Factibilidad económico-financiera de un proyecto situado en el sector turístico localizado dentro de Andalucía con datos reales : Hospedería Marqués de las Torres, Carmona ( Sevilla

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

Factibilidad Económico-Financiera de un Proyecto situado en el Sector Turístico localizado dentro de Andalucía con Datos Reales: Hospedería Marqués de las Torres, Carmona (Sevilla)

Trabajo Fin de Grado presentado por Marta Ávila Ortiz, siendo la tutora del mismo Silvia Caballero Soria.

Vº. Bº. De la Tutora: Silvia Caballero Soria Alumna: Marta Ávila Ortiz

D. D.

Sevilla. Mayo de 2015

GRADO EN FINANZAS Y CONTABILIDAD

FACULTAD DE TURISMO Y FINANZAS

TRABAJO FIN DE GRADO

CURSO ACADÉMICO 2014-2015

TÍTULO:

FACTIBILIDAD ECONÓMICO-FINANCIERA DE UN PROYECTO SITUADO EN EL SECTOR TURÍSTICO LOCALIZADO DENTRO DE ANDALUCÍA CON DATOS REALES: HOSPEDERÍA MARQUÉS DE LAS TORRES, CARMONA (SEVILLA)

AUTOR:

MARTA ÁVILA ORTIZ

TUTOR:

SILVIA CABALLERO SORIA

DEPARTAMENTO:

ECONOMÍA FINANCIERA Y DIRECCIÓN DE OPERACIONES

ÁREA DE CONOCIMIENTO:

ECONOMÍA FINANCIERA Y CONTABILIDAD

RESUMEN:

Realizaremos un análisis económico y financiero de la Hospedería Marqués de las Torres y albergue juvenil en Carmona, además de un breve plan de empresa. Con lo anterior se concluirá si este proyecto es viable y se podría presentar a concurso para obtener la Concesión Administrativa por parte del Ayuntamiento.

PALABRAS CLAVE:

Factibilidad; Sector Turístico; Concesión Administrativa; Plan de Empresa; Análisis.

TFG-FICO. Factibilidad Económica-Financiera de un Proyecto situado en el Sector Turístico localizado dentro

de Andalucía con Datos Reales: Hospedería Marqués de las Torres, Carmona (Sevilla)

-I-

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN .....................................................................................................................................................................................................................................1

1.1. OBJETIVOS .................................................................................................................................................................................................................1

1.2. JUSTIFICACIÓN ..................................................................................................................................................................................................1

1.3. METODOLOGÍA...................................................................................................................................................................................................2

1.4. LOCALIZACIÓN....................................................................................................................................................................................................2

2. PLAN LEGAL: CONSTITUCIÓN Y TRÁMITES .................................................................................................................................3

2.1. SOCIEDAD SELECCIONADA Y CARACTERÍSTICAS .................................................................3

2.2. PROCESO DE CONSTITUCIÓN ...........................................................................................................................................3

2.3. PROCEDIMIENTO TELEMÁTICO PARA LA PUESTA EN MARCHA ................4

2.3.1. Reserva de la Denominación Social ......................................................................................................4

2.3.2. Aportación del Capital Social ..............................................................................................................................4

3. PLAN ESTRATÉGICO ...................................................................................................................................................................................................................5

3.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA TURÍSTICA EN ANDALUCÍA................................................5

3.2. ANÁLISIS DE CLIENTES POTENCIALES ...........................................................................................................7

3.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA .....................................................................................................................................7

3.4. ANÁLISIS DAFO ..................................................................................................................................................................................................8

4. PLAN DE MARKETING................................................................................................................................................................................................................9

4.1. EL PRODUCTO ....................................................................................................................................................................................................9

4.2. LA VARIABLE PRECIO...........................................................................................................................................................................9

4.3. CANAL DE DISTRIBUCIÓN ...................................................................................................................................................... 11

4.4. LA COMUNICACIÓN .............................................................................................................................................................................. 12

4.4.1. La publicidad ............................................................................................................................................................................... 12

4.4.2. La promoción de ventas.......................................................................................................................................... 12

4.4.3. Relaciones públicas........................................................................................................................................................ 13

5. PLAN DE PRODUCCIÓN.................................................................................................................................................................................................... 13

5.1. INTRODUCCIÓN A LOS SERVICIOS Y PRODUCTOS ......................................................... 13

5.2. PRODUCTOS Y SERVICIOS OFRECIDOS ................................................................................................. 14

5.3. LOS PROCESOS .......................................................................................................................................................................................... 14

5.4. BASE DE DATOS ......................................................................................................................................................................................... 16

Ávila Ortiz, Marta

-II-

6. PLAN DE RECURSOS HUMANOS .................................................................................................................................................................. 17

6.1. ORGANIGRAMA ............................................................................................................................................................................................ 17

6.2. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES, TAREAS Y

RESPONSABILIDADES DE CADA PUESTO ............................................................................................ 17

6.2.1. Dirección General............................................................................................................................................................... 17

6.2.2. Recepción ........................................................................................................................................................................................ 17

6.2.3. Limpieza y mantenimiento................................................................................................................................... 18

6.3. CONTRATOS Y RETRIBUCIÓN DEL PERSONAL......................................................................... 18

7. PLAN DE VIABILIDAD .............................................................................................................................................................................................................. 19

7.1. GASTOS ....................................................................................................................................................................................................................... 19

7.1.1. Gastos de constitución .............................................................................................................................................. 19

7.1.2. Gastos de personal ......................................................................................................................................................... 21

7.1.3. Gastos de marketing ................................................................................................................................................... 22

7.1.4. Otros gastos ............................................................................................................................................................................... 22

7.2. INGRESOS ............................................................................................................................................................................................................... 23

7.3. FINANCIACIÓN ................................................................................................................................................................................................ 25

7.3.1. Fondos propios ....................................................................................................................................................................... 26

7.3.2. Préstamo bancario ........................................................................................................................................................... 26

7.3.3. Proveedores ............................................................................................................................................................................... 27

7.4. INVERSIÓN ............................................................................................................................................................................................................. 28

7.4.1. Activos no corriente ........................................................................................................................................................ 28

7.4.2. Activo Corriente...................................................................................................................................................................... 29

7.4.2.1. La necesidad de activo corriente .................................................................................. 30

7.4.3. Capital invertido ................................................................................................................................................................... 31

7.4.4. Cash-flow de explotación .................................................................................................................................... 32

7.4.5. Valor residual ............................................................................................................................................................................. 32

7.4.6. Dimensión financiera .................................................................................................................................................... 33

7.5. IMPUESTO DE SOCIEDADES ............................................................................................................................................ 33

7.6. VALOR ACTUAL NETO .................................................................................................................................................................... 34

7.7. TANTO INTERNO DE RENDIMIENTO .................................................................................................................. 34

7.7.1. Plazo de recuperación.............................................................................................................................................. 35

7.8. RATIOS ECONÓMICOS FINANCIEROS .......................................................................................................... 35

7.8.1. Fondo de maniobra ......................................................................................................................................................... 35

7.8.2. Solvencia ........................................................................................................................................................................................... 36

7.8.2.1. Análisis estático ....................................................................................................................................... 36

7.8.2.2. Análisis dinámico ................................................................................................................................... 37

7.8.3. Ratios de endeudamiento .................................................................................................................................. 38

7.8.4. Rentabilidad ................................................................................................................................................................................ 39



-III-

7.8.4.1. Rentabilidad económica ........................................................................................................... 39

7.8.4.2. Rentabilidad financiera ............................................................................................................... 39

7.9. PREVISIÓN DE LAS CUENTAS ANUALES ................................................................................................. 40

7.9.1. Cuenta de explotación ............................................................................................................................................... 40

7.9.2. Cuenta de tesorería ........................................................................................................................................................ 41

7.9.3. Balances ........................................................................................................................................................................................... 42

8. CONCLUSIONES ................................................................................................................................................................................................ 45

9. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................................................................................ 47



-1-

CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

1.1. OBJETIVOS El Ayuntamiento de Carmona, a través de las delegaciones municipales de Cultura, Turismo y Patrimonio y de Juventud y de Urbanismo, ha redactado los pliegos técnicos y administrativos para sacar a concurso la gestión de la hospedería juvenil Marqués de las Torres. De esta manera, el Ayuntamiento pretende dar uso a estas instalaciones que se encuentran en una casa-palacio del S.XVI. Ubicada dentro del museo de la Ciudad de Carmona, en Sevilla1.

Nos presentaremos a concurso para poder obtener la concesión administrativa ofrecida por el Ayuntamiento, la cual se basará en el uso privativo para la explotación del complejo situado en dicha Casa Palacio Marqués de las Torres.

Este proyecto nos permitiría volver a poner en valor un edifico histórico para usos culturales y juveniles, evitar así su deterioro y ofrecer una nueva oportunidad de emprendimiento, generación de empleo y creación de riqueza económica y social en la localidad.

Con la reapertura de la hospedería juvenil, se completaría la oferta de alojamientos hoteleros de Carmona con un centro de características muy singulares ligadas a la riqueza cultural, universitaria y patrimonial de la localidad. Ofreceríamos un centro para la estancia de jóvenes, estudiantes, profesores y profesionales similares que visiten Carmona por motivos universitarios, culturales y patrimoniales2.

Nuestro objetivo principal es reconocer si la explotación de un albergue juvenil en la ciudad de Carmona sería un proyecto factible tanto económica como financieramente. 1.2. JUSTIFICACIÓN El primer motivo por el que elegimos Carmona es por el hecho de ser una de las ciudades más antiguas de Europa, teniendo cinco mil años de antigüedad, proporcionándonos un inigualable patrimonio histórico.

Carmona nos muestra un gran valor tanto monumental, como histórico y popular en sus ermitas, iglesias, conventos, casas palacios, recinto amurallado siendo el centro histórico de esta. Además nos ofrece una ventaja turística de máxima calidad y nos aporta una cultura extraordinaria. El segundo motivo se basa en la rehabilitación integral de una parte de la antigua Casa Palacio Marqués de Las Torres, que se encuentra en un deteriorado estado de conservación. Su posterior adaptación como albergue y hospedería servirá de complemento a la variada oferta hotelera y de alojamiento con la que cuenta Carmona, tanto en su casco histórico como en todo su término municipal, ello supondrá una importante mejora en los equipamientos y recursos de la ciudad y una alternativa más a las numerosas actividades culturales, sociales, universitarias, de intercambio, que se desarrollan en la ciudad. 1 Información proporcionada por el Ayuntamiento de Carmona.

2 Información proporcionada por el Ayuntamiento de Carmona.

Ávila Ortiz, Marta

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Por último, centrándonos en las actividades universitarias, Carmona se define como ciudad universitaria de la Pablo de Olavide, en ella se celebra el proyecto “Olavide en Carmona”, con actividades de carácter científico, técnico, cultural y social, tales como cursos de formación, postgrado, conferencias, seminarios, talleres, exposiciones, congresos, cursos de verano y de especialización, máster, etc.; el desarrollo de proyectos vinculados con la conservación del patrimonio histórico, educación, juventud, medio ambiente y turismo. Por otra parte, prestaremos especial interés a la actividad investigadora del Museo, ya sean sus investigadores y/o arqueólogos. 1.3. METODOLOGÍA

En este punto vamos a describir los métodos que hemos usado para realizar el trabajo. Principalmente hemos seguido los pasos y conocimientos adquiridos en Introducción a las Finanzas, Finanzas a corto plazo, Creación de Empresas, Contabilidad Financiera, Planificación Financiera, y demás asignaturas útiles para este proyecto.

Hemos recopilado información diversa por parte del Ayuntamiento de Carmona, la Universidad Pablo Olavide en Carmona, Museo de la ciudad de Carmona, todos estos datos reales y recogidos directamente, realizado como trabajo de campo.

Asimismo, hemos consultado de una forma indirecta, diferentes páginas webs, informes, libros, así como el Pliego de Condiciones de la Concesión Administrativa, cedida por el Ayuntamiento de Carmona.

1.4. LOCALIZACIÓN La hospedería Marqués de Las Torres, ubicada en el Museo de Carmona, calle San Ildefonso, número primero de gobierno, con una extensión superficial de tres mil metros aproximadamente.1

Junto a ella se encuentra la Iglesia Prioral de Santa María, Monasterio de las Clarisas Franciscanas, Ayuntamiento de Carmona, Juzgado de Primera Instancia y Parador de Carmona, entre lo más destacado.

El complejo cuenta con 54 plazas de alojamiento, en habitaciones de dos, cuatro y seis camas, repartidos en cuatro pabellones distintos. Cuenta también un salón multiusos, piscina, habitación y servicios para minusválidos, zonas ajardinadas y patio interiores.

Figura 1.1. Localización de la Hospedería

Fuente: Google maps

1 Nota simple informativa de la finca de Carmona número: 7001



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CAPÍTULO 2

PLAN LEGAL: CONSTITUCIÓN Y TRÁMITES

2.1. SOCIEDAD SELECCIONADA Y CARACTERÍSTICAS

Una de las decisiones más importantes que deberemos de tomar será la determinación de la forma jurídica que se adecue mejor según el proyecto que vamos a desarrollar y las metas que queremos alcanzar.

Para la constitución de nuestra empresa hemos decidido fundar una Sociedad Limitada Unipersonal, ya que constará de un único socio fundador y no se responderá personalmente a las deudas sociales.

Las normativas que tendremos en cuenta serán las siguientes.

Real Decreto Legislativo 1/2010 por el que se aprueba el texto refundido de la Ley de Sociedades de Capital.

Orden JUS/3185/2010, por la que se aprueban los Estatutos-tipo de las sociedades de responsabilidad limitada.

Real Decreto-ley 13/2010, de actuaciones en el ámbito fiscal, laboral y liberalizadoras para fomentar la inversión y la creación de empleo.

Ley 14/2013 de apoyo a los emprendedores y su internacionalización.

Las características de esta forma jurídica son la personalidad jurídica propia y carácter mercantil para la que se exige un capital mínimo de 3.000 euros (totalmente suscrito y desembolsado), no existe ningún máximo ni mínimo de socios, por lo que puede ser constituida por una única persona, la responsabilidad se limita al capital aportado, y tributa mediante el Impuesto de Sociedades del 30 por ciento.

Para todo lo explicado con posterioridad nos hemos basado he informado en la página www.ipyme.org, www.creatuempresa.org, www.ventanillaempresarial.org, portal.circe.es, los pasos a seguir son tal cual lo presentan dichas paginas.

2.2. PROCESO DE CONSTITUCIÓN Describimos los trámites generales para la constitución de nuestra sociedad.

En primer lugar, nos trasladaremos hasta el Registro Mercantil Central donde pediremos la certificación negativa del nombre de la sociedad. A través de la Agencia tributaria (AEAT) obtendremos el número de identificación fiscal.

