Extensiones de Marcas

Introducción

Se diría que a muchas empresas lesha entrado la fiebre de la extensión,que consideran una forma más bara-ta y menos arriesgada de lanzar inno-vaciones que la creación de nuevasmarcas. Sin embargo, la mayoría delas extensiones se ve abocada a unamuerte prematura debido a que secentran sobre todo en las necesida-des empresariales en lugar de con-centrarse en los consumidores y lacompetencia. Es lo que el autordenomina egocentrismo de la marca,en inglés "brand ego trip", y que no esotra cosa que un ataque de narcisis-mo en busca de la gloria. La excesiva

confianza en la capacidad de exten-der la marca de forma rentable quesurge de ese narcisismo les impidever que la única forma de salir bienparados es crear más valor para losconsumidores. David Taylor realiza una curiosa per-sonificación de las marcas. Al igualque las personas, las marcas deben iral gimnasio y ejercitarse para estaren forma. De ahí el doble sentido deltítulo de su primer libroThebrandgym: A Practical Workoutfor Boosting Brand and Business (ElGimnasio de las Marcas: EjerciciosPrácticos para Impulsar Marca yEmpresa). En este segundo libro,Brandstretch: Why 1 in 2 Extensions

Título del Libro: Brand Stretch: Why 1 in 2Extensions Fail and How to Beat the Odds

Autor: David Taylor

Fecha de Publicación: Abril 2.004

Editorial: John Wiley & Sons

Nº Páginas: 162

ISBN: 0470862114

Contenido

Introducción. Pag 1

Extensión de la marca oviaje egocéntrico.

Pag 2

Primer ejercicio:Fortalecer el núcleo.

Pag 2

Segundo ejercicio: Visión.Pag 3

Tercer ejercicio: Ideas.Pag 4

Cuarto Ejercicio: Enfocar.Pag 5

Quinto ejercicio: Transmitirvalor.

Pag 6

Sexto ejercicio:Arquitectura de la marca.

Pag 8

Conclusión.Pag 8

EL AUTOR: David Taylor es fundador y socio director de Thebrandgym, una con-sultora especializada en el desarrollo de estrategias de marca. Comenzó su carre-ra en la dirección de marcas con Procter & Gamble y Sara Lee antes de comple-tar un MBA en el INSEAD de París, ciudad en la que inauguró e hizo crecer unafilial de Added Value, la consultora de marketing más importante de Europa.Además, ha trabajado para conocidas multinacionales como Unilever, SAB Miller,Danone, Cadbury y Blockbuster ayudándoles a optimizar tanto sus marcas comosus rendimientos. El Chartered Institute of Marketing del Reino Unido lo ha nom-brado recientemente uno de los 50 principales pensadores actuales de marketing.

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Extensiones de MarcaExtensiones de Marca

Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Brand Stretch: Why 1 in 2 Extensions Fail andHow to Beat the Odds por David Taylor, John Wiley & Sons © 2004

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Brand Stretch: Why 1 in 2 Extensions Fail and How to Beat the Odds

Fail and How to Beat the Odds(Estiramiento de marcas: por qué unade cada dos extensiones fracasa ycómo salir ganando), partimos de unaidea nuevamente relacionada con elgimnasio: se trata de los "ejerciciosde estiramiento" que en inglés sedenominan "stretch". Resulta cuandomenos divertida la idea de una marcarealizando ejercicios de estiramien-to; sin embargo, Taylor nos muestrala necesidad de aplicar con seriedady rigor esta tabla de seis ejerciciosque exponemos a continuación.

Extensión de la marca oviaje egocéntrico

En teoría, las ventajas que tiene laextensión de una marca sobre la cre-ación de una nueva son mayores: poruna parte, los consumidores ya laconocen y confían en ella; por laotra, conlleva un coste menor. Y sinembargo, a pesar de que los riesgosson menores, en la práctica solamen-te el 50% sobrevive más de tres años.En otras palabras, tendría las mismasprobabilidades de ganar si apostarael dinero de su empresa en la ruletarusa. Estos resultados nefastos seproducen a causa del egocentrismode las marcas (brand ego tripping),una ceguera que les impide ver elverdadero desafío que representa elcrear una extensión que goce de cre-dibilidad. En palabras del gran gurúAl Ries: "las empresas se enamorande sí mismas y constantemente bus-can maneras de sacar partido de sussupuestamente todopoderosos nom-bres de marca". El mejor y mayorejemplo de esta enfermedad es el deRichard Branson con su marca Virgin. En su conjunto, Virgin es un éxitotanto de ventas como de imagen.Bien observado, algunas de susextensiones brillan como estrellaspero otras son agujeros negros. Paracomprender esto, debemos identifi-car lo que hizo a Virgin en suscomienzos una empresa famosa yluego analizar cómo la empresa confrecuencia olvidó este detalle al rea-lizar extensiones de marca. Durantesus primeros veinte años, Virgin cen-tró sus esfuerzos en construir dosnegocios que crearon su núcleo: unatienda de música que se extendió con

