, en tanto que el segundo tiene en un auditorio o en un local o sitio preparado para esta actividad.

ENTRENAMIENTO EN EL LUGAR DE TRABAJO. Pueden administrarlo empleados, supervisores o especialistas de staff. No requiere acondicionamiento ni equipos especiales, y constituye la forma más común de transmitir las enseñanzas necesarias a los empleados. Tiene mucha acogida, debido a que es muy práctico, ya que el empleado aprende mientras trabaja. Las empresas de pequeño y mediano tamaño invierten en entrenamiento de este tipo. El entrenamiento en el trabajo presenta varias modalidades:

TRENAMIENTO FUERA DEL LUGAR DE TRABAJO. La mayor parte de los programas de entrenamiento llevados a cabo fuera del servicio no están relacionados directamente con el trabajo.

En general, son complementarios del entrenamiento en servicio. Su principal ventaja radica en que el personal entrenado puede dedicar toda la atención al entrenamiento, lo cual no es posible cuando uno está involucrado en las tareas propias del cargo.

Las principales técnicas de entrenamiento fuera del servicio son:

Aulas de exposición

Películas, diapositivas, videos (televisión).

Método de casos (estudio de casos)

Discusión en grupo, paneles, debates, etc.

Dramatización

Simulación y juegos

Instrucción programadas, etc

METODOS DE ENTRENAMIENTO

1. Adiestramiento en el puesto de trabajo.- Consiste en que el trabajador adquiere los conocimientos, habilidades o destrezas necesarias para llevar a cabo las tareas que conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de este método es que la persona aprende su propio ambiente de trabajo y con los elementos con los que cuenta.

2. Escuela Vestibular.- Su objetivo es enseñar rápidamente los procedimientos de una labor específica a la que va a dedicarse el nuevo colaborador. Este método es el más indicado cuando se procede a capacitar a muchos nuevos colaboradores simultáneamente para el mismo tipo de trabajo.

3. Demostración y Ejemplo. Una demostración comprende una descripción del uso de experimentos o ejemplos. En este método el supervisor realiza las tareas, explicando paso por paso el "cómo" y "por qué" del trabajo.

4. La Simulación.- Es una técnica que constituye una réplica exacta de las condiciones reales que existen en el lugar de trabajo. Este método es utilizado cuando la práctica real en el lugar de trabajo involucra alto riesgo o que pudiera causar derroche de material, alguna lesión grave o daño a algún equipo.

5. El Aprendizaje.-Consiste en formar trabajadores especializados. Un aprendiz es un estudiante que por medio de un acuerdo entre la institución y la empresa, se establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o desempeñar un oficio en la empresa para su formación.

6. Métodos en Salones de Clases.- Es uno de los métodos más utilizados hoy en día y consiste en la instrucción en lugares similares a los salones de clases o auditorios. Este método es usado cuando se van a impartir conceptos, teorías y habilidades para resolver problemas. Es adecuado para el personal técnico, profesional y administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos

específicos. Los métodos más comunes son la conferencia, mesa redonda, estudios de casos, interpretación de papeles y instrucción programada.

Modelo de Capacitación

Ahora que entendemos que es el entrenamiento y su importancia, cabe preguntarse cuál es la mejor forma de estructurar un programa de capacitación o entrenamiento; para ello es necesario pensar en “¿si es mejor tener al ideal o formar al ideal?”; esta interrogante radica principalmente en el desempeño que se espera del funcionario, el cual esta directamente relacionado con las competencias que este posea. Al igual que los procesos de una organización, el desempeño y las competencias deben ser evolutivas, lo cual exige que el modelo de capacitación también debe serlo.

Pero su objetivo principal es proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo. Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje bien planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual, preparándolos para desempeñarse eficientemente; en síntesis podemos afirmar que toda empresa o institución debe orientar la “capacitación para la calidad y la productividad”.

Esquema de Modelo de Entrenamiento Basado en Gestión Por

Competencias

En el modelo de gestión por competencia se hace necesario desglosar y agrupar los temas en las competencias que involucra el mismo; a su vez las competencias que involucra cada tema, deben ser enseñadas de formas particulares, esto para que los conocimientos sean asumidos con mayor facilidad, creando así una base de datos practica, dinámica y operativa en los capacitando.