Posteriormente, visitaremos al Notario, el cual nos aportará la escritura pública. La escritura de constitución deberá ser otorgada por todos los socios fundadores, sean personas físicas o jurídicas, quienes habrán de asumir la totalidad de las participaciones sociales. La escritura de constitución deberá presentarse a inscripción en el Registro Mercantil Provincial.

En la Consejería de Hacienda de las CC.AA abonaremos el impuesto sobre Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados el cual grava la constitución, aumento y disminución de capital, fusión, escisión y disolución de sociedades, el tipo de gravamen es el 1 por ciento.

Por último, en el Registro Mercantil Provincial inscribiremos nuestra empresa.

http://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2010-10544

http://www.boe.es/buscar/doc.php?id=BOE-A-2010-19099

https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2010-18651

https://www.boe.es/buscar/act.php?id=BOE-A-2013-10074

http://www.ipyme.org/

http://www.creatuempresa.org/

http://www.ventanillaempresarial.org/

http://portal.circe.es/

Ávila Ortiz, Marta

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2.3. PROCEDIMIENTO TELEMÁTICO PARA LA PUESTA EN MARCHA

Como consecuencia de todos los requisitos legales que se requieren, vemos que el proceso de constitución es complejo, con lo cual para facilitar todo este proceso vamos a crear nuestra empresa a través de la Ventanilla Única empresarial o el Sistema de Tramitación Telemática del Centro de Información y Red de Creación de Empresas, de aquí en adelante, STT-CIRCE, de donde hemos obtenido toda la información que ahora mostramos.

Pues bien, los pasos que seguiremos son:

Acudiremos al Punto de Atención al Emprendedor, de aquí en adelante, PAE, deberemos cumplimentar el Documento Único Electrónico, de aquí en adelante, DUE, el único desplazamiento posterior que haremos será a Notaria.

Con el envío a través de internet del DUE cumplimentado, se inicia la tramitación telemática. A partir de este momento el STT-CIRCE, envía a cada organismo interviniente en el proceso la parte del DUE que le corresponde para que realice el trámite de su competencia.

El sistema, también, permite consultar, a través de Internet y previa autenticación, el estado del expediente. Además, se pueden recibir mensajes en el teléfono móvil comunicando la finalización de los trámites más significativos.

Antes de cumplimentar el DUE, deberemos realizar las siguientes actuaciones:

2.3.1. Reserva de la Denominación Social Solicitar al Registro Mercantil Central la certificación negativa de la denominación social de la futura SRL (justificación de que el nombre de la sociedad no está ni asignado, ni reservado por otra empresa). Este trámite es posible realizarlo a través de la web del Registro Mercantil Central.

Una vez obtenido el certificado, se debe adjuntar copia al realizar el DUE. La validez del certificado es de tres meses renovables por otros tres meses más, es importante tener en cuenta estos plazos para evitar que la certificación pueda caducar durante el proceso de constitución de la sociedad.

2.3.2. Aportación del Capital Social En el momento de cumplimentar el DUE (en un PAE o directamente el propio interesado) sólo es necesario indicar el importe de capital, participación de cada socio y, si se trata de aportaciones no dinerarias, una breve descripción del bien aportado y su valor.

La acreditación de las aportaciones al capital se deberá realizar ante el Notario, en el momento de la firma de la escritura de constitución. No obstante lo anterior, no será necesaria dicha acreditación si los fundadores manifiestan en la escritura que responderán solidariamente frente a la sociedad y frente a los acreedores sociales de la realidad de las mismas. Para la acreditación hay que distinguir dos tipos de aportaciones:

Aportaciones dinerarias: se entregará un certificado bancario que acredite el depósito del dinero correspondiente por cada uno de los socios que realiza la aportación.

Aportaciones no dinerarias: se aconseja consultar con la notaría, de forma previa, qué documentos serán necesarios para justificar el valor de los bienes

https://www.circe.es/Circe.Publico.Web/pub/AccesoEmpresario.aspx

https://www.rmc.es/privado/CertificacionesDenominaciones.aspx



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aportados. Los socios casados en régimen económico de separación de bienes deberán acudir a la notaría con las capitulaciones matrimoniales.

Una vez llevadas a cabo las actuaciones indicadas cumplimentaremos el DUE, ya sea por nosotros mismos con un certificado electrónico, o acudiendo al PAE y lo enviaremos.

Con el envío del DUE, se genera una solicitud de cita con la Notaría elegida para el otorgamiento de la escritura pública de constitución de la sociedad. Esta cita se obtiene de forma inmediata por medio de una comunicación en tiempo real con el sistema de la Agenda Notarial, que facilita los datos de la Notaría, la fecha y hora de la cita.

Deberemos acudir a la cita con el Notario aportando:

1. El certificado de desembolso del capital social.

2. El certificado negativo de la denominación social obtenido en el Registro

Mercantil Central.

Donde:

- DUE: Documento Único Electrónico

- PAE: Punto de Atención al Emprendedor

- SRL: Sociedad Responsabilidad Limitada

- AEAT: Agencia Tributaria

- CC.AA: Cuentas Anuales

- STT-CIRCE: Sistema de Tramitación Telemática del Centro de Información y Red de Creación de Empresas

CAPÍTULO 3

PLAN ESTRATÉGICO

3.1. ANÁLISIS DE LA DEMANDA TURÍSTICA EN ANDALUCÍA

Obtenemos los datos relativos al sector turístico mediante el “Balance del Año Turístico en Andalucía de 2013”, del cual ofrecemos la siguiente información.

Según los datos de la Encuesta de Coyuntura Turística del Instituto de Estadística y Cartografía de Andalucía (IECA), Andalucía ha recibido durante el año 2013 un total de 22,4 millones de turistas, lo que supone un crecimiento +4,0 por ciento respecto al año anterior.

Estos turistas han generado en la Comunidad unos ingresos que ascienden a 16,4 miles de millones de euros, registrando un crecimiento real, descontando el efecto de los precios, del +3,3 por ciento con respecto a 2012.

En este contexto, cabe destacar que ambas variables (turistas e ingresos) han evolucionado en el mismo sentido desde el estallido de la crisis hasta este año 2013, con excepción de 2012.

Del total del movimiento turístico registrado en la región durante 2013, el 63,5 por ciento son turistas españoles, mientras que los de procedencia extranjera representan

Ávila Ortiz, Marta

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el 36,5 por ciento del total. Respecto al año anterior, destaca un crecimiento en ambos mercados, del +4,2 por ciento para el emisor nacional y del +3,6 por ciento para el extranjero.

Como Alojamiento durante la estancia en la Comunidad, el 67,5 por ciento de los turistas recibidos en 2013 prefirieron los establecimientos hoteleros (hoteles, aparta hoteles, hostales y pensiones). En este contexto, cabe destacar como a partir del año 2012 se invierte la tendencia mostrada años anteriores, donde el uso de los establecimientos hoteleros andaluces ganaba peso en detrimento del resto de formas de alojarse.

Según la Encuesta de Ocupación Hotelera que elabora el Instituto Nacional de Estadística, Andalucía cierra el año 2013 con 14,9 millones de viajeros, que realizaron un total de 43 millones de pernoctaciones hoteleras, lo que supone un crecimiento en términos relativos del +4,4 por ciento.

Centrándonos en la Provincia de Sevilla, obtenemos los datos provisionales de Enero de 2015 del Instituto Nacional de Estadísticas, (datos relativos los viajeros, pernoctaciones, estancia media, grado de ocupación y personal empleado).

Y observamos que la actividad turística en la provincia de Sevilla refleja:

En primer lugar que se ha producido una contracción del mercado turístico nacional.

En segundo lugar, se deja entrever un cambio en las preferencias en la elección de alojamientos por parte de españoles, sustituyéndose las estancias en hoteles por apartamentos o casa rurales.

Por último, se confirma que la posición de la demanda extranjera ha sido un elemento común en todas las tipologías de alojamiento y muestra un elevado potencial para impulsar el crecimiento del turismo en este ámbito a corto y medio plazo, para lo cual es necesario reforzar las actuaciones de promoción del producto turístico de la provincia”.

Por lo que respecta al municipio de Carmona, según los datos estadísticos ofrecidos por “La Delegación Municipal de Turismo del Ayuntamiento”, recibió durante el mes de junio de 2013 un 28 por ciento más de turistas respecto al mismo mes del año anterior.

Este incremento se refleja en las personas atendidas por la Oficina Municipal de Turismo, que durante el mes de junio recibió a un total de 4.323 personas frente a las 3.390 personas del año 2012.

Este aumento responde a una tendencia al alza del número de turistas que visitan la ciudad que se observa desde el mes de mayo, mes en el que también se produjo un incremento, en este caso del 16 por ciento, respecto al año anterior. En total, durante los meses de mayo y junio la Oficina Municipal de Turismo recibió a 11.896 personas, cerca de 2.000 personas más que en el mismo período de 2012.

En cuanto a la nacionalidad de los turistas que visitan Carmona, el 54 por ciento es de procedencia nacional y el 46 por ciento es extranjero, entre los que destaca franceses 40 por ciento, alemanes 11 por ciento e italianos 7,5 por ciento.

En el resumen de turistas atendidos durante 2014 se destaca las 60.000 visitas que recibió la ciudad, un 4,5 por ciento más que las cifras del año anterior.

Así pues, el número de personas atendidas por la Oficina Municipal de Turismo en los últimos doce meses se sitúa en 59.671, cifra superior a la registrada en el 2013.

En cuanto a las nacionalidades de los visitantes, tanto las visitas de españoles, 33.815 turistas, como de extranjeros, 25.856, han aumentado respecto a 2013 en un 4,6 por ciento y un 3 por ciento respectivamente.



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Con los datos de 2013 y 2014 podemos prever un incremento de turistas en 2015, siendo el tanto por ciento de turistas nacionales superior al de turistas extranjeros.

3.2. ANÁLISIS DE CLIENTES POTENCIALES Centrándonos en el turismo de Carmona, como comentamos anteriormente tendremos muy presente el análisis de la Universidad Pablo de Olavide de Carmona, ya que enfocaremos nuestro albergue al alojamiento de estudiantes y profesores participantes, principalmente en los cursos de verano que esta imparte.

En torno a 800 alumnos y alumnas y 300 profesores y profesoras, entre ponentes e investigadores e investigadoras de reconocido prestigio, tanto de ámbito nacional como internacional, han pasado por las aulas de Olavide en Carmona1. Respecto al lugar de procedencia del alumnado, se observa un considerable nivel de participación de estudiantes de otras provincias andaluzas, españolas y el extranjero. El 79 por ciento de los estudiantes procede de Sevilla y provincia, con lo cual es un buen dato a la hora de analizar la ocupación de nuestro albergue juvenil. Las edades tanto del profesorado como de estudiantes es muy diversa, incluyendo personas jubiladas, en general este tipo de cliente permanecerá en la localidad en torno a 4 o 5 días.

Aparte de estudiantes y profesores, nuestra oferta se hará a cualquier tipo de cliente que viaje, ya sea por vacaciones, para conocer diferentes ciudades y culturas u otro tipo de visitas como son las ferias, eventos deportivos, eventos culturales, etc.

La procedencia de estos visitantes será diversa, tanto de Francia, Inglaterra, Estados Unidos, y por supuesto España, será la mayoría de nuestros clientes.

Con respecto a los investigadores y arqueólogos que visitan tanto el Museo de la Ciudad como al conjunto arqueológico de Carmona, sabemos que trabajan a diario en el Museo y tienen residencia en la provincia de Sevilla, con lo cual no podemos ofrecerles alojamiento, pero si a grupos de investigadores que hagan noche en la localidad. Las edades comprendidas de los arqueólogos e investigadores están en torno a los 40 y 50 años. 3.3. ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

Nuestra hospedería será tanto hostal como albergue juvenil, centrándonos más en la definición de albergue. En la localidad, tras una breve investigación nos hemos cerciorado de que no se ofrece este tipo de servicio, con lo cual nuestros competidores son indirectos en mayor medida, suponiéndonos esto una ventaja competitiva.

Tendremos como competencia directa los diferentes hostales y hoteles de la zona, siendo estos los siguientes:

Posada San Fernando, hotel de dos estrellas situado en un edificio del siglo XIV, en la plaza San Fernando en el centro histórico de Carmona.

Apartamentos turísticos Casa Cantillo, casa tradicional Andaluza ubicada en el centro de la localidad, calle Sevilla, compuesto por estudios y apartamentos.

Hospedería Antigua de Carmona, casa centenaria de época Mudéjar del siglo XV, ubicada en el centro histórico, hostal de una estrella.

Hostal Comercio, edificio ubicado dentro del recinto amurallado de la Puerta de Sevilla del siglo XV.

1 Datos recogidos del Informe de Gestión de Pablo de Olavide, 2012

http://www.posadasanfernando.com/

http://www.casacantillo.com/

http://www.hospederiantigua.com/

https://plus.google.com/100946330435604277634/about?gl=es&hl=es

Ávila Ortiz, Marta

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Hotel Alcázar de la Reina, hotel de cuatro estrellas, situado en el centro histórico.

Hotel El Rincón de las Descalzas, hotel de tres estrellas, situada en una casa palacio o casa romana, en el centro histórico.

Hotel Casa de Carmona, casa palacio renacentista del siglo XVI ubicada en el centro histórico.

Parador de Turismo, Alcázar árabe del siglo XIV, de cuatro estrellas ubicado en el centro histórico.

3.4. ANÁLISIS DAFO El análisis DAFO resume los aspectos clave en cuanto a nuestra situación competitiva frente al mercado, consiste en considerar las oportunidades y amenazas que se refieren al entono de la empresa y las fortalezas y debilidades internas de nuestra empresa en comparación de la competencia.

Las oportunidades que se nos presenta es el gran distanciamiento con la competencia, solo desde el punto de vista de albergue, ya que somos los únicos en ofertar este servicio en la localidad. Otra oportunidad vista a lo largo del tiempo es el creciente interés por el turismo de interior y el cultural. También contaremos con la oportunidad de tener próxima la Universidad Pablo de Olavide. Y por último estar ubicados en el centro histórico de la localidad así como próximos a todos los bienes culturales y museo de la ciudad y ser conocidos con anterioridad por los visitantes.

Las fortalezas a destacar, la principal comentada en las oportunidades, es la ubicación, ser un albergue juvenil asequible para estudiantes, tener precios muy competitivos frente a la competencia, diversidad de habitaciones al ser hostal y albergue al mismo tiempo, conocimiento de la ciudad y su cultura y tener un espíritu emprendedor.

Las amenazas, constituida por los hechos potenciales que impiden el logro de los objetivos de la empresa, podemos enumerarlas con el fin de poder evitarlas, estas son, el entorno económico actual, la reducción del consumo debido a esta crisis económica, preferencia a las casas rurales y apartamentos, estancias cortas y con reducción de gastos y poca flexibilidad en la política de precios.

