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FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICO EMPRESARIALES Y HUMANAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
“EXPECTATIVAS LABORALES EN EXALUMNOS MILLENNIALS DEL
PROGRAMA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS DE UNA
UNIVERSIDAD PRIVADA DE AREQUIPA, 2019”
PRESENTADO POR:
VANESSA PAOLA BARRIGA MONTALVO
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE:
LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
ASESOR: LIC. JAIME PAUL MARCHANI SALAS
AREQUIPA – PERÚ
2019
2
Isaías 43:2
Cuando cruces las aguas, yo estaré contigo; cuando cruces los ríos, no te
cubrirán las aguas; cuando camines por el fuego, no te quemarás ni te abrasarán
las llamas. Yo soy el señor, tu Dios, el santo de Israel, tu Salvador.
3
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios fuente de amor inagotable, por la fortaleza y bondad que me
muestra cada día, gracias a mi familia por el apoyo y motivación incondicional a lo
largo de estos años de estudio, a Kevin por siempre estar a mi lado, brindándome
un aliento permanente en esta etapa, y a Wendy por ser una amiga incondicional.
4
DEDICATORIA
A Dios, por acompañarme en cada paso y logro. A mi papá Jorge por enseñarme
a soñar y a alcanzar mis metas, junto a su entrega y amor incondicional, a mi
mamá Magna ejemplo de mujer valerosa y fuerte, que me enseño a caminar bajo
la luz de Dios, aprendiendo a ver el mundo con ojos de fe, a mi hermana Grecia
por ser quien me motiva a crecer profesionalmente y por impulsarme en la
búsqueda de ser una mujer fuerte e independiente.
5
RESUMEN
La investigación sobre las expectativas laborales en ex alumnos millennials del
programa profesional de administración de negocios de una universidad privada
de Arequipa, 2019, tiene como objetivo general identificar las expectativas
laborales de los egresados millennials.
El alcance de la investigación es descriptivo y el diseño es no experimental, dado
que no se manipulara las variables independientes. Es de corte transversal
exploratorio, ya que los datos obtenidos en la investigación, se recolectaran en un
único periodo de tiempo. La muestra está conformada por 132 alumnos
egresados de los tres últimos años de la carrera de Administración de Negocios
de una universidad privada de Arequipa.
Se utilizó un cuestionario de 18 preguntas, 9 de ellas son preguntas de control, 5
son utilizadas para desarrollar un perfil del egresado de la carrera de
administración de negocios, y las 4 restantes son preguntas referentes a las
dimensiones de la variable independiente, puesto laboral, beneficios laborales,
relación con la autoridad y expectativas de la organización.
De acuerdo a los resultados obtenidos en la investigación, se puede señalar que
para los egresados de la carrera de administración de negocios, la dimensión más
significativa es la relación con la autoridad, siendo los factores más valorados en
ella la buena comunicación, el reconocimiento por el buen trabajo y esfuerzo
extra, así como la motivación continua y el feed back. Las expectativas de la
organización es la segunda dimensión más significativa, los factores más
relevantes de esta dimensión son una misión y visión claras, equipamiento
tecnológico actual e innovador y una sólida cultura organizacional. En tercer lugar
se posiciona la dimensión beneficios laborales, donde los factores que priman son
las actualizaciones periódicas de sueldo, el buen clima laboral y las oportunidades
de aprendizaje y crecimiento. Finalmente la dimensión menos valorada es el
puesto laboral, en esta dimensión los egresados buscan estabilidad laboral, un
nivel salarial atractivo y posibilidades de desarrollo profesional.
6
A partir de los resultados se pudo concluir que las expectativas laborales de los
ex alumnos millennials son en su mayoría positivas, ya que solo se ha calificado
como negativa a la dimensión puesto laboral, por lo que se descarta la hipótesis
de la investigación y se acepta la hipótesis nula.
Palabras claves: Expectativas laborales, millennials, puesto laboral, expectativa
de la organización, beneficios laborales, relación con la autoridad.
7
ABSTRACT
This research talks about job prospects of the millennials former students that had
studied the business administration program at any private university of Arequipa
in 2019, it has as a general objective to recognize the job prospects of the former
millennials.
The scope of the research is descriptive and the design is non-experimental, given
that the independent variables are not manipulated. It is an exploratory cross-
section, since the data obtained in the research will be collected in a single period
of time. The sample consists of 132 students graduated from the last three years
of the career of Business Administration of a private university in Arequipa.
It was used a 18 question questionnaire, 9 of them are control questions, 5 of
them were used to develop a profile of former students of business administration
career, and, the last 4 questions concern the dimensions of the independent
variable, organizational expectations, job’s titles and benefits, and at last the
relationship that it has with the authority.
According to the results obtained in the research, it can be noted that for the
graduates of the business administration career, the most significant dimension is
the relationship with the authority, being the most valued factors in it good
communication, recognition by good work and extra effort, as well as continuous
motivation and feedback. The expectations of the organization is the second most
significant dimension, the most important factors of this dimension are a clear
mission and vision, current and innovative technological equipment and a solid
organizational culture. In the third place, the labor benefits dimension is
positioned, where the factors that prevail are the regular salary updates, the good
working environment and the opportunities for learning and growth. Finally, the
least valued dimension is the job position, in this dimension the graduates seek job
stability, an attractive salary level and possibilities of professional development.
8
From the results it was possible to conclude that the work expectations of former
millennial students are mostly positive, since only the job position has been
described as negative, so the research hypothesis is discarded and accepted. The
null hypothesis.
Key words: job prospects, millennials, job title, organizational expectations, job
benefits, relationship with the authority.
9
TABLA DE CONTENIDO
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................ 3
DEDICATORIA ................................................................................................... 4
RESUMEN ......................................................................................................... 5
ABSTRACT ........................................................................................................ 7
LISTA DE FIGURAS ........................................................................................ 13
INTRODUCCIÓN ............................................................................................. 15
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO ............................................ 17
1. Título de la Investigación ........................................................................... 17
2. Planteamiento del problema ...................................................................... 17
2.1. Descripción del problema .................................................................... 17
2.2. Formulación de preguntas ................................................................... 18
2.2.1. Pregunta general .......................................................................... 18
2.2.2. Pregunta específica ...................................................................... 18
2.3. Formulación de objetivos .................................................................... 19
2.3.1. Objetivo general ............................................................................ 19
2.3.2. Objetivos específicos .................................................................... 19
2.4. Justificación ......................................................................................... 20
2.5. Delimitación de la investigación .......................................................... 23
2.6. Viabilidad de la investigación .............................................................. 23
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA ....................................................... 25
1. Antecedentes ............................................................................................ 25
2.1.1 Antecedentes Locales ................................................................. 25
2.1.2 Antecedentes Nacionales ........................................................... 26
2.1.3 Antecedentes internacionales ....................................................... 28
2. Marco Teórico – Conceptual .................................................................... 30
2.1 Marco Teórico .................................................................................. 35
10
2.1.1 La administración ........................................................................... 35
2.1.2 Concepto de administración ......................................................... 36
2.1.3 Importancia de la administración .................................................. 37
2.1.4 Las cuatro funciones de la administración ................................... 38
2.1.5 La Gestión del Talento Humano ................................................... 39
2.1.6 Historia del área de Recursos Humanos ...................................... 39
2.1.7 Etapas de la Gestión del Talento Humano ................................... 41
2.1.8 Definición de la Gestión del Talento Humano ............................... 42
2.1.9 Las funciones de la Gestión del Talento ...................................... 44
2.1.10 La evolución de los modelos de Gestión del Talento ................ 46
2.1.11 La Gestión de la diversidad y su importancia en las organizaciones
48
2.1.12 Expectativas laborales............................................................... 50
2.1.13 Teorías motivacionales .............................................................. 52
2.1.14 Las expectativas más valoradas de los millennials para un trabajo
ideal 53
2.1.15 La Teoría Generacional ............................................................. 55
2.1.16 La convivencia generacional ..................................................... 55
2.1.17 Las generaciones ...................................................................... 56
2.1.18 Millennials .................................................................................. 64
2.1.19 Perfil Millennial - Latinoamérica ................................................ 67
2.1.20 Perfil Millennial – Perú .............................................................. 69
2.1.21 Mercado Laboral Peruano ......................................................... 70
2.1.22 El empleo en el Perú ................................................................. 75
2.1.23 Panorama de Desempleo en el Perú ........................................ 80
2.1.24 Mercado Laboral Arequipeño .................................................... 81
2.1.25 Expectativas de empleo en la región ......................................... 84
11
2.1.26 Escuela Profesional de Administración de Negocios de una
Universidad privada de Arequipa .............................................................. 85
3 Hipótesis ................................................................................................... 88
3.1 Hipótesis de investigación ................................................................... 88
3.2 Hipótesis nula ...................................................................................... 88
CAPÍTULO III: ASPECTOS METODOLÓGICOS ............................................. 89
1.1. Operacionalización de Variables ......................................................... 89
1.2. Enfoque del estudio:............................................................................ 90
1.3. Alcance de Investigación: .................................................................... 92
1.4. Diseño de la investigación ................................................................... 92
1.5. Población y muestra ............................................................................ 93
1.6. Técnicas e instrumentos ..................................................................... 95
1.7. Descripción de instrumentos ............................................................... 96
1.8. Proceso de recolección, sistematización y procesamiento de la
información ................................................................................................... 96
CAPÍTULO IV: ANALISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS.......................... 98
1. Resultados descriptivos ............................................................................ 98
1.1 Resultados de control .......................................................................... 98
1.2 Perfil del Millennial de una universidad privada ................................ 107
1.3 Resultados por dimensiones ............................................................. 112
2. Tablas de contingencias.......................................................................... 116
3. Tablas cruzadas ...................................................................................... 122
4. Discusión .................................................................................................... 137
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................... 141
1. Conclusiones .............................................................................................. 141
2. Recomendaciones .................................................................................. 143
REFERENCIAS .............................................................................................. 145
ANEXOS ........................................................................................................ 152
12
LISTA DE TABLAS
Tabla 1: Las tres etapas de la gestión del talento humano………………….. 41
Tabla 2: Teorías motivacionales………. ………………………………………. .52
Tabla 3: Cuadro de generaciones ……………………………………………… 57
Tabla 4: Características de las generaciones…………………………………. 62
Tabla 5: Comparativo de generaciones ……………………………………… 63
Tabla 6: Diferencias entre millennials peruanos y millennials de América latina
………………………………………………………………………………………. 68
Tabla 7: Cuadro de operacionalización de variables…………………………. 89
Tabla 8: Alternativas o puntos en la escala de Likert………………………….. 91
Tabla 9: Escala de evaluación………………………………………………….. 95
Tabla 10: Innovaciones tecnológicas en el centro laboral………………….. 107
Tabla 11: Actitud frente a nuevos proyectos o desafíos…………………….. 108
Tabla 12: Interés en las causas o problemas sociales …………………….. 109
Tabla 13: Permanencia en el puesto laboral actual ………………………… 110
Tabla 14: Porque trabajan los egresados……………………………………. 111
Tabla 15: Puesto laboral y la valoración de sus factores…………………..... 116
Tabla 16: Beneficios laborales ………………………………………………..... 117
Tabla 17: Expectativas de la organización…………………………………...... 118
Tabla 18: Relación con la autoridad ……………………………………….….. 120
13
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Las funciones de la ARH para la construcción de una organización
competitiva ........................................................................................................45
Figura 2: La evolución en la gestión del talento ............................................... 46
Figura 3: Multiplicación de talento..................................................................... 48
Figura 4: Icerberg de la diversidad .................................................................. 50
Figura 5: Las expectativas de los jovenes sore el trabajo ................................ 54
Figura 6: Desempeño de las princiales economias de Latinoamérica.............. 71
Figura 7: Crecimiento del PBI en América Latina ............................................ 72
Figura 8: Nivel socio económico Perú 2018-Perú Urbano ................................ 73
Figura 9: Comparación NSE 2018 V.S. NSE 2017- Perú Urbano..................... 74
Figura 10: Ingreso laboral mensual promedio 2007-2017................................. 75
Figura 11: Comparaciones por sector 2019...................................................... 79
Figura 12: Principales motores de crecimieto .................................................. 82
Figura 13: Ingreso promedio mensual Arequipa............................................... 83
Figura 14: Principales poyectos de inversión en Arequipa .............................. 84
Figura 15: Expetatva neta del empeo Arequipa 2019....................................... 85
Figura 16: Edad de los egresados.................................................................... 98
Figura 17: Género de los egresados................................................................ 99
Figura 18: Estado civil de los egresados………………………………………....100
Figura 19: Número de hijos de los egresados .................................................101
Figura 20: Condición laboral de los egresados.................................................102
Figura 21: Tiemo de servicio en meses de los egresados…………………….. 103
Figura 22: Ingreso mensual de los egresados..................................................104
Figura 23: Lugar de residencia de los egresados ............................................105
Figura 24: Horas de trabajo de los egresados..................................................106
Figura 25: Valoración del puesto laboral……………………………………...... 112
Figura 26: Valoración de los beneficios laborales .......................................... 113
Figura 27: Valoración de las expectaivas de la organización.......................... 114
Figura 28: Valoración de la relación con la autoridad.......................................115
Figura 29: Puesto laboral según edad............................................................ 122
Figura 30: Puesto laboral según tiempo de servicio en meses...................... 123
Figura 31: Puesto laboral según género......................................................... 124
14
Figura 32: Puesto laboral según condición laboral ………………………….. 125
Figura 33: Beneficios laborales según edad…………………………………... 126
Figura 34: Beneficios laborales según condición laboral …………………… 127
Figura 35: Beneficios laborales según ingreso mensual ............................... 128
Figura 36: Expectativas de la organización según edad ........................... ... 129
Figura 37: Expectativas de la organización según género ........................ ... 130
Figura 38: Expectatvas de la organización segú ingreso mensual ............ . . 131
Figura 39: Relación con la autoidad según edad..................................... ... .. 132
Figura 40: Relación con la autoridad según condición laboral ..................... . 133
Figura 41: Género según sus horas trabajadas.................................... ........ 134
Figura 42: Ingreso mensal segú condici´n laborl de los egresados … …..... 135
Figura 43: Edad según tiempo de servicio en meses .................................... 136
15
INTRODUCCIÓN
Actualmente, se vive una época donde el talento se ha convertido en el nuevo
elemento diferenciador entre las empresas (ManpowerGroup, 2015). Pero al
mismo tiempo reclutar y retener talento se ha convertido en una tarea titánica para
las organizaciones.
Ante este escenario las empresas deben de redefinir y crear nuevas estrategias
que les permita comprender, atraer y retener el talento que necesitan y que aún
no han podido conseguir. Si hablamos de talento uno de los grupos que
necesitan reclutar a sus filas es la generación millennial. La cual es considerada
hoy en día como la generación con mayor potencial para aportar talento y valor a
las organizaciones. Debido a su facilidad en el manejo de herramientas
tecnológicas, su adaptabilidad al cambio, su instinto por innovar, su competitividad
y conocimiento de las fuentes de información y comunicación (Molinari, 2016,
p.48).
Según (Molinari, 2015, pp.2) “La generación Y es la más numerosa de la
historia y liderará el mundo del management por 40 años”. “En el Perú esta
generación representa el 29% de la población nacional, un aproximado de 7
millones 820 mil peruanos” (Villanueva, 2017, p. 1). Y es conocida como “la más
demandante de la historia” (Tulgan, B. & Martin, C. 2006 citado en Molinari 2011,
p. 129)
Por lo que resulta estratégico e indispensable conocer y comprender que
necesidades y demandas poseen este grupo de jóvenes con respecto a sus
futuros empleadores.
El presente trabajo de investigación tiene como objetivo general identificar las
expectativas laborales que poseen los egresados de los tres últimos años de la
carrera de Administración de Negocios de una Universidad privada de Arequipa,
pertenecientes a los periodos de egreso 2016-01 al 2018-01. Con el objetivo de
dar a conocer las expectativas e intereses laborales que representa a este grupo
16
de jóvenes en particular, información que será útil para el mercado laboral
Arequipeño, así como para los empleadores y futuros empleadores.
La presente investigación está conformada por cinco capítulos detallados a
continuación:
Capítulo I: Planteamiento del estudio, se tocan los puntos de descripción del
problema, formulación de las preguntas y objetivos, justificación, delimitación y
viabilidad de dicha investigación.
Capítulo II: Marco de referencia, este capítulo está conformado por los
antecedentes, marco conceptual y marco teórico donde se desarrollan
teóricamente las variables de la investigación y las dimensiones.
Capítulo III: Hipótesis, este capítulo está conformado por la hipótesis de la
investigación y la hipótesis nula.
Capítulo IV: Aspectos metodológicos, se tocan los puntos de la
operacionalización de variables con sus indicadores, la población y muestra,
enfoque de estudio, diseño de la investigación, instrumento y proceso de
recolección de datos.
Capítulo V: Análisis y discusión de resultados, este capítulo está conformado
por los resultados, análisis de toda la data que se recolectó.
Capítulo VI: Conclusiones y recomendaciones, interpretaciones finales de la
investigación seguidas de aportes a la investigación.
La finalidad de la investigación realizada es aportar nueva información, así
como propuestas que faciliten la comprensión del tema desarrollado de una
forma clara y concisa.
17
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL ESTUDIO
1. Título de la Investigación
“Expectativas laborales en ex alumnos Millennials del programa profesional de
Administración de Negocios de una Universidad Privada de Arequipa, 2019”.
2. Planteamiento del problema
2.1. Descripción del problema
En el mercado laboral actual, las empresas se encuentran ante una crisis de
talento. Según (MANPOWER, 2018) señala que “El 43% de los empleadores
peruanos dice que no puede encontrar las habilidades que necesita” (párr. 5).
A partir de esta conjetura podemos suponer que el enfoque actual de las
empresas peruanas sobre sus estrategias de atracción y retención del talento
no es eficiente.
