AMBIENTE GENERAL DEL MERCADOI. Antecedentes.La historia del Grupo Kola Real es conocida en el Per. En la dcada de los ochenta, cuando el terrorismo se encontraba en su apogeo, la hacienda de don Eduardo Aaos, ubicada en un pueblo ayacuchano (San Miguel), sufri un atentado subversivo, por lo que la familia tuvo que emigrar hacia Huamanga (capital de Ayacucho).Los Aaos estudiaron el entorno y advirtieron que, debido a las acciones terroristas, los ayacuchanos se haban quedado sin bebidas gaseosas. Los camiones de Coca-Cola y Pepsi Cola, provenientes de Lima, que suban por la carretera central, eran continuamente atacados por los senderistas o por delincuentes comunes que se hacan pasar por guerrilleros. Hacia 1987, don Eduardo (el patriarca) y Jorge (el hijo mayor) deciden iniciar un nuevo negocio. Como Jorge se dedicaba a la distribucin de cerveza, en Huamanga, conoca el manejo de ese tipo de empresa. Pero los dos Aaos decidieron ingresar no slo a la distribucin, sino tambin a la produccin de una bebida gaseosa. Se busc apuntar hacia un segmento de la poblacin que est siempre preocupado por generar algn ahorro. Por eso el eslogan fue: la del precio justo, Las operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio de 1988, en un entorno -como ya se ha sealado muy violento. La primera planta fue financiada con un prstamo del Banco y con capital propio. A producir en el mismo lugar de consumo, , un dato del entorno era quien genera la primera formula de la gaseosa es la seora Tania esposa de Don Jorge.

II. MercadoEl mercado de bebidas gaseosas en el Per (excluyendo las aguas de mesa) se estima alrededor de uno $350 millones anuales. En trminos de valor bruto de produccin, el sector representa el 1.63% del PBI manufacturado y con el 0.26% del PBI total. Adems es importante rescatar que este sector genera demanda a otros sectores como el azucarero, el sector de envases plsticos y el de qumicos, por otro lado la produccin de bebidas gaseosas se ha ido incrementando en los ltimos aos; as a partir del ao 1994 el sector ha ido creciendo a una tasa anual del 10%. tal crecimiento se debe en parte al lanzamiento de productos en nuevas presentaciones que se ajustan a las exigencias de los diferentes estratos socioeconmicos y a la reduccin de precios que experimenta la industria.Sin embargo a pesar de este crecimiento el sector de bebidas gaseosas en el Per ofrece un potencial relevante de expansin puesto que a diferencia de otros pases el nuestro es el que menos consumo presenta en este sector con un consumo de 40 litros al ao, muy por debajo de lo percibido a nivel regional con un consumo de 62 litros anuales. Ver anexo de crecimiento del sector desde 1995 al 2004.

III. Venezuela y Ecuador

Tal como se ha sealado, ms all del xito en el Per, la expansin de Kola Real a nivel internacional ha sido impresionante. En 1999 el grupo ingres a Venezuela, atrado por el tamao de ese mercado (tres veces ms grande que el peruano), la existencia de hbitos de consumo similares a los del Per, y (un dato clave) el hecho de que slo el 3% del mercado se comercializaba en envases PET (plstico). Todo esto dio seales de que haba una gran oportunidad y que vala la pena explotar Venezuela. Se Levanto una planta en la localidad de Valencia, por una decisin de costos del terreno, pero ahora se tiene 19 centros de distribucin y con cobertura a nivel nacional. Se tienta el 17% del mercado total. Los formatos que actualmente maneja la planta de Venezuela son los siguientes: KR Sabores (pia, naranja y limn, en formatos de 600 ml y 1700 ml), Big Cola (formatos de 355 ml, 600 ml, 1,700 ml y 3,100 ml), y Agua Cielo (formatos de 355 ml, 600 ml y prximamente 2,600 ml).

El ingreso a Ecuador se dio en el 2001. Inicialmente se trat de una proyeccin de la planta de sullana. All la marca KR tiene ms del 12% de participacin del mercado, incluyendo los productosSabor de Oro y Big Cola, seala el propio ngel Aaos. La primera planta se construy en Machala, hacia el sur del pas, pero hoy ya est en funcionamiento una segunda planta, ubicada en Guayaquil.

IV. Mxico.La planta se ubica en las afueras de la ciudad de Puebla, en la zona industrial (ms precisamente, en el Corredor Industrial Quetzalcatl), se encuentra la llamada megaplanta de Ajemex. La planta tiene cuatro lneas de embotellado (totalmente automatizadas) y una quinta se encuentra en prueba. Sorprende la casi inexistencia de personal al interior de la misma y la presencia de gigantescos robots, que realizan casi todo el trabajo. Cuenta con tecnologa de punta; trabaja con dos proveedores internacionales (alemanes y franceses). En cuanto al nmero de trabajadores en planta, tiene alrededor de 350 personas. Por otro lado, en toda la repblica mexicana laboran para nuestro grupo, entre trabajadores directos e indirectos, aproximadamente 3,200 personas. Donde s se ve a gran cantidad de personas (y es el lugar en el que podra decirse se concentra la actividad) es en la zona de despacho del producto terminado: el inicio de la distribucin. Una gran cantidad de camiones esperan turno para ser aprovisionados con la Big Cola. Tiene almacenes propios y centros de distribucin. Cuenta con mil vendedores. Lo nico que se terceriza es el transporte (se paga comisiones a los camioneros). En este sentido, lo que tiene es una alianza estratgica con muchos pequeos empresarios, que antes no eran formales, pero que hoy da con nosotros se han formalizado. La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaa al camionero (subcontratado), y es quien se encarga de conquistar al pequeo bodeguero, al detallista. All se enfoca el trabajo de ventas de la empresa. El consumo per. capita llegaba a 150 lt, aunque fuentes no oficiales reflejaban 200 Lt persona / ao. Mxico en el 2003 era el primer consumidor mundial per capita y el segundo consumidor de volumen de gaseosas ms grande del mundo.

V. Los factores.

La empresa ha facturado alrededor de 420 millones de dlares en 2003, y espera llegar a los 1,270 millones de dlares en 2004. De nuevo surge la pregunta: cmo una compaa familiar pudo llegar tan lejos en apenas aproximadamente 15 aos.Existieron factores no controlados por los Aaos: La sealada llegada del Fenmeno de El Nio (en1998, que increment la demanda por gaseosas), los beneficios tributarios que decret el gobierno de Fujimori para las empresas ubicadas en la amazona (lo que favoreci el xito de la planta de Bagua), el hecho de que la propia Coca-Cola, a nivel internacional, decidiera vender sus plantas ms pequeas (lo que permiti a los Aaos comprar la planta de Sullana y as neutralizar el ataque que estaban recibiendo por parte de Concordia en la selva), y la disputa entre los grandes, Coca-Cola e Inca Kola, que permiti que Kola Real comience a crecer sin generar mayores preocupaciones a las marcas tradicionales.Pero tambin existen los factores controlados por la empresa: el hecho de que se trate de una marcaPropia (con lo que se obvia el pago del 18% por concepto de franquicia, algo que s tiene que pagar Cualquier embotellador de Coca-Cola), la mnima inversin realizada por concepto de publicidad (la Proporcin con respecto a lo invertido por la competencia llega a 20:1), los reducidos gastos administrativos que exhibe la empresa (la austeridad parece ser un smbolo en sus oficinas), la estrategia claramente orientada hacia los segmentos C y D, el compromiso e involucramiento del personal y la apuesta de Kola Real por el liderazgo en costos. Son factores que ayudaron al xito del crecimiento del Grupo.