Las debilidades más importantes para nosotros son la inexperiencia en este sector y la alta competencia con bastante experiencia.

Como podemos apreciar el albergue juvenil Hospedería Marques de la Torres, posee una posición privilegiada dado que cuenta con capacidades suficientes para obtener una ventaja competitiva sostenible. El servicio que se ofrece consta de un alto valor añadido al ser exclusivo en la localidad y, aunque es fácil y rápida su sustitución, tiene una alta capacidad para innovar y mejorar.

Pues bien, para finalizar este punto mostramos un cuadro resumen del análisis DAFO.

http://www.alcazar-reina.es/

http://www.elrincondelasdescalzas.com/



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OPORTUNIDADES AMENAZAS

Distanciamiento con la competencia

Creciente interés por el turismo de interior

Proximidad a la UPO

Ubicación en el centro histórico

Ser conocidos por los visitantes.

Entorno económico actual

Reducción del consumo

Preferencia a las casas rurales y apartamentos

Estancias cortas y con reducción de gastos

Poca flexibilidad en la política de precios

FORTALEZAS DEBILIDADES

Ubicación en el centro histórico

Albergue juvenil

Precios muy competitivos

Diversidad de habitaciones

Conocimiento de la ciudad y su cultura

Espíritu emprendedor.

Inexperiencia en este sector

Alta competencia con experiencia

Tabla 3.1. Análisis DAFO Fuente: Elaboración propia

CAPÍTULO 4

PLAN DE MARKETING

A continuación describiremos un breve análisis del Marketing Mix de la empresa, empezaremos por el producto, seguido del precio, distribución y por último la comunicación. Todo lo anterior nos servirá como vía para obtener el éxito de nuestra empresa.

4.1. EL PRODUCTO El producto es lo primero y más importante de los elementos de marketing mix. El principal producto y/o servicio que ofrece la Hospedería es una plaza de alojamiento, todo lo relacionado con este se explicará en el siguiente capítulo “Plan de producción”.

Este servicio es novedoso a la vez que muestra diferencias con los competidores, ya que ofrece alojamiento en albergue, lo que nos proporciona una ventaja competitiva.

4.2. LA VARIABLE PRECIO Teniendo en cuenta que el precio suele ser una de las variables más importante para los clientes a la hora de decidirse por un lugar para hospedarse, debemos fijar los precios según los servicios que ofrecemos y tomando como referencia los precios de la competencia en general, incluyendo los costes fijos y variables, la demanda, así como los beneficios que queremos obtener.

Ávila Ortiz, Marta

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Pues bien, según los precios de la competencia nos hemos basado en los diferentes albergues Inturjoven de toda Andalucía. Hemos consultado en la página www.inturjoven.com disponibilidad y precio para una fecha determinada en varios de estos albergues, teniendo en cuenta los siguientes datos propondremos un precio medio para nuestro albergue.

PRECIO POR NOCHE Y PERSONA

HABITACIÓN

COMPARTIDA

PROVINCIA O MUNICIPIO

20 € SI Huelva

18 € SI Almería

20 € SI Granada

28 € SI Jerez de la Frontera

20 € SI Cazorla

28 € SI Málaga

28 € SI Sevilla

Tabla 4.1. Precios de albergues. Fuente: Elaboración propia a partir de los datos de Inturjoven

TIPO DE HABITACIÓN

TEMPORADA ALTA TEMPORADA BAJA

2 personas 25 € 15 €

4 personas 15 € 10 €

Tabla 4.2. Precios de nuestro albergue por persona y noche.

Fuente: Elaboración propia

La temporada alta será los siguientes días festivos:

DESCRIPCIÓN DE LA FESTIVIDAD

NÚMEROS DE DÍAS DE TEMPORADA ALTA

MESES DE TEMPORADA ALTA

Puente de Andalucía 2 Febrero

Semana Santa 7 Marzo-Abril

Feria de Carmona 5 Mayo

Período Estival 62 Julio-Agosto

Puente del Pilar 2 Octubre

Puente Inmaculada y Constitución

4 Diciembre

Navidad 15 Diciembre-Enero

Tabla 4.3. Temporadas.


Una vez propuesto los precios del albergue pasamos a decidir los precios de las habitaciones de la Hospedería. Nos vamos a regir por los precios de la competencia. Por lo tanto, haremos un breve análisis de ésta, como hemos hecho con anterioridad en el albergue, seleccionaremos varios hoteles y hostales de la zona y veremos la disponibilidad y precio en una fecha determinada.

http://www.inturjoven.com/



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NOMBRE DEL HOTEL PRECIO POR HABITACIÓN

DOBLE Y NOCHE INCLUYE DESAYUNO

El Rincón de las Descalzas 72 € Sí

Posada San Fernando 72 € Sí

Alcázar de la Reina 83,70 € Sí

Casa de Carmona 78 € No

Parador de Turismo 188 € No

Tabla 4.4. Precios de los Principales Hoteles.

Fuente: Elaboración propia a partir de las páginas web.

Como podemos observar el Rincón de Las Descalzas y la Posada San Fernando tienen precios similares, estos dos establecimientos son hoteles con las mismas características que nuestra Hospedería, con lo cual nos regiremos por ellos a la hora de establecer nuestro precios.

TIPO DE HABITACIÓN

TEMPORADA ALTA TEMPORADA BAJA

Doble 65 € 50 €

Individual 45 € 30 €

Tabla 4.5. Precios de las habitaciones por noche.


Para finalizar, ofreceremos descuentos a nuestros clientes ya sea por fidelidad, por duración de la reserva, por grupo extenso para el albergue, escapadas románticas, escapadas culturales, grupo de profesores, grupos de investigadores y de alumnos. Todos estos descuentos estarán entre un 5 y un 10 por ciento dependiendo de la temporada.

4.3. CANAL DE DISTRIBUCIÓN En este punto trataremos de describir el canal de distribución, el cual será prestar nuestro servicio adecuado a la persona en concreto, en el momento preciso.

Nuestra empresa trabajará con una distribución directa, ya que no habrá intermediarios que se lleven parte del beneficio, existiendo así una relación directa entre cliente y el albergue.

De esta forma trataremos de ofrecer nuestros servicios a través de tres canales de distribución: a través del propio albergue, por vía telefónica y por medio de la página web de este y su blog, donde estará en constante actualización.

Otra opción cada vez más demandada por los usuarios es ofrecer nuestro servicio a través de portales como booking, trivago, kayak, rumbo, minube, infohostal, etc. Esta forma de distribución la clasificaremos como indirecta ya que tendremos un intermediario que será la pagina de búsqueda.

En este caso los portales de búsqueda nos cobrarán unas comisiones por llevarnos la gestión de reservas y anunciarnos en su portal, en la página Hotelerum.com se muestran las comisiones exigidas por booking.com las cuales están

http://www.elrincondelasdescalzas.com/

Ávila Ortiz, Marta

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en torno al 15 por ciento de entrada, por lo cual podemos asignar a los demás portales una media de un 20 por ciento en comisiones de la reserva.

4.4. LA COMUNICACIÓN El objetivo principal de la comunicación es aportar al cliente información sobre nuestro servicio, nosotros mantendremos una estrategia fundamental de comunicación, la llamada “pull o tirar”, ya que incidiremos en el cliente final a través de instrumentos de comunicación para que lo demande.

4.4.1. La Publicidad

La publicidad es una forma de comunicación de estilo impersonal e indirecta. Su función básica es la de informar y persuadir de forma masiva al usuario, con lo cual supone un gran coste a la empresa, como no nos podemos permitir este coste al inicio de nuestro proyecto vamos a optar por anunciarnos en internet, de esta forma llegaremos a un público más extenso y a muchos más jóvenes que conocerán así nuestro albergue.

Una de las formas de anunciarnos será a través de los buscadores más conocidos, en este caso hemos elegido una herramienta muy útil para realizar nuestra campaña de publicidad, Google AdWords, se trata de un buscador de google basado en la búsqueda por palabras, los clientes verán nuestro anuncio una vez que hagan la búsqueda de nuestras palabras claves, estás podrían ser: hostal Carmona, albergue juvenil Carmona, alojamiento barato Carmona, etc. El coste de este servicio es por clic, con lo cual si ningún usuario hace clic o visita nuestro anuncio así como nuestra página web, no nos cobrará. El coste que nosotros estimamos es unos 3 euros al mes, variando según las visitas que obtengamos.

Otra forma de promocionarnos será a través de InfoHostal, nos registraremos en su página para captar nuevos clientes y tener una mayor visibilidad, elegiremos la tarifa de inicio que nos aporta: central de reservas, foto en resultados de búsqueda y en el mapa, texto corto en resultados de búsqueda y datos de contacto, nos costaría 47 euros trimestralmente, elegiremos los meses de temporada alta para contratar este servicio. Además incluirá texto de presentación, actividades y lugares de interés, listado de características, detalle de precios, fotografías, calendario de disponibilidad, posicionamiento en el mapa, todo en cuatro idiomas y publicaciones en otros portales como son Google Maps, Trivago, Minube, etc.

Para finalizar, llevaremos a cabo la creación de una cuenta en Facebook, donde se mostrara toda la información de la empresa. Se explicarán todos los servicios y características del albergue, incluiremos fotos, videos y calendarios de actividades de interés en la localidad. Al ser un servicio gratuito es una de las mejores herramientas de marketing en la actualidad.

4.4.2. La promoción de ventas

Al ser una empresa de nueva creación, trabajaremos con unos márgenes de beneficio ajustados para poder ofrecer así a los usuarios precios más competitivos dentro de la localidad. Los altos costes iniciales así como el desembolso inicial no nos permitirán en principio hacer grandes promociones.

Como comentamos con anterioridad ofreceremos descuentos del 5 y 10 por ciento dependiendo de la temporada y promociones o paquetes, normalmente en época de menos ocupación como son las escapadas románticas, culturales, por grupo de profesores y alumnos de la UPO, grupos de investigadores y arqueólogos del museo, por fidelidad y duración de reserva.



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4.4.3. Relaciones públicas Esta tarea será responsabilidad de todos y cada uno de los empleados del albergue, ya que se tratará de mantener la buena relación entre la Hospedería y los clientes, creando con ello una buena imagen y fomentando la fidelidad de los clientes. Se cuidará el trato, la empatía, la seguridad, la fiabilidad y la servicialidad y por supuesto la tangibilidad.

PRODUCTO PRECIO

Alojamiento, novedad Ventaja Competitiva

Competencia Servicios, demanda

Beneficios

PUBLICIDAD PROMOCIÓN DE VENTAS

Informar y persuadir Buscador, visibilidad

Descuentos Promociones

Tabla 4.6. Palabras Clave de las cuatro p.


CAPÍTULO 5

PLAN DE PRODUCCIÓN

5.1. INTRODUCCIÓN A LOS SERVICIOS Y PRODUCTOS En este apartado describiremos el producto y/o servicio que ofrece nuestra empresa, nuestro objetivo será satisfacer las necesidades del consumidor, sin que esto suponga la producción de bienes tangibles, aunque sabemos que ofrecemos productos a través de un servicio. El producto turístico, en nuestro caso hotelero, es un “complejo de atributos tangibles o intangibles, que el cliente puede aceptar como algo que

satisface sus deseos o necesidades” (Juan Luis Nicolau). Nuestro producto hotelero mantiene unas diferencias con el producto general, las cuales citaremos a continuación.

En primer lugar, nuestro producto y/o servicio no se puede almacenar ya que se consume en el mismo momento en el que se presta, si este no llega a prestarse se pierde, con los cual lo ideal sería vender al ritmo que marca el mercado.

En segundo lugar, la heterogeneidad se muestra como otra característica importante, ya que es un producto y/o servicio bastante variable a causa de su dependencia del factor humano, porque los resultados se verán influidos por quién, cuándo, cómo y dónde se consume este.

Y por último, sabemos que no se puede separar la producción y el consumo del servicio, el cliente está implicado en el proceso de este y su producción.

Ávila Ortiz, Marta

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5.2. PRODUCTOS Y SERVICIOS OFRECIDOS Una vez aclarado las características de nuestro producto y/o servicio, pasaremos a describirlos.

Servicio de hospedaje, este será nuestro servicio más básico, con el que se

obtendrá una estancia en una de las hospederías más acogedora y con una

atención personalizada, además de disfrutar de la gastronomía y cultura de la

localidad.

Servicio de limpieza, diariamente se llevará a cabo la limpieza de zonas

comunes, así como las habitaciones que han sido usadas y repaso de las que

no. Se cambiarán sábanas y toallas si estas han sido usadas. En la zona de

albergue, se limpiarán los baños comunes diariamente así como las

habitaciones una vez que estas estén desalojadas.

Servicio de desayuno, durante toda la mañana se servirá desayunos

personalizados, se ofrecerá café, leche, zumos, bollería industrial y pan de

pueblo.

Uso de instalaciones comunes, los clientes podrán beneficiarse de las zonas

comunes como el jardín principal, patio interior, salón interior y recibidor.

Uso de wifi en todo el establecimiento, cada cliente podrá tener acceso a la red

wifi de la hospedería, siendo esta privada y de uso exclusivo para clientes.

5.3. LOS PROCESOS

Como sabemos un proceso es una “secuencia de actividades que transforman elementos de entrada (inputs) en elementos de salida (outputs), aportando con ello un valor añadido”, definimos también lo que es un procedimiento, que es la “normalización de un proceso”, es decir, describir el proceso detalladamente de manera formal. (guía para la elaboración de un plan de negocios, 2014)

Pues bien, en este apartado nuestro objetivo será comentar los diferentes procedimientos que se llevarán a cabo para nuestros procesos claves, que son los más importantes, los que define nuestra misión.

Figura 5.1. Mapa de procesos




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Reservas: el cliente se pondrá en contacto con nuestra empresa, ya sea a

través de email, teléfono, página web o de forma presencial. A partir de ahí le

indicaremos si existe disponibilidad y las condiciones de hospedaje, para

definitivamente hacer la reserva o no.

Llegada: cuando el cliente llega le indicaremos sus datos por si hubiese algún

tipo de error en estos, le informaremos de los servicios a los que puede hacer

uso y le mostraremos su habitación y las instalaciones, podemos también

ofrecerle información sobre la localidad y lugares de interés así como

recomendarles restaurantes. El cobro de la habitación podemos realizarla al

principio o final de la estancia. Será muy importante pedir el carnet de identidad

a nuestros clientes para fotocopiarlo y posteriormente mandarlo a la Guardia

Civil, también nos servirá como registro.

Atención continuada: durante la estancia del cliente en nuestra hospedería

estaremos a disposición de él en todo momento, para cualquier cuestión que se

le plantee, así como satisfacerlo en la medida de lo posible, y con ello crear un

ambiente cálido y confortable que haga que el cliente vuelva a visitarnos. Si

durante esta estancia el cliente observase alguna incidencia o desperfecto en

sus habitaciones esto debería ser comunicado al encargado para tomar las

medidas oportunas.

