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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y
NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS
TEMA:
PLAN DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO FINANCIERO
PARA EL MANEJO DE PÓLIZAS DE SEGUROS EN
ATLANTICO S.A.
TÍTULO A OBTENER: INGENIERO DE EMPRESAS
AUTOR: Andrés Geovanny Melo Pérez
Director de Tesis: Ing. Alfonso Blanco
Quito, Mayo, 2012
DEDICATORIA:
El presente trabajo lo dedico a mi Madre Rosa
Pérez, por su gran apoyo y sacrificio en todos
estos años, quien ha sido el soporte de mi vida y
me inculco todos los valores que han hecho que
mi futuro se forje de la mejor manera.
Andrés Melo P.
AGRADECIMIENTO
A Dios por darme la sabiduría de poder llevar una
vida feliz, y encontrar la razón de mi vida en mi
ámbito profesional.
A mi Madre Rosa Pérez, por su gran amor y
dedicación en toda mi vida tanto profesional como
personal.
A mi amiga, compañera y esposa quién con su
ayuda incondicional ha sido un gran apoyo para la
culminación de este trabajo.
Andrés Melo P.
-------------------------------------------------
DERECHOS DEL AUTOR
ANDRES MELO PEREZ
-------------------------------------------------
DIRECTOR DE TESIS
ING. ALFONSO BLANCO
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ........................................................................................... 0
CAPÍTULO I ................................................................................................... 1
1. PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN .................................................... 1
1.1 Planteamiento del problema ................................................................. 1
1.2 Limitaciones y alcance del estudio ....................................................... 2
1.3 Objetivos de la investigación ................................................................ 3
1.3.1 Objetivo General ............................................................................... 3
1.3.2 Objetivos específicos ........................................................................ 3
1.4 Justificación del estudio ....................................................................... 4
1.5 Hipótesis .............................................................................................. 4
1.6 Variables .............................................................................................. 5
1.7 Diseño y métodos de la investigación .................................................. 5
1.8 Fuentes y Técnicas de investigación .................................................... 6
1.8.1 Instrumentos de la investigación. ...................................................... 7
1.9 Población y muestra ............................................................................. 9
1.10 Tabulación y procesamiento de datos ............................................ 10
1.11 Análisis y difusión de resultados obtenidos ..................................... 11
1.12 Marco conceptual: ........................................................................... 11
CAPÍTULO II ................................................................................................ 14
2. MARCO TEÓRICO ............................................................................... 14
2.1 Antecedentes del Seguro ....................................................................... 14
2.2. Plan de Gestión Administrativo ............................................................. 16
II
2.2.1. Proceso Administrativo ....................................................................... 17
2.2.1.1 Planeación Estratégica..................................................................... 17
2.2.1.1.1 Características de la Planeación Estratégica : ............................. 18
2.2.1.1.2 Formulación de las estrategias ..................................................... 18
2.2.1.1.3 Implementación de las estrategias ................................................ 19
2.2.1.1.4 Proceso de planeación estratégica ............................................... 20
2.2.1.2.1 Organización de trabajo y estructura de cargos: ........................... 22
2.2.1.3 Dirección .......................................................................................... 24
2.2.1.3.1. Factores Humanos ....................................................................... 25
2.2.1.3.2. Motivación .................................................................................... 27
2.2.1.3.3. Liderazgo ..................................................................................... 28
2.2.1.3.4. Comunicación .............................................................................. 31
2.2.1.4 Control .............................................................................................. 32
2.2.1.4.1 Elementos del control .................................................................... 33
2.2.1.4.2 Áreas del control ........................................................................... 35
2.3. Plan de Gestión Financiera ................................................................... 37
2.3.1 Fases de la Gestión Financiera ........................................................... 37
2.3.1.1 Control Financiero ............................................................................ 37
2.3.1.2 Análisis Financiero ........................................................................... 38
2.3.2 Objetivos de la Gestión Financiera ..................................................... 38
2.3.3 Proceso de planeación financiera ....................................................... 40
2.3.4 Gestión de cartera ............................................................................... 41
2.3.4.1 Cartera ............................................................................................. 41
2.3.4.2 Presupuestos ................................................................................... 41
III
2.3.4.3 Proyecciones .................................................................................... 43
CAPÍTULO III ............................................................................................... 44
3. DIAGNÓSTICO ACTUAL DEL MANEJO DE PÓLIZAS DE SEGUROS
EN LA AGENCIA ASESORA DE PRODUCTOS ATLÁNTICO S.A. ............. 44
3.1. Situación Actual .................................................................................... 46
3.2 Estructura organizacional de la empresa ............................................... 47
3.2.1 Organigrama funcional actual de ATLÁNTICO S.A. ............................ 47
3.2.2 Funciones Del Personal ...................................................................... 48
3.2.2.1 Funciones Contables........................................................................ 50
3.3 Filosofía corporativa de ATLÁNTICO S.A. ............................................. 51
3.3.1. Misión de la empresa ......................................................................... 51
3.3.2. Visión de la empresa .......................................................................... 52
3.4. Recursos de la empresa ....................................................................... 53
3.4.1. Recurso Humano ............................................................................... 53
3.4.1.1. Formación del Personal .................................................................. 53
3.4.1.2. Relaciones Laborables .................................................................... 54
3.4.2. Recurso Material ................................................................................ 54
3.4.3. Recurso Tecnológico.......................................................................... 55
3.5 Análisis interno ....................................................................................... 56
3.6 Análisis externo de la empresa ATLANTICO ......................................... 59
3.6.1 Análisis de los factores de influencia de ATLÁNTICO S.A. ................. 59
3.6.1.1 Político ............................................................................................. 59
3.6.1.2 Económica ....................................................................................... 60
3.6.1.3 Social ............................................................................................... 61
IV
3.6.1.4 Tecnología ....................................................................................... 61
3.6.2. Base legal ...................................................................................... 62
3.6.2.1 Instituciones y organismos relacionados .......................................... 62
CAPÍTULO IV ............................................................................................... 65
4. PROPUESTA DE UN PLAN DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO
FINANCIERO PARA ATLÁNTICO S.A. ....................................................... 65
4.1 Análisis FODA Actual de ATLÁNTICO S.A. ........................................... 65
4.1.1 Procesamiento de datos...................................................................... 66
4.1.2. Matriz FODA ...................................................................................... 81
4.1.2.1 Análisis externo actual de la empresa ATLÁNTICO S.A. ................. 82
4.2. Propuesta de Filosofía corporativa para el plan de gestión de
ATLÁNTICO S.A. ......................................................................................... 82
4.2.1. Misión ................................................................................................. 82
4.2.2. Visión ................................................................................................. 83
4.3. Principios organizacionales ................................................................... 83
4.3.1. Anclajes organizacionales .................................................................. 84
4.3.2. Posición competitiva: ......................................................................... 84
4.4 Objetivos y estrategias ........................................................................... 84
4.4.1. Objetivo General ................................................................................ 84
4.4.2. Objetivos Específicos ......................................................................... 85
4.4.3. Estrategias ......................................................................................... 85
4.5 Plan de conformación equipo de ventas para ATLÁNTICO S.A. ........... 87
4.5.1. Gestión de corto plazo ....................................................................... 88
4.5.2. Gestión de mediano plazo .................................................................. 88
V
4.5.3. Gestión de largo plazo ...................................................................... 88
4.5.4. Perfil del Agente - PROFESIOGRAMA ............................................ 89
4.5.5. Funciones Comerciales: .................................................................... 90
4.5.6. Operatividad Área Comercial ............................................................. 91
4.6 Organigrama propuesto ......................................................................... 93
4.6.1. Descripción de cargos propuestos ..................................................... 94
4.7. Plan de capacitación para los asociados ............................................ 104
4.8. Plan de gestión laboral ........................................................................ 105
4.8.1. Plan de incentivos para asociados de ATLÁNTICO S.A. ................. 107
4.9. Plan de fidelización de clientes (Ver anexo 2) .................................... 108
4.10. Plan financiero ATLÁNTICO – ATLAGAME ...................................... 110
4.10.1. Inversión requerida ........................................................................ 111
4.10.1.1 Inversiones fijas ........................................................................... 112
4.10.1.2 Inversión en plan de gestión ........................................................ 114
4.10.1.3 Inversión requerida para el plan de gestión ................................. 114
4.10.2. Ingresos, costos y gastos ............................................................... 115
4.10.2.1. Ingresos del proyecto ............................................................. 115
4.10.2.2. Costos y gastos del proyecto ................................................. 118
4.10.3. Evaluación financiera ..................................................................... 121
4.10.3.1. Flujo de caja ........................................................................... 121
4.10.3.2. Costo de oportunidad del proyecto ......................................... 121
4.10.3.3. Valor Actual Neto (VAN) ........................................................ 123
4.10.3.4 Tasa interna de retorno (TIR) ................................................... 125
4.10.3.5. Relación Beneficio/Costos (B/C) ............................................ 126
VI
4.10.3.6. Periodo de Recuperación de la inversión ............................... 127
4.10.3.7. Punto de equilibrio ............................................................... 129
GRAFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DEL PROYECTO ..................... 133
CAPÍTULO V .............................................................................................. 134
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................... 134
BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................... 142
INTRODUCCIÓN
La implementación de un departamento para el manejo de las pólizas de
seguros en ATLÁNTICO S.A., trae consigo considerables retos, pues propone
a la vez un cambio para la organización y a sus clientes quienes apreciarán un
eficiente servicio. Este estudio está enfocado a la creación de un departamento
que entregue ese respaldo que tanto necesitan todos los clientes de la
compañía. Con la creación de este plan de gestión se pretende brindar un
servicio único para todos los clientes, siendo el personal de la empresa más
que un grupo de vendedores de pólizas de seguro, unos verdaderos asesores
de seguros tanto en la parte comercial como de servicio. La Agencia Asesora
Productora de Seguros ATLÁNTICO S.A., es una empresa que brinda el
servicio de asesoramiento y colocación de pólizas de seguros, que empieza
sus actividades el 18 de agosto del 2000, conformada por un equipo de
profesionales de extensa trayectoria, conocedora de las necesidades del
mercado y que brinda atención personalizada a sus clientes teniendo como
base a su sistema de excelencia, lo que le permite ser parte integral del
desarrollo del país, y a pesar de mantenerse en el mercado y todos los logros
alcanzados que ha obtenido, está consciente que está atravesando grandes
problemas en el manejo de pólizas durante el tiempo de vigencia. En una
agencia asesora productora de seguros lo más importante es el cliente, y en
toda agencia se está muy consciente que la rentabilidad de la empresa esta en
el servicio y asesoramiento que se le brinde al cliente. A gran número de
empresas se les complica demasiado el encontrar el área y aceptar que no
están realizando de forma adecuada los procedimientos para el buen
funcionamiento y el gran anhelado servicio que desean entregar a los clientes.
1
CAPÍTULO I
1. PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Planteamiento del problema
Definición del Problema
Al presenciar en la Agencia Asesora de Seguros ATLÁNTICO S.A. durante los
últimos años un gran crecimiento del porcentaje de clientes insatisfechos en el
servicio de reclamos y movimientos de la póliza, existe la necesidad de ejercer
un plan de gestión efectivo en el manejo de pólizas, ya que la agencia asesora
de seguros deberá tomar en cuenta el punto más importante para mantener
satisfecho al cliente y que se convierta en un cliente fiel a la compañía
obteniendo un asesoramiento eficiente en el manejo de póliza, y así
ATLÁNTICO S.A., podrá llegar a entrar en un sistema de excelencia para el
servicio al cliente.
Sabiendo así que la agencia asesora de seguros es la principal guía que tiene
un cliente para poder administrar de mejor manera la póliza y mantenerse al
tanto de todo lo que la póliza tendrá o no como cobertura.
2
Formulación del problema
¿Cómo implementar un área para el mejoramiento del manejo de pólizas en la
Agencia Asesora de Seguros?
¿Cómo satisfacer a los clientes mediante un plan de gestión para obtener la
fidelidad de clientes?
¿Cómo generar que este plan de gestión mejores resultados para la Agencia
Asesora de Seguros?
1.2 Limitaciones y alcance del estudio
En una primera instancia se realizará el desarrollo de la Investigación
comercial, encuesta a los asociados de la empresa, para así determinar la
situación actual de los empleados en la organización, que tanto conocen sus
responsabilidades, y que tan satisfechos están con el ámbito laboral.
Una vez esbozado tal criterio se hará el análisis interno y externo que dé como
resultado una base de datos, en la cual sabremos cómo está la empresa
internamente y como nos ven los clientes. Posterior de esto se realizará un
FODA de la organización como clave de éxito.
3
En cuanto a la parte financiera se realizará un análisis para la inversión que se
realizará en personal, equipos y demás.
1.3 Objetivos de la investigación
1.3.1 Objetivo General
Proponer un plan de Gestión Administrativo Financiero para el manejo de
pólizas de seguros en ATLÁNTICO S.A.
1.3.2 Objetivos específicos
Mantener la fidelidad de los clientes actuales mediante el incremento de
renovaciones y lograr un mejor posicionamiento en el mercado con el
incremento de ventas.
Crear un área comercial exista el personal capacitado para poder
manejar de una manera eficiente las pólizas de seguros.
Determinar los costos de inversión para la elaboración del plan de
gestión para el manejo de pólizas en ATLÁNTICO S.A.
4
Contribuir en la implementación de mejoras dentro de todas las áreas de
la empresa buscando incrementar el nivel de desempeño.
1.4 Justificación del estudio
El estudio es conveniente porque al realizar el análisis y evaluación de la
situación actual del servicio al cliente tanto interno como externo, permitió
elaborar un plan de gestión administrativo financiero para todas las áreas que
se encuentran en la empresa poniendo mayor énfasis en el departamento
comercial de manejo de pólizas.
1.5 Hipótesis
La propuesta de un Plan de Gestión Administrativo Financiera para el manejo
de pólizas de seguros en ATLÁNTICO S.A., será técnicamente factible y
económicamente rentable.
5
1.6 Variables
Variable Dependiente
Propuesta de un plan de gestión administrativo financiera para el manejo de
pólizas en ATLÁNTICO S.A.
Variable Independiente
El plan de gestión será factible y presenta una rentabilidad deseada.
1.7 Diseño y métodos de la investigación
a) Método histórico: Con este método se realiza un estudio de los sucesos
del pasado, analiza la relación de dichos sucesos y los compara con los
sucesos de la actualidad.
b) Método deductivo – inductivo: Este método consiste en encontrar
principios desconocidos, a partir de los conocidos, tomando
conclusiones generales para explicaciones particulares.
c) Estadístico: Se aplicará cuadros comparativos estadísticos y aquellas
herramientas de cálculo y financieras, las cuales son importantes para
que la toma de decisiones sea óptima, y así determinar las herramientas
estadísticas que nos permita llegar al análisis de los resultados.
6
Se determinará mediante encuestas al cliente interno y externo, utilizando
gráficos estadísticos como histogramas, barras y pasteles con los datos en
forma de porcentaje para mayor comprensión.
1.8 Fuentes y Técnicas de investigación
Existen varios métodos para recolectar la información como son la encuesta,
técnicas cualitativas, el panel, observación y la experimentación cada una de
ellas con sus respectivas ventajas y desventajas. Su utilización depende de los
objetivos, resultados que se desea obtener de la investigación comercial para
el plan de gestión. A continuación se dará una breve explicación de manera
resumida de lo que es la encuesta y la observación, métodos que serán
utilizados en la realización de este plan.
La Encuesta.- Es la técnica que consiste en reunir datos en base a
entrevistas. Es una de las más utilizadas y que además constituye una de
las mejores formas de obtener información de fuente primaria. Su ventaja
radica en que se obtiene información directa de las personas en un lapso
corto de tiempo sobre los diferentes comportamientos del cliente que
interesa conocer.
Su desventaja resulta de que constituye un método de obtención de datos de
costo elevado en el caso de que la muestra a la cual se aplica la investigación
sea demasiada extensa, y también porque existen ocasiones en que los
7
entrevistados se niegan o se molestan a participar o a dar respuestas al
cuestionario propuesto por diversas circunstancias por lo que sesga
enormemente sus resultados. Existen algunos tipos o maneras de hacer
encuestas sea vía correo, vía telefónica, vía e-mail, o de manera personal.
Observación.- Aquella que consiste en obtener la información mediante la
observación de la persona que está siendo objeto de la investigación, no se
da una interacción directa con la persona y sirve para determinar el
comportamiento o la reacción frente al servicio.
Su ventaja es que suministra datos precisos sobre cómo reacciona la persona
en determinadas situaciones, y su desventaja es que aporta muy poco ya que
no profundiza en los motivos, actitudes y opiniones que podrían explicar el
porqué de los clientes perciben un servicio eficiente, en cuyo caso se hace
necesario que esa información sea corroborada con la encuesta para así
despejar cualquier duda con respecto a la información que se desea obtener.
1.8.1 Instrumentos de la investigación.
Una de las herramientas con la que se contará para la investigación planteada
es la encuesta de tipo personal, para establecer prioridades en cuanto a las
necesidades, expectativas, sugerencias del servicio.
8
En la encuesta se pueden tomar los datos que interesan de fuente primaria
directa de la muestra seleccionada, planes de utilización del servicio, y a su
vez para recabar en el menor tiempo posible información sobre la percepción
que se tiene del servicio de su asesor de seguros.
Las entrevistas personales de la encuesta que se aplicará, son mecanismos
de indagación más flexibles que las entrevistas por teléfono o por correo,
puesto que a la persona a quien se la realiza podría dar respuestas
incompletas, que pueden corregirse en ese mismo momento.
No es menos cierto que estas presentan algunas limitaciones, por su costo si
fuera una muestra grande y en especial el tiempo que estas demandan,
además de que puede darse posibles recelos y prejuicios de las personas
para contestar el cuestionario y de otros factores que influyen en el proceso de
confiabilidad, sin embargo los resultados son reales e importantes y de
interés para ATLÁNTICO S.A.
De igual forma la observación será de vital importancia para determinar las
reacciones iniciales de las personas que serán entrevistadas, donde se desea
conocer respuestas del servicio y que de acuerdo a su comportamiento sea
este de rechazo o acogida, será de mucha ayuda para tener una apreciación
óptica de entrada al grado de aceptación que tienen los asesores, y ésta a su
vez será complementada con la recolección de datos estadísticos que se
9
obtengan de la encuesta de tipo personal aplicada a los individuos de la
muestra.
