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Amadeo Jensana Tanehashi*

FACTORES CULTURALESY NEGOCIOS EN JAPNJapn ha conseguido convertirse en una de las principales potencias econmicas a nivelmundial articulando un sistema de gestin empresarial diferente al que existe en lospases occidentales, aunque este sistema ha sufrido modificaciones en los ltimos aos yha convergido con patrones ms globales. La organizacin de las empresas, losmecanismos de toma de decisiones, la negociacin o las dificultades en la comunicacinson algunos de los factores culturales analizados en este artculo y que es necesarioconocer para abordar con xito cualquier estrategia empresarial en este pas.

Palabras clave: negociacin, Japn.

Clasificacin JEL: G1, N12.

1. La influencia de las corrientes de pensamiento

en Japn

Japn no proviene de una tradicin monotesta, sinoque adopta varias religiones e intenta conciliar sus en-seanzas de forma eclctica1, an en caso de que exis-tan contradicciones entre los preceptos de cada una deellas por separado. De esta forma, hay varias religionesy corrientes de pensamiento que han influenciado du-rante siglos el pensamiento japons:

a) El sintosmo (o camino de los dioses) que re-presenta todas las creencias de los japoneses desdetiempos ancestrales. Al igual de lo que sucede con mu-chas otras religiones en perodos prehistricos, atribuyela divinidad a fenmenos naturales (piedras, agua, ani-males, etctera). El sintosmo, por tanto, no dispone de

una doctrina establecida, sino que comprende una seriede prcticas que se ensean a lo largo de la vida2.

b) El budismo, que fue introducido en Japn en elSiglo VI a travs de Corea, aunque haba existido con-tacto con esta religin a travs de China durante siglos.

c) El confucianismo, si bien debemos de considerarque se trata de una corriente de pensamiento ms quede una religin. Se incorpora tambin desde China, aun-que es en Japn donde tiene un mayor arraigo.

De esta amalgama religiosa y de pensamiento surgeuna sociedad con caractersticas propias y diferencia-das del resto de pases.

Por un lado, el respeto a las reglas y a la jerarqua,fruto de la influencia confuciana. Tal y como podremosanalizar con ms detenimiento en un captulo posteriorel poder de decisin en las empresas est basado en el

FACTORES CULTURALES E INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA Y LA ECONOMASeptiembre-Octubre 2010. N. 856 79ICE

* Director de programas econmicos y de cooperacin. Casa Asia.1 La mayora de los japoneses celebra el nacimiento por el rito

shintoista, el matrimonio en ceremonia cristiana y la defuncin por el ritobudista.

2 El sintosmo fue la religin oficial durante la poca del imperialismojapons hasta el fin de la Segunda Guerra Mundial, al resaltar losvalores nacionales por encima de aquellos adquiridos desde pasesextranjeros.

respeto hacia los superiores, que alcanzan una posicinde relevancia en la compaa despus de muchos aosde servicio en diferentes puestos. La edad y la experien-cia, por tanto, son dos de las bases en las que se basael poder decisorio en las empresas.

Por otro, la capacidad de organizacin de toda lasociedad para la consecucin de un objetivo comn ba-sado en el consenso. De esta forma, tras la SegundaGuerra Mundial renacen las grandes empresas japone-sas organizadas en grandes grupos industriales deno-minados keiretsu con el apoyo y connivencia del Go-bierno y las entidades financieras, mientras que los em-pleados de dichas empresas comprometen todo suesfuerzo por el bien de la compaa y del pas, inclusosacrificando en parte su vida personal3.

2. El sistema de organizacin empresarial en Japn

Una de las caractersticas cuya comprensin es fun-damental a la hora de tratar con japoneses es la espe-cial vinculacin que existe entre stos y la compaapara la que trabajan, al tratarse de una relacin basadaen la fidelidad mutua y de por vida que contrasta con losnumerosos cambios laborales que a lo largo de los aossuele tener un profesional en Europa o Estados Unidos.