Ante este panorama se observa la necesidad de las empresas peruanas por
atraer a sus filas a la generación Millennial, la cual es considerada como la
generación con mayor potencial para aportar valor a las organizaciones de
hoy. Debido a su facilidad en el manejo de herramientas tecnológicas, su
adaptabilidad al cambio, su instinto por innovar, su competitividad y
conocimiento de las fuentes de información y comunicación. Según (Molinari,
2015, pp.2 )“La generación Y es la más numerosa de la historia y liderará el
mundo del management por 40 años”. “En el Perú esta generación
reepresenta el 29% de la población nacional, un aproximado de 7 millones
820 mil peruanos” (Villanueva, 2017, p. 1) .
Por lo anteriormente mencionado, es necesario conocer las expectativas
laborales de esta generación para poder elaborar un perfil completo y
adecuado que pueda guiar a las organizaciones peruanas y locales, en el
nuevo enfoque de sus estrategias de atracción y retencion de este talento, así
como en la inclusión de nuevas políticas que respondan a sus intereses más
resaltantes. Molinari (2012) no olvidemos que esta generación es reconocida
como la más demandante de la historia.
18
Es por ello que la presente investigación tiene como objetivo descubrir las
expectativas laborales que poseen los egresados de los tres últimos años de
la carrera de Administración de Negocios de una Universidad privada de
Arequipa, pertenecientes a los periodos de egreso 2016-01 al 2018-01. Con el
fin de aportar información relevante al mercado laboral, a sus empleadores y
futuros empleadores, sobre las expectativas e intereses laborales que los
representan.
2.2. Formulación de preguntas
2.2.1. Pregunta general
¿Cuáles son las expectativas laborales en los ex alumnos millennials
del programa profesional de Administración de Negocios de una
universidad privada de Arequipa al 2019?
2.2.2. Pregunta específica
¿Qué expectativas sobre las organizaciones presentan los ex
alumnos millennials del programa profesional de Administración de
Negocios de una universidad privada de Arequipa al 2019?
¿Cómo sería un puesto laboral ideal para los ex alumnos millennials
del programa profesional de Administración de Negocios de una
universidad privada de Arequipa al 2019?
¿Cómo serán los beneficios laborales más valorados por los ex
alumnos millennials del programa profesional de Administración de
Negocios de una universidad privada de Arequipa al 2019?
¿Cómo será la relación con la autoridad esperada por los ex
alumnos millennials del programa profesional de Administración de
Negocios de una universidad privada de Arequipa al 2019?
19
2.3. Formulación de objetivos
2.3.1. Objetivo general
Identificar las expectativas laborales en ex alumnos millennials del
programa profesional de Administración de Negocios de una
universidad privada de Arequipa al 2019.
2.3.2. Objetivos específicos
Determinar las expectativas sobre las organizaciones que
presentan los ex alumnos millennials del programa profesional de
Administración de Negocios de una universidad privada de
Arequipa al 2019.
Describir el puesto laboral ideal para los ex alumnos millennials del
programa profesional de Administración de Negocios de una
universidad privada de Arequipa al 2019.
Identificar los beneficios laborales más valorados por los ex
alumnos millennials del programa profesional de Administración de
Negocios de una universidad privada de Arequipa al 2019.
Detallar la relación con la autoridad esperada por los ex alumnos
millennials del programa profesional de Administración de Negocios
de una universidad privada de Arequipa al 2019.
20
2.4. Justificación
2.4.1. Justificación Teórica
Las empresas requieren de la mayor cantidad de información posible
sobre la generación millennial, “la que liderará el mundo del
management por los próximos 40 años” (Molinari, 2012). En el
ámbito empresarial actual se demanda información relevante sobre
los cambios que se aproximan en el mercado laboral para estar
preparados ante el próximo reinado de los millennials, el cual incluye
un nuevo concepto de trabajo, que se puede ver reflejado en sus
expectativas laborales. Aunque dicha generación viene siendo
estudiada y analizada hace aproximadamente una década, por
empresas en general, consultoras y especialistas en recursos
humanos, la mayoría de estudios, investigaciones, e indices son
provenientes de Europa y los Estados Unidos, la información de esta
generación en Latinoamérica y en el Perú aún es mínima, son pocos
los estudios que presentan información que reduzcan las diferencias
entre los millennials pertenecientes al primer mundo y que se
acerquen más a la realidad de nuestro país. Tenemos que ser
consientes que las características, motivaciones, demandas que se
pueden reflejar en las expectativas laborales de los milennials
variaran de acuerdo a los sucesos que los han marcado, el nivel
tecnológico al que han tenido acceso, la sociedad en la que se
desarrollan, así como otros factores relevantes. Es por ello que se
pueden encontrar diferencias entre los millennials según su
ubicación geográfica. A partir de esta conjetura se puede suponer
que exista una diferencia entre las expectativas laborales de los
millennials peruanos y los millennials arequipeños, convirtiendo la
presente investigación en un aporte teórico relevante para el
mercado laboral arequipeño, así como para los profesionales y
especialistas del área de recursos humanos, específicamente en los
21
puestos laborales en los que se requiera de un profesional de
administración de negocios y sus diversas especialidades. Los
alumnos egresados en los que se basara la presente investigación,
representan a la casa de estudios reconocida como la mejor a nivel
sur del país por el ranking de mejores universidades peruanas 2017
(America Economia , 2017). Si bien la presente investigación no
abarca una muestra representativa de toda la región, llenara un
vacío teoríco de los millennials arequipeños egresados de la carrera
de administración de negocios, y se podra utilizar como base para
que se desarrollen más estudios e investigaciones de dicha
generación.
2.4.2. Práctica
La presente investigación tiene como fin poder crear un perfil laboral
de los egresados de la carrera de Administración de Negocios
basado en sus expectativas laborales, información que sería útil para
el área del Centro de Colaciones y Antiguos Alumnos de la
Universidad, así mismo para la carrera de Administración de
Negocios.
2.4.3. Metodológica
En el desarrollo de la presente investigación se aplicaran los
conocimientos adquiridos en la carrera, los conceptos y temas
tratados en el curso dirección de personal, los que facilitaran el
desarrollo de la presente investigación que tiene como propósito
definir las expectativas laborales de los egresados de la carrera de
Administración de Negocios, buscando aportar nueva información
sobre la generación millennial, ademas de contribuir información que
pueda ser relevante al concepto de millennial peruano que se viene
desarrollando en el mercado laboral actual, así mismo aportar
información útil para futuras investigaciones que estudien la
generación millennial arequipeña.
22
2.4.4. Social
La presente investigación será relevante para el mercado laboral y a
su vez para la sociedad. Conocer y comprender a esta generación
será crucial para poder proyectarnos a lo que nos espera un futuro
próximo, tanto en el mundo laboral y empresarial, como en las
instituciones gubernamentales y la sociedad cívica. Como ya se ha
mencionado anteriormente “En el Perú esta generación reepresenta
el 29% de la población nacional, un aproximado de 7 millones 820
mil peruanos” (Villanueva, 2017, pág. 1).
Visto desde la perspectiva empresarial y laboral, la supervivencia de
las empresas dependerá de que tan capaces de entender a esta
generación, ya que representa a la Población Económicamente
Activa (PEA), más preparada a nivel de conocimientos, con mayor
dominio de la tecnología e información, la que posee mayores
competencias y habilidades, además la que asumirá los puestos de
liderazgo de las organizaciones en los próximos años.
La inclusión de esta generacion a las filas laborales de las empresas
viene provocando una serie de retos organizaciones, es una
generación demandante y la falta de información sobre sus
expectalivas laboral, deseos y motivaciones, no facilita que las
empresas puedan modificar sus politicas de atracción y retencion de
este talento o tener claro los cambios que tienen que reallizar dentro
de su organización para mejor su employer branding y así volverse
más atractivas. En Arequipa es minima la información que se puede
encontrar sobre esta generación y su perfil laboral, las empresas
arequipeñas son consientes que necesitan realizar cambios pero no
tienen claro como realizarlos, es por ello que la presente
investigación sera relevante para las empresas locales y nacionales,
así como para las consultoras y todos aquellos profesionales que
23
buscan entender un poco mas sobre las expectativas laborales de la
generación millennial.
2.5. Delimitación de la investigación
2.5.1. Espacial:
La investigación se llevara a cabo en la ciudad de Arequipa.
2.5.2. Temporal:
La tesis se desarrollara durante el periodo que abarcan los meses de
septiembre a mayo del año 2019.
2.5.3. Temática
Campo: Ciencias económico empresariales y humanas
Área: Administración de negocios
Línea: Gestión para la empresa
2.6. Viabilidad de la investigación
2.6.1. Viabilidad económica
La tesista cuenta con la capacidad económica para afrontar los
gastos que se realizaran, así como los recursos a utilizar y la
sustentación de la presente investigación.
24
2.6.2. Viabilidad de recursos
Para la presente investigación se necesitara recursos humanos,
primordialmente el tiempo de la tesista, el trabajo conjunto con los
asesores y acceso a la información que permita recabar el
conocimiento base para la elaboración de la presente investigación.
Todos los actores previamente mencionados se han comprometido a
designar el tiempo requerido para la elaboración de la investigación.
Además se cuenta con distintas facilidades para acceder a
información tanto primaria como secundaria que sea requerida.
2.6.3. Viabilidad de Tiempo
La tesista dispone de 3 horas diarias para terminar la investigación,
teniendo como objetivo finalizarla en un plazo no mayor a diez
meses.
25
CAPÍTULO II: MARCO DE REFERENCIA
1. Antecedentes
2.1.1 Antecedentes Locales
Yépez y Quiroz (2017) “Factores que determinan la satisfacción
laboral y sus efectos en la atractividad del empleo y la retención
del talento humano, en los millennials egresados de la
Universidad Católica San Pablo, de 23 a 30 años en Arequipa
Metropolitana, 2016” Universidad Católica San Pablo, Arequipa-
Perú.
La investigación busca establecer, cómo funciona la relación de
los factores determinantes de la satisfacción laboral, en la
atractividad del empleo y la retención del talento humano de los
millennials egresados de la Universidad Católica San Pablo.
Se realizó una investigación con herramientas cuantitativa y
cualitativa, la primera realizada a 384 egresados de la
universidad mencionada. En cuanto la evaluación cualitativa, se
realizaron 10 entrevistas y un focus group con 12 participantes.
De acuerdo a la investigación se establecieron 6 factores
determinantes para la satisfacción laboral de los millennials
egresado de la Universidad Católica San Pablo y son: El
ambiente laboral, el Equilibrio Familia-Trabajo, la Flexibilidad, el
Desarrollo laboral en su centro de trabajo, los Beneficios que
pueda brindarle la empresa y la Seguridad laboral.
26
2.1.2 Antecedentes Nacionales
Takasawa, Pacheco y Estrella (2017) “Expectativas Laborales de
los Estudiantes de Universidades Privadas de las Carreras de
Gestión Y Administración” Pontificia Universidad Católica Del
Perú, Lima – Perú.
La presente investigación tiene como objeto identificar las
principales expectativas laborales, de los alumnos
pertenecientes al tercio superior de los ciclos VIII, IX y X de la
carrera de Gestión y Administración de la Pontificia Universidad
Católica del Perú, la Universidad de Lima y la Universidad del
Pacífico, se empleó una metodología mixta secuencial a una
muestra de 188 alumnos.
Los resultados muestran que los beneficios laborales más
relevantes son la flexibilidad de horarios y la mentoría y
aprendizaje, además de ello califican la estabilidad laboral como
un beneficio necesario, sin embargo, es algo que ellos ofrecen
difícilmente a su contraparte.
Por último se concluyó que el beneficio salarial dependerá de la
prioridad que le asigne cada individuo de acuerdo a factores
externos e independientes.
Arrieta y Meza (2018) “Análisis de las Expectativas Laborales
que tienen los Estudiantes de Últimos Ciclos de La Facultad de
Gestión y Alta Dirección Del Mercado Laboral” Pontificia
Universidad Católica Del Perú, Lima – Perú.
27
La investigación mencionada tiene como objetivo conocer cuáles
son las expectativas de los alumnos de la Facultad de Gestión y
Alta Dirección, sobre el mercado laboral actual.
Esta investigación aplico herramientas cuantitativas y cualitativas
para la obtención de resultados. La muestra de la herramienta
cuantitativa (cuestionario) fue de 176 estudiantes de los últimos
4 ciclos y a 118 egresados. Mientras que la herramienta
cualitativa (entrevistas) fue realizada a una persona de cada
mención de la Facultad con una muestra total de 9 personas.
Los resultados indican que las expectativas con mayor
valorización son; el salario, el horario y flexibilidad laboral. En
cuanto las expectativas menos valoradas son la posibilidad de
trabajar en el extranjero, viajes nacionales y el contrato a plazo
indeterminado. No se han encontrado cambios significativos
entre las expectativas de los estudiantes y la de los egresados.
Mitta y Dávila (2015) “Retención del Talento Humano: Políticas y
Prácticas aplicadas sobre jóvenes “Millennials” en un grupo de
organizaciones” Pontificia Universidad Católica Del Perú, Lima –
Perú.
El objetivo general de la presente investigación es identificar las
políticas y prácticas de retención de personal más adecuadas
para fidelizar a los jóvenes Millennials, a partir de los resultados
hallados con la metodología mixta empleada.
Se aplicó una herramienta cuantitativa (encuesta) a 237 alumnos
de noveno y décimo ciclo de las carreras de Gestión y Alta
Dirección, Economía e Ingeniería Industrial de la Pontifica
Universidad Católica del Perú. Mientras que la herramienta
cualitativa (entrevista) fue realizada a los gerentes y/o
28
encargados de las áreas de recursos humanos de un grupo de
organizaciones limeñas seleccionadas.
Se concluye que las organizaciones limeñas aún no manejan
una gestión del cambio adecuada, muchas organizaciones no
han podido o les cuesta adaptarse a este nuevo perfil
generacional, que rompe con lo típico ha remplazado la
satisfacción salarial, por un factor motivacional y de crecimiento
personal. Es necesario que las áreas de recursos humanos
implementen nuevas estrategias de “fidelización” que esté
acorde a sus requerimientos.
2.1.3 Antecedentes internacionales
Magdalena Poozzi (2013) “Generación “Y”: Sus expectativas
laborales Investigación acerca de los factores que buscan los
jóvenes Millennials en sus trabajos y su impacto sobre el
contrato psicológico” Universidad de San Andrés, Buenos Aires -
Argentina.
La presente investigación, da a conocer las expectativas
laborales que los egresados millennials de la Universidad de
San Andrés buscan satisfacer en sus actuales trabajos y las
prioriza.
Para la investigación se realizó una encuesta a 179 graduados
de los últimos 6 años de la Universidad de San Andrés, que
estuvieran activos en el mercado laboral o sean emprendedores.
Los resultados obtenidos demuestran que la expectativa laboral
más valorada es conseguir trabajos que sean interesantes y
desafiantes, seguida por las oportunidades de crecimiento que
ofrezca la organización, así como los beneficios adicionales y
29
buenos niveles salariales. Los millennials prefieren retos que
sumen a su aprendizaje y satisfacción laboral antes que una
satisfacción salarial. Otro resultado relevante se presenta en el
porcentaje de graduados que ya han dejado algún trabajo, 58%
de ellos lo ha hecho y el 67% de ellos piensa hacerlo.
Concluyendo que los millennials cuentan con un mayor apego a
sus deseos y su propia carrera laboral, que a generar
compromiso o lealtad hacia sus empleadores.
Carvallo (2014) “Estudio de Los Millennials Chilenos en el
Mercado Laboral” Universidad de Chile, Santiago – Chile.
El objetivo de la investigación es presentar propuestas que
puedan ser incorporadas en las organizaciones, con el fin de
mejorar su capacidad de atraer y retener a los jóvenes. La
investigación se focaliza en identificar el perfil de los jóvenes
chilenos millennials, estableciendo sus principales motivaciones
relacionadas al mundo laboral.
La investigación utilizo fuentes primarias y secundarias, se
analizaron estudios disponibles nacionales, una encuesta grupal
con una muestra de 54 estudiantes de último siglo de la carrera
de Ingeniería Comercial y un Focus Group con 12 jóvenes
profesionales.
Se pudo concluir que las preferencias de los jóvenes millennials
chilenos se alinee a un trabajo en empresas que les permitan un
crecimiento profesional y personal, innovar, aportar y tomar
decisiones, todo ello en un entorno agradable, cercano y abierto.
30
2. Marco Teórico – Conceptual
Expectativa:
“Esperanza de una persona en cuanto a que su esfuerzo lo llevará a
un mejor desempeño”. (Chiavenato, 2006, p. 495)
“Una expectativa es la esperanza de realizar o conseguir
algo, la posibilidad razonable de que algo suceda y, así
también, es la posibilidad de conseguir un derecho, una
herencia, un empleo u otra cosa que puede suceder al
ocurrir un evento que se prevé”. (RAE Real Academia
Española, 2018)
Expectativas laborales:
A partir de los conceptos de expectativa que se menciona
anteriormente, podemos definir una expectativa como la esperanza
o posibilidad que posee un individuo de obtener o conseguir algo
puntual. En el ámbito laboral podemos definir las expectativas
laborales, como todo aquello que una persona espera obtener y
encontrar al postular a una plaza laboral, lo que engloba su puesto
de trabajo y la organización en la que se desarrollara. En la
actualidad es uno de los indicadores que más se utiliza en el
mercado laboral para captar talento en las organizaciones.
Generación:
Una generación es un conjunto de personas a cuya ubicación en el
tiempo, se les proporciona una imagen colectiva. El alcance de una
generación es aproximadamente el periodo de una fase de vida.
Toda generación contiene cuatro arquetipos, siempre ubicados en el
mismo orden, cuyas posiciones en el tiempo de vida conforman una
constelación. (Strauss & Howe, 1991)
31
Molinari (2012) en su libro Turbulencia Generacional, explica el
significado de una generación con un concepto que denomina
mentalidades generacionales, las cuales se forman a partir de una
serie de acontesimientos, como los familiares, el círculo social
cercano, los eventos mundiales con los que crecieron, así como los
héroes que representan cada época, la suma de todo ello forma una
mentalidad particular por cada generación de entender e interpretar
el mundo, dicha mentalidad generacional la define puntualmente
como el conjunto de actitudes, valores y estilos compartidos por una
misma generación.
Millennial
Robbins, Decenzo, & Coulter (2013).
