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FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN
EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
MODELO DE GESTIÓN PARA LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES Y
TURISMO BAÑOS Y EL SERVICIO AL CLIENTE.
AUTOR: FRANKLIN DANILO MENDOZA TITE
ASESORA: Eco. IVONNE NARVÁEZ, MBA.
Ambato – Ecuador
2014
DEDICATORIA
Este trabajo cuyo esfuerzo y consagración está plasmada en la presente Tesis que dedico
con todo mi amor y cariño a ti DIOS que me diste la oportunidad de vivir y de regalarme
una familia maravillosa.
Con mucho cariño a mis padres que me dieron la vida y han estado conmigo en todo
momento. Gracias por todo Lourdes y Anibal por darme una carrera para mi futuro y
darme la mano cuando sentía que el camino se terminaba, a ustedes por siempre mi
corazón y mi agradecimiento.
A toda mi familia, en especial a mi hermana Lenis, mis abuelitas Nieves y María por el
apoyo incondicional en este largo caminar como lo es la vida.
A tu paciencia, amor y comprensión, dándome ánimos de fuerza y valor para seguir
adelante, me inspiraste a ser mejor para ti, gracias por estar siempre a mi lado, Alexandra.
Danilo
AGRADECIMIENTO
Con el presente trabajo de Tesis, quiero agradecer a Dios por haberme acompañado y
guiado a lo largo de mi carrera, por ser mi fortaleza en los momentos de debilidad y por
brindarme una vida llena de aprendizajes, experiencias y sobre todo felicidad.
Hago extensivo mi agradecimiento a la Universidad Regional Autónoma de los Andes
“Uniandes”, a mis profesores que durante toda mi carrera han aportado con sus
conocimientos profesionales y fundamentales en mi formación académica y hacer de mí
una gran persona.
A mi tutora de Tesis Eco. Ivonne Narváez, MBA., que con su dedicación, ha sabido
inculcar sus conocimientos, su experiencia, su paciencia y motivación para poder
culminar mis estudios con éxito.
A la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños por su colaboración en la información
para el desarrollo del tema de investigación.
Danilo
ÍNDICE GENERAL
PORTADA
CERTIFICACIÓN DE ASESORÍA
DECLARACIÓN DE AUTORÍA
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN EJECUTIVO
EXECUTIVE SUMMARY
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….1
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO……………………………………………………………………..8
1.1 ADMINISTRACIÓN………………………………………………………………..8
1.1.1 Concepto de Administración………………………………………………8
1.1.2 Importancia de la Administración…………………………………………9
1.1.3 Características de la Administración ……………………………………...9
1.1.4 Principios de la Administración…………………………………………..11
1.1.5 Contextos de la Administración…………………………………………..13
1.2 MODELO DE GESTIÓN…………………………………………………………..16
1.2.1 Modelo……………………………………………………………………16
1.2.2 Gestión……………………………………………………………………18
1.2.2.1 Tipos de Gestión………………………………………………..19
1.2.3 Definición de Modelo de Gestión………………………………………...20
1.2.3.1 Importancia de los Modelos de Gestión………………………...21
1.2.3.2 Tipos Modelos de Gestión ……………………………………..21
1.3 SERVICIO AL CLIENTE………………………………………………………….29
1.3.1 Concepto………………………………………………………………….29
1.3.2 Importancia del Servicio al Cliente………………………………………31
1.3.3 Elementos del Servicio al Cliente………………………………………...31
1.3.4 Beneficios del Servicio al Cliente………………………………………...32
1.3.5 Causas del mal Servicio al Cliente……………………………………….33
1.3.5.1 Estrategias para mejorar el Servicio al Cliente…………………33
1.3.6 El Cliente; elemento vital de cualquier organización…………………….36
CAPÍTULO II
2.1 CARACTERIZACIÓN DEL SECTOR, RAMA, EMPRESA, CONTEXTO
INSTITUCIONAL O PROBLEMA SELECCIONADO PARA LA
INVESTIGACIÓN……………………………………………………………………..37
2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO PARA EL
DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN.......................................................................38
2.3 ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE DATOS…………………………………..42
2.3.1 Encuesta dirigida al personal Administrativo de la Cooperativa de
Transportes y Turismo Baños Sede Matriz……………………………………..44
2.3.2 Encuesta dirigida a los clientes de la Cooperativa de Transportes y Turismo
Baños…………………………………….……………………………………..56
2.3.3 Resultado de la entrevista realizada al Sr. José Razo Gerente de la
Cooperativa de Transportes y Turismo Baños………………………………….63
2.4 HIPÓTESIS………………………………………………………………………...65
2.5 ESQUEMA DE LA PROPUESTA………………………………………………...67
CONCLUSIONES PARCIALES CAPÍTULO II………………………………………68
CAPÍTULO III
PROPUESTA…………………………………………………………………………..69
3.1 ANTECEDENTES…………………………………………………………………69
3.2 JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………………..70
3.3 OBJETIVOS………………………………………………………………………..72
3.3.1 Objetivo General………………………………………………………….72
3.3.2 Objetivos Específicos…………………………………………………….72
3.4 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD ………………………………………………….72
3.5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA……………………………………………73
3.5.1 Propósitos…………………………………………………………………75
3.5.2 Estructura…………………………………………………………………77
3.5.3 Recompensas……………………………………………………………..94
3.5.4 Mecanismos Útiles………………………………………………………..96
3.5.5 Relaciones………………………………………………………………...97
3.5.6 Liderazgo…………………………………………………………………99
3.5.7 Matriz de aplicación de Seis Casillas en la Cooperativa de Transportes y
Turismo Baños………………………………………………………………...101
3.6 PLAN DE CAPACITACIÓN……………………………………………………..103
3.6.1 Evaluación y seguimiento de la Capacitación…………………………..109
3.6.2 Implementación de Buzón de Sugerencias……………………………...112
3.7 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA……………………………………………113
CONCLUSIONES GENERALES…………………………………………………....118
RECOMENDACIONES GENERALES……………………………………………...119
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
RESUMEN EJECUTIVO
En la actualidad hay muchas maneras de concebir la Administración ya sea como un
instrumento, un proceso o un mecanismo que optimiza el manejo de nuestro sistema
empresarial en todos sus niveles, con valores y principios cada vez más comerciales.
Los Modelos de Gestión constituyen un elemento indispensable para el logro de los
objetivos de la empresa ya que permiten la optimización en la ejecución de los procesos
para incrementar la eficacia en la gestión de los servicios.
La Cooperativa de Transportes y Turismo Baños, se dedica a brindar el servicio de
transporte interprovincial de pasajeros a nivel nacional en las diferentes rutas y
frecuencias, en la actualidad el cliente es quien emite un juicio sobre el servicio, por lo
tanto, su satisfacción debe constituir el fundamento principal de una organización.
Es por esta razón que el presente trabajo de investigación se ha enfocado en realizar un
análisis de la Cooperativa Baños, con el fin de establecer un Modelo de Gestión que
conlleve a mejorar el servicio al cliente.
Los datos obtenidos por la investigación de campo aplicada a los usuarios de la
Cooperativa Baños, indican que es importante mejorar el servicio, por tal motivo se
propone un Modelo de Gestión, este evaluará, se desarrollará y visualizará la realidad
mediante señales luminosas que nos indican los puntos sobresalientes de una
organización, al igual que los aspectos positivos y negativos, con la finalidad de realizar
cambios y brindar la satisfacción al cliente. Bajo este modelo, la organización está
representada por seis casillas: finalidad, estructura, recompensas, mecanismos auxiliares,
relaciones y liderazgo. Cada una de ellos representa las respuestas que debemos absolver
en la Cooperativa Baños para estar en capacidad de plantear un cambio.
EXECUTIVE SUMMARY
At present there are many ways of conceiving the Administration either as a tool, a
process or a mechanism that optimizes our business management system at all levels,
with values and increasingly commercial principles.
The Management Models are an essential for achieving the objectives of the company
and allow optimizing the execution of processes to increase the efficiency in service
management element.
Cooperative Transport and Tourism Baños, is dedicated to providing service
interprovincial passenger nationally on different routes and frequencies , currently the
client is the one who makes a judgment about the service, therefore your satisfaction
should constitute the main foundation of an organization.
It is for this reason that this research has focused on an analysis of the Cooperative Baños,
in order to establish a management model that leads to improved customer service.
The data obtained by the applied field research users Cooperative Baños, indicate that it
is important to improve the service, as such Management Model is proposed, this will
assess, develop and display is reality through light signals that indicate highlights of an
organization, like the positive and negative aspects, in order to make changes and provide
customer satisfaction. Under this model, the organization is represented by six spaces:
purpose, structure, rewards, auxiliary mechanisms, relationships and leadership. Each of
them represents the responses we absolve the Cooperative Baños to be able to bring a
change.
1
INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN.
Podríamos decir que el concepto de modelo de gestión proviene del latín gesio y hace
referencia a la acción y al efecto de gestionar o administrar. Se trata por lo tanto, de la
concreción de diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera.
La noción implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer y
organizar.
De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo para
resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa.
En la actividad empresarial busca a través de personas (como directores institucionales,
gerentes, productores, consultores y expertos) mejorar la productividad y por ende la
competitividad de las empresas o negocios. Una óptima gestión no busca sólo hacer las
cosas mejor, lo más importante es hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es
necesario identificar los factores que influyen en el éxito o mejor resultado de la gestión.
Luego de una búsqueda en la biblioteca de la Universidad Regional Autónoma de los
Andes sobre temas similares al que voy a desarrollar como tesis encontré el siguiente
tema:
Modelo de Gestión para la Cooperativa de Transportes Amazonas de la Ciudad de Baños
y el mejoramiento de sus servicios perteneciente a: María Alfonsina Pérez Pérez y Elsa
Paulina Chicaiza Chango.