Como es el sector que compite Kola Real?El sector nacional en que compite Kola Real tiene una caracterstica importante de la industria de gaseosas local es que mantiene un elevado nivel de concentracin a pesar del elevado nmero de empresa existentes, As la mayor parte de la produccin es realizada por pocas empresas grandes entre las que se encuentra Kola Real. En lo que respecta a las embotelladoras, la participacin del mercado con las distintas marcas estuvieron representadas por: ELSA con el 32%, JR Lindley 28%, embotelladora Rivera 17% e industria Aaos 16%. Y la participacin por marcas hablaremos de inka Kola 26%, coca cola 25%, Kola real 8% y Pepsi 7%., esto quiere decir que son cuatro las marcas que concentran el 79% del mercado.En el sector internacional:

Competidores

Coca Cola FEMSA con presencia en Mxico, Argentina, Colombia, Venezuela, Brasil y varios pases de centro Amrica, era considerada como un gigante mundial, en Mxico tenia a su cargo la fabricacin y comercializacin de coca cola, para ciudad capital y sureste del pas, totalizando una poblacin de algo ms de 30MM de personal, al cierre del ao 2002, contaban con 8 plantas de produccin, 28 lneas de produccin y una ventas de 505MM de cajas, sus ingresos ascendan a 1685 MM$, representando Mxico el 80% de su generacin de caja, era considerada para Coca Cola como la ms rentable del planeta, con mrgenes de operacin del 25.2%, en el 2002.

Embotelladora Arca Fruto de varias fusiones de embotelladoras de Coca Cola, tena asignado el norte del Pais, en el 202 vendi 410MM de cajas por alrededor de 1260MM$, planeaban incursinar en nuevas categorias con rentabilidad atractiva, Al cierre del ao 2002, Arca contaba con 20 plantas, 57 lineas de produccin, asi como 78 centros de distribucin, sus ventas se canalizaban en un 63% por puntos tradicionales, 8% por tiendas de conveniencia y 4% por autoservicios entre otros.

Grupo Continental (Contal) Embotelladora de Coca Cola en la zona centro del pas, es decir un 14.5% del territorio nacional, contaba con 17 plantas, 73 centros de distribucin en dicha regin. Era el septimo embotellador de Coca Cola ms grande del mundo.Pepsi Botting Group (PGB) PGB era el mayor fabricante y comercializador de Pepsi a nivel mundial, La transnacional adquiri al mayor embotellador de Pepsi en el mundo, con cobertura del 65% del mercado nacional ( encima de 60MM de personal ). Los territorios atendidos por PGB Mexico eran el Noreste, Suroeste, Central, Metropolitano y Sureste. Contaba con 22 plantas, sumaba 180 centros de distribucin.Coot Empresa mundialmente conocida por ser gran fabricante de marcas privadas, En lnea con su estrategia mundial, fabrica bebidas para Comercial Mexicana, Chendraui y Wal Mart, cadena con gran presencia en el pas. Cual es el modelo de negocio?

Por otro lado, coyunturas internas, econmicas, crisis, en algunos pases y factores como, la cada de los ingresos de los consumidores conjuntamente con la similitud de los sabores ha hecho que prevalezcan para aumentar la demanda de estas sea el precio. Este comportamiento ha sido exacerbado por la estrategia de posicionamiento de las marcas con la que hasta hace poco se llam "guerra de las gaseosas que justamente se debi al mbito de los precios; es as que estos fueron un factores estratgicos muy importante que utilizo la empresa Kola Real pare el crecimiento de su participacin en el mercado.Esta estrategia afect a las empresas grandes las cuales con la incursin de las competencia de las empresas chicas se vieron obligadas a bajar sus precios para adecuarlos al precio del mercado; el cual cay entre 23 a 25% respecto al ao anterior por eso en tal sentido la mayor amenaza que reciben las empresas de ese sector es que contine la guerra de precios.

Anexo 1Consumo de gaseosas (millones de litros)

Fuente: Ministerio de la Produccin, INEI

Anexo 2KOLA REAL: LA EXPANCIN INTERNACIONALENTORNO ECONOMICO EN CADA PAIS

Poblacin MMMillones de habit. segn ingreso anual US$PBI 2002 Per capita US$ PPCInflacin 2002Desempleo 2002

< $ 4 mil$4 a $8 mil$8 a $10 mil$10 a $20 mil

Per2623210.350400%9%

Venezuela2419.44.6559022%15%

Ecuador 129.62.4368012%9%

Mxico102802290395%3%

II.2 LA DEMANDA DEL MERCADOLas bebidas gaseosas son parte de la canasta familiar y representan el 1.92% de la misma. Como vimos en el grafico 2 el consumo aparente de gaseosas se ha incrementado en los ltimos aos en aproximadamente un 60%, esto se debe a la diversa gama de productos ofrecidos como en especial a la reduccin de los precios . Esto demuestra que la demanda por gaseosas es bastante elstica pro la variacin de los precios lo que es consistente con que el producto no es de primera necesidad.