Uno de los momentos cruciales en la vida de un japo-ns es el examen de acceso a la universidad, debido aque la nota marcar las posibilidades de estudiar en unou otro centro. Las mejores universidades (Keio, Wase-da, Universidad de Tokyo, etctera), son las ms codi-ciadas por los estudiantes, debido a que las posibilida-des de incorporarse a una empresa de prestigio son mu-cho mayores si se ha estudiado la carrera en estoscentros.

Antes de acabar la carrera, los estudiantes empiezana contactar con los departamentos de recursos huma-nos de aquellas empresas en las que les gustara iniciar

su vida profesional. En caso de que la empresa decidaincorporar al estudiante, ofrece unas condiciones labo-rales determinadas que suelen ser parecidas para todoslos que se incorporarn ese ao a la empresa.

Generalmente, el da de incorporacin es el 1 de abril,coincidiendo con el ao fiscal. A partir de ese momento,se inicia un perodo de aprendizaje para el trabajadordenominado kenshu, cuya duracin suele ser de va-rios meses. Durante este perodo, el trabajador es ins-truido en todos aquellos aspectos que van a ser comu-nes a la hora de desarrollar su actividad profesional,como pueden ser la forma de contestar al telfono, la re-daccin de un documento, la presentacin de la empre-sa ante terceros, etctera. Adems, la empresa inculca-r al trabajador sus valores, de forma que se inicia unarelacin que ambas partes esperan sea de por vida.

Los primeros trabajos del empleado en la empresasuelen ser bastante sencillos y no comportan grandesresponsabilidades, por lo que permiten a ste conocerla estructura de la empresa y su funcionamiento.

En todo momento existe una tutela de los superiores,de forma que con los aos la compaa tiene un cono-cimiento exhaustivo del trabajador, sus capacidades ydebilidades, por lo que a la hora de asignar puestos deresponsabilidad puede hacerlo en funcin de las carac-tersticas de cada persona. Por esta razn, la forma-cin en las universidades japonesas suele ser genera-lista4. Es realmente en la empresa donde el empleadose forma y trabaja en aquello para lo que est ms ca-pacitado.

En todo este proceso, tiene que existir una predispo-sicin del trabajador para cambiar de departamento o delugar de trabajo por exigencias de la empresa, por loque es bastante frecuente que la familia viva separadadurante largos perodos de tiempo (incluso aos), encaso de que al trabajador se le asigne un puesto en otraciudad y no compense el desplazamiento de toda la fa-

80 FACTORES CULTURALES E INTERNACIONALIZACIN DE LA EMPRESA Y LA ECONOMASeptiembre-Octubre 2010. N. 856

AMADEO JENSANA TANEHASHI

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3 Japn tiene uno de los ndices de mortalidad ms elevados delmundo por exceso de trabajo.

4 Hasta hace unos aos, muy pocos japoneses reciban educacin deposgrado en escuelas de negocios.

milia por diversos motivos (colegios de los nios, vivien-da, etctera).

La asuncin de responsabilidades y el ascenso en laescala jerrquica de la empresa, por tanto, suele sergradual y se establece en funcin de los aos de trabajoen la empresa y de los resultados conseguidos. En estesentido, se valora especialmente el hecho de no habercometido grandes errores en la trayectoria profesional.Por esta razn es difcil encontrar a personas jvenesen puestos de responsabilidad.

Tal y como podemos observar a continuacin en elCuadro 1, el sueldo tambin est directamente relacio-nado con la edad del trabajador.

Por otra parte, la incorporacin de la mujer a este es-quema de trabajo es difcil (Cuadro 2). Debido a las exi-gencias de la empresa, la conciliacin de la vida laboraly familiar es prcticamente imposible, por lo que las mu-jeres en muchos casos tienen que renunciar a su vidaprofesional si desean formar una familia. De esta forma,es habitual que en las relaciones profesionales con ex-tranjeros (especialmente cuando se producen a nivel dedirectivos) por parte japonesa se trate exclusivamentecon hombres.

Tal y como podemos observar en el Cuadro 2, en elcaso de las mujeres el sueldo medio es reducido, debi-do a que no suelen ocupar cargos de responsabilidad.