SITUACIÓN PROBLÉMICA.
Después del terremoto del 5 de Agosto del 1949, una década trágica colocó a Baños al
borde de la estrangulación. Desaparecieron; la hermosa Cascada de Inés María, el Puente
de las Juntas, los caminos del Arrayán, La Hamaca, Puerta del Cielo; al margen de este
caos, un grupo de choferes hombres visionarios se reunieron desde los años 1951 con el
afán de poder tener una empresa de transporte que pueda servir a la comunidad de los
lugares entre Baños, Pelileo y Ambato, y de esta forma poder sacar los productos y ayudar
2
con el desarrollo de cantón, es así en el año 1956 cumplir la meta trazada que fue fundar
lo que hoy es la Cooperativa de Transportes y Turismo BAÑOS, que lleva el nombre de
nuestro hermoso Cantón. Fue un 28 de Septiembre de 1956. Desde entonces nuestros
predecesores no perdieron el rumbo de sus fundadores en su mayoría son hijos, hermanos,
sobrinos y amigos allegados a quienes dejaron la semilla sembrada.
Se abrían las rutas desde Baños hacia Ambato, Quito, Puyo y Riobamba, era una gran
satisfacción para la población tener un medio de transporte para llevar sus productos a la
feria; de igual forma con mucho sacrificio llegaron al oriente ecuatoriana, siendo los
pioneros de la Transportación a la zona petrolera; Lago Agrio, Coca, Sacha, Shushufindi,
Tena, donde detrás de cada tractor en la espesura de la montaña seguía un bus de color
amarillo y blanco que con letras rojas decía Cooperativa Baños. Que para llegar a las
ciudades tenían que cruzar por una balsa de madera y a motor que se llama gabarra flotaba
en las turbulentas aguas que les transportaba a los vehículos en los ríos Aguarico y Napo.
Parte del equipaje y herramientas de los vehículos fueron canecas de combustible, palas,
picos, machetes, palos, ollas, reverberos y Petromax que eran instrumentos para continuar
en las oscuras noches de 12 y 14 horas de viaje cuando podían llegar a su destino y cuando
no el café con panela que compartían entre sus pasajeros que les calentaba el cuerpo del
frio invernal.
Luchas y obstáculos atravesaron por décadas, pero la más recordada es el 5 de marzo de
1987 cuando el volcán El Reventador erupcionó y un grupo de siete socios quedaron
atrapados e incomunicados con sus unidades, pasajeros y conductores en medio de los
derrumbes y avalanchas, que provocaron pérdidas humanas. Sus familias creían que todos
estaban desaparecidos y al pasar muchos días y largos kilómetros de caminata sin comida,
sin agua pudieron salir, gracias a la FE EN LA VIRGEN DEL ROSARIO DE AGUA
SANTA nuestra protectora, por ello le rendimos nuestro homenaje el 5 de marzo de cada
año al pie de la réplica de la sagrada imagen que reposa en ese lugar por el milagro
concedido y las bendiciones recibidas. A igual que en el mes de octubre de cada año en
la ciudad de Baños se realiza una misa de acción de gracias por las bendiciones recibidas
por parte de nuestra patrona la Virgen.
56 años de vida Institucional de la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños, has
servido para unir la Costa Ecuatoriana junto al mar, la zona centro y el Oriente
3
Ecuatoriano flameando en alto los colores del hermoso Cantón Baños de Agua Santa
UN PEDAZO DE CIELO al que orgullosamente pertenecemos. Nuestro objetivo es
integrar al país a través de la amistad, cordialidad, pero sobre todo a través de un servicio
de calidad, nuestra misión es continuar siendo los mejores.
En la actualidad Cooperativa de Transportes y Turismo Baños hace prevalecer los
derechos y las oportunidades de las mujeres ya que cuenta con compañeras mujeres que
son socias, cuenta con unidades ejecutivas importadas y un parque automotor moderno
pensando siempre en el servicio, bienestar y comodidad de la colectividad de acuerdo a
la modernización que vive el país.
Finalmente manifestamos que nuestra empresa cuanta con 110 socios y unidades que con
el trabajo dependen más de trescientas familias por cuanto cada una de nuestras unidades
obligatoriamente posee dos conductores debidamente calificados, no podemos dejar
pasar por alto que la empresa día a día cumple con las leyes vigentes ya que con las
diferentes capacitaciones a sus socios, empleados y choferes demuestran la eficiencia y
el buen servicio a nuestros usuarios.
PROBLEMA CIENTÍFICO
¿Cómo mejorar el Servicio al Cliente de la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños?
OBJETO DE INVESTIGACIÓN Y CAMPO DE ACCIÓN
Objeto de investigación: Procesos Administrativos de Empresas y Servicios
Campo de Acción: Modelo de Gestión
IDENTIFICACIÓN DE LA LÍNEA DE INVESTIGACIÓN
Competitividad, Administración Estratégica y Operativa
4
OBJETIVOS:
Objetivo General
Diseñar un Modelo de Gestión para la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños,
con el propósito de mejorar el Servicio al Cliente.
Objetivos Específicos:
Fundamentar los procesos administrativos, el Modelo de Gestión y el Servicio al
Cliente.
Evaluar el servicio al cliente de la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños.
Diseñar un modelo de Gestión para la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños.
Validar la propuesta por vía de expertos.
IDEA A DEFENDER
Con el diseño e Implementación del Modelo de Gestión se mejorará el Servicio al Cliente
en la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños.
VARIABLES DE LA INVESTIGACIÓN
Variable Independiente: Modelo de Gestión
Variable Dependiente: Servicio al Cliente
METODOLOGÍA A EMPLEAR: MÉTODOS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS
EMPLEADAS EN LA INVESTIGACIÓN
Métodos: Se aplicaron los siguientes métodos:
Histórico-Lógico.- porque se analizará científicamente los hechos, ideas del
pasado comparándolo con hechos actuales.
Analítico – sintético.- Presente con mayor énfasis en el planteamiento de la
hipótesis. Aplicado también para extraer las conclusiones y recomendaciones del
proyecto, así como en la interpretación y análisis.
5
Método Inductivo.- Permitirá analizar, inducir, la información particular para
obtener las características, para la aplicación de un modelo de gestión para mejorar
el servicio al cliente servicios tema propuesto.
Método Deductivo.- Permitirá observar el estado actual de hechos, casos y
fenómenos, así como interpretará y el analizará el objetivo, para su futura
aplicación.
Técnicas
Entrevistas.- Se realizará una entrevista al gerente de la empresa con el propósito
de conocer la situación actual de la empresa
Encuestas.- Se aplicarán encuestas a las 20 personas que laboran en la
Cooperativa y se determinará una muestra significativa de los clientes o usuarios
de la Cooperativa de Transportes Baños.
Observación Directa: Se aplicará la Observación Directa en el sitio de la
Investigación.
Instrumento de la Investigación.- Los instrumentos que se utilizarán para esta
investigación serán:
1. Guía de Observación
2. Cuestionarios
3. Guía de entrevista
4. Investigación Bibliográfica y lincográfica.
DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA TESIS. ESQUEMA DE
CONTENIDOS.
En el marco teórico de la presente investigación se hablara sobre los modelos de gestión
los mismos que se consideran un proceso de cambio en el marco de la gestión del
conocimiento de las organizaciones, cuya traducción en el contexto operativo se orienta
a dar una respuesta coherente a las necesidades de los clientes, mediante una correcta
gestión de sus demandas.
6
Por otra parte se detallaran las funciones del desempeño de la empresa en relación con
los competidores para apoyar la planificación, mejores iniciativas estratégicas, ser
competitiva, proteger los intereses de los accionistas, cuidar la fuente de trabajo y del
cliente, en la gestión de la empresa mediante la comprensión del modelo de gestión.
Del mismo modo se mencionara la mejora continua de los servicios que realiza la
empresa y las organizaciones que la conforman, evaluando la situación en cada una de las
áreas que componen la empresa.
Por otro lado, como parte de marco teórico se hablara también del servicio al cliente, las
mismas que tienen un valor importante en la empresa. Por ello, el objetivo de mantener
satisfecho a cada cliente ha traspasado las fronteras del departamento de mercadotecnia
para constituirse en uno de los principales objetivos de todas las áreas funcionales
(producción, finanzas, recursos humanos, etc.) de las empresas exitosas.
En este campo del servicio al cliente se mencionaran los beneficios de lograr la
satisfacción del cliente, cómo definirla, cuáles son los niveles de satisfacción, cómo se
forman las expectativas en los clientes y en qué consiste el rendimiento percibido, para
que de esa manera, estén mejor capacitadas para coadyuvar activamente con todas las
tareas que apuntan a lograr la satisfacción del cliente
APORTE TEÓRICO Y SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA
La atención al cliente es lo más importante que debe tomar en cuenta un empresario al
momento de ofertar sus servicios a la comunidad; sin embargo, la gestión empresarial
abarca varios aspectos internos y externos dentro de un mercado globalizado y en
constante cambio donde el objetivo se radica en la satisfacción de las necesidades del
cliente.
Con el modelo de gestión se mejorara el servicio al cliente en la Cooperativa de
Transportes Baños, por parte del talento humano que se desempeña en dicha institución
para obtener resultados satisfactorios en la Institución.
7
El Modelo de Gestión ayudará a tomar decisiones generales con respecto al Recurso
Humano al identificar las necesidades de capacitación y desarrollo, para todo el personal,
principalmente del personal involucrado que tienen un rendimiento regular e ineficiente,
a nivel de atención al cliente con respecto a problemas que puede solucionarse.