1.9 Población y muestra
Se debe definir que la población “es el conjunto de elementos de referencia
sobre el que se realizan las observaciones”. 1
Para la investigación se ha seleccionado como población a todo el portafolio
de clientes de ATLÁNTICO S.A.
No es necesario encuestar ni observar a todos los asegurados, es suficiente
con recabar la información de una pequeña muestra de la población o universo
que sea representativa.
Cabe recalcar que la muestra: “es el grupo de sujetos en el que se recogen los
datos y se realizan las observaciones, siendo realmente un subgrupo de la
población muestreada y accesible.” 2
1 http://es.wikipedia.org/wiki/Poblaci%C3%B3n_estad%C3%ADstica
2 http://es.wikipedia.org/wiki/Poblaci%C3%B3n_estad%C3%ADstica
10
Se puede utilizar los valores comúnmente utilizados en el mercado que indican
el tamaño total de la población para un nivel de confianza del 95%, con un
grado de dispersión del 0.5% a las respuestas que permiten el cálculo del
tamaño de la muestra y que a su vez es el número de individuos a donde se
aplicará la investigación de mercado sujeto a un error de Muestreo dado en
porcentaje.
1.10 Tabulación y procesamiento de datos
Después de haber obtenido los datos mediante la técnica de información
utilizada, en este plan de gestión administrativo financiero. Se procederá a la
respectiva tabulación de los datos y agruparlos en tablas de acuerdo a
diferentes aspectos, el informe va a ser realizado en Microsoft Excel, Word y
Power Point.
11
1.11 Análisis y difusión de resultados obtenidos
Consiste en interpretar los hallazgos relacionados con el problema de la
investigación con la hipótesis y las preguntas formuladas con la finalidad de
evaluar si el proyecto es factible o no para su realización, y la difusión del
informe debe ser manejado de una forma que sea muy entendible
relacionándose con los indicadores de análisis y medición.
1.12 Marco conceptual:
- Seguro: Actividad económica financiera que presta el servicio de
transformación de los riesgos de diversa naturaleza a que están sometidos
los patrimonios, en un gasto periódico presupuestable que puede ser
soportado fácilmente por cada unidad patrimonial.
- Ramo: Es el tipo de póliza que se está suscribiendo de acuerdo a la
cobertura que se desea y el bien que se está asegurando.
- Póliza de seguros: El contrato de seguros, tiene la de ser formal, es decir,
requiere de un documento que le dé su carácter legal. Este documento se
llama póliza. La tradición ha hecho que se relacione más la póliza con el
contrato del seguro que con otros documentos similares.
12
- Renovación: Es un documento que se emite para dar cobertura a bienes
asegurados por un período adicional, cuando la póliza original ha terminado
y el asegurado desea continuar con la cobertura.
- Asegurado: Se entiende por asegurado a la persona natural o jurídica que
va a ser amparada por el contrato, contra los efectos de un siniestro,
pueden ser uno o varios a la vez según detalle la póliza.
- Beneficiario: Es la persona natural o jurídica que va a recibir los beneficios
del seguro en caso del siniestro, por su parte debe tener un nexo con el
asegurado o tener un interés asegurable para poder realizar la
indemnización.
- Aseguradora: Es la persona jurídica debidamente autorizada para ejercer
la actividad por los organismos competentes que tiene la responsabilidad de
indemnizar al asegurado por los daños producidos por pagos amparados a
cambio de recibir una prima anticipada. Es quien emite la póliza respectiva.
- Agencia asesora de seguros o bróker: Es la persona natural o jurídica
que tiene a su cargo y bajo su responsabilidad debidamente al asegurado,
13
tanto en la parte de emisión como en los siniestros que puedan ocurrir. Su
misión es obtener las coberturas idóneas, según las necesidades de sus
clientes, a cambio de las primas mas justas posibles. Dado una actividad
tan delicada como lo es seguros, parte del corredor es ser eminentemente
técnica y ética.
- Prima: Es la cantidad que ha de satisfacer el contratante para que el seguro
surta efecto y el asegurador adquiera el compromiso de indemnizar.
- Tasa: Es el porcentaje que deberá aplicarse a la suma asegurada para
obtener la prima neta.
- Siniestro: Son las pérdidas que se producen en los bienes asegurados y
que pueden ser indemnizados por la póliza contratada.
- Indemnización: Es el costo que debe satisfacer el asegurador si se
produce el siniestro y por tanto la contraprestación frente al pago de la
prima por parte del asegurado.
14
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes del Seguro
El seguro empieza con una idea del hombre de aprender a repartir los ingresos
y empezar a construir reservas, para hacer frente a necesidades futuras,
pensando no solamente en las necesidades que se presenten en manera
cierta, si no en las que no se presenten nunca. Toda esta previsión del hombre
por su ser y por sus pertenencias, se incrementa por los innumerables peligros
y riesgos a los que se encuentran expuestos.
En el Ecuador empiezan las normas sobre los seguros siendo las del Código
de Comercio Español de 1829 hasta mayo de 1882 en que entró en vigencia
nuestro primer código, que se promulgó siendo presidente el general Ignacio de
Veintimilla. 3
Estas normas se mantuvieron por un extenso período, pero en 1917 con motivo
del último incendio ocurrido en la ciudad de Guayaquil4, se deroga el decreto
de contratar pólizas con empresas aseguradoras extranjeras, y solo podrían ser
3 PEÑA, Eduardo. MANUAL DE DERECHO DE SEGUROS. Edino. Tercera Edición. 2003
4 Referencia al “Incendio Misterioso de la casa de Gobernación”.
15
emitidas por compañías domiciliadas en el País y con títulos suficientes para
contestar demandas y cumplir con las obligaciones contraídas en las pólizas.
Para el año 1933, la Superintendencia de Bancos se encarga de controlar las
operaciones de las compañías de seguros, en el transcurso de dos años
posteriores al suceso, se exige que las compañías de seguros deberán
justificar mensual y detalladamente sus negocios, adicional se grava el
porcentaje de impuestos que será para el sostenimiento de la Superintendencia
de Bancos y Seguros.
Y en 1963 se dictan los decretos, según los cuales se introdujeron nuevas
reformas a la Ley de compañías de Seguros las mismas que se encuentran
actualmente vigentes.
Y para finalizar con lo que en la actualidad se encuentra regido el seguro en el
Ecuador, fue dictado en 1998 en el cual se rigen todas las pólizas actualmente
emitidas por las compañías de seguros que son comercializadas por la agencia
asesora de seguros ATLÁNTICO S.A.
En el Ecuador aún no existe una cultura del seguro, por lo que se puede decir
que el seguro está enfocado para una clase socioeconómica media, media alta
y alta. Este grupo social en un gran porcentaje no se encuentra satisfecho con
el servicio que tiene de sus pólizas de seguros.
16
En la provincia de Pichincha existen alrededor de 85 bróker de seguros
pertenecientes a la asociación ANACSE (Asociación Nacional de Corredores
de Seguros) los mismos que se encuentran dentro del grupo de bróker
medianos y grandes de la provincia, al cual pertenece ATLÁNTICO S.A.
Todas las compañías pertenecientes a este grupo, siempre empezaron su
trabajo con una gestión administrativa general en todos los procesos de manejo
de pólizas por lo cual no ha existido el servicio adecuado en dichas compañías,
ya que las áreas no son delimitadas en los procesos dentro de la Agencia
Asesora de Seguros.
2.2. Plan de Gestión Administrativo
La gestión administrativa dentro de una organización es indispensable porque
la empresa debe tener una lista de todas las actividades y funciones que se
desarrollan en la misma.
La gestión es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus
propósitos con el adecuado uso de los recursos disponibles5.
Es decir la gestión son las actividades de dirección y administración de una
empresa.
5 El Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua.
17
2.2.1. Proceso Administrativo
Las razones administrativas consideradas como un todo, conforman el proceso
administrativo. Cuando se consideran en su enfoque global para alcanzar
objetivos, forman el proceso administrativo del cual está determinada por el
conjunto de las funciones administrativas.
Existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la gestión
administrativa, sin ellos es imposible hablar de gestión administrativa, estos
son:
- Planeación estratégica
- Organización
- Dirección
- Control
2.2.1.1 Planeación Estratégica
La planeación realizada en el nivel institucional de una empresa recibe el
nombre de planeación o planificación estratégica.
La planificación estratégica consiste en seleccionar tanto las misiones como los
objetivos de la empresa, que fortalecerán el desempeño de la empresa para
18
afrontar los problemas creando un sistema flexible que contenga los objetivos y
estrategias que permitan alcanzar los resultados deseados.
2.2.1.1.1 Características de la Planeación Estratégica 6:
1. Está proyectada a largo plazo, por lo menos en términos de sus efectos y
consecuencias.
2. Está orientada hacia las relaciones entre la empresa y su ambiente de
tarea, en consecuencia, esté sujeta a la incertidumbre de los
acontecimientos ambientales, basando sus decisiones en los juicios y no en
los datos.
3. Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus recursos para obtener
el efecto sinérgico de toda la capacidad y potencialidad de la empresa
2.2.1.1.2 Formulación de las estrategias
La organización formula las estrategias con el fin de fortalecer el desempeño y
la posición competitiva de la empresa, para generar alternativas viables que
sean evaluadas para elegir un curso concreto de acción.
6 Administración Proceso Administrativo – Chiavenato, Idalberto – Mc Graw Hill - 3ra edición - 2001
19
El análisis y la formulación de estrategias implica, en gran medida, tomar
decisiones subjetivas con base en información objetiva.
Se describen aspectos del comportamiento de la formulación de estrategias,
incluyendo consideraciones sobre la responsabilidad política, cultural, ética y
social. Se describen algunos instrumentos modernos para formular estrategias
y se explica el papel que corresponde al consejo de directores.
2.2.1.1.3 Implementación de las estrategias
La implementación de la estrategia implica convertir los planes estratégicos en
acciones y después en resultados. Por lo cual se deben ir logrando todos los
objetivos y la implementación será exitosa.
Además describe como las prácticas asociadas a la formulación de estrategias
son evaluadas y mejoradas periódicamente. Para esto se debe realizar el
desdoblamiento de las estrategias lo cual consiste en indicar como se
despliegan las estrategias en diferentes planes de acción para todas las áreas
involucradas de la organización y como se acompaña la implementación de
estos planes; se deben destacar los siguientes aspectos:
20
- Como las personas se involucran el momento de definir y ejecutar los
planes de acción.
- Los principales planes de acción que engloban todos los segmentos de
actuación de la organización y su alineamiento con las estrategias.
- Cuáles son las metas a corto y largo plazo, establecidas con base en la
proyección de la implementación un plan gestión óptimo.
- Cuáles son los métodos utilizados para asignación de recursos.
2.2.1.1.4 Proceso de planeación estratégica
El proceso de planeación estratégica comprende cuatro fases:
a) Formulación de la filosofía corporativa: comprendida por la misión, visión,
valores y políticas. En esta etapa es fundamental ya que los resultados
deberán ser comunicados y difundidos a todos los integrantes de la empresa y
será el marco de referencia para nuestro accionar.
b) Análisis: comprendida en el análisis interno para descubrir nuestras
fortalezas y debilidades, y el análisis del entorno para descubrir nuestras
oportunidades y amenazas.
21
c) Fase operativa: Comprendida en la definición del objetivo clave y los
objetivos por cada proceso, así como las estrategias para el cumplimiento de
objetivos.
d) Fase de operación y control: Tiene como propósito llevar adelante los
planes y realizar el monitoreo de su cumplimiento tomando las acciones
correctivas que sean necesarias.
Se puede concluir que la planeación consiste en especificar los objetivos que
se deben conseguir y decidir con anticipación las acciones adecuadas que se
deben ejecutar para lograrlos.
Entre las actividades de planeación cuentan el análisis de las situaciones
actuales, la anticipación al futuro, la determinación de los objetivos, la decisión
de los tipos de actividades en la que participa la compañía, la dirección
estratégica corporativa y de negocios, y la determinación de los recursos
necesarios para lograr las metas de la organización.
2.2.1.2 Organización
La organización consiste en acoplar y coordinar recursos humanos, financieros,
físicos, de información entre otros. Los cuales se encuentran definidos para
22
lograr las metas, especificar responsabilidades, crear condiciones para que las
personas y recursos funcionen en conjunto para alcanzar el éxito deseado.
Una estructura organizacional debe diseñarse para determinar quién es el
encargado de realizar determinadas tareas y quién será responsable de los
resultados de las mismas; para que no exista confusión e incertidumbre
respecto de la asignación de actividades.
2.2.1.2.1 Organización de trabajo y estructura de cargos:
En toda empresa se debe determinar la organización del trabajo, la estructura
de cargos y como se implementan y acompañan dichos cargos.
El proceso de organizar busca establecer la estructura orgánica más eficiente
y eficaz. Una buena organización debe satisfacer, además, la necesidad
objetiva de que cada trabajador conozca y realice su función de una manera
correcta, con un máximo rendimiento y el menor costo. En ese sentido los
pasos esenciales en el proceso de organizar son:
Existe una lógica fundamental para la organización y consiste en los siguientes
pasos:
23
1. Establecimiento de los objetivos, políticas y planes de apoyo de la
empresa
2. Preparar el organigrama funcional de la organización que muestre las
distintas actividades o funciones a realizar por la institución.
Organigrama, Es la representación gráfica de la organización de trabajo. El
Organigrama es un modelo que permite obtener una idea uniforme acerca de
una organización para así poder tener una visión general y el análisis particular,
sin tener decisiones erróneas.
El Organigrama tiene doble finalidad:
Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la
organización conozcan, a nivel global, sus características generales.
Como instrumento de análisis, para detectar fallas estructurales, ya que
representa gráficamente las unidades y relaciones y estas se pueden
observar en cualquier unidad o relación que corresponda con el tipo de
actividad, función o autoridad que desempeña la unidad en sí.
3. Identificación, análisis y clasificación de las funciones, actividades y
tareas necesarias para alcanzar los objetivos principales de la
organización.
4. Identificar y cuantificar los recursos materiales disponibles y con la mejor
manera de utilizarlos dadas las circunstancias, los mismos que sean
necesarios para la ejecución de las actividades.
24
5. Delegación al responsable de cada grupo de la autoridad necesaria para
el desempeño de las actividades, es decir seleccionar al personal
adecuado para cubrir los cargos.
6. Enlace horizontal y vertical de los grupos entre sí, por medio de
relaciones de autoridad y flujos de información.
7. Preparar el manual de la organización y el manual descriptivo de las
clases de cargos, con las funciones, tareas y actividades a realizar por
las personas que los ocupen.
8. Conseguir y acondicionar el área física para los funcionamientos de la
organización.
2.2.1.3 Dirección
La dirección es un proceso consistente en un conjunto de actividades
tendentes a estimular a las personas a desempeñarse en una forma correcta
para el cumplimiento de las metas organizacionales.
Se trata de dirigir y motivar a los empleados, y de comunicarse con ellos, en
forma individual o por grupo.
25
La dirección comprende el contacto cotidiano y cercano con la gente;
contribuye a orientarla e inspirarla hacia el logro de las metas del equipo y de la
organización. La dirección se da en los equipos, departamentos y divisiones, y
la cima de organizaciones completas.
Para lograr un análisis más real de Dirección las organizaciones se desarrollan
en los siguientes aspectos:
2.2.1.3.1. Factores Humanos
Los individuos de una organización son algo más que un simple factor de
producción, dentro de los planes administrativos, son miembros de sistemas
sociales de muchas organizaciones; son parte de su familia, escuelas, grupos
religiosos, etc.
Al factor humano lo conforman las personas con gran capacidad destreza y
conocimiento necesario para desarrollar la tarea organizacional.
26
Características del factor humano
El factor humano tiene varias características que lo distinguen de los otros
factores productivos y lo ubican por encima de los demás.
• Los recursos humanos no pueden ser propiedad de la organización, a
diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la experiencia, las
habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.
• Las actividades de las personas en las organizaciones son voluntarias; pero,
no por el hecho de existir un contrato de trabajo la organización va a contar con
el mejor esfuerzo de sus miembros; por el contrario, solamente contará con él
si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.
• Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se
manifiestan solamente a través del comportamiento de las personas en las
organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio de una
remuneración económica y afectiva.
• El total de recursos humanos de un país o de una organización en un
momento dado puede ser incrementado. Básicamente existen dos formas para
tal fin: descubrimiento y mejoramiento.
• Los recursos humanos en la actualidad son escasos; no todo el mundo posee
las mismas habilidades, conocimientos, etc.
27
2.2.1.3.2. Motivación
La motivación laboral es una herramienta muy útil, en el momento de
incrementar el desempeño de los sujetos de la organización ya que
proporciona la posibilidad de incentivarlos para que sus labores tengan un alto
rendimiento y sean realizadas con satisfacción.
Características de la motivación:
A continuación, algunos pasos a seguir para tener una motivación efectiva:
a) Identificar al sujeto que se necesita motivar.
b) Estudiar sus hábitos y su conducta ante las demás personas y tratar de
indagar con las personas allegadas a él como es en su vida familiar.
c) Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cómo
es su personalidad y se ven cuáles son sus necesidades al ver como se
comporta en lo personal y con las demás
28
d) Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estímulo
adecuado para que mejore su rendimiento los estímulos pueden ser: aumento
de salario, más vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda
a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a
capacitaciones, etc. Este estímulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo
motivacional y la pirámide de motivación.
e) Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como esté
a respondido al estímulo y saber si es necesario cambiarlo o seguir adelante
con él.
2.2.1.3.3. Liderazgo
El liderazgo en la organización es la capacidad de poder conducir a las
personas para que exista un cambio de conducta el mismo que ayudará al
cumplimiento de un fin en común, motivándolos y comprometiéndolos hacia la
acción y haciéndolos responsables por su desempeño para el cumplimiento de
metas grupales.
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana en
especial en las empresas y en cada uno de sus departamentos. De igual
manera es esencial en todas las demás funciones de la administración:
Planeación, organización y control. Sin embargo es más importante en la
función de dirección, que toca más de cerca de las personas.