La Generación Y o también llamados milenarios, esta generación
comprende a los nacidos entre 1978 y 1994, se puede asumir que
es el grupo más grande en número y se caracterizan por su notable
influencia en las condiciones del entorno externo y en el ámbito
laboral, resalta su actitud hacia el trabajo.
Según un estudio de (Datum Internacional, 2017), La generación
Millennials del continente americano está conformada por los
nacidos entre 1980 y el 2000, se convirtieron en adultos jóvenes en
el cambio de siglo, esta generación se caracteriza por ser la más
preparada a nivel educativo, su contacto natural con la tecnología,
su tendencia por tener una vida saludable y sus preferencias por
marcas deportivas y de tecnología, para la economía de sus países
se han convertido en un grupo necesario.
32
Administración:
“Manera de integrar las organizaciones o parte de ellas. Proceso de
prever, planear, organizar, dirigir y controlar el uso de recursos
organizacionales para alcanzar determinados objetivos de manera
eficiente y eficaz”. (Chiavenato, 2006, p.17)
“Proceso de conseguir que las cosas se hagan, de manera eficiente
y eficaz, con y a través de las personas”. (Robbins, Decenzo, &
Coulter, 2013, p.6)
Organización:
“Desde el punto de vista de la función administrativa, es aquella que
constituye la estructura formal de la empresa, Desde el punto de
vista de la entidad social, constituye el conjunto de elementos que
interactúan entre sí para alcanzar objetivos específicos”.
(Chiavenato, 2006, p77.)
“Esquema sistemático de personas reeunidas paralograr un
propósito determinado”. (Robbins, Decenzo, & Coulter, 2013, p.4)
Puesto laboral:
Según Louart (1994) el puesto laboral se define como una plaza
dentro del proceso organizativo. Por lo que implica la participación
de una o varias funciones generales y especificas que coordinadas
realizan un proceso o tarea. Mientras que para (Milkovich &
Bourdreau, 1994) la definición es más sencilla, grupo de tareas
realizadas por una persona.
33
Expectativas de la Organización:
Partiendo de la definición de la (Real Academia Española, 2018) una
expectativa es la esperanza de realizar o conseguir algo, la
posibilidad razonable de que algo suceda. Agregamos la definición
de organización sustraída de (Robbins & Coulter, Administración,
2010, p.9) “Función administrativa que involucra acordar y
estructurar el trabajo para cumplir los objetivos de la organización”.
Podemos definir una expectativa organizacional como el anhelo del
colaborador acerca de las funciones que realizara en una empresa
con el fin de ser un miembro esencial en el proceso que tiene la
empresa de alcanzar sus objetivos, todas lo que el espera de su
centro laboral.
Beneficios laborales:
Asumimos los siguientes conceptos de la (RAE Real Academia
Española, 2018) Beneficio como el derecho que le compete a una
persona por ley o cualquier otro motivo. Laboral perteneciente o
relativo al trabajo, en su aspecto económico, jurídico y social. Por lo
tanto, un beneficio laboral, es un conjunto de derechos que un
trabajador obtiene, en aspecto económico, jurídico y social.
Relación con la autoridad:
Según la definición de relación sustraída de la (RAE Real Academia
Española, 2018) es la
conexión, correspondencia, trato, comunicación de alguien con otr
a persona. Mientras que la definición de autoridad “es el derecho de
tomar decisiones, dirigir el trabajo de otros y dar órdenes” (Robbins,
Decenzo, & Coulter, 2013, p.493). Por lo tanto se puede definir la
relación con la autoridad como la convivencia y comunicación que
se desarrolla entre los colaboradores y su empleador, lo óptimo será
que sean positivas, que contribuya a una mejor productividad, así
34
como establecer y mantener un ambiente laboral positivo,
productivo y cohesivo.
Motivación:
“Es el proceso por el que los esfuerzos de una persona se
energizan, mantienen y orientan hacia el logro de una meta. Posee
tres elementos clave: energía, orientación y persistencia”. (Robbins,
Decenzo, & Coulter, 2013, p. 274)
Perfil profesional:
“El perfil es un modelo conciso, fiable y valido para predecir el éxito
en el puesto” (Alles, 2004) .En cuanto la definición de perfil
profesional según (Díaz Barriga, 1999) “Es el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes que delimitan el ejercicio
profesional”
Gestión:
“La gestión estrechamente conceptualizada se asimila al manejo
cotidiano de recursos materiales, humanos y financieros en el marco
de una estructura que distribuye atribuciones y responsabilidades y
que define el esquema de la división del trabajo”. (Martínez
Nogueira, 2000, pág. 11)
Talento:
“El talento se puede definir como la capacidad que tienen las
personas para resolver problemas de forma inteligente, aplicando
sus conocimientos, habilidades, destrezas y experiencias. El talento
posee tres componentes: Capacidades (conocimientos y
habilidades), compromiso y acción”. (Jerico , 2008, p.76)
35
Gestión del talento :
“La gestión del talento humano abarca todas las actividades
relacionadas con la búsqueda, desarrollo y utilización del talento”
(Cheese, Thomas, y Craig, 2008, p. 84)
La Gestión del Talento Humano cambia la visión tradicional sobre
los colaboradores, dejan de ser vistos como recursos para
convertirse en socios estratégicos de la organización. “como tales,
son proveedoras de conocimientos, habilidades, capacidades
indispensables y sobre todo, del más importante aporte a las
organizaciones: la inteligencia, que permite tomar decisiones
racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales”.
(Chiavenato, 2009, p.5)
2.1 Marco Teórico
2.1.1 La administración
Robbins, Decenzo y Coulter, (2013) Aproximadamente a inicios del
siglo XX el término “Administración” aparece como una disciplina en
las escuelas de negocio estadounidenses. En 1911 Frederick W.
Taylor publica su obra Principles of Scientific Management,
marcando el inicio de la administración científica, la cual indicaba la
mejor forma de realizar un trabajo a través de métodos científicos.
A partir de este hito se sentaron las bases para el estudio y
desarrollo de la administración, la cual se ha adaptado a través de
los años a los nuevos escenarios del mercado y los cambios
organizacionales. Se ha desarrollado en cuatro enfoques o teorías;
clásico, cuantitativo, conductual y contemporáneo. Para observar
este proceso solo basta con comparar las organizaciones del siglo
XX y las actuales, este estudio evolutivo ha permitido tener mejoras
en las organizaciones actuales y nos permitirá tenerlas en las
futuras.
36
2.1.2 Concepto de administración
Existen diversos conceptos sobre la administración, los cuales
varían de acuerdo al autor y la teoría en el que se originan. Entre
ellos tenemos los siguientes:
“Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar”
Henri Fayol (como se citó en Reyes, 2004, p. 3)
"La administración es el proceso de estructurar y utilizar conjuntos
de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo
las tareas en un entorno organizacional". (Hitt, Black, & Porter, 2006,
p. 8)
“La administración, hoy en día, es interpretar los
objetivos de la organización y transformarlos en
acciones organizacionales por medio de la planeación,
organización, dirección y control de los esfuerzos
realizados en todas las áreas y niveles de la
organización, utilizando los recursos de esta, con el fin
de alcanzar dichos objetivos y garantizar la
participación en un mundo de negocios competitivo y
complejo”. (Chiavenato, 2006, p. 8)
“La administración coordina y supervisa las actividades laborales de
otras personas de tal manera que se realicen de forma eficiente y
eficaz”. (Robbins y Coulter, 2010, p. 7)
“La administración constituye el proceso de conseguir que las cosas
se hagan, de manera eficiente y eficaz, con y a través de las
personas”. (Robbins, Decenzo, y Coulter, 2013, p. 6)
37
Por lo que podemos definir a la administración como un proceso
que busca alcanzar los objetivos de una organización, a través de
una serie de funciones (planear, organizar, dirigir y controlar) y
actividades realizadas por el gerente, con apoyo de los
colaboradores para que se realicen de una manera eficiente y
eficaz, garantizando el éxito de la organización. Además tener en
cuenta la administración es una disciplina vinculada a las ciencias
sociales, que contiene una serie de principios, teorías y conceptos,
los cuales buscan interpretar y proyectar el rumbo de las
organizaciones, como estas pueden conseguir sus objetivos, con
menos esfuerzo y siendo más productivas.
2.1.3 Importancia de la administración
Según (Chiavenato, 2006, p. 12) “La administración es fundamental
en la conducción de la sociedad moderna; no es un fin en sí misma
sino un medio de lograr que las cosas se realicen de la mejor
manera, al menor costo y con la mayor eficacia y eficiencia”.
Por lo que se puede asumir que la administración en la sociedad
actual cumple con un rol clave, busca mejorar la calidad de vida de
las personas y afrontar los problemas que aqueja la humanidad con
soluciones precisas y bien desarrolladas.
Como lo corrobora (Amaru, 2009, p.7) en un fragmento de su libro:
“Aunque el proceso administrativo sea importante en
cualquier contexto de utilización de recursos, la razón
principal para estudiarlo es su impacto sobre el desempeño
de las organizaciones. Éstas asumen una trascendencia sin
precedentes en la sociedad y en la vida de las personas.
Son pocos los aspectos de la vida contemporánea que no
reciben la influencia de alguna especie de organización. La
38
sociedad moderna es una sociedad organizacional y las
organizaciones bien administradas son importantes debido a
su influencia en la calidad de vida de la sociedad”.
2.1.4 Las cuatro funciones de la administración
El rol de todo gerente recae en cuatro funciones claves que buscan
guiar a la organización en el proceso para alcanzar los objetivos que
se han establecido. Todos los gerentes indistintamente desarrollan
cuatro funciones clave: Planeación, Organización, Dirección y
Control.
Así podemos ver que Robbins y Coulter, (2010) nos dicen que:
Planeación: Es el momento donde se piensa y formula
lo que se hará. Se deben definir los objetivos que
deseamos para nuestra organización, lo que nos
llevara a formular estrategias que nos permitan
alcanzarlos, y para eso tendremos que desarrollar
planes que nos faciliten integrar y coordinar las
actividades.
Organización: Es el momento donde nos debemos de
preguntar por tres cosas concretas ¿Qué queremos
realizar? ¿Cómo lo haremos? Y ¿Quién lo realizara? el
gerente debe de concertar un orden y una estructura de
trabajo adecuada para el cumplimiento de los objetivos.
Dirección: El gerente debe ser el líder de la
organización, es quien se involucra y trabaja con los
colaboradores. Debe de motivarlos, comunicarse
eficientemente, apoyarlos en la solución de conflictos,
y realizar las tareas necesarias que soporten el
39
cumplimiento de los objetivos organizacionales por
parte de los colaboradores.
Control: La empresa está en marcha y necesitamos
saber si los objetivos y el trabajo se cumplen
adecuadamente. Por ello el gerente realiza un
seguimiento de las actividades y una evaluación del
rendimiento actual comparando los resultados con los
objetivos desarrollados en la planeación. Logran un
diagnóstico general de cómo está marchando la
empresa, y qué medidas se deben tomar o mantener.
2.1.5 La Gestión del Talento Humano
La “gestión del talento humano” es el nuevo nombre que se busca
designar al área de recursos humanos en las organizaciones. Es un
concepto que se viene desarrollando y profundizando actualmente
por los especialistas en recursos humanos. Para que el concepto
“talento” se le sume a la persona como tal, dejándola de ver como un
simple recurso. Han pasado tres eras, y han tenido que modificarse
distintos conceptos, además de descubrir la importancia de muchos
otros, relacionados a las nuevas tendencias globales. Este proceso
lo podemos conocer a continuación:
2.1.6 Historia del área de Recursos Humanos
Los seres humanos hemos trabajado desde el inicio de los tiempos,
con distintos objetivos y bajo diferentes circunstancias. El concepto
40
de trabajo que reconocemos actualmente se remonta a la
Revolución industrial, este concepto ha sido modificado a través de
los años.
Chiavenato (2009) A partir del siglo XX hasta la actualidad, podemos
hablar de tres eras organizacionales marcadas:
Era de la industrialización Clásica; las personas eran
vistas como parte del proceso de producción, por lo que
buscaban la especialización en la mano de obra para
asegurar una producción continua que reduzca gastos.
El nombre del área encargada fue Relaciones
Industriales.
Era de la Industrialización neoclásica; las organizaciones
se subdividen en unidades estratégicas, las personas
son vistas como recursos de la organización, por lo que
el área encargada toma el nombre de Recursos
Humanos.
Era del Conocimiento; las personas ya no son
administradas como simples recursos, son reconocidas
como seres humanos. El área cambia de nombre a
Gestión del Talento humano, donde se prioriza el capital
humano y el capital intelectual.
41
2.1.7 Etapas de la Gestión del Talento Humano
Chiavenato (2009) describe en el presente cuadro tres etapas de la
gestión del talento:
42
2.1.8 Definición de la Gestión del Talento Humano
En la actual era del conocimiento surge un nuevo concepto “La
Gestión del Talento Humano”, el talento se ha convertido en el factor
más importante al momento de ejecutar la estrategia empresarial en
una organización, reemplazando al capital financiero.
Según Cheese, Thomas, y Craig (2008) “El talento es el nuevo
aspecto fundamental de la producción de cualquier negocio; mucho
más volátil, dinámico, y transformacional que los factores que se
describen en la economía convencional” (p. 80).
Así mismo Cheese, Thomas, y Craig (2008) “nos
explican que los recursos humanos no son solamente la
gestión del talento y la gestión del talento no es solo los
recursos humanos. Nos encontramos a medio camino en
la evolución de los recursos humanos y constantemente
surgen nuevas ideas, enfoques y retos. Hoy en día
llegar a un acuerdo sobre cómo debería definirse la
gestión del talento supone todo un desafío” (p. 84)
Para Chiavenato (2009) existe una repartición de funciones en el
área de recursos humanos, la práctica de recursos humanos se
convierte en función de los gerentes de línea, mientras que las
tareas operativas no primordiales, se transfieren a terceros
(outsourcing), en cuanto el equipo de gestión de talento, se enfoca
en incentivar asesorías internas que logren actividades estratégicas
globales que aporten al desarrollo de la organización y sus
miembros. Convirtiendo el área de recursos humanos en operacional
y estratégica.
Actualmente las organizaciones están viviendo un proceso de
evolución de los recursos humanos, el cual busca la inclusión del
43
talento como una perspectiva clave para el desarrollo de las
organizaciones, esto se deriva en la gestión del talento humano. Sin
embargo aún no se maneja un panorama claro de los retos a
enfrentar, a lo que se suma el surgimiento de una nueva fuerza
laboral, nuevas competencias y una amplia gama de desafíos. Es por
ello que las definiciones actuales sobre la gestión del talento humano
son pocas e imprecisas.
Algunas definiciones de la gestión del talento humano;
“La gestión del talento humano abarca todas las actividades
relacionadas con la búsqueda, desarrollo y utilización del talento”
(Cheese, Thomas, y Craig, 2008, p. 84)
“La gestión del Talento humano se ocupa de
proporcionar asesoría interna para que el área asuma
las actividades estratégicas de orientación global, de
frente al futuro y al destino de la organización y de sus
miembros. Las personas dejan de ser agentes pasivos a
quienes se administra, y se convierten en agentes
activos e inteligentes que ayudan a administrar los
demás recursos de la organización.” (Chiavenato, 2009,
p. 42)
“Afirma que son las prácticas y políticas necesarias para
manejar los asuntos que tienen que ver con las
relaciones humanas del trabajo administrativo; en
específico se trata de reclutar, evaluar, capacitar,
remunerar y ofrecer un ambiente seguro y equitativo
para los empleados de la compañía” (Dessler y Varela,
2006, p. )
44
2.1.9 Las funciones de la Gestión del Talento
Según Ulrich (1997) existen cuatro funciones fundamentales:
Administración de estrategias de recursos humanos, el
apoyo de RH el impulso de la estrategia de la
organización.
Administración de la infraestructura de la empresa, como
RH brinda servicios a la organización para contribuir en su
eficiencia y eficacia
Administración de la contribución de los trabajadores,
como RH ayuda a la participación y el compromiso de los
trabajador en pro de la organización.
Administración de la transformación y el cambio, el aporte
de RH en la creación de una organización innovadora y
creativa.
Ulrich (1997) aclara que no solo se necesita conocer las
funciones a realizar, si no también es imprescindible tener
claras las metas y resultados para poder designar
adecuadamente las funciones y actividades a los miembros de la
organización.
45
La figura 1 muestra un enfoque simultáneo para los
profesionales de recursos humanos, tanto estratégicos como
operativos y simultáneamente, busca que se enfoque a largo y
corto plazo. (Chiavenato, 2009)
46
2.1.10 La evolución de los modelos de Gestión del Talento
Según Cheese, Thomas, y Craig (2008) Existen tres modelos que
explican la evolución en la gestión del talento, los cuales se
exponen en la siguiente figura:
El control de personal: Las organizaciones desarrollan actividades
básicas de administración de personas centrándose en acciones
puntuales como la gestión de pagos y beneficios, la asistencia a
capacitaciones o el control en los proceso de selección. Los
colaboradores son considerados únicamente como un grupo
humano y existe un mínimo interés por elaborar procesos
integrados de desarrollo de personal. El talento y las
competencias son conceptos aún ajenos a la organización, por lo
47
que no son considerados dentro de ella y desconocen donde
podrían ser útiles.
El desarrollo de las personas: Se aplica un tipo de gestión de
rendimiento que es manejada por políticas de compensación y
penalización. Con el propósito de lograr una mejora en el
rendimiento a lo que se le suma un proceso de fijación de
objetivos. Sin embargo la falta integración y consistencia del
proceso, no permite un conocimiento claro sobre la importancia de
la combinación entre competencias y habilidades en la
organización y el talento no llega a ser considerado
estratégicamente. Los colaboradores son conscientes de la
evaluación de desempeño, pero no llegan a vincularse con los
resultados de la empresa. Por lo que sigue sin existir la claridad
de cómo invertir en las personas es el camino para generar más
valor.