Facturación y salida: cuando finalice la estancia los clientes depositarán las

llaves en recepción, y abonarán la factura correspondiente si no lo hubiesen

hecho a la llegada. Como mejora de la calidad y los servicios que ofrecemos,

entregaremos un cuestionario de satisfacción del cliente para así tener

constancia de la opinión de estos.

Planificación de la oferta: todos los días se propondrá una lista con lo ofrecido

en el desayuno, cada cliente podrá elegir que desayunar dependiendo de la

oferta expuesta.

Manipulación y elaboración: de los productos alimenticios que ofreceremos en

el desayuno.

Prestación del servicio: del desayuno y todo lo que conlleva, siempre con el

mejor trato posible.

Posteriormente pasamos a definir los procesos estratégicos, que también con un alto grado de importancia ayudan a definir nuestra misión.

Planificación y organización: llevaremos a cabo todos los registros de clientes y

la asignación de habitaciones, se gestionarán las reservas así como la

recepción de los clientes, se tramitará la entrada (check-in) y la salida (check-

out) de estos. Tramitaremos las quejas y reclamaciones así como las

incidencias que podrían suceder.

Gestión de recursos: en este proceso incluiremos la gestión de Recursos

Humanos donde se tendrá en cuenta los contratos, los salarios, las altas y

bajas, etc. La Gestión de Tesorería donde tenemos que obtener un fondo que

nos permita hacer frente a los pagos, La gestión de cobros y pagos donde se

tramitará los pagos a proveedores con los cobros a clientes en sus respectivas

fechas para que no se produzca ningún tipo de retraso, además de registrar y

gestionar facturas, albaranes, recibos, etc., todo esto archivado por fecha. La

Ávila Ortiz, Marta

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contabilidad llevada por nosotros donde se realizará la cuenta de balance,

pérdidas y ganancias, etc., y por último la administración en general.

Comercialización: en este punto analizaremos el mercado, así como las

necesidades de nuestros clientes mejorando con ello las ofertas especiales,

descuentos según la estacionalidad o grupos.

Control y mejora continua: llevaremos un control de todo lo comentado hasta

ahora para así ser capaces de mejorar nuestro servicio continuamente.

Para finalizar con este apartado describiremos los procesos de apoyo.

Gestión de compras: a final de semana se hará un inventario del material

necesario para la limpieza, el desayuno, menaje, etc. Gestionaremos la compra

con los proveedores necesarios.

Recepción de la mercancía: recibiremos la mercancía y junto con la factura

comprobaremos que es correcta.

Almacenamiento: una vez recibida la mercancía pasaremos a su

almacenamiento.

Limpieza de instalaciones: se le comunicará al personal de limpieza las

estancias que han de ser limpiadas así como el cambio de ropa de cama. Una

vez finalizada esta acción pasarán a limpiar las zonas comunes de la

hospedería.

Lavandería: una vez recogida la ropa de cama usada y toallas, estas se llevarán

a la lavandería que tendremos concertada.

Mantenimiento: semanalmente se revisará todas las habitaciones y zonas

comunes en busca de algún desperfecto, tendremos en cuenta los comentarios

de los clientes, para resolver estas incidencias nos pondremos en contacto con

empresas especializadas para las reparaciones.

5.4. BASE DE DATOS Para gestionar las reservas, nuestra hospedería trabajará con una base de datos, la cual la crearemos nosotros mismos con el programa de Access. Para que toda la información esté bien almacenada y relacionada entre sí, crearemos diez tablas más dos auxiliares.

Todas estas tablas contarán con todos los atributos necesarios y claves para que la información sea registrada correctamente, pueda consultarse cualquier dato y no haya ningún tipo de error.

Las relaciones que existen entre estas tablas serán “muchos a uno”, como por ejemplo: un cliente puede hacer muchas reservas, pero una reserva solo puede hacerse por un cliente. Nuestras tablas serán las siguientes: hotel, empleados, nómina, proveedores, artículos, facturas proveedores, habitaciones, reservas, factura clientes, clientes. Y las dos auxiliares, proveedores-hotel, factura proveedores-artículos.



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CAPÍTULO 6

PLAN DE RECURSOS HUMANOS

6.1. ORGANIGRAMA

En este capítulo el objetivo será describir el diseño de los mecanismos de coordinación y la división del trabajo, que será necesario para llevar a cabo el buen funcionamiento de la Hospedería.

Como podemos ver en el siguiente organigrama, la figura más importante es el Director general y gerente y, a su vez, propietario de la empresa. De él dependen los otros dos departamentos, el de recepción, el cual constará de dos personas para el día y otra para la noche. Y el departamento de limpieza y mantenimiento que se tratará de la misma persona.

Figura 6.1. Organigrama de la Hospedería.


6.2. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES, TAREAS Y RESPONSABILIDADES DE CADA PUESTO.

6.2.1. Dirección general Este departamento estará compuesto por el único socio, gerente y propietario de la empresa. Se encargará de los procesos estratégicos ya comentados con anterioridad en el plan de producción, con el objetivo de garantizar el correcto funcionamiento de la empresa y la relación con los otros dos departamentos.

Realizará las tareas de planificación y organización, dedicándose también a la gestión de recursos, donde tendrá que gestionar los contratos, salarios, tesorería, cobros y pagos, poniéndose en este último en contacto con los proveedores, llevará la contabilidad y la evolución periódica del trabajo de los demás departamentos, así como la administración general, implicándose en el área de recepción. Este puesto requiere de un alto grado de cualificación y de formación.

6.2.2. Recepción Este departamento contará con dos recepcionistas fijos, aparte del gerente, más la ayuda de otra persona que estará a tiempo parcial para cubrir vacaciones, bajas y días de asuntos propios.

Ávila Ortiz, Marta

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Los recepcionistas realizarán las tareas del día a día que son las más importantes para el buen desarrollo de la actividad. No sólo atenderán la recepción en sí, sino que gestionarán las reservas, así como las llegadas y salidas, la facturación, planificación del desayuno y servicio de este, además de ayudar al director general en tareas de gestión, comercialización y control y mejora continua. Lo que le diferenciará de cualquier otro recepcionista será la implicación en la gestión de recursos, por lo tanto estas personas deberán ser de total confianza, así como estar altamente cualificadas, tener don de gentes, ser amables, educados y tener buena presencia. Con gran capacidad para resolver problemas y planificar, deberá tener conocimientos de inglés principalmente.

Las condiciones laborales que se ofrecerán serán las siguientes: la jornada laboral será de 8 horas diarias. El director general estará normalmente por la mañana, incluyendo alguna tarde ocasional, por lo tanto los otros dos recepcionistas podrán estar en el turno de mañana, tarde o noche según un calendario establecido con anterioridad, pudiendo ser este modificado por algún asunto importante. Estos turnos se clasificarán de la siguiente manera: turno de mañana, de 7 de la mañana a 3 de la tarde, turno de tarde, de 3 de la tarde a 11 de la noche y por último turno de noche, de 11 de la noche a 7 de la mañana. Estos turnos serán rotativos entre los empleados. Podrán tener un día libre a la semana y días de asuntos propios. El periodo de vacaciones será de un mes, obteniendo también una paga extra, una en julio y otra en diciembre.

6.2.3. Limpieza y mantenimiento

El departamento de limpieza contará con una persona la cual también se dedicará al mantenimiento general de las instalaciones, como son patios y jardines. En período de temporada alta cuando la ocupación sea máxima se contratará por horas a otra persona así como por vacaciones y días libres. La persona de limpieza se encargará de las habitaciones, de llevar a la tintorería la ropa de cama y toallas, limpieza de zonas comunes, además del aprovisionamiento de material de limpieza.

Las condiciones laborales que se ofrecerán serán las siguientes: la jornada laboral será de 8 horas, repartidas en dos turnos o bien en uno, esto dependerá de la ocupación de la Hospedería. El período de vacaciones será de un mes, nunca en temporada alta o fechas de máxima ocupación, con una paga extra al año.

6.3. CONTRATOS Y RETRIBUCION DEL PERSONAL. De acuerdo con el último convenio colectivo de Hostelería publicado por el Boletín Oficial de la provincia de Sevilla, numero 241, a Jueves 17 de Octubre de 2013, podemos establecer el siguiente salario para los dos recepcionistas, según el nivel, el cual hemos optado por el primero, se le ofrecerán 1.029,63 € al mes.

De la misma manera establecemos el salario de personal de limpieza y mantenimiento, teniendo en cuenta el convenio mostrado en el Boletín Oficial de la provincia de Sevilla, a viernes 25 de octubre de 2013, numero 248, referido a la categoría de grupo IV, nivel III, siendo este de 786 € al mes.

El salario que obtendrá el gerente será el mismo que el de los recepcionistas, sumándole los beneficios que se consigan al finalizar el mes.

La Seguridad Social la calcularemos según la situación de actividad, la cual es por contingencias comunes, grupo de cotización uno, donde el tipo de cotización es del 28,30 %, el 23,60 % corresponde a la aportación de la empresa y el 4,70 % restante a cargo del trabajador además del 2% de deducción de IRPF (datos recogidos de la página de la seguridad social www.seg-social.es ). Aplicaremos lo anterior a todos los

http://www.seg-social.es/



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trabajadores de la empresa, la tabla de gastos de personal podemos verla en el capitulo siguiente.

Para finalizar esta parte, decir que los análisis realizados con anterioridad son breves y previos al análisis de la factibilidad y viabilidad económica financiera que realmente es el que trataremos con más profundidad en nuestro proyecto. No obstante, todo lo anterior es necesario para realizar dicho proyecto, ya que nos acerca a una situación lo más real posible.

CAPÍTULO 7

PLAN DE VIABILIDAD

Tras los anteriores capítulos en los que analizábamos los diferentes planes dando lugar al plan global de empresa, daremos paso a realizar un extenso análisis de viabilidad, el cual nos determinará si finalmente nuestro proyecto podría llevarse a cabo. Este análisis lo realizaremos sobre un horizonte temporal de cinco años, ya que creemos que es el adecuado para observar los datos y su evolución.

Realizaremos este análisis a través de un conjunto de herramientas económicas financieras que ayudarán a entender la estructura y situación de la empresa para así poder tomar la decisión correcta.

Estudiaremos los gastos reconocidos y los ingresos esperados, así como analizar los métodos más adecuados de financiación y las inversiones necesarias. A lo largo del capítulo veremos, a través de los ratios más importantes, un análisis de la factibilidad tanto económica como financiera.

7.1. GASTOS Empezaremos por los gastos que inicialmente afrontará la sociedad. Todo lo relativo a gastos de constitución, de personal, de publicidad, suministros, etc. Comentar aquí que debido a que nos presentaremos a concurso nuestros gastos también contarán con los de fianza y canon al ayuntamiento, garantía provisional y coste de la acometida eléctrica, todo ello especificado en el pliego de condiciones establecido por dicho ayuntamiento.

7.1.1. Gastos de constitución En este apartado, lo que se trata es de mencionar los gastos a los que se enfrentará la sociedad, los cuales enumeramos en gastos de trámites jurídicos y fiscales, gastos de adquisición y puesta a punto del complejo, así como la fianza definitiva y la garantía provisional. Incluiremos también aquí los gastos iniciales de mobiliario. Pues bien, consideraremos todos estos gastos como fijos, porque aunque no haya actividad debemos hacerle frente.

Nuestra fuente para la estimación de estos gastos será la notaria, y principalmente el “Pliego de condiciones jurídico-administrativas y técnicas que han de regir en la concesión de la explotación del albergue de la ciudad de la Casa Palacio Marqués de las Torres”.

Ávila Ortiz, Marta

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Tabla 7.1. Gastos de Notaría


GASTOS PARA EL CONTRATO DE CONCESIÓN

Fianza definitiva 13.360,50 €

Garantía provisional 300 €

Canon mensual mínimo 100 €

Acometida eléctrica 3.000 €

TOTAL 16.760,50

Tabla 7.2. Gastos de Contrato de Concesión

Fuente: Elaboración propia a partir de Pliego de Condiciones

Notas sobre estos gastos:

En primer lugar la fianza definitiva será el 4% del valor del bien aproximadamente, este valor asciende a 350.000 €. El importe del canon de la concesión será un porcentaje de la facturación mensual del albergue (datos recogidos del pliego de condiciones), estableciéndose un canon mínimo mensual de 100 €, empezaremos con esta cuantía abonándola entre los primeros cinco días de mes al Ayuntamiento. El gasto de acometida eléctrica consta en el pliego de condiciones como comentamos con anterioridad, y deberá contemplarse en nuestro proyecto presentado.

Por otra parte, en un principio no se necesitaría hacer reformas estructurales en el complejo, solo las reformas necesarias para la mejora de este, pero estas reformas no serán obligatorias aunque si necesarias.

De acuerdo con las reformas generales de albañilería y pintura, pedimos presupuesto a una empresa especializada, siendo el siguiente:

PRESUPUESTO DE PINTURA Y ALBAÑILERÍA

Pintado de habitación 100 €

Pintado de zonas comunes 600 €

Pintado de fachada 1.000 €

Pintado de patios 700 €

Trabajos de albañilería habitación 100 €

Trabajos de albañilería zonas comunes 1.300 €

TOTAL 5.000 €

Tabla 7.3. Gastos de Reformas


GASTOS DE NOTARIA

Certificado Negativo del nombre 17 €

Inscripción en el Registro Mercantil 400 €

Trámites de Escritura 400 €

Trámites de Estatutos de la sociedad 60 €

TOTAL 877 €



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En este presupuesto tenemos que saber que el precio tanto de pintura como de albañilería es por habitación, el complejo consta de siete habitaciones el cual lo hemos incluido en el presupuesto.

El mobiliario se incluye en la concesión del albergue, este no tendríamos que adquirirlo, pero sí reponer algunas piezas que estén defectuosas. Invertiremos en menaje para la mesa, textil de cama y baño, decoración, iluminación, descanso y decoración textil. Incluiremos en nuestros gastos siete televisiones y un ordenador, así como un microondas, lavavajillas y frigorífico, todo esto lo especificaremos en el cuadro de presupuesto.

GASTOS DE MOBILIARIO

DECORACIÓN 3.000 €

MOBILIARIO GENERAL 3.000 €

TELEVISIONES (7 a 159 €) 1.113 €

IMPRESORA 47 €

ORDENADOR 409 €

LAVAVAJILLAS 249 €

FRIGORÍFICO 209 €

MICROONDAS 59 €

TOSTADORA 24,99 €

HERVIDOR 19,90 €

EXPRIMIDOR 14 €

CAFETERA 115 €

TOTAL 8.260 €

Tabla 7.4. Gastos de Mobiliario


Descripción de todos los electrodomésticos:

Televisión: Philip 22 PFH4109. Televisor LED 22”.