Este esquema de relacin laboral de por vida y basa-do en la fidelidad ha sufrido severas modificacionesdesde la crisis econmica japonesa de los aos noven-ta5, debido a los siguientes motivos:

a) Algunas empresas se situaron al borde de laquiebra, lo que propici la entrada de capital extranjeropara evitar su cierre. Los ejemplos ms paradigmticoslos podemos encontrar en el sector de la automocin,donde compaas como Mazda, Suzuki o Nissan estnactualmente controladas por socios extranjeros. El casode Nissan, empresa en la que Renault tiene la mayoradel capital, fue uno de los ms emblemticos de estecambio. La persona designada por la compaa france-sa para hacer frente a la situacin deficitaria de Nissanfue Carlos Goshn, actual Presidente de Renault, quiendise un importante plan de reestructuracin de lacompaa para que sta volviera a los beneficios. Dicho

FACTORES CULTURALES Y NEGOCIOS EN JAPN


CUADRO 1

SUELDO MEDIO MENSUALSEGN FRANJA DE EDAD

(En miles de yenes)

Franja de edad Sueldo

20-24 23525-29 28330-34 33135-39 37940-44 42445-49 44750-54 45155-59 42260-64 305

FUENTE: Japan Statistical Yearbook (2010).

CUADRO 2

SUELDO MEDIO DE LAS MUJERES(En miles de yenes)

Ao Sueldo

1985 1961990 2231995 2532000 2422005 2362006 2392007 2372008 239

FUENTE: Japan Statistical Yearbook (2010).

5 La economa japonesa an no se ha recuperado de la crisis que seinici hace 20 aos, y an contina teniendo graves problemas deendeudamiento pblico, estancamiento del consumo interno y falta deperspectivas claras sobre el futuro del pas.

plan implic el cierre de varias plantas, el despido de mi-les de trabajadores y el desmantelamiento del sistemade relaciones cruzadas entre el fabricante y los provee-dores que haba existido hasta la fecha.

b) Otra de las consecuencias de la crisis fue la en-trada en perdidas de muchas compaas, que no habanestado nunca en nmeros rojos desde su creacin. Estooblig a que se tomaran tambin medidas similares alas de Nissan, especialmente despus del xito de suplan de reestructuracin. Por tanto, en la actualidad po-demos afirmar que existe un sistema hbrido que poruna parte intenta respetar la tradicin y, al mismo tiem-po, introduce sistemas de gestin habituales en empre-sas occidentales a fin de conseguir resultados econmi-cos favorables.

c) Tambin deberemos de tener en cuenta que esteesquema ha sido utilizado mayormente en las grandescorporaciones, mientras que en las pequeas y media-nas empresas se ha aplicado de forma ms parcial y li-mitada debido a la escasez de recursos.

Tambin es importante sealar que en las filiales ex-tranjeras de empresas japonesas se adoptan cada vezms criterios de localidad a la hora de seleccionar elpersonal directivo, a fin de adaptarse mejor a las carac-tersticas de cada pas. Por ejemplo, dentro de las filia-les espaolas de compaas japonesas es habitual queel mximo responsable sea un espaol.

3. Algunas peculiaridades del mercado japons

Los estndares de calidad y las dificultades

de acceso al mercado

Existe un cierto consenso por parte de empresariosde todo el mundo con respecto a la exigencia del merca-do japons6 por lo que respecta a estndares de cali-dad, cumplimiento de plazos o servicio post-venta. En

efecto, durante dcadas se ha vigilado cada uno de es-tos aspectos, de forma que slo aquellos productos so-metidos a estrictos procesos de control de calidad eranofrecidos al consumidor japons.

Las empresas extranjeras, adems, han tenido undifcil acceso a un mercado debido a la existencia deun sistema de distribucin complejo, la adopcin de ba-rreras a la entrada de productos forneos y una actituddel consumidor que favoreca la compra de productoslocales.

Si bien este nivel de exigencia es, por regla general,mantenido en muchos aspectos, tambin podemos afir-mar que la crisis econmica ha polarizado el mercadoen diferentes segmentos dependiendo de la edad y lacapacidad adquisitiva, por lo que en la actualidad la si-tuacin ha cambiado de forma sustancial.