un sello discográfico y la línea aéreaVirgin Atlantic, que por sí sola produ-ce el 40% de los ingresos de la marca,y se extendió con la creación de unaagencia de viajes llamada VirginHolidays. En los noventa, bajo suimagen de "luchador irreverente enpos (de la creación) de valor", se lan-zaron extensiones como la de banca,telecomunicaciones, pantalonesvaqueros, cola y vodka. Algunos expertos en construcción demarcas consideran que Virgin marcaun "estilo de vida" o una "filosofía"que se puede ampliar prácticamentea cualquier ámbito. Pero en realidadno lo es, no basta con poner el logoVirgin para que la gente quiera pose-er el producto como sucede con mar-cas de lujo como Gucci. Sus extensio-nes sólo han funcionado cuando elconcepto sombrilla de "luchar deforma divertida e irreverente en posde la creación de valor" se tradujo enproductos y servicios competitivos yconvincentes. Por una parte, sonvarios los errores egocéntricos deVirgin: distracción del núcleo, olvidode lo que hizo famosa a la marca,inadecuada comprensión de los con-sumidores y los mercados, extensióndispersa y desatención de la ejecu-ción. Por otra parte, de estos errorespodemos extraer una valiosa lección:todos los esfuerzos deben centrarseen ofrecer valor a los consumidores. Otras razones por las que se produceel egocentrismo de la marca surgende las necesidades a corto plazo de laempresa, sin tomar en cuenta las delconsumidor. Así, por ejemplo, se aña-den aspectos novedosos que en reali-dad atraen a consumidores ya exis-tentes del producto base, como en elcaso de la Coca-Cola con limón, enlugar de responder a una verdaderanecesidad que atraiga consumidoresnuevos como sí hizo la Coca-ColaLight. En otras ocasiones, se copianlas ideas de la competencia en unarranque de inercia comercial ("me-too") o se intenta ganar espacio en elestante mediante una extensión. La clave para que triunfen las exten-siones de marca es reconocer y recti-ficar los problemas de este peligrosonarcisismo, centrándose en crearvalor añadido. Dove es un buen ejem-plo de ello. La extensión de la marcafue una de las claves de su creci-

miento en los noventa, que junto a suexpansión geográfica contribuyó aque los ingresos se quintuplicaran. Labase de su extensión fue la pastillade jabón Dove, que condensaba lapromesa de "no resecar la piel". Enuna primera fase, se extendió lamarca partiendo del núcleo y así selanzó una pastilla de jabón para pie-les sensibles. En una segunda fase, serealizó una extensión directa haciaproductos de ducha y baño mante-niendo la promesa de no resecar lapiel. En esta fase, la elección de lasextensiones fue rigurosa y se basó enel valor añadido de la marca en dosáreas: una oferta sólida del productoy envases y productos innovadores.En una tercera fase, se realizó unaextensión indirecta hacia mercadoslejanos sin relación con la higienepersonal. Una de las claves de suéxito es que las campañas publicita-rias de Dove han sido consistentes yhan utilizado a mujeres reales paraque cuenten sus experiencias, lo cualdota a la marca de un talante cerca-no y familiar.

Primer ejercicio: Fortalecerel núcleo

El primer paso para obtener buenosresultados con una extensión es ase-gurarse de que la marca sea sólida ysaludable de forma que pueda añadirun valor real a las nuevas extensio-nes. Si los rendimientos de la marcason mediocres, disminuirá el atracti-vo de los nuevos productos o servi-cios. Lo que define la fortaleza deuna marca es un producto base quecondense el concepto de la marca, ledé credibilidad y constituya unaimportante fuente de ingresos. Portanto, la primera prioridad de unaextensión debería ser construir y for-talecer el núcleo, antes de comenzara ampliarse a otras áreas. Puesto que las extensiones de marcassólidas tienen más probabilidades deobtener buenos resultados que las demarcas débiles, resulta primordialque la marca goce de buena salud.Existen numerosos indicadores paraevaluar la salud de una marca, perohay dos factores que resultan crucia-les: las ventas y la imagen de marca.Una marca que esté enferma o que

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posea alguna asociación negativanecesita reposicionarse para estar enbuenas condiciones de extenderse.Por su parte, la mayoría de las mar-cas sanas se caracterizan por teneren su núcleo un producto base sólidoque personifica el concepto de lamarca y suele ser el que la originó.Así, por ejemplo, Johnson's cuenta enla actualidad con una amplia gama deproductos, pero la mayoría de losconsumidores estadounidenses, cuan-do les preguntan por esta marca, aúnpiensa en el champú para bebés. Esteproducto base dota a la marca de dosventajas clave: beneficios y credibili-dad. Al ampliar una marca, la primeraprioridad debería ser extender elnúcleo. Lo cual resulta más sencillo siel núcleo tiene un "ancla" clara: laversión más autentica, pura y senci-lla. En el caso de los heladosMagnum, la versión del polo de cho-colate original es el ancla desde laque se realizaron extensiones desabor como la de chocolate blanco oalmendras. De esta forma, la empre-sa puede concentrar sus esfuerzos enresaltar atributos y beneficios especí-ficos, en lugar de comunicar el con-cepto íntegro de producto. Por otraparte, aunque la versión original (elancla) decaiga a medida que se lan-zan nuevas extensiones, las empresasinteligentes continúan apoyándola yaque reconocen que estos productosconstituyen una fuente esencial decredibilidad de la que beben los nue-vos productos. Por esta razón, Coca-cola sigue mostrando en sus anunciosel envase original blanco y rojo de laCoca-Cola Classic en lugar del plate-ado de la versión light. Por supuesto, la realización de exten-siones del núcleo no está exenta deriesgos. Los más frecuentes son elrobo relámpago, la canibalización yel síndrome del juguete nuevo. Elrobo relámpago se produce cuando serealizan nuevas extensiones con eldinero que podría haberse empleadopara actualizar y reforzar el núcleo.La canibalización se produce cuandolos "clones" de la marca carecen deuna diferenciación adecuada frenteal producto base y devoran sus ven-tas. El síndrome de juguete nuevoconsiste en desviar dinero del núcleopara apoyar la nueva extensión.