Ordenador: Acer Aspire ZC-105

Impresora: Canon Pixma MG2550 multifunción

Lavavajillas: Carrefour home CLV536W-13

Frigorífico: Zanussi ZRG 10800 WA mini.

Microondas: Carrefour home HMG20D-14 con grill

Tostadora: Moulinex A15453

Hervidor: Carrefour HWK8414-14

Exprimidor: Clatronic ZP 3253

Cafetera: Philips Saeco Focus Black Expresso

7.1.2. Gastos de personal En este apartado contabilizaremos los gastos de personal del albergue en los que incurrirá la empresa. Los salarios como los gastos de seguridad social están explicados en el apartado de contratos y retribución del personal.

Ávila Ortiz, Marta

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GASTOS DE PERSONAL

PUESTO SALARIO MENSUAL

Nº DE PERSONAS

PAGAS AL AÑO

PAGAS EXTRAS

IMPORTE ANUAL

SEGURIDAD SOCIAL AL

AÑO

Gerente 1.029,63 € 1 12 0 12.355,56 € 2.915,91 €

Recepcionista 1.029,63 € 2 12 1 26.770,38 € 2.915,91 €

Personal limpieza 786 € 1 12 1 10.218 € 2.225,95 €

Trabajador temporal

1.029,63 € 1 3 0 3.088,89 € 728,97 €

TOTAL

52.432,83 € 8.786,74 €

Tabla 7.5. Gastos de Personal


Como comentamos en el capitulo anterior, el trabajador temporal será el encargado de suplir las vacaciones, días propios y bajas de los otros dos recepcionistas. En este caso hemos previsto una media de tres meses de trabajo.

7.1.3. Gastos de marketing En este punto comentaremos los gastos que debemos soportar en publicidad y marketing, algunos serán mensuales y otros se pagarán en una única vez.

GASTOS DE MARKETING

CONCEPTO COSTE

MENSUAL COSTE ÚNICO

ADSL y Telefonía móvil 59 €

Tarjetas publicitarias 25 €

Google Adwords 3 €

Infohostal 15,67 €

TOTAL 78 € 25 €

Tabla 7.6. Gastos de Marketing



La cuota de ADSL y telefonía móvil la hemos contratado con Orange, la oferta que nos ofrece es Pack Pymes 59, que incluye telefonía e internet móvil y telefonía e internet fijos. La página web la crearemos gratuitamente a través de la página es.wix.com, no contará con servicios Premium pero para iniciar nuestro proyecto servirá. El coste de Google Adwords es aproximado ya que dependerá de las visitas que tengamos.

7.1.4. Otros gastos Aparte de los gastos anteriores, tenemos que tener en cuenta otros gastos generales, los cuales podrán ser variables, indirectos o eventuales, pero que también son importantes para reflejar la situación real de la empresa



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OTROS GASTOS

CONCEPTO COSTE

MENSUAL TEMP.BAJA

COSTE MENSUAL

TEMP.ALTA

COSTE ANUAL

Agua 100 € 150 €

Luz 200 € 400 €

Mantenimiento y averías 50 € 100 €

Menaje 30 € 50 €

Productos de limpieza 30 € 50 €

Seguros

394,99 €

Desayunos 150 € 300 €

Tintorería 50 € 100 €

Otros 30 € 50 €

TOTAL 640 € 1200 € 600 €

Tabla 7.7. Otros Gastos Fuente: Elaboración propia


Los gastos de luz y agua, dependerán de la ocupación del albergue, ya que variará según el uso. El gasto de mantenimiento y averías surgen del día a día, con lo cual también es una estimación pudiendo este variar. El seguro es contratado a Galia Seguros, hemos asegurado un continente de 350.000 € y un contenido de 50.000 €. Los desayunos han sido estimados en un euro por persona y día, estos siempre pueden variar en función de la ocupación. En otros, podemos incluir los gastos que se nos hayan olvidado o por si nos hiciera falta por baja estimación de los demás gastos, incluyendo también el material de oficina necesario.

7.2. INGRESOS

En este apartado haremos una estimación aproximada de los ingresos que obtendrá la empresa, esto puede llegar a ser complicado ya que será un número cercano a lo que pueda pasar realmente. Es una tarea importante ya que dependiendo de estos ingresos se obtendrá beneficios o pérdidas.

Tendremos en cuenta tanto la capacidad del complejo como la temporalidad.

Capacidad máxima del establecimiento:

7 habitaciones x 2 personas/habitación + 8 habitaciones x 4 personas/habitación + 4 habitaciones x 2 personas/habitación = 54 plazas en el establecimiento.

Temporalidad:

Dependiendo de la época del año y de las fechas incluidas en temporada alta o baja, la ocupación del albergue variará.

Hay que tener en cuenta que las estimaciones que vamos a realizar, con el tiempo pueden ser muy diferentes. Describiremos un escenario donde se tendrán en cuenta las dos temporadas. Lo haremos de tal manera que vaya aumentando la ocupación en un 10 por ciento cada año, para que así al quinto año se estabilice llegando al 100 por cien de ocupación en temporada alta y al 60 por ciento en temporada baja. Suponemos que esto es un escenario bastante optimista pero posible.

Ávila Ortiz, Marta

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AÑO TEMPORADA

BAJA TEMPORADA

ALTA

2016 20% 60%

2017 30% 70%

2018 40% 80%

2019 50% 90%

2020 60% 100%

Tabla 7.8. Ocupación estimada Fuente: Elaboración propia

Vamos ahora a calcular los ingresos y para ello tendremos en cuenta los precios descritos en el capítulo cuarto, variable precio y el cuadro de días de las distintas temporadas, así como el porcentaje de ocupación.

Los días totales calculados de temporada alta son 97, y los de temporada baja 268, haciendo un total de 365 días al año. Vamos a recordar en un pequeño cuadro los precios por temporada y tipo de habitación.

TEMPORADA

BAJA TEMPORADA

ALTA

OCUPACIÓN % %

HOTEL Habitación 2 per. 50 65

ALBERGUE Habitación 2 per. 30 50

ALBERGUE Habitación 4 per. 40 60

Tabla 7.9. Tabla de precios Fuente: Elaboración propia

Pues bien, para calcular los ingresos de cada año hemos utilizado la siguiente expresión:

“Ingresos= precio de habitación*número de habitaciones*días de temporada”.

Posteriormente sumaremos los diferentes ingresos de cada habitación y lo multiplicaremos por la ocupación correspondiente.

Detallaremos el cálculo del primer año, para los sucesivos años los mostraremos en un cuadro con el total.

AÑO 1 (2016):

Temporada baja:

Habitación doble hotel: 50*7*268 días= 93.800 €

Habitación doble Albergue: 30*4*268 días= 32.160 €

Habitación cuádruple Albergue: 40*8*268 días= 85.760 €

Ingresos totales en temporada baja= (93.800+32.160+85.760)*0.2= 42.344 €

Temporada alta:

Habitación doble hotel: 65*7*97 días= 44.135 €

Habitación doble Albergue: 50*4*97 días= 19.400 €



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Habitación cuádruple Albergue: 60*8*97 días= 46.560 €

Ingresos totales en temporada alta= (44.135+19.400+46.560)*0.6= 66.057 €

INGRESOS

TEMPORADA BAJA TEMPORADA ALTA TOTALES

2016 42.344 € 66.057 € 108.401 €

2017 63.516 € 77.066,50 € 140.582,50 €

2018 84.688 € 88.076 € 172.764 €

2019 105.860 € 99.085,50 € 204.945,50 €

2020 127.032 € 110.095 € 237.127 €

Tabla 8.1. Tabla de Ingresos Fuente: Elaboración propia a partir de Gestión financiera en el sector turístico (2007, pp. 135)

Como comentamos anteriormente estos ingresos son estimados, porque puede variar la ocupación, también tenemos en cuenta los descuentos que aplicaremos, que serán diversos y según la circunstancia, con lo cual estos ingresos no son del todo ciertos.

DESCUENTOS TEMPORADA

BAJA TEMPORADA

ALTA

% DURACIÓN RESERVA 5% 10%

% FIDELIDAD 5% 10%

% ROMANTICAS Y CULTURALES 3% 7%

% PROFESORES Y ALUMNOS 10% 15%

% INVESTIGADORES Y ARQUEÓLOGOS

10% 15%

Tabla 8.2. Tabla de Descuentos


Como es obvio el primer año no aplicaremos descuentos por fidelidad. Como podemos observar aplicaremos más descuento a profesores y alumnos, investigadores y arqueólogos ya que serán mayoritariamente nuestra fuente de ingresos y nuestros clientes potenciales. Ni que decir que estos descuentos pueden variar ya que son estimaciones.

7.3. FINANCIACIÓN En este apartado detallaremos las fuentes de financiación, tanto internas como externas. En mayor medida serán externas, ya que al ser una sociedad limitada unipersonal no contaremos con la ayuda de socios, además de que nuestro capital en concepto de fondos propios se limitará a 3.000 €.

El primer paso que hemos de dar es visitar el Centro de Apoyo al Desarrollo Empresarial (CADE), el cual se encuentra en nuestra localidad. Allí nos han informado de la financiación necesaria para nuestra empresa, así como la más conveniente. Tras un profundo análisis de esta información hemos optado por un tipo de préstamos, línea ICO para empresas y emprendedores 2015. Hemos elegido esta opción porque es la que más se adecua a nuestras necesidades. Posteriormente pasamos a su descripción y detalle.

Ávila Ortiz, Marta

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7.3.1. Fondos propios Como hemos comentado anteriormente, nuestra sociedad es constituida como limitada unipersonal, con lo cual nuestro capital inicial será de 3.000 €. Sin tener socios que nos aporten capital estamos obligados a pedir financiación externa. Si bien nuestro proyecto llega a ser factible obtendremos reservas que se mostrarán en la cuenta de explotación.

Dentro también de este apartado incluiremos las reservas, las cuales serán partícipes de nuestra autofinanciación, calculada en el Cash-Flow. Estas reservas serán voluntarias, no coincidiendo con el resultado del ejercicio ya que o no la contabilizamos toda o contabilizamos de más.

7.3.2. Préstamos bancarios Línea ICO para empresas y emprendedores 2015:

Este préstamo podrá destinarse para la liquidez de necesidades de circulante tales como gastos corrientes, pagos a empleados, pagos a proveedores, compra de mercancía, etc. Para inversiones productivas dentro del territorio nacional, como activos fijos productivos nuevos o usados, vehículos turismos, IVA, rehabilitación o reformas de edificios o elementos comunes. El importe máximo por cliente y año será de 12,5 millones de euros.

De entre los diferentes destinos de la financiación nosotros nos decantaremos por tipo inversión a devolver en 5 años, sin año de carencia. Tipo de interés fijo o variable con un margen del 4’30%. La cantidad que pediremos será 30.000 €. Tipo de interés fijo máximo 5,294%. Tipo variable semestral máximo 5,008%. Hemos calculado el cuadro de amortización de dicho préstamo, mostraremos a continuación la información para el primer año, detallado por meses. Los datos para este cálculo son los siguientes:

CÁLCULO DEL PRÉSTAMO

Capital Inicial Años Meses i anual meses i mensual

30.000 5 60 5,294% 60 0,031134803

Préstamo Cuotas

mensuales Intereses

Cuota de amortización

Capital amortizado

Saldo pte. de amortizar

0 30.000,00

1 1.110,48 934,04 176,43 176,43 29.823,57

2 1.110,48 928,55 181,93 358,36 29.641,64

3 1.110,48 922,89 187,59 545,95 29.454,05

4 1.110,48 917,05 193,43 739,39 29.260,61

5 1.110,48 911,02 199,46 938,84 29.061,16

6 1.110,48 904,81 205,67 1.144,51 28.855,49

7 1.110,48 898,41 212,07 1.356,58 28.643,42

8 1.110,48 891,81 218,67 1.575,25 28.424,75

9 1.110,48 885,00 225,48 1.800,73 28.199,27

10 1.110,48 877,98 232,50 2.033,23 27.966,77

11 1.110,48 870,74 239,74 2.272,96 27.727,04

12 1.110,48 863,28 247,20 2.520,17 27.479,83

Tabla 8.3. Tabla de préstamo para el primer año Fuente: Elaboración propia



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Vamos a proseguir ahora con el cuadro de préstamos para los cinco años. Lo hemos calculado de forma resumida al anterior. Aquí especificaremos el saldo inicial de cada uno de los años, que será el final del año anterior, su cuota de amortización financiera, sin carencia, los costes y el saldo final que será el inicial del siguiente año. El tipo de interés fijo será de 5,294 %, sin aplicar ningún margen.

PRÉSTAMO 2016 2017 2018 2019 2020

SALDO INICIAL 30.000,00 € 27.479,83 € 23.838,88 € 18.578,71 € 10.979,20 €

CA financiera 2.520,17 € 3.640,95 € 5.260,17 € 7.599,51 € 10.979,20 €

SALDO FINAL 27.479,83 € 23.838,88 € 18.578,71 € 10.979,20 € 0,00 €

COSTES FINACIEROS

10.805,58 € 9.684,79 € 8.065,57 € 5.726,24 € 2.346,54 €

Tabla 8.4. Tabla de préstamo para los cinco años


7.3.3. Proveedores Definimos la estrategia a corto plazo de la empresa, contaremos con una cuenta de proveedores, para mercaderías (menaje, ropa de cama, toallas y productos de limpieza), productos para el desayuno (comida y bebida), material de oficina y mantenimientos y averías, es decir, otros gastos, la empresa puede pagar a 60 días a sus proveedores, como es lo normal en su sector. El resto de las cargas se pagarán al contado. Las compras representan una cantidad aumentando estas en un 5% cada año.

Con lo cual nuestra cuenta de compras de m.p y de proveedores quedaría de la siguiente forma:

(Compras de m.p x 60 días)/360 días

MATERIAS PRIMAS 2016

Mercaderías 420,00 €

Desayunos 2.250,00 €

Mantenimiento y averías 750,00 €

Material Oficina y otros 420,00 €

Total 3.840,00 €

Tabla 8.5. Compras de materia prima año uno


CUENTA DE PROVEEDORES A 60 DIAS

2016 640,00 €

2017 672,00 €

2018 705,60 €

2019 740,88 €

2020 777,92 €

Tabla 8.6. Cuenta de proveedores Fuente: Elaboración propia

Ávila Ortiz, Marta

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7.4. INVERSIÓN En este apartado hablaremos del plan de inversiones iniciales de la empresa, recogeremos todos los “bienes y derechos que la empresa posee o adquiere para poder iniciar su actividad económica, es decir, el activo del balance inicial de la empresa” (guía para la elaboración de un plan de negocios, 2014). Los diferenciaremos en activos corrientes y no corrientes.