29
El liderazgo en las empresas es algo complicado pero a la vez sencillo si se
sabe lo que hace y se tienen las cualidades necesarias. Las empresas
necesitan líderes en cada uno de sus departamentos y esos líderes deben
tener un mínimo de cualidades, las cuales son:
Innovador
Si un líder no es innovador no va a hacer prácticamente nada, por ejemplo hoy
en día si las empresas no hacen propuestas innovadoras por internet, no son
competitivas, es importante que siempre se encuentren innovando en cada
departamento lo que ayudará a que los empleados puedan sentirse afín con las
actividades que están realizando.
Atrevido
El líder no tiene que ser el típico que se conforma con un buen puesto en la
empresa y un buen sueldo, con hacer lo mínimo. El verdadero líder trata de
buscar ideas y ser capaz de aplicarlas. Un líder no se queda de brazos
cruzados, actúa para sacar adelante la parte que le corresponde de la
empresa.
Creativo
Un liderazgo empresas debería estar formándose continuamente como
creativo. La creatividad es la parte más importante de la empresa, con
diferencia. Un líder de una empresa o del departamento de una empresa es
30
imprescindible que sea un maestro de la creatividad. Alguien que tiene
creatividad sabrá hallar ideas para salir de la crisis enseguida. Es increíble la
poca creatividad que se ve y como unos se copian a otros, solo el hecho de
cambiar, de hacer algo nuevo atrae nuevas miradas y nuevas ventas, por muy
malo que sea la creatividad siempre trae consecuencias positivas y un líder de
una empresa como no sea creativo no es absolutamente nada.
Empático
Obviamente la relación con los clientes y empleados debe ser excepcional, y
no solo eso, hay que saber que es lo que quiere y como se siente tanto el
empleado como el cliente. Si nuestros empleados están a gusto nos rendirán el
doble y estarán mejor, lo mismo con los clientes.
Si un líder no es empático no tiene mucho que hacer en la empresa. En una
época dónde cualquiera a través de internet puede hacer llegar a miles de
personas su queja no es muy inteligente tener descontentos a clientes y
trabajadores.
Carismático
En el liderazgo empresarial es positivo que el líder tenga carisma, no es un
requisito importante pero si que es un extra que puede ayudar mucho. Si las
otras cualidades se tienen bien pulidas el carisma no es necesario del todo,
pero siempre ayuda mucho, es un aditivo bastante bueno. Alguien carismático
infunde respeto, causa buenas sensaciones, da confianza…
31
2.2.1.3.4. Comunicación
Una comunicación eficaz es una exigencia de primer orden para mantener la
excelencia en una persona o empresa. Una adecuada comunicación favorece
un buen entendimiento, lo cual es un factor de motivación y una inagotable
fuente de energía.
La comunicación es la más básica y vital necesidad de los seres humanos,
después de la supervivencia.
Las personas nos comunicamos mediante palabras, tonos de voz, y con el
cuerpo: posturas, gestos, expresiones, en un contexto determinado. Además
cuando conversamos creemos que hablamos de lo mismo que los otros.
Creemos que actuamos sobre la misma realidad del otro y que el otro posee
las mismas referencias que nosotros. Cada uno tiene una visión única del
mundo que nos rodea. Esto provoca, con frecuencia, malos entendidos, errores
de interpretación, conversaciones confrontativas, con la consecuente pérdida
de energía, tiempo, dinero y oportunidades.
Por lo tanto, es habitual que en las empresas no se cuente con elementos
operativos concretos para resolver problemas vinculados a la comunicación, ni
se observe claramente que la comunicación dentro de la empresa es una
herramienta de gestión.
32
Desarrollar una comunicación efectiva favorece para un mejor entendimiento
sobre las personas integrantes de la empresa, mejorará la motivación y el
compromiso, generando altos rendimientos positivos, siendo más eficaz y
humana.
Las relaciones entre los integrantes de una empresa constituyen un proceso
comunicacional. A través del mismo se emite y se obtiene información, se
transmiten modelos de conducta, se enseñan metodologías de pensamiento. Al
mismo tiempo una buena comunicación permite conocer las necesidades de
los miembros de la empresa y sus clientes. En definitiva, a través de una
comunicación eficaz se puede construir, transmitir y preservar una clara visión
compartida, los valores, la misión, y los objetivos de una organización7.
2.2.1.4 Control
El control es el proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten a
las actividades planificadas, favoreciendo la medición y evaluación de los
resultados de la acción empresarial.
7 L comunicación como factor de integración, CURSO CAPITAL HUMANO Y EVALUACIÓN,José
Leobardo Reyes. www.alci.org.mx/descarga.php?doc_id=59 -
33
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una
empresa cuente con extraordinarios planes, una estructura organizacional
adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la
situación real de la organización si no existe un mecanismo que analice e
informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Frecuentemente dentro de la organización es necesario modificar la
planeación, la organización o la dirección, para que los sistemas de control
puedan ser más eficaces.
2.2.1.4.1 Elementos del control
El proceso básico del control dentro de cualquier empresa implica tres pasos:
a) Establecimiento de normas: Para establecer normas debemos
seleccionar puntos dentro del programa de planeación, en los cuales se
tomará medidas de desempeño para que los administradores puedan
percibir el funcionamiento a fin de que no deban vigilar cada paso de la
ejecución de los planes.
Existen varios tipos de normas entre las mas utilizadas se encuentran las
metas u objetivos verificables, estos son definidos en términos claros y
mensurables, que incluyen fechas límites específicas. Las normas deben
ser establecidas con exactitud para que su medición sea mejor.
34
b) Medición del desempeño: Para controlar es imprescindible medir y
cuantificar los resultados. La medición del desempeño con base en normas
debe realizarse pensando primordialmente en la prevención, a fin que la
corrección de desviaciones se evite mediante la acción apropiada.
c) Corrección de desviaciones: Una de las funciones inherentes al control,
es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la
planeación. Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los
niveles establecidos del cumplimiento de las metas y si el análisis indica
que se deben tomar medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un
cambio en una o varias actividades de las operaciones de la organización.
Dependiendo de las circunstancias, las medidas correctivas podrían
involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un cambio en la
actividad.
En la organización los gerentes deben vigilar el proceso de control hasta su
conclusión, si no es así estarían de una manera simple solo vigilando la
actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La importancia siempre debe
radicar en encontrar maneras constructivas que permitan que los resultados
cumplan con los parámetros y no tan sólo en identificar fracasos pasados.
35
2.2.1.4.2 Áreas del control
El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa.
Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma
de control o monitoreo.
Las principales áreas de control en la empresa son:
a) Control en el área administrativa y Recursos Humanos
Es el área que administra al personal, es el control en el cual se mide la gestión
del encargado del departamento de Recursos Humanos, donde se encontratará
varios controles como:
Controles de asistencia y retrasos: Es el control del ingreso y salida del
personal mediante un reloj chequeador o del expediente que verifica los
retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no
justificadas.
Control de vacaciones: Es el control que señala cuando un asociado debe
entrar en vacaciones y por cuántos días.
Control de salarios: Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones,
despidos, entre otros.
36
b) Control en el área operativa
Análisis en el área donde se prestan los servicios y sus resultados. El objetivo
fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las
medidas tendientes a lograr un optimo rendimiento en los departamentos que
brindan el servicio, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr
las metas en el servicio, cumpliendo así con todas las necesidades del
departamento de ventas. Además son las revisiones del cumplimiento de las
funciones tanto individuales y grupales. Además de los procesos en cuanto a
tiempo y productividad.
c) Control en el área Comercial
Es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los
productos o servicios producidos. Dentro de esta área se realizará el control de
ventas, publicidad, propaganda y todo lo encargado a la promoción del servicio
brindado.
d) Control en el área financiera
Es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el
capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros. El control más
importante dentro de esta área es el control de presupuesto.
37
2.3. Plan de Gestión Financiera
La gestión financiera es la forma como se disponen los recursos económicos
en cantidad, calidad, costo y oportunidad para garantizar el funcionamiento
óptimo de la organización. Conformándose por la planificación y control
financiero que constituyen en la sistematización financiera del monto de
inversión para la puesta en marcha del proyecto que se determinó para la
creación del ATLAGAME, mediante el estudio financiero se podrá verificar los
resultados que genera, por medio de la formulación de los presupuestos de
ingresos y gastos, así como la determinación y las fuentes de financiamiento
que se requerirán.
2.3.1 Fases de la Gestión Financiera
2.3.1.1 Control Financiero
Es la fase de ejecución en la cual se implantan los planes financieros, el control
trata del proceso de retroalimentación y ajuste que se requiere para que se
sigan los planes y para modificar los planes existentes, debido a cambios
imprevistos.
38
Permite la dirección de la empresa, disponer de información suficiente y
oportuna que permita asegurar que se están siguiendo los planes necesarios
para conseguir los objetivos y modificar los planes y lineamientos existentes en
respuesta a los cambios del ambiente operativo, tanto interno como externo.8
.
2.3.1.2 Análisis Financiero
Es una técnica de evaluación del comportamiento operativo de una empresa,
diagnóstico de la situación actual y predicción de eventos futuros y que, en
consecuencia, se orienta hacia la obtención de objetivos previamente
establecidos.
2.3.2 Objetivos de la Gestión Financiera
1. Preparar previsiones y presupuestos
2. Garantizar que la empresa dispone de suficiente efectivo para cumplir
con las obligaciones actuales y las oportunidades que surjan.
3. Controlar el rendimiento financiero de la empresa.
8 WESTON, Fred, GUIA DE GESTION FINANCIERA, Primera Edición, 1999
39
La aplicación de la gestión financiera es importante pues mediante esta se
obtendrá estabilidad financiera, para lo cual se pretende:
a) Pagar las deudas actuales con ingresos actuales.- Una empresa debería
pagar sus costos y sus deudas a corto plazo manteniendo una fluidez de
efectivo estable.
b) Pagar las deudas futuras con ingresos futuros.- Si una empresa va
adquirir una deuda necesariamente debe proyectar el incremento de sus
ingresos a futuro superando en un pequeño margen a la nueva deuda.
c) Hacer frente a las necesidades de inversión con fondos propios.- Si la
empresa puede financiar adquisiciones de partidas de capital mediante fondos
propios es financieramente sólida.
d) Hacer frente a las necesidades imprevistas con fondos excedentes.- La
empresa tiene que conseguir el equilibrio entre el riesgo y la rentabilidad, la
misma debe hacer frente a las deudas y eventualidades, tanto actuales como
futuras, para obtener éxito en el futuro de largo plazo.
40
Las ventajas de las soluciones dadas con la gestión financiera, incluye:
La reducción de costos
Consiste en la mejora de los tiempos de procesamiento, minimizar los errores
que ocasionan importantes pérdidas e incrementan trabajo en las distintas
áreas.
Mejorar la Planificación
Posibilita a la empresa a capturar información de las distintas áreas, a fin de
mejorar la planificación y las actividades de análisis; para acortar los ciclos de
cobro y optimizar los pagos mejorando así el flujo efectivo y reduciendo la
necesidad de préstamos.
Incremento de Beneficios
Con las soluciones de gestión financiera, las distintas áreas pueden utilizar la
detallada información y los informes analíticos para identificar las áreas de
ineficiencia financiera y las oportunidades de ingresos.
2.3.3 Proceso de planeación financiera
Al realizar un plan de gestión financiera se desea determinar los resultados y
las necesidades financieras alternativas que se quieran considerar. Es decir al
ejecutar un plan financiero se puede ir modificando para lograr la financiación
requerida.
41
La elaboración de un plan debe cumplir los siguientes pasos:
a) Análisis del resultado económico y de las necesidades de financiación
de la alternativa estratégica y financiera que se desea considerar.
b) Previsión de las ventas mediante el presupuesto de ventas y gastos.
2.3.4 Gestión de cartera
2.3.4.1 Cartera
En las organizaciones buscan el mejor método de ventas y pagos para todos
los clientes.
Por lo cual en el campo financiero se debe tomar acertadas políticas de cobro y
de créditos que se encuentren ligadas de forma inseparable a los objetivos y
planteados en su estrategia empresarial.
2.3.4.2 Presupuestos
El presupuesto es un plan dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en
valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y
varias ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada
departamento de la organización.
42
Funciones de los presupuestos
Descubrir que es lo que se está haciendo, comparando los resultados
con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros
o remediar las diferencias.
Desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la
organización.
Importancia de los presupuestos
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo
en las operaciones de la organización.
Por medio del presupuesto se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan
total de acción.
Objetivos de los presupuestos
Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la
empresa debe desarrollar en un período determinado.
43
Controlar y medir los resultados cuantitativos y cualitativos; fijando
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa para
lograr el cumplimiento de las metas previstas.
Finalidades de los presupuestos
Planear los resultados de la organización en dinero y volumen.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
2.3.4.3 Proyecciones
Las proyecciones financieras permiten estimar la evolución futura de una
empresa en el horizonte temporal del medio y largo plazo, en base a los
cambios del entorno y a sus estimaciones variables críticas de su negocio.
Cuantificando su impacto en la situación económica y financiera de la empresa.
Adicional las proyecciones financieras constituyen un elemento crítico al inicio
de la actividad de la empresa o ante la toma de cualquier decisión estratégica o
de inversión. Permiten anticipar efectos no deseados y, en consecuencia,
realizar las acciones correctoras oportunas9.
9 www.finanzas.com
44
CAPÍTULO III
3. DIAGNÓSTICO ACTUAL DEL MANEJO DE PÓLIZAS DE SEGUROS
EN LA AGENCIA ASESORA DE PRODUCTOS ATLÁNTICO S.A.
Antecedentes
Para tener una idea más clara en el medio en el cual se presenta este plan de
gestión es importante conocer la evolución que ATLÁNTICO S.A. ha tenido
durante los años que se encuentra en el asesoramiento y colocación de pólizas
de seguros.
El presente estudio se encuentra realizado en la empresa ATLÁNTICO S.A.,
que pertenece al holding de empresas del grupo GREEN CORP.
Para efecto de este estudio a todas las personas que son parte de la
organización se las denominará como asociados.
ATLÁNTICO S.A., inicia sus actividades en el año 2000, como una empresa en
sociedad anónima a cargo del Econ. Iván Escobar. La empresa inicia con una
oficina ubicada en la Amazonas y Pinto, una empresa que comienza a crecer
para el año 2001 contratando así a mayor personal. Debido a la acogida de la
empresa, para el año 2003 se crea la sucursal en Guayaquil en la cual se
contrata a 3 personas y esta sucursal se encuentra ubicada en la Av. Francisco
de Orellana Edif. WTC Piso 2 es supervisada desde la matriz.
45
Las áreas que la conforman son: Gerencia, Dirección Comercial, Dirección de
operaciones. Las operaciones de la agencia asesora se inicia con cartera en el
rubro de asistencia médica corporativa, para el año 2002 la empresa absorbe al
bróker de seguros Mediterranex S.A., adquiriendo una importante cartera en el
ramo de seguro de vehículos, con el principal cliente PETROECUADOR y
filiales. Posterior a esto, la empresa comienza a comercializar y brindar el
servicio de asesores a grupos importantes en el mercado como concesionarios
entre otros, de los más importantes AUTOFENIX, METROCAR, Iglesia de
Jesucristo de los santos de los últimos días. Tiempo en el cual ATLÁNTICO es
reconocida por la calidad de su servicio tanto para aseguradoras como para
sus clientes.
Actualmente se ha mantenido en el mercado por la gestión estratégica de sus
gerentes quienes han hecho importantes negociaciones con clientes como JAS
FORWARDING, Grupo Óptica LOS ANDES, GTZ corporación Técnica
Alemana, VISION MUNDIAL, FEPP, Coodesarrollo entre los más importantes.
La empresa consta de 82 clientes corporativos y 256 clientes individuales y
pasa a ser parte del grupo de empresas GREEN CORP, donde se encuentra
ECAREMED y MBO.
ECAREMAED, empresa en el mercado hace 5 años atrás, empresa que se
encarga del desglose y pago de liquidaciones, trabajando con empresas
importantes en el mercado como: GENERALI, PANAMERICANA.
46
MBO, empresa en el mercado hace 4 años atrás, empresa que abarca una red
de médicos manteniendo convenios con empresas aseguradoras importantes
en el mercado como: GENERALI, PORVENIR.
Sin embargo actualmente se ve la necesidad de una revisión actual de sus
procesos y un cambio en su gestión estratégica, básicamente por la evolución
de la competencia lo que exige una innovación en todas las áreas de la
organización.
3.1. Situación Actual
La empresa ATLÁNTICO S.A. actualmente está ubicado en la calle Japón N39-
236 y Av. Gaspar de Villarroel, en el Edificio Electra, Piso 4, en el sector norte
de la ciudad de Quito siendo esta su matriz y una sucursal en la ciudad de
Guayaquil.
La Organización cuenta con áreas de una forma general en: administración de
cuentas, comercialización de planes de seguros y asesoramiento técnico entre
otras. En la parte de administración de cuentas se realiza el mantenimiento de
las cuentas con el manejo de reclamos, renovaciones de pólizas, cobranzas,
atención al cliente; la parte comercial se enfoca en el crecimiento de ventas en
su propia cartera y en base a referidos; Asesoramiento técnico, tanto en
47
reclamos como en la determinación del producto de seguros recomendado de
acuerdo a la necesidad del cliente, es decir por el giro de negocio, nivel de
ingresos, etc.
3.2 Estructura organizacional de la empresa
3.2.1 Organigrama funcional actual de ATLÁNTICO S.A.
ATLANTICO S.A.
Carola Scharwz
Gerente de RRHH
Yadira Córdova
Ejecutivo de Cuentas C e I
Ma Augusta Alarcon
Ejecutivo Cuentas VIP
Gustavo Salazar
Ejecutivo de Cuentas C e I
Nadia Veloz
Ejecutivo Cuentas VIP
Wladimir Mendez
Mensajero
Damian Guerrero
Ejecutivo de Control
Gerencia de Operaciones
Tatiana Vasconez
Paola Miño
Ejecutivo de Operaciones AIG ATG
Andres Melo
Asesor Comercial AIG ATG
Jonathan Moya
Asesor Comercial AIG ATG
Ivan Escobar
Gerencia General
Fuente: Gerencia General ATLÁNTICO S.A.