Segundo ejercicio: Visión

Si contamos con una marca sana y unproducto base, podemos comenzar apreocuparnos por el futuro.Desarrollar una visión de marca claray ambiciosa es un gran estímulo paraoptimizar la ampliación, ya que nosayuda a desarrollar una definición demercado más amplia y, asimismo, nospermite advertir tanto oportunidadesde extensión, como potenciales ame-nazas de la competencia. Además,proporciona al equipo un sentido dedirección, contribuyendo a que lasextensiones no sólo potencien lasventas, sino también desempeñen unpapel estelar en la construcción deuna gran idea de marca. Sin unavisión, las nuevas extensiones tomanvida propia, lo cual genera una ciertaincoherencia entre las marcas y difu-mina el mensaje principal. Ampliar una marca sin contar con unavisión clara es como conducir en laoscuridad con las luces apagadas: nose tiene idea de adónde se va, quéobstáculos evitar y qué desvíostomar. Tarde o temprano, se produceel choque. Al igual que los automóvi-les, las marcas necesitan un sistemade navegación o GPS que les guíehacia el destino deseado y les indiquecuándo van por buen camino y cuán-do se han salido de la ruta. Necesitanuna visión que alumbre el camino dela gran idea. Muchas empresas luchan por posicio-nar la marca principal desde abajohacia arriba ("bottom up"), tomandocomo punto de partida la gama deproductos ya existente e intentandobuscar una trama conceptual encomún. Equipos de distintas categorí-as de productos o mercados geográfi-cos defienden su territorio y elenfrentamiento termina con un com-promiso que contenta a todos pero nobeneficia a ninguno. Una mejorforma de desarrollar una estrategiade posicionamiento para la marcaprincipal es viajar al futuro y andar elcamino hacia el presente, lo cualconlleva un enfoque de arriba abajo("top down"): de la marca principal alos productos. Knorr utilizó este acer-camiento para desarrollar su visiónglobal. Sus empleados trabajaronconjuntamente para aunar su percep-ción del producto y del mercado

construyendo una idea de la marcabasada en el futuro. Se les solicitóque actuaran como la junta directivade la empresa Knorr y no como baro-nes de marketing nacionales, lo cualdesencadenó más entusiasmo y com-promiso. El resultado fue el eslogan"más sabor en tu vida" y el desarrollode una gama de productos quepotenciaban la misma, como lassopas Knorr Vie que son sabrosas y almismo tiempo proporcionan las cincoporciones diarias de fruta y vegeta-les. Paralelamente, fueron reintrodu-cidos en el mercado bajo la marcaKnorr otros productos del portfolio deUnilever como las salsas, que se ajus-taban a esta visión, y se apartaronotros productos más antiguos que noencajaban, como los cubitos decaldo. A continuación examinaremos losretos que aparecen al posicionar lamarca principal. El primero de elloses definir el mercado, para lo cualTaylor considera que es esencial evi-tar la miopía de marketing y abrirbien los ojos para definir un mercadoamplio tomando en cuenta oportuni-dades de ampliación. Por ejemplo, laEnciclopedia Britannica pensaba queestaba en el negocio de vender librosy no en el de la enseñanza, y por esose dedicaba a vender su enciclopediapuerta a puerta. La empresa pasó poralto la introducción de MicrosoftEncarta en CD-ROM por considerarque estaba basada en una enciclope-dia de segunda línea. En realidad, losusuarios otorgaban mayor importan-cia al precio y facilidad de uso que ala profundidad y calidad de los datos.Cuando Britannica por fin se decidióa probar suerte en formato digital,Microsoft ya ocupaba la posicióndominante. De igual manera,Blockbuster se consideraba un vídeoclub. La multiplicación de canalestelevisivos que ofrecen películas y elcrecimiento de los videojuegos hizonecesaria la redefinición del negociocomo "la gran noche en casa", lo quele llevó a proporcionar otros produc-tos complementarios como refrescos,snacks, helados, una revista de cinegratuita y, asimismo, contratar perso-nal cinéfilo. Las tres lecciones quepodemos extraer son: hay que evitarla miopía del mercado, pensar quéoferta más amplia se correspondería

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con esta definición y traducirla enideas para ampliar la gama núcleo y,por último, realizar una extensiónmayor. Este proceso de buscar un área debeneficios más amplia y mayor sedenomina "laddering" (escalonar) yconlleva formular varias veces la pre-gunta "¿por qué?". Los estudios de loscasos de Pampers y Axe muestran res-pectivamente cómo los escalones sepueden subir con una estrategia ade-cuada o se pueden bajar con unaestrategia inapropiada. Tras 40 añosdedicados a los pañales y a protegercontra la sequedad, a finales de losnoventa el equipo de Pampers des-arrolló una visión más amplia e intré-pida, que ha inspirado y guiado latransformación del mix de la marca,la comunicación con los padres quecompran pañales, la oferta de pro-ductos y el marketing directo. Su pri-mer paso fue realizar una definiciónmás amplia del mercado pasando delos pañales al cuidado de la piel delbebé. Asimismo, se esforzaron porconocer mejor al consumidor objetoy sus deseos: madres primerizas,madres con experiencia y padres.Ello dió lugar a una promesa demarca: "contigo en cada paso delcamino para celebrar y ayudarte enel desarrollo continuo de tu bebé",con la que se guió el posicionamientode la marca por ser motivadora, dife-rente y verdadera. Para ello se des-arrollaron nuevos productos: la ver-sión ancla fueron sus pañales tradi-cionales; de esta salieron pañales aun precio superior para bebés enotras etapas de desarrollo y de ahí sepasó a otros productos como "kan-doo", un papel higiénico hidratadopara los niños que comienzan a utili-zar el water. La personalidad dePampers también evolucionó paracrear lazos más estrechos con el con-sumidor a través de sus comunicacio-nes, que se realizan bajo el slogan"Inspirado por los bebés. Creado porPampers", un nuevo logo y el uso decolores más brillantes, optimistas ycontemporáneos. Asimismo, el diálo-go con los consumidores se realiza através de campañas de marketingdirecto que incluyen el envío de mai-lings al 95% de las mamás británicascoincidiendo con etapas clave deldesarrollo del bebé. En resumen,