Multiplicación del talento: Se considera una perspectiva basada
en el talento, el cual es considerado como un activo estratégico y
como componente clave en el desarrollo de la estrategia de
negocio. Este enfoque es impulsado por los altos directivos y baja
jerárquicamente para poder identificar la estrategia de capital
humano, la cual resulta esencial en la identificación de los
vínculos de valor de la organización y en el desarrollo de los
objetivos estratégicos de la empresa. La necesidad de este
talento se definirá a nivel de competencia, generándose una
integración entre los procesos de descubrimiento, desarrollo y
utilización de talento. Este modelo debe de convertirse en un
objetivo estratégico de las empresas.
48
Para llegar a este modelo las empresas deberán de:
2.1.11 La Gestión de la diversidad y su importancia en las
organizaciones
La diversidad ha estado presente desde el inicio de los tiempos, y
se puede observar en cualquier momento durante nuestro día, solo
basta con detenernos y observar. Actualmente los reflectores se
49
encuentran sobre ella, se considera como uno de los temas más
populares hablando de negocios, sin embargo a pesar de ello
entenderla y gestionarla adecuadamente sigue siendo un reto para
las organizaciones.
Las empresas deben de caminar junto a la sociedad y su
adaptabilidad a ella es clave. Tanto sus colaboradores como sus
clientes, presentan características, pensamientos y deseos
diferentes y cada vez más exigentes. Dicho cambio lo podemos
observar en la generación millennial la cual se está convirtiendo en
la actual fuerza laboral de las organizaciones, y con su perfil
profesional va desafiando las políticas, valores y beneficios de las
actuales empresas, así como la oferta del mercado ya que son
considerados como los consumidores más exigentes y desafiantes,
junto con los post millennials.
Teniendo presente la importancia de la diversidad en las empresas,
en la última década surgió la Gestión de la diversidad. El (Instituto
Europeo de la Gestión de la Diversidad) la define como: “una
estrategia corporativa destinada a potenciar e integrar la diversidad
creciente de las organizaciones y traducirla en beneficios
económicos y sociales dentro del marco de la Responsabilidad
Social Corporativa”.
2.1.12. Dimensiones de la diversidad en el trabajo
Según Alonso Raya & Martínez Heres (2009) Los tipos de
diversidad se pueden agrupar en dos dimensiones las externas y las
internas.
Las externas: Son aquellos que podemos observar a simple
vista como el género, la edad, raza.
50
Las internas: Son los aspectos invisibles de las personas
como sus creencias, valores, preferencias, deseos, su
orientación sexual, etc. Estas generan mayor importancia
para la organización porque impactan directamente en la
organización como en el desarrollo de las funciones, en la
comunicación efectiva y el rendimiento de los equipos. (pp.
20- 23)
En la siguiente ilustración sustraída de Casanova (2008) se puede
observar ambas dimensiones:
2.1.12 Expectativas laborales
La presente investigación tiene como objetivo identificar las
expectativas laborales de los ex alumnos millennials de los tres
últimos años del programa profesional de Administración de
Negocios de una universidad privada de Arequipa al 2018.
Entendemos como expectativa la “Esperanza de una persona en
cuanto a que su esfuerzo lo llevará a un mejor desempeño”.
51
(Chiavenato, 2006, p. 495) asi mismo este esfuerzo se
complementa a la definición de motivación la cual puede definirse
como “la energia que lanza a la persona hacia la accion con
interes, dinamismo y ganas de hacer las cosas lo mejor posible”
(Porret, 2014, p.86)
Para motivos de la presente inventigación, analizaremos los
distintas teorías de motivación que existen para poder entender las
expectativas que pueden presentar los egresados de la carrera de
administración de empresas en el ambito laboral.
Según la (RAE, 2018) la motivación es el “conjunto de factores
internos o externos que determinan en parte las acciones de una
persona”. Así mismo la motivación “puede definirse como lo que
impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano. En el
ámbito laboral es el deseo del individuo de realizar el trabajo lo
mejor posible, este impulso origina el proceso de motivación, por
un estímulo externo o interno”. (Porret, 2014, p.86)
52
2.1.13 Teorías motivacionales
A través de la siguiente tabla se presentan algunas teorías sobre
motivación, las cuales proponen distintos elementos que llevan a
los individuos a despertar interés en la búsqueda de un mejor
desarrollo personal y sobre todo profesional.
Según las teorías anteriormente analizadas las expectativas de los
egresados estarán definidas por sus motivadores que pueden ser
necesidades, factores higiénicos o motivacionales, objetivos
individuales o el dinero como un medio.
53
2.1.14 Las expectativas más valoradas de los millennials para
un trabajo ideal
Según Molinari (2012) los millennials buscan trabajar de una forma
diferente a la que se conoce en el mercado laboral, y sus demandas
impactan directamente en las empresas, como en sus líderes. Los
millennials se caracterizan por un estilo de trabajo grupal, son
inquietos y rotan por las empresas ya que no se identifican con
estructuras verticales, burocráticas o conflictos de valores. Para ellos
el trabajo debe permitir desplegar sus intereses, debe ser un lugar
donde “se debe encontrar lo que uno ama”.
54
Según Stein y Pin (2009) los jovenes esperan del trabajo:
Los miembros de esta generación son personas que responden a las
problematicas, que no esperan soluciones y las crean, buscan ser
reconocidos por su desempeño y recompensados por el mismo. (p. 46-
54) .
55
2.1.15 La Teoría Generacional
2.1.16 La convivencia generacional
Tener claro el panorama que se está viviendo hoy en las empresas,
será la mejor herramienta para diseñar un mejor futuro. “Según
Welther y Davis (2000) la administración de los recursos humanos
enfrenta retos constantes en la diversidad de la fuerza laboral, la
globalización y la tecnología”. (Rubio y Penanos, año 2016, p. 2)
El mundo laboral de las empresas esta compartido por distintas
generaciones, hablamos de una convivencia generacional que
abarca entre tres y cuatro generaciones con mentalidades distintas,
marcadas por su distinta concepción del mundo en general y del
trabajo en particular. La rápida evolución del mundo como lo
conocemos, así como el inicio de la globalización llevo a que cada
generación presente un perfil distinto y particular. Por ende cada
generación presenta aspiraciones laborales particulares, valorando
sus funciones, el ambiente laboral y a la empresa de distinta
manera. Es por ello que se manejan contratos psicológicos distintos
para cada generación, lo que representa un reto a los directivos y a
los profesionales de recursos humanos. Sin embargo no es el único
reto o desafío que está presente en las organizaciones de hoy.
Según Cuesta (2014) la inclusión al mundo laboral de la nueva
generación denominada “Millennial” o también conocida como
“Generación Y” ha venido ocasionando problemas de productividad y
rentabilidad en las organizaciones. Lo que se deriva de sus bajos
índices de compromiso laboral y fidelización a sus centros laborales,
hoy conocida como la generación con mayor índice de rotación
laboral. Proyectándonos a un futuro esto podría traer graves
problemas estratégicos, estos jóvenes representan a la generación
más numerosa de la historia.
56
“Son 2.300 millones, contra 1.400 millones de Baby
Boomers. Estos jóvenes se niegan a ser gestionados como
lo fueron sus padres. Y si ellos no se adaptan al mundo, el
mundo tendrá que adaptarse a ellos. Sencillamente, porque
esta generación dominará la vida social, política, económica
y cultural por los próximos 40 años”. (Erickshon, 2008, p. 8)
De igual manera Molinari (2012) reconoce que: Las distintas formas
de entender el mundo, el trabajo, y el aprendizaje de las nuevas
generaciones están provocando violentos conflictos en las
organizaciones, con serio impacto sobre el compromiso, la retención
y el desempeño. Indica a su vez que el problema no radica en esta
generación, por el contrario las empresas y los jefes siguen
aferrados a los modelos tradicionales. Barnett, T. (2004) “Estamos
jugando un juego nuevo con reglas viejas” Barnett (como se citó en
Molinari, 2012, p. 3)
Para poder crear estas nuevas reglas de juego y resolver
eficientemente estos retos, que enfrenta el mundo laboral actual,
debemos conocer los perfiles y expectativas laborales de cada
generación presente en las empresas. Con un enfoque particular a
los Millennials, descubrir y entender las tendencias que los
mueven, su percepción del mundo, y sus expectativas laborales,
para lograr convertir su talento y habilidades en una ventaja
competitiva, que asegure la supervivencia de las organizaciones
ante este futuro retador.
2.1.17 Las generaciones
En la actualidad Molinari (2012) nos dice que las organizaciones
conviven cuatro generaciones de profesionales, estas reciben
distintos nombres y son clasificadas por periodos de años variados
según cada autor.
57
Cada una de estas generaciones presenta una mentalidad
característica, formada a partir de la época en la que les tocó vivir, los
acontecimientos históricos que marcaron esos años, los personajes
representativos, las modas, su historia familiar, como la de su entorno.
La unión de todos estos eventos y comportamientos son la base de la
interpretación que cada generación le da a la vida y su valoración del
mundo.
Molinari (2012) “Describe las mentalidades generacionales, como el
conjunto de actitudes, valores y estilos compartidos por un grupo
como resultado de una historia común. Y, lógicamente, esta
mentalidad determinará su comportamiento, configurando una
personalidad generacional”. (p. 78) Cabe recalcar que cualquier grupo
generacional puede ir cambiando con el pasar de los años, a lo largo
de su vida, son personas y estas se desarrollan, maduran y adaptan.
58
Los tradicionalistas:
Nacidos entre 1900 y 1945, la gran mayoría de esta
generación ya se encuentra jubilada, sin embargo aún se
consideran unos pocos como puntos de referencia dentro de
las organizaciones. Esta generación estuvo marcada por hitos
históricos como la crisis de 1929 las guerras mundiales y el
holocausto. Se enfrentaron a un mundo en crisis genocidios,
pobreza, desempleo, migraciones, un entorno familiar
destruido, tuvieron que enfrentar la soledad y empezar con
una lucha de supervivencia. El invento revolucionario de la
época fue la radio, el primer contacto de comunicación
masiva, rápida y global, a esto se le suma el inicio de la época
del cine. Reconocidos Líderes de la historia marcaron estos
años como Mussolini, Hitler, Roosevelt y Churchill.
Su mentalidad: Al vivir en una época precaria y de
sobrevivencia, se caracterizaron por el trabajo arduo,
obsesión por el ahorro, el respeto institucional y a la
autoridad, el patriotismo. Lo que más valoran es a la familia y
lo que más añoran es una mejor vida para sus hijos.
Baby Boomers:
Nombrada así por boom de natalidad de occidente que dejo
la post guerra, son hijos de los tradicionalistas. Fueron criados
con reglas estrictas, el respeto a sus mayores ante todo “yo
ordeno, tu obedeces” el trato militar característico de la época.
Sin embargo en su adolescencia dejan de creer y respetar a
las instituciones, se encuentran en la búsqueda de la paz, el
querer humanizar el mundo tras el dolor y el sufrimiento
vivido, aparece el conocido movimiento hippie que difundía
frases como “paz y amor” o “haz el amor y no la guerra”, las
59
drogas eran parte de su búsqueda de reflexión y paz,
defienden sus ideales a través de manifestaciones pacíficas,
surgieron grandes líderes que buscaban un bien común y
derechos humanitarios como Martin Luther King, Gandhi o el
Che Guevara. El hito tecnológico de esta generación fue la
televisión, con ella la publicidad y el branding de los productos
antes genéricos. Las clases sociales empiezan a ser
marcadas, aparecen las tarjetas de créditos, el mundo laboral
es atractivo.
Su mentalidad: Valora la productividad y no tolera el ocio, el
trabajo es lo más importante, es la generación que tiene
dificultades en su retiro, la palabra jubilación no es apreciado
por esta generación.
Generación X:
Es la generación más pequeña, hijos de los Baby Boomers y
de los tradicionalistas más jóvenes. La tasa de natalidad
decrece, mientras que la tasa de divorcios se incrementa, la
planificación familiar toma importancia y los anticonceptivos
se vuelven populares, las opciones sexuales dejan de ser un
tabú, la tolerancia religiosa, política y sexual toma fuerza.
Crecen entre despidos masivos y crisis económicas, se da la
caída del muro de Berlín, ataques terroristas y asesinatos.
Viven con desconfianza, vieron a sus papas perderse en la
globalización y las reestructuraciones
En el aspecto familiar Karsh y Tempin (2013) nos dicen que el
niño de la Generación X era aquel que se quedaba solo en
casa ya que sus padres se encontraban trabajando. Desde el
momento que ellos se tenían que valerse por sí mismos
durante su crecimiento por tal motivo los miembros de esta
generación son muy independientes. Asimismo, el tamaño de
60
las familias era más pequeño y los niños no eran el centro del
núcleo familiar.
Chirinos (2009). señala que esta generación se caracteriza en
ser personas escépticas, ferozmente independientes, con
personalidades pragmáticas y orientadas a los resultados; así
mismo, se les considera leales con las empresas y personas
que organizaron su vida alrededor del trabajo. Son
reconocidos como emprendedores, buscan un mayor
crecimiento profesional y personal, “el conocimiento es poder”
y el poder adquisitivo refleja su éxito. Esta generación ya
disfruta de la conexión global, el internet, los celulares y el
cable
Su mentalidad: Son activos en sus comunidades,
mayormente satisfechos con sus empleos y capaces de
equilibrar el trabajo, la familia y el esparcimiento.
Generación Millennial:
“Y un día…llegaron los aliens. Y llegaron para quedarse”
(Molinari, 2012, parte 6). Con esta frase empieza a describir a
la generación millennial Paula Molinari. Los Millennials o
también llamados; Generación Y, Generación del milenio,
Generación Net o Nativo digitales. Son la generación del hoy,
nacidos entre 1980 y el 2000, hijos de los Baby Boomers más
jóvenes, la generación más numerosa de la historia y la que
dominara el mundo los próximos 40 años, es crucial conocer y
entender a esta generación, porque ya se encuentra
moldeando la sociedad, y el mundo.
Fueron criados bajo un contexto, sobre protector y donde ellos
se convirtieron desde su nacimiento en el centro del núcleo
familiar, los suelen etiquetar como “engreídos”, porque su voz
siempre ha sido escuchada y sus opiniones han tenido gran
61
valor en las decisiones familiares, así que suelen estar
acostumbrados a salirse con la suya. Es por ello que sienten
que ser escuchados y participar en la toma de decisiones es
un derecho obtenido. Molinari (2012)
Nacieron rodeados de tecnología, la primera generación
nativa digital, están todo el tiempo conectados en tiempo real
con el mundo. Se llevan tan bien con la tecnología que
manejan muchos aparatos a la vez, conocidos por ser
multitareas o multi pantallas, su principal herramienta es el
internet, se comunican a través de él, es su principal fuente
de conocimiento e información, así como para entretenerse y
las redes sociales sean convertido en su pantalla de
expresión.
Disfrutan una filosofía de vida del ahora, el futuro no los
atormenta, pues creen fielmente que ellos pueden cambiarlo.
Sus pensamientos, actitudes y acciones están alterando las
reglas de la sociedad tradicional. Por ejemplo; el matrimonio
es una opción que guardaran a futuro, el amor para ellos no
tiene raza o género, las parejas del mismo sexo, o gustar de
ambos sexos está bien y es normal, lo importante es ser feliz.
Así que esta demás decir que están en contra de la
discriminación.
El verde es la moda que ellos siguen, las gaseosas han sido
reemplazadas por el agua, la vida saludable y los gimnasios,
son indispensables en sus rutinas diarias, el reducir la
contaminación ambiental y reciclar son metas que
comparten esta generación. Además de todo lo mencionado
se le considera como la generación más preparada, solo
necesitan internet para aprender, son autodidactas y para
ellos no hay nada que no se pueda hacer, es por lo que se les
62
conoce por ser una generación de resultados y no de
procesos.
Para simplificar lo anteriormente mencionado sobre las
generaciones, a continuación se puede observar un cuadro de
las características de las generaciones Baby Boomers,
Generación X y Generación Millennial.
Así mismo se presenta un cuadro comparativo de las generaciones ya
mencionadas en cuanto su personalidad, fortalezas y liderazgo, desafíos
de liderazgo y claves de motivación.
63
Para la presente investigación es importante poder concluir que cada
generación presenta un perfil distinto a su sucesora, es clave poder
identificarlos para poder entender con claridad cómo se desarrolla su
convivencia en la sociedad y sobretodo en el ámbito laboral.
64
2.1.18 Millennials
Estudios sobre los millennials
Los Millennials son la generación del siglo XXI, la cual viene siendo centro
de diversos estudios a nivel mundial que tienen como propósito poder
entenderlos, conocerlos, analizarlos y crear un perfil de ellos que pueda
dar información relevante sobre esta generación, no solo sobre sus
preferencias y habilidades en el ámbito laboral, si no en la sociedad
misma, pues ellos en pocos años se convertirán en la mayor fuerza
laboral y los nuevos líderes de la sociedad.
Para poder conocerlos a profundidad y en beneficio de la presente
investigación dividiremos los estudios efectuados de la generación
millennial en tres (por su origen geográfico). Iniciaremos con los estudios
pioneros desarrollados en Europa y EEUU, siendo este último donde se
nombra a esta generación etaria como la generación “Millennial”,
seguidamente hablaremos sobre los estudios realizados en Latinoamérica
y se culminará con los estudios realizados en nuestro país.
2.1.1.1 Perfil Millennial – Europa y EEUU
Según Cuesta, Ibañez, Tagliabue, y Zangaro (2009) En Europa y
EEUU se encuentra la mayor información sobre los nuevos grupos
etarios. Clasifican a los millennials como los nacidos entre 1980 y
2000. Les asignaron distintos nombres como generación Y,
generación Net, Netxers o Nativos digitales.
En cuanto el término “millennial” aparece en la literatura por primera
vez en el libro de Williams Strauss y Neil Howe denominado
“Generation” (1991). En los años siguientes los mismos autores
publican un libro titulado “Millennials Rising: The Next Great
Generation” (2000), donde además de presentar sus características
65
y sus comportamientos definen el rango de nacimiento de esta
generación como los nacidos entre 1982 y 2003. Sobre este punto
existen diversas contradicciones puesto que muchos autores no se
ponen de acuerdo sobre los años que abarca este grupo etario. Por
ejemplo; el autor Elwood Carlson, define el rango de nacimiento
entre 1983 y 2001 en su libro “The Lucky Few: Between the
Greatest Generation and the Baby Boom” (2008, p. 29), por otro lado
un estudio realizado en 2013 por Price Waterhouse Coopers (PWC),
en conjunto con la Universidad de California y la Escuela de
Negocios de Londres, los define como nacidos entre 1980 y 1995.