48
Los principales socios de la empresa ATLÁNTICO S.A. son:
Patricio Granja Terán
Integral Ingeniero Consultor
Luis Padilla Ponce
Dr. Xavier Rosales
Iván Escobar Moncayo
3.2.2 Funciones Del Personal
En la empresa se ha estructurado de una manera general el manual de
funciones de los departamentos existentes, siendo cada jefe del departamento
quien subdivide las actividades a realizar a los empleados.
Las diferentes actividades son:
Gerencia General
1. Gerenciar la Organización de conformidad con las Leyes vigentes, sus
Estatutos y Reglamentos, y, con las políticas establecidas por la Junta de
Accionistas.
Gerencia de Operaciones
1. Gerenciar el área de Operaciones de la Organización hacia el Cliente de
conformidad con las políticas y disposiciones emanadas por la Gerencia
49
General para que funcione a satisfacción y dentro de los más altos estándares
de competitividad.
Gerencia Administrativa
1. Gerenciar el área Administrativa, que incluye Recursos Humanos, de la
Organización de conformidad a las políticas y disposiciones emanadas por la
Gerencia General.
Ejecutivo de Cuentas Corporativas y Ejecutivo de Cuentas VIP
1. Administrar la cartera de cuentas corporativas asignadas de ATLÁNTICO
manteniendo a los Clientes satisfechos y fieles a la Organización.
Ejecutivo de Cuentas Individuales
1. Administrar la cartera de cuentas individuales asignadas de ATLÁNTICO
manteniendo a los Clientes satisfechos y fieles a la Organización.
Ejecutivo de Cuentas AIG TRAVEL GUARD
1. Administrar la cartera de cuentas asignadas de ATLÁNTICO y de Clientes
directos de forma eficiente para mantenerlos satisfechos y fieles a la
Organización.
50
Ejecutivo comercial de AIG TRAVEL GUARD
1. Conseguir clientes para hacer crecer en forma permanente la cartera de
ATLÁNTICO.
Ejecutivo de Control
1. Manejo de la documentación de las cuentas y de la Organización de manera
eficiente y responsable.
2. Manejo de la información telefónica y escrita de las cuentas y de la
Organización de manera eficiente y responsable.
Mensajeros
1. Entrega y retiro de la documentación de las cuentas y de la Organización de
manera eficiente y responsable.
3.2.2.1 Funciones Contables
Las actividades contables de la empresa son manejadas en forma indirecta por
2 profesionales, 1 contadora reconocida y su asistente, es decir que el servicio
es un modelo de servicios prestados.
51
Las reuniones de estas personas son permanentes con la Gerencia de la
empresa donde analizan las variables de la empresa para la toma de
decisiones.
3.3 Filosofía corporativa de ATLÁNTICO S.A.
La empresa tiene planteada su visión, misión y sus valores detallados a
continuación:
3.3.1. Misión de la empresa
Convertir a nuestros servicios y productos relacionados a la industria del
seguro, en parte activa de la satisfacción de los Clientes, apoyándonos en
tecnología de vanguardia, guiados por nuestros valores de integridad,
responsabilidad y rentabilidad, brindándoles la posibilidad de ser accionistas de
la Organización, contando con Asociados altamente calificados y con esto
lograr un reconocimiento público como una compañía solidaria y de excelencia
en la que cualquier persona desearía trabajar, ser cliente o invertir.
52
3.3.2. Visión de la empresa
En el 2013 el Grupo Green Corp. será la Organización que a través de la
innovación de sus productos y excelencia en sus servicios, con una red de
cobertura nacional, y compromiso de sus Asociados, logrará el liderazgo con
solución integral para la industria del seguro, distinguiéndose por su
confiabilidad, trato con sus Clientes y Proveedores y apoyo a la comunidad
mediante el programa de Responsabilidad Pública y Ciudadana.
Integridad
Como el compromiso de actuar bajo el principio de honestidad, enfocadas a la
lealtad, fidelidad y solidaridad para con nuestra familia, asociados, relacionados
y clientes, basados en las normas de ética y moral para el bien de la
comunidad.
Sabiduría
Como el compromiso de aprender y expandir las aptitudes dentro de un
proceso continuo de perfeccionamiento para producir los resultados personales
y profesionales deseados.
53
Responsabilidad
Como el compromiso de desarrollar en forma efectiva y eficiente nuestras
acciones diarias, para alcanzar satisfactoriamente la excelencia individual y
colectiva.
3.4. Recursos de la empresa
3.4.1. Recurso Humano
La matriz de la empresa ATLÁNTICO S.A. a quien está enfocada este plan de
gestión al momento consta de un personal de 15 personas, las mismas que
son: 1 Gerente General, 1 Gerente Comercial, 1 Gerente de RRHH, 1 Gerente
de Operaciones, 4 ejecutivos de cuentas, 3 ejecutivos comerciales,1 ejecutivo
operativo, 1 ejecutivo de digitalización y archivo, 1 mensajero, 1 persona de
aseo.
3.4.1.1. Formación del Personal
La mayoría del personal de la empresa si tiene formación específica para cada
área según lo estipulado en el manual de funciones, con excepción de los
ejecutivos de cuenta quienes son los encargados de realizar adicionalmente de
su trabajo la gestión de venta con los clientes que lo solicitan.
54
3.4.1.2. Relaciones Laborables
En la organización existe una comunicación práctica, pero la toma de
decisiones no es en su totalidad realizada por los asociados, existen
circunstancias en las cuales el nivel institucional donde se encuentran las
gerencias son quienes toman la decisión final. La relación laboral entre
asociados no es del todo óptima.
3.4.2. Recurso Material
La organización cuenta con el siguiente recurso material como se detalla en el
siguiente cuadro:
55
CUADRO # 1
ATLÁNTICO S.A.
DETALLE Unidades Costo Unitario Costo Unitario
Computadoras portátiles 6 $ 600,00 $ 3.600,00
Computadoras fijas 6 $ 350,00 $ 2.100,00
Equipo multifunción 1 $ 180,00 $ 180,00
Proyector 1 $ 250,00 $ 250,00
Teléfonos 10 $ 30,00 $ 300,00
Reguladores de energía 8 $ 12,00 $ 96,00
Microondas 1 $ 80,00 $ 80,00
Anaqueles 2 $ 70,00 $ 140,00
Archivadores 9 $ 60,00 $ 540,00
Divisiones panelada 4 $ 45,00 $ 180,00
Escritorios 9 $ 75,00 $ 675,00
Sillas de oficina 15 $ 25,00 $ 375,00
TOTAL $ 8.516,00
Fuente: Asesora Contable Elaborado por: Andrés Melo
3.4.3. Recurso Tecnológico
Para la operación del negocio en sí, la empresa cuenta con el sistema de
software Mastersoft, en el mismo que se almacena toda la información de
nuestros clientes asegurados tanto personal como de sus pólizas, coberturas y
condiciones de las mismas, este sistema es muy eficaz pero se sabe que no es
utilizado en su totalidad por falta de capacitación al personal, por mencionar
algo que se podría optimizar son los reportes existentes del sistema, para
poder manejar de mejor manera la información de la cartera.
56
3.5 Análisis interno
ATLÁNTICO S.A., tiene en un 100% de cartera de clientes en el sector privado.
Tiene como clientes a empresas PYMES, medianas y grandes empresas.
Se trabaja con compañías de seguros, que mantienen valores como integridad
y cumplimiento de los contratos de nuestros clientes, aseguradoras nacionales
e internacionales que estén bien reconocidas en el mercado asegurador, con el
respaldo de reaseguradoras internacionales, toda aseguradora es calificada de
acuerdo al ranking de la superintendencia de bancos y seguros, donde
sabemos cuál solvente es la compañía.
Los atributos que resalta en los productos que ofrece la empresa como
intermediario son el precio competitivo dentro de los grupos corporativos y
varias alternativas en productos individuales, comercializados de acuerdo a la
necesidad de los clientes. Entre los principales productos que ofrece la
empresa se los detalla en el siguiente cuadro:
57
CUADRO # 2
PRODUCTOS - CARTERA
ACTUAL
RAMO ASEGURADORA PRODUCTO
Vehículos ASUR AUTOTAL
Vehículos ASUR PESADOS
Multiriesgos AIG CASA HOGAR
Multiriesgos AIG SBS - OFICINAS
Asistencia medica individual BMI FLEXI
Asistencia medica individual BMI PLAN VITAL
Asistencia medica individual BMI
CUIDADOS
PROLONGADOS
Asistencia medica individual BMI GMM
Asistencia medica individual CRUZ BLANCA POOL ATLÁNTICO
Seguro dental DENTALNET PLAN 70/30 - 90/10
Asistencia medica individual BMI FLEXI III
Jubilación BMI VIVA 100
Vida individual BMI TERM 95
Seguros de viaje AIG TRAVEL GUARD
Corporativos - de 5 a 25 titulares BMI POOL ATLÁNTICO
Corporativos - mas de 25 titulares BMI POOL ATLÁNTICO
Elaborado por: Andrés Melo P.
58
El servicio de la empresa incluye:
Sistema de archivos digitales y flujo de documentos automatizado
Planes de seguros nacionales e internacionales
Visitas para el control de reclamos y para resolver consultas de los
asegurados y administradores de pólizas
Retiro de reclamos por sistema de mensajería
Página Web con información en línea de planes de seguros,
formularios, glosario y más herramientas a su servicio
A disposición de nuestros clientes una herramienta para mantener
comunicación ágil y adecuada. www.atlantico.com.ec
59
3.6 Análisis externo de la empresa ATLANTICO
3.6.1 Análisis de los factores de influencia de ATLÁNTICO S.A.
Fuente: Estudio de Factibilidad Elaborado por: Área Comercial ATL.
3.6.1.1 Político
Las agencias asesoras se encuentran reguladas por la Superintendencia de
Bancos y Seguros, quien decreta las leyes para asesores de seguros, los
impuestos se encuentran divididos en 3,5% para la Superintendencia de
Bancos y Seguros y el 0,5% del seguro campesino, el mismo que es destinado
para los campesinos como aporte de sus labores.
El actual gobierno determino que todas las pólizas de seguros de entidades
públicas podrán ser contratadas por las aseguradoras, SUCRE y SEGUROS
CONSTITUCIÓN. Por el momento se mantiene un contrato de agenciamiento
con Seguros SUCRE por lo cual no existiría problema, pero el Estado esta
determinando que dichas contrataciones de pólizas de seguros no serán
emitidas con un asesor de seguros como intermediario, lo cual afectaría en un
60
porcentaje mínimo al negocio de ATLÁNTICO, como lo habíamos mencionado
con anterioridad se encuentra enfocado a las empresas privadas.
3.6.1.2 Económica
Los cambios cada vez más frecuentes de la actividad económica en el país
demandan necesariamente de información de corto plazo que permita conocer
su tendencia y así disponer de indicadores macro que posibiliten una efectiva
toma de decisiones.
Aún más con los niveles de inflación con los que se maneja en la actualidad,
provoca la subida del costo de vida y no así con los sueldos y salarios, lo que
hace que disminuya la capacidad adquisitiva incluso de productos de primera
necesidad, y al no tener una cultura del seguro en el Ecuador, el
aseguramiento pasa a ser segundo plano en las necesidades de nuestros
clientes, pensando así que s un gasto más no una inversión para precautelar el
patrimonio.
Al cierre del 2010, el crecimiento del mercado ecuatoriano de primas de
seguros alcanzó el 31%; nivel mucho más alto que el esperado en el Sector;
variación ante la cual se debe anotar un hecho muy interesante, que en 8 años
el Mercado ha cuadruplicado su producción, asegura el gerente general de
61
Seguros Equinoccial, Andrés Cordobés10. Cabe recalcar que la información que
mantenemos siempre en la superintendencia de bancos y seguros se actualiza
al año posterior en el mes de Agosto.
3.6.1.3 Social
El mercado es conformado por el grupo de clientes potenciales que se
identifican por tener una necesidad o deseo común y que desean y son
capaces de hacer lo preciso para satisfacer esa necesidad o deseo11.
Basándonos en este criterio se sabrá que nuestro mercado es extenso, dado
que todas las personas se encuentran expuestas a un riesgo, por lo cual tienen
la necesidad de asegurarse a ellos o el riesgo de sus bienes.
3.6.1.4 Tecnología
Este factor tiene mucha importancia en todo el negocio debido a que mediante
la tecnología se puede llegar a optimizar los tiempos en todos los procesos que
se aplicarán a los departamentos del bróker de seguros. Y adicional se podrá
realizar de una mejor manera la promoción de todos los productos que ofrece
la organización. Una de las formas de ganar mercado es encontrarse a fin a la
tecnología.
10http://www.elfinanciero.com/banca_especiales/especiales_financieros.html
11http:// www.businesscol.com/productos/glosarios/administrativo/glossary.php?word
62
Por lo cual se contará con equipos de última tecnología en sus instalaciones
para brindar mayor servicio y satisfacción a nuestros clientes.
Este factor no es limitante para el desarrollo del proyecto porque podemos
escoger las mejores opciones en costo y eficiencia.
3.6.2. Base legal
3.6.2.1 Instituciones y organismos relacionados
a) Superintendencia de Compañías
La Superintendencia de Compañías es una entidad técnica y autónoma que se
encarga de vigilar y controlar la organización, actividades, funcionamiento,
disolución y liquidación de compañías, en circunstancias y condiciones
establecidas en la Ley de Compañías, también pretende asesorar y supervisar en
forma dinámica ayudando al mejor desarrollo de los intereses de los accionistas12
b) Servicio de Rentas Internas
12 Corporación de Estudios y Publicaciones, “Ley de Compañías”
MENSAJERO
63
El SRI es una entidad técnica, autónoma, con personería jurídica de derecho
público, patrimonio y fondos propios, jurisdicción nacional y sede en la ciudad de
Quito13
El Estado como sujeto activo a través del SRI administra y recauda los impuestos
declarados por los sujetos pasivos o contribuyentes, tanto a personas naturales
como sociedades.
Registro Único de Contribuyentes (RUC)
El RUC constituye el registro en el SRI de todas las personas naturales,
sociedades privadas y entidades del sector público que ejerzan actividades
económicas en el país. Este sistema permite al contribuyente realizar sus
actividades económicas legalmente cumpliendo con sus obligaciones
tributarias.
Impuesto al Valor Agregado (IVA)
La recaudación del IVA se la realiza mediante la emisión, por parte del
sujeto pasivo, de facturas, notas de venta o boletas al momento de realizar
la transacción comercial la tarifa del IVA actualmente es del 12%.
Impuesto a la Renta
13 OÑA, Alexandra Romero, Liliana; Tesis: “PROYECTO DE FACTIBILIDAD PARA LA
PRODUCCIÓN Y COMERCIALIZACIÓN DE PULPA DE FRESA CONGELADA EN LA CIUDAD
DE QUITO”, Año 2004.
64
Es el pago que se realiza por las actividades comerciales ejecutadas
durante todo el año. Se calcula en relación a la base imponible.
c) Superintendencia de Bancos y Seguros
La creación de la SUPERINTENDENCIA DE BANCOS fue el día 6 de
Septiembre de 1927. Es el ente regulador de todas las instituciones financieras
y bancarias, y las empresas que integran el mercado asegurador. La
Superintendencia de Bancos y Seguros dentro de su misión, tiene como uno de
sus principios: consolidar un sistema de seguridad social y de ahorro
previsional que garantice el bienestar de los asegurados14.
d) Cámara de Comercio de Quito
La misión de la CCQ es promover el comercio, con visión nacional,
defendiendo una economía libre, solidaria y competitiva, representando los
intereses de todos sus socios, brindando servicios de calidad y desarrollando
propuestas y acciones que contribuyan al progreso de Quito y del país15.
14 http://www.superban.gov.ec/practg/sbs_index?vp_art_id=46&vp_tip=2#1
15 http://www.lacamaradequito.com/index.php?option=com_content&task=view&id=2&Itemid=18
65
CAPÍTULO IV
4. PROPUESTA DE UN PLAN DE GESTIÓN ADMINISTRATIVO
FINANCIERO PARA ATLÁNTICO S.A.
4.1 Análisis FODA Actual de ATLÁNTICO S.A.
Para la realización del análisis FODA de Atlántico S.A., se recolecto
información de los asociados mediante encuestas, y adicional se realizó una
investigación mediante pequeñas reuniones con las compañías de seguros que
actualmente se mantiene el Agenciamiento para determinar las amenazas y
oportunidades.
El estudio determina los problemas que se tiene con los clientes por lo que se
debe analizar en una primera instancia el cliente interno es decir los asociados
tomando en cuenta el rendimiento que tienen todos los asociados en la
organización.
Encuesta 1: Según la encuesta realizada (Ver anexo 1)
Se utiliza la encuesta porque la muestra no es demasiada extensa yla
información no será sesgada porque a los asociados se les explica el motivo e
interés de realizar este proceso.
66
4.1.1 Procesamiento de datos
Tabulación de datos Encuestas a los asociados de ATLÁNTICO S.A.
CUADRO # 3
Pregunta A B C D E F G H
1 89% 9% 2% 0% - - - -
2 23% 57% 11% 5% 4% - - -
3 65% 2% 23% 10% 0% - - -
4 0% 9% 58% 3% 30% 0% 0% -
5 23% 52% 18% 7% - - - -
6 42% 20% 38% - - - - -
7 18% 12% 3% 5% 38% 11% 13% 0%
8 10% 37% 53% - - - - -
9 59% 27% 14% 0% - - - -
10 15% 37% 48% 0% - - - -
11 29% 37% 12% 22% - - - -
12 18% 34% 48% 0% - - - -
13 77% 23% 0% 0% - - - -
Elaborado por: Andrés Melo P.
En base a la encuesta realizada a todos los asociados, se puede identificar los
siguientes criterios:
67
Resultado de las encuestas
CUADRO # 4
1)
Ha trabajado antes en empresas relacionadas a la
industria de seguros?
a Desde Hace mucho Tiempo 89%
b Hace Menos de 2 años 9%
c Pasantias/Temporal 2%
d Nunca 0%
Elaborado por: Andrés Melo
Ha trabajado antes en empresas relacionadas a la industria de seguros?