En cuanto a la significación práctica el presente estudio, contribuirá con un Modelo de
Gestión para la Cooperativa de Transportes Baños de la provincia de Tungurahua, en la
en la formulación de una propuesta con base en la aplicación de mecanismos y técnicas
de gestión, que permita mejorar la atención al cliente. Para ello se realizara una
investigación amplia de la situación actual con el objetivo de formular las posibles
soluciones que el caso lo amerita.
8
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1.1 Administración
1.1.1 Conceptos
(Bupo. Et al, 2009) afirma: “La palabra administración proviene del latín “ad” y
“ministrare”, donde ad significa al y ministrare significa servicio de, o sea, cumplimiento
de una función bajo el mando de otra persona o prestación de un servicio a otro.”
(Koontz & Weihrich, 1999) afirma: “La administración, se define como el proceso de diseñar y
mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas
seleccionadas. Su objetivo es lograr la productividad enfocada a obtener fines o resultados”.
Administrar significa tomar las decisiones que guiarán a la organización por las etapas de
planeación, organización, dirección y control. Así pues, en ocasiones se espera que las
personas que están en diversos puestos desempeñen algunas tareas administrativas, aun
cuando ese no sea su trabajo principal. (Hellriegel, 2009, p.8)
La administración es el proceso de alcanzar las metas de la organización, trabajando con
y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales. La administración tiene
las siguientes características principales:
Es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas.
Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la organización.
Estas metas se alcanzan trabajando con y por medio de la gente y de otros
recursos organizacionales.
(CERTO, 2001, p.6)
9
1.1.2 Importancia de la Administración
La importancia de la administración se observa en que esta confiere eficiencia a los
esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero, etc. Se
mantiene al frente de las condiciones cambiantes y aporta previsión y creatividad. A
medida que se desarrollan los organismos sociales requieren elementos más calificados
para cumplir de la mejor manera con sus objetivos, lo que hace distinguir el valor de la
administración en tres grupos, según su importancia para la sociedad, para los individuos
y para la operación. (Rodríguez, 2006, p.5)
Certo (2001) afirma: “La función administrativa es muy importante para el sistema
administrativo porque es el mecanismo básico que usan los gerentes para llevar a cabo
los planes de acción” (p.212).
1.1.3 Características de la Administración
La administración posee características inherentes que la diferencian de otras disciplinas
y tiene un carácter universal al existir en cualquier grupo social, posee valor instrumental
dado que su finalidad es eminentemente práctica y resulta ser un medio para obtener un
fin y no un fin en sí misma.(Rodríguez, 1994, p2).
SU UNIVERSALIDAD
El fenómeno administrativo se da donde exista un
organismo social, porque en él siempre existe la
coordinación sistemática de medios. La
Administración se da por lo mismo en el Estado, en
el Ejército, en la empresa, en una sociedad
religiosa, entre otras.
SU ESPECIFICIDAD
Aunque la administración va siempre acompañada de
otros fenómenos de índole distinta, el fenómeno
administrativo es específico y distinto a los que
acompaña. Se puede ser un magnífico ingeniero de
producción y un pésimo administrador.
Aunque se distinga etapas, fases y elementos del
fenómeno administrativo, éste es único y, por lo
10
SU UNIDAD TEMPORAL
mismo, en todo momento de la vida de una empresa se
están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor
parte de los elementos administrativos. Así, al hacer
los planes no por eso se deja de mandar, de controlar,
de organizar.
SU UNIDAD
JERÁRQUICA
Todos cuanto tienen carácter de jefes en un organismo
social participan, en distintos grados y modalidades, de
la misma administración. Así, en una empresa forman
“un solo cuerpo administrativo, desde el gerente
general, hasta el último empleado de mínima
jerarquía”.”
LA ADMINISTRACIÓN
SIGUE UN PROPÓSITO
Una condición de la administración en un objetivo, sea
éste implícito o enunciado específicamente, es un
medio para ejercer impacto en la vida humana. Es
decir, la administración influye en su medio ambiente.
SE LOGRA POR, CON Y
MEDIANTE LOS
ESFUERZOS
Para participar en la administración se requiere dejar
la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que
las tareas se cumplan con y mediante los esfuerzos de
todos.
ES UNA EFECTIVIDAD
No una persona o grupo de ellas. La administración no
es gente, es una actividad; las personas que
administran pueden ser designadas como directores,
gerentes de áreas, entre otras.
LA EFECTIVIDAD
Administrativa requiere el uso de ciertos
conocimientos, aptitudes y prácticas. La habilidad
técnica es importante para cumplir con un trabajo
asignado.
LOS QUE LA
PRACTICAN NO SON
NECESARIAMENTE LOS
PROPIETARIOS
Es decir, administrador y propietario no son
necesariamente sinónimos.
(Hurtado, 2008, p.37-38)
11
1.1.4 Principios de la Administración
Se puede determinar que los principios generales de la Administración son:
División de Trabajo: Es la especialización de las tareas de conformidad con las
áreas funcionales de una organización y con el conocimiento humano.
Autoridad o responsabilidad: La autoridad está dada por el nivel jerárquico que
un puesto de trabajo ocupa dentro de una estructura organizacional.
LA JERARQUÍA
Está dado por los niveles que determina una
estructura organizacional. A mayor jerarquía
mayor nivel de autoridad.
UNIDAD DE MANDO
Se debe tener un solo jefe, que tenga la suficiente
autoridad para hacer que los subordinados
realicen tareas.
ORGANIZACIÓN DE
FUNCIONES Y TAREAS
Es brindar y proporcionar un conocimiento muy
exacto sobre las funciones que va a desarrollar
un empleado según el cargo que ocupe dentro de
la estructura organizacional y, a su vez, se le
deben brindar las herramientas y los recursos
necesarios para un desempeño eficiente de sus
actividades laborales.
(Hurtado, 2008, p.52)
Los principios generales de la administración son considerados por gran parte de los
administradores útiles para la práctica contemporánea de la administración, estos
principios elaborados son presentados en el orden que los expuso su autor, con sus
respectivas explicaciones a saber:
DIVISIÓN DE
TRABAJO
La distribución de tareas debe realizarse entre
grupos e individuos, para garantizar que el esfuerzo
y la atención sean enfocados en partes especiales de
la actividad.
12
AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD
Se define como el Derecho de dar órdenes y el poder
para conseguir su fiel obediencia; la responsabilidad
entraña ser confiable, lo cual, por naturaleza, está
asociado con la autoridad.
DISCIPLINA
Este precepto implica la necesidad de que los
trabajadores realicen un esfuerzo común, en forma
ordenada; sin embargo, se deben aplicar sanciones, con
buen criterio, para alentar el esfuerzo común.
UNIDAD DE MANDO
Los trabajadores de las organizaciones deben recibir
órdenes de un solo “administrador”, para así evitar
conflictos y malos entendidos.
UNIDAD DE
DIRECCIÓN
De acuerdo con esta regla, toda la organización se debe
mover en dirección de un objetivo común; en una
dirección única.
SUBORDINACIÓN DEL
INTERÉS INDIVIDUAL
AL INTERÉS GENERAL
Este principio sostiene que los intereses de una persona
(o grupo) no deben prevalecer sobre las metas de la
organización en su conjunto.
REMUNERACIÓN DEL
PERSONAL
El pago deber ser justo – no explorador- y recompensar
el buen desempeño, se debe recurrir a diversas formas
de pago.
CENTRALIZACIÓN
Significa reducir la importancia del pale del
subordinado, mientras que la descentralización implica
aumentarla; los grados de
centralización/descentralización adoptados dependen
de cada organización en la que el “administrador”
trabaje.
CADENA ESCALAR
Se define como línea de autoridad, es decir que cierta
cantidad de autoridad debe corresponder a cada posición
jerárquica, pero también que los estratos más bajos de
administradores siempre deben mantener informados a
los niveles superiores de sus actividades laborales.
13
ORDEN
Para aumentar la eficiencia y la coordinación, todos los
materiales y personas relacionados con un tipo
específico de trabajo deben der designados en la misma
ubicación general dentro de la empresa; un lugar para
que cada quien esté en su lugar.
EQUIDAD
Constituye la ejecución de las convenciones
establecidas; sin embargo, las convenciones no pueden
prever todo, por lo cual deben ser interpretadas y sus
insuficientes completada; todos los empleados deben ser
tratados de la forma más “igualitaria” posible.
INICIATIVA
Los administradores deben estimular la iniciativa del
trabajador la cual se define como “una actividad nueva
o adicional emprendida por voluntad propia”
ESPÍRITU DE EQUIPO
De acuerdo con este precepto, los administradores
deben propiciar la armonía y la buena voluntad general
de los empleados, pues ambos son poderosas fuerzas de
la organización.
(Chiavenato, 2006, p.53)
1.1.5 Contextos de la Administración
LA ADMINISTRACIÓN COMO
COMPUESTO DE FUNCIONES
LA ADMINISTRACIÓN COMO
CIENCIA
La administración dentro de las
organizaciones formales e informales,
públicas o privadas, es la herramienta
más importante que impacta
directamente en las áreas funcionales
de la organización: el área de la
producción, el área contable y
Una ciencia es un cuerpo sistematizado de
ciertos conocimientos, basados en unos
principios, cuya aplicación puede ser
generalizada. Estos conocimientos son
obtenidos por un proceso de observación
y especulación lógica.