Necesidades de Entrenamiento

Programa de Entrenamiento

Evaluación del Entrenamiento

Ejecución de Entrenamiento

Retroalimentación

Necesidades de Entrenamiento

Programa de Entrenamiento

Evaluación del Entrenamiento

Ejecución de Entrenamiento

Retroalimentación

SU ESPECIALIZACION

Tiene por finalidad incrementar y mejorar los conocimientos técnicos de los colaboradores con estudios superiores, es decir a los recursos humanos con instrucción profesional. La especialización genera nuevos cambios, mayor operatividad y eficiencia, a través de capacitación y entrenamiento formativo del profesional.

PROGRAMA O ESTRUCTURA

Si bien ya se ha hablado de las directrices teóricas, las necesidades y los requisitos de este proyecto; se debe dejar en claro que el eje central del proyecto es el programa de capacitación; este debe ser continuo y evolutivo, para dar respuesta a las necesidades que se le presenten a la organización. Para que el programa de Entrenamiento sea exitoso, es necesario estructurar el programa centrado en el Entrenamiento y en el Reentrenamiento continuo de los funcionarios.

ANÁLISIS

La capacitación del personal se debe adoptar como una cultura en la organización, para lograr que el personal desarrolle competencias que le serán útiles en el desarrollo de sus actividades y así contribuya de una forma eficaz y eficiente al cumplimiento de los objetivos organizacionales y lograr beneficios tanto para la organización como para el personal. Hoy en día nos encontramos en un ambiente de constantes avances de la tecnología, en donde la información transita de un lugar a otro en segundos; las empresas deben captar esta información y adaptarse al cambio para asegurar su permanencia en el mercado. ¿Y cómo se logra esto? a través de un personal especializado, poseedor de competencias necesarias para afrontar los problemas que surgen en el entorno.

Podemos decir que la implementacion de la capacitacion en una empresa es de suma importancia debido que gracias a esta todos quienes laboran dentro de ella y son participantes de las capacitaciones podran desarrollarse de una mejor manera dentro de su puesto laboral y hacerlo de una manera eficiente y eficaz. Las capacitaciones no solo se trata de conocimientos sino que tambien se trata de descubrir y desarrollar las habilidades que cada una de las personas poseemos con la utilizacion de las diferentes estrategias para la realizacion de las capacitaciones, tratando asi de persduadir a los trabajadores que por su propia voluntad sean participes de estas capacitaciones lo cual genera un ambiente mejor en la organización, esto se puede convertir en una ventaja competitiva y la podemos aprovechar de la mejor manera para poder sobresalir de la competencia. En la actualidad se torna importante la utilizacion de las capacitaciones utilizando la tecnologia la cual ayuda de una mejor manera a la optimizacion de costos y lo mas importante es que son mas eficientes y eficaces a la hora de capacitar al personal.

El entrenamiento permite al personal de la empresa desempeñar sus actividades con eficiencia, eficacia poniendo en práctica todos sus conocimientos requeridos por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente, contribuye a su autorrealización y al logro de los objetivos organizacionales. Este un requisito indispensable efectuar una eficaz detección de necesidades de entrenamiento, de tal manera que sea posible obtener información precisa y veraz sobre quienes deben ser entrenados y en cuáles aspectos o áreas.

En el entrenamiento se debe llevar a cabo un análisis de los requerimientos de los cargos y una evaluación de la fuerza laboral, con el propósito de saber con qué personal cuenta la organización y estar informado sobre cuáles serán los posibles candidatos para ascensos.

En toda organización resultará beneficioso, tanto para el trabajador como para la empresa, planificar y mantener acciones destinadas al desarrollo de

habilidades y destrezas del individuo, con el propósito de incrementar la eficiencia demostrada en el desempeño de su puesto de trabajo y por ende al cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Simulaci%C3%B3n

MONITOREO O CONTROL DEL TALENTO HUMANO

El monitoreo es el seguimiento rutinario de la información prioritaria de un programa, su progreso, sus actividades y sus resultados. El monitoreo procura responder la pregunta “¿qué estamos haciendo?”. Mientras que la evaluación pregunta “¿qué hicimos?”. La recopilación de Información es un aspecto o parte normal del trabajo del día a día del proceso de monitoreo. Elmonitoreorastrealosinsumosyproductosatravésdeunsistemaderegistro, reporte, observaciónyencuesta.Lainformaciónesrecopiladaaniveldeldistritooprovinciayluego es enviada a la instancia nacional para su consolidación. De esta manera se establece si el proyecto o programa está siendo Ejecutado según lo planeado. La información recopilada es utilizada para tomar decisiones encaminadas a mejorar la gestión y ejecución del proyecto.