7.4.1. Activo no corriente El activo no corriente o fijo, dentro del inmovilizado intangible, consta de dos cuentas: Concesiones Administrativas (cuenta 202) y Aplicaciones Informáticas (cuenta 206). Detallamos cada una de ellas para entender a que se refieren exactamente.

En concesiones Administrativas, al tratarse de la presentación a concurso, si nos ceden dicha concesión, valoraremos esta cuenta por los “gastos efectuados para la obtención de derechos de investigación o de explotación otorgados por el Estado u otras Administraciones Publicas, o el precio de adquisición de aquellas concesiones susceptibles de transmisión” (PGC 2007). Con lo cual, nosotros lo contabilizaremos por los gastos originados para obtener dicha concesión. Incluiremos: la fianza definitiva, garantía provisional, el importe de la acometida eléctrica, y el canon anual al ayuntamiento, este lo hemos calculado por cada año en relación al porcentaje del volumen total de facturación, lo mostramos a continuación:

CANON AL AYUNTAMIENTO

Facturación Porcentaje Mensual sin % Mensual con % anual

108.401,00 € 6% 9.033 € 542 € 6.504 €

140.582,50 € 6% 11.715 € 703 € 8.435 €

172.764,00 € 6% 14.397 € 864 € 10.366 €

204.945,50 € 6% 17.079 € 1.025 € 12.297 €

237.127,00 € 8% 19.761 € 1.581 € 18.970 €

Tabla 8.7. Canon mensual y anual Fuente: Elaboración propia a partir de Contrato administrativo del pliego de condiciones.

En aplicaciones informáticas, hemos incluido la página web, el software y antivirus, siendo este la parte intangible del sistema informático. Dentro de estos también se incluyen los programas específicos, aunque nosotros, como comentamos anteriormente, utilizaremos la base de datos de Microsoft office Access.

Con respecto a la amortización, la cual definimos como “corrección de valor por la depreciación del inmovilizado intangible realizada de acuerdo con un plan sistemático” (PGC 2007), la abonaremos por una dotación anual la cual hemos estimado de diez años para la concesión, ya que es la duración de nuestro contrato administrativo.

Por lo que respecta a las aplicaciones lo hemos dotado con una amortización de cinco años, estableciéndose este por la duración de nuestro horizonte temporal examinado.

Por otro lado, dentro del inmovilizado material, hemos incluido la maquinaria, el utillaje, mobiliario y los equipos para procesos de información (todo detallado en los cuadros de gastos), que son necesarios para el correcto funcionamiento de nuestro proyecto.

Por lo que respecta a su amortización, definida igualmente como el inmovilizado intangible, y teniendo en cuenta los periodos de amortización máximos regidos por ley, hemos decidido que como nuestro contrato de concesión es de diez años, pues amortizaremos estos elementos en dichos años. Los equipos de procesos de



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información, como su máximo es de ocho años, pues lo amortizaremos en cinco, que es el horizonte temporal de nuestro proyecto.

Y por último comentar que al inicio de nuestro proyecto, tendremos que efectuar una reforma de pintura y albañilería, reformas que están especificadas en el punto de gastos. Al tratarse de una concesión, el Plan General de Contabilidad en la norma de valoración número tres, apartado f, nos dice que “los costes de renovación, ampliación y mejora de los bienes del inmovilizado material serán incorporados al activo como mayor valor del bien en la medida en que supongan un aumento de su capacidad, productividad o alargamiento de su vida útil, debiéndose dar de baja el valor contable de los elementos que se hayan sustituido”, con lo cual entendemos que estas reformas aumentará nuestro activo y nosotros consideraremos mayor valor de las construcciones, amortizándolo en diez años, la duración de nuestro contrato.

AGRUPACIÓN 62. HOSTELERÍA, RESTAURANTES Y CAFÉS

Coeficiente Período

lineal máximo máximo

Porcentaje Años

1. Decoración de interiores (excluido mobiliario) 18 12

2. Maquinaria e instalaciones de lavandería, centrifugado y secado

12 18

3. Maquinaria e instalaciones sanitarias, de cocina, planchado y lavavajillas

15 14

4. Instalaciones de vitrinas y estanterías, mostradores, cafeteras, asadores, freidoras y demás electrodomésticos de habitaciones

15 14

5. Mobiliario de habitaciones, salones, salas, despachos, comedores y otras dependencias (excluidos los muebles, tapices, cuadros y objetos antiguos, de arte o alto valor)

10 20

6. Lencería en general, vajilla y cubertería 25 8

7. Cristalería en general 50 4

8. Instalaciones deportivas y de recreo 8 25

Tabla 8.8. Tablas de amortización oficialmente aprobadas Fuente: Elaboración propia a partir de BOE 189 de 6/8/2004 Sec. 1 pág. 28377 a 2842

7.4.2. Activo corriente Para empezar con el activo corriente vamos a detallar la cuenta de existencias, la cual hemos estimado que representan un 10% de las compras de materias primas al año.

Existencias (10% compras

m.p) Variación de

stocks de m.p

2016 384,00 € 384,00 €

2017 403,20 € 19,20 €

2018 423,36 € 20,16 €

2019 444,53 € 21,17 €

2020 466,75 € 22,23 €

Tabla 8.9. Cuenta de existencias y variación de stock


Por otra parte contaremos con una cuenta de clientes por ventas y prestación de servicios, porque aunque cobremos al contado a la mayoría de nuestros clientes, lo

Ávila Ortiz, Marta

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que se refiere a grupos de profesores y alumnos de Pablo de Olavide, dejaremos una cuenta abierta a 30 días, este grupo será un diez por ciento de los ingresos por ventas.

Con lo cual quedaría de la siguiente forma nuestra cuenta de clientes:

((Ventas totales x 10%) x 30 días)/360 días

Cuenta de clientes a 30 días (el 10% de las ventas de profesores y alumnos de la upo)

2016 903,34 €

2017 1.171,52 €

2018 1.439,70 €

2019 1.707,88 €

2020 1.976,06 €

Tabla 9.1. Cuenta de clientes


7.4.2.1. La Necesidad de activo corriente Dentro de este apartado vemos necesario calcular la necesidad de activo circulante. Para ello utilizaremos en método global propuesto por el profesor Fernández Pirla

(1981) en Gestión Financiera en el Sector Turístico (2007). La expresión es la siguiente:

NAC=GMD X PMM

Donde GMD, gasto medio diario, lo definimos como “el conjunto de pagos determinados por materia prima, mano de obra y gastos generales, que la empresa tendría que desembolsar, por término medio, en un día de su actividad” Gestión Financiera en el Sector Turístico (2007). Lo calculamos de la siguiente manera:

GMD= (mp + mo + gg) / 365

Siendo:

Mp: Gasto anual de materia prima

Mo: Gasto anual de mano de obra

Gg: Cuantía total de los gastos generales

El PMM, periodo medio de maduración, lo definimos como “el tiempo que, por término medio, tarda en convertirse en líquida una unidad monetaria invertida en el ciclo del ejercicio. Corresponde, por tanto, a la duración del ciclo del ejercicio” Gestión Financiera en el Sector Turístico (2007). Para verlo más claro mostraremos la figura que representa dicho período:

Figura 9.2. Representación Período Medio Maduración Fuente: Elaboración propia a partir de Blog de Economía



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Calcularemos las rotaciones de los activos y pasivos corrientes para así calcular los períodos medios, quedando resumido en el siguiente cuadro:

ROTACIÓN PARA DIFERENTES ACTIVOS Y PASIVOS CORRIENTES

2016 2017 2018 2019 2020

ROTACION DE M.P 9,00 9,95 9,95 9,95 9,95

ROTACION DE P.T 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

ROTACION DE CLIENTES 120,00 120,00 120,00 120,00 120,00

ROTACION DE PROVEEDORES 5,40 5,97 5,97 5,97 5,97

PERÍODO MEDIO DE MADURACIÓN PARA DIFERENTES ACTIVOS Y PASIVOS CORRIENTES

PMM EXISTENCIAS 40,56 36,67 36,67 36,67 36,67

PMM CLIENTES 3,04 3,04 3,04 3,04 3,04

PMM PROVEEDORES 67,59 61,12 61,12 61,12 61,12

DMCO -20,95 -18,37 -18,37 -18,37 -18,37

PMM FISICO 43,60 39,72 39,72 39,72 39,72

GMD 238,21 195,98 201,82 207,69 226,58

NAC 10.385,27 7.783,51 8.015,55 8.248,68 8.999,02

Tabla 9.3. Actividad Cíclica Fuente: Elaboración propia

La forma de calcular las rotaciones es la siguiente:

Rotación materia prima= (consumo m.p/saldo medio m.p)

> Consumo m.p = consumo mercaderías + consumo m.p y otras materias consumibles

>Saldo medio m.p =materia prima y otros aprovisionamientos (Balance)

Rotación clientes = (cobros/saldo medio clientes)

>Cobros=ventas + clientes iniciales-clientes finales o ventas

> Saldo medio clientes = deudores comerciales y otras cuentas por cobrar (Balance)

Rotación proveedores = (pagos/saldo medio proveedores)

>pagos (consumo existencias(-existencias iniciales-existencias finales))+proveedores iniciales-proveedores finales o compras

> saldo medio proveedores

Una vez obtenidas las NAC, observamos las cantidades obtenidas y podemos decir que en el transcurso de nuestro horizonte temporal la cantidad necesaria de activo corriente es similar, siendo esta “la inversión necesaria para conseguir el nivel de servicio de los activos fijos que queremos conseguir”. Dirección financiera de la empresa (2008).

7.4.3. Capital invertido El capital invertido “A”, es el “volumen de fondos que la empresa consagra a la realización de una inversión” Gestión Financiera en el Sector Turístico (2007).

Esta cuantía se compondrá de los activos fijos, capital circulante y los gastos activados.

Pues bien, el capital invertido de nuestro proyecto será el siguiente:

Ávila Ortiz, Marta

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- Activo fijo: 33.060,31 €

- Capital Circulante: NAC-Pasivo Circulante: 10.385,27 € - 640,00 € = 9.745,27 €

- Gastos Activados: que en nuestro caso con cero, ya que no realizaremos ningún gastos de formación, ni campañas de publicidad, ni estudios de mercados para el comienzo de nuestro proyecto.

A=42.805,57 €

A este capital invertido, no le aplicaremos el efecto impositivo, ya que al ser un proyecto de empresa de nueva creación y no realizar deducciones por inversión, no se verá afectado por el concepto de impuesto. Por lo tanto, coincidirá capital invertido antes de impuestos y después de impuestos.

7.4.4. Cash-flows de explotación Para estimar los flujos netos de caja que en cada periodo genera la inversión, debemos tener en cuenta tanto las ventas como los gastos de explotación que son necesarios para incurrir en estos ingresos por ventas, los consideraremos cobros y pagos que surgen de nuestra actividad. Pues bien, los calcularemos antes y después de impuestos, mostraremos la formula a seguir y el cuadro con los diferentes flujos del horizonte temporal. (Gestión Financiera en el Sector Turístico (2007)).

Qi) di = Qi) ai (1-t) + CAFiscal i x t

Suponemos que la corriente renta coincide con la corriente tesorería y que la cuota de amortización contable coincide con la cuota de amortización fiscal anual, con lo que nos queda el resultado de la siguiente forma:

2016 2017 2018 2019 2020

Q ai 13.051,83 60.283,14 90.333,11 120.373,05 145.659,91

Q ai*(1-t) 11.094,05 51.240,67 76.783,14 90.279,78 109.244,93

CAfiscal*t 564,47 564,47 564,47 940,79 940,79

Q di 11.658,53 51.805,14 77.347,61 91.220,57 110.185,72

Tabla 9.4. Cash-flows de Explotación

Fuente: Elaboración propia a partir de Gestión financiera en el sector turístico (2007, pp. 136)

Para el efecto impositivo hemos tenido en cuenta el impuesto que comentaremos más adelante, para los primeros años el 15 por ciento y para los últimos el 25 por ciento.

7.4.5. Valor Residual En este apartado calcularemos el valor residual de nuestros activos fijos, este valor hace referencia al precio de venta en el mercado de los activos en un determinado momento, no siendo esta una cuantía fija sino evolutiva en el tiempo. Este valor afectará al cuadro de tesorería en el último año de nuestro proyecto, y veremos cómo coincide con el capital que invertimos, siendo este recuperable al final del horizonte temporal.

Vamos a explicar el procedimiento seguido para calcular este valor.

VRn) ai = VCNn + plusn / minusvn contables



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El VCN en n hace referencia al valor contable neto en el último año (deducida las amortizaciones), si el valor contable no coincide con el valor de mercado de los activos fijos se producirá una plusvalía o minusvalía, para el cálculo del valor residual habría que deducir el impuesto a dichas cantidades.

En nuestro proyecto no contaremos con el valor de mercado, con lo cual nuestro valor contable neto de los activos fijos coincidirá con el valor residual en el quinto año, sin aplicar ningún tipo de impuesto ya que no existirán minusvalías ni plusvalías.

Por otro lado, al calcular el capital circulante observamos que también existe valor residual, siendo el tanto por ciento de recuperación de este, en nuestro caso del 100 por cien.

Por lo tanto, explicado lo anterior, nuestro valor residual en el quinto año será de 24.240,78 € + 8.221,1 € = 32.461,88 €

7.4.6. Dimensión financiera Para finalizar la inversión, mostraremos de forma gráfica cual será nuestra dimensión financiera del proyecto, siempre después de impuestos. Corresponderá al horizonte temporal de cinco años, elegido este con el objetivo de que la fiabilidad en las previsiones sea lo más alta posible.

11.658,53

51.805,14 77.347,61 91.220,57 110.185,72 +32.461.88

1 2 3 4 5

42.805,57 Figura 9.5. Dimensión Financiera

Fuente: Elaboración propia a partir de Gestión financiera en el sector turístico (2007, pp. 137)

7.5. IMPUESTO DE SOCIEDADES

Las principales novedades introducidas por la nueva ley 27/2014, de 27 de noviembre, del impuesto sobre sociedades en relación con el texto refundido de La ley del impuesto sobre sociedades aprobado por el real decreto legislativo 4/2004 son las siguientes:

Con respecto al tipo de gravamen general, la novedad consiste en la reducción de este, que pasa del 30 al 25 por ciento, de manera que España se sitúa en un nivel sustancialmente inferior de tributación en relación con países de nuestro entorno. No obstante, en el caso de entidades de nueva creación, el tipo de gravamen se mantiene en el 15 por ciento para el primer período impositivo en que obtienen una base imponible positiva y el siguiente, sin que este tipo reducido pueda aplicarse a las entidades patrimoniales.

Por lo tanto, en nuestra cuenta de explotación calcularemos el impuesto sobre el beneficio antes de impuestos que será del 15 por ciento en 2016 y 2017, ya que en el primer año obtenemos pérdidas y no aplicaremos ningún impuesto, y el 25 por ciento en los años siguientes.