Pampers ha sabido valerse del buenconocimiento de su núcleo paralograr un sólido posicionamiento, hasabido construir su extensión sobre labase de una verdad clara del produc-to y se ha guiado en sus propósitos deextensión preguntándose qué le hizofamoso. Por el contrario, Axe se lanzó a unambicioso proyecto de expansión sintener las ideas claras. Utilizandocomo enlace la fragancia, Axe seextendió directamente del desodo-rante al gel de ducha. Siguieron acontinuación el champú y otros pro-ductos para el cabello, e incluso lasmaquinillas de afeitar en abiertacompetencia con el líder del merca-do, Gillette. Aunque su idea de crearfragancias para potenciar la atrac-ción masculina era buena, no conta-ba con la credibilidad técnica paracompetir con Gillette. Tomando comobase una definición del mercado quese amplió radicalmente de "desodo-rante" a "cuidado masculino", Axeemprendió su aventura de narcisismodesmedido ("ego trip") y su hinchadoego no le permitió ver que una granpersonalidad no salva del fracaso aun mal producto. Las investigaciones conducidas porThe Brandgym (literalmente, el gim-nasio de las marcas) muestran que apesar de los riesgos, muchos equiposde marketing albergan ambiciones derealizar extensiones lejos del núcleo.Antes de tomar la decisión deemprender una extensión más ampliaa mercados adyacentes o distantes,se recomienda utilizar las siguientescuatro "tipologías de marcas" paraevaluar la elasticidad de una cual-quiera. En primer lugar, la marca deproducto es la menos flexible, por loque debería limitarse a ampliar elnúcleo o incluso no ampliar. En gene-ral, posee un nombre cerrado quehace difícil realizar una extensión ysu flexibilidad se ve limitada porfuertes asociaciones con atributoscomo el color, el sabor o la forma. Ensegundo lugar, la marca especializadaque, aunque no posee asociacionescon atributos específicos tan fuertescomo la anterior, se ha hecho famosapor su especialización, por lo que esconveniente realizar una extensióndirecta manteniéndose cerca delnúcleo. Colgate proporciona un buen

ejemplo con su extensión de pastadentífrica a cepillos de dientes yenjuagues bucales. En tercer lugar, elproducto paraguas es mucho más fle-xible, porque su promesa potencialresponde a mercados más alejadosque no guardan relación directa conel núcleo. Es el caso del supermerca-do británico Tesco, que ha ampliadosu oferta de alimentación para incluirservicios de venta de productos y ser-vicios financieros. En cuarto y últimolugar, la marca que simboliza un esti-lo de vida es la más flexible, pues susvalores emocionales funcionan comoun adhesivo que une una ampliagama de productos dispersos. Dichasmarcas suelen ser más frecuentes enel campo de la moda o en el de losproductos de lujo. El Club Gucci esun ejemplo de ello.

Tercer ejercicio: Ideas

Contando ya con una visión clara quenos inspire, el siguiente paso es utili-zarla para generar ideas. Este proce-so comienza con una búsqueda deformas de ampliar el núcleo emple-ando una serie de recursos como losconsumidores, la competencia o lapropia empresa.Independientemente de la fuente deinformación que utilicemos, debemosestar preparados para no vivir en elbello mundo de cuentos de hadas dela innovación, sino tener los pies bienfirmes en el mundo real. Extender la línea desde el núcleopuede resultar menos atractivo querealizar una ampliación mayor hacianuevos mercados; sin embargo, for-talece los cimientos en los que repo-sa la marca y también puede ser unabuena fuente de crecimiento. Porotra parte, la extensión es sólo unaforma de aumentar el negocio princi-pal y debería hacerse solamentecuando ya se han explotado al máxi-mo otros recursos como el productobase, la distribución, el precio, lacomunicación, los tamaños y la pro-moción. Las extensiones de la líneaprincipal pueden dirigirse a tresáreas: introducir un nuevo sabor obeneficio funcional, modificar el for-mato del producto y cambiar la formadel envase ("pensando en grande" o"pensando en pequeño", es decir,

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agrandándolo o reduciéndolo). Analizar el rendimiento de la marcarespecto a seis dimensiones (las "6 P")que determinan la elección de losconsumidores puede contribuir aidentificar oportunidades para exten-der la línea desde el núcleo: perso-nas, periodos, plazas, propósito, pre-cio y producto. En primer lugar, si noscentramos en las personas podemosbuscar nuevos usuarios, como hizoLevi's al lanzar la línea Levi'sEngineerd Jeans, un pantalón vaque-ro diseñado por ingenieros y con cos-tura lateral girada dirigido a los ado-lescentes, quienes consideraban queel clásico 501 estaba pasado demoda. En segundo lugar, si se tratadel propósito buscaremos nuevosbeneficios. En tercer lugar, si estu-diamos los periodos en los que seconsume el producto o servicio pode-mos encontrar nuevas ocasiones deconsumo como sucedió con losDoritos Dippas de Matutano, unosaperitivos complementados por sal-sas para mojarlos que se pueden ser-vir para picar en la noche, unmomento en el que no se solían con-sumir aperitivos de este tipo. Encuarto lugar, la plaza o lugar se refie-re a los canales de distribución:Nesquik introdujo una bebida de cho-colate que podía venderse en máqui-nas expendedoras. En quinto lugar, elprecio se puede modular ofreciendoproductos de primera calidad o lujo aun precio superior: Shell Optimax esuna gasolina dirigida a aquellos con-sumidores que están dispuestos apagar un precio superior para obte-ner un rendimiento superior. Para generar ideas que amplíen elproducto existen varias rutas: unasparten del consumidor, otras del mer-cado y otras de la innovación.Aquellas que parten del consumidortienen en cuenta la experiencia inte-gral que obtiene el consumidor, comoen el caso de Blockbuster, las etapasde su vida como en el caso dePampers o su estilo de vida como enel caso de Apple Computers. Las queparten del mercado buscan mercadosadyacentes cercanos al que es abas-tecido por el producto base. El enla-ce más obvio entre el producto basey el nuevo mercado es la certeza delproducto: de esta forma, Pantenelanzó una línea de productos para el