Visión general del monitoreo

Preguntas claves

¿Cuándo se hace?¿Qué información se recopila?

¿Con qué propósito?

¿Quién lo hace?

¿Para qué se utilizan los resultados?

Enfoque de monitoreo

1. Continuamente.2. La información disponible sobre los resultados o productos.3. Verificar actividadesSegún lo planeado.4. El personal del proyecto como parte de su trabajo cotidiano.5. Para mejorar la calidad de la ejecución y ajustar la planeación.También sirve de insumo a la evaluación Se define al monitoreo como la supervisión periódica de un proceso o la ejecución de una actividad que busca establecer si los insumos entregados, cronogramas de trabajo y otras acciones requeridas y resultados previstos se están desarrollando de acuerdo con el plan, con el objeto de tomar acción oportuna para corregir cualquier deficiencia detectada. El monitoreo es el

proceso de rastrear o medir lo que está sucediendo en un programa. El monitoreo combina el monitoreo interno que tiene por objeto verificar la ejecución del programa o proyecto con el monitoreo externo que tiene por objeto asegurar que el proyecto está siendo ejecutado de conformidad con los estándares nacionales o términos de acreditación cuando éstos existan.

EL MONITOREO DEBE:

• Ser relevante, objetivo, transparente y, lo que es más importante, disponible como:1. Fuente de información del desempeño para el público y los donantes.2.

Herramientadegestiónparalaimplementacióndelprogramayaseguramientode la calidad.

• Ser sistemático y continuoEnotraspalabras,los sistemas de monitoreo deben recopilar y comparar la información de manera organizada,metódica,estandarizada, continua y bien planeada a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

• Asegurar que el programa o proyecto no se desvíe de su cursoVerificarqueelprogramaestéhaciendoloquedebehaceryquelasactividadesestánsiendoejecutadassegúnloplaneado;elmonitoreopermiteidentificarcualquierproblemarelacionadoconlaejecuciónypermitetomardecisionesencaminadasacambiaromejorar el programa.

•Ser útil y ser utilizadoLa información obtenida durante el monitoreada a la organizaciónla oportunidad de aprender de sus éxitos y fracasos, identificar problemas y fortalezas, recomendarlasaccionescorrespondientesyhacerajustesalprogramacuandoquieraqueellos sea necesario.

• Fijarmetaseindicadoresparatodoslosinsumos,actividades,productosyresultadosEs decir,hay que empezar por determinar los indicadores de desempeño que permitirán establecer si el programa está lográndolo quedebelograr.Losindicadoressoncriteriosrealistasquepermitenmedirelprogresodelprograma,loqueasuvezpermitealosfuncionariosdelprogramamonitorearsielprogramaestálogrando lo que dijo que lograría durante la etapa de planeación.

INTRODUCCIÓN

El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.

DEFINICIÓN DE CONTROL

El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con lo adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.

Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.Robert Eckles, Ronald Car Michael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.Harold Koontz y CirilO´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida: • Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.• Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.• Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.También hay otras connotaciones para la palabra control:1. Comprobar o verificar;2. Regular;3. Comparar con un patrón;4. Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);5. Frenar o impedir.Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como: Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.ELEMENTOS DE CONCEPTO1. Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.2. Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.

3. Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.4. Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.Requisitos de un buen control• Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.• Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.• Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.• Producir ciclos más rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño, calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.•Agregar valor: Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa KenichiOhmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser “agregar valor” a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.•Facilitar la delegación y el trabajo en equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control. Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