Ávila Ortiz, Marta

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7.6. VALOR ACTUAL NETO Definimos en primer lugar el VAN, como “el valor actualizado de la corriente de flujos de caja que la inversión promete generar a los largo de su vida” Gestión Financiera en el Sector Turístico (2007). Pues bien, utilizaremos para ello una tasa de descuento adecuada, los cash-flows calculados con anterioridad, el capital invertido y el valor residual.

La elección de la tasa de actualización k, se puede determinar teniendo en cuenta diferentes aspectos, se puede considerar como un coste de oportunidad del capital, como coste medio del capital de la empresa o como tipo de interés del mercado financiero. La tasa k debe ser la tasa de rentabilidad exigida por el inversor. O al menos, igual al coste medio de los capitales con los que se financia la empresa, el CMPC.

Nosotros para su estimación hemos utilizado dos métodos, el coste medio de capital que será del 5,294 por ciento, ya que sólo tenemos esta financiación, teniendo una posible variación del 4,3 por ciento con lo cual 9,594 por ciento sería el máximo de este coste y la rentabilidad que generaría un fondo de inversión similar como son las Letras del Tesoro Español, estas tuvieron un interés medio en la última subasta realizada el 19/05/2015 con un plazo de tres meses de -0.027, con lo cual no nos sirve de referencia, así que decidimos colocar un número entero entre el coste de capital sin margen y con margen y elegimos el 6 por ciento.

De esta manera mostramos la fórmula:

VAN= - A + Q1 /1+k + Q2 / (1+k)2 +… + (Qn + VR) / (1+k)n

Por lo tanto, aplicando todos los datos obtenidos con anterioridad:

VAN= - 42.805,57 + 11.658,53 /1’06 + 51.805,14 / (1’06)2 +… + (110.185,72 + 32.461,88) / (1´06)5 = 258.091,78 €

Como vemos, el resultado es positivo, nuestra inversión es viable económicamente porque la suma de todos los flujos de caja valorados en el año cero es positiva, obtenemos con esto beneficios netos de 258.091,78 €, el cual está por encima de los costes de inversión y financiación que se generan.

7.7. TANTO INTERNO DE RENDIMIENTO

La T.I.R. se puede utilizar como un índice de riesgo de la inversión y se define como la “tasa de actualización que hace que el VAN se anule” (Dirección financiera de la empresa (2008)), es decir, el coste que podría llegar a tener la empresa con la inversión sin perder dinero con ésta.

Si igualamos la siguiente expresión a cero:

0 = - A + Q1 /1+r + Q2 / (1+r)2 +… + (Qn + VR) / (1+r)n

Donde el TIR será igual a r. Este nos proporcionará la rentabilidad relativa bruta del proyecto de inversión, al ser una rentabilidad bruta, debemos de contrarrestar el coste medio de la financiación o tasa de descuento k.



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Rentabilidad neta, rn = TIR inversión – k

Si calculamos lo anterior:

0 = - 42.805,57 + 11.658,53 /1+r + 51.805,14 / (1+r)2 +… + (110.185,72 + 32.461,88) / (1+r)5

r = 92,683%

Rentabilidad neta = 92,683% – 6%

rn = 86,683%

Como vemos el TIR de la inversión es considerablemente mayor que la tasa de actualización k, esto es deseable ya que proporciona una rentabilidad neta positiva. Nuestro proyecto es aceptable, y decimos que podemos soportar un coste de capital de hasta 92% sin incurrir en pérdidas.

7.7.1. Plazo de Recuperación El plazo de recuperación se define como “el tiempo que tarda en recuperarse el capital invertido en un proyecto cuando se dedica a su amortización la totalidad de los flujos de caja generados”. (Dirección financiera de la empresa (2008)). Llevaremos a cabo el proyecto de inversión si tiene un plazo inferior al establecido en el proyecto.

Para calcularlo aplicamos la siguiente expresión:

PR = 1 / TIR

Como vemos el plazo de recuperación es inversa a la tasa de rendimiento, con lo cual a mayor plazo de recuperación, menor rentabilidad ofrece el proyecto.

Si lo calculamos:

PR = 1 / 92,683

PR = 1,08 años.

Nuestro proyecto se recuperará en un plazo de un año aproximadamente.

7.8. RATIOS ECONÓMICOS FINANCIEROS En este apartado daremos una opinión más detallada sobre la situación estimada de nuestra empresa, se han calculado una sucesión de ratios económicos y financieros que en nuestra opinión resultarán claves para decidir si nuestro proyecto resulta factible.

7.8.1. Fondo de maniobra

Después de calcular el fondo de maniobra para el periodo analizado, siendo este la diferencia de activo corriente y pasivo corriente, vemos como es positivo todos los años. En el primero es bajo debido a que el activo corriente se ve influenciado por la tesorería negativa, pero aun así positivo, esto muestra que la empresa tiene una cierta estabilidad financiera. En los que respecta a los sucesivos años, vemos que este fondo de maniobra es demasiado grande, pudiendo causar problemas de ociosidad.

Ávila Ortiz, Marta

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De todas formas, que el fondo de maniobra será positivo es un buen dato, ya que en el horizonte temporal estudiado nos garantiza que nuestro proyecto no tendrá problemas o desequilibrios financieros.

EQUILIBRIO FINANCIERO

2016 2017 2018 2019 2020

Fondo de Maniobra (FM)

373,43 € 40.788,45 € 106.274,90 € 185.855,35 € 283.555,33 €

CCT (capital corriente típico)

647,34 € 902,72 € 1.157,46 € 1.411,53 € 1.664,89 €

Necesidades de FM (FM-CCT)

-273,91 € 39.885,73 € 105.117,44 € 184.443,83 € 281.890,44 €

Tabla 9.6. Equilibrio Financiero Fuente: Elaboración propia

El capital corriente típico lo calcularemos como la diferencia de activo corriente sin incluir la tesorería y el pasivo corriente. Este nos indica la necesidad de financiación del ciclo de explotación, es decir, aquellos activos corrientes permanentes que es conveniente financiar a largo plazo. Se puede observar como el CCT presenta unos valores positivos y con tendencia creciente a lo largo de todo el horizonte temporal. Al ser el Capital Corriente Típico menor al Fondo de Maniobra, excepto en primer año, se

puede concluir que la empresa se encuentra en equilibrio financiero a corto plazo.

7.8.2. Solvencia Uno de los aspectos más importantes en el corto y largo plazo es la solvencia, siendo esta la capacidad que tiene la empresa para poder hacer frente a las obligaciones tanto en el momento actual como en el futuro. Describiremos dos tipos de solvencia, el primero la solvencia estática y la solvencia dinámica.

7.8.2.1. Análisis estático El análisis estático de la solvencia, nos indica si la empresa tiene bienes suficientes en el activo para poder hacer frente a las deudas. Podemos estudiarlas de dos formas:

La solvencia a corto plazo o de liquidez, la cual nos muestra la capacidad de la empresa de hacer frente a las deudas a corto.

ANÁLISIS ESTÁTICO

2016 2017 2018 2019 2020

RATIO CIRCULANTE (AC/PC) 1,58 61,70 151,62 251,86 365,50

RATIO ACIDO (AC-Exist./PC) 0,98 61,10 151,02 251,26 364,90

RATIO DISPONIBILIDAD (disponible/PC)

-0,43 59,35 148,98 248,95 362,36

Tabla 9.7. Análisis estático de Solvencia a c/p Fuente: Elaboración propia

El ratio de circulante, mide la capacidad de la empresa para hacer frente, con su activo corriente, a las obligaciones reconocidas en su pasivo corriente. Pues bien, como se muestra en el cuadro, en todo el horizonte temporal este ratio es mayor a



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uno, con lo cual posee suficientes recursos para hacer frente a sus compromisos a corto plazo.

En 2016, vemos que el ratio es adecuado, pero en lo que respecta a los años siguientes es excesivamente elevado, este es el inconveniente del ratio, ya que no diferencia las distintas partidas que lo conforman, es decir, al tener nuestra empresa una tesorería tan elevada, nos influye a la hora de calcularlo y obtener el resultado.

El ratio ácido, en todo el periodo analizado, no muestra mucha diferencia con el ratio de circulante, esto se debe a que la cuenta de existencias no es muy elevada, por ello en 2016 este ratio muestra un valor cerca de uno, lo que quiere decir que la empresa “podría hacer frente a sus pasivos exigibles a corto plazo con los activos de mayor liquidez, teniendo por ello un buen nivel de solvencia” (Dirección financiera de la empresa (2008)). En los sucesivos años, vemos que ocurre lo mismo que en el ratio anterior, la tesorería es muy elevada.

El ratio de disponibilidad es un “indicador de capacidad para hacer frente al exigible inmediato con la liquidez real generada” (Dirección financiera de la empresa (2008)). En nuestro caso el primer año es negativo ya que, la tesorería es negativa, los sucesivos años vemos como es también muy elevado, debido a la tesorería tan elevada que tenemos.

Solvencia a largo plazo, la cual nos indica si la empresa tiene capacidad de hacer frente a las deudas a largo.

ANÁLISIS ESTÁTICO

2016 2017 2018 2019 2020

AT/PT 1,212 2,950 7,012 18,075 396,663

Tabla 9.8. Análisis estático de Solvencia a l/p Fuente: Elaboración propia

Como podemos apreciar, este ratio es superior a la unidad en todo el horizonte temporal, ello indica que esta empresa dispone de suficientes recursos a largo plazo representados por el activo total para hacer frente a todos sus compromisos de pago. En el quinto año, vemos que este ratio es muy elevado, podemos explicarlo ya que las deudas a largo plazo se cancelan por finalización de la obligación y el activo total es elevado.

7.8.2.2. Análisis dinámico En el análisis dinámico vemos si la empresa es capaz de generar beneficios y recursos líquidos para hacer frente a las deudas. Este análisis es muy importante ya que al ser a corto plazo nos va a mostrar con gran exactitud la situación de la empresa.

ANÁLISIS DINÁMICO

2016 2017 2018 2019 2020

Dm 15,14 12,43 11,38 10,62 10,05

Em 67,59 61,12 61,12 61,12 61,12

Dm<Em -52,45 -48,69 -49,75 -50,51 -51,08

Tabla 9.9. Análisis dinámico de Solvencia a c/p

Fuente: Elaboración propia a partir de la figura 10.7. Balances

Ávila Ortiz, Marta

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Donde:

Dm: representa el tiempo en que estará disponible una unidad monetaria invertida en el activo circulante.

Em: representa el tiempo en que será exigible una unidad monetaria de deuda con terceros a corto plazo.

Para realizar este cuadro hemos utilizado los datos calculados en puntos anteriores en rotaciones y periodos medios de maduración. Para Dm, cuantía y plazos de existencias y clientes y para Em, cuantía y plazos de proveedores.

Dm = ∑ (plazos x cuantía) / ∑cuantías

Em = ∑ (plazos x cuantía) / ∑cuantías

Como vemos Dm<Em en todos los años, la empresa tiene suficiente capacidad para hacer frente a sus pagos. Desde el momento en que la empresa cobra todo el activo circulante, como media y de forma ponderada, dispone de 52 días para pagar todo el pasivo circulante en el primer año y en torno a 50 días en los sucesivos años. La empresa es solvente a corto plazo.

7.8.3. Ratios de endeudamiento

La empresa tiene un ratio de endeudamiento el primer año mucho más elevado que los sucesivos, siempre con tendencia decreciente, ya que la deuda irá disminuyendo conforme pasan los años hasta hacerse cero en el quinto año y el ratio llegar hasta un 0.003. Cuanto menor sea este ratio mejor, no nos alarmamos en el primer año ya que la calidad de la deuda es buena, gira en torno al 3 por ciento en los tres primeros años, el 6 por ciento en el cuarto y 100 por ciento en el último siendo esta de deuda a corto plazo.

RATIOS DE ENDEUDAMIENTO

2016 2017 2018 2019 2020

GASTOS FROS

SOBRE VENTAS 9,968% 6,889% 4,669% 2,794% 0,990% GF/VENTAS

COSTE MEDIO DEL PASIVO=i

38,427% 39,512% 41,825% 48,858% 301,641% GF/PA

RATIO DE ENDEUDAMIENTO (L)

4,723 0,513 0,166 0,059 0,003 L=PA/PN

CALIDAD DE LA DEUDA

0,023 0,027 0,037 0,063 1,000

PASIVO CORRIENTE/PASIVO

TOTAL

Tabla 10.1. Ratios de endeudamiento


Los gastos financieros son elevados en los primeros años, decreciendo estos durante el periodo analizado, lo podemos ver reflejado en el ratio de gastos financieros sobre ventas, al hacerse más pequeños los gastos financieros y aumentar las ventas a la misma vez vemos como mejora el dato del ratio, que al final de período no llega ni al 1 por ciento.

El coste medio del pasivo es elevado durante el periodo analizado, ya que sus gastos financieros son también elevados al contar con una deuda elevada. Pero sabemos que la empresa genera gastos de explotación suficientes para cubrir los gastos financieros y así con ello cubrir el coste del pasivo.



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7.8.4. Rentabilidad En este apartado analizaremos tanto la rentabilidad económica como la rentabilidad financiera.

7.8.4.1. Rentabilidad económica

RENTABILIDAD ECONÓMICA

2016 2017 2018 2019 2020

REO 27,261% 78,172% 64,023% 55,046% 45,985% BAIT/AT

MARGEN SOBRE VENTAS

8,569% 40,204% 50,109% 56,898% 59,840% BAIT/VENTAS

ROTACIONES ACTIVOS TOTALES

3,181 1,944 1,278 0,967 0,768 VENTAS/AT

Tabla 10.2. Rentabilidad económica


Como podemos observar la rentabilidad económica es positiva en el horizonte estudiado, crece en 2017 y decrece en 2018 y en adelante. Si la comparamos con el coste de la deuda, 5.294 por ciento, vemos que la rentabilidad económica es mucho mayor a este, esto es un buen dato. Esto se debe a que el margen sobre ventas es también positivo y creciente.

Pues bien, como hemos comentado la rentabilidad se descompone en margen sobre ventas y rotación de activos totales. El primero nos induce al resultado de explotación que se genera por cada unidad monetaria vendida y el segundo nos indica la productividad de los activos en las cifras de ventas.