En primer lugar, la crisis econmica ha reducido elnivel de consumo de los japoneses, y en la actualidadencontramos todo tipo de productos a diferentes pre-cios, muchos de ellos fabricados en el extranjero (es-pecialmente en China). Tambin ha habido un impor-tante cambio en los hbitos de consumo, y especial-mente el pblico ms juvenil tiende a comprarproductos extranjeros debido al prestigio que ello con-lleva: en especial, las ventas de productos ofrecidospor marcas de lujo ha aumentado de forma considera-ble durante las ltimas dcadas, convirtiendo a Japnen uno de los principales mercados para este tipo deempresas.

Los socios locales y los problemas culturales

La dificultad del mercado japons implica que, en mu-chas ocasiones, sea necesario contar con un socio lo-cal, o bien con personas que entiendan bien el mercadopara poder culminar con xito una estrategia empresa-rial en el pas.

Especialmente en aquellos casos en los que se pre-tenda crear una red de distribucin local, la eleccin deun socio local suele ser uno de los caminos ms utiliza-dos por las corporaciones extranjeras para evitar erro-



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6 Muchas empresas prueban su nivel de excelencia en Japn para asafrontar otros mercados con mayores garantas de xito.

res que ocasiones prdidas de tiempo y dinero. No obs-tante, algunas de estas operaciones acaban siendo pro-blemticas, debido a diferencias culturales:

En algunos casos, debido a las diferencias en laforma de trabajo, no existe una adecuada compenetra-cin entre los equipos de uno y otro pas, por lo que seacaban creando dos bandos con un funcionamiento in-dependiente que no benefician a la sociedad.

Durante los primeros aos de la sociedad, el be-neficio que la empresa extranjera obtiene del socio lo-cal resulta evidente: ste dispone de un mayor cono-cimiento del mercado, del idioma, de los contactosadecuados, etctera. No obstante, a medida quetranscurren los aos la aportacin del socio local sehace ms difusa, debido a que la parte extranjera haadquirido un conocimiento suficiente del mercado.Por esta razn, transcurridos unos aos en algunoscasos puede llegar a replantearse la situacin, me-diante la adquisicin de la parte en la sociedad queostenta el socio local.

En consecuencia, algunos de los factores de los quedepender el xito en las sociedades mixtas son los si-guientes:

Adaptacin de los sistemas de transferencia de co-nocimiento o transferencia de tecnologa.

Visin compartida del sistema de gestin de la em-presa, prioridades y resultados a conseguir.

Creacin de equipos de trabajo conjuntos que in-volucren a personal extranjero y japons.

Criterios claros con respecto a los mecanismos detoma de decisin y mbitos de actuacin de cada unade las partes.

Flexibilidad y capacidad de adaptacin en aque-llos casos en los que los sistemas de trabajo sean dife-rentes.

Otro de los elementos que suele plantear dificultadesa las empresas es la contratacin de los recursos huma-nos necesarios para poder llevar a cabo el proyecto em-presarial. Tal y como podemos observar en el Cuadro 3extrado del estudio que Casa Asia elabor en 2007 enel que se entrevistaron a responsables de ms de cienempresas espaolas con presencia en Asia, stas en-cuentran especialmente difcil la contratacin de directi-vos japoneses en comparacin con ejecutivos de otrospases de la zona, especialmente debido a que los eje-cutivos con experiencia suelen preferir trabajar paramultinacionales de su propio pas.

El caso de la empresa espaola

Si bien la presencia empresarial espaola en Japnes relativamente escasa, podemos encontrar algunoselementos comunes que subrayan la importancia de losfactores culturales en dos sectores que aglutinan a una



CUADRO 3

DIFICULTAD EN LA CONTRATACIN DE ALTOS DIRECTIVOS LOCALES(En %)

Dificultad alta Dificultad media Dificultad baja

China . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 21 10India . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 21 28Japn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 9 9Tailandia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 67 0Filipinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 335 33

FUENTE: Estudio sobre la presencia empresarial espaola en Asia, 2007.

gran parte de las compaas con intereses en este mer-cado.