PRINCIPALES DETERMINANTES DE LA DEMANDAINGRESOS:Debido a un estudio elaborado por el INEI en el ao 1997, el principal determinante de la demanda por productos alimenticios en el Per es el nivel de ingresos, tal caracterstica es aplicada a los niveles socioeconmicos de bajo nivel. As la elasticidad ingreso del sector alimentos y bebidas una de las mas bajas en los distintos grupos de consumo. Sin embargo las bebidas gaseosas a pesar de no ser un producto de primera necesidad muestran una elasticidad ingreso mayor a la del promedio del sector ( sector alimentos y bebidas). Esto nos quiere decir que se puede apreciar que un aumento en el ingreso ocasionara que la demanda de bebidas en los estratos bajos aumente mas que en los estratos altos. PRECIOS: La elasticidad precio de es relativamente elevada asi se puede apreciar que el coeficiente es.-1.21 en el nivel bajo-1.19 en el nivel medio-0.91 en el nivel altoEsto es que un aumento del 10% en el precio ocasionara una reduccin del:12.1% en el estrato bajo11.9% en el estrato medio9.1% en el estrato alto CLIMA: Otro determinante a considerar es sin duda el clima puesto que como sabemos si bien es cierto que este tipo de producto se consume por lo general todo el ao, es cierto tambin que la demanda de este disminuye en gran cantidad en la estacin de invierno en la cual es sustituido por otros productos como el caf u otro tipo de bebidas calientes para la satisfaccin del consumidor. Por eso sE dice que las gaseosas son un producto tpicamente estacional.Sin embargo en el ao de 1997 con la llegada del fenmeno del nio la demanda de bebidas gaseosas aument esto debido a la ola de calor que trajo consigo este fenmeno el cual se prolong todo el ao; lo cual e tradujo en un aumento de la produccin del 16.4% con respecto a 1996, sin embargo los precios no registraron alguna variacin significativa.En este sentido la empresas dedicadas a este negocio tienden a cambiar sus estrategias ya que justamente en la poca de invierno la demanda de bebidas tiende a reducirse en un 20% ,esto solo en parte del territorio ; especficamente de Lima hasta la Libertad. GUSTOS Y PREFERENCIAS: Los gustos y preferencias tambin son un determinante muy importante puesto que es indispensable la satisfaccin de los consumidores . un ejemplo claro es pues el consumo constante de bebidas gaseosas de sabores tradicionales. Aqu sin duda alguna influye tambin mucho el marketing y el valor de la marca es as pues que inka Kola es una de las ms vendida por tradicin peruana y combinada con diferentes platos del Per, con comerciales en los cuales la intencin primordial es reforzar la idea de la marca como parte de nuestra historia y tradicin; como tocaremos mas adelante para Kola real no fue nada fcil introducirse en este mercado y sobretodo en el limeo en el cual las marcas mas dominante son inka Kola y coca cola. LOS BIENES SUSTITUTOS : Por otro lado las bebidas gaseosaza cuentan con diversos sustitutos. En primer lugar, se encuentran los jugos de frutas y las bebidas instantneas. Este tipo de productos han sido siempre sustitutos tradicionales de las bebidas gaseosas. Sin embargo en los ltimos aos estos han perdido importancia debido a los bajos precios que presentan las gaseosas.Adicionalmente en determinando punto, la cerveza tambin es un sustituto de la gaseosa, lo que por ejemplo se evidenci cuando bajo el ISC (impuesto selectivo del consumidor) a la primera . como se coment este tipo de productos mantiene una alta participacin en la canasta familiar, a pesar de que no son bienes de primera necesidad.II.3 LA OFERTAUna de las principales caractersticas que posee la industria es la relacin que se establece entre embotelladoras y las compaas que poseen las marcas, que generalmente son transnacionales. Las compaas otorgan la franquicia de sus productos para su elaboracin, comercializacin y distribucin por parte de la embotelladoras . este es el caso de ELSA que trabajo con coca cola, Fanta , Sprite, y Kola inglesa si respecto a bebidas gaseosas se trata; otro caso es el de la embotelladora JR Lindley que trabajo con inka Kola, ambas son del mismo dueo, adems de cruz y Bimbo. En el caso e estas empresas coca cola Company es duea del 100% de las marcas de coca cola y 50% de la marca Inka Kola . ELSA por su parte es una subsidiaria de coca cola Company . por otro lado se extienden otras embotelladoras como Aaos y rivera.La oferta ha variado considerablemente. A pesar de la Recesion pro la que atraviesa el pas, la industria de bebidas gaseosas ha mantenido un creciente dinamismo. Esto debido ha el ingreso de las B- Brands al mercado nacional, como ya lo mencionamos en el primer captulo.Las empresas ligadas a este tipo de bebidas se han posicionado de los sectores de menores recursos que han logrado quitar a las marcas tradicionales como coca cola e inka cola. El ingreso de estas marcas acentu la competencia interna de la industria, lo que se tradujo en una guerra de precios y la consecuente reduccin de los mrgenes de rentabilidad del sector.Por ello una d las estrategias que se aplicaron fue el desarrollo de productos si en el 2001 se realizaron nuevas presentaciones caracterizadas por su mayor capacidad, con el fin de adecuarse a los requerimientos de la demanda, as las gaseosas con capacidad de 2 litros o 625 mililitros fueron los preferidos.FACTORES QUE AFECTAN LA OFERTAComo lo vimos en la demanda el precio tambin es un factor que afecta la oferta ; por ello me evocar a mencionar otros determinantes de igual importancia.MATERIA PRIMA :El abastecimiento de maestra prima es uno de los factores crticos del sector. Las principales materias primas del sector que aproximadamente representan el 60% del total de costos son el azcar, los envases y la esencia. En el caso de los dos ltimos no hay mayor problema como en el caso de la azcar con la cual el sector a tenido problemas de aprovisionamiento ya que la calidad que se produca localmente no era apta para la elaboracin de bebidas, por lo que se recurri a importaciones.No obstante la privatizacin de algunas azucareras locales permiti a entrada de capital fresco a las mismas, destinado a la renovacin y ampliacin de equipos.Esto a su vez ha trado como consecuencia el aumento en la calidad del azcar y la constancia de su abastecimiento, alcanzndose de esta forma los estndares de la industria de gaseosas. Esto hizo que el abastecimiento de azcar sea ms econmico . es importante indicar que aproximadamente el 10% del total producido por las azucareras es demandado por la industria de gaseosas. No obstante, algunas empresas continan importando azcar, ya que como se coment la produccin local no es suficiente para cubrir la demanda del sector.INTERVENCIN DEL ESTADO:Los impuestos y la regulacin del estado son otro de los factores que afectan el comportamiento del sector. El alto impuesto que grava a las bebidas gaseosas, con un ISC ( impuesto selectivo de consumo) de 17%, afecta la manera importante la oferta del sector, limitando el crecimiento del mismo. Cabe notar que dicho impuesto es uno de los ms altos de la regin . en el caso de las regulaciones del estado, tambin es claro que las mismas pueden afectar la disponibilidad y de costo de los factores productivos, como por ejemplo la mano de obra.LA COMPETENCIA:Uno de los principales requisitos para poder ingresar al mercado de bebidas gaseosas son las economas de escala. En este sentido, las empresas con mayor capacidad de produccin y con mayor integracin vertical son las que pueden obtener mayores beneficios, para lo cual se requieren fuertes montos de inversin . asimismo el elevado grado de posicionamiento que tienen las marcas de las bebidas gaseosas crea una fuerte barrera de ingreso a otros productos .Otra barrera importante es el pequeo tamao de del mercado peruano, se estima que la capacidad ociosa asciende a 35% aproximadamente. De igual manera los bajos precios que mantienen las empresas impiden entrar a otras marcas de gaseosas importadas o extranjeras mayores si bien esto no impide la entrada de otros competidores , si se reduce las probabilidades de que tal cos ocurra. Por otro lado la ciada de la demanda dentro del sector y el ingreso de las B- Brands exacerb la competencia interna en el sector lo que incentiv una guerra de precios; esto a su vez afecto seriamente los mrgenes de utilidad , lo que a la larga hizo que algunas empresas salgan del mercado.II.4 CRECIMIENTO DE LA EMPRESA