89%
9% 0%2%
Desde Hace mucho Tiempo Hace Menos de 2 años Pasantias/Temporal Nunca
Fuente: Encuesta al personal Elaborado por: Andrés Melo
Interpretación Pregunta # 1:
- El 89% del personal ha trabajado en empresas relacionadas con la
industria del seguro, esto es una de las grandes ventajas del personal de la
organización es la experiencia que tienen en el mercado asegurador.
68
CUADRO # 5
2)
Si la respuesta anterior es afirmativa la empresa
era:
a Compañía de Seguros 23%
b Bróker de Seguros 57%
c TPA 11%
d Instituciones Medica y de Salud 5%
e Otros 4%
Elaborado por: Andrés Melo
Si la respuesta anterior es afirmativa la empresa era:
23%
57%
11%5% 4%
Compañía de Seguros Broker de Seguros TPA Instituciones Medica y de Salud Otros
Fuente: Encuesta al personal Elaborado por: Andrés Melo
Interpretación Pregunta # 2:
- De acuerdo a la encuesta realizada el 57% de los asociados han trabajado
en un bróker de seguros por lo cual les facilita en la parte operativa el
ejecutar su trabajo.
69
CUADRO # 6
3) Su instrucción es. 0%
a Bachiller 65%
b Técnico Superior 2%
c Superior Incompleta 23%
d Superior Completa 10%
e Maestrías Diplomados 0%
Elaborado por: Andrés Melo
Su instrucción es.
65%2%
23%
10% 0%
Bachiller Tecnico Superior Superior Incompleta Superior Completa Maestrìas Diplomados
Fuente: Encuesta al personal Elaborado por: Andrés Melo
Interpretación Pregunta # 3:
- Podemos observar que el personal no tiene culminada su carrera superior y
el 65% han terminado simplemente el bachillerato, este es un problema
que debe solucionarse buscando una estrategia que induzca para que los
asociados estudien y puedan culminar sus estudios superiores.
70
CUADRO # 7
4) Sus conocimientos en Seguros abarcan: 0%
A Solamente Vida 0%
B Solamente Asistencia Medica 9%
C Vida y AM 58%
D Ramos Técnicos 3%
E Ramos Generales 30%
F Un ramo especifico 0%
G Todos los Anteriores 0%
Elaborado por: Andrés Melo
Sus conocimientos en Seguros abarcan:
0% 9%
58%3%
30%0%0%
Solamente Vida Solamente Asistencia Medica Vida y AM
Ramos Tecnicos Ramos Generales Un ramo especifico
Todos los Anteriores
Fuente: Encuesta al personal Elaborado por: Andrés Melo
Interpretación Pregunta # 4:
- El conocimiento en seguros del personal se inclina mas por los ramos de
asistencia médica y vida con un 58%, seguido del seguro vehicular con el
33%. Para que el personal sea un asesor de excelencia debe conocer
todos los ramos de seguros.
71
CUADRO # 8
5) En trabajos anteriores ha desempeñado cargos:
a Solo operativo 23%
b Operativo y Jefatura 52%
c Solo jefaturas 18%
d Gerencias 7%
e Todas las anteriores 0%
f Otros 0%
Elaborado por: Andrés Melo
En trabajos anteriores ha desempeñado cargos:
23%
52%
18%
7% 0%0%
Solo operativo Operativo y Jefetarura Solo jefaturas Gerencias Todas las anteriores Otros
Fuente: Encuesta al personal Elaborado por: Andrés Melo
Interpretación Pregunta # 5:
- Se demuestra que el personal en sus anteriores trabajos desempeño el
cargo de operativo y jefatura en un 52%, pero indagando un poco más se
supo que no necesariamente en una jefatura se manejó a un grupo de
gente, porque en brokers más pequeños, las jefaturas se encargan de
realizar proyectos para la organización.
72
CUADRO # 9
6)
En trabajos anteriores ha tenido personal bajo su
cargo
A Una sola persona 42%
B Varias personas 20%
C Ninguna 38%
Elaborado por: Andrés Melo
En trabajos anteriores ha tenido personal bajo su cargo
42%
20%
38%
Una sola persona Varias personas Ninguna
Fuente: Encuesta al personal Elaborado por: Andrés Melo
Interpretación Pregunta # 6:
- Corroborando el dato anterior podemos ver que el personal en su antiguo
trabajo no ha manejado grupos importantes en un área específica, con un
42% han manejado una sola persona, seguido de un 38% que no ha
manejado un grupo laboral, esto afectaría en que el personal sepa realizar
una toma de decisiones adecuada y tengan experiencia para ser un líder
en el grupo de trabajo.
73
CUADRO # 10
7) Ha realizado cursos / seminarios / diplomados en:
A Ventas 18%
B Servicio al Cliente 12%
C Control y Calidad 3%
D Liderazgo 5%
E Administración 38%
F Idiomas 11%
G Seguros 13%
H Otros 0%
Elaborado por: Andrés Melo
Ha realizado cursos, diplomados, seminarios relacionados a:
11%
13%0% 18%
12%
3%38% 5%
Ventas Sevicio al Cliente Control y Calidad Liderazgo
Administracion Idiomas Seguros Otros
Fuente: Encuesta al personal Elaborado por: Andrés Melo
Interpretación Pregunta # 7:
- Al parecer este es un punto crítico en la empresa pues el 13% del personal
ha realizado cursos en Seguros, y la mayor capacitación que han obtenido
es en administración con 38%, por lo que la capacitación en seguros es un
aspecto muy importante para los asociados.
74
CUADRO # 11
8) Prefiere trabajar
A Solo 10%
B Pocas personas 37%
C En grupo 53%
Elaborado por: Andrés Melo
Prefiere trabajar
10%
37%53%
Solo Pocas personas En grupo
Fuente: Encuesta al personal Elaborado por: Andrés Melo
Interpretación Pregunta # 8:
- El dato es importante al saber que un 53% de los asociados les gusta
trabajar en grupo, pero se debe apoyar para que aumente el deseo de
realizar el trabajo en equipo.
75
CUADRO # 12 – 13
9) Su fortaleza para el puesto es:
A Su experiencia 59%
B Su personalidad 27%
C Sus conocimientos 14%
D Todas las anteriores 0%
10) Su debilidad para el puesto es:
A Su experiencia 15%
B Su personalidad 37%
C Sus conocimientos 48%
D Ninguna de las anteriores 0%
Elaborado por: Andrés Melo
76
Su fortaleza para el puesto es:
59%27%
14% 0%
Su experiencia Su personalidad Sus conocimientos Todas las anteriores
Fuente: Encuesta al personal Elaborado por: Andrés Melo
Su debilidad para el puesto es:
15%
37%
48%
0%
Su experiencia Su personalidad Sus conococimientos Ninguna de las anteriores
Fuente: Encuesta al personal Elaborado por: Andrés Melo
77
Interpretación Preguntas # 9-10:
- Las diferentes variables que existen son de gran importancia por lo que el
análisis de las variables de menor porcentaje son las que se debe analizar
de mejor manera para poder realizar un plan que pueda ayudar a que cada
uno de los asociados tengan una gran fortaleza en todas estas variables.
Como se lo menciono la experiencia es un punto muy importante, y los
asociados están conscientes en su mayoría que la experiencia es su
fortaleza con 59%, pero no se debe dejar de lado los conocimientos que es
lo que le da mayor profesionalismo al asociado, y como podemos visualizar
ellos saben que los conocimientos es la debilidad en su labor diaria con un
48%. Se existe un plan emergente para esto.
78
CUADRO # 14
11) Me desarrollo y me siento cómodo trabajando:
A Backoffice operativo 29%
B Backoffice ventas 37%
C Front office operativo 12%
D Front office ventas 22%
Elaborado por: Andrés Melo
Me desarrollo y me siento comodo trabajando:
29%
37%
12%
22%
Backoffice operativo Backoffice ventas Front office operativo Front office ventas
Fuente: Encuesta al personal Elaborado por: Andrés Melo
Interpretación Pregunta # 11:
- Analizando las encuestas individualmente los asociados si se sienten
cómodos trabajando en su área pero tienen un espíritu de aprender mucho más
en el área de ventas trabajando fuera de la oficina con una aceptación del 37%.
79
CUADRO # 15
12)
El puesto en el que se está desarrollando está
relacionado con la carrera que estudio
a Completamente 18%
b Mucho de relación 34%
c Poco de relación 48%
d Nada de relación 0%
Elaborado por: Andrés Melo
El puesto en el que se està desarrollando està relacionado con la carrera
que estudio
18%
34%
48%
0%
Completamente Mucho de relacion Poco de relacion Nada de relacion
Fuente: Encuesta al personal Elaborado por: Andrés Melo
Interpretación Pregunta # 12:
- Los porcentajes para saber si el puesto en el que se esta desarrollando el
asociado es relacionado con la carrera que estudio son parejos en poca y
mucha relación, pero deberíamos tomar en cuenta la capacitación y pensar
en la preparación de los asociados.
80
CUADRO # 16
13) Le gusta la industria de seguros
a Mucho 77%
b Poco 23%
c Nada 0%
d Nose 0%
Elaborado por: Andrés Melo
Le gusta la industria de seguros
77%
23%0%
0%
Mucho Poco Nada Nose
Fuente: Encuesta al personal Elaborado por: Andrés Melo
Interpretación Pregunta # 13:
- En una organización es primordial que el asociado este gustoso del trabajo
que realiza y saber que la industria del seguro le interesa mucho con un
77% de aceptación es un dato importante de la organización.
81
4.1.2. Matriz FODA
CUADRO # 17
FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Experiencia profesional en seguros - Nivel Gerencial
Crecimiento en el sector empresarial
Sistema informático centralizado Mayor cultura de seguros por implementación del SOAT
Servicio personalizado para clientes V.I.P.
Ingreso de compañías transnacionales de seguros en el país
Equipos de alta tecnología acceso inalámbrico
Apoyo de campañas publicitarias por parte de las aseguradoras
Capacitación constante del personal
Medios de comunicación: radio - prensa – tv
Capacidad de Liderazgo Alianzas empresas que son clientes
Página web actualizada
DEBILIDADES AMENAZAS
No existe especialización por área Poca alternativa de aseguradoras
Empresa sin un equipo de ventas Crecimiento de la competencia en el mercado
Falta de control en deserción de clientes
Capacidad de respuesta a condiciones cambiantes
Falta de asesoría en reclamos de ramos generales
Oferta de productos masivos de la competencia
Falta de alianzas estratégicas con clientes actuales
Cartera del Sector público monopolizado en dos aseguradoras
Falta de presupuesto para mercadeo de productos
Innovación de los competidores en enfoque al servicio
Falta de conocimiento de la competencia
Elaborado por: Andrés Melo
82
4.1.2.1 Análisis externo actual de la empresa ATLÁNTICO S.A.
Por objeto de este análisis tomaremos en cuenta a todas las agencias asesoras
productoras de la provincia de Pichincha.
En la provincia de Pichincha existen 166 Agencias Asesoras Productores de
Seguros.
Atlántico S.A., se encuentra en el ranking de comisiones al 2010 en el puesto
35 dentro de asesores de seguros incluyendo agencias asesoras obteniendo
$354317,30 anual16.
4.2. Propuesta de Filosofía corporativa para el plan de gestión de
ATLÁNTICO S.A.
4.2.1. Misión
Convertir a nuestros servicios y productos relacionados a la industria del
seguro en parte activa de la satisfacción de los Clientes, apoyándonos en
tecnología de vanguardia, guiados por nuestros Valores, contando con
Asociados altamente calificados y con esto lograr un reconocimiento público
como una compañía solidaria y de excelencia en la que cualquier persona
desearía trabajar, ser cliente o invertir.
16
http://www.sbs.gob.ec/practg/pk_ranking_comision.p_asesores_reporte?vp_cod_tip_instt=33&vp_cod_pr
ovincia=17&vp_fecha=31/12/2010
83
4.2.2. Visión
En el 2015 el Grupo Green Corp. será la Organización que, a través de la
innovación de sus productos, excelencia en sus servicios, con una red de
cobertura nacional y compromiso de sus Asociados, logrará el liderazgo y será
una solución integral para la industria del seguro; distinguiéndose por su
confiabilidad, trato con sus Clientes y Proveedores y por el apoyo a la
comunidad mediante el programa de Responsabilidad Pública y Ciudadana.
4.3. Principios organizacionales
Nuestro Negocio: Es la comercialización y administración de productos y
servicios relacionados a la industria del seguro.
Los principios de la organización son:
- Participación
- Sentido común
- Motivación
84
4.3.1. Anclajes organizacionales
- El que llega primero y solo llega último
- Lo que haces habla tan fuerte que no me deja escuchar lo que dices
- Practica lo que predicas
- Si no eres parte de la solución eres parte del problema
- Dios perdona el tiempo no
4.3.2. Posición competitiva:
HACEMOS LO QUE DECIMOS, los servicios y asesoría brindados por las
empresas de la Organización GREEN CORP, son ejecutados y desarrollados
de acuerdo a los requerimientos acordados con nuestros Clientes, bajo un
compromiso de transparencia, actitud pro positiva, y, bien realizados desde la
primera vez por todos nuestros Colaboradores.
4.4 Objetivos y estrategias
4.4.1. Objetivo General
Implementar un Plan de gestión de soluciones integrales para todos los clientes
de ATLÁNTICO S.A., mediante la correcta aplicación de una estructura
administrativa, con lo cual se impulsara el crecimiento de la empresa.
85
4.4.2. Objetivos Específicos
- Incrementar las ventas de ATLÁNTICO por lo menos en un 20%, para el
primer año.
- Determinar el organigrama funcional óptimo para la organización.
- Elaborar un plan de capacitación para identificar puntos críticos.
- Fortalecer el ambiente laboral y el sistema de comunicación de la
organización mediante actividades adicionales.
- Mantener motivado al personal para que realicen todas sus labores de una
forma eficiente.
- Diseñar un plan para mantener la fidelidad de nuestra cartera actual y
atraer nuevos clientes.
4.4.3. Estrategias
- Objetivo 1: Incrementar las ventas de ATLÁNTICO por lo menos en un
20%, para el primer año:
o Desarrollar un Equipo de Ventas competitiva y enfocada a
segmentos de mercados definidos.
o Realizar un presupuesto para determinar la rentabilidad del nuevo
equipo de ventas.
86
- Objetivo 2: Determinar el organigrama funcional óptimo para la
organización:
o Proponer un organigrama funcional de la organización
o Describir los cargos y nuevas funciones.
- Objetivo 3: Analizar las actividades de los departamentos para identificar
los puntos críticos y corregirlos
o Analizar las áreas de la empresa e implementar un plan de
capacitación en seguros para todos los asociados.
- Objetivo 4: Fortalecer el ambiente laboral y el sistema de comunicación de
la organización
o Se creará un juego dentro de la empresa donde concursarán por
departamentos y tendrán reconocimientos por el valor realizado.
- Objetivo 5: Mantener motivado al personal para que realicen todas sus
labores de una forma eficiente.
o La creación de un programa de incentivos económicos,
educativos, y ascensos.
- Objetivo 6: Diseñar un plan para mantener la fidelidad de nuestra cartera
actual y atraer nuevos clientes.
87
o Se realizará un plan de beneficios para todos los clientes actuales
y para los nuevos clientes, al tener una tarjeta ATLÁNTICO S.A.
o Lograr a través de una gestión eficiente, mantener al cliente esto
significa analizar, buscar las ventas potenciales para saber
cuándo realizar las actividades de marketing y ventas.
4.5 Plan de conformación equipo de ventas para ATLÁNTICO S.A.
El equipo de ventas tiene como fin crecer constantemente en cartera y en la
venta de los diferentes planes de seguro que comercializa ATLÁNTICO,
destacándonos en el mercado de seguros como una alternativa profesional y
confiable, comprometida con la tranquilidad de nuestros clientes, con los
siguientes parámetros y el propósito de cumplir nuestras metas:
Generar relaciones de largo plazo con clientes.
Crear un ambiente de trabajo que permita a los miembros del equipo
desarrollar sus potencialidades, logrando estabilidad e identificación con la
Compañía.
Trabajo en equipo bajo esquema de metas y reconocimiento.
88
4.5.1. Gestión de corto plazo
• Crecimiento en el número de asesores a tiempo completo y parcial
• Crear un plan de comisiones
• Plan de capacitación (inmediato).
• Definición de metas anuales/mensuales por asesor.
• Plan de reuniones semanales de seguimiento y soporte con los asesores
• Anuncio en prensa la primera semana para contratación asesores
tiempo parcial y nuevos puestos en tiempo completo.
4.5.2. Gestión de mediano plazo
• Crecimiento en volumen de cartera
• Crecimiento en el número de clientes nuevos
• Fidelización de clientes
4.5.3. Gestión de largo plazo
• Evitar rotación del personal en la empresa
• Asesores especializados por sector.
• Contar con una amplia base de clientes del target de Atlántico.
• Reconocimiento anual de mejores asesores
• Cambiar los contratos de tiempo parcial a tiempo completo.
89
4.5.4. Perfil del Agente - PROFESIOGRAMA
EMPRESA: ATLANTICO S.A.
DEPARTAMENTO: COMERCIAL
CARGO:
GERENTE COMERCIAL
OBJETIVO:
Gerenciar al área Comercial de la Organización de conformidad con las políticas y disposiciones emanadas por la Gerencia General.
FORMACIÓN: Mínimo Estudios Tercer Grado
PROFESIOGRAMA
1 2 3 4
DA
TO
S
OB
JE
TIV
OS
Edad
Estudios Realizados
Otros estudios
Experiencia laboral en seguros
Conocimientos en seguros
RA
SG
OS
PR
OF
ES
ION
AL
ES
Capacidad negociadora
Iniciativa
Capacidad de comunicación
Responsabilidad
PS
ICO
LÓ
GIC
OS
PE
RS
ON
AL
IDA
D COMPORTAMIENTO
Seguro de si mismo
Dominante
Independiente
Organizado
SOCIABILIDAD Cooperador
Sociable
OTROS Ambición
Lealtad
1= Poca dotación 2= regular
3= Favorable 4= Muy buena
Responsabilidades
Sobre el equipo de ventas
Sobre la calidad del servicio
Condiciones de Trabajo
Ambiente físico
Riesgos más comunes
Horario de trabajo
ELABORADO POR: ANDRÉS MELO
90
4.5.5. Funciones Comerciales:
• Buscar y contactar nuevos clientes; clientes referidos y vínculos.