Por eso es preciso presentar algunas
14
financiera, el área comercial de
mercadeo y ventas y el área del recurso
humano y, del manejo eficiente y eficaz
de los recursos a través del proceso
administrativo: planeación, dirección,
organización y control.
consideraciones respecto al enfoque de la
administración como ciencia:
La administración cubre los requisitos de
un campo del conocimiento, porque puede
ser estudiada durante algún tiempo y ha
sido organizada como base en una serie de
teorías. (Luther Gullick)
El carácter científico de la administración
está bien sustentado por modelos
matemáticos por lo cual los
administradores pueden tomar decisiones
correctas si utilizan esta técnica.
LA ADMINISTRACIÓN COMO
PROFESIÓN
LA ADMINISTRACIÓN COMO
ARTE
Desde la década de 1950, la
Administración es una profesión basada
en las teorías administrativas que busca el
logro de los objetivos organizacionales
aplicando el conocimiento científico a
través de la motivación humana, el
liderazgo y el trabajo en equipo.
Existe el desarrollo de un conjunto de
conocimientos bien definidos y válidos
para ser aplicado en las organizaciones.
Según G. Terry, arte es “conseguir un
resultado mediante la aplicación de ciertas
habilidades”.
Un arte se sustenta en el conocimiento de
principios que han sido desarrollados por la
ciencia que se complementan y apoyan.
Los administradores pueden basar sus
decisiones en la intuición, la suerte o cualquier
otro medio aleatorio, pero si los hechos son
dejados al azar se corre el riesgo de llegar al
desastre.
La administración es un arte que desarrolla sus
principios en el conocimiento para ser
aplicado en situaciones específicas de una
organización.
(Hurtado, 2008, p.50-51)
15
Cuando hablamos de administración describimos todas las funciones o elementos
que la componen dentro de una empresa o gerencia. La administración es un
producto social como tal, la función administrativa en cuanto a su desarrollo y
evolución, depende de la capacidad creadora del hombre.
La evolución de la organización ha impulsado el surgimiento de un nuevo tipo
administrador no se basa en la propiedad si no en las habilidades que se obtiene
por el conocimiento y la exploración. Administrar es conseguir que se ejecute de
la mejor manera posible los mejores recursos posibles para alcanzar los objetivos.
La tarea de la administración consiste en interpretar los objetivos de la empresa y
traducirlos en acción empresarial mediante planeación, organización, dirección y
control de las actividades realizadas en las siguientes áreas y niveles de la
empresa.
Los administradores convierten un conjunto de recursos humanos, materiales,
técnicas monetarias de tiempo y espacio en una técnica útil y efectiva y hace que
las personas con su trabajo y recursos físicos produzcan con el fin de lograr
objetivos del sistema.
La importancia de la administración se observa en que esta confiere eficiencia a
los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales,
dinero, etc. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y aporta previsión
y creatividad. A medida que se desarrollan los organismos sociales requieren
elementos más calificados para cumplir de la mejor manera con sus objetivos.
16
Gráfico No 1 Variable Independiente
MODELO DE GESTIÓN
Modelo
Gestión
Tipos de
gestión
Importancia
Definición
Definición
Tipos de
modelos
Definición
G. Políticas
G. Procesos
Modelo de seis
casillas de Weisbord
La Dirección por Objetivos
Planificación de proyectos
Presupuesto base cero
Sistema de arriba-abajo
Fuente: Bibliográfica
Elaboración: Danilo Mendoza
1.2 Modelo de Gestión
1.2.1 Modelo
Un modelo es una representación de un sistema. Loa sistemas puede estar formados por
distintos elementos interrelacionados tales como personas, equipos, productos, tareas,
materiales, documentación, software, hardware, etc. Un modelo describe que hace el
sistema, como funciona, cómo se controla y como produce. Los modelos se elaboran con
el objetivo de comprender, analizar, mejorar o sustituir un sistema.
17
Un adecuado modelo debe permitir:
Mejorar el diseño de sistemas
Facilitar la integración de nuevos sistemas o la mejora de los existentes.
Servir de documentación de referencia para la comprensión de los sistemas
Facilitar la comunicación entre las personas que intervienen en el diseño
La elaboración de un modelo que ofrezca estas ventajas requiere un método de
representación específico, coherente, ágil, sencillo y flexible.
(Diez de Castro, 2001, p.67)
Un modelo consiste en un conjunto de variables relacionadas entre sí e interactúales, que
conducen a la resolución de un problema específico, o a la obtención de un producto
relacionado.
El modelo es también, una abstracción teórica y figurada de una realidad futura, a la cual
se desea modificar con la aplicación de un conjunto integrado de ideas y acciones
dirigidas hacia un fin determinado.
Los modelos ofrecen dos ventajas muy importantes que guarden estrecha relación entre
sí, pero que no son idénticas. La primera es el ahorro en la representación y en la
búsqueda. Así es más barato representar visualmente el plano de una fábrica que construir
una; y también lo es hacer modificaciones de esos sistemas mediante rediseños en papel.
Segundo, los modelos nos permiten analizar y experimentar situaciones tan complejas en
una forma que resultaría imposible si reprodujéramos el sistema y su ambiente real.
En consecuencia debemos entender que los modelos son una necesidad para el estudio y
diseños de sistemas.
(Hernández, 2007, p.12)
“El modelo responde a un proceso de identificación, selección, estructuración, y medición
de activos hasta ahora no evaluados de forma estructurada por las empresas.
Pretende ofrecer a los gestores información relevante para la toma de decisiones y facilitar
información a terceros sobre el valor de la empresa.
18
El modelo pretende acercar el valor explicitado de la empresa, a su valor de mercado, así
como informar sobre la capacidad de la organización de generar resultados sostenibles,
mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.”
(Pacheco, 2011, p.58-59)
1.2.2 Gestión
Gestión podría entenderse como “un término de carácter complejo, de uso reciente que
se refiere a objetivos de desarrollo social y empresarial, a la administración de las
organizaciones en interacción con la racionalidad social del entorno”. Esto podría
interpretarse, de la misma manera, como la acción humana, que en forma sistémica,
pretende comprender la gran dimensionalidad y complejidad de las organizaciones
sociales modernas, en un campo contextual de naturaleza social, que día a día le imprime
más condicionamientos, limitaciones y exigencias, que dificultan la obtención de
resultados exitosos.
Aunque las primeras explicaciones podríamos hallarlas desde 1916 en el ya famoso ciclo
fayolista, denominado proceso administrativo en que se concibe administrar o gestionar,
cómo mantener el equilibrio de un sistema de planeación de actividades, de optimización
de recursos muy diversos, conducidos hacia la búsqueda de objetivos o resultados. O lo
que es equivalente, a implementar acciones que interpreten y desarrollen el proceso
administrativo, en cualquier tipo de organización.
La gestión, implica una gran capacidad permanente para negociar, coordinar y facilitar el
desarrollo de muchas actividades, que generalmente resultan ser asincrónicas.
(Calderón, 2006, p.313-314)
Jiménez (2000) afirma: “La gestión es el conjunto de decisiones y acciones empleados
para formular y seguir estrategias que presenten un ajuste competitivamente superior
entre la empresa y su entorno para lograr los objetivos empresariales” (p.27).
Melnik (2006) respecto a la gestión dice: “El proceso de gestión es el conjunto de las
acciones, transacciones y decisiones que la organización lleva a cabo para alcanzar los
19
objetivos propuestos (fijados en el proceso de planificación), que se concretan en los
resultados” (p.172).
1.2.2.1 Tipos de Gestión
Gestión Tecnológica
Este tipo de Gestión engloba todas aquellas actividades asociadas al proceso de análisis,
adopción, ejecución y puesta en marcha de todas aquellas decisiones vinculadas a las
políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la difusión y uso de la
tecnología.
Gestión de Proyectos
La Gestión de Proyectos se puede describir como un proceso de planteamiento, ejecución
y control de un proyecto, desde su comienzo hasta su conclusión, con el propósito de
alcanzar un objetivo final en un plazo de tiempo determinado, con un coste y nivel de
calidad determinados, a través de la movilización de recursos técnicos, financieros y
humanos. Incorporando variadas áreas del conocimiento, su objetivo final es el de obtener
el mejor resultado posible del trinomio coste-plazo-calidad.
Gestión Estratégica
La Gestión Estratégica integra el planeamiento estratégico con otros sistemas de gestión
en un proceso para promover la eficacia global de los negocios.
La Gestión Estratégica es un proceso global que apunta a la eficacia, integrando la
planificación estratégica (más comprometida con la eficiencia) con otros sistemas de
gestión, a la vez que responsabiliza a todos los gerentes por el desarrollo e
implementación estratégicos.
Gestión Gerencial
La gestión gerencial y la administración ha estado ligadas desde décadas sin embargo esta
adquiere un carácter de correlación solo hasta épocas reciente. El mundo de hoy es una
sociedad compuesta de organizaciones. Todas las actividades orientadas a la producción
20
de bienes (productos) o la prestación de servicios (actividades especializadas) son
planteadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de organizaciones. Todas las
organizaciones están constituidas por personas y por recursos no humanos y latentes de
todo tipo de organización humana.
Gestión Social
La gestión social ha sido definida como la construcción de diversos espacios para la
interacción social. Se trata de un proceso que se lleva a cabo en una comunidad
determinada y que se basa en el aprendizaje colectivo, continuo y abierto para el diseño
y la ejecución de proyectos que atiendan necesidades y problemas sociales.
www.buenastareas.com/ensayos/Gestion-Publica-Y-GestionPrivada/977619.html
1.2.3 Definición de Modelo de Gestión
Modelo de Gestión es una forma sistemática y racional para la toma de decisiones propias
de la organización.
(Tobar, 2008, p.6)
Los modelos de gestión han tenido especial evolución en las empresas medianas y grandes
de manera directa; en tanto que en las pequeñas no han sido entendidas sus ventajas de
fortalecimiento en las áreas: administrativa, operativa, económica y financiera; por lo
general por el desconocimiento y en otros casos por falta de una dirección técnica
adecuada.