En esta parte tocaremos el crecimiento de la empresa Kola real desde el 97 hasta el 2002 periodo que comprende su mayor crecimiento tanto a nivel nacional con su incursin al eje del pas ( Lima) ; como al mercado exterior en el ao 2002. es por ello que como apreciamos en el grafico de arriba Kola real en este periodo tiene un crecimiento muy grande as en el ao 1997 hablamos de ventas de aproximadamente 35, 900, 000 dlares esto debido a como o dijimos antes su incursin en el mercado limeo.A esta fecha la empresa Ya haba crecido considerablemente: Tena Ayacucho y toda la zona circundante, tenan Andahuaylas, Huancayo, Bagua, toda la zona Nor-oriental, adems de la zona norte. As que como Kola Real tenia presencia muy importante en todos los lugares del pas. Deciden, en ese momento, seguir su proceso de expansin y apuntar a Lima.En el ao 97 se inici todo lo que ya se haba previsto en lima- sin embargo en ese momento surgi un factor no previsto. El fenmeno del Nio entre el 97 y 98, todo el pas sufri cambios climatolgicos y el calor, realmente excesivo, activ el consumo de bebidas. Este afortunado hecho hizo que alguien concluyera. En un ao, pudieron obtener 6.6% por ciento del mercado.El ao 98 implementaron una planta en Trujillo. Como podemos observar en el grfico se produce un ingreso por ventas de 84, 300,000 millones de dlares, un incremento del 48,400,000 millones respecto al ao anterior.El ao 99 registran por concepto de ventas la cifra de 150,700,000 millones de dlares. En este ao empezaron a tomar conciencia de la experiencia que haban ganado en abrir mercados en distintas zonas geogrficas. Esta experiencia implicaba la habilidad para conocer gente, conocer mercados, conocer gustos, tocar puertas y vender. As les llev parte del ao 98 y 99 desarrollar nuestro perfil estratgico y concluir que podamos internacionalizarnos. En el anlisis examinaron toda la regin y preseleccionaron pases como Brasil, Colombia, Venezuela, Ecuador, Mxico, como posibilidades para invertir. Eligiendo inicialmente Venezuela, por su clima tropical y por su realidad socio-econmica parecida a la nuestra. En Venezuela se beneficiaron de una muy buena experiencia durante los aos 99 y 2000.As se obtuvo cerca del 9 % por ciento del mercado en un ao de esta manera a fines del 2000 se obtiene 286,189,267 millones de dlares.El ao 2001, iniciaron sus operaciones en Ecuador; y el ao 2002 operaciones en Mxico. Por ello se aprecia un incremento en sus ventas con 469,718,070 de dlares en el 2001 y 724,357,714 de dlares en el 2002. Sin embargo para tener una idea de lo difcil y estratgico de su entrada en Mxico podemos mencionar que el mercado peruano es un mercado de 150 millones de dlares de gaseosas en el que, de alguna manera, todos los gaseoseros . El mercado mexicano es un mercado de 1200 millones de dlares. Es el segundo mercado ms importante del mundo, donde Coca Cola y Pepsi definitivamente se dividan casi la totalidad del mercado.CAPITULO IIIVENTAJAS COMPETITIVAS Y ESTRATEGIASLiderazgo en costosKola real es una empresa que mantiene un liderazgo en costos respecto a su competencia por ello el slogan que los caracteriza es: " calidad al precio justo"Este aspecto del producto se articula con el mantenimiento de niveles mnimos de inversin en publicidad apostando a que el ahorro en esa variable inicial simplemente vaya al producto. Invirtieron diez a quince veces menos en publicidad que la competencia y minimizaron sus gastos siguiendo una poltica de ahorro, por otro lado los gastos administrativos y de distribucin son ligeros.la alternativa de calidad a precio competitivo es la alternativa del ahorro.Como lo mencionamos el gasto mnimo en publicidad se da debido a que la empresa hace mercadeo social, esto es que organiza festivales en parques o plazas pblicas. Por toro lado tambin esta como factor clave la ausencia de royalty; es decir no existen cargos en el producto final por este concepto ya que la familia mantiene la propiedad de las plantas de produccin y envasado de sus bebidas gaseosas.Desarrollo de productosEl hecho de tener marcas propias como Kola Real, Sabor de Oro, Big Kola, Agua Cielo, les permite tener una ventaja competitiva frente a los embotelladores que usan las marcas tradicionales, dado que no pagan franquicia.FinanzasEn este aspecto la empresa concentra su estrategia en una poltica de reinversin de las utilidades. En la organizacin, todas las utilidades han sido reinvertidas todos los aos. con ello se ha podido adquirir capital para implementar a la empresa de nuevas maquinarias y acceder a la construccin de nuevas plantas para de esta manera mejorar la calidad del producto y hacerle frente a la competencia y el bajo precio de las bebidas.PersonalObviamente, otro factor clave es el factor humano. Este es un tema importante que se debe resaltar hay una gran identificacin del personal de la gran familia Kola Real con la visin de la organizacin, mediante una cultura de trabajo, dedicacin y compromiso. Por otro lado se aprecia la sinergia muy interesante entre la experiencia de trabajo y las oportunidades de desarrollo personal. Muchos de los que se iniciaron con ellos, actualmente se encuentran desempeando altas responsabilidades en los diferentes pases donde la empresa tiene presencia y gozan de la experiencia internacional en su trayectoria profesional.Desarrollo de mercadoEsta tambin es una de sus estrategias rescatables puesto que en los ltimos aos como sabemos h ingresado a nuevos mercados con mucha mayor competencia, ofreciendo todas sus marcas as como ya hablamos anteriormente ingreso a Venezuela, Ecuador y Mxico.CONCLUSIONES El mercado todava no ofrece un potencial relevante de expansin factor que los empresarios deben tomar en cuenta. Debido a la cada de los ingresos de los consumidores conjuntamente con la similitud de los sabores, ha hecho que el factor relevante en la adquisicin e este bien sea el precio. Existe gran competencia en el mercado interno lo que hace que el ingreso de nuevas empresas en este sector haga que su crecimiento sea muy vulnerable. La guerra de precios tambin ha hecho que la utilidades de las empresas del sector se vean afectadas significativamente. Las empresas en esta situacin deben de desarrollar una estrategia de diferenciacin tomando en cuenta la reduccin de sus precios, adems de la marca que es muy influyente en la mentalidad de los peruanos y que ha hecho que algunas empresas mantengan un nivel de ventas alto pro asociarlas con la tradicin del pas , esta como ejemplo Inka Kola. BIBLIOGRAFA www.Inei.gob.pe www.bcrp.gob.pe www.mypeper.gob.pe www.gestiopolis.com www.wikipedia.com