cuidado del cabello partiendo de suchampú. La imagen de marca es otroenlace muy frecuente en el mercadode alimentos y bebidas. La comple-mentariedad en el uso es otra estra-tegia que se utiliza para introducirnuevos servicios partiendo de unabase, como hizo Yahoo! al ofrecerservicios que complementan su bus-cador. Por último, los valores y estilosde vida son una gran fuente de inspi-ración para ciertas marcas de elite.La proliferación de extensiones casimató a Gucci, que en los años ochen-ta llegó a contar con hasta 22.000productos distintos, muchos de ellosbaratos y de mala calidad. A partir dela innovación podemos crear unnuevo mercado ofreciendo un benefi-cio existente de una forma más con-veniente, como en el caso deListerine, que creó "Pocket Packs"(paquetes de bolsillo), unas láminasde acción germicida que se deshacenen la boca. Asimismo, las ideas innovadoras pue-den inspirarse en otras categorías deproductos, en la propia empresa o enla competencia. Así, por ejemplo, lamarca de helados Solero se fijó en lasbebidas carbonatadas para crear dosextensiones: Shots (bolitas de hielo) ySmoover (una bolsita de hielo picadocon sabor). La idea del nuevo produc-to surgió de una investigación "encubierto" de los hábitos de consumode refrescos de los jóvenes, según lacual los jóvenes solían apoyar susbebidas en el suelo, preferían beberen lugar de chupar porque este gestoles resultaba infantil y por la mismarazón tampoco les gustaba manchar-se. Para los Shots se creó un envasecon forma cónica y base plana, mien-tras que para el Smoover se creó unenvase similar al de las bebidasdeportivas. Curiosamente la idea dehacer bolitas de hielo surgió porcasualidad cuando en la empresa rea-lizaban el experimento de dejar caerhielo en nitrógeno líquido por ver quésucedía. La empresa es una fuente deideas y no sólo en lo que se refiere ainnovaciones técnicas como esta,sino también en cuanto a la importa-ción de ideas que ya han puesto enpráctica otros equipos, como en elcaso de las multinacionales o encuanto al contacto con proveedores.Tener buenas ideas es una cosa, pero

ponerlas en práctica constituye undesafío mayor. La mayoría de losmodelos de innovación parecen estarcreados en el mundo de los cuentosde hadas, en el que se cree que elproceso lineal de innovación comien-za con el estudio de las necesidadesde los consumidores y va avanzandohacia el desarrollo del producto,cuando en realidad el proceso es másenrevesado. El autor ejemplifica estacarrera de obstáculos con el caso delFrappucino de Starbucks que, trascomenzar como un exitoso experi-mento en un establecimiento, tardóvarios años en comercializarse a granescala debido a que al entoncesConsejero Delegado no le gustaba susabor. En algunas empresas las extensionesse lanzan rápidamente y se realizanpocas pruebas; sin embargo, en lamayoría las primeras etapas de laextensión de una marca resultan máspeligrosas, pues corren el riesgo deser asesinadas por los resultadosadversos de investigaciones prematu-ras. Es lo que en inglés se conocecomo "innokill". Por ello, el autor nosaconseja que probemos la idea concolegas, amigos y consumidores antesde que los tests cuantitativos las des-carten en sus cribas. En todo caso, lainvestigación debe servir para ilumi-nar y no como apoyo. A veces, esmejor seguir nuestro olfato e ignorarlos resultados negativos de los testsde producto, especialmente cuandose trata de ideas radicalmente nue-vas, como sucedió con el perfumeFlower by Kenzo, que resultó ser unéxito de ventas a pesar de que lostests iniciales no eran favorables.

Cuarto Ejercicio: Enfocar

Una vez que se han generado ideaspara la extensión, hay que elegir lasque tienen más potencial de cons-truir el negocio y la visión de marcadeseadas. También hay que tenerclara cuál es el área de competenciade la empresa de forma que podamosofrecer el producto que prometemos.Sin un acercamiento disciplinado, lasempresas corren el riesgo de lanzardemasiadas extensiones de marcapequeñas que añaden un valor limita-do y generan pocos ingresos, frag-