ÑANCO Carlos, (2010), Gestión y Procesos. Consejo editorial
diariopyme.com.http//www.diariopyme.com/gestión-y-procesos/
Es el conjunto de comportamientos observables que llevan a desempeñar eficaz y
eficientemente un trabajo determinado en una organización concreta.
(Werther, 2006, p.49)
Los modelos de Gestión son en realidad una arquitectura de sistema de gestión y control
aplicados a un paradigma específico de una empresa determinada. Su valor real está en
que ningún modelo es igual a otro, simplemente porque las empresas y los negocios se
21
encuentran dentro del campo de las ciencias sociales, y el solo hecho de trabajar con
personas hace que se parezcan en algunos aspectos, sean igual en otros y en muchos muy
diferentes.
1.2.3.1 Importancia de los Modelos de Gestión
Es importante porque se considera como una herramienta gerencial que permite la
correcta ubicación de personal, distribuyéndolos de tal manera que cada uno se encuentre
laborando en el área en la que es más idóneo, y se desempeñe mejor con un entorno
laboral en el que no se presenten envidias ni resentimientos entre compañeros, ya que
cada cual estará laborando en el lugar que se merece y en el área que poseen más destrezas
y habilidades.
Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado de dar lo mejor de sí, de
obtener un mayor rendimiento en el plano humano y profesional, de que sea dueño de su
propio trabajo; reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercido desde el
nivel más alto de la empresa, e impulsando de forma estratégico el trabajo en equipo.
(Simón L, Dolan, Valle Cabrera, Susan E, Jackson y Randall, 2007, p.102)
Este modelo es importante porque define los pasos a seguir para que el departamento
administrativo pueda planificar el reclutamiento, selección de personal, contratación,
inducción, capacitación, evaluación mediante la aplicación de técnicas e instrumentos que
faciliten la obtención de un personal calificado.
(Cruz, 2009, p.96)
1.2.3.2 Tipos Modelos de Gestión
Gestión de políticas
Sistema para priorizar los esfuerzos de mejora de la organización, alineando objetivos,
negociando recursos y desplegando planes concretos para su consecución.
Gestión de procesos
Sistema enmarcado en la teoría de gestión empresarial TQM, que se establece en una
organización para evaluar, monitorizar y mejorar de forma sistemática sus procesos. La
Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en los
22
procesos. En tendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a generar un
valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una SALIDA que a
su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
Modelo de Seis Casillas de Weisbord
El Modelo de Weisbord facilita el diagnóstico de problemas provocados por la influencia
del medio ambiente externo, examinando en forma sistemática los procesos y las
actividades de cada subsistema de la organización, buscando señales de problemas y el
reflejo que estas acciones han tenido en cada uno de ellos.
Weisbord con su modelo visualiza la realidad mediante señales luminosas que nos indican
los puntos sobresalientes de una organización, indicándonos los aspectos positivos y
negativos que podemos encontrar dentro de la empresa.
Como toda organización se encuentra involucrada e interactúa con los factores del
ambiente interior, dichos factores se relacionan entre sí.
Este modelo maneja seis variables, ya que es útil por las siguientes razones:
1. Cuando todos los miembros de una organización no tiene claro el propósito, meta y
objetivos de la empresa.
2. Cuando no está claro y definido que labor tiene que desarrollar los miembros de esta.
3. Cuando no se tiene por entendido las recompensas e incentivos que brinda la
organización.
4. Cuando la relación entre jefe y subordinado no son tan claras.
5. Cuando el líder no desarrolla su papel de manera óptima hacia los subordinados para
designar puestos de trabajo.
Modelo de las Seis Casillas de Weisbord: guía de diagnóstico Weisbord (1976,1978),
describe su modelo como una pantalla radar, con " señales luminosas " que nos hablan de
los puntos sobresalientes de la organización y de sus aspectos buenos y malos.
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En el modelo de Weisbord, la organización está representada por seis casillas:
Propósitos
Estructura
Recompensas
Mecanismos auxiliares
Relaciones
Liderazgo
Un aspecto clave a tener en cuenta es la brecha situada entre las dimensiones formales de
la organización, como es el organigrama y sus políticas informales, como el modo en que
se ejerce realmente la autoridad.
Weisbord formula preguntas clave de diagnóstico para cada una de las seis casillas:
1. Propósito
Los dos factores más importantes son claridad de meta (grado en que los miembros de la
organización perciben claramente la misión y los fines de ésta) y acuerdo acerca de las
metas (si las personas apoyan el propósito de la organización).
a-¿Todo el mundo conoce los objetivos?
b-¿Todos están de acuerdo?
c- ¿Se han identificado las barreras para alcanzar los objetivos?
2. Estructura
La pregunta importante es si existe concordancia adecuada entre la finalidad y la
estructura disponible para lograrla, incluyendo el organigrama, las relaciones de
información, las responsabilidades del trabajo, delegación de autoridad.
a- ¿Todo el mundo tiene la misma cantidad de trabajo o equivalente?
b- ¿La estructura es siempre la misma?
c- ¿La estructura se adapta a las necesidades de los clientes?
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3. Recompensas
Se debe diagnosticar las similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa
formalmente (paquete de remuneraciones, sistemas de incentivos, etc.) y lo que los
miembros de la organización sienten que les trae recompensas o castigos.
a-¿Todo el mundo aplica sus puntos fuertes en el trabajo?
b-¿Conocen la contribución de su trabajo al resultado final?
c-¿Tienen un nivel adecuado de reconocimiento y agradecimiento por parte del
coordinador o de sus compañeros?
4. Mecanismos auxiliares
Esta casilla equivale al " cemento que mantiene unido el conjunto de la organización para
lograr que sea algo más que una colección de individuos con necesidades
independientes”.
De esta manera los mecanismos auxiliares son los procesos que toda organización tiene
que atender para sobrevivir: planeación, control, presupuesto y demás sistemas de
información que ayudan a que los miembros de la organización desempeñen sus
respectivos empleos y alcancen los objetivos organizacionales.
La tarea en el diagnóstico es determinar los mecanismos (o aspectos) que ayudan a los
miembros a alcanzar los propósitos organizacionales y cuáles son los que parecen estorbar
más que ayudar.
Cuando un mecanismo auxiliar se " burocratiza ", probablemente ha dejado de ser útil.
a- ¿Tienen la tecnología suficiente?
b- ¿Tienen acceso a la información necesaria?
c- ¿Conocen distintas metodologías de gestión: reuniones, toma de decisiones, análisis de
problemas, implantación del programa de intervención?
5. Relaciones
Hay tres tipos de relaciones que son por demás importantes:
- entre individuos,
- entre unidades o departamentos que ejecutan tareas distintas, y
- entre las personas y la naturaleza y exigencias de sus empleos.
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Es necesario tener presente que primero se debe diagnosticar acerca de la independencia
necesaria, luego respecto a la calidad de las relaciones y, finalmente acerca de los modos
de tratar los conflictos.
a- ¿Cómo resuelven los conflictos?
b- ¿Qué contactos tienen con el resto de la organización?
c- ¿Qué contactos tienen con ámbitos y contextos equivalentes?
6. Liderazgo
Las labores primordiales del jefe o líder es observar si hay señales luminosas entre las
otras casillas y mantener un equilibrio entre ellas. Se debe determinar hasta qué punto los
líderes de organizaciones están: 1) definiendo los propósitos; 2) Incluyendo propósitos en
programas; 3) defendiendo la integridad de la organización, y 4) manteniendo el orden
por lo que respecta a conflictos internos.
a- ¿Qué tipo de liderazgo se ejerce?
b- ¿Mantiene activas y equilibradas el resto de casillas?
c- ¿Todos tienen razones para colaborar con el coordinador?
Características del modelo de los 6 cuadros de Marvin
Facilita el diagnostico de problemas provocados por la influencia del medio
ambiente externo.
Examina en forma sistemática los procesos y las actividades de cada subsistema
de la organización.
Busca señales de problemas y el reflejo que estas acciones han tenido en cada uno
de ellos.
Señales luminosas que nos indican los puntos sobresalientes.
Aspectos positivos y negativos que podemos encontrar dentro de la empresa.
Tipos de gestión más usados en empresa
Los cuatro modelos de gestión más utilizados para la gestión: la dirección por objetivos,
planificación de proyectos, presupuesto base cero y sistema arriba-abajo.
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La Dirección por Objetivos
Es una forma de dirección participativa, un sistema de planificación-control y un
instrumento de motivación y movilización vía participación. Los principales puntos de la
dirección por objetivos son:
Define áreas de responsabilidad individual en términos de resultados esperados.
La Trata de implicar a directivos y subordinados.
Identifica el sistema de objetivos y sub objetivos de la organización, teniendo en
cuenta los objetivos individuales y fijando unos estándares medibles en relación
con los cuales se evaluarán las actuaciones.
Planificación de proyectos
La planificación de proyectos parte de lo que es un proyecto, el cual puede ser definido
como un programa cuyo objetivo es totalmente independiente del resto de la organización.
El proyecto puede ser el lanzamiento de un producto, la construcción de una fábrica, la
fabricación de una máquina compleja, un proyecto de investigación, la implantación de
un proceso.
Sin embargo, deben presentarse ciertas características para que se pueda aplicar:
1. Duración limitada del proyecto
2. Existencia de actividades o tareas perfectamente especificadas
3. Conocimiento cierto o aleatorio de la duración de las actividades
4. Diversidad y complejidad de las tareas, que desbordan una función, y sobre todo,
existencia de interdependencias entre las distintas tareas.
Dentro de la planificación de proyectos, existe un sistema de control del proyecto,
básicamente centrado en el control de recursos, tiempo y coste.