(Takasawa, Pacheco y Estrella, 2017, p.13)
En Strauss y Howe (2000) se exponen los rasgos clave de los
millennials sobre cómo son y se diferencian de las demás
generaciones. Los cuales han servido como punto de partida de
diversos estudios. Los rasgos son los hallazgos de la exposición de
los millennials a una serie de eventos, caracterizando a los
millennials como:
Especiales, puesto que son una generación de bebes
esperados, nacidos en un ambiente de amor y cuidados por sus
padres, lo que da entender porque los millennials les importa
tener tiempo para dedicar a sus familias.
Protegidos, se les considera la generación más protegida de la
historia, por la creación de nuevas leyes y regulaciones que
velan por sus derechos.
Autoconfiado y optimista, ven su futuro con positivismo.
Orientado al trabajo en equipo, les gusta trabajar en equipo,
pudiendo obtener mejores resultados.
66
Orientado al logro, responden más a las motivaciones externas,
se enfocan en su futuro, y se planifican económicamente para
crecer y desarrollarse profesionalmente.
Presionado, buscan cada vez más cosas, quieren crecer
progresivamente.
Convencional, se sienten orgullosos de cómo han sido criados,
buscan el bien común y sienten que las reglas sociales son
esenciales para una mejor sociedad.
En cuanto el perfil laboral de la generación Millennial, la generación del
siglo XXI. Empezó a forjar gran interés en los estudiosos y sociólogos de
Europa y EEUU, puesto que es crucial poder entender y comprender a esta
generación, para tener una idea solida de cómo se comportara el mercado
laboral. Por ejemplo es importante entender que buscan los millennials en
un trabajo, ellos suelen buscar horarios flexibles, necesitan constante
feedback, buscan equilibrar la vida laboral y personal, les gusta trabajar en
equipo, buscan nuevas experiencias. No les interesa quedarse en un
mismo trabajo ni buscan ascensos progresivos, por lo contrario tienen un
alto nivel de rotación, son principalmente fieles a sí mismos y a sus
intereses. Ellos priorizan la empleabilidad a la estabilidad en el empleo.
Característica que lleva a serios problemas a las empresas.
El estudio Deloitte (2018) más reciente titulado Encuesta Global Millennial
2018, nos da a conocer que los millennials se encuentran contrariados con
los negocios y no se encuentran preparados para hacerle frente a la
industria 4.0
Los millennials se sienten preocupados e incomodos acerca del futuro y lo
que les espera. El crecimiento de la industria 4.0, está cambiando
totalmente la naturaleza del trabajo, la inclusión de la robótica y la
inteligencia artificial y cognitiva está llevando a las empresas y el mercado
a otro nivel, el cambio es agresivo. Es por lo que los millennials esperan y
67
anhelan líderes cada vez más preparados que puedan tomar decisiones
que beneficien al mundo y a sus carreras.
En cuanto lo social y político los millennials aun perciben un ambiente
fragmentado, se ven pesimistas a un progreso, a lo que se le suma sus
preocupaciones sobre seguridad, igualdad social y sostenibilidad del medio
ambiente.
2.1.19 Perfil Millennial - Latinoamérica
En Latinoamérica no son muchos los estudios realizados sobre los
millennials, sin embargo uno de los estudios más relevantes sobre los
millennials se da en Argentina por la Lic. Paula Molinari en su libro
“Turbulencia Generacional”. Para Molinari los millennials tienen las
siguientes diez características: son impacientes, flexibles,
innovadores, eficientes, valoran la relación personal, son escépticos,
resilientes, espontáneos, tolerantes y amantes de la justicia. (Molinari,
2011, pp. 54-56).
A continuación se presenta un cuadro comparativo sobre las
características de los millennials de América Latina y los millennials
peruanos.
68
69
2.1.20 Perfil Millennial – Perú
En el Perú existen casi 8 millones de millennials, los cuales vienen
siendo centro de estudio de diversas investigaciones en los últimos
años, dichas investigaciones buscan presentar información útil a
nivel laboral y social. Así mismo esta información nos permite
entender las semejanzas y diferencias que pueden existir entre la
generación millennial peruana y los millennials del mundo.
Entre los estudios y encuestas más relevantes que se han
realizado sobre los millennials en Perú se encuentran los
siguientes: “Millennials Deloitte 2018”, la encuesta “Generación Y”
desarrollada por Ipsos apoyo con colaboración de la UPC, “Perfil
adulto joven 2018” por Ipsos, “Millennials y Millennials peruanos”
por ER Ronald Human Resourcces Boutique, “Generación Y:
¿Cómo retener a la generación que siempre se quiere ir? “ por
Great Place To Work, “New Consumer New Research New
Business” por Ipsos y ¿En qué se diferencian los millennials del
Perú? por Datum Internacional. La información recaudada de los
estudios y encuestas ya mencionadas facilitó poder elaborar la
siguiente figura, la cual presenta un perfil personal y laboral de los
millennials peruanos.
(Ver anexo C)
70
2.1.21 Mercado Laboral Peruano
Para el desarrollo de la presente investigación es necesario
contar con un análisis macro sobre la situación actual del
mercado laboral peruano. El cual nos permitirá ubicarnos con
mayor claridad entre el mercado laboral y las expectativas
laborales de los egresados de Administración de Negocios.
El panorama del presente análisis macro cubrirá, los
principales indicadores económicos, un breve resumen sobre
cómo se encuentra el empleo en el Perú, las expectativas de
empleo para el año 2019 y por último se mencionara el
panorama del desempleo 2018.
Indicadores del crecimiento económico del Perú
Según (Banco Mundial , 2018) el Perú a crecido a un
ritmo del 6% durante la última decada, gracias a las
acertadas politicas macroeconomicas y estructurales
que se manejaron, combinadas con las condiciones
externas propicias, reflejaron este importante
crecimiento. Cabe recalcar que entre los años 2004 y
2015, 9 millones de peruanos salieron de la pobreza.
71
Encuanto el comportamiento de Perú en latinoamerica.
De acuerdo a (Cuba, 2018) Perú ha sido la estrella
macroeconomica de la región. (Revisar figura 6)
Como se puede observar en la figura, en lo que va del
siglo XXI la economia peruana se ve marcada por dos
fases diferentes de crecimiento económico. Entre 2002 y
2013 fue uno de los paises con mayor dinamismo en
América Latina con una tasa de crecimiento promedio
del PBI de 6.1% anual y una infllación del 2.8%. Entre el
2005 y 2013 6,4 millones de personas dejaron de ser
pobres. Por otro lado entre el 2014 y 2017 la expansión
economica se desacelero a un promedio de 3,1% anual,
como consecuencia de la caida de los precios
internacionales de las materias primas, entre ellas el
cobre, producto de mayor exportción en el Perú. Banco
Mundial (2018)
72
Perú continuaría liderando el crecimiento de las
economías de la región Latinoamérica en este año
2019.(Revisar figura 7)
De acuerdo Banco Central de Reserva del Perú (2018) en su
reporte de inflación de diciembre, informo una proyección
del PBI del 4,2% para el presente año. Sin embargo se
proyecta una baja en la inversión pública y un alza en la
privada la cual avanzaría en un 6.5%.
En cuantos los sectores con mayor crecimiento para el 2019
serían el sector pesquero (39,8%), manufactura primaria
(13,9%), agropecuario (7%) y construcción (5.9%).
En porcentaje de PBI proyectado por el BCRP permite
estimar un ambiente favorable para el desarrollo económico
73
del País, pues este da a conocer el valor de mercado de
todos los bienes y servicios finales producidos por una
economía en un tiempo determinado. A mayor PBI mayor
productividad, lo que desencadenaría la posibilidad de
mejores salarios, y una mejor calidad de vida, si se
acompaña con una buena gestión.
Un tema alarmante en el crecimiento económico del país es
el bajo crecimiento poblacional. Como lo índica El comercio
(2019) “Con el crecimiento poblacional en 1% y en
descenso, el Perú habrá perdido en pocos años la
oportunidad de usar su bono demográfico como palanca de
crecimiento” (pp. 3)
En cuanto el Nivel Socio Económico (NSE) del país (revisar
la figura 8)
S
e
p
u
e
d
e
o
b
s
e
r
74
Se puede observar que tan solo el 48.5% de los peruanos
forman parte de la clase alta y media los cuales pueden
cubrir todas o la gran mayoría de sus necesidades. Un
31.9% en clase medio baja quienes cubren apenas sus
necesidades y un 19.5% en clase baja quienes carecen de
todos los servicios.
Si comparamos los resultados del NSE 2017 con el 2018
veremos diferencias notables (revisar figura 9)
Se puede observar que el NSE ABC disminuyeron
respectivamente en un 0.5%, 2.7 %, y 0.3. Mientras que
NSE DE aumentaron respectivamente en 2.7% y 0.8%.
75
Podemos concluir que el Perú cuenta con una fortaleza
macroeconómica a nivel América Latina. Sin embargo se
debe poner atención al bono demográfico tener en cuenta
que este va de la mano con el PBI. Así que el crecimiento
económico del país aunque no crece con el mismo
dinamismo que en su primera fase del siglo XXI, nos entrega
un panorama positivo para las nuevas generaciones.
2.1.22 El empleo en el Perú
Según Parodi (2018) En el Perú la principal fuente de
ingresos es el empleo. El mercado laboral está compuesto
por una demanda de empleo (empresas) y una oferta de
empleo (familias). Entonces las empresas demandan
colaboradores y las familias los proveen. Sin embargo en el
Perú existen dos problemas latentes en el mercado laboral el
subempleo y la informalidad, ambos por la baja
productividad.
Analicemos los problemas con algunos datos. La Población
económicamente activa (PEA) en el Perú está representada
por 16 millones de peruanos, de los cuales el 42% son
subempleados lo que quiere decir que al mes reciben menos
que el ingreso mínimo, el cual ascendió a 961 soles desde
enero del 2018. Los subempleados por horas, aquellos que
trabajan menos de 35 horas por semana, son el 2%. En
cuanto el porcentaje de desempleo se acerca al 5%.
Podemos concluir que el 50% de la PEA no está conforme
con sus empleos, así mismo el otro 50% tampoco está del
todo conforme pues ganando más del ingreso mínimo que
puede ser 1000 soles sigue sin ser suficiente para vivir
adecuadamente. Además de ello en el 2017 se registró una
disminución del 2.8% de empleo formal según el INEI, por lo
76
que se puede suponer que esa disminución se refleja en un
crecimiento del subempleo o el desempleo.
En el Perú el trabajo informal representa un 75%, que
quiere decir trabajar informalmente, pues trabajar sin
beneficios sociales de ningún tipo. Y es que como exigirle
aún micro o pequeño empresario que se formalice si no se
les dan incentivos y por el contrario, formalizarse es
sinónimo de asumir más costos sin beneficio alguno.
Otro tema relevante que enfrentar en el tema laboral es la
educación que existe en nuestro país, en especial la superior
la cual no se encuentra a lineada a las demandas de las
empresas, tenemos jóvenes que salen de las universidades
e institutos sin oportunidades laborales porque no tienen las
herramientas que se especifican en los puestos de trabajo.
No cumplen con las demandas de las empresas.
La raíz del subempleo y la informalidad es la baja
productividad, consecuencia de ello los bajos salarios. Pero
¿Cómo elevar la productividad?
Ser productivo es lograr más con los mismos recursos, si se
a la educación superior con las necesidades del mercado
laboral, existirían mejores profesionales que podrían elevar
la productividad y con ello los sueldos.
Para poder tener una idea de como se ha venido
comportando el ingreso laboral mensual promedio en el
periodo 2007-2017 podemos observar la siguiente figura.
77
Se observa que los salarios a nivel nacional son menores a
los 2000 soles, lo que se ajusta al problema de subempleo e
informalidad.
Expectativas de empleo Perú 2019
Según el informe de Manpower Group (2019) para el primer
trimestre del año 2019, los empleadores peruanos dan a
conocer intenciones de contratación moderadas, el 16% de
empleadores indican que aumentan sus nóminas, el 9%
pronostica una disminución y el 74% no contratara ni
aumentara sus nóminas. Por lo que se espera que la
expectativa neta de empleo sea +7%. Pero si comparamos
esta expectativa con el mismo trimestre del año anterior
disminuye en 5 puntos porcentuales.
Continuando con el análisis de las expectativas de empleo
se hablara sobre la comparación de expectativas de empleo
por sector. Durante el próximo trimestre se espera que los
nueve sectores de la industria aumenten sus nóminas. Las
78
mejores Expectativas Netas de Empleo las reportan los
empleadores del sector minero con un +15%, seguidamente
se espera una Expectativa de +12% en el sector de
Administración Publica y Educación, a continuación los
sectores de Construcción, y el sector Banca, Finanzas,
Seguros y Bienes Raíces reportan una Expectativa de
+11%. Mientras tanto se pronostica una contratación
moderada con expectativas del +8% en los empleadores del
sector Agricultura y Pesca, el sector de Manufactura y el
sector Servicios. Por último el sector más débil es el
comercio con una Expectativa de +3%. (Manpower Group,
2019)
Se puede concluir que con respecto al trimestre anterior las
intenciones de contratación se fortalecen en cinco de los
nueve sectores. Se observan mejoras notables en el sector
Minería como en el de Administración Pública y Educación
por 8 puntos porcentuales, las Expectativas en el sector
Construcción y el sector Servicios son 4 puntos porcentuales
más sólidos. Por otro lado tenemos cuatro sectores con
expectativas debilitadas, especialmente el sector
Manufactura y el sector Comercio tienen 4 puntos menos.
79
Comparando las expectativas de empleo del primer trimestre
del año 2019 con las del 2018, los planes de contratación de
los empleadores se disminuyen en seis de los nueve
sectores de la industria. En los sectores de Banca, Finanzas,
Seguros y Bienes Raíces como en el sector Comercio las
intenciones de contratación se han disminuido en 4 puntos
porcentuales, así mismo se reporta una disminución de 3
puntos porcentuales en el sector Servicios. Por otro lado el
sector Minero eleva las expectativas en 7 puntos
porcentuales más fuertes.
80
2.1.23 Panorama de Desempleo en el Perú
El panorama de desempleo en el país es relevante para la
presente investigación, debido a que nos dará información
relevante para entender si los egresados de la carrera de
Administración de Negocios terminan desempeñándose en
las áreas laborales que se proyectan al terminar su carrera o
por lo contrario laboran en cualquier área con tal de formar
parte del mercado laboral.
Se da por entendido que si el mercado laboral peruano tiene
una alta tasa de desempleo, el egresado se insertará en el
mercado laboral por necesidad y no por vocación o pasión.
Según el artículo publicado en La República (2018) la
Organización Internacional del Trabajo (OIT) da a conocer
que en el 2018 la tasa de desempleo para el Perú se
mantuvo en 4.5%. Por lo que termina el año con una tasa
menor respecto al año 2017, superando la racha de 3 años
al alza que se mantuvo en el pasado. El Panorama Laboral
2018, revela que la tasa de desocupación en el Perú se
mantuvo constante en ese año.
“En cuanto el panorama de los Jóvenes en desempleo en
Perú entre 14 y 25 años, la tasa subió levemente de 11% a
11,1% entre el 2017 y el 2018.” (La República, 2018, pp. 6.)
Por lo expuesto se puede concluir que se ve una tasa de
desempleo menor a años anteriores y que además se ha
mantenido constante. En cuanto a la generación millennial
se le puede pronosticar una tasa de desempleo poco
elevada, por lo que vemos que el mercado laboral les ofrece
oportunidades de desarrollo profesional.
81
2.1.24 Mercado Laboral Arequipeño
Se analizara como se encuentra el mercado laboral
Arequipeño en la actualidad, con el propósito de dar a
conocer si existen oportunidades para el desarrollo de los
jóvenes millennials en el mercado laboral Arequipeño.
Indicadores del crecimiento económico de la
región
Para ubicarnos en el panorama de Arequipa unos datos
generales: Arequipa cuenta con una población de 1,
382,730 habitantes según el último censo realizado por
el INEI en el 2017. Su PBI asciende a s/. 38,365 millones
lo que representa un 5.8% del PBI Perú. Por otro lado su
nivel de pobreza es de 8.1% y pobreza extrema 0.8%.
El último informe Aurum Consultoría y mercado (2018)
nos permite conocer los principales motores de
crecimiento económico de la región Arequipa a través de
la siguiente figura:
82
Se puede concluir que se espera un crecimiento
económico positivo para la región Arequipa, cabe
resaltar que Arequipa es una de las regiones que mayor
aporta al PBI del país. Así mismo se espera que con el
desarrollo de los nuevos proyectos de gran envergadura
que están planificados para el presente año se
incrementen los puestos de trabajo sobre todo en el
sector minería y transportes.
En cuanto el ingreso promedio mensual de Arequipa en
el periodo 2010-2017 y su comparación con los
83
resultados del ingreso promedio mensual del Perú en el
mismo periodo se puede observar en la siguiente figura.
Se puede concluir que el ingreso promedio mensual de
los Arequipeños ha sido superior en el periodo 2010 -
2017. Se espera que esta tendencia continúe.
Los principales proyectos de inversión que buscan
dinamizar la economía de Arequipa. Se ven en la
siguiente figura
84
Se puede reconocer que existen proyectos importantes
en ejecución y en camino de ejecución en la región
Arequipa que traerán inversión a la ciudad, y con ello
dinamismo en la economía.
2.1.25 Expectativas de empleo en la región
Según Manpower Group (2019) las expectativas de
empleo en la región Arequipa, para el primer trimestre
del año 2019 se espera un ritmo de contratación
conservador. Los empleadores dan a conocer una
expectativa neta de empleo de +6% por segundo
trimestre consecutivo. Sin embargo cabe mencionar que
las intenciones de contratación son 7 puntos
porcentuales menores al primer trimestre del año 2018.