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mentando los recursos humanos yeconómicos. Por cada gran idea hay siete ideaspequeñas o siete enanitos, como iró-nicamente las denomina el autor, queopina que es mejor hacer menoscosas pero hacerlas bien.Combinando dos dimensiones, la decrecimiento empresarial y la devisión de marca, podemos evaluarcada idea. Para mejorar la posiciónde la empresa, debemos fijarnos enlas ventas y beneficios estableciendoun punto medio que represente eltamaño mínimo que debe tener unproyecto para que resulte rentable.Desde el punto de vista de la marca,buscaremos que la extensión consti-tuya una contribución activa a lavisión de marca. Ello nos conduce auna matriz en la que podemos clasifi-car las extensiones como héroe(hero), constructor de efectivo (cashbuilder), producto nicho (niche pro-duct) y desagüe (drain). Los héroes deberían recibir la mayoratención y presupuesto de marketingpara nuevos lanzamientos. Generanun crecimiento empresarial conside-rable y simbolizan la visión de marcade forma convincente. Invertir enpromocionar las extensiones héroescontribuye a mejorar el entendimien-to de los consumidores del conceptototal de marca, no sólo del nuevoproducto o servicio. Por ejemplo, eliMac ha modificado la percepción deApple por parte de los consumidores.Por otra parte, hay que manejar conprecaución los productos nicho y uti-lizarlos con cuentagotas, ya que enmuchos casos consumen recursos sinlograr mejorar la imagen empresa-rial. Los cash builders, a su vez, sonlos que se ganan el pan aunque noconsiguen generar la deseada visiónde marca, como el cognac barato queRémy Martin -un fabricante de cog-nac caro- se vio en la necesidad decrear en respuesta a la demanda delmercado. Por último, los desagüesdevoran los recursos y tienen unimpacto limitado tanto en la imagende marca como en el crecimientoempresarial. Existe un quinto tipoposible de extensión, el vándalo de lamarca (brand vandal), que es el queinfluye negativamente en ella por susmalos rendimientos. El Porsche 924produjo este efecto en los años

ochenta, pues su precio reducido hizoque a los compradores potenciales dedeportivos más caros, Porsche lespareciera una marca del montón. La primera dimensión es la visión demarca. Las extensiones no sólo tomanprestada la reputación de la marcaprincipal, sino que también debencontribuir a potenciarla como partede un círculo virtuoso. Así, las exten-siones héroe pueden estimular e ins-pirar una oferta renovada de produc-tos sirviéndose del producto núcleo,el envase y las estrategias de comu-nicación. La segunda dimensión es elcrecimiento empresarial. Existenmuchas formas de evaluar el poten-cial de crecimiento, pero una formasimple de hacerlo es formular cuatrosencillas preguntas sobre la exten-sión: ¿es convincente?, ¿es creíble?,¿tenemos suficiente competencia enesta materia?, ¿es la extensión com-plementaria a la gama ya existente? El easyGroup constituye un ejemplode narcisismo muy parecido al deVirgin. Por una parte, el Internetcafé, la tarjeta de crédito y su servi-cio de venta con comparación de pre-cios en Internet son extensiones quehan absorbido la mayor parte delbeneficio obtenido por la línea aéreaeasyJet. Por otra parte, estas exten-siones no guardan relación algunacon la competencia principal delnúcleo, que está formado poreasyJet. De este caso podemosaprender tres lecciones: primero, lanecesidad de tener claro cuáles sonnuestras competencias. Segundo,centrarse en utilizar dichas compe-tencias para crear valor en nuevosmercados. Tercero, evitar ese ego-centrismo (ego trip) que nos apartadel núcleo y tiene consecuencias eco-nómicas, a no ser que tengamospadrino. Existen una serie de alternativas a lahora de emprender viaje, para nohacerlo solos. Una de ellas es la con-cesión de licencia, que consiste enceder los derechos de uso del nombrede la marca y símbolos asociados acambio de una tarifa. Es un métodoal que recurren con frecuencia mar-cas de estilo de vida como Disney. Eneste caso se hace necesario un rigu-roso control de calidad y, asimismo,del valioso tiempo que los directivosdedican a estos menesteres. Otra

alternativa es la marca conjunta (co-branding), que consiste en la combi-nación de las marcas de dos empresasen un único producto para potenciarel atractivo y diferenciación del pro-ducto. Así, el chicle Orbit (marca pri-maria) potencia su capacidad de pro-tección dental gracias al endoso deCrest (marca secundaria).

Quinto ejercicio: Transmitirvalor

Aunque haya centrado sus esfuerzos einversión en las extensiones conmayor potencial, una mala ejecuciónpodría dejarle maltrecho. Una de lasprincipales causas de fracaso de lasextensiones es no responder a laspromesas del concepto. Por el con-trario, una ejecución excelente tienevarios efectos positivos, entre los quese cuentan el incremento de las ven-tas y beneficios, la generación depublicidad gratuita por medio delboca a oreja y el ensanchamiento delos horizontes de la marca gracias ala calidad del producto. Los egocéntricos se fijan en la teoríaen lugar de hacerlo en la acción, puespiensan que la estrategia es la clavedel éxito cuando, como mucho, sóloes la mitad de la respuesta. En reali-dad, la ejecución es tan importantecomo la estrategia a la hora dedeterminar el éxito de una extensiónde marca. Nescafé Hot When YouWant constituye un buen ejemplo deuna extensión cuyas excesivas pro-mesas se cumplieron de forma par-cial, afectando a la marca. La exten-sión era una buena idea, pues poníaal alcance del consumidor una inno-vadora lata que se autocalentabapero no conseguía los resultadosdeseados en el frío invierno británi-co. Además, la lata no estaba com-pletamente llena, lo cual creaba unamala impresión en la relación canti-dad-precio. El peligro de que el con-sumidor tenga una mala experienciacon la marca no solamente es malopara la extensión, sino que tambiénconduce a que los clientes revisen suopinión de los demás productos queutilizan de la misma, si bien es ciertoque una marca sólida tiene grancapacidad de recuperarse tras unaextensión casi mortal.