Presupuesto base cero
El presupuesto base cero parte de la hipótesis de que no hay que considerar como buenos,
sin más, los presupuestos de los años anteriores. De hecho, en determinados momentos
es incluso conveniente "partir de cero" y considerar todas las actividades, objetivos y
27
recursos para elaborar el nuevo presupuesto. Las unidades de decisión pueden ser
programadas o unidades organizativas a las que se les va a asignar un presupuesto. Cada
unidad de decisión deberá confeccionar sus paquetes de decisión que constituyen sus
peticiones presupuestarias.
Los paquetes de decisión son unos documentos en los que se deberá hacer constar una
información que al menos se refiera a:
Los objetivos que se persiguen a través de la ejecución del paquete- El programa
de acción mediante el cual se pretende alcanzar el objetivo u objetivos
Los beneficios derivados de ese programa
Otros programas o cursos de acción alternativos
Las consecuencias de su no aceptación
Los recursos requeridos
Los paquetes de decisión confeccionados por los niveles organizativos más bajos se
agrupan en paquetes de decisión consolidados. Para ello se procede a la evaluación de los
paquetes de decisión y su posterior ordenación. Los que resulten aceptados formarán parte
del paquete de decisión consolidado al siguiente nivel organizativo. La principal virtud
del presupuesto base cero es que constituye un sistema amplio a nivel participativo,
motivador, homogeneizador del proceso presupuestario.
Ahora bien, no se pueden ignorar los problemas de incertidumbre y deterioro del clima
organizacional que puede suponer el cuestionar constantemente la validez de los
presupuestos, así como el alto coste en esfuerzos y tiempo, que puede sobrepasar los
beneficios de las mejoras de eficiencia.
Sistema de arriba-abajo
Está definido de acuerdo con los componentes de una organización empresarial: la
estructura organizativa y el estilo de dirección y liderazgo. En el caso del sistema arriba-
abajo existe una jerarquía claramente marcada entre los directivos y los subordinados. En
este caso, la estructura organizativa condiciona el sistema de planificación-control, en
cuanto ésta fija las actividades, así como también los canales de comunicación entre
dichos miembros.
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El estilo de dirección, a través del grado de libertad, y la dirección, a través del sistema
de planificación y del sistema de control, están estrechamente relacionados y debe existir
una coherencia entre las características de éstos y el estilo de dirección y liderazgo. Un
sistema de supervisión intensa, en una estructura en la que los subordinados y los
directivos tienen un papel claramente diferenciado puede inducir a comportamientos de
supervisión intensa que se puede hacer insoportable a las personas sometidas a ese
control.
CHAMBA, P. (2013) Modelo de Gestión y la Atención al Cliente en la clínica Ambato,
Universidad Técnica de Ambato, Facultad de Ciencias Administrativas.
Concluyendo, los modelos de gestión son instrumentos o herramientas que ayudan
a la empresa como guía para lograr ofrecer a los clientes productos y servicios de
calidad mediante un plan ya organizado con anterioridad. Con esta útil
herramienta los trabajadores o colaboradores de la organización, se ayudan para
proceder en el algún procedimiento del cual desconozcan su funcionamiento.
Siempre teniendo en cuenta y como objetivo principal la calidad para brindar
satisfacción al cliente, pues solamente con un modelo de gestión, en el cual se
manifiesten las normas de calidad necesarias y vigentes en la actualidad de cada
momento y planeado de manera correcta que se encuentre en concordancia con
los objetivos y metas de la organización en general, se podrá conseguir los logros
deseados y esto se transformará en beneficios no solo para quienes son parte de la
organización sino para quienes son más importantes en este caso los clientes.
La misión de las organizaciones es convertir toda la empresa en un sistema de
calidad logrando mantener coherencia de todas las partes que la integran.
29
Gráfico No 2 Variable Dependiente
SERVICIO AL CLIENTE
Definición
Importancia
Elementos
Beneficios
Causas del mal
servicio al cliente
Estrategias
para mejorar
El cliente; elemento
vital de cualquier
organización
Fuente: Bibliográfica
Elaboración: Danilo Mendoza
1.3 Servicio al Cliente
1.3.1 Conceptos
El servicio al cliente consiste en asegurarse de que los clientes queden satisfechos y sigan
comprando los productos o servicios de una empresa. No hace mucho tiempo, casi todos
los representantes de servicio al cliente trabajan en tiendas de venta al detalle, en
instituciones o en las oficinas centrales de las corporaciones. (Beverly, 2004, p.4)
Una definición amplia que podemos dar de servicio al cliente podría ser la siguiente:
“Todas las actividades que ligan a la empresa con sus clientes constituyen al servicio al
cliente”. Entre estas actividades podemos mencionar las siguientes:
Las actividades necesarias para asegurar que el producto/servicio se
entrega al cliente en tiempo, unidades y presentación adecuados.
Las relaciones interpersonales establecidas entre la empresa y el cliente.
Los servicios de reparación, asistencia y mantenimiento postventa.
El servicio de atención, información y reclamaciones de clientes.
La recepción de pedidos de la empresa.
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Todas las actividades mencionadas anteriormente constituyen los dos grandes grupos de
actividades de la empresa: las llamadas actividades primarias o técnicas y las secundarias
o comunicativas (Paz, 2005, p.1-2).
El Servicio al Cliente no es sólo una ventaja competitiva, en muchos sectores, es la ventaja
competitiva, el servicio es el nuevo estándar que utilizan los clientes para juzgar a su
empresa.
“La mayoría de las empresas no comprenden que el servicio al cliente es realmente una
acción de ventas”, dice N. Powell Taylor, director de comunicaciones al consumidor y
operaciones telefónicas del centro de respuestas de General Electric (GE) situado en
Louisville, Kentucky (Tschohl, 1991, p.14).
Uno de los enfoque más atractivos hacia la diferenciación es el servicio al cliente como
es en las actividades que producen asistencia técnica superior a los compradores, servicios
más rápidos de mantenimiento y reparación, más y mejor información sobre los productos
que se ofrecen a los clientes, más y mejores materiales de capacitación para los usuarios
finales, mejores condiciones de crédito, procesamiento de pedidos más rápido o mayor
comodidad para los clientes (Thompson, 2003, p.143).
Se entiende por servicio al cliente el conjunto de acciones, procesos y ejecuciones que el
cliente espera, además del producto básico, como consecuencia del precio y la imagen;
va más allá de la atención y se relaciona con prestaciones y actividades antes, durante y
después de una relación comercial. El servicio es algo que va más allá de la amabilidad y
de la gentileza, es un valor agregado para el cliente.
A veces se habla de atención y servicio como si fueran lo mismo o una sola unidad, sin
embargo son conceptos diferentes. La atención es la relación interpersonal amable y
cordial y el servicio incluye los procesos, asesoría, ayuda e información que le podamos
brindar al cliente. Ambos son muy importantes, pero no se trata de ser atentos. El cliente
paga por un resultado y no por una sonrisa, por una solución y no por un trato afectuoso.
A veces se le ha dado más prioridad a la relación personal y se ha olvidado el objetivo
final: su satisfacción (Schnarch K, 2013, p.340-341)
31
1.3.2 Importancia del Servicio al Cliente
Existen dos opiniones generalizadas sobre la importancia del servicio al cliente:
1. El Servicio al Cliente es una arma competitiva que puede usarse para lograr la
diferenciación del producto. Esta opinión presupone que el cliente reconoce y
valora un nivel elevado de servicio al cliente.
2. El servicio al cliente es un diferenciador negativo. Esta opinión presupone que
los clientes utilizan la idea de un mal servicio al cliente para clasificar, como
alternativa inaceptable, un producto o una empresa, pero no diferencian entre dos
empresas que proporcionan niveles de servicio aceptables.
(Luber, 1998, p.131)
1.3.3 Elementos del Servicio al Cliente
El Servicio al Cliente consiste en aquellas actividades que aumentan o facilitan la venta
y el uso de unos productos y servicios.
Utilizando esta definición de servicio al cliente, las empresas pueden desarrollar un
conjunto específico de actividades o elementos que comprenda políticas corporativas de
servicios al cliente y establezca la importancia relativa de cada elemento. Se detallan
algunos de los elementos más comunes del servicio al cliente, desglosados en tres
categorías.
Los elementos de la categoría 1 son los que pueden implementarse como asunto de
política. Algunos ejemplos de elementos de esta categoría son:
Almacenar inventario de clientes preferentes.
Permitir que los clientes devuelvan sin cargo el inventario caducado.
Proporcionar personal técnico para responder preguntas de los clientes.
Los elementos de la categoría 2 son los que requieren la implementación de sistemas de
propósito especial. Por ejemplo, un sistema para tratar las reclamaciones del cliente
puede tener que funcionar durante las 24 horas. Tal sistema dirigiría todas las llamadas
telefónicas entrantes a representantes del servicio al cliente y seguiría el estado de cada
reclamación abierta.
Los elementos de categoría 3 son aquellos que pueden direccionarse parcial o totalmente
mediante los sistemas MRP II. Como ejemplos pueden citarse:
Proporcionar información oportuna y precisa sobre las fechas de entrega.
Proporcionar la capacidad de procesar rápidamente los pedidos telefónicos.
32
Proporcionar respuestas rápidas a las preguntas del cliente acerca del estado de
los pedidos en curso.
(Luber, 1998, p.133-134)
1.3.4 Beneficios del servicio al cliente
Según el libro (Alcaide, 2002) “Alta Fidelidad” editado por ESIC, 2002, hay 15
beneficios que las empresas pueden conseguir de la buena atención al cliente.