7.8.4.2. Rentabilidad financiera

RENTABILIDAD FINANCIERA

2016 2017 2018 2019 2020

RF -25,477% 94,825% 67,715% 55,408% 45,339% BAT/PN

EFECTO IMPOSITIVO (1-T)

1,000 0,850 0,850 0,750 0,750 BN/BAT

RFNeta -25,477% 80,601% 57,558% 41,556% 34,004% BN/PN

Tabla 10.3. Rentabilidad financiera Fuente: Elaboración propia

La rentabilidad financiera en el primer año no muestra un buen dato, ya que el resultado del ejercicio antes de impuestos es negativo, mejorando indudablemente los años posteriores, como vemos crece casi el 100 por cien en 2017. Podemos decir que esto también se debe a que el resultado de explotación aumenta en estos años conforme aumentan las ventas. Con lo cual teniendo relación con la rentabilidad económica, decimos que la rentabilidad financiera se ha visto especialmente marcada por el aumento o bajada de la rentabilidad económica, excepto el primer año explicado con anterioridad.

El efecto impositivo como podemos observar es el analizado en el apartado de impuesto de sociedades.

Ávila Ortiz, Marta

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7.9. PREVISIÓN DE LAS CUENTAS ANUALES Una vez realizada la evaluación de la situación de la empresa tanto económica como financieramente, pasamos a explicar la situación de Balances, Cuenta de Explotación y Cuenta de Tesorería. Para todo lo anterior, por supuesto, hemos utilizado la información que a continuación mostraremos.

7.9.1. Cuenta de Explotación En este apartado mostramos la cuenta de resultados, la cual se han obtenido con los datos que anteriormente hemos explicado de ingresos y gastos, así como la amortización, el coste financiero y el impuesto.

Comentar aquí que en otros gastos de gestión corrientes hemos incluido publicidad y tintorería. En el impuesto hemos aplicado lo que ya explicamos con anterioridad.

CUENTA DE EXPLOTACIÓN

2016 2017 2018 2019 2020

A) OPERACIONES CONTINUADAS

1. Importe neto de la cifra de negocios

108.401,00 140.582,50 172.764,00 204.945,50 237.127,00

a) Ventas 108.401,00 140.582,50 172.764,00 204.945,50 237.127,00

2. Aprovisionamientos 3.456,00 4.012,80 4.213,44 4.424,11 4.645,32

a) Compras de mercaderías y materia primas

3.840,00 4.032,00 4.233,60 4.445,28 4.667,54

b) variación de stocks de materias primas

384,00 19,20 20,16 21,17 22,23

3. Gastos de personal 61.219,57 61.219,57 61.219,57 61.219,57 61.219,57

a) Sueldos, salarios y asimilados 52.432,83 52.432,83 52.432,83 52.432,83 52.432,83

b) Cargas sociales 8.786,74 8.786,74 8.786,74 8.786,74 8.786,74

4. Otros gastos de explotación 30.673,60 15.066,99 16.997,88 18.928,77 25.602,20

a)Servicios exteriores 14.537,50 0,00 0,00 0,00 0,00

b) Arrendamientos 6.504,06 8.434,95 10.365,84 12.296,73 18.970,16

c) Suministros 8.058,00 5.058,00 5.058,00 5.058,00 5.058,00

d) seguros 600,00 600,00 600,00 600,00 600,00

e) Otros gastos de gestión corriente 974,04 974,04 974,04 974,04 974,04

EBITDA 13.051,83 60.283,14 90.333,11 120.373,05 145.659,91

5.Amortización del inmovilizado 3.763,15 3.763,15 3.763,15 3.763,15 3.763,15

A-1) RESULTADO DE EXPLOTACION: BAIT

9.288,68 56.519,99 86.569,96 116.609,90 141.896,77

1. Ingresos financieros 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

2. Gastos financieros 10.805,58 9.684,79 8.065,57 5.726,24 2.346,54

b) Por deudas con terceros 10.805,58 9.684,79 8.065,57 5.726,24 2.346,54

A.2) RESULTADO FINANCIERO (1-2)

-10.805,58 -9.684,79 -8.065,57 -5.726,24 -2.346,54

A.3) RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS (A1+A2)BAT

-1.516,89 45.318,31 78.504,39 110.883,67 139.550,22

20. Impuestos sobre beneficios (15%-25%)

0,00 6.797,75 11.775,66 27.720,92 34.887,56

A.4) RESULTADO DEL EJERCICIO (A3+20)

-1.516,89 38.520,56 66.728,73 83.162,75 104.662,67

Tabla 10.4. Cuenta de Explotación Fuente: Elaboración propia



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Como podemos observar, el primer año obtenemos pérdidas, estas se recuperarán fácilmente en el año siguiente siendo ya positivo. Nuestra empresa a partir del segundo año genera unos ingresos más elevados que los gastos que se reconocen.

7.9.2. Cuenta de Tesorería La tesorería la hemos calculado mediante el cuadro de tesorería que posteriormente mostraremos, vemos que la tesorería es positiva y elevada todos los años, excepto el primero, debido a que los gastos financieros son bastantes elevados. La tesorería acumulada es la que incluimos en balance. Incluimos el valor residual a la tesorería y con ello vemos que esta aumenta en el último periodo.

Aquí observamos que la viabilidad financiera es bastante buena, excepto el primer año, pero recuperándose rápidamente. Podemos señalar que el primer año nuestro proyecto no es viable financieramente, pero si los años posteriores.

TESORERÍA 2016 2017 2018 2019 2020

COBROS 108.401,00 € 140.582,50 € 172.764,00 € 204.945,50 € 237.127,00 €

PAGOS 95.349,17 € 80.299,36 € 82.430,89 € 84.572,45 € 91.467,09 €

CASH FLOW 13.051,83 € 60.283,14 € 90.333,11 € 120.373,05 € 145.659,91 €

CAF 2.520,17 € 3.640,95 € 5.260,17 € 7.599,51 € 10.979,20 €

CFROS 10.805,58 € 9.684,79 € 8.065,57 € 5.726,24 € 2.346,54 €

IMPUESTOS 0,00 € 6.797,75 € 11.775,66 € 27.720,92 € 34.887,56 €

DIVIDENDOS 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €

TESORERÍA -273,91 € 40.159,65 € 65.231,71 € 79.326,39 € 97.446,61 €

TESORERIA ACUMULADA

-273,91 € 39.885,73 € 105.117,44 € 184.443,83 € 281.890,44 €

Tabla 10.5. Tesorería Fuente: Elaboración propia

TESORERIA 2016 2017 2018 2019 2020

COBROS 108.401,00 € 140.582,50 € 172.764,00 € 204.945,50 € 237.127,00 €

PAGOS 95.349,17 € 80.299,36 € 82.430,89 € 84.572,45 € 91.467,09 €

CASH FLOW 13.051,83 € 60.283,14 € 90.333,11 € 120.373,05 € 145.659,91 €

CAF 2.520,17 € 3.640,95 € 5.260,17 € 7.599,51 € 10.979,20 €

CFROS 10.805,58 € 9.684,79 € 8.065,57 € 5.726,24 € 2.346,54 €

IMPUESTOS 0,00 6.797,75 € 11.775,66 € 27.720,92 € 34.887,56 €

VALOR RESIDUAL

32.461,87 €

TESORERIA -273,91 € 40.159,65 € 65.231,71 € 79.326,39 € 129.908,48 €

TESORERIA ACUMULADA

-273,91 € 39.885,73 € 105.117,44 € 184.443,83 € 314.352,31 €

Tabla 10.6. Tesorería con Valor Residual


Ávila Ortiz, Marta

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7.9.3. Balances Para elaborar los balances del horizonte temporal analizado, hemos tenido que obtener el balance inicial de la empresa, en este no consta ni las amortizaciones, ni las cuentas de clientes, ni la de existencias y tampoco la de proveedores.

Para los diferentes años incluimos la tesorería calculada en el período. Las reservas al ser voluntarias se adaptarán a la situación de la balance según convenga y dependiendo del resultado obtenido en la cuenta de explotación, siendo este elevado.

Como vemos la deuda con entidades de crédito se salda al final del periodo, y vemos que efectivamente con nuestro activo podemos hacer frente a nuestra obligaciones de pasivo.

TFG-FICO. Factibilidad Económica-Financiera de un Proyecto situado en el Sector Turístico localizado dentro de Andalucía con Datos Reales: Hospedería Marqués de las Torres, Carmona

(Sevilla)

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BALANCES INICIAL 2016 2017 2018 2019 2020

A) ACTIVO NO CORRIENTE 25.319,39 33.060,31 30.841,87 28.237,26 25.246,47 24.240,78

I. Inmovilizado intangible 17.059,50 21.167,30 20.315,76 19.078,04 17.454,14 17.815,33

1. Concesiones administrativas 16.660,50 23.164,56 25.095,45 27.026,34 28.957,23 35.630,66

2. Aplicaciones informáticas 399,00 399,00 399,00 399,00 399,00 399,00

3. Amortización Acumulada I.I 0,00 2.396,26 5.178,69 8.347,30 11.902,09 18.214,33

II. Inmovilizado material 8.259,89 11.893,00 10.526,11 9.159,22 7.792,33 6.425,45

1. Construcciones 0,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00

2. Maquinaria 737,89 737,89 737,89 737,89 737,89 737,89

3. Utillaje 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00

4. Mobiliario 4.113,00 4.113,00 4.113,00 4.113,00 4.113,00 4.113,00

5. Equipos para procesos información 409,00 409,00 409,00 409,00 409,00 409,00

6. Amortización Acumulada I.M 0,00 1.366,89 2.733,78 4.100,67 5.467,56 6.834,45

B) ACTIVO CORRIENTE 7.680,61 1.013,43 41.460,45 106.980,50 186.596,23 284.333,25

I. Existencias 0,00 384,00 403,20 423,36 444,53 466,75

1. Materias primas y otros aprovisionamientos

0,00 384,00 403,20 423,36 444,53 466,75

II. Deudores comerciales y otras cuentas a cobrar

0,00 903,34 1.171,52 1.439,70 1.707,88 1.976,06

1. Clientes por ventas y prestaciones de servicios

0,00 903,34 1.171,52 1.439,70 1.707,88 1.976,06

III. Efectivo y otros activos líquidos equivalentes

7.680,61 -273,91 39.885,73 105.117,44 184.443,83 281.890,44

1. Tesorería y bancos 7.680,61 -273,91 39.885,73 105.117,44 184.443,83 281.890,44

TOTAL ACTIVO (A+B) 33.000,00 34.073,73 72.302,33 135.217,76 211.842,71 308.574,03

Ávila Ortiz, Marta

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A) PATRIMONIO NETO 3.000,00 5.953,90 47.791,44 115.933,45 200.122,63 307.796,10

A-1) Fondos propios 3.000,00 5.953,90 47.791,44 115.933,45 200.122,63 307.796,10

I. Capital 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00

1. Capital escriturado 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00 3.000,00

II. Reservas 0,00 4.470,79 6.270,88 46.204,72 113.959,88 200.133,43

1. Voluntarias 0,00 4.470,79 6.270,88 46.204,72 113.959,88 200.133,43

III. Resultado del ejercicio 0,00 -1.516,89 38.520,56 66.728,73 83.162,75 104.662,67

B) PASIVO NO CORRIENTE 30.000,00 27.479,83 23.838,88 18.578,71 10.979,20 0,00

I. Deudas a largo plazo 30.000,00 27.479,83 23.838,88 18.578,71 10.979,20 0,00

1. Deudas con entidades de crédito 30.000,00 27.479,83 23.838,88 18.578,71 10.979,20 0,00

C) PASIVO CORRIENTE 0,00 640,00 672,00 705,60 740,88 777,92

II. Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar

0,00 640,00 672,00 705,60 740,88 777,92

1. Proveedores 0,00 640,00 672,00 705,60 740,88 777,92

TOTAL PATRIMONIO NETO Y PASIVO (A+B+C)

33.000,00 34.073,73 72.302,32 135.217,76 211.842,71 308.574,02

Tabla 10.7. Balances




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CAPÍTULO 8

CONCLUSIONES

Tras el detallado análisis que hemos realizado, con la ayuda de las diferentes materias de este grado y puesto en práctica los diversos conocimientos adquiridos, podemos concluir con este plan de empresa y estudio de la viabilidad económica y financiera, siendo esta aceptablemente satisfactoria en todos los aspectos analizados. Después de una detallada revisión de nuestro trabajo hemos llegado a las siguientes conclusiones:

Decidimos realizar este proyecto, de presentación a concurso de administración de la Hospedería Marqués de las Torres y albergue juvenil, con su posterior análisis de viabilidad y plan de empresa, porque el servicio de albergue en la localidad de Carmona no está cubierto, con lo cual es una ventaja competitiva y atiende la demanda que muestra el turismo juvenil. Además de estar ubicado en un lugar excepcional en la localidad.

Para la constitución de nuestra empresa y para la elección de la sociedad que vamos a fundar, hemos tenido en cuenta el capital que podíamos invertir, así como la facilidad de llevar a cabo el proceso de creación y el coste de esta.

El personal al que vamos a emplear deberá estar cualificado para este trabajo, que requerirá la aptitud para desempeñar las diferentes tareas a realizar. Hemos optado por crear una estructura organizativa sencilla y con un excelente sistema de gestión y comunicación.

A causa de las nuevas tecnologías y el nuevo método de búsqueda y reserva de alojamientos, como es internet, hemos optado por crear una página web, y utilizar técnicas actuales de distribución, comunicación y promoción.

Nos hemos centrado mayormente en los profesores y alumnos de la Pablo Olvide, así como los arqueólogos e investigadores del museo, como clientes potenciales.

Tras un análisis tanto de la competencia como DAFO, concluimos que contamos con más oportunidades y fortalezas que nos ayudan a crecer.

Posteriormente realizamos un plan de marketing el cual nos aporta bastante información sobre como atraer al cliente y así poder ofrecerle lo que necesita a través de un plan de producción.

Una vez asimilado todos los pasos que requiere la puesta en marcha de este proyecto, hemos realizado un análisis de la factibilidad y viabilidad económica financiera, intentando con ello llevar nuestro proyecto a la realidad con la mayor exactitud posible.

Ávila Ortiz, Marta

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Concluimos que nuestro análisis y su posterior resultado ha sido bastante satisfactorio en el horizonte temporal que consideramos. Siendo la viabilidad económica positiva, analizada a través del VAN, este dato es bastante bueno. Asimismo, la viabilidad financiera, analizada con la tesorería, que aunque el primer año no muestra un buen resultado, siendo este negativo, el resto del periodo analizado es gratamente satisfactorio, siendo positivo y elevado. Podemos decir claramente que este proyecto es rentable tanto económica como financieramente, mostrando unos ratios adecuados. En cuanto a la solvencia y la liquidez este proyecto no presenta ningún problema, disponiendo de suficientes recursos para atender a sus compromisos.

Por último decir, que si finalmente nos presentamos a concurso para la obtención de la concesión administrativa ofrecida por el Ayuntamiento de Carmona, tendremos un proyecto asequible a las necesidades reales de dicho concurso.



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Documents

Factibilidad económico-financiera de un proyecto situado en el sector turístico localizado dentro de Andalucía con datos reales : Hospedería Marqués de las Torres, Carmona ( Sevilla