BASES DEL CONTROL

Se podría comenzar definiendo qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y fijarnos en la clase de geometría cuando nos explicaban que un triángulo está conformado por dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el control organizacional y sus basamentos, podríamos decir que el control se basa en la consecución de las siguientes actividades:1. Planear y organizar. 2. Hacer. 3. Evaluar. 4. Mejorar. • Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo. • El hacer es poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.• El evaluar que no es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de qué medidas deben ser necesarias tomar. • La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.Elementos del controlEl control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se suceden:• Establecimiento de estándares: Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se presentan a continuación:• Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.• Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.• Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.• Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.• Evaluación del desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo.• Comparación del desempeño con el estándar establecido: Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.• Acción correctiva: Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es

siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

ÁREAS DEL CONTROL

El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la empresa son: • Áreas de producción: Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios; los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes: • Control de producción: El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. • Control de calidad: Corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros). • Control de costos: Verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.• Control de los tiempos de producción: Por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos. • Control de inventarios: De materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros. • Control de operaciones Productivos: Fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros. • Control de desperdicios: Se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables. • Control de mantenimiento y conservación: Tiempos de máquinas paradas, costos, entre otros. • Área comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.• Control de ventas: Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.Pueden mencionarse como principales controles de ventas:1. Por volumen total de las mismas ventas.2. Por tipos de artículos vendidos.3. Por volumen de ventas estacionales.4. Por el precio de artículos vendidos.5. Por clientes.6. Por territorios.7. Por vendedores.8. Por utilidades producidas.9. Por costos de los diversos tipos de ventas.

• Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.• Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.• Área financiera: Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:• Control presupuestario: Es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.• Control de costos: Control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.• Área de recursos humanos: Es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:• Controles de asistencia y retrasos: Es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas. • Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.• Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

PASOS DEL PROCESO DE CONTROL

El control administrativo: Es un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de re información, para comparar los resultados reales con las normas previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones y para medir su importancia, así como para tomar aquellas medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente posible para alcanzar los objetivos de la empresa. En ella se divide el control en cuatro pasos los cuales son: Establecer normas y métodos para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas y los objetivos que se han establecido en el proceso de planificación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyen fechas límites específicas. Esto es importante por los siguientes motivos: En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo, "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas metas, y cuando. Segundo; las metas enunciadas con exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales en nuestras instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las palabras huecas. Y por último; los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar

para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de la planificación, mientras que a otras se les asignan los roles de control.En las industrias de servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientesnuevos que ha atraído una campaña de publicidad renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas podrían incluir las metas de ventas y producción, las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho producidos y reciclados y los registros de seguridad Medir los resultados: En muchos sentidos éste es el paso más fácil del proceso de control; las dificultades, presuntamente se han superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión de comparar los resultados medidos con las metas o criterios previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo control" Tomar medidas correctivos: Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización. Por ejemplo; el dueño director de una franquicia podría ver que necesita más empleados en el mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la actividad. La figura ilustra otro punto importante, a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los gerentes no vigilan el proceso de control hasta su conclusión, únicamente estarán vigilando la actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados. Retroalimentación: Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Siempre será necesario dar a conocer los resultados de la medición a ciertos miembros de la organización para solucionar las causas de las desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En todo caso, la información debe darse de la forma más objetiva posible. Pierde eficacia cuando se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales, críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que cuando muchas personas intervienen en la comunicación de los resultados, incluidos el personal de Steffi o los supervisores y es difícil ser neutrales, aumenta el riesgo de que surjan el conflicto y actitudes defensivas en los empleados que están siendo controlados.De la calidad de la información dependerá el grado con el que se retroalimente el sistema.

PRINCIPIOS DE CONTROL

• Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero. • De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación.• De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos. • De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas.• De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación.• De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios.• De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controladora, ya que pierde efectividad de control. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.

BASE DE DATOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

El soporte de todo el sistema de información es la base de datos, que funciona como un sistema de almacenamiento y acumulación de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información. Los datos son elementos que sirven de base para formar juicios o para la resolución de problemas. Un dato es un índice o un registro. En sí mismos, los datos tienen poco valor. No obstante, cuando se les clasifica, almacena y