• Prospectar clientes.
• Visitar clientes.
• Hacer seguimiento de llamadas telefónicas.
• Planificar sus visitas diarias.
• Asistir a las reuniones de ventas.
• Asesorar al cliente sobre los planes que se ajusten a sus necesidades.
• Realizar reporte de visitas diarias.
CUADRO # 18
DESCRIPCION CARGO AGENTES FREELANCE (medio tiempo)
Cargo Sueldo Activos adquirir Total
Agente 1 $ 260 + comisión + movilización $ 30
Equipo Portátil ($400), muebles y enseres ($170)
$ 860,00
Agente 2 $ 260 + comisión + movilización $ 30
- $ 290,00
TOTAL $ 1.150,00
Elaborado por Andrés Melo
Estos Agentes son contratados a tiempo parcial, pero deben cumplir con todas
las responsabilidades de la empresa y tendrán los beneficios de la misma.
91
4.5.6. Operatividad Área Comercial
Para la operatividad del departamento comercial se establece 3 tipos de
reuniones con los asesores y serán de acuerdo:
CUADRO # 19
TIPO HORARIO DÍAS FIJADOS DURACIÓN
ORDINARIA Desde
LUNES/MIÉRCOLES/VIERNES 30
MINUTOS 8:30 A.M.
MEDIO MES Desde TERCER LUNES DE CADA
MES 60
MINUTOS 9:00 A.M.
FIN MES Desde PRIMER VIERNES DE CADA
MES 180
MINUTOS 14:30 P.M. Elaborado por Andrés Melo P
Todos los temas a tratar en cada reunión se detallan a continuación:
Técnicas de ventas:
Experiencia de ventas y cierre de cuentas, Analizar y determinar el motivo de
ganancia ó pérdida de negocios, Manejo de objeciones (roll play)
Motivación:
Lectura motivacional, El Tao de las ventas, Desayuno mensual
Producto:
Características del producto, Competencia, Producto vs. Cliente
92
Metas:
o Plan de citas (índice de visitas diarias) (número de visitas / número de
días)
o Índice de efectividad de ventas (pólizas vendidas / número de visitas) é
Índice de nivel de contratación (número de pólizas / número de clientes)
o Nivel de producción (Índice de incremento de cartera (número de
clientes nuevos / número de clientes totales), índice de rentabilidad del
tiempo (número de ventas realizadas / tiempo de visitas) y cumplimiento
de presupuesto de ventas)
93
4.6 Organigrama propuesto
ATLANTICO S.A.
Elaborado por Andrés Melo
94
4.6.1. Descripción de cargos propuestos
En toda organización debe existir el manual de funciones de una forma
detallada con las actividades a realizar por cada asociado, por lo cual hemos
realizado la división de la función básica del asociado y los objetivos a cumplir
constantemente en la empresa, para saber la responsabilidad de cada
asociado las mismas que son designadas y deberán ser respetadas y
cumplidas en forma irrestricta, tratando de mantener siempre un espíritu de
equipo y usando el sentido común en todas sus acciones.
Gerencia General
Función Básica:
Gerenciar la Organización de conformidad con las Leyes vigentes, sus
Estatutos y Reglamentos, y, con las políticas establecidas por la Junta
de Accionistas.
Objetivos:
Administrar la Organización de manera responsable y asumir las
consecuencias de todas sus decisiones;
Mantener a la Organización dentro de las Directrices Organizacionales;
95
Llevar a la Organización al cumplimiento de sus metas y objetivos;
Minimizar los riesgos y maximizar la inversión de los accionistas.
Control del Cumplimiento de Objetivos (Gerencia de Operaciones y
Gerencia Comercial)
Medición del Presupuesto Anual
Control de Gastos, Flujo de Caja, e índices.
Gerencia Comercial
Para que la agencia asesora de seguros obtenga una ventaja competitiva, debe
permanecer vigilante, y estar permanentemente indagando los cambios que se
producen en su entorno. También tiene que ser ágil para alterar sus estrategias
y planes cuando surge la necesidad por lo cual no podemos dejar de lado el
mantener una persona encargada en su totalidad del departamento comercial
de la compañía, es así que creamos el nuevo cargo de GERENTE
COMERCIAL.
Función Básica:
Gerenciar al área Comercial de la Organización de conformidad con las
políticas y disposiciones emanadas por la Gerencia General.
Objetivos:
96
Administrar el área de manera responsable y asumir las consecuencias
de todas sus decisiones;
Evaluación y solicitud de planes de Mercadeo a Jefatura Post-Venta
Control y cumplimiento de presupuesto asignado
Elaboración de presupuesto total y por ejecutivos
Control de Ventas y Comisiones de Agentes Freelance
Negociaciones, cumplimiento y elaboración de presupuestos por
Aseguradoras
Evaluación y seguimiento de Renovaciones mediante indicadores
(Incentivos o sueldo variable por % de cumplimiento)
CUADRO # 20
DESCRIPCION CARGO GERENTE COMERCIAL
Cargo Sueldo Activos adquirir Total
Gerente Comercial
$ 900 + comision
Equipo Portatil ($600) $ 1.500,00
Mueble y enseres
$ 250,00
TOTAL $ 1.750,00
Elaborado por Andrés Melo.
Gerencia de operaciones
Función Básica:
97
Gerenciar el área de Operaciones de la Organización hacia el Cliente de
conformidad con las políticas y disposiciones emanadas por la Gerencia
General para que funcione a satisfacción y dentro de los más altos
estándares de competitividad.
Objetivos:
Administrar el área de manera responsable y asumir las consecuencias
de todas sus decisiones;
Correctivos de las Evaluaciones del Servicio al Cliente
Información en línea Mastersoft - Masterweb
Casos Comité Aseguradoras
Control de Cobranzas y Comisiones
Supervisión y apoyo a Ejecutivos
Gerencia Administrativa y RRHH
Existe la necesidad de acoplar actividades para que la Gerencia Administrativa,
sea quien maneje Recursos Humanos de la empresa, elemento esencial para
mantener un clima laboral óptimo y asociados que se encuentren
comprometidos con la organización.
98
Función Básica:
Manejar el área Administrativa, que incluye Recursos Humanos, de la
Organización de conformidad a las políticas y disposiciones emanadas
por la Gerencia General.
Objetivos:
Administrar el área de manera responsable y asumir las consecuencias
de todas sus decisiones;
Realizar una gran gestión del Talento Humano
Administración y legalización de Contratos de Proveedores
Administración y legalización de Contratos de Agenciamiento y pago de
comisiones con las empresas aseguradoras.
Ejecutivo de Cuentas Corporativas y Ejecutivo de Cuentas VIP
Función Básica:
Administrar la cartera de cuentas corporativas asignadas de
ATLÁNTICO manteniendo a los Clientes satisfechos y fieles a la
Organización.
Objetivo:
99
Manejar la cartera de Clientes corporativos asignados
responsabilizándose por la atención, movimientos, facturación,
cobranzas, renovación y emisión de pólizas.
Ejecutivo de Control
Funciones Básicas:
Manejo de la documentación de las cuentas de la Organización y la
información telefónica de manera eficiente y responsable.
Objetivo:
Comprender y cumplir con los procesos operativos, a fin de que los
Clientes o Usuarios Finales con sus reclamos y demás documentos
estén debidamente asistidos, direccionados, digitalizados, archivados y
custodiados.
Ingreso y digitalización de Reclamos, liquidaciones. Movimientos y
anexos.
Atención de llamadas y proceso de reclamos y quejas en general.
100
Ejecutivo de Cuenta Individuales (Vehículos, Casa hogar, AIG Pymes y
Programas de Seguros.
Función Básica:
Administrar la cartera de cuentas individuales asignadas de ATLÁNTICO
manteniendo a los Clientes satisfechos y fieles a la Organización.
Objetivo:
Manejar la cartera de Clientes individuales asignados
responsabilizándose por la atención, movimientos, facturación,
cobranzas, renovación, emisión y venta de nuevas pólizas.
Atención de llamadas, quejas, siniestros de cuentas individuales.
Ejecutivo de Cuentas AIG TRAVEL GUARD
Función Básica:
Administrar la cartera de cuentas asignadas de ATLÁNTICO y de
Clientes directos de forma eficiente para mantenerlos satisfechos y fieles
a la Organización.
Objetivo:
101
Manejar la cartera de Clientes asignados responsabilizándose por la
atención, activación, movimientos, facturación, cobranzas, renovación
(de ser el caso), emisión y venta de nuevas pólizas.
Ejecutivo comercial de AIG TRAVEL GUARD
Función básica:
Conseguir clientes para hacer crecer en forma permanente la cartera de
ATLÁNTICO.
Objetivo:
Hacer todos los esfuerzos necesarios para el cumplimiento total del
presupuesto de ventas.
Ejecutivos Comerciales
Dentro del departamento Comercial, el Gerente Comercial tendrá como
respaldo dos ejecutivos; un ejecutivo interno y otro externo.
102
Ejecutivo Comercial Interno - Emisiones y Cuentas Nuevas
Función básica:
Apoyar a Gerencia Comercial y ejecutivo externo para el manejo de
pólizas de clientes y cartera de ATLÁNTICO.
Objetivos:
Proceder con la Horizontalización de Cartera actual, mediante propuesta
nuevos productos.
Proceder con la Vertilicalización de Cartera actual, mediante Referidos y
Proveedores.
Crear Planes de Mercadeo de Seguros Generales y Personales.
Realizar el seguimiento de cuentas basándose en ex-clientes.
Realizar la medición y Análisis de la Competencia.
DESCRIPCION CARGO EJECUTIVO COMERCIAL INTERNO
Cargo Sueldo Activos adquirir Total
Ejecutivo Comercial Interno
$ 400 + comisión
Equipo portátil ($400) $ 800,00
Mueble y enseres
$ 170,00
TOTAL $ 970,00
Elaborado por Andrés Melo
103
Ejecutivo de Comercial Externo
Función básica:
Conseguir clientes para hacer crecer en forma permanente la cartera de
ATLÁNTICO.
Objetivo:
Horizontalización de Cartera: Visitas permanentes a cartera actual.
Posicionar nuestros diversos Productos en el Mercado.
Crear Planes de Mercadeo de Seguros Generales y Personales.
Realizar routing para visitar a todos los clientes.
DESCRIPCION CARGO EJECUTIVO COMERCIAL EXTERNO
Cargo Sueldo Activos adquirir Total
Ejecutivo Comercial Externo
$ 400 + comisión +
movilización $ 30
Equipo portátil ($400) $ 830,00
TOTAL $ 830,00
Elaborado por Andrés Melo
Mensajeros
104
Función Básica:
Entrega y retiro de la documentación de las cuentas y de la Organización
de manera eficiente y responsable.
Objetivo:
Comprender y cumplir con los procesos operativos, a fin de que los
reclamos y demás documentos estén debidamente entregados, retirados
y custodiados.
4.7. Plan de capacitación para los asociados
Se proporcionará al personal, permanentes programas de capacitación y
formación especialmente en el ámbito de seguros, acorde a las necesidades
internas de acuerdo a sus objetivos, reuniéndose con los proveedores para que
el sistema (Mastersoft) sea una herramienta de apoyo para los asociados.
Se tomara contacto con la CCQ de quien somos afiliados y con los centros de
capacitación en seguros como el FITSE, IPBF para los cursos que estarán
dentro del cronograma de este año y así poder alcanzar los logros específicos
de la empresa, según detalle:
105
PLAN DE CAPACITACIÓN
TEMA INSTITUCION TRIMESTRE COSTO PERSONAL
PDG EN SEGUROS FITSE PRIMER $ 380,00 1 ASOSIADO
PROGRAMACION NEUROLINGUISTICA CCQ SEGUNDO
$ 300,00 1 ASOSIADO
ESTRATEGIA DE VENTAS IPBF TERCERO $ 350,00 1 ASOSIADO
SEGUIMIENTO EFICIENTE DE CLIENTES CCQ CUARTO
$ 410,00 1 ASOSIADO
COSTO ANUAL $ 1.440,00
Elaborado por Andrés Melo
4.8. Plan de gestión laboral
La empresa reconoce el compromiso que existe con sus trabajadores de
establecer las mejores condiciones de trabajo, que permitan el desarrollo
personal, en un ambiente interno favorable dentro de los lineamientos
enunciados en nuestra Misión y Visión.
Para el mejor desarrollo laboral de la empresa se creará una competencia o
juego dentro de la organización donde cada uno de los equipos serán las áreas
de la empresa, es así que lo hemos dividido de la siguiente manera:
Equipos:
o Comercial
106
o Operativo
o Administrativo
El nombre del juego será ATLAGAME, la forma de juego será por lo asignado
mensualmente a las áreas, según el cuadro a continuación:
Nombre: ATLAGAME
Integrantes: Todos los asociados
Período: 1 año
CUADRO# 20
Equipos Objetivos Puntos
Comercial
Cumplimiento del presupuesto mensual
por el cumplimiento total
5
Ventas nuevas por cada dólar en primas
0,01
Operativo Cumplimiento de tiempos en operatividad
por el cumplimiento total
5
Encuesta de satisfacción clientes por encuesta 0,5
Administrativo
Cumplimiento de tiempos en pagos
por el cumplimiento total
5
Encuesta satisfacción cliente interno
por encuesta 4
Elaborado por Andrés Melo
Si cada equipo supera el presupuesto mensual tendrá bonificación:
- 20% más, 10 puntos
107
- 40% más, 20 puntos, consecutivamente.
Este juego será creado con el propósito del crecimiento por áreas, y de
implementar el trabajo en equipo de cada departamento y el reconocimiento
será analizado dependiendo los puntos que fueran acumulados.
4.8.1. Plan de incentivos para asociados de ATLÁNTICO S.A.
Para poder mantener un espíritu proactivo de los asociados de la empresa es
muy importante la motivación en la organización, los incentivos económicos
serán en el desarrollo de proyectos, en el cumplimiento de presupuestos
mensuales, por lo cual se dará a todos los asociados beneficios que se negocia
con los clientes actuales y estos serán:
CUADRO# 21
CLIENTE BENEFICIO COSTO
ATL
SPA Y RESORT TERMAS DE PAPALLACTA
10% DSCTO. ESTADIA $ -
HOTEL MERCURI 10% DSCTO. ESTADIA $ -
OPTICA LOS ANDES CHEQUEO GRATIS Y 10% DSCTO.
$ -
Elaborado por Andrés Melo
108
El plan de incentivos se lo realizo mediante convenios con las empresas que se
mantienen actualmente pólizas de seguros, por lo que el costo es 0 para
ATLÁNTICO, así que el gasto para la creación de esta competencia con los
diferentes departamentos es el siguiente:
GASTOS ATLAGAME
Detalle Costo
Implementación Juego 300,00
Gastos Generales 478,00
TOTAL 778,00 Elaborado por Andrés Melo
4.9. Plan de fidelización de clientes (Ver anexo 2)
El objetivo del plan de fidelización es crear relaciones duraderas entre la
empresa, asegurados y gente clave de empresas aseguradoras. Para ello es
necesario que el cliente se vea identificado con su asesor de seguros y se
sienta especial para la empresa.
Por lo tanto, el diseño de este programa de fidelización, determino los
siguientes aspectos:
- Definir claramente el objetivo a largo plazo, nunca a medio o corto plazo; es
decir nosotros necesitamos asegurados que mantengan su póliza por
varios años y no simplemente en la primera venta el primer año.
109
- Analizar qué tipo de acciones realiza la competencia para diferenciarse.
- Además de beneficios económicos, hay que añadir factores emocionales
para aumentar el grado de fidelización, por lo cual los servicios adicionales
que se brindarán se los realizará vía mailing por correo electrónico y
celular, donde podremos felicitar y estar presentes con nuestros clientes el
momento de un suceso importante de sus vidas, como será:
o Fecha de cumpleaños de clientes
o Nacimiento de un familiar importante del cliente
o Fallecimiento de un familiar importante del cliente
o Fechas especiales como: navidad, fin de año, día del
padre/madre, día de la mujer, etc.
o Logros personales, académicos, laborales y demás de nuestro
cliente.
o Entre otros
Una de las formas de ganar mercado y principalmente mantener la fidelidad de
nuestros clientes es encontrarse a fin a la tecnología, por lo cual
mantendremos nuestra imagen con un link en todas las páginas web que tienen
nuestros aliados estratégicos:
110
CUADRO# 22
PLAN DE FIDELIZACIÓN
Estrategias Costo
Mercadeo a través de aliados estratégicos
619,00
Mercadeo a través de internet
420,00
Estrechar relaciones con aseguradoras
240,00
TOTAL 1.279,00 Elaborado por Andrés Melo
4.10. Plan financiero ATLÁNTICO – ATLAGAME
En el siguiente precepto se realizará la evaluación financiera del plan de
gestión administrativo y financiero, cuyos resultados determinaran su
viabilidad.
La evaluación financiera es la parte final de toda secuencia de análisis de
factibilidad de un proyecto.
El estudio financiero constituye la sistematización contable y financiera de los
estudios realizados anteriormente que permiten verificar los resultados que
genera el proyecto, al igual que la liquidez que genera para cumplir con sus
obligaciones operacionales y, finalmente, la estructura financiera expresada en
el flujo de caja anual proyectado.
111
4.10.1. Inversión requerida
Este plan constituye la sistematización financiera del monto de inversión para la
puesta en marcha del proyecto que se determinó en el estudio, mediante el
estudio financiero se podrá verificar los resultados que genera, por medio de la
formulación de los presupuestos de ingresos y gastos, así como la
determinación y las fuentes de financiamiento que se requerirán.
Las inversiones que se necesitan para llevar a cabo el proyecto deben indicar
de forma concreta las exigencias de capital que se necesitan para el empleo de
algún tipo de actividad o negocio con el objetivo de incrementarlo y obtener una
recompensa en el futuro.