Por una parte, dentro del sector de la alimentacin(especialmente de cavas y vinos), las compaas quehan tenido xito en Japn han necesitado de una granperseverancia para poder encontrar un hueco en estemercado. Algunas de estas empresas espaolas tienencomo distribuidores a empresas japonesas del mismosector que encuentran el la gama de productos de lasempresas espaolas un complemento ideal a su catlo-go7. En todo caso, ha sido necesario un importante pro-ceso de adaptacin por parte de estas compaas paraconseguir entrar en el mercado, y un trabajo de muchosaos. Tal y como hemos mencionado anteriormente, loscontroles de calidad, la puntualidad en los envos, laatencin inmediata a las reclamaciones o la utilizacinde tcnicas de marketing poco habituales en Europahan sido algunas de las claves del xito. Tambin hayque tener en cuenta que se trata de productos que nohan formado parte de la dieta japonesa durante siglos,por lo que se ha tenido que hacer un especial esfuerzode educacin al consumidor para que sepa apreciar lascualidades del producto.

Por otra parte, las empresas de moda o productosde lujo han tenido tambin que adaptarse a las carac-tersticas del mercado. Casi todas ellas han entradoen Japn por medio de un socio local, aunque en po-cos casos la aventura conjunta ha sido satisfactoriapara ambas partes: las diferencias en la forma de tra-bajar de los respectivos equipos, la disparidad de cri-terios a la hora de escoger la estrategia adecuada, laaportacin limitada del socio local, y otros condicio-nantes han hecho que en muchos casos la compaaespaola haya cambiado de socio o decidido implan-tarse por su cuenta.

En casos de compaas cuyo modelo de negocio esla franquicia, debido a las peculiaridades del mercado

japons, generalmente se ha preferido abrir tiendas pro-pias para controlar mejor el proceso de implantacin.

4. Las negociaciones con japoneses

A continuacin vamos a resaltar algunas de las ca-ractersticas que definen la personalidad y hbitos denegociacin que deberemos de tener en cuenta a lahora de entablar relaciones comerciales con empresasjaponesas.

Individualismo versus colectivismo

La personalidad de los japoneses se identifica con di-ferentes grupos a los que pertenece. Tal y como hemospodido observar, uno de los ms importantes es la em-presa, por lo que la importancia del individuo pasa a unsegundo plano en favor del colectivo. Al contrario de loque ocurre en las compaas occidentales, donde cadatrabajador espera poder tener capacidad de decisinpropia en su esfera de trabajo, los japoneses prefierentratar los problemas de forma colectiva y llegar a deci-siones por consenso. Este consenso es posteriormenteratificado por los superiores jerrquicos, de forma quese crean mecanismos de decisin bottom-up en los quelos mandos medios tienen la mayor capacidad de in-fluencia en el proceso decisorio.

Otra de las manifestaciones de este sentimiento co-lectivo es la escasa importancia de la sindicacin en laempresa. Si bien cada compaa dispone de su propiosindicato, su papel es ms de enlance que de reivindica-cin o adopcin de posicin de fuerza en las negociacio-nes, por lo que el rol que desempea es secundario. Noexisten, por tanto, grandes conflictos laborales se in-tenta en todo momento evitar la confrontacin entre losdiferentes estamentos de la organizacin.

La necesidad de planificacin

La planificacin es uno de los elementos ms impor-tantes dentro de la empresa japonesa. Dicha planifica-



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7 La climatologa de Japn es excesivamente hmeda para laproduccin de buen vino o cava.

cin tiene diferentes manifestaciones que es importanteconocer:

Existe una cierta estandarizacin en el comporta-miento de los japoneses, especialmente con personasajenas a la empresa: la forma de comunicarse, los te-mas de conversacin, o incluso la forma de vestir res-ponde a unas reglas que implican a todos los emplea-dos en la organizacin. Por ejemplo, no encontraremosa muchos japoneses vestidos con trajes llamativos ocon colores muy vivos, a fin de no destacar con respectoa otros compaeros de trabajo.