xito peruanoGrupo Kola Real se expande con xito en cuatro pases.La empresa peruana ya se encuentra tambin en Mxico, Venezuela y Ecuador.Los propietarios, la familia Aaos, provienen del departamento de Ayacucho, en la sierraperuana.Son reconocidos como los empresarios que han revalorado a los segmentos socioeconmicos debajos ingresos.Su liderazgo en costos les ha permitido amenazar a los grandes jugadores mundiales.Autor: David SurezHas probado la Big Cola? sa fue la pregunta que repetimos una y otra vez a nuestra llegada alaeropuerto de la ciudad de Puebla, en Mxico. El propsito era claro: comenzar a conocer, de primeramano, el tamao del xito del producto de Kola Real en ese pas.Algunas de las respuestas: Claro, es el refresco que se ha tumbado a la Coca-Cola. Pues aqu lapreferimos porque es ms barata y el sabor no es malo. Prefiero llevar a casa uno de sus botellones...alcanza para todos!. S, han sacado un nuevo tamao, no?.Adicionalmente, en las primeras tiendas que vimos constatamos la presencia de la Big Cola y el taxistaque nos llev a nuestro hotel fue muy elocuente, pues nos habl de la Mega Big Cola (de 3.1 litros y quese promociona como el refresco ms grande de Mxico), de la participacin de esta compaa en lareciente Teletn mexicana (una de sus primeras incursiones en la publicidad a nivel nacional), de la plantade produccin que existe en Huejotzingo (algo caprichoso el nombre, como todo lo mexicano) en la zonaindustrial de Puebla, y de muchos otros temas vinculados a los refrescos (nombre con que conoce en estepas a las gaseosas).La inversin.La incursin de Kola Real en Mxico ha dado mucho que hablar tanto en el mbito empresarial como enel periodstico. Teniendo como fecha de llegada marzo de 2002 (cuando se inaugur la planta de Puebla),actualmente la empresa ostenta el 4% de participacin a nivel nacional, toda una proeza si se tiene encuenta que este pas es el segundo mercado gaseosero ms grande del mundo (despus de Estados Unidos,con ventas anuales de cerca de 15 mil millones de dlares) y tambin el segundo en consumo per cpita,por lo que Mxico es la joya de la corona en las operaciones internacionales de Coca-Cola (11% de susganancias mundiales son obtenidas en este mercado).Con una inversin de siete millones de dlares en la mencionada planta, Ajemex (la razn social de KolaReal en este pas, por las letras iniciales de Aaos Jer Mxico) inici la conquista de los estados dePuebla, Michoacn y Jalisco, para luego apuntar hacia otros puntos, incluyendo Guadalajara, Monterrey yel vital Distrito Federal.El refresco del precio justo es el eslogan que se puede leer en los afiches de la gaseosa en los puntos deventa mexicanos (muy parecido al lema utilizado en Per). Este mercado tiene la particularidad de seratendido, en un 80%, a travs de pequeos establecimientos, caracterstica que ha aprovechado Ajemexpara dirigirse directamente a los pequeos comerciantes y ofrecerles mejores condiciones que lacompetencia (una estrategia ya utilizada con xito en nuestro pas).Los inicios.La historia del Grupo Kola Real es conocida en el Per. En la dcada de los ochenta, cuando el terrorismose encontraba en su apogeo, la hacienda de don Eduardo Aaos, ubicada en un pueblo ayacuchano (SanMiguel), sufri un atentado subversivo, por lo que la familia tuvo que emigrar hacia Huamanga (capitalde Ayacucho).Los Aaos estudiaron el entorno y advirtieron que, debido a las acciones terroristas, los ayacuchanos sehaban quedado sin bebidas gaseosas. Los camiones de Coca-Cola y Pepsi Cola, provenientes de Lima,que suban por la Carretera Central, eran continuamente atacados por los senderistas o por delincuentescomunes que se hacan pasar por guerrilleros, seala Mario Vargas Llosa en su columna Piedra deToque, del 16 de noviembre pasado, que se publica en el diario espaol El Pas y otras 30 publicacionesen todo el mundo.Hacia 1987, don Eduardo (el patriarca) y Jorge (el hijo mayor) deciden iniciar un nuevo negocio. ComoJorge se dedicaba a la distribucin de cerveza, en Huamanga, conoca el manejo de ese tipo de empresa.Pero los dos Aaos decidieron ingresar no slo a la distribucin, sino tambin a la produccin de unabebida gaseosa.Se busc apuntar hacia un segmento de la poblacin que est siempre preocupado por generar algnahorro. Por eso nuestro eslogan fue: la del precio justo, recuerda Carlos Aaos, actual gerente generalde la compaa.Las operaciones en Ayacucho se iniciaron el 23 de junio de 1988, en un entorno -como ya se ha sealadomuyviolento. La primera planta fue financiada con un prstamo del Banco Industrial y con capitalpropio. Al producir en el mismo lugar de consumo, se tuvo una ventaja competitiva, enfatiza Carlos.El crecimiento contina.A inicios de los aos noventa los otros hermanos se unieron a la empresa (ngel, Arturo, lvaro, Vicky yCarlos) y abrieron una planta en Huancayo. Esta planta produca las 24 horas del da, mientras los propioshermanos eran los vendedores de a pie en tiendas y bodegas. De esa poca, Carlos recuerda la epidemiadel clera y la mala fama que algunos competidores pretendieron crearle a Kola Real, aduciendo que lagente poda ser contagiada si consuma la bebida.Luego la empresa lleg a Bagua (1993) y de all avanz hacia el norte del pas (Chiclayo, Piura, Trujillo yTumbes). En Motupe naci un gran almacn, mientras que en Sullana se cre la primera planta en la costadel pas.Es en agosto de 1996 cuando la familia Aaos toma la decisin de incursionar en Lima (teniendo ya unabuena base en el interior), lo que se cristaliza en abril de 1997, con el inicio de las operaciones en la grancapital.Esta accin se vio favorecida por la llegada del Fenmeno de El Nio, en el verano de 1998, pues latemporada de calor se prolong notablemente y con sta los altos niveles de ventas de las bebidasgaseosas, lo que permiti a Kola Real generar recursos y reinvertir.Hoy, esta empresa detenta el 20% del mercado gaseosero peruano y, como ya se ha dicho, ha extendidocon xito sus operaciones a Venezuela, Ecuador y Mxico.La clave.Cul es el secreto de Kola Real? ngel Aaos, presidente del directorio, seala que el xito de lacompaa se basa en haber sabido combinar la mejor calidad y el buen sabor con el precio justo.Esta clave ha logrado que nuestra empresa alcance los altos niveles de competitividad existentes, y quehaya conquistado los hogares tanto en el Per como en otras partes del mundo, agrega el propio ngelAaos.Estas palabras -claramente elaboradas para ser consumidas por la prensa interesada en difundir estahistoria de triunfadores- seran luego corroboradas -aunque con algunas atingencias- por los acadmicosde las escuelas de negocios locales.Resalta, sin embargo, la visin mstica de la familia. Japn, tras la nefasta Segunda Guerra Mundial,supo salir adelante por el trabajo de su gente. Los peruanos, con mejores recursos, tambin debemosatrevernos a hacer cosas dentro y fuera del pas, porque tenemos la misma capacidad para triunfar y lograrbienestar. Incluso me atrevera a decir que detentamos una capacidad de trabajo e inventiva superior aotras nacionalidades. Lo importante es plantearse el reto y trabajar duro para lograrlo, enfatiz ngelAaos en su discurso de agradecimiento al recibir el premio al Empresario del ao, otorgado por laAsociacin de Exportadores en noviembre pasado.Este emprendedor es tambin un motivador. En sus pocas apariciones en pblico (la familia Aaos hadecidido alejarse de los flashes por seguridad), ngel ha enfatizado las potencialidades