112
4.10.1.1 Inversiones fijas
“Son los bienes que posee la empresa y que tiene un valor monetario y están
destinados para el logro de los objetivos de una actividad comercial, industrial o
de servicios”17
Los activos fijos que se necesitan adquirir para el presente proyecto son los
siguientes:
CUADRO# 23
EQUIPO DE COMPUTACIÓN
CANTIDAD DETALLE U.MEDIDA COSTO
UNITARIO VALOR TOTAL
6,00 Computadores de escritorio Acer Aspire one
unidad 350,00 2.100,00
6,00 Computadoras portatiles
unidad 600,00 3.600,00
TOTAL 5.700,00 Elaborado por Andrés Melo
17 NARANJO, Salguero, Hermanos. Contabilidad Comercial y de Servicios. Primera Edición. Año
2000.p. 338
113
CUADRO# 24
EQUIPO DE OFICINA
CANTIDAD DETALLE U.MEDIDA COSTO
UNITARIO VALOR TOTAL
10,00
Teléfono convensional Panasonic Kx-ts520lx
unidad 30,00 300,00
8,00
Regulador de energia Panasonic Kx Fp205
unidad 12,00 96,00
1,00
Impresora Epson multifuncion 630
unidad 180,00 180,00
1,00 Proyector
unidad 250,00 250,00
TOTAL 826,00 Elaborado por Andrés Melo
CUADRO# 25
MUEBLES Y ENSERES
CANTIDAD DETALLE U.MEDIDA COSTO
UNITARIO VALOR TOTAL
4,00 Estación de Trabajo modular
unidad 45,00 180,00
15,00 Silla neumática giratoria secretaria
unidad 25,00 375,00
9,00 Archivadores metálicos de 4 gavetas
unidad 60,00 540,00
9,00 Escritorios mixtos
unidad 75,00 675,00
2,00 Anaqueles
unidad 70,00 140,00
1,00 Microondas
unidad 80,00 80,00
TOTAL 1.990,00 Elaborado por Andrés Melo
114
CUADRO# 26
INVERSION FIJA
CONCEPTO VALOR TOTAL
Equipo de computación 5.700,00
Equipo de oficina 826,00
Muebles y enseres 1.990,00
TOTAL 8.516,00 Elaborado por Andrés Melo
Se puede observar que la inversión fija requerida es de USD 8.516.00.
4.10.1.2 Inversión en plan de gestión
A continuación se detallan los rubros que adicionalmente son necesarios para
la puesta en marcha del plan de gestión.
CUADRO# 27
INVERSION EN PLAN DE GESTION
CONCEPTO VALOR TOTAL
Plan de capacitación 1.440,00
Gastos ATLAGAME 778,00
Plan de fidelización 1.279,00
TOTAL 3.497,00 Elaborado por Andrés Melo
4.10.1.3 Inversión requerida para el plan de gestión
115
CUADRO# 28
INVERSION INICIAL REQUERIDA
CONCEPTO VALOR TOTAL
InversionFija 8.516,00
Plan de gestion 3.497,00
TOTAL 12.013,00 Elaborado por Andrés Melo
La inversión requerida para la puesta en marcha del plan de gestión
administrativo y financiero para el manejo de pólizas de seguros en
ATLÁNTICO S.A., es de USD 12.013,00, con lo cual se espera alcanzar los
objetivos propuestos, esta inversión estará a cargo de los accionistas de la
empresa con su porcentaje correspondiente.
4.10.2. Ingresos, costos y gastos
4.10.2.1. Ingresos del proyecto
Los ingresos, son los réditos recibidos por efecto de la venta de los productos
producidos dentro de un ciclo económico, por parte de ATLÁNTICO S.A.
A fin de determinar el nivel de ingresos a percibir, durante la evaluación del
proyecto, se tomará en cuenta los siguientes parámetros:
116
- Los ingresos provienen del cobro de comisiones por los seguros,
información que se encuentra disponible en la Superintendencia de
Bancos y seguros del Ecuador.18
- Para la proyección de los ingresos, se considera un crecimiento del 20%
anual.
- Se considera un horizonte de vida del proyecto de cinco años, para
efectos de su evaluación.
CUADRO# 29
INGRESOS HISTORICOS
AÑOS
INGRESOS PROMEDIOS
MENSUAL ANUAL
2005 13.559,51 162.714,07
2006 15.154,69 181.856,33
2007 13.504,51 162.054,15
2008 22.015,34 264.184,11
2009 26.360,39 316.324,68
2010 29.526,44 354.317,30 FUENTE: www.superban.gov.ec Elaborado por Andrés Melo
CUADRO# 30
18
http://www.superban.gov.ec/practg/pk_ranking_comision.p_asesores_reporte?vp_cod_tip_instt=33&vp_c
od_provincia=57&vp_fecha=31/12/2008;2009;2010.
117
PROYECCIÓN DE LOS INGRESOS
AÑOS
INGRESOS PROMEDIOS
MENSUAL ANUAL
2010 29.526,44 354.317,30
2011 35.431,73 425.180,76
2012 42.518,08 510.216,91
2013 51.021,69 612.260,29
2014 61.226,03 734.712,35
2015 73.471,24 881.654,82
Elaborado por Andrés Melo
CUADRO# 31
INGRESOS GENERADOS A PARTIR DEL PLAN DE GESTION
AÑOS INGRESOS ANUALES
2011 70.863,46
2012 85.036,15
2013 102.043,38
2014 122.452,06
2015 146.942,47
Elaborado por Andrés Melo
Los ingresos que servirán para la elaboración del flujo de caja corresponde a
los generados a partir de la puesta en marcha del plan de gestión, que como se
mencionó anteriormente, se espera crezcan el 20% a espera de que los réditos
generados permitan cubrir las inversiones asignadas.
Debemos recalcar que la información del mercado asegurador la tenemos
mediante la superintendencia de bancos y seguros. Esta información es
actualizada al mes de agosto del año presente, por lo cual para este estudio se
tomó la información del año 2010.
118
4.10.2.2. Costos y gastos del proyecto
Para determinar la proyección de los costos y gastos anuales, durante la vida
del proyecto, se debe tomar en cuenta los siguientes parámetros:
- Conforme a las expectativas de la gerencia, del total de los gastos
incurridos por el negocio, se asignará un 43% para destinarlo a la puesta
en marcha de la nueva propuesta.
- Para la proyección de los costos, se considera que éstos se
incrementarán conforme al crecimiento anual inflacionario que al
momento es del “6.12%.”19
Sueldos y salarios:
Para dar vida al proyecto, será necesario contar con el recurso humano que
impulsen cada sección del mismo, es así que se ha previsto la siguiente
nómina:
19 Cifras Económicas del Ecuador. http://www.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value=inflacion.
Consultado Julio del 2011.
119
CUADRO# 32
CARGO No.
trabajadores Sueldo
mensual Total
mensual
% ASIGNADO AL PLAN
DE GESTION
Total asignado
Décimo tercero
Décimo cuarto
Aportes IESS
Provisión Vacaciones
Total mensual
Total anual
Gerente Comercial 1 900,00 900,00 43% 387,00 32,25 24,33 47,02 16,13 506,73 6.080,75
Agente 1 1 290,00 290,00 43% 124,70 10,39 24,33 15,15 5,20 179,77 2.157,26
Agente 2 1 290,00 290,00 43% 124,70 10,39 24,33 15,15 5,20 179,77 2.157,26
Ejecutivo Comercial Interno 1 400,00 400,00 43% 172,00 14,33 24,33 20,90 7,17 238,73 2.864,78
Ejecutivo Comercial Externo 1 430,00 430,00 43% 184,90 15,41 24,33 22,47 7,70 254,81 3.057,73
TOTAL 5 2.310,00 2.310,00 993,30 82,78 121,67 120,69 41,39 1.359,82 16.317,78
Elaborado por Andrés Melo
120
Gastos generales:
CUADRO# 33
RESUMEN DE GASTOS
GASTOS VALOR
MENSUAL
% ASIGNADO AL PLAN
DE GESTION
VALOR ASIGNADO MENSUAL
VALOR ANUAL
Arriendo 600,00 43% 258,00 3.096,00
Asesoría Legal 160,00 43% 68,80 825,60
Cámara de comercio de quito 43,75 43% 18,81 225,75
Comisiones pagadas 4.500,00 43% 1.935,00 23.220,00
Comunicaciones 300,00 43% 129,00 1.548,00
Extras 50,00 43% 21,50 258,00
Gastos de trabajo 200,00 43% 86,00 1.032,00
Honorarios 500,00 43% 215,00 2.580,00
Mantenimiento de la cuenta 40,00 43% 17,20 206,40
Otros 93,75 43% 40,31 483,75
Seguros 300,00 43% 129,00 1.548,00
Servicios Básicos 50,00 43% 21,50 258,00
Transporte 861,00 43% 370,23 4.442,76
Varios 100,00 43% 43,00 516,00
TOTAL 7.798,50 3.353,36 40.240,26 Elaborado por Andrés Melo
CUADRO# 34
PROYECCIÓN DE LOS GASTOS
AÑOS
GASTOS PROMEDIOS
MENSUAL ANUAL
2011 4.713,17 56.558,04
2012 4.713,17 60.019,39
2013 5.655,80 63.692,58
2014 6.786,96 67.590,57
2015 8.144,36 71.727,11 Elaborado por Andrés Melo
121
4.10.3. Evaluación financiera
4.10.3.1. Flujo de caja
El flujo de caja (Cash Flow, en inglés) es la proyección que relaciona los
ingresos y egresos de efectivo previstos durante un periodo presupuestal. Se
emplea para prever la necesidad de recursos financieros en un momento
específico.
CUADRO # 35
FLUJO DE CAJA
CONCEPTO AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
INGRESOS
Ingresos por ventas 70.863,46 85.036,15 102.043,38 122.452,06 146.942,47
TOTAL INGRESOS 70.863,46 73.272,82 75.764,09 78.340,07 81.003,64
EGRESOS
Sueldos 16.317,78 17.316,43 18.376,20 19.500,82 20.694,27
Gastos generales 40.240,26 42.702,96 45.316,39 48.089,75 51.032,84
TOTAL EGRESOS 56.558,04 60.019,39 63.692,58 67.590,57 71.727,11
UTILIDAD ANTES DE IMPTO. Y PART.
14.305,42 13.253,42 12.071,51 10.749,51 9.276,53
15 % Part. Trabajadores 2.145,81 1.988,01 1.810,73 1.612,43 1.391,48
Utilidad antes de impuestos 12.159,61 11.265,41 10.260,79 9.137,08 7.885,05
25% Impto.a la renta 3.039,90 2.816,35 2.565,20 2.284,27 1.971,26
UTILIDAD DESPUES DE IMPUESTOS
9.119,70 8.449,06 7.695,59 6.852,81 5.913,79
(-) Inversión Inicial -12.013,00
FLUJO NETO DE EFECTIVO -12.013,00 9.119,70 8.449,06 7.695,59 6.852,81 5.913,79
Elaborado por Andrés Melo
122
4.10.3.2. Costo de oportunidad del proyecto
Previo a la evaluación financiera del proyecto, se debe determinar el costo de
oportunidad, también llamada tasa de descuento o tasa mínima aceptable de
rendimiento, la misma que está representada como, aquella tasa de
rentabilidad que el inversionista exige a la inversión por renunciar a un uso
alternativo de esos recursos en otros proyectos en condiciones similares.
El costo de oportunidad viene dado por la siguiente función:
CUADRO# 36
COSTO DE OPORTUNIDAD
FACTOR PORCENTAJE
Tasa pasiva 5,35%
Tasa activa 11,83%
Recursos ajenos 0%
Recursos propios 100%
t=tasa impositiva vigente
36,25%
inflación 6,12%
Riesgo país (TLR) 8,18%
Fuente: Banco central del Ecuador Elaborado por: Andrés Melo
K’o = 5,35% (100%)+ (11,83% (100-36,25%) (0))+8,18%+6,12%
inflacionTLRajenos%recursos*t1*activatasaopiosrecursospr%*PasivaTasaKó
123
K’o = 0,1965 = 19,65%
4.10.3.3. Valor Actual Neto (VAN)
“El valor actual neto (VAN), o valor presente neto (VPN), es la expresión, en
términos actuales, de todos los ingresos y egresos (flujos de fondos) que se
producen durante el horizonte de vida del proyecto y representa el total de los
recursos líquidos que quedan a favor al final de su vida útil.”20
El valor actual neto se lo definirá a través de la siguiente fórmula:
ni
nFNE
i
FNE
i
FNE
i
FNE
i
FNEIVAN
1...
41
431
321
211
1
Dónde:
I=Inversión inicial: USD 12.013
Por lo tanto el VAN es:
20 MUÑOZ GUERRERO Mario. (2004). El perfil de la factibilidad. Master´s Editores. 1ª Edición. Quito.
Pág. 163.
124
543211965.01
5.913,79
1965.01
6.852,81
1965.01
7.695,59
1965.01
8.449,06
1965.01
9.119,70 -12.013VAN
CUADRO# 37
VALOR ACTUAL NETO
AÑOS FLUJO NETO (1+ i)n
FLUJO NETO ACTUALIZADO
0 -12.013,00 1 -12.013,00
1 9.119,70 1,1965 7.621,98
2 8.449,06 1,43161225 5.901,78
3 7.695,59 1,71292406 4.492,66
4 6.852,81 2,04951363 3.343,63
5 5.913,79 2,45224306 2.411,58
TOTAL
23.771,63 Elaborado por Andrés Melo
VAN = -12.013,00 + 23.771,63
VAN = 11.758,63
El VAN de la propuesta es USD 11.758,63 representada como el valor que los
inversionistas de ATLÁNTICO S.A., habrán acumulado luego de haber
recuperado la inversión asignada al plan de gestión traído a valor presente. El
VAN, es mayor que cero, razón por lo cual la propuesta de inversión debe ser
aceptada y puesta en marcha.
125
4.10.3.4 Tasa interna de retorno (TIR)
La Tasa Interna de Retorno está definida como la tasa de interés con la cual el
valor actual neto o valor presente neto (VAN o VPN) es igual a cero. El VAN o
VPN, es calculado a partir del flujo de caja anual, trasladando todas las
cantidades futuras al presente.
CUADRO# 38
TASA INTERNA DE RETORNO
AÑOS FLUJO NETO
0 -12.013,00
1 9.119,70
2 8.449,06
3 7.695,59
4 6.852,81
5 5.913,79
TIR 63% Elaborado por Andrés Melo
T.I.R.= 63%
La tasa interna de retorno, que iguala los flujos netos a cero, es del 63%, la
misma que está por encima del costo de oportunidad del proyecto, 19,65%,
razón por la cual la propuesta debe aceptarse y ejecutarse.
Cabe mencionar que la TIR ofrecida por el presente proyecto, si se la compara
con el costo de oportunidad del mercado financiero, que al momento oscila
entre el 9% y 12%, aún sigue siendo satisfactorio, entonces se concluye que el
plan de gestión emprendido por ATLÁNTICO S.A., es una buena alternativa de
inversión.
126
4.10.3.5. Relación Beneficio/Costos (B/C)
“La razón Costo Beneficio o índice de Rentabilidad de un proyecto es la
relación entre el valor presente de los flujos futuros de efectivo y el gasto
inicial.”21
Este índice pretende en cierta forma, medir la bondad del proyecto a través de
relacionar sus ventajas y desventajas.
La fórmula del cálculo de esta relación viene dada por:
Oi
N.A F. R bc /
En donde, ∑ F.N.A, es la sumatoria de los flujos netos actualizados, y Io,
representa el valor de la inversión inicial.
21 HORNE James Van. (2003); Fundamentos de Administración Financiera; Pearson Educación,
México. Pág. 340
127
CUADRO# 39
RELACION BENEFICIO COSTO
AÑO FLUJO NETO ACTUALIZADO
1 7.621,98
2 5.901,78
3 4.492,66
4 3.343,63
5 2.411,58
SUMA 23.771,63
Elaborado por Andrés Melo
La relación beneficio costo del proyecto, es de 1,98 lo que indica, que por cada
dólar de inversión, el proyecto de implantar el plan de gestión rinde en 0,98
dólares. Entonces, para medir la viabilidad del proyecto y aceptarlo, esta
relación tiene que ser mayor que uno y el resultado alcanzado lo es.
4.10.3.6. Periodo de Recuperación de la inversión
Dentro de la evaluación de proyectos, uno de los criterios que soportan la
decisión de invertir o no en algún proyecto, es sin duda el periodo de
recuperación de la inversión, mediante el cual se determina el número de
periodos necesarios para recuperar la inversión inicial asignada.
98,112.013,00
23.771,63 b/c. R.
128
CUADRO# 40
PERIODO DE RECUP. DE LA INVERSION
AÑOS FLUJO NETO FLUJO NETO ACTUALIZADO FLUJO ACT.ACUM.
0 -12.013,00 -12.013,00 -12.013,00
1 9.119,70 7.621,98 -4.391,02
2 8.449,06 5.901,78
3 7.695,59 4.492,66
4 6.852,81 3.343,63
5 5.913,79 2.411,58 Elaborado por Andrés Melo
AÑOSPR 74,1
0.74 x 12 = 8,88
0,88*30 = 26,4
La inversión se recuperará a partir del primer año, octavo mes y 26 días.
78,901.5
02,391.41PR
129
4.10.3.7. Punto de equilibrio
Para la ejecución de un proyecto es necesario saber por anticipado, si este va
a producir utilidad o no y en qué nivel de actividad comienza esa utilidad. Para
determinarlo se puede utilizar el análisis de punto de equilibrio, que muestra los
ingresos, clasifica los gastos en fijos y variables, el punto de equilibrio se
calcula en términos de unidades físicas como en unidades monetarias.
Para este proyecto se determinó un precio promedio del portafolio de productos
de la empresa 800 dólares, que nos permite determinar el costo variable
unitario, el margen de contribución (diferencia entre precio de venta unitario y
costo variable unitario) de este modo obtenemos el punto de equilibrio.
130
CUADRO# 41
CLASIFICACION DE GASTOS PARA EL PUNTO DE EQUILIBRIO
DETALLE DE RUBROS
TIPO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ventas INGRESOS
70.863,46
85.036,15
102.043,38
122.452,06
146.942,47
Arriendo COSTOS
FIJOS
3.096,00
3.285,48
3.486,55
3.699,92
3.926,36
Asesoría Legal COSTOS
FIJOS
825,60
876,13
929,75
986,65
1.047,03
Mantenimiento de la cuenta
COSTOS FIJOS
206,40
219,03
232,44
246,66
261,76
Seguros COSTOS
FIJOS
1.548,00
1.642,74
1.743,27
1.849,96
1.963,18
Cámara de comercio de quito
COSTOS FIJOS
225,75
239,57
254,23
269,79
286,30
TOTAL C.