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La parte buena es que cumplir laspromesas tiene sus recompensas. Lamás importante es que ello generamejores niveles de fidelidad y com-pra repetida, además de publicidadgratuita boca a oreja. Un ejemplo deesto es el reproductor de MP3 deApple, el iPod, que es uno de losmayores éxitos de Apple en el exte-rior de su núcleo (productos relacio-nados con el ordenador). Las cualida-des del iPod, cuyo tamaño es el deuna cajetilla de cigarros, superan concreces a los reproductores de la com-petencia, pues puede almacenarentre 2000 y 4000 pistas según elmodelo. Su rendimiento ha atraído laatención de la prensa mundial, que leha dedicado páginas y páginas a ala-barlo de forma gratuita. Tres leccio-nes útiles que podríamos extraer sonlas siguientes: primera, "es una cues-tión de producto". Segunda, los pro-ductos sobresalientes generan publi-cidad positiva que vale su peso enoro. Y tercera, hay que pensar en elconcepto total de diseño, tomandoen cuenta el punto de venta y elempaquetado exterior. Cumplir una promesa respecto al pro-ducto no es sólo cuestión de pensarde un modo distinto, sino también dehacer las cosas de forma distinta.Cuando sea posible, lo mejor es cons-truir varias capas de diferenciación,lo cual hace más difícil que la com-petencia copie el producto. En pri-mer lugar, en la dimensión del pro-ducto debemos cumplir con la pro-mesa, porque aunque una buenacampaña de marketing pueda con-vencer a los consumidores para queprueben el producto, sólo repetiránla compra si la primera impresión lessatisface. En la dimensión del envaseo paquete, el diseño es una rica fuen-te de diferenciación, ya que frente ala publicidad, que es efímera, acom-paña a los consumidores durante todala vida del producto. Para ello, porejemplo, algunos fabricantes ofrecenatractivos envases que los consumi-dores pueden guardar una vez hanagotado el producto, como el bote deNescafé Gold Blend o los contenedo-res de detergente Ariel. Por último,en la dimensión de la distribución lomás importante es la localización: lacapacidad de distribución de Coca-cola es un ejemplo obvio de ello.

Sexto ejercicio:Arquitectura de la marca

Cuando una marca se extiende correel riesgo de difuminarse en demasia-das direcciones. Emitir una gran can-tidad de mensajes publicitarios con-funde al consumidor y diluye la ima-gen de la marca principal. Además,conduce a perder la claridad de lasprioridades en la empresa. El siste-ma de organización de "arquitecturade la marca" resuelve este dilemaestructurando la gama de productosde la marca para que no sólo los con-sumidores puedan guiarse, sino tam-bién se puedan maximizar los recur-sos organizativos. Un consumidor medio no dedica másde treinta segundos a observar elmueble en el que están expuestos losproductos de una categoría cualquie-ra. Si el proceso de selección se com-plica debido a la oferta de una gamade productos confusa, su marca correel riesgo de perder la batalla.Además, si los consumidores recibendemasiados mensajes entremezcla-dos, la claridad del concepto de lamarca principal está en peligro. Laarquitectura para las marcas desem-peña un papel similar al de la arqui-tectura de un edificio, organizandolos productos y servicios en platafor-mas manejables. El objetivo esestructurar y organizar la oferta de lamarca en beneficio tanto del consu-midor, orientándole y facilitando suelección, como de la empresa, aldefinir nombres e identidad de formaclara que permiten una utilización derecursos y una estrategia de comuni-cación mejores. La construcción de una arquitecturapara la marca variará dependiendode su grado de extensión. Así, paramarcas de producto y marcas espe-cializadas estrictamente definidascomo Ariel, Pantene, Budweiser oMarlboro, que son mono-plataforma,es como si estuviésemos desarrollan-do la arquitectura para una sola casa.Mientras que marcas especializadasmás extendidas o marcas paraguascomo Nescafé, Dove, o Colgate sonmultiplataforma y la labor se aseme-ja más a la construcción de una calle. En las marcas mono-plataforma lasprincipales cuestiones arquitectóni-

cas son desarrollar una cantidad ópti-ma de líneas, versiones y formatos;llegar al consumidor utilizando elpunto de entrada adecuado y mante-ner una identidad de marca coheren-te. Una marca que lo ha conseguidocon buenos resultados es Pantene,que con su compromiso de mantenerun "cabello tan sano que brilla", hasabido ver la importancia de ofrecervarias versiones para responder a lasnecesidades de diferentes clientes,en diferentes formatos para diferen-tes propósitos y adaptado a cada tipode cabello. Asimismo, Pantene hatenido la audacia de lanzar los for-matos que son apropiados para cadaversión evitando la trampa de dupli-car formatos con la consiguiente con-fusión y complejidad. Así, Panteneofrece el champú y el acondicionadoren todos los tamaños, pero otros pro-ductos más especializados sólo seencuentran en uno. Una marca mono-plataforma debe conservar la consis-tencia identitaria de la marca princi-pal con la finalidad de que los consu-midores puedan encontrar fácilmentela versión que les conviene. Recuerdeque estos no suelen recordar los com-plejos nombres de algunas marcas,sino que más bien se guían por loscolores ("compro el champú del enva-se azul, no el verde"). En este senti-do, Pantene ha sabido crear un len-guaje mediante códigos de colores. Las marcas multiplataforma seenfrentan a un reto mayor que lasanteriores, ya que cuando se admi-nistran varias plataformas, el riesgode fragmentación y disolución de lamarca principal es mucho mayor. Sedebe desarrollar un marco estratégi-co claro para guiar decisiones comoel nombre, la identidad de la marca ola asignación de capital. El primerpaso es desarrollar el número ade-cuado de plataformas bajo las quealbergar productos actuales y futu-ros. Para ello agruparemos productosdirigidos a cubrir necesidades u oca-siones de consumo similares y lesdotaremos de la misma apariencia,sensación, mensaje y mix. Por ejem-plo, la marca de té Lipton contabacon cuatro plataformas en EstadosUnidos, cada una con un posiciona-miento diferente, lo cual hacía quecada equipo de marketing desarrolla-se su propio marketing mix dando