85
2.1.26 Escuela Profesional de Administración de
Negocios de una Universidad privada de
Arequipa
La facultad de Ciencias Económico Empresariales y Humanas
de una Universidad privada de Arequipa está conformada por
cuatro carreras, entre ellas la carrera profesional de
Administración de Negocios, la cual tiene como misión formar
administradores que sean competentes en el mercado laboral
y que puedan ser reconocidos por su excelente manejo de
herramientas de gestión estratégica y operativa, así como en
temas de finanzas, mercadotecnia, proyectos y planes de
negocio. Al conocimiento conceptual se le sumara las
competencias blandas que se busca desarrollar en los
jóvenes como el sentido de liderazgo y el trabajo en equipo.
86
Los egresados de la carrera de Administración de Negocios
son capaces de crear nuevas empresas en el mercado y
generar espacios laborales que contribuyan al desarrollo de la
sociedad. Así mismo están preparados para dirigir empresas,
hacerlas crecer y volverlas sostenibles. En ambos casos los
resultados esperados se obtendrán del manejo adecuado de
las herramientas estratégicas y la gestión eficiente de
recursos. Por lo que podrán desenvolverse eficientemente
como emprendedores o empresarios, de igual manera en el
ámbito público como privado.
Perfil del egresado
La Escuela Profesional de Administración de Negocios
forma profesionales que sean capaces de investigar,
analizar, organizar, planear, dirigir y ejecutar las
actividades que se presentan tanto en las distintas
áreas de una organización y en la empresa como tal.
Teniendo como base el bien común indistintamente si
se trata de una empresa del sector privada o público,
nacional o internacional.
Los alumnos egresados son profesionales íntegros, por
su desarrollo en un ambiente de respeto, exigencia
académica, humanística y ética. Y se caracterizan por:
Poseer una personalidad y competencia
profesional basada en valores éticos, son
prudentes y justos virtudes esenciales para el
desempeño de su profesión y despliegue
personal.
Su conocimiento sobre gestión es específico y
sólido, así como su manejo de herramientas
administrativas.
87
Poseen capacidades de emprendimiento y
adaptabilidad frente a los cambios.
Son perseverantes frente a sus objetivos.
Tienen habilidades blandas como el liderazgo y
la capacidad de trabajo en equipo
Profunda conciencia social, respeto por el medio
ambiente y la persona humana.
88
3 Hipótesis
3.1 Hipótesis de investigación
Dado que el mercado laboral actual y el área de recursos
humanos están afrontando nuevos retos, relacionados con la
fuga de talento y la nueva fuerza laboral, entonces las
expectativas laborales de los ex alumnos millennials del
programa profesional de Administración de Negocios de una
Universidad Privada de Arequipa se esperan que sean
negativas.
3.2 Hipótesis nula
Dado que el mercado laboral actual y el área de recursos
humanos están afrontando nuevos retos, relacionados con la
fuga de talento y la nueva fuerza laboral, entonces las
expectativas laborales de los ex alumnos millennials del
programa profesional de Administración de Negocios de una
Universidad Privada de Arequipa se esperan que sean
positivas.
89
CAPÍTULO III: ASPECTOS METODOLÓGICOS
1.1. Operacionalización de Variables
90
1.2. Enfoque del estudio:
Sampieri Hérnandez, Collado Fernández, & Baptista Lucio
(2014).El enfoque del estudio a utilizar será cuantitativo,
dado que este, utiliza la recolección y el análisis de datos para
contestar preguntas de investigación y probar hipótesis
establecidas previamente, confía en la medición numérica, el
conteo y frecuentemente en el uso de la estadística para
establecer con exactitud patrones de comportamiento en una
población, de esta forma, nos permitirá recolectar la
información necesaria de nuestra muestra de estudio, para
poder procesarla y analizarla logrando obtener los datos
necesarios para realizar aportes sobre la valorización de las
dimensiones y las expectativas laborales. Un enfoque
cuantitativo nos permite clasificar los datos obtenidos,
logrando elaborar conjeturas sustentadas en cifras reales.
Con la premisa de ser una investigación cuantitativa, se
utilizara como instrumento de medición la escala de Likert, la
cual se encarga de medir gradualmente las actitudes. Al ser
una medición de forma gradual nos permitirá reducir el sesgo
de la investigación y acercarnos a una valorización más
precisa sobre la opinión de los egresados frente a cada
dimensión evaluada, para así poder reconocer las
expectativas más valoradas.
Martínez (2013) La escala de Likert fue creada en 1923 por
Rensis Likert, y hasta la actualidad es la escala de medición
de actitudes más utilizada, contiene cinco ítems valorados del
1 al 5, dichos ítems pueden incrementarse de igual forma se
buscara representar juicios o afirmaciones sobre qué tan de
acuerdo o en desacuerdo están con las premisas a evaluar,
se debe elegir solo un ítem por cada afirmación, obteniendo
91
un valor por cada una, los cuales se sumaran posteriormente
para poder obtener una valoración total de todas las
afirmaciones presentadas.
“Las afirmaciones pueden tener dirección:
favorable o positiva y desfavorable o
negativa. Y esta dirección es muy importante
para saber cómo se codifican las alternativas
de respuesta. Si la afirmación es positiva,
significa que califica favorablemente el
objeto de actitud, y cuanto más de acuerdo
con la afirmación estén los sujetos, su
actitud será más favorable.”. (Sampieri
Hérnandez, Collado Fernández, & Baptista
Lucio, 2014, p.295)
Algunas de las alternativas más comunes para desarrollar la
escala de Likert:
92
1.3. Alcance de Investigación:
La presente investigación tiene un alcance descriptivo:
“La Tesis de carácter descriptivo, tiene como
objetivo de estudio representar algún hecho,
acontecimiento o fenómeno por medio del
lenguaje, gráficas o imágenes de tal manera
que se pueda tener una idea cabal del
fenómeno en particular, incluyendo sus
características, sus elementos o
propiedades, comportamientos y
particularidades”.(Muñoz, 201, p. 23)
Una investigación descriptiva nos permitirá explicar cómo son
las expectativas laborales que representan a la población de
estudio, logrando identificar a su vez una escala de valoración
sobre las dimensiones estudiadas.
La investigación abarca cuatro dimensiones; las expectativas
organizaciones, el puesto laboral, beneficios laborales y la
relación con la autoridad, que tienen como propósito
identificar y expresar lo que esperan los ex alumnos
millennials del programa profesional de Administración de
Negocios sobre las organizaciones en las que laboran o en
las que esperan desarrollarse en un futuro próximo.
1.4. Diseño de la investigación
La presente investigación, usara un diseño no experimental,
dado que no se manipulara las variables independientes y se
analizaran estas, en su estado natural. El tipo de diseño no
experimental, será de corte transversal exploratorio, ya que
93
los datos obtenidos en la investigación, serán en un solo
momento, en un tiempo único; y su fin, es conocer una
comunidad, en este caso los ex alumnos millennials del
programa profesional de Administración de Negocios de una
universidad privada de Arequipa.
1.5. Población y muestra
1.5.1. Caracterización de la población
La presente investigación tiene como universo a los
alumnos egresados de los tres últimos años de la
carrera de Administración de Negocios de una
Universidad privada de Arequipa, periodo que está
conformado por los egresados de la primera mitad del
periodo académico del año 2016 (periodo 2016-01)
hasta los alumnos egresados del primer periodo del año
2018 (periodo 2018-01), hombres y mujeres. No se
tomara en cuenta la especialización con la que
egresaron de la carrera, ni su estado de bachillerado o
titulado. Por lo tanto la población está conformada por un
total de 399 egresados, información obtenida por medio
del Centro de Antiguos Alumnos.
1.5.2. Determinación de la muestra
Se determinara la muestra de la población de estudio
por un muestreo probabilístico.
“Los muestreos probabilísticos son estrategias de
selección de elementos que se sustentan en el principio
de selección aleatoria. En la práctica significa que todos
los elementos de la población tienen una probabilidad
94
conocida o distinta de 0 de pertenecer a la muestra”.
(Vivanco, 2005, p.27)
Si bien existen distintos tipos de muestreos
probabilísticos, se aplicara la fórmula de poblaciones
finitas ya que se cuenta con la información total de la
población. A partir del resultado de esta, se podrá hallar
la muestra de los alumnos egresados de los tres últimos
años de la carrera de Administración de Negocios, que
se utilizara en el desarrollo de la presente investigación.
Es importante señalar que las encuestas a realizar serán
a través de la comunidad de antiguos alumnos de la
universidad, sin embargo la capacidad de respuesta de
la misma es muy baja, por lo que se estima un 15% de
probabilidad de acierto, es decir que respondan la
encuesta.
La fórmula:
N.C. = 95%
n= Z2 * p * q * N Z = 1.96
e2 * (N-1) + Z2 *
p * q E = 5%
p = 0.15
n = 132 q = 0.85
N= 399
NC: Nivel de confianza
Z: Parámetro
E: Error
p: Probabilidad de acierto
q: Probabilidad de desacierto
N: Población
Muestra: 132
95
Por lo tanto se cuenta con una muestra de 132
egresados de los tres últimos años de la carrera de
Administración de Negocios de la Universidad privada de
Arequipa.
1.6. Técnicas e instrumentos
Técnica: Encuesta
Instrumento: Cuestionario, de expectativas laborales de
millennials, adaptación del cuestionario de Goyenechea (2016)
el cual evalúa cuatro dimensiones; 1) Puesto laboral 2)
Beneficios Laborales 3) Expectativas de la organización 4)
Relación con la autoridad. Medidos a través de 8 ítems por
dimensión, equivalente a un total de 32 ítems. La escala de
medición es a través de Likert, donde 1 es totalmente en
desacuerdo, 2 es en desacuerdo, 3 es ni de acuerdo ni en
desacuerdo, 4 es de acuerdo y 5 es totalmente de acuerdo.
Según lo cual, se estableció una escala de evaluación en base
a los promedios obtenidos de las dimensiones, considerando
tres escalas de evaluación para las expectativas, bajo (cuando
las expectativas no superan los 2.99 puntos promedio en la
dimensión), medio (cuando la expectativa no supera los 3.99
puntos promedio en la dimensión) y alto (cuando las
expectativas superan la valoración de 4 puntos promedio en la
dimensión).
96
Es importante señalar que la investigación considera
expectativas positivas a las expectativas altas, y expectativas
negativas a las expectativas bajas, sin embargo las que están
evaluadas como expectativas medianas, son neutro, respecto
a la variable de estudio.
1.7. Descripción de instrumentos
Para el desarrollo de la presente investigación, recolectaremos
información a través de una encuesta que será auto
administrado, mediante la herramienta sirvió, un software
digital que se utiliza para la creación y desarrollo de
encuestas.
La encuesta busca recolectar la siguiente información: el perfil
profesional de los egresados, sus motivaciones laborales, las
cuatro dimensiones elegidas para conocer las expectativas
laborales de los millennials egresados de la carrera de
Administración de Negocios de una universidad privada. Las
cuales son: expectativas sobre la organización, puesto de
trabajo, beneficios laborales y relación con la autoridad. Por
último se recolectaran los datos de control de los egresados.
1.8. Proceso de recolección, sistematización y procesamiento
de la información
El proceso de recolección de información se inició a través de
una solicitud dirigida a la Directora de la carrera de
Administración de Negocios, para conseguir el número de
egresados pertenecientes al periodo 2016-01 al 2018-01. La
solicitud fue aprobada y derivada a la Comunidad de Antiguos
Alumnos, la cual nos informó que existe un total 399 antiguos
alumnos (contando egresados, bachilleres y titulados) en el
periodo mencionado. A partir de esta información se pudo
97
desarrollar la fórmula de población finita, teniendo como
resultado una muestra de 132 egresados, número de
encuestas que se tendrán que realizar en el desarrollo de la
investigación.
Una vez realizada las encuestas, se podrá levantar la
información, la cual será codifica y presentada en una base de
datos.
Dicha información se procesará en el paquete estadístico
SPSS versión 25, los hallazgos se presentaran en tablas
dinámicas y gráficos. Se utilizara estadística descriptiva, para
inferir los comportamientos o tendencias que presente cada
dimensión, así como los ítems del cuestionario.
98
CAPÍTULO IV: ANALISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
1. Resultados descriptivos
1.1 Resultados de control
De acuerdo a la figura anterior se observa que de los egresados, el
38,6% tienen hasta 23 años de edad, el 44,7% tiene de 24 a 25 años
de edad, el 13% tienen de 26 a 30 años y el 4% restante tiene más de
30 años. Podemos observar que el 38% de los jóvenes acaban de
egresar de la universidad y que casi la mitad de ellos lleva uno o dos
años de egresados.
99
De acuerdo a la figura anterior se observa que el 62% de los
egresados son mujeres y el 38% son hombres. Se puede observar
que el género femenino es dominante en los egresados.
100
De acuerdo a la figura anterior se observa que de los egresados, el
93% son solteros, el 5% están casados, el 2% restante se divide entre
conviviente y divorciado. Por lo que podemos inferir que los
egresados solteros son la mayoría.
101
De acuerdo a la figura anterior se observa que de los egresados, el
97% no tienen hijos y solo el 3% tienen un hijo. Por lo que se puede
concluir que la mayoría de los egresados no tienen hijos.
102
De acuerdo a la figura anterior se observa que de los egresados, el
32% tienen una condición laboral de auxiliar/ junior, el 27% son
analistas/supervisor/jefe, el 21% se encuentran sin ocupación actual,
el 18% son practicantes /trainer y el 2% restante son Dueños de
negocio/empresarios. Se puede inferir que más de la mitad de los
egresados ya se encuentran entre 1 o 2 años en el mundo laboral,
esto se puede ver en la edad de los egresados ya presentada, en la
cual el 83% llevan entre 1 y 2 años fuera de la universidad, así mismo
se observa que el 79% de egresados se encuentran laborando
actualmente.
103
De acuerdo a la figura anterior se observa que de los egresados, el
34% vienen trabajando entre 7 a 12 meses, el 34% vienen laborando
más de un año, el 16% está trabajando entre 4 a 6 meses y el 16%
restante hasta 3 meses. Se puede inferir que el 34% ya se
encuentran en una misma empresa más de un año, y que el 32% de
los egresados están ingresando al mundo laboral.
104
De acuerdo a la figura anterior se observa que de los egresados, el
44% tienen un ingreso mensual entre S/.931-S/.1500, el 26% menos
de S/.930, el 23% entre S/.1501 - S/. 3000, y el 7% faltante de S/.
3001 a más. Por lo que se puede inferir que el 70 % de los egresados
gana entre S/.1500 a menos, lo que concuerda con lo mostrado en la
figura de tiempo de servicio donde se indica que el 66% se encuentra
en el mundo laboral de 12 meses a menos, lo que representa su
primera interacción en el mundo laboral. Mientras que el 30% de los
egresados ganan entre S/. 1500 a más, lo que en tiempo de servicio
en meses se refleja en egresados que vienen laborando más de un
año.
105
De acuerdo a la figura anterior se observa que de los egresados, el
77% vive en la casa de sus padres, el 14% alquila, el 5% comparte un
departamento y el 4% tiene casa propia. Por lo que podemos concluir
que la mayoría de los egresados aún son dependientes de sus padres
en cuanto a su lugar de residencia.
106
De acuerdo a la figura anterior se observa que de los egresados, el
49% trabaja 8 horas, el 30% más de 8h, el 13% 6 horas, y el 8% 4
horas. Por lo que se puede deducir que el 79% trabaja una jornada
laboral completa lo que concuerda con los datos obtenidos de su
condición laboral ya que el 61% representa al auxiliar, analista, jefe y
empresario. Por otro lado el 21% de los egresados trabajan 6h a
menos lo que concuerda con el 18% de egresados que son
practicantes.
107
1.2 Perfil del Millennial de una universidad privada
Tabla 10.
De la tabla anterior, se observa que ante las innovaciones
tecnológicas en el centro laboral los egresados señalan en un 95.5%
que valoran mucho las innovaciones tecnológicas ya que facilitan los
procesos de la organización y sus funciones, mientras el 1.5%
responden algo, creo que son útiles pero no me gustan los cambios,
finalmente solo el 3% responde otro. Por lo que se puede deducir que
la mayoría de los egresados valoran la innovación tecnología en sus
centros laborales.
108
Tabla 11.
De la tabla anterior, se observa que ante los nuevos proyectos o
desafíos que te designen los egresados señalan se responden
entusiasmados o motivados en un 57,6%, mientras que el 38,6%
señala que responde de forma optimista y seguro, finalmente solo el
3,8% refiere que lo afronta de manera temerosa o insegura. Por lo
cual podemos inferir que el 96.2% de los egresados responden
positivamente ante nuevos proyectos o desafíos en sus centros
laborales.
109
Tabla 12.
De la tabla anterior, se observa que ante el interés de causas sociales
o problemas sociales los egresados responden, sí, participo
constantemente/pertenezco a una ONG o movimiento social en un
24.2%, mientras que el 67.4% responde sí, pero no participó ni soy
parte de ningún organismo, el 7.6% responde no me interesa y no
participo y solo el 0.8% responde otro. Por lo que se puede inferir que
al 91.6% de los egresados les interesan las causas sociales o
problemas sociales aunque solo el 24.2% busca formar parte y
realizar un cambio positivo.
110
Tabla 13.
De la tabla anterior, se observa que ante la pregunta sobre ¿Cuánto
tiempo crees que permanecerás en tu puesto actual? Los egresados
señalan que el 78.8% no más de dos años, mientras que el 17.4%
entre 3 y 5 años, el 2.3% responde entre 6 y 10 años y solo el 1.5%
más de 10 años. Por lo que se puede concluir que los egresados
tienen una tendencia a rotar por las empresas del 80%, una
característica sobresaliente de esta generación.
111
Tabla 14.
De la tabla anterior, se observa que ante la pregunta ¿Cuál es la
razón por la que trabaja? Los egresados señalan en un 78% obtener
más experiencia/desarrollo profesional, mientras que el 19.7%
retribución salarial/estabilidad económica y solo el 2.3% respondió
otro. Por lo que se puede inferir que la experiencia y el desarrollo
profesional es la razón primordial por lo cual esta generación decide
laborar, dejando en segundo lugar la retribución salarial/ estabilidad
económica. A diferencia de estudios donde se indica que a los
millennials no les importa el dinero podemos observar que si es
importante, sin embargo no primordial.