relaciona, permiten obtener información. Así, los datos aislados no son significativos y no constituyen información. Los datos exigen de su procesamiento (clasificación, almacenamiento y vinculación) para que adquieran significado y, por consiguiente, para informar. La información tiene significado e intención, aspectos fundamentales que la diferencian del dato simple.Desde el punto de vista de la teoría de las decisiones, la organización se puede ver como una serie estructurada de redes de información que ligan las necesidades de información de cada proceso de decisión con las fuentes de datos. Pero, separadas, esas redes de información se sobreponen y se interpretan de manera compleja.El banco de datos debidamente codificados y disponibles para el procesamiento y la obtención de información. En realidad, el banco es un conjunto integral de archivos, con relación lógica, y una organización que mejore y facilite el acceso a los datos y elimine la redundancia. La eficiencia de la información es mayor con el auxilio de bancos de datos, no solo por la reducción de la memoria para archivos, sino también porque los datos interconectados en forma lógica permiten una actualización y procesamiento integrados y simultáneos. Esto reduce las inconsistencias y los errores que se presentan en razón de archivos duplicados. Es común que existan varias bases de datos relacionadas lógicamente por medio de un software (programa) que ejecuta las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar datos y generar informes.La administración de recursos humanos requiere de la actualización de varias bases de datos interconectadas que permitan obtener y almacenar datos sobre diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:

1. Registro de personal, con datos personales sobre cada trabajador.2. Registro de puestos, con datos sobre los ocupantes de cada cargo.3. Registro de secciones, con datos sobre los trabajadores de cada selección, departamento o divisor.4. Registro de remuneración, con datos sobre los salarios y los incentivos salariales.5. Registro de prestaciones, con datos sobre las prestaciones y los servicios sociales.6. Registro de entrenamiento, con datos sobre los programas de entrenamiento.7. Registro de candidatos, con datos sobre los candidatos a empleo.8. Registro médico, con datos sobre consultas y exámenes periódicos, etcétera.9. Otros registros, dependen de las necesidades de la organización, de la administración de recursos humanos, de los gerentes de línea y de los propios trabajadores.Los datos se deben procesar para ser transformados en información. El termino procesamiento de datos designa la variedad de actividades que ocurren en las organizaciones, los grupos sociales y entre las personas. Existe un volumen de datos iniciales (en los archivos, en las expectativas o en la memoria) a los cuales se suman otros datos posteriores (adiciones, alteraciones o modificaciones que provocan el crecimiento de datos) que deben ser integrados al sistema. Así, e procesamiento de datos es la actividad que

consiste en acumular, agrupar y cruzar datos para obtener otros datos o transformarlos en información relevante.El mantenimiento y la actualización de la base de datos son responsabilidad de sus usuarios, los especialistas en recursos humanos, los gerentes de línea y los propios colaboradores. Todos estos están involucrados en la tarea de mantener las bases de datos debidamente actualizados. Cuando la base de datos se centraliza en la administración de recursos humanos es necesario hacer nuevos registros o revisiones periódicas para actualizar los datos personales de los colaboradores, principalmente en relación con las nuevas competencias, experiencias, cursos externos, estado civil, cambio de dirección, participación en eventos sociales, etcétera.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Según las teorías de las decisiones, la organización es una serie estructurada de redes de información que ligan las necesidades de información de cada proceso con las fuentes de datos. Dentro de cada organización existen varios sistemas de información. Los bancos de datos constituyen el sostén básico de los sistemas de información. En tiempos modernos, el concepto de sistema de información tiene estrecha relación con la tecnología de la información e implica necesariamente el hardware y el software, o sea la presencia de una computadora o de una red de microcomputadoras, además de programas específicos para procesar datos e informaciones. El sistema de información de la administración de recursos humanos tiene dos objetivos: uno es administrativo, reducir costos y el tiempo de procesamiento de la información. El otro es brindar apoyo para la toma de decisiones, ayudar a los gerentes para la toma mejores decisionesCONCEPTOS DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSa).-Un sistema de información de recursos humano sirve para reunir, registrar, almacenar, analizar y recuperar datos sobre los recursos humanos de la organización. La mayoría de los sistemas de información de recursos humanos están computarizados.b).-El sistema de información de recursos humanos ofrece un procedimiento sistemático para reunir, almacenar, mantener, combinar y validar datos que necesita la organización sobre sus recursos humanos, actividades personales y características de las unidades organizacionales.c).-El sistema de información de recursos humanos está planificado para reunir, procesar, almacenar y difundir información acerca de los colaboradores de la empresa, de modo que permite que los gerentes implicados tomen decisiones eficaces.d).-Un sistema de información de recursos humanos se sustenta en una base de datos (inclusive una base de talentos o una base de competencias) que pone a disposición del usuario, en tiempo real, información sobre los recursos humanos, el capital humano y el capital intelectual de la empresa.