En el trato con empresas japonesas es importan-te seguir un orden determinado en el establecimientode la relacin y no intentar quemar etapas de formaacelerada, ya que tal y como hemos visto no se toma-r una decisin hasta que, dentro de un proceso esta-blecido, la organizacin en su conjunto tenga garan-tas suficientes de la solvencia de la empresa extran-jera y de la oportunidad de negocio que se presenta.Durante las primeras reuniones la parte japonesa pre-tender analizar con detalle la capacidad tcnica y fi-nanciera de la empresa, por lo que es de gran impor-tancia preparar informacin detallada sobre todos es-tos aspectos. En especial se valorar la existencia dereferencias de trabajo con compaas de primer ordenmundial, o la presencia en mercados de primer ordencomo puede ser Estados Unidos. Por otra parte, sueledar confianza el hecho de trabajar con organizacionescon un cierto volumen de facturacin o nmero de em-pleados. No debemos de olvidar que el grueso de laeconoma japonesa est formado por empresas degran tamao, al contrario de pases como Espaadonde el tejido empresarial est formado mayoritaria-mente por pequeas y medianas empresas.

La planificacin en la empresa japonesa tiene a unode sus mximos exponentes en el sistema de Kaizen8 omejora continua que han adoptado muchas de ellas.

A travs del Kaizen, cada empleado sugiere peque-as mejoras en su entorno de trabajo a fin de que la or-ganizacin en su conjunto se pueda beneficiar. Porejemplo, un cambio en la colocacin de una mquina enuna factora puede ahorrar tiempo dentro del procesoproductivo, una variacin de los colores de la oficinapuede proporcionar un ambiente de trabajo ms agra-dable, etctera.

Las empresas niponas que han adoptado este siste-ma reciben miles de solicitudes que son analizadas yadoptadas en caso de que sean de inters general.Para ello, es necesario que cada individuo de la organi-zacin se encuentre identificado con la empresa y com-parta un objetivo comn de mejora personal y colectiva.

Otro ejemplo de planificacin podemos encontrarlo enel sistema just in time9, adoptado por las empresas deautomocin japonesas como sistema de mejora de pro-ductividad. El just in time implica la necesidad de elimi-nar los stocks (con el consiguiente ahorro en espacio dealmacenamiento y tiempo) por medio del suministro delas piezas necesarias para fabricar cada vehculo en elmomento justo. De esta forma, si en una factora diaria-mente se fabrica un nmero determinado de vehculosel suministrador tan solo deber de entregar el nmerojusto de piezas en el momento preciso para que no hayaningn tipo de desperdicio.

Para la adopcin de este sistema se requiere unagran precisin y planificacin, debido a que cualquier fa-llo en el tiempo de entrega afecta a toda la cadena deproduccin, puesto que se paralizar la produccin en elmomento en que uno de los fabricantes no entregue lamercanca a tiempo. Del mismo modo, cualquier entre-ga de un producto defectuoso perjudicara todo el siste-ma productivo.

Si bien las empresas japonesas se adoptan a la per-feccin a este sistema, muchas veces los criterios decalidad no son los mismos o los tiempos de entrega di-



8 Las empresas japonesas tienen los ndices de productividad msaltos del mundo en produccin industrial.

9 La empresa que mejor ejemplifica la aplicacin del just in time esToyota.

fieren en el caso de que se trate de empresas extranje-ras, por lo que no es fcil el trabajo con empresas ex-tranjeras que no han experimentado esta cultura del tra-bajo.

Las relaciones personales

Japn es un pas que ha permanecido aislado duran-te muchos siglos, motivo por el cual existe una ciertadesconfianza hacia los extranjeros. Dicha desconfianzapuede verse superada con el establecimiento de una re-lacin personal slida, pero esto conllevar un ciertotiempo y esfuerzo por ambas partes. Al contrario de loque ocurre en numerosos pases, donde se prima laprofesionalidad y se fomenta la separacin de la vidapersonal y profesional, en Japn ambas vertientes tie-nen un nexo comn que es necesario fomentar para ob-tener resultados positivos.

La comunicacin con japoneses

Apenas un 5 por 100 de la poblacin japonesa domi-na el ingls. Si bien desde hace aos el aprendizaje deeste idioma est incorporado al sistema educativo, la di-ficultad el aprendizaje es doble:

Por un lado, se concentra una gran parte del esfuerzoen el aprendizaje de la gramtica (especialmente parasuperar exmenes como el TOEFL, GMAT, etctera) yno tanto en la conversacin. Por otro, el idioma japonses radicalmente diferente a cualquier idioma anglosa-jn: el orden de las frases es diferente, en vez de la utili-zacin de un sistema de escritura fontico se utilizanideogramas y las diferencias de pronunciacin son tam-bin sustanciales.