de nuestroscompatriotas.Los peruanos debemos aprender a sentirnos tan capaces como los norteamericanos o europeos paraemprender retos empresariales, ha repetido una y otra vez. Y refirindose a su propia organizacin, hadicho: Si no tenemos un sueo, si no queremos lograr una meta, no vamos a progresar. Hace aos quemantenemos esas ganas de trabajar y esa pasin por desarrollar. sa es la frmula.Business en Mxico.En las afueras de la ciudad de Puebla, en la zona industrial (ms precisamente, en el Corredor IndustrialQuetzalcatl), se encuentra la llamada megaplanta de Ajemex. All nos recibi Roy Morris, gerentecorporativo de Administracin y Finanzas de todo el grupo.La planta tiene cuatro lneas de embotellado (totalmente automatizadas) y una quinta se encuentra enprueba. Sorprende la casi inexistencia de personal al interior de la misma y la presencia de gigantescosrobots, que realizan casi todo el trabajo.Contamos con tecnologa de punta; trabajamos con dos proveedores internacionales (alemanes yfranceses). En cuanto al nmero de trabajadores en planta, tenemos alrededor de 350 personas. Por otrolado, en toda la repblica mexicana laboran para nuestro grupo, entre trabajadores directos e indirectos,aproximadamente 3,200 personas, apunta Morris.Donde s se ve a gran cantidad de personas (y es el lugar en el que podra decirse se concentra laactividad) es en la zona de despacho del producto terminado: el inicio de la distribucin. Una grancantidad de camiones esperan turno para ser aprovisionados con la Big Cola.Tenemos nuestros propios almacenes y centros de distribucin. Contamos con mil vendedores. Lo nicoque tercerizamos es el transporte (pagamos comisiones a los camioneros). En este sentido, lo que tenemoses una alianza estratgica con muchos pequeos empresarios, que antes no eran formales, pero que hoyda con nosotros se han formalizado, aade nuestro anfitrin.La idea es la siguiente: un vendedor de Big Cola acompaa al camionero (subcontratado), y es quien seencarga de conquistar al pequeo bodeguero, al detallista. All se enfoca el trabajo de ventas de laempresa.La decisin.Por qu Puebla? Las vas de acceso son muy buenas, geogrficamente no se encuentra muy lejos delestratgico Distrito Federal (la capital del pas, a dos horas y media por tierra), los costos del terreno de laplanta fueron relativamente bajos, y existe buena agua (un recurso vital en el negocio de las gaseosas).El primer formato que se lanz fue el de 2.6 litros, a un precio de ocho pesos (el tipo de cambio seencuentra en 11 pesos por dlar). No queremos ser soberbios, pero la aceptacin fue inmediata, por loque muy rpidamente pudimos comenzar la expansin hacia otras zonas, a fin de hacernos menosvulnerables, seala Morris.Replicando la estrategia aplicada en el Per, la publicidad de Big Cola ha sido bastante reducida. Eso s,se ha puesto especial atencin a la calidad del producto, teniendo en cuenta que se trata de un mercadobastante maduro, con consumidores bien informados y con expertisse.Existen ahora cinco formatos: el primero de 2.6 litros (Big Cola); otro de 2.6 litros, pero con la marcaFirst, que es de sabor a toronja; un tercero ms pequeo, de 1.28 litros (Doble Big Cola, en alusin a quecontiene el doble de un envase normal de 600 ml.); el cuarto formato es de 3.1 litros (Mega Big Cola, quese vende a 11 pesos, es decir, un dlar); mientras que el quinto contiene la misma cantidad de lquido perode la marca First (y es el ltimo que ha salido al mercado).Ajemex cuenta con 30 centros de distribucin, y est iniciando la campaa hacia el norte de Mxico,donde ya ingres a Monterrey (la segunda ciudad ms importante del pas) y otras localidades aledaas.La idea es llegar a tener 50 centros de distribucin hacia mediados de este ao.Aqu, en Mxico, nosotros tambin pretendemos democratizar el mercado, pensamos otorgar ms accesoa la gente de bajos ingresos. Incluso en un pas donde existe un alto consumo per cpita hay unimportante sector de la poblacin que no puede tomar refresco ms que una vez por semana. All estamosapuntando, sostiene el gerente corporativo de Administracin y Finanzas del grupo Kola Real.Los acadmicos.Pues bien, tal es el xito de nuestra Kola Real. Los medios especializados en negocios ms importantes detodo el mundo se han ocupado de su caso, como The Wall Street Journal, que envi a dos de susreporteros fijos a Mxico y public una extensa nota en su edicin de 27 de octubre de 2003, o como elafamado semanario britnico The Economist, que hizo lo propio en su edicin del 11 de octubre del aopasado.Se han mostrado las escuelas de negocios locales (la academia) igualmente interesadas por estudiar elcaso Kola Real?S, definitivamente. Nosotros, por ejemplo, hemos recogido esta experiencia y la hemos plasmado enuna publicacin electrnica, que se encuentra en la pgina web de Centrum Catlica. Lo interesante esque se trata de un caso vivo, que est en permanente actualizacin e inclusive permite que los autoresvayan revisando el contenido con los propios protagonistas del caso. Eso es algo que est ocurriendo,seala Csar Ferradas, catedrtico de dicha escuela de negocios.Para este acadmico, el factor clave del xito de la familia Aaos ha sido el sentido casi mstico de suvisin empresarial: He tenido oportunidad de conversar repetidas veces con ngel Aaos. Sus palabrastienen un contenido muy espiritual, de mucha conciencia tica; resalta su percepcin del grupo humanocomo el verdadero potencial de la empresa. Su perspectiva familiar es de mucho arraigo; ms que tcnicaes una cuestin emotiva, yo no lo comprend del todo inicialmente.Recordamos entonces algunas palabras del propio ngel: Los trabajadores cumplen un papel muyimportante en el desarrollo de la empresa. Muchos se han desarrollado con nosotros, asumiendoresponsabilidades cada vez mayores y colaborando con el crecimiento de Kola Real dentro y fuera delPer.Empresa pionera.Por su parte, Rolando Arellano, presidente de la Sociedad Peruana de Marketing (y tambin catedrticouniversitario), resalta el hecho de que Kola Real haya actuado como una de las empresas pioneras en fijarsu atencin hacia los segmentos pobres del mercado, aquellos que venan siendo atendidos slo por elsector informal.Las grandes empresas siempre se haban dirigido al 30% superior, conformado por los nivelessocioeconmicos A y B. Pensaban que el resto de la poblacin no tena ninguna opcin de ser unaalternativa comercial rentable. Sin embargo, ese 70% de la poblacin estaba siendo ms o menos atendidopor el sector informal, apunta Arellano.En el caso de las gaseosas, no slo en Lima sino tambin en el interior, siempre han existido pequeasfbricas. Haban muchas marcas locales que vivan haciendo lo que ahora hace Kola Real, pero enpequea escala. Y podan hacerlo porque la distancia que haba entre los precios de las marcas A y suscostos de produccin eran tan grandes que aun siendo ineficientes podan tener mercado a un preciobastante ms bajo que los otros.Lo que ha hecho Kola Real es simplemente tomar ese gap informal, pero industrializarlo. Se ha vueltomucho ms eficiente que los pequeos y as ha podido entrar a ese 70% del mercado. Porque no se tratade que el crecimiento de Kola Real le haya restado niveles de ventas a las marcas tradicionales, sino quetodo el mercado ha crecido de una manera impresionante. Lo que ha crecido es el consumo total.Volviendo al propio ngel Aaos, ste seala que Kola Real no le ha quitado el mercado a nadie. Loque hemos hecho es desarrollar el