El mantenimiento de altos niveles de calidad en la atención al usuario genera a las
empresas los siguientes beneficios:
1. Mayor lealtad de los clientes
2. Incremento de las ventas y la rentabilidad (la alta calidad permite, entre otras
cosas, fijar precios más altos que la competencia).
3. Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos clientes.
4. Mayor nivel de ventas individuales a cada usuario (los usuarios satisfechos
compran más de los mismos servicios y productos).
5. Más ventas, ya que los usuarios satisfechos se muestran más dispuestos a
comprar los otros servicios o productos de la empresa.
6. Más usuarios nuevos captados a través de la comunicación boca –a – boca las
referencias de los usuarios satisfechos.
7. Menores gastos en actividades de marketing (publicidad, promoción de ventas
y similares): las empresas que ofrecen baja calidad se ven obligadas a hacer
mayores inversiones en marketing para “reponer” los usuarios que pierden
continuamente.
8. Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos ocasionados
por su gestión.
9. Menor imagen y reputación de la empresa.
10. Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores (aunque
sean productos y servicios similares a los de los competidores, los usuarios los
perciben como diferentes e, incluso, como únicos).
11. Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están presionados
por las continuas quejas de los usuarios.
33
12. Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan, unificados,
hacia un mismo fin.
13. Menos quejas y ausentismo por parte del personal (más alta productividad).
14. Menor rotación del personal.
15. Una mayor participación de mercado.
1.3.5 Causas del mal Servicio al Cliente
Se relacionan algunas de las causas del mal servicio al cliente. En las secciones siguientes
se tratan estas causas junto con las soluciones ofrecidas por los sistemas MRP II.
1. Envíos perdidos, a causa de :
Programas de fabricación no válidos.
Incapacidad para planificar la actividad de expedición.
2. Incapacidad para ayudar a los clientes a configurar pedidos que satisfagan sus
necesidades de empresa.
3. Incapacidad para proporcionar información oportuna y precisa de las entregas a
los clientes.
4. Incapacidad para procesar los pedidos de los clientes con rapidez y exactitud.
5. Incapacidad para responder a las preguntas del cliente acerca del estado de
pedidos abiertos.
(Luber, 1998, p.134-135)
1.3.5.1 Estrategias para mejorar el Servicio al Cliente
1. Responda rápidamente las solicitudes de Información
Trata de responder las preguntas de sus clientes o prospectos de ser posible en menos de
24 horas de haberlas recibido, la rapidez de su respuesta no solo es muy bien valorado,
sino que además con ello les demuestra que usted es un auténtico profesional de su sector.
2. Responda Rápidamente las Quejas de sus Clientes
Si su cliente le presenta una queja o tiene un problema con el producto o servicio que
usted le vendió, trate de responderle con la mayor rapidez que le sea posible a fin de
solucionar su solicitud, esta es su mejor oportunidad de transformar un problema en una
oportunidad para conseguir un cliente fiel.
34
Pídale disculpas y de ser necesario devuelva el dinero, cambie el producto o servicio, pero
haga todo lo necesario para corregir el error en caso de haberlo, su cliente o prospecto
debe sentirse bien atendido, el tiempo que tarde en responder la quejas juegan en su contra
y generan mala voluntad de parte de sus clientes o prospectos.
3. Responda las Preguntas Correctamente
Según estudios sobre atención al cliente en Internet, las respuestas de las empresas a los
e-mails enviados por los clientes o prospectos, son deficientes en más del 60% de los
casos.
Solo un 42% de las respuestas se pueden considerar correctas, mientras que apenas un
28% ofrece información adecuada pero incompleta, que no resuelve la pregunta
formulada, un 30% de las respuestas enviadas la respuesta no se adecua en absoluto a la
pregunta realizada e incluso por increíble que parezca una de cada cuatro empresas
continua sin responder a los mensajes.
Mi recomendación es muy simple, cualifique y entrene a sus empleados: hable el mismo
“idioma” que sus clientes, responda correctamente todas y cada una de las preguntas
punto por punto, no deje ninguna interrogante abierta.
4. Cumpla lo que Promete
Si no quiere hundir su reputación y la de su negocio, entonces no trate a sus clientes como
discapacitados mentales, no genere ventas a través de engaños, cumpla siempre lo que
promete. Su producto o servicio no solo debe resolver o satisfacer al completo el deseo
que tenga su cliente sino que además debe entregarle más valor de lo que él espera recibir,
por lo cual mi consejo es que sobre pase siempre las expectativas de lo que esperan de su
compra.
5. Solicite Ayuda a sus Clientes
Pida la opinión de sus clientes sobre el producto o servicio que le ha comprado de ser
posible haga que le cubran un cuestionario corto para que les resulte rápido de responder,
hágales saber que el objetivo del cuestionario es mejorar su producto o servicio a fin de
atenderlos mejor.
35
Su encuesta es además un referente positivo como recordatorio del buen servicio de
atención al cliente que su negocio ofrece.
Solicíteles además que le envíen sus comentarios, preguntas y sugerencias para mejorar
su negocio o sus productos o servicios, mantener comunicación y un feed-back
permanente con sus clientes o prospectos, ayudara a que su negocio se mantenga como
un líder del sector.
6. Nunca Diga “No” a sus Clientes
Trate siempre por todos los medios de satisfacer las necesidades de sus clientes, elimine
las palabras oscuras o negativas del vocabulario suyo y de su personal, estas generan
rechazo a nivel subconsciente en la mente de sus clientes:
No lo creo
No se preocupe
¿No le importa, verdad?
Eso no es posible
No, de ningún modo
Es más barato retener un cliente que perderlo y tener que gastar tiempo y dinero para
atraer a uno nuevo, trate de buscar la forma de ayudar a satisfacer las solicitudes de sus
clientes siempre de manera proactiva, la mejor opción es tener a mano personal
cualificado y con muchos recursos dialécticos que le ayuden a salir con audacia de
peticiones imposibles sin darles un no rotundo, simplemente enfocándolo en la dirección
que le ofrezca la solución que más beneficie a su cliente, con un poco de esfuerzo y ganas
de atenderlo muy bien, su cliente se sentirá satisfecho y que ha conseguido lo que él desea.
7. Entrega Rápida
No prometa entregas demasiado rápidas si usted realmente no puede cumplir, solo porque
su cliente quiere escucharle decirle que sí, este el camino más corto para conseguir
problemas y arruinar la reputación de su negocio. Incluya siempre un pequeño margen de
tiempo adicional a su servicio de entrega, de esta manera su servicio será percibido como
una entrega anticipada, como un esfuerzo adicional y positivo de su parte.
HOROVITS, Jacques (2000) Los Siete Secretos del Servicio al Cliente. Pearson
Educacion S.A
36
1.3.6 El cliente; elemento vital de cualquier organización
El cliente es el núcleo en torno al cual debería girar siempre la política de cualquier
empresa. Superadas las teorías que sitúan el producto como eje central, se impone un
cambio radical en la cultura de las empresas hacia la retención y fidelización del cliente,
concebido éste como el mayor valor de las organizaciones y ante el que se supeditan todos
los procesos, incluidos los referentes a la fabricación y selección de los productos y
servicios que se ofertan y, por supuesto, la relación con el cliente. “Se considera usuario
a cualquier persona que recibe el producto o proceso o es afectado por él”
(Jurán, 2000, p.84).
El cliente es la fuente principal de información que permite a la empresa corregir
o mejorar el producto o servicio que entrega, a fin de satisfacer sus necesidades y
expectativas.
Un cliente es alguien cuyas necesidades y deseos deben ser satisfechos por el
negocio que la empresa administra.
El cliente es el elemento esencial de la empresa, pues sin éste, la organización o
empresa no tiene razón de existir, por tal motivo que la empresa debe forjar planes
para satisfacer al cliente en todo momento, siempre pensando en su satisfacción y
aceptación, pues son los clientes quienes atraen a otros y así la empresa se
desarrollará logrando mayores beneficios para todos quienes la integran.
37
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO Y PLANTEAMIENTO DE LA PROPUESTA
2.1. Caracterización del sector, rama, empresa, contexto institucional o problema
seleccionado para la investigación.
Identificación de la Empresa
Nombre de la Institución: Cooperativa de Transportes y Turismo Baños
Provincia: Tungurahua
Cantón: Baños de Agua Santa
Dirección: Calle Ambato y Thomas Halflants
Gerente: Sr. José Razo
La presente investigación se enfoca a la implementación de un Modelo de Gestión para
la Cooperativa de Transportes Baños del Cantón Baños.
El transporte es factor determinante en la formación de un mercado amplio y en la
vinculación de regiones aisladas alrededor de nuestro país, de esta manera el sector
transporte pretende elevar la eficiencia en la prestación del servicio de transporte en
términos de calidad, seguridad, tiempo y costos.
La Cooperativa de Transportes y Turismo Baños lleva 56 años de vida institucional
uniendo la Costa Ecuatoriana, la zona centro y el Oriente Ecuatoriano flameando en alto
los colores del hermoso cantón Baños de Agua Santa, prestando los servicios de unidades
ejecutivas importadas pensando siempre en el servicio bienestar y comodidad de la
colectividad de acuerdo a la modernización que vive nuestro país, en el presente estudio
ayudaremos a implementar el Modelo de Gestión que servirá para tomar decisiones en
diferentes áreas de la Cooperativa.
38
2.2. Descripción del procedimiento metodológico para el desarrollo de la
investigación.
El tema sobre Modelo de Gestión de la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños y el
Servicio al Cliente, se enmarca dentro del paradigma cualitativo y cuantitativo.
Cualitativo.- Porque se estudia, analiza y recopila información del área administrativa de
la cooperativa Baños, permitiendo de esta manera plantear soluciones al servicio al
cliente.