112
1.3 Resultados por dimensiones
De la figura anterior, se observa que las expectativas respecto al
puesto laboral que señalan los egresados, expresan en un 75% con
una baja expectativa, y un 25% con una media expectativa, es decir
los egresados no son tan exigentes con respecto al puesto laboral
para ellos el puesto debe de cubrir primordialmente tres aspectos,
tener estabilidad laboral, un nivel salarial atractivo, y por último
posibilidades de desarrollo profesional. Esto se puede deber a que
como se muestra en la pregunta 11 el 83% de los egresados son
menores a 25 años por lo que están ingresando al mundo laboral y no
son tan exigentes.
113
De la figura anterior, se observa que las expectativas respecto a los
beneficios laborales que señalan los egresados, expresan en 85%
una media expectativa y el 15 % restante con una baja expectativa.
Los beneficios más relevantes de esta dimensión son las
actualizaciones periódicas de sueldo y el buen clima laboral, el
beneficio menos valorado son los estudios financiados por la
empresa.
114
De la figura anterior, se observa que las expectativas de la
organización que señalan los egresados, expresan en 68% una alta
expectativa, mientras el 21% una media expectativa y solo el 11% una
baja expectativa. Los egresados buscan organizaciones que cumplan
con una serie de aspectos como una misión y visión claras,
equipamiento tecnológico actual e innovador, prestigio, una sólida
cultura organizacional, entre otros factores presentados en la
pregunta 12.
115
De la figura anterior, se observa que las expectativas de la relación
con la autoridad señalan, que los egresados expresan en 74% una
alta expectativa mientras que el 18% una media expectativa y solo el
8% una baja expectativa. Se puede inferir que a los egresados les
importa tener una buena relación con sus jefes, valoran factores como
la buena comunicación, el reconocimiento por el buen trabajo y
esfuerzo extra, así como la motivación continua a sus colaboradores.
Sin embargo cabe resaltar que aunque esta generación tiene altas
expectativas hacia una buena relación con la autoridad, la
interacción con los colaboradores es uno de los factores menos
valorados. Por lo que se puede asumir según los factores más
valorados que esta generación ve a su jefe ideal como un mentor
que acompañe, guie y reconozca sus logros en el camino laboral.
116
2. Tablas de contingencias
2.1 Puesto laboral
Tabla 15.
De la tabla anterior, respecto a la dimensión de puesto laboral, se
observa que el 43.9% de los egresados está totalmente de
acuerdo con la estabilidad laboral, el 42.4% está totalmente de
acuerdo con el nivel salarial atractivo, mientras que 30.3% se
encuentra ni acuerdo, ni en desacuerdo con las posibilidades de
desarrollo profesional, por otro lado el 39.4% se encuentra en
desacuerdo con el equilibrio laboral y personal, el 63.6% se
muestra totalmente en desacuerdo con el clima laboral saludable,
así mismo el 63.6% se muestra totalmente en desacuerdo con las
tareas con significado. Por lo que se puede inferir que los
aspectos más valorados en la dimensión de puesto laboral son la
estabilidad laboral, y el nivel salarial atractivo, mientras que los
menos valorados son el clima laboral y las tareas con significado.
117
3.3 Beneficios laborales
Tabla 16.
De la tabla anterior, respecto a la dimensión de beneficios laborales,
se observa que el 53% de los egresados está totalmente de acuerdo
con las actualizaciones periódicas de sueldo, el 50% se encuentra
totalmente de acuerdo con el buen clima laboral, el 34.8% se
encuentra de acuerdo con las oportunidades de aprendizaje y
crecimiento, el 39.4% no se encuentra ni de acuerdo, ni en
desacuerdo con la estabilidad laboral, el 55.3% se encuentra en
desacuerdo con la flexibilidad horaria y espacial, finalmente el 53.8%
está totalmente en desacuerdo con los estudios financiados por la
empresa. Por lo que se puede inferir que los aspectos más valorados
son las actualizaciones periódicas de sueldo, el buen clima laboral y
las oportunidades de aprendizaje y crecimiento, mientras que los
menos valorados son los programas de rotación por departamentos y
los estudios financiados por la empresa.
118
3.4 Expectativas de la organización
Tabla 17.
119
De la tabla anterior, con respecto a la dimensión expectativas de la
organización, se observa que el 47% de los egresados se encuentran
totalmente de acuerdo con el ítem Una empresa debe comunicar con
claridad sus objetivos y valores (misión y visión), el 53.8% se muestra
de acuerdo con el ítem Es importante que la empresa cuente con
equipamiento tecnológico actual e innovador, el 45.5% se muestra de
acuerdo con el ítem El prestigio de la empresa es un factor
determinante en la elección de un nuevo empleo, el 42,4% se
encuentra de acuerdo con el ítem las empresas deben de manejar
una sólida cultura organizacional, mientras que solo 34.8% está de
acuerdo con el ítem la antigüedad en el mercado de una empresa a
la hora de buscar un nuevo empleo es importante. Por lo que se
puede inferir que los aspectos más valorados para la dimensión
expectativas de la organización son la comunicación clara de los
objetivos y valores de la empresa, seguido de la importancia que las
empresas cuenten con un equipamiento tecnológico actual e
innovador lo ya reflejado en la pregunta 5 donde el 95.5% valora las
innovaciones tecnológicas en el centro laboral, el tercer aspecto más
valorado es el prestigio de la empresa como factor determinante en la
elección de un nuevo empleo, el cuarto aspecto más valorado es el
manejo de las empresas de una sólida cultura organizacional,
mientras que el aspecto menos valorado es la antigüedad en el
mercado de una empresa a la hora de buscar un nuevo empleo.
120
3.5 Relación con la autoridad
Tabla 18.
121
De la tabla anterior, con respecto a la dimensión relación con la
autoridad se observa que el 59.1% está totalmente de acuerdo con
una buena comunicación, el 52.3% se muestra totalmente de
acuerdo con el reconocimiento por el buen trabajo y el esfuerzo extra,
el 51.5% se muestra totalmente de acuerdo con la motivación
continua a sus colaboradores, el 50.8% se muestra totalmente de
acuerdo con el buen trato, el 50% se muestra totalmente de acuerdo
con las devoluciones y feedback periódicas sobre el desempeño, de
igual forma la capacitación continua a los colaboradores a cargo, por
otro lado el 68.2% no se encuentra ni acuerdo ni desacuerdo con el
interés por cuestiones personales, 48.5% se encuentra de acuerdo
con la interacción con los colaboradores en la toma de decisiones. Por
lo que se puede inferir que los aspectos más relevantes de esta
dimensión son la buena comunicación, el reconocimiento por el buen
trabajo y el esfuerzo extra, seguidos de la motivación continua a los
trabajadores, y el buen trato, en quinto y cuarto lugar se habla sobre
la importancia del feedback y la capacitación continua. Los aspectos
menos valorados son el interés por cuestiones personales, y la
interacción con los colaboradores en la toma de decisiones.
122
3. Tablas cruzadas
De la figura anterior se aprecia que los egresados tienen bajas y
medianas expectativas sobre el puesto laboral según su edad, el 45%
se encuentran entre 24 a 25 años de edad, quienes también son el
grupo dominante (44% con bajas expectativas). Es importante
señalar que quienes tienen más de 30 años, solo en un 5% tienen
bajas expectativas del puesto laboral, pero nadie de este grupo tiene
medianas o altas expectativas. Se puede inferir que los jóvenes entre
24 y 25 años aun no tienen una vasta experiencia en el mercado
laboral por lo que sus expectativas hacia el puesto laboral pueden ser
más elevadas a diferencia de los mayores de 30 años quienes ya
vienen desarrollándose más tiempo en el mercado laboral y muestran
bajas expectativas.
123
De la figura anterior se aprecia que los egresados tienen medianas y
bajas expectativas sobre el puesto laboral según su tiempo de servicio
en meses, el 39% de los que tienen medianas expectativas son los ex
alumnos que vienen trabajando más de un año, quienes también
expresan en un 32% una baja expectativa, mientras el 6% de los que
tienen medianas expectativas son los ex alumnos que viene
trabajando entre 4 a 6 meses, así mismo representan el 19% con
bajas expectativas. De lo anterior podemos entender que los
egresados que vienen laborando en el mercado más de 7 meses
tienen una mayor tendencia a expresar bajas y medianas expectativas
sobre el puesto laboral que los egresados que recién están
ingresando al mercado laboral y tienen menos de 6 meses de
experiencia. Cabe resaltar que ningún egresado en los diferentes
rangos de tiempo de servicio tiene altas expectativas.
124
De la figura anterior se aprecia que los egresados tienen bajas
expectativas sobre el puesto laboral según su género de quienes
tienen bajas expectativas el 66% son mujeres, ellas también son
dominantes por 52% en las medianas expectativas, mientras que el
34% de quienes tienen bajas expectativas son hombres, los mismo
que refieren en un 48% de medianas expectativas del puesto laboral.
Por lo que se puede deducir que existen más mujeres egresadas en el
mercado laboral y sus expectativas son bajas con respecto al puesto
laboral. Ni hombres ni mujeres presentan altas expectativas con
respecto al puesto laboral.
125
De la figura anterior se aprecia que los egresados tienen bajas y
medianas expectativas sobre el puesto laboral según su condición
laboral, el 48% tienen medianas expectativas con un sueldo entre
S/.931- S/.1500, quienes también son el grupo dominante por 42%
con bajas expectativas, seguidos de los egresados con sueldo menor
de S/.930 que expresan 26 % de bajas expectativas, además de un
24% de medianas expectativas. Por lo que se puede inferir que los
egresados con salarios menores a S/. 1500 Son los que más
representación tienen al momento de valorar el puesto laboral según
condición laboral, se puede decir que tienen bajas y medias
expectativas por que no se enfocan en un puesto laboral ideal, si no
en una compañía ideal, su prioridad es formar parte de la compañía
de sus sueños, lo que con cuerda con su prioridad por las
expectativas de la organización como lo podemos observar en la
figura 27.
126
De la figura anterior se aprecia que los egresados tienen bajas y
medianas expectativas sobre los beneficios laborales según su edad,
el 55% tienen bajas expectativas y tienen hasta 23 años, rango que
también expresa el 36% de medianas expectativas, el 46% tienen
medianas expectativas y tienen entre 24 a 25 años, rango que
también expresa el 35% de bajas expectativas, el 14% tiene entre 26
a 30 años y tienen medianas expectativas, quienes expresan solo 5%
de bajas expectativas, finalmente el 4% está representado por los
mayores de 30 años quienes tienen medianas expectativas y
expresan solo 5% de bajas expectativas. Por lo que se puede inferir
que a menor edad sus expectativas sobre los beneficios laborales son
mayores a diferencia de los egresados que pasan los 26 años de
edad. Cabe resaltar que ningún rango de edad presenta altas
expectativas.
127
De la figura anterior se aprecia que los egresados tienen bajas y
medianas expectativas sobre los beneficios laborales según su
condición laboral, el 40% son practicante/trainer con bajas
expectativas, así mismo representan el 14% de medianas
expectativas, el 34% son auxiliar/junior con medianas expectativas,
quienes también representan el 20% de bajas expectativas, el 29%
son analistas/supervisores/jefes con medianas expectativas y un 15%
de bajas expectativas. Es importante saber que los dueños de
negocios no tienen bajas expectativas. Por otro lado todos los
egresados sin importar su condición laboral tienen bajas y medianas
expectativas, los practicantes/ trainer son quienes tienen mayor
porcentaje de expectativas bajas y los auxiliares/ junior son quienes
tienen mayor porcentaje de medianas expectativas. Cabe recalcar que
ninguna condición laboral presenta altas expectativas.
128
De la figura anterior se aprecia que los egresados tienen bajas y
medianas expectativas sobre los beneficios laborales según su
ingreso mensual, el 50% tienen bajas expectativas con un ingreso
mensual entre S/.931 -S/. 1500, así mismo representan el 43% de
bajas expectativas siendo el grupo dominante en ambas categorías, el
35% tienen bajas expectativas y tienen un ingreso mensual menor a
los s/. 930, quienes también tienen 24% de bajas expectativas, el 26%
tienen medianas expectativas con un ingreso mensual entre S/.1501 a
S/. 3000, quienes también tienen 5% de bajas expectativas,
finalmente los egresados que ganan más de S/3001 representan un
10% de bajas expectativas y un 7% de medianas expectativas. Por lo
que se puede deducir que sin importar el ingreso mensual los
egresados buscan beneficios laborales, sobre todo aquellos que
ganan entre S/. 931- S/. 1500. Cabe resaltar que sin importar el
ingreso mensual de los egresados ninguno tiene altas expectativas.
129
De la figura anterior se aprecia que los egresados tienen bajas,
medianas y altas expectativas sobre la organización según su edad,
el 61% tiene medianas expectativas y está conformado por los
egresados de 24 a 25 años siendo el grupo dominante en esta
categoría, además expresan un 43% de bajas expectativas y un 40%
de altas expectativas, el 43% tiene bajas expectativas y tienen hasta
23 años, así mismo son el grupo dominante por 42% en altas
expectativas y son el 25% de las medianas expectativas, los mayores
de 30 años no presentan medianas expectativas. Por lo que se puede
inferir que sin importar la edad de los egresados estos tienen altas
expectativas con respecto a la organización, sin embargo cabe
resaltar que los menores de 25 años son quienes presentan los
niveles de expectativas más altos, esto se puede deber a su reciente
ingreso al mercado laboral.
130
De la figura anterior se aprecia que los egresados tienen bajas,
medianas y altas expectativa sobre la organización según su género,
el 86% tienen bajas expectativas y son mujeres, solo el 14% de
quienes tienen bajas expectativas son hombres, el 64% de hombres
tienen medianas expectativas y solo el 36% de mujeres tienen
medianas expectativas, el 67% de mujeres tienen altas expectativas, y
solo el 33% de hombres tienen altas expectativas. Por lo que se
puede inferir que las mujeres son las más pesimistas con respecto a
las expectativas de la organización, y que tanto las mujeres como los
hombres tienen altas expectativas de la organización, lo cual se
puede explicar a que las mujeres, quienes cargan con mayor carga
familiar, por la maternidad, pueden tener menores expectativas de la
organización que los varones, sin embargo, al ser una muestra de
mujeres jóvenes, es probable que al no tener en la actualidad alguna
carga familiar, incrementan sus expectativas (67%).
131
De la figura anterior se aprecia que los egresados tienen bajas,
medianas y altas expectativas de la organización según su ingreso
mensual. En cuanto la bajas expectativas el 36% es el valor más alto
y son los egresados con ingreso mensual menor a S/. 930 junto a los
que ganan entre S/.930 y S/. 1500 quienes representan este
porcentaje, en cuanto a las medianas expectativas el 50% es el
porcentaje más alto y lo representa los egresados con un ingreso
entre S/.930 y S/.1500, finalmente las altas expectativas llega al 43%
en la misma categoría de ingreso mensual. Por lo que podemos inferir
que los egresados que ganan entre S/. 931 a S/.1500 son el grupo
con mayores expectativas de la organización en las tres categorías.
132
De la figura anterior se aprecia que los egresados tienen bajas,
medianas y altas expectativas sobre la relación con la autoridad
según su edad. En cuanto las bajas expectativas el porcentaje más
elevado es de 55% representado por los egresados hasta los 23
años, seguido del 45% de los egresados entre 24 a 25 años, en
cuanto las medianas expectativas el 39% es el porcentaje más
elevado y corresponde a los egresados hasta los 23 años, finalmente
el 48% representa el porcentaje más elevado de las altas expectativas
y corresponde a los egresados de 24 a 25 años. Es importante
mencionar que los mayores a 26 años no presentan bajas
expectativas. Cabe resaltar que sin importar la edad de los egresados
estos tienen altas expectativas en cuanto a la relación con la
autoridad, y los egresados entre 24 a 25 años son quienes más altas
expectativas tienen.
133
De la figura anterior se aprecia que los egresados tienen bajas,
medianas y altas expectativas sobre la relación con la autoridad
según la condición laboral. En cuanto las bajas expectativas su mayor
porcentaje es 36% y pertenece a los analistas /supervisor y a
auxiliar/junior, en cuanto a las medianas expectativas el 61%
representa el más elevado porcentaje y corresponde a la categoría
auxiliar/junior, finalmente el 30% es el porcentaje más elevado de las
altas expectativas y pertenece a la categoría analista/supervisor. Se
debe mencionar que los empresarios tienen únicamente altas
expectativas. Así mismo, sin importar la condición laboral todos los
egresados presentan participación en expectativas altas respecto a la
relación con la autoridad.
134
De la figura anterior se aprecia el género de los egresados según sus
horas trabajadas, las mujeres trabajan en un 54% 8 horas diarias y los
hombres un 42%, los egresados que laboran más de 8 horas diarias
son en un 40% los hombres y un 24% las mujeres, el 18% de mujeres
trabaja 6 horas diarias y el 4 % de hombres también lo hace,
finalmente el 14% de los hombres trabaja 4 horas diarias y solo el 4%
de mujeres trabaja esta cantidad de horas. Por lo que podemos inferir
que el número de mujeres trabajando el régimen laboral de 8 horas
diarias es mayor al de los hombres, así mismo se puede concluir que
los egresados que laboran más de ocho horas diarias son en su
mayoría hombres.
135
De acuerdo a la figura anterior se aprecia el ingreso mensual de los
egresados con respecto a la condición laboral, el 70% de los
analistas/supervisores tienen un sueldo mayor a los S/. 3001, el 60%
gana entre S/. 1501 - S/.3000, el 19% entre S/. 931-S/.1500 y ninguno
gana menos de S/.930, el 41% de los auxiliar /junior ganan entre S/.
931 - S/.1500, el 26% menos de s/. 930, el 23% entre S/. 1501 - S/.
3000 y el 20% entre S/. 3001 a más, el 29% de los practicantes/
trainer ganan entre S/.931 -S/. 1500, el 18% gana menos de S/. 930,
el 3% gana entre S/. 1501 - S/. 3000 y no presenta egresados con
ganancias mayores a los S/. 3001. Cabe resaltar que los empresarios
solo registran ganancias entre S/.931 - S/. 3000, por otro lado los
mejores pagados son los analistas, supervisor, jefes.