mercado peruano, que ha crecido en 300% en los ltimos cinco aos.El mercado ha madurado y por lgica lo pueden compartir varias empresas. No le estamos quitandoespacio a otras marcas de gaseosas. Lo que s decimos es que hemos aprendido a competir en el Perdurante 15 aos. Eso nos ha dado la oportunidad y la fortaleza para poder competir tambin fuera delpas, ampliando el consumo per cpita.La estrategia.Con respecto a la estrategia internacional de Kola Real, el profesor David Blanc, director acadmico de laEscuela de postgrado de la USIL, afirma que sta se ajusta con bastante exactitud a una de las vassealadas por el profesor canadiense Ivan Allaire: la estrategia de concentracin.Una empresa (Kola Real) se dirige hacia un grupo de compradores, que estima estn mal atendidos porlos todistas (empresas que ejecutan las estrategias para todo el mercado, como Coca-Cola). La empresaconcentrada (Kola Real) no busca una ventaja estratgica sobre los todistas en el mercado, la busca en ungrupo de compradores (nicho) de ese mercado (los de bajos recursos econmicos), que tengan el mnimointers por ellos.Esta estrategia se fundamentara en: la negligencia y la indiferencia de las empresas grandes instaladas, yen el hecho que las estructuras (tanto operativas como estratgicas) impiden que los todistas atiendan bienciertos segmentos de mercado o ciertos territorios.Tambin -siempre dentro de la propuesta de Ivan Allaire-, algunos segmentos de consumidores estndispuestos a sacrificar ciertos atributos y beneficios que ofrecen los productos de los todistas, a cambio deobtener un mejor precio.Eso es lo que est ocurriendo en el caso de Kola Real. Por eso se desplaza hacia otros pases. Su objetivoes crecer a costa de los todistas. Sabe que existe un lder mundial y entiende muy bien cmo es elmovimiento competitivo en su sector. Su crecimiento es por desarrollo del mercado. Esta expansin haciavarios pases encaja perfectamente con los modelos postglobalizacin, sentencia Blanc.Compromiso organizacional.Daniel Valera, decano de la Facultad de Ciencias Administrativas y Relaciones Industriales de laUniversidad de San Martn de Porres, enfatiza la importancia del compromiso al interior de laorganizacin como uno de los rasgos distintivos del grupo Kola Real.Destaca tambin el hecho de que habiendo comenzado sus operaciones con apenas 15 trabajadores (enAyacucho, hacia 1988, como ya se mencion), hoy la empresa cuente con 4,500 trabajadores directos yms de 7,200 entre directos e indirectos.La fuerza de ventas de Kola Real visita en nuestro pas 220 mil puntos de venta dos veces por semana.Es una cifra notable. Todo esto ha servido para incrementar en el Per el consumo per cpita de 19 litrosanuales a 51 litros en los ltimos seis aos, agrega el catedrtico.De esa forma, esta empresa puede decir que ha ayudado de manera considerable a la masificacin delconsumo de gaseosas. Y lo mismo puede decir del segmento de aguas de mesa. Su marca Cielo, que en laactualidad detenta el 40% del total de las ventas (habiendo dejado atrs a las tradicionales San Luis y SanAntonio), ha permitido incrementar los volmenes totales comercializados.Otro de los factores que resaltan en esta organizacin es la velocidad del cambio en el manejo de lagestin. Los Aaos son muy veloces en sus decisiones y en su implementacin. Adems han sabidoapoyarse en una estrategia que combina costos y ampliacin del mercado. Se trata de una familia que, porotro lado, se ha capacitado. Uno de sus miembros, incluso, es egresado de nuestra facultad: lvaroAaos, finaliza Valera.Un ejemplo.Puede ser replicado el xito de Kola Real por otras empresas peruanas? A decir de Rolando Arellano,esto ya se est dando, con la entrada de Preco en los supermercados, adems de la experiencia de Metro,tambin el desarrollo de Rokys y Norkys, las cadenas de restaurantes de pollo a la brasa. En las aguasembotelladas todas las gaseosas tipo B se encuentran ah tambin y vamos a ver la misma figura enprendas de vestir y en electrodomsticos.Se trata de un ordenamiento natural de lo que debera haber sido desde el comienzo. Todas nuestrasempresas han vivido siempre en base a la crema de la sociedad (el segmento de ms altos ingresos), peroningn pas puede vivir slo con el 30% de su mercado. Lo que ha existido durante aos es el crecimientodel sector informal, del cual nos quejbamos, pero por gusto porque al final las empresas informales sedirigan a un segmento que nunca habamos atendido. En el caso de Kola Real, se trata del abanderado dela conquista del mercado nacional, sentencia el presidente de la Sociedad Peruana de Marketing.Uno de los factores ms importantes en este papel de Kola Real es la extraccin provinciana de la familiapropietaria, los Aaos. Ellos no tuvieron que pasar por el proceso de descubrir el gran mercado de losC y D, porque ellos provienen de all. Ellos conocen el Per propiamente dicho, afirma David Blanc, dela Escuela de Postgrado de la USIL.Mientras que los gerentes de las empresas tradicionales hablan de esa gente, ellos hablan de nosotros.As de simple, subraya por su parte Arellano.Venezuela y EcuadorTal como se ha sealado, ms all del xito en el Per, la expansin de Kola Real a nivel internacional hasido impresionante. En 1999 el grupo ingres a Venezuela, atrado por el tamao de ese mercado (tresveces ms grande que el peruano), la existencia de hbitos de consumo similares a los del Per, y (un datoclave) el hecho de que slo el 3% del mercado se comercializaba en envases PET (plstico).Todo esto nos dio seales de que haba una gran oportunidad y que vala la pena explotar Venezuela.Levantamos una planta en la localidad de Valencia, por una decisin de costos del terreno, pero ahoratenemos 19 centros de distribucin y contamos con cobertura a nivel nacional. Detentamos el 17% delmercado total, seala Roy Morris.Los formatos que actualmente maneja la planta de Venezuela son los siguientes: KR Sabores (pia,naranja y limn, en formatos de 600 ml y 1700 ml), Big Cola (formatos de 355 ml, 600 ml, 1,700 ml y3,100 ml), y Agua Cielo (formatos de 355 ml, 600 ml y prximamente 2,600 ml).El ingreso a Ecuador se dio en 2001. Inicialmente se trat de una proyeccin de nuestra planta deSullana. All la marca KR tiene ms del 12% de participacin del mercado, incluyendo los productosSabor de Oro y Big Cola, seala el propio ngel Aaos.La primera planta se construy en Machala, hacia el sur del pas, pero hoy ya est en funcionamiento unasegunda planta, ubicada en Guayaquil.Los factores.La empresa ha facturado alrededor de 420 millones de dlares en 2003, y espera llegar a los 1,270millones de dlares en 2004. De nuevo surge la pregunta: cmo una compaa familiar pudo llegar tanlejos en apenas 15 aos?Existieron factores no controlados por los Aaos: la sealada llegada del Fenmeno de El Nio (en1998, que increment la demanda por gaseosas), los beneficios tributarios que decret el gobierno deFujimori para las empresas ubicadas en la amazona (lo que favoreci el xito de la planta de Bagua), elhecho de que la propia Coca-Cola, a nivel internacional, decidiera vender sus plantas ms pequeas (loque permiti a los Aaos comprar la planta de Sullana y as neutralizar el ataque que estaban recibiendopor parte de Concordia en la selva), y la disputa entre los grandes, Coca-Cola e Inca Kola, que permitique Kola Real comience a crecer sin generar mayores preocupaciones a las marcas tradicionales.Pero tambin existen los factores controlados por la empresa: el hecho