El montaje de un sistema de información debe tomar en cuenta el concepto del ciclo de operaciones que tradicionalmente se emplea en contabilidad. El concepto del ciclo de operaciones localiza cadenas de eventos temporales dentro de la organización y permite identificar un punto final, los cuales se ligan por cadenas de eventos. Cuando se especifican estos dos puntos se evita el peligro de proyectar el sistema de información tan solo para una parte de flujos de información, porque la dimensión del proceso de decisión está perfectamente definida.SISTEMA DE INFORMACIÓN PARA LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSEl sistema de información de la administración de recursos humanos representa el enfoque que mejor abarca a la fuerza de trabajo y sirve para que los especialistas en recursos humanos efectúen el análisis, emprendan acciones y tomen decisiones. Por lo mismo, debe satisfacer las necesidades de las dos partes y servir de base de información para los colaboradores. El primer paso consiste en saber exactamente qué información necesitan los usuarios. Por lo general, el sistema de información para la administración de recursos humanos cubre los aspectos siguientes:1. Total alineación con el plan estratégico de la administración de recursos humanos como base de información para que se pueda implantar con éxito.2. Formulación de objetivos y programas de acción y prácticas de administración de recursos humanos.3. Registros y controles de personal para efecto operacional de la nómina de pagos, la administración de vacaciones, aguinaldo, las faltas y los retrasos, la disciplina, etc.4. Informes sobre remuneración, incentivos salariales, prestaciones, datos de reclutamiento y selección, plan de la carrera, entrenamiento y desarrollo, higiene y seguridad laborales. SISTEMA DE INFORMACIÓN GERENCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOSEl sistema de información gerencial (SIG) ES UN SISTEMA PLANIFICADO PARA OBTENER, procesar, organizar, almacenar y difundir información, de modo que los gerentes y los especialistas en administración de recursos humanos tomen decisiones eficaces. Las necesidades de información gerencial en una organización son amplias y variadas y exigen la participación de especialistas en recursos humanos y de los gerentes. Este sistema tiene un papel muy importante en el desempeño de los gerentes cuando dirigen a sus equipos.

ANÁLISIS:El siguiente análisis está enfocado, en un punto muy importante de la administración de personal, el cual es el monitoreo, control o como es llamado en la actualidad supervisión de personas, el cual es un proceso para orientar a los trabajadores en cualquier actividad que estos estuvieren desempeñando con el solo objetivo de orientar a estas para que actúen de acuerdo a las necesidades de la empresa y sean de beneficio para la organización.Este proceso de monitorear o controlar a las personas, puede ser visto desde dos enfoques diferentes, desde el punto de vista tradicional y desde el punto de

vista moderno, sabiendo que cada uno tiene sus bases y objetivos, y es aquí donde el empleador elige cual opción de estas tomar con el fin de mejorar el desempeño de los trabajadores y el rendimiento de la empresa.En el proceso de control, también se da dos aplicaciones en las que el trabajador se puede sentir incómodo o satisfactorio con la empresa u organización ya que si se realiza el estudio del modo tradicional, se aplica la teoría x, y el obrero sentirá desconfianza en las personas y en la organización, ya que para su atención se necesita ser rígido y disciplinado, y es en donde el asalariado puede apreciar las limitaciones y restricciones que se llegarían a dar en el futuro y no cumpliría acorde a las expectativas de la organización, y si la organización se concentra en el esquema moderno el trabajador sentirá que tiene libertad y autonomía en la empresa y realizara el mejor esfuerzo para sacar adelante a la empresa. Pero las organizaciones no operan en conocimiento de improvisación ni funcionan por casualidad, sino que se rigen por sus objetivos y toman las mejores decisiones, tanto para trabajadores, como para accionistas, con el fin de que la misión y visión empresariales sean cumplidas a cabalidad, utilizando sus mejores estrategias en el campo empresarial, y es así que estas observaran si se debe realizar el control a las personas, pensando que este proceso requiere de una buena coordinación dentro de la organización, tiempo, dinero y un excelente conocimiento en varias áreas o que los que vayan a implantar esto tengan la suficiente experiencia con este tipo de procesos y esquemas que solo benefician o no a la empresa en su conjunto.