Esto implica importantes dificultades en la comunica-cin, que habra que matizar en funcin del tamao dela empresa, edad de nuestros interlocutores, sector, et-ctera.

Por regla general, en empresas con vocacin interna-cional y de gran tamao el dominio del ingls suele serms comn, especialmente durante los ltimos aos.

No obstante, debido a que probablemente se tenga quetratar con diferentes personas en una misma empresa,en algn momento de la traduccin suele ser habitual lautilizacin de traductores.

El primer recurso que suele emplearse es la utiliza-cin de alguna persona de la organizacin japonesaresponsable del proyecto para que realice esta labor,traduciendo a los otros miembros de la organizacin lasconversaciones. La principal ventaja de este sistema esel conocimiento tcnico del proyecto que tendr el inter-locutor. No obstante, tambin existen inconvenientesque se debern de calibrar:

No se trata de un traductor profesional, por lo queno disponemos de garantas de que las conversacionesen uno u otro sentido sean fidedignas.

El traductor no es neutral, sino que pertenece auna de las partes involucradas en la negociacin. Poresta razn, es posible que no comunique todo lo que seest diciendo, o que lo haga incorporando criterios per-sonales que no siempre son adecuados.

Por esta razn, en los casos en los que sea posible,es preferible disponer de un traductor profesional quepueda transmitir sin interferencias los argumentos deuna y otra parte. El traductor puede tener una importan-cia vital en las negociaciones, y en todo caso es impor-tante que se tengan en cuenta los siguientes elementos:

En primer lugar, las conversaciones entre empre-sas de un mismo sector suelen emplear un lenguaje tc-nico que el traductor no tiene por qu conocer. Por tan-to, es importante que pueda disponer con tiempo de in-formacin sobre los temas que se van a tratar, y que sele pueda instruir sobre algunas palabras tcnicas quevan a surgir durante las conversaciones.

Uno de los elementos que puede resultar proble-mtico es el manejo de cifras: en pases occidentales secuenta con mltiplos de 1.000, mientras que en japonsse calcula con mltiplos de 10.000. Esto puede originarnumerosas confusiones, especialmente cuando las ci-fras que se manejas son altas.

En cualquier caso, los razonamientos tienen queestar bien estructurados y no se puede hablar durante



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mucho tiempo seguido, debido a que se perdern mati-ces y parte de los argumentos no se transmitirn a laotra parte. Por el contrario, es necesario emplear frasescortas, de forma que el intercambio de informacin seams fluido y claro.

Por ltimo, despus de la reunin el traductor nospuede ayudar a interpretar adecuadamente las reaccio-nes de la parte japonesa, de forma que se eviten confu-siones sobre las posibilidades de iniciar relaciones co-merciales, etctera.

Otras barreras en la comunicacin

Adems de la importancia del idioma, existen otrasbarreras en la comunicacin debido a las diferenciasculturales. El carcter japons resulta particularmenteambiguo, de forma que en muchas ocasiones existe lasensacin de que no hay respuestas claras sobre el in-ters en un determinado proyecto. Generalmente en elmundo occidental se suele expresar de forma clara la in-tencin de llegar a acuerdos o el desinters por una pro-puesta. Los japoneses, por el contrario, suelen emplear

frases poco concisas en vez de dar respuestas claras.El propio idioma japons dispone de numerosos recur-sos para esquivar una negativa, por lo que en muchasocasiones los empresarios occidentales no saben biena qu atenerse a la hora de juzgar los resultados de unareunin, o bien de analizar las posibilidades de negociocon una corporacin nipona. Por ello, es importante elhecho de poder contar con el asesoramiento necesariopara saber interpretar en cada momento de una formaadecuada las posibilidades reales de negocio.

Referencias bibliogrficas

[1] CASA ASIA (2007): Estudio sobre la presencia empre-sarial espaola en Asia, Casa Asia, Espaa.

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[5] MAHUBANI, K. (2002): Can Asians think? Understan-ding the Divide between East and West, Key Porter Books, Ca-nad.



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