de que se trate de una marcapropia (con lo que se obvia el pago del 18% por concepto de franquicia, algo que s tiene que pagarcualquier embotellador de Coca-Cola), la mnima inversin realizada por concepto de publicidad (laproporcin con respecto a lo invertido por la competencia llega a 20:1), los reducidos gastosadministrativos que exhibe la empresa (la austeridad parece ser un smbolo en sus oficinas), la estrategiaclaramente orientada hacia los segmentos C y D, el compromiso e involucramiento del personal y laapuesta de Kola Real por el liderazgo en costos.La cultura.El modelo de gestin, segn los propios ejecutivos de Kola Real, es simple pero efectivo. Destaca laimportancia de la cultura de la empresa, que prioriza la no burocratizacin, la rapidez en las acciones (KRpuede lanzar al mercado un nuevo formato en una semana, como hizo con el envase de 3.5 litros), lacreatividad, el poder de la anticipacin, el trato cordial entre su personal (una relacin profesional pero ala vez provinciana) y la preferencia hacia la accin frente a la conceptualizacin.Una de las singularidades del grupo es su filosofa de trabajo. En todas las comunicaciones escritas sepueden leer las tres frases siguientes:No buscamos culpables, buscamos soluciones.Est permitido equivocarse. Est prohibido no hacer nada.Mejoremos todos los das lo que hacemos.En el trabajo diario y en las reglas no escritas de la empresa destaca tambin la importancia deacostumbrarse a coordinar, teniendo en cuenta que siempre se debe llegar a resultados. Existe mucharigurosidad hacia los planes de actividades y todo se evala en funcin a ratios previamenteseleccionados.Los peligros.Los especialistas consultados advierten, por otro lado, los peligros que podran estar amenazando a unaempresa de crecimiento tan vertiginoso como Kola Real. El primero de ellos se refiere al tipo deadministracin, bsicamente familiar, que ha tenido el grupo. Los dueos trabajan en funcin delcrecimiento del patrimonio familiar. Es casi como una pyme. Ellos se sacrifican sin ningn problema,pero cuando el crecimiento hace necesaria la llegada de profesionales independientes, en ese momento laempresa debe dar un salto importante, advierte Rolando Arellano.De alguna forma, por ejemplo, ese peligro ha comenzado a desaparecer en el caso de la familia Wong,propietaria de las conocidas Tiendas Wong, en nuestro pas.Siempre existe la posibilidad de caer en problemas de soberbia o parlisis paradigmtica. El punto msdifcil de las organizaciones no se ubica cuando estn emergiendo, sino cuando llegan a la cspide.Espero que en el caso de Kola Real las estrategias no lleguen nunca a convertirse en anteojeras, sealapor su parte Csar Ferradas.Una observacin que merece tomarse en cuenta es realizada finalmente por Arellano: Creo que el xitode la familia Aaos es loable, pero se debe tener cuidado en la forma en que lo han logrado, en el sentidode que ha sido una manera muy artesanal, poco estructurada, basada en olfato. Como acadmico no creoque todava puedan constituir un ejemplo empresarial propiamente dicho; desde el punto de vista de lalgica estructural siguen siendo una empresa informal grande. Creo que vamos a tener que aplaudirlos enel momento en que se cree una forma de administracin ms estable.Los planes.Pero ms all de las observaciones, Kola Real contina creciendo. En Mxico se tiene previstoimplementar una nueva planta en la regin del norte (pas en el que se espera conquistar el 10% del shareen los prximos cinco aos), pero los planes de Ajegroup (como ya ha comenzado a llamarse lacorporacin) son, qu duda cabe, mucho ms ambiciosos. Y ahora se apunta hacia nuevos mercados:Costa Rica, Repblica Dominicana y el gigantesco Brasil (informacin no corroborada por la empresa).En las mentes de los Aaos, sin embargo, destaca el gran objetivo empresarial de la familia: comenzar aconquistar el propio mercado norteamericano, aprovechando inicialmente la fuerte presencia latina en laregin sur del pas del To Sam.Es que para este grupo de emprendedores ayacuchanos el lmite lo pone slo la propia voluntad.Kola Real en The EconomistLa poco atractiva planta de Kola Real pasa fcilmente desapercibida. Alejada, en un desconocido parqueindustrial en las afueras de Puebla, justo al este de la ciudad de Mxico. En trminos de fabricacin,Puebla suele hacer las cosas a gran escala: la gigante planta de Volkswagen domina la economa de laciudad. Kola Real puede ser pequea en comparacin, pero el desafo que enfrenta es tan grande comocualquier reto que la enorme fabrica de autos haya contemplado jams.Kola Real intenta consolidarse en el ms lucrativo y fuerte mercado de bebidas en el mundo. Ya hasaboreado inclusive un temprano xito. Pero, podr este buen comienzo perdurar frente a las combinadasfuerzas de Coca-Cola y Pepsi?La empresa peruana, Kola Real, fue fundada hace 15 aos. Luego de tener un considerable xito en casa yexpandirse hacia Ecuador y Venezuela, la compaa se traz como objetivo a Mxico.La razn es muy simple. De acuerdo a Canadean, compaa de investigacin del mercado de bebidas, losmexicanos consumen 101 litros de cola por poblador al ao, ligeramente inferior al consumo de losamericanos, 113 litros.El pasado ao, el ingreso de Kola Real con su nuevo producto Big Cola, realmente represent unabatalla entre David y Goliat. El pequeo advenedizo considera que tiene una estrategia ganadora. CarlosAaos Jer, jefe de operaciones de la bebida en Mxico y uno de los hermanos que maneja el negociofamiliar, seala que antes que su firma entre en el mercado, una botella equivalente de cola costaba undlar en los Estados Unidos y un dlar con 40 centavos en Mxico, un pas ms pobre. Esto me pareciuna gran oportunidad: lanzar un producto similar a un precio ms cmodo, seala.Tomado de The Economist, edicin del 11 de octubre de 2003.ESTRATEGIAS Kola Real es comercializada en diferentes sabores para competir con Fanta, Crush, Coca Cola, Pepsi y Inca Kola. Mediante esta estrategia, la empresa muestra su capacidad de hacer frente a las diversas marcas existentes en el mercado por los sabores que comercializa. Utilizaron envases Pet descartables para su fcil transporte a grandes distancias, cubriendo mercados poco accesibles para las gaseosas con envase de vidrio. Terciarizaron el transporte, dando preferencia a los microempresarios. En sus inicios su publicidad se baso en el boca a boca. Kola Real ha llevado su modelo de negocio a otros pases satisfactoriamente, ganando participacin en el mercado internacional. FACTORES CRTICOS DE XITO Kola Real se constituyo como la bebida del precio justo y no como la ms barata, ofreciendo calidad a precio justo. En su lanzamiento se enfoc en los sectores C, D y E., por ser sectores desatendidos, ampliando de esta manera el mercado con su producto a precio justo y accesible a estos sectores. En la relacin entre Los Aaos y sus clientes ambos se sintieron identificados por ser una familia provinciana ofreciendo productos a sus clientes con el mismo perfil, esto creo un valor al producto ya que un paisano que satisfaga a un mercado no atendido es mejor aceptado que un extranjero, por decirlo de alguna manera. A sus inicios los Aaos se vieron favorecidos con el Fenmeno del Nio porque la temporada de calor se prolongo y dio oportunidad a que Kola Real sea conocida. El sacrificio de los propietarios ha sido un factor importante ya que al ser una empresa familiar que comenz desde abajo no tuvo avales para que pudieran...