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lugar a unos costes y a una compleji-dad totalmente innecesarios. Elsegundo paso es comprender la rela-ción entre cada plataforma de exten-sión y la marca principal, destacandodiferencias clave y justificando estoscambios. Es preferible cambiar pocoselementos pero que la diferencia seaclaramente apreciable. El tercerpaso consiste en dotar a la marca delnombre y la identidad adecuados, locual depende del grado y tipo deextensión en relación con la marcaprincipal. Si se trata de una exten-sión cercana, hay que mantener lacoherencia respecto a la marca prin-cipal conservando sus valores y per-sonalidad. Es el caso de un jabón quese extiende con el lanzamiento deuna línea de productos de ducha ybaño. Si la extensión es lejana, nece-sitaremos no solamente cambios fun-cionales sino también emocionales,utilizando una personalidad ligera-mente diferente. Cuando la platafor-ma de extensión es tan diferente dela marca principal que el único nexoentre ellas es el nombre, la extensiónes en realidad una marca disfrazada,lo cual resulta peligroso ya que nirefuerza la marca principal ni tienelibertad para explotar el nuevo posi-cionamiento. La solución pasa porseparar la extensión y administrarlacomo una marca diferente. El cuartopaso consiste en determinar la gamade productos de cada plataforma.Hay que diseñar la oferta de formatosy versiones tal y como se hace con lasmarcas mono-plataforma. El quintopaso consiste en formular las pregun-tas del millón. Se trata de seleccio-nar despiadadamente la mejor exten-sión por su potencial de generaringresos y fortalecer la marca. Paraello resulta útil aplicar la matrizexpuesta en el cuarto paso, según lacual los productos se clasifican enhéroes, vendedores, productos nichoy productos desagüe. El sexto pasoconsiste en mirar hacia el futuro para

ver cómo la arquitectura de marcastambién podría guiar e inspirar eldesarrollo de nuevas extensiones. Lego ofrece un interesante ejemplode cómo se construye la arquitecturade una marca. En el año 2000, elfabricante estaba en la cuerda flojasufriendo pérdidas por valor de 130millones de dólares. Uno de los fac-tores clave para explicar esta situa-ción era su falta de claridad, ya quela empresa había emprendido unviaje egocéntrico (ego trip) intentan-do convertirse en una marca de esti-lo de vida: para ello había lanzadolíneas de ropa, accesorios y relojes.Con tantas extensiones, igual lospadres que los niños estaban confun-didos; además, toda esta compleji-dad desorientaba también a la propiaempresa. El primer paso para solucio-nar la situación fue retornar a las raí-ces y aclarar las promesas y valoresde la marca; a continuación estructu-raron la gama de productos instau-rando cuatro plataformas: cada unade ellas se basaba en un tipo distintode juego interactivo, lo cual facilitó alos padres la elección de un jugueteadaptado a las necesidades e intere-ses de sus hijos. Equilibrar los intereses enfrentadosde comunicar el producto y fomentarla marca es un verdadero dolor decabeza que padecen muchas empre-sas. Para elegir el acercamiento ade-cuado, hay que tener muy claros losobjetivos. Taylor revisa cinco estrate-gias de marketing que van desde lamás centrada en la marca a la máscentrada en el producto. La primeraopción es promocionar la marca encada episodio de la campaña publici-taria, como hace Dove. Este métodofunciona bien con las marcas mono-plataforma o con las que tienenvarias plataformas íntimamente rela-cionadas. La segunda opción es utili-zar una espina dorsal sobre la quevertebrar la marca, como en el casodel desodorante Axe. Este acerca-

miento es adecuado para equipos quedesean construir una marca y un pro-ducto principal sólidos, pero quetambién necesitan lanzar unasecuencia regular de innovaciones.La tercera opción representa elpunto de equilibrio entre la promo-ción de la marca y la del producto. Elreto principal al que se enfrenta estaestrategia es lograr que el productosobresalga, ya que los consumidoresven la marca pero no logran recordarqué producto se promociona. Lacuarta opción se inclina hacia la pla-taforma de extensión y obtiene bue-nos resultados cuando la marca deseaintroducir un flujo continuo de inno-vaciones sobre el producto, dotandoa cada plataforma de extensión deuna personalidad propia. La sensa-ción familiar se mantiene mediantelogos, eslóganes y tono de voz. Unejemplo de esto es BMW. Por último,la quinta opción es un producto quebrilla con luz propia. El mensaje secentra en que los rasgos específicosdel nuevo producto o servicio y cadacomunicación se hacen con un tono,estilo y personalidad diferentes. Esel caso de Levi's.

Conclusión

Gracias a su penetrante visión ymediante un análisis exhaustivo delos éxitos y fracasos de muchasextensiones de marcas, David Taylornos desvela las razones por las queuna de cada dos extensiones fracasay prescribe un programa práctico deseis ejercicios para que usted puedamultiplicar sus probabilidades deéxito. Si está usted pensando en rea-lizar una extensión, no lo dude: hallegado el momento de llevar a sumarca al gimnasio y ponerla en per-fecta forma física con esta tabla deejercicios de estiramiento que nospropone el monitor.

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Extensiones de Marcas