FIJOS
5.901,75
6.262,94
6.646,23
7.052,98
7.484,62
Comisiones pagadas
COSTOS VARIABLES
23.220,00
24.641,06
26.149,10
27.749,42
29.447,69
Comunicaciones COSTOS
VARIABLES
1.548,00
1.642,74
1.743,27
1.849,96
1.963,18
Extras COSTOS
VARIABLES
258,00
273,79
290,55
308,33
327,20
Gastos de trabajo
COSTOS VARIABLES
1.032,00
1.095,16
1.162,18
1.233,31
1.308,79
Honorarios COSTOS
VARIABLES
2.580,00
2.737,90
2.905,46
3.083,27
3.271,97
Otros COSTOS
VARIABLES
483,75
513,36
544,77
578,11
613,49
Servicios Básicos
COSTOS VARIABLES
258,00
273,79
290,55
308,33
327,20
Sueldos COSTOS
VARIABLES
16.317,78
17.316,43
18.376,20
19.500,82
20.694,27
Transporte COSTOS
VARIABLES
4.442,76
4.714,66
5.003,19
5.309,39
5.634,32
Varios COSTOS
VARIABLES
516,00
547,58
581,09
616,65
654,39
TOTAL C.
VARIABLES
50.656,29
53.756,46
57.046,35
60.537,59
64.242,49
TOTAL
COSTOS
56.558,04
60.019,39
63.692,58
67.590,57
71.727,11
Elaborado por Andrés Melo
131
CUADRO# 42
DATOS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
AÑO 1 VARIACION UNIDADES
3
CANTIDADES INGRESO TOTAL C.VAR.UNIT.
COSTO FIJO
COSTO TOTAL BENEFICIO
0 0 0 5.902 5.902 -5.902
3 2.070 572 5.902 6.474 -4.404
5 4.139 2.959 5.902 8.861 -4.721
8 6.209 4.438 5.902 10.340 -4.131
10 8.279 5.918 5.902 11.820 -3.541
13 10.348 7.397 5.902 13.299 -2.951
16 12.418 8.877 5.902 14.779 -2.361
18 14.488 10.356 5.902 16.258 -1.771
21 16.557 11.836 5.902 17.738 -1.180
23 18.627 13.315 5.902 19.217 -590
26 20.697 14.795 5.902 20.697 0
28 22.766 16.274 5.902 22.176 590
31 24.836 17.754 5.902 23.655 1.180
34 26.905 19.233 5.902 25.135 1.771
36 28.975 20.713 5.902 26.614 2.361
39 31.045 22.192 5.902 28.094 2.951
41 33.114 23.672 5.902 29.573 3.541
44 35.184 25.151 5.902 31.053 4.131
Elaborado por Andrés Melo
132
CUADRO# 43
PUNTO DE EQUILIBRIO ANUAL
DETALLE \ AÑOS
1 2 3 4 5
COSTOS FIJOS
5.901,75 6.262,94 6.646,23 7.052,98 7.484,62
COSTOS VARIABLES
50.656,29 53.756,46 57.046,35 60.537,59 64.242,49
COSTOS TOTALES
56.558,04 60.019,39 63.692,58 67.590,57 71.727,11
INGRESOS 70.863,46 85.036,15 102.043,38 122.452,06 146.942,47
PVP 800 800 800 800 800
cvu 571,87 505,73 447,23 395,50 349,76
MC 228,13 294,27 352,77 404,50 450,24
PE($) 20.696,54 17.026,25 15.072,19 13.949,11 13.298,78
PE(Q) 26 21 19 17 17
Elaborado por Andrés Melo
133
GRAFICO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO DEL PROYECTO
Elaborado por Andrés Melo
134
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
El plan de gestión propuesto ayudará a la empresa teniendo personal
muy eficiente en la industria de seguro quienes darán un servicio de
excelencia.
Este estudio propone a la empresa ATLÁNTICO, lo importante de la
existencia de un equipo de ventas con personal altamente calificado,
esto ayudará aumentar la producción y el negocio será mucho más
rentable.
La empresa deberá obtener una buena base de datos que le permita
realizar un seguimiento más adecuado a todos los clientes.
El estudio es factible para poder tener una mejor acogida con todos los
clientes actuales y clientes nuevos.
El plan de gestión implica a todas y cada una de las partes de la
organización, tanto las existentes como las que se han requerido crear a
lo largo del desarrollo teórico, y mediante lo cual se trata de abarcar a
todas las áreas implicadas a la organización. Aquí fue necesario el
realizar un cambio de las estructuras originales.
135
Esta nueva estructura se la hace, con base, de la mejor conceptualización
de que la organización es un todo y que sin una de sus partes no puede
culminar en forma adecuada el proceso.
Es muy valioso tomar la decisión de desarrollar e implementar este plan
de gestión en todas las áreas de la organización, porque nos permite
analizar, comparar y mejorar los procesos que utilizamos para cumplir
con nuestra función.
Con este estudio ha sido posible conocer a fondo cuales son los
objetivos que persigue la organización, reubicándonos en el camino más
adecuado y óptimo del éxito empresarial, inclusive modificando la
filosofía corporativa de la organización, de su estructura original, lo cual,
evidentemente, favorece a quienes son parte de la organización ya que
se tomaron en consideración sus opiniones.
Al aplicar este plan se ha determinado que la organización incremento
considerablemente su valor en ventas y además su imagen en el
mercado se ha visto realmente beneficiada.
Este Plan ha permitido realizar una planificación de varias actividades y
la fijación de estrategias que se irán cumpliendo, lo que compromete a la
organización a demostrar seriedad en la creación de las mismas,
confianza en que estas se irán cumpliendo y que será una herramienta
136
para demostrar su calidad competitiva. Indiscutiblemente, requiere de
mentes totalmente abiertas para aceptar el cambio y sobre todo aquellos
que se irán percibiendo a lo largo del camino.
Se comienza a dar práctica a una comunicación de puertas abiertas, de
tal forma que todas las partes interesadas están al tanto de los
movimientos de la organización y pueden expresar sus ideas e incluso
sus recomendaciones. Se debe convertir en parte de la cultura de la
organización, la vivencia de los valores, misión y visión.
En el planeamiento estratégico se determinan aspectos que regirán las
actividades a lo largo del proceso. El papel fundamental es direccionar
el trabajo del día a día, alineándolo con las estrategias, asegurando que
las acciones refuercen las actividades prioritarias de la organización.
El criterio de planeamiento estratégico entiende los principales requisitos
operacionales de los clientes y utiliza esta información para el
establecimiento de las estrategias; y, asegura que el despliegue de los
planes sea eficaz, es decir, que se planteen mecanismos para transmitir
las estrategias y las necesidades de las partes interesadas de forma
alineada. Su propósito es estimular el pensamiento estratégico al
desarrollar una posición competitiva.
137
Se requiere de una evaluación constante, esto permite a la organización
conocer su afán en la búsqueda del perfeccionamiento de sus procesos.
Realizar un análisis FODA permite conocer las fortalezas y debilidades,
así como las oportunidades y amenazas, de esta forma se puede
enfocar a las estrategias de tal forma que abarque a todos los aspectos
de la organización.
La formulación de estrategias es consistente con los objetivos
inicialmente propuestos.
Las estrategias deben estar completamente diseñadas, es decir, deben
constar responsables y un esquema del plan de acción.
Conocer las necesidades, implícitas y explícitas, de nuestro cliente debe
ser evaluada en forma constante; y se ha demostrado que esta
información provee datos significativos para la organización.
Según las encuestas pudimos determinar las falencias de los asociados,
a pesar de tener una experiencia notable, los conocimientos en seguros
era su debilidad por lo cual el plan de capacitación es muy importante.
138
Recomendaciones
Es correcto el estudio y aplicación del Plan de Gestión Administrativo
Financiera con el propósito de lograr un giro en la organización,
partiendo de un incremento notable en las ventas.
En la actualidad la competencia cada vez es más agresiva, por lo que el
área de ventas es muy importante para la competitividad y el crecimiento
óptimo de la empresa. Por lo tanto las estrategias de ventas debe ser
ejecutadas de una manera correcta.
Las recomendaciones que aparecen de este plan de gestión y con el
análisis realizado es que la empresa debe mantener una capacitación
constante con los asociados, y debe tener profesionales de alta calidad,
por lo cual se debe apoyar a todos los asociados para la culminación de
sus estudios.
La mentalidad de la organización debe estar totalmente abierta para
enfrentar las consecuencias del cambio, sobre todo de sus principales
directivos quienes deben tener bien marcado su liderazgo y participar
activamente en el proceso. El cambio implica a filosofías, estructuras,
personas, posiciones, etc.
139
El ambiente laboral es un aspecto muy importante para el cumplimiento
de las metas como organización, la buena relación entre asociados
ayudará que todos tengan el sentido de pertenencia con ATLÁNTICO,
es decir de sentir a la empresa como de uno mismo.
ATLÁNTICO tiene que estar constantemente revisando su plan de
incentivos, siempre solicitando ideas a todos los asociados para así
estar innovando y que los asociados sientan un respaldo amplio de parte
de la organización…..
Es una parte fundamental en esta aplicación el contar con personal de
confianza, comprometido en buscar un mejor futuro para la organización
y en dedicar su desarrollo personal a la misma. Personal que sienta a la
empresa en parte de su vida, únicamente así, se podrá reflejar todo el
esfuerzo requerido. Esto permitirá poner en práctica toda la
organización que se requiere para adquirir una nueva filosofía, lo que
implica establecer cronograma de fechas y horarios, responsables de
cada una de las tareas y realizar un seguimiento hasta la fase de prueba
y más aún en la fase de inicio. Se deberá incentivar al personal a
demostrar sus habilidades y talentos.
Es recomendable implicar a toda la organización en este plan de
gestión, evidentemente, si hablamos de una empresa grande se lo
140
deberá hacer por grupos de trabajo. Sin embargo, no deberá omitirse
por ningún concepto la comunicación en cada fase y mantener
reuniones permanentes que permitirán llegar al consenso tan
imprescindible.
Para contar con el personal indicado, es importante comenzar el proceso
con una presentación concisa de todo lo que implicará a todos los
asociados para así estén dispuestos a realizar un sacrificio extra por un
tiempo considerable, mientras el nuevo proceso es parte de la vida de
cada uno.
La planificación debe considerar tiempos y recursos reales; esto será
fundamental para desarrollar en forma consiente todos los criterios
implicados y sobre todo para que no se convierta en una actividad
impuesta y que interfiera en el trabajo del día a día. Por lo tanto, este
proceso demanda de muchos aspectos fundamentales y sobre todo de
valores como son la responsabilidad, seriedad, compromiso,
organización, reconocimiento que serán de gran utilidad para el
desarrollo.
Refiriéndome a ciertos aspectos puntuales como es la planificación
estratégica, este criterio requiere del compromiso de todos; ya que, se
convertirán en las acciones que la empresa desarrollará a largo plazo.
Además deben considerarse los aspectos que se pueden ver a simple
141
vista y más aún aquellos que no están explícitos y que pueden
convertirse en una herramienta fuerte.
Es importante realizar los correctivos en el transcurso, reconocer el
esfuerzo realizado por todos y sancionar a aquellos que no lo hacen,
evaluar constantemente el desarrollo del proceso, recopilar toda la
información que se vaya obteniendo a fin de obtener índices de medición
desde varios puntos de vista. Estos indicadores permitirán a la empresa
compararse con la competencia y entregar un mejor producto o servicio.
La base fundamental para iniciar con cualquier proceso de excelencia, es
tener bien definidos los objetivos, misión y visión de la empresa, incluso
antes de realizar la planificación estratégica, de tal forma que todo lo que se
vaya creando sea basado en las ideas de crecimiento iniciales.
142
BIBLIOGRAFÍA
Libros
PEÑA TRIVIÑO, Eduardo. “MANUAL DE DERECHO DE SEGUROS”.
Tercera edición. Edino 2003.
DÍAZ BLANCO, Luis. “SEGURO DE VIDA EN EL ECUADOR Y TABLA
DE MORTALIDAD “Casa del Estudiante 1997.
KOONTZ Harold, WEIRICH Heinz. “ADMINISTRACIÓN UNA
PERSPECTIVA GLOBAL”. 11ª Edición. Editorial Ultra 2001.
AMARO Raymundo, “ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS I, Editora
Tiempo S. A. 1999.
STONER, James. “ADMINISTRACIÓN”. Sexta edición. Editorial Pearson
Educación 1996.
CHIAVANETO, Idalberto. “ADMINISTRACIÓN PROCESO
ADMINISTRATIVO”. Tercera edición. Mc Graw Hill 2001.
JARA PADILLA, Francisco. “FUNDAMENTOS DE INVESTIGACION DE
MERCADOS”. U.T.E., Texto Guía 2005.
El Diccionario Enciclopédico Gran Plaza y Jaime.
143
Bibliotecas y Establecimientos
Biblioteca de la Universidad Tecnológica Equinoccial
Biblioteca de consulta Microsoft Encarta 2005.
Biblioteca de la Universidad SEK del Ecuador.
Biblioteca Superintendencia de Bancos y Seguros.
Páginas Web
http://www.slideshare.net/bloggervrf/planificacion-estrategica-
429114?src=related_normal&rel=12349
http://www.slideshare.net/Lilianamoranrivera/planificacion-estrategica-
1249054?src=related_normal&rel=346728
http://www.mitecnologico.com/Main/AplicacionesEnLasEmpresasControl
http: //www.gestiopolis.com
http: //www.superban.gov.ec
http: //www.atlantico.com.ec
ANEXOS
ANEXO 1
Encuesta 1
ENCUESTA ASOCIADOS GREENCORP
NOMBRE DEL ASOCIADO: ANDRES MELO
Indicaciones: Favor marcar de color rojo su respuesta o marcarla con negrilla y subrayado.
1) Ha trabajado antes en empresas relacionadas a la industria de seguros?
A Desde Hace mucho Tiempo
B Hace Menos de 2año
C Pasantias/Temporal
D Nunca
2) Si la respuesta anterior es afirmativa la empresa era:
A Compañía de Seguros
B Broker de Seguros
C TPA
D Instituciones Medica y de Salud
E Otros Cual.....................................................................
3) Su instrucción es.
A Bachiller
B Tecnico Superior
C Superior Incompleta
D Superior Completa
E Maestrìas Diplomados
4) Sus conocimientos en Seguros abarcan:
A Solamente Vida
B Solamente Asistencia Medica
C Vida y AM
D Ramos Tecnicos
E Ramos Generales
F Un ramo especifico Cual..........................................................................
G Todos los Anteriores
5) En trabajos anteriores ha desempeñado cargos:
A Solo operativo
B Operativo y Jefetarura
c Solo jefaturas
d Gerencias
e Todas las anteriores
f Otros
6) En trabajos anteriores ha tenido personal bajo su cargo
a Una sola persona
b Varias personas
c Ninguna
7) Ha realizado cursos, diplomados, seminarios relacionados a:
a Ventas
b Sevicio al Cliente
c Control y Calidad
d Liderazgo
e Administracion
f Idiomas
g Seguros
h Otros Cuales......................................................................
8) Prefiere trabajar
a Solo
b Pocas personas
c En grupo
9) Su fortaleza para el puesto es:
a Su experiencia
b Su personalidad
c Sus conocimientos
d Todas las anteriores
10) Su debilidad para el puesto es:
a Su experiencia
b Su personalidad
c Sus conococimientos
d Ninguna de las anteriores
11) Me desarrollo y me siento comodo trabajando:
a Backoffice operativo C Front office operativo
b Backoffice ventas D Front office ventas
12) El puesto en el que se està desarrollando està relacionado con la carrera que estudio
estudio
a Completamente
b Mucho de relación
c Poco de relación
d Nada de relación Carrera....................................................................
13) Le gusta la industria de seguros
a Mucho
b Poco
c Nada
d Nose
ANEXO 2
PLAN DE FIDELIZACIÓN
Estrategias Plan de accion Beneficio Costo
Mercadeo a
travez de aliados
estratégicos
1. Reunión con gerentes de los
posibles aliados estratégicos
para obtener beneficios:
Gasolineras, Parqueaderos, Lavadora de Autos, talleres,
empresas de venta de
autolujos, todo tipo de
seguridad, patios de compra y
venta de autos.
Gasolineras (MAS GAS) : Promoción con gigantografías ($
124,00). Parqueaderos:
Promocionar para las
asociaciones y empresas con
flyers ($ 80 - 1000 unds)
Lavadora de autos: Lavadas gratis con seguro de lavada ($0).
Talleres: Descuentos en mano de
obra (15%) repuestos (10%) ($0).
Patios de compra y venta de
autos: Promocionar el seguro y dar el beneficio para los clientes
que deseen cambiar el auto con
flyers ($80 - 1000).
$ 284,00
2. Reunión con gerentes de las
empresas que actualmente
trabajan con nosotros, para
obtener beneficios:Termas de
Papallacta, hotel Mercuri,
Optica Los Andes.
TP: Descuento por hospedaje ($0)
HM:Descuento por hospedaje ($0).
Consulta gratis ($0). Otros ($
85,00)
$ 85,00
3. Con las empresas que se
obtenga alianzas estratégicas
se realizará un vínculo en sus
páginas web promocionando nuestros productos.
Las personas que visiten las
páginas web de nuestros aliados
podran ver los beneficio por ser
parte de ATL.
$ 250,00
Mercadeo a
travez de internet
1. Preparación de correos con diferente información – Mailing
Se enviara un mailing a todos los
clientes con el costo de la matricula del auto, compra del
sistema SEND BLUSTER.
$ 420,00
Estrechar
relaciones con
aseguradoras
1. Realizar reuniones de
negocios con los
representantes mas
importantes de la aseguradora
( Almuerzos 1 por mes).
Realizar una alianza estable con
las aseguradoras para
negociaciones permanentes.
$ 240,00
TOTAL $ 1.279,00
ELABORADO POR ANDRES MELO