136
De acuerdo a la figura anterior se puede apreciar la edad de los
egresados según el tiempo de servicio en meses, el 71% de los
egresados tienen entre 26 a 30 años y vienen laborando más de un
año, seguidos de un 60% representado por los mayores de 30 años,
el 37% los sigue y son los egresados entre 24 a 25 años y finalmente
el 16% que son los jóvenes hasta 23 años, en cuanto a los egresados
que vienen laborando entre 7 a 12 meses, el 43% son jóvenes hasta
23 años, el 34% tienen entre 24 a 25 años, seguidos del 18% quienes
tienen entre 26 a 30 años, cabe resaltar que no existen egresados
mayores a 30 años en este rango. Por lo que podemos inferir que los
egresados entre 26 a 30 años son quienes más tiempo se encuentran
laborando en el mercado, seguido de los mayores de 30 años.
137
4. Discusión
Se analizaran los resultados obtenidos en la presente investigación
con respecto a la información y resultados que exponen los
antecedentes locales, nacionales e internacionales mencionados en la
investigación, además se complementara el análisis con lo señalado
en la teoría.
La presente investigación tiene como objetivo dar a conocer las
expectativas laborales de la muestra estudiada, a partir del análisis de
cuatro dimensiones; el puesto laboral, beneficios laborales,
expectativas de la organización y relación con la autoridad. Llegando
a resultados más específicos que los presentados en los
antecedentes del estudio, puesto que estos dan a conocer las
expectativas de la generación millennial desde un punto general,
abarcando todo aquello que un millennial espera del trabajo.
La dimensión puesto laboral nos ayuda a entender que factores
son más valorados por esta generación a la hora de postular a una
oferta laboral, según los resultados obtenidos la estabilidad laboral, el
nivel salarial atractivo y las posibilidades de desarrollo profesional,
son los factores claves que debe tener un puesto laboral.
Según Takasawa, Pacheco y Estrella (2017) “califican la estabilidad
laboral como un beneficio necesario, sin embargo, es algo que ellos
ofrecen difícilmente a su contraparte” (p.10). Aunque califican la
estabilidad laboral como necesaria y no clave, se concuerda que es
un factor que la generación demanda pero que no ofrece a las
empresas, el 78.8% de los millennials de la presente investigación
dieron a conocer que no planean permanecer más de dos años en
una misma empresa.
138
En cuanto el factor nivel salarial atractivo, varía según las
investigaciones para Takasawa, Pacheco y Estrella (2017) “el
beneficio salarial dependerá de la prioridad que le asigne cada
individuo de acuerdo a factores externos e independientes” (p.10).
Sin embargo para Arrieta y Meza (2018) “Los resultados indican que
las expectativas con mayor valorización son; el salario, el horario y
flexibilidad laboral” (p.84), la investigación califica al salario como un
factor indispensable para los estudiantes millennials. Resultado que
concuerda con lo obtenido en la presente investigación y lo expuesto
en la primera encuesta sobre la generación millennial peruana,
desarrollada por Semana Económica en conjunto con Ipsos Apoyo
donde se da a conocer que el dinero y la estabilidad laboral sí
interesa a la mayoría de millennials peruanos.
Por otra parte la dimensión beneficios laborales nos ayuda a
comprender que beneficios esperan los millennials que las
organizaciones les otorguen por formar parte de su organización, los
factores más valorados según la investigación son las actualizaciones
periódicas de sueldo, el buen clima laboral y las oportunidades de
aprendizaje y crecimiento.
Según Magdalena Poozzi (2013) “La expectativa laboral más valorada
es conseguir trabajos que sean interesantes y desafiantes, seguida
por las oportunidades de crecimiento que ofrezca la organización, así
como los beneficios adicionales y buenos niveles salariales” (p.47).
Por lo que los resultados obtenidos en la presente investigación
concuerdan con lo anteriormente expuesto por Poozzi.
Así mismo en la investigación realizada por Meeker (2018) sobre los
beneficios laborales más importantes para los millennials de 75
países, establece el factor formación y desarrollo profesional como el
más valorado, y en tercer lugar se posicionan las bonificaciones
salariales. Por lo que los resultados presentados en la presente
139
investigación se alinean a la valorización de beneficios laborales de
una población significativa de millennials a nivel mundial.
En cuanto a la dimensión expectativas de la organización nos
permite entender que es lo que buscan los millennials de una
organización/empresa, para elegirla como el espacio donde desean
desarrollarse y formar parte, los aspectos más valorados según la
investigación son la comunicación clara de los objetivos y valores de
la empresa, seguido un equipamiento tecnológico actual e innovador,
así como el prestigio de la empresa y una sólida cultura
organizacional.
Según Lowe, Levitt and Wilson (2008) los millennials estadounidenses
desean formar parte de una organización que cuente con tecnología
avanzada, que sea innovadora y promueva las nuevas ideas y la
creatividad. Por otra parte según Eduardo Airaldi, Growth Director en
WeWork los millennials buscan empresas que cuenten con tecnología
en sus instalaciones, que manejen canales de comunicación
eficientes y actuales como las redes sociales, así mismo les gustaría
formar parte de empresas que contribuyan con el cuidado del
ambiente, fomenten un estilo de vida saludable y manejen un
programa de responsabilidad social corporativo.
Si comparamos los resultados obtenidos en esta dimensión con lo
expuesto en las investigaciones, se puede observar que la tecnología,
la innovación y los valores de una empresa son aspectos que también
buscan los millennials estadounidenses en las empresas.
La última dimensión Relación con la autoridad, nos permite
entender que es lo que espera un millennial de su supervisor/jefe y
que aspectos precisa para una buena relación con él. Los aspectos
más relevantes de esta dimensión son la buena comunicación, el
reconocimiento por el buen trabajo y el esfuerzo extra, seguido de la
140
motivación continua a los trabajadores, y el buen trato, además de un
constante feedback.
De acuerdo al estudio realizado por Hays (2017) la generación
millennial busca a un mentor y no a un jefe, una persona que
reconozca sus fortalezas, que las oriente para seguir un plan de
carrera profesional en corto tiempo. Los millennials esperan a una
persona sabia que genere admiración, que sepa escuchar y que
pueda ver a los colaboradores como personas y no como recursos.
Así mismo los millennials consideran el feed back como una
herramienta necesaria que los jefes deben utilizar continuamente de
forma constructiva y que impulse las mejores cualidades de cada
empleado. Los jefes de hoy en día deben tener en cuenta que esta
generación busca que su trabajo sea reconocido y que el mundo
sepa de sus logros. Es así como el rol de jefe tradicional que imponía
únicamente sus propias ideas queda obsoleto, ahora el jefe debe
crear una relación cercana y hasta amical con esta nueva fuerza
laboral.
Los factores más valorados en esta dimensión concuerdan con lo
presentado en la investigación desarrollada por Hays. Por lo que se
aceptan los resultados obtenidos.
141
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Conclusiones
Primera:
Las expectativas laborales de la presente investigación se dan a
conocer por medio de cuatro dimensiones. Las cuales han sido
valoradas por los egresados, obteniendo así un orden de
importancia de las dimensiones. El 74% de los egresados
calificaron con altas expectativas a la dimensión relación con la
autoridad siendo la más valorada, seguida de la dimensión
expectativas de la organización con 68% de altas expectativas,
posteriormente se ubica la dimensión beneficios laborales con
85% de medianas expectativas y la menos valorada puesto
laboral con 75% de bajas expectativas. Se puede concluir que las
expectativas laborales de los ex alumnos millennials son en su
mayoría positivas, por lo que se descarta la hipótesis de la
investigación y se acepta la hipótesis nula. Cada dimensión se
detalla a continuación.
Segunda:
Los factores esenciales para los egresados en su búsqueda de la
organización ideal son: una misión y visión claras, equipamiento
tecnológico actual e innovador, el prestigio de la organización y
una sólida cultura organizacional.
142
Tercera:
Se concluye que las características que debe tener un puesto
laboral atractivo para los egresados son: estabilidad laboral, un
buen nivel salarial, y posibilidades de desarrollo profesional.
Cuarta
Los egresados desean que sus empleadores puedan cubrir los
beneficios laborales que ellos priorizan, como las actualizaciones
periódicas de sueldo, el buen clima laboral, las oportunidades de
aprendizaje y crecimiento, así como la estabilidad laboral.
Quinta:
Se concluye que los egresados ven a su superior/jefe como un
mentor que acompaña, guía y reconoce sus logros en el camino
laboral. Siendo los factores más valorados en la relación con la
autoridad, la buena comunicación, el reconocimiento por el buen
trabajo y esfuerzo extra, así como la motivación continua y el
feedback.
143
2. Recomendaciones
Primera:
Se recomienda a la universidad preparar e introducir a los
alumnos por egresar al mundo laboral, con ayuda de talleres,
charlas y alianzas estratégicas. Es primordial saber lo que
esperan los alumnos de las organizaciones (Ver anexo D) y lo que
estas esperan de ellos, de esta manera la universidad podría
aportar conocimiento y desarrollo de habilidades que procura el
mercado laboral actual de una manera más precisa.
Segunda:
Se recomienda a la universidad gestionar alianzas estratégicas
con empresas relevantes en el mercado laboral para los
estudiantes y egresados, que les permita tener una oportunidad
directa de pertenecer a su organización, hablamos de programas
trainee, prácticas, concursos de propuestas innovadoras, entre
otros.
Tercera:
Se recomienda a la universidad brindar talleres de orientación
laboral, entrevistas laborales y elaboración de curriculum vitae,
para los alumnos de los últimos siglos, buscando que eleven sus
posibilidades de desarrollo profesional.
144
Cuarta:
Se recomienda a la universidad realizar lazos entre los antiguos
alumnos y los que están por egresar para que los primeros
puedan brindar charlas sobre su experiencia laboral, como formar
una línea de carrera, las habilidades que demandan las
empresas, el tipo de beneficios laborales que se dan por sector y
empresa, entre otros temas.
Quinta:
Se recomienda a la universidad que las horas académicas puedan
desarrollarse en base de casos reales o problemáticas actuales
que permita a los alumnos trabajar en equipo, discutir soluciones,
debatirlas entre ellos y con el docente, con el fin de prepararlos
para situaciones reales del mundo laboral.
145
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The 2017 Deloitte Millennial Survey. (2017). Deloitte. Obtenido de
https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-
deloitte/articles/millennialsurvey.html
Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions. Harvard Business
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Villanueva, J. D. (s.f.). LOS MILLENNIALS
PERUANOS:CARACTERÍSTICAS Y PROYECCIONES DE
VIDA .
Vivanco, M. (2005). Muestreo Estadistico. Diseño Y Aplicaciones.
Santiago de Chile: Editorial Universitaria S.A.
Yanahuara, M. d. (s.f.). http://www.muniyanahuara.gob.pe/.
Yépez y Quiroz (2017) Factores que determinan la satisfacción
laboral y sus efectos en la atractividad del empleo y la
151
retención del talento humano, en los millennials egresados de
la Universidad Católica San Pablo, de 23 a 30 años en
Arequipa Metropolitana, 2016 (Tesis de licenciatura,
Universidad Católica San Pablo, Arequipa, Perú)
Recuperadodehttp://repositorio.ucsp.edu.pe/bitstream/UCSP/15
267/1/YEPEZ_DURAND_CES_FAC.pdf
152
ANEXOS
Anexo A: Encuesta
Edad ___________
Género Masculino Femenino
Estado civil ____________ # Hijos ________
Condición Laboral Dueño de Negocio/Empresario
Analista/Supervisor/Jefe
Auxiliar/Junior
Practicante/Trainee
Otra ocupación
Facultad de Ciencias Económico Empresariales y Humanas
Programa Profesional de Administración de Negocios
Título de tesis
“Expectativas Laborales en exalumnos
milennials del Programa Profesional
de Administración de Negocios de una
Universidad Privada de Arequipa,
2019”
Buenos días (Tardes/Noches) Soy bachiller de la carrera de
Administración de Negocios de la UCSP y el presente documento es
un cuestionario que me facilitara identificar las expectativas laborales
de los ex alumnos millennials de la carrera de Administración de
Negocios, y así obtener mi grado de licenciatura, agradecerles de
antemano.
153
En caso de no estar laborando actualmente contestar la encuesta
de acuerdo a tu última experiencia laboral.
1. Tiempo de servicio _______________________
2. Ingreso Mensual (Marque con una “X” su respuesta)
Menos de s/. 930
S/. 931 - s/. 1500
S/. 1501 - s/. 3000
S/. 3001 a más
3. El lugar donde vives es: (Marque con una “X” su respuesta)
En casa de mis padres
Casa propia
Alquilo
Comparto un departamento
4 ¿Cuántas horas trabajas? (Marque con una “X” su respuesta)
4h
6h
8h
Más de 8h
154
5 ¿Cuánto valoras las innovaciones tecnológicas en tu centro
laboral? (Marque con una “X” su respuesta, en caso de colocar
“Otro” especifique)
Mucho, facilitan los procesos de la organización y mis
funciones.
Algo, creo que son útiles pero no me gustan los cambios.
Nada, no son de mi interés
Otro _______________________________________
6 ¿Cómo respondes ante nuevos proyectos o desafíos que te
designen? (Marque con una “X” su respuesta, en caso de colocar
“Otro” especifique)
Entusiasmado/Motivado
Optimista/Seguro
Temeroso/Inseguro
Otro__________________________________________
7 ¿Te interesan las causas sociales o los problemas sociales?
(Marque con una “X” su respuesta, en caso de colocar “Otro”
especifique)
Sí, participo constantemente / pertenezco a una ONG o
movimiento social
Sí, pero no participó ni soy parte de ningún organismo
No me interesa y no participo
Otro_____________________________________
155
8 Según tus planes personales y profesionales ¿Cuánto tiempo
crees que permanecerás en tu puesto actual? (Marque con una
“X” su respuesta, en caso de colocar “Otro” especifique)
No más de dos años
Entre 3 y 5 años
Entre 6 y 10 años
Más de 10 años
9 ¿Cuál es la razón por la que trabaja? (Marque con una “X” su
respuesta, en caso de colocar “Otro” especifique)
Obtener más experiencia / Desarrollo profesional
Retribución salarial / Estabilidad económica
Entretenimiento / Sociabilización
Otro_______________________________________
156
10 ¿Qué factores consideras más importantes a la hora de evaluar
un puesto laboral? (Marque con una “X” su respuesta)
Puesto
Laboral
Totalme
nte en
desacue
rdo
En
desacuer
do
Ni de
acuerdo,
ni en
desacuer
do
De
acuerdo
Totalm
ente de
acuerd
o
1.Estabilidad
laboral
2. Nivel
salarial
atractivo
3. Beneficios
laborales
4.Posibilidad
es de
desarrollo
profesional
5.Posibilidad
es de
promoción /
Crecimiento
6. Equilibrio
laboral y
personal
157
7. Clima
laboral
saludable
(de poca
presión)
8. Tareas
con
significado /
Funciones
retantes e
interesantes
158
11 ¿Cuáles de los siguientes beneficios laborales son los más
importantes para usted? (Marque con una “X” su respuesta)
Beneficios
Laborales
Totalme
nte en
desacue
rdo
En
desacu
erdo
Ni de
acuerdo,
ni en
desacuer
do
De
acuer
do
Totalme
nte de
acuerdo
1.Actualizaciones
periódicas de
sueldo
2. Buen clima
laboral
3. Oportunidad
de aprendizaje y
crecimiento
4. Estabilidad
laboral
5 Recompensa
por resultados
6. Flexibilidad
horaria y
espacial
7 Estudios
financiados por
la empresa
8. Programas de
rotación por
departamentos
159
12 ¿Cuál es tu posición sobre los siguientes aspectos de la
empresa? (Marque con una “X” su respuesta)
Aspectos
EMPRESA
Totalment
e en
desacuer
do
En
desacuer
do
Ni de
acuerdo,
ni en
desacuer
do
De
acuerd
o
Totalmen
te de
acuerdo
1. El
prestigio de
la empresa
es un factor
determinant
e en la
elección de
un nuevo
empleo
2. Es
importante
que las
empresa
apoyen y
contribuya
positivamen
te en la
sociedad
3. Las
empresas
deben de
manejar una
sólida
160
cultura
organizacio
nal
4. Las
empresas
deben
desarrollar
prácticas
laborales
innovadoras
5. La
antigüedad
en el
mercado de
una
empresa a
la hora de
buscar un
nuevo
empleo es
importante
6. Es
importante
que la
empresa
cuente con
equipamient
o
tecnológico
actual e
innovador
161
7. Una
empresa
debe
comunicar
con claridad
sus
objetivos y
valores
(misión y
visión)
162
13. ¿Cuál es tu posición sobre los siguientes aspectos que
caracterizan a un supervisor o jefe? (Marque con una “X” su
respuesta)
Aspectos
SUPERIOR
Totalme
nte en
desacue
rdo
En
desacu
erdo
Ni de
acuerdo
, ni en
desacue
rdo
De
acuerdo
Total
mente
de
acuer
do
1.Buen trato
2.Interacción con
los colaboradores
en la toma de
decisiones
3.Buena
comunicación
4.Accesibilidad/
confianza
5.Devoluciones y
feedback
periódicas sobre
desempeño
6.Capacitación
continua a los
colaboradores a
cargo
163
7.Interés por
cuestiones
personales
8.Motivación
continua a sus
colaboradores
9.Reconocimiento
por el buen
trabajo y esfuerzo
extra
164
Anexo B: Validación del instrumento
165
166
167
Anexo C: Perfil del Millennial Peruano
Perfil del Millennial Peruano
Elaboración propia Figura A. Se presenta un perfil personal y profesional del millennial peruano. Adaptación
propia en base a la investigación realizada, 2019. Elaboración propia.
168
Anexo D: Perfil del Millennial de una Universidad Privada de Arequipa
Perfil del Millennial de Administración de Negocios
Figura B. Se presenta un perfil personal y profesional del millennial de una universidad
privada de Arequipa. Adaptación propia en base a la investigación realizada, 2019.
Elaboración propia.