Cuantitativo.- Se ha utilizado la estadística descriptiva para investigación de campo por
medio de la cual se realizó la tabulación de datos de las encuestas que se aplicaron para
esta investigación.
Tipos de Investigación
DESCRIPTIVO – BIBLIOGRÁFICO
La presente investigación es de carácter descriptivo y bibliográfico, porque está dirigida
a determinar las situaciones de las variables, a la vez también su aplicación al ofrecer
propuestas factibles para resolución de problemas.
DE CAMPO
Se trata del proceso que, utilizando un método científico, permite obtener nuevos
conocimientos en el campo de la realidad social, o bien estudiar una situación para
diagnosticar necesidades y problemas a efectos de aplicar los conocimientos con fines
prácticos (investigación aplicada). El investigador trabaja en el ambiente natural en que
conviven las personas y las fuentes consultadas, de las que se obtendrán los datos más
relevantes a ser analizados son individuos, grupos y representantes de las organizaciones
o comunidades. Cuando se habla de estudios de campo, nos referimos a investigaciones
científicas, no experimentales dirigidas a descubrir relaciones e interacciones entre
39
variables sociológicas, psicológicas y educativas en estructuras sociales reales y
cotidianas.
Métodos y técnicas
Métodos
Para la realización de la presente tesis se aplicaron los siguientes métodos:
Inductivo-Deductivo
Permitirá lograr los objetivos propuestos y ayudar a verificar las variables planteadas,
para lo cual se utilizó un procedimiento mediante el cual se logró inferir cierta propiedad
o relación a partir de hechos particulares, es decir, permitió el tránsito de lo particular a
lo general. Se complementa con el procedimiento deductivo, mediante el cual el
investigador transita de aseveraciones generales verdaderas a otras, o a características
particulares del objeto.
Inductivo
Porque se analizarán factores como el servicio al cliente, aspectos del cliente factores que
posibilita la acogida hacia la cooperativa.
Deductivo
Porque se detallará todo el Modelo de Gestión a implementarse en la cooperativa Baños.
Analítico-Sintético
Porque este método hará posible la comprensión de todo hecho, fenómeno, idea, caso,
etc.
Histórico- Lógico
Porque analizaré científicamente los hechos, ideas del pasado comparándolo con hechos
actuales.
40
Descriptivo- Sistémico
Porque será una observación actual de los fenómenos y casos, procurando la
interpretación racional.
Técnicas
Para la presente investigación se utilizó las siguientes técnicas:
Observación Directa
Se dedicará mayor importancia a ésta técnica porque será un trabajo de campo continuo
para determinar los hechos que intervienen en este fenómeno. El investigador se puso en
contacto personalmente con el hecho o fenómeno que trata de investigar, la satisfacción
de los clientes de la cooperativa de Transportes y Turismo Baños.
Encuesta
Se las realizó al personal administrativo y a los clientes de la Cooperativa de Transportes
y Turismo Baños para conocer cuál es su desempeño, las expectativas en el trabajo y
diseñar el Modelo de Estrategias que permitan mejorar su relación hacia los mismos.
Me permitió recopilar información mediante un cuestionario que fue elaborado
previamente para conocer la valoración y el criterio de los encuestados sobre la
insatisfacción.
Entrevista
Dirigida al Gerente de la Cooperativa de Transportes Baños, Sr. José Razo con la que se
pudo recabar información sobre la importancia que tiene la elaboración de un Modelo de
Gestión que mejorará el servicio al cliente en para la empresa.
Instrumentos
Los instrumentos que utilizamos para la investigación fueron:
41
Guía de Observación
Este documento permite encausar la acción de observar ciertos fenómenos, por lo
general, se estructura a través de columnas que favorecen la organización de los datos
recogidos.
La guía de observación puede actuar como marco teórico, al consultar esta guía, el
observador accederá a información que le ayudará a saber cómo realizar su tarea y
encuadrar su trabajo. Por lo tanto, podrá acudir a la guía de observación antes de cada
paso.
Guía de Entrevista
Se utilizó para recolectar información que será útil en el análisis e identificación de
información para la elaboración de nuevas estrategias y procesos de análisis de
problemas. Una entrevista es simplemente una conversación con un propósito específico.
Se entrevista cuando se quiere saber algo de alguien que no se puede obtener por vía
numérica.
El objetivo de la entrevista es entrar al mundo del experto y ver las cosas desde su
perspectiva, se conduce una entrevista cuando se desea información específica,
especialmente la información que no está contenida en eventos históricos,
comportamientos en el pasado, conceptos, sentimientos, intenciones, pensamientos o
logros que se han tenido en el pasado.
Cuestionario
Es un instrumento de investigación que se utiliza de modo preferente, en el desarrollo de
la investigación en el campo de las ciencias sociales, es una técnica ampliamente aplicada
en la investigación de carácter cualitativa. No obstante lo anterior, su construcción,
aplicación y tabulación poseen un alto grado científico y objetivo. Elaborar un
Cuestionario válido no es una cuestión fácil; implica controlar una serie de variables.
El cuestionario es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben estar
redactadas de forma coherente, organizada, secuenciada y estructurada de acuerdo con
una determinada planificación, con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda
la información que se precisa. Es un medio útil y eficaz para recoger información en un
42
tiempo relativamente breve, en su construcción pueden considerarse preguntas cerradas,
abiertas o mixtas.
La encuesta se realiza siempre en función de un cuestionario, siendo éste por tanto, el
documento básico para obtener la información en la gran mayoría de las investigaciones.
2.3 Análisis e Interpretación de datos
Una vez aplicado el instrumento y recabada la información requerida, se efectuó su
tratamiento, procesamiento e interpretación, los resultados obtenidos permiten la
verificación de la hipótesis e idea a defender, vinculan los resultados de los análisis con
las teorías y con conocimientos ya existentes y aceptados. Se debe cuidar que la
interpretación no exceda a la información que aportan los datos.
Población y Muestra
Es necesario especificar y determinar claramente la población o muestra relacionada con
el problema de investigación, o sea personas vinculadas con la Cooperativa de
Transportes y Turismo Baños.
Población
Personas a Investigar Número
Personal Administrativo 12
Clientes 6500
Total 6512
Muestra.
En la investigación realizada no fue necesario calcular la muestra para el Personal
Administrativo por el número reducido de integrantes la cual se realizará a la Población,
no así para los Clientes de la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños la misma que
se aplicó una muestra por su elevado número para lo cual nos servimos de la fórmula
estadística:
𝒏 =𝑁
(𝑒2)(𝑁 − 1) + 1
43
Dónde:
n= Tamaño de la muestra
N= Población (Total de Clientes)
e= Margen de Error e= 0,09 (9%)
En virtud de lo expuesto la muestra es:
𝒏 =6500
(0,092)(6500 − 1) + 1
𝒏 =6500
(0,0081)(6499) + 1
𝒏 =6500
52,64 + 1
𝒏 =6500
53,64
𝒏 = 𝟏𝟐𝟏, 𝟏𝟖
Una vez aplicada la fórmula la Población y la Muestra a investigar es la siguiente:
Personas a Investigar Número
Personal Administrativo 12
Clientes 121
Total 133
44
0
1
2
3
4
5
6
7
8
SI NO
8
4
2.3.1 ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL ADMINISTRATIVO DE LA
COOPERATIVA DE TRANSPORTES Y TURISMO BAÑOS SEDE MATRIZ
1. ¿Conoce usted que es un Modelo de Gestión?
SI ( ) NO ( )
Cuadro No. 1
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
8
67%
NO
4
33%
TOTAL
12
100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El Autor
Gráfico No. 1
Análisis de datos:
En la presente interrogante el 67% de los encuestados afirma que conoce lo que es un
Modelo de Gestión y el 33% manifiesta que no conoce lo que es un Modelo de Gestión.
45
0
1
2
3
4
5
6
7
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO
7
5
0 0
2. ¿Qué piensa usted del servicio al cliente que otorga la empresa a sus clientes?
MUY BUENO ( )
BUENO ( )
REGULAR ( )
MALO ( )
Cuadro No. 2
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY BUENO 7 58%
BUENO 5 42%
REGULAR 0 0%
MALO 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor
Gráfico No. 2
Análisis de datos
En la presente interrogante el 58% considera que el servicio al cliente que otorga la
empresa a los clientes es Muy Bueno y el 42% afirma que el servicio al cliente que otorga
la empresa es Bueno.
46
0
1
2
3
4
5
6
7
SI NO
7
5
3. ¿La toma de decisiones del personal administrativo usted considera que son
acertadas?
SI ( ) NO ( )
Cuadro No. 3
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
7
58%
NO
5
42%
TOTAL
12
100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El Autor
Gráfico No. 3
Análisis de datos
En ésta interrogante el 58% considera que la toma de decisiones del personal
administrativo si es acertada y el 42% opina que la toma de decisiones del personal
administrativo no es la adecuada.
47
0
1
2
3
4
5
6
SI NO
6 6
4. ¿Las actividades que usted realiza son evaluadas constantemente?
SI ( ) NO ( )
Cuadro No. 4
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
6
50%
NO
6
50%
TOTAL
12
100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El Autor
Gráfico No. 4
Análisis de datos
En la presente interrogante el 50% de encuestados sostiene que las actividades realizadas
si son evaluadas constantemente, mientras que el 50% opina que las actividades realizadas
no son evaluadas constantemente.
48
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
SI NO
9
3
5. ¿Conoce sus funciones y responsabilidades acorde a su puesto de trabajo?
SI ( ) NO ( )
Cuadro No. 5
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
9
75%
NO
3
25%
TOTAL
12
100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El Autor
Gráfico No. 5
Análisis de datos
En ésta pregunta el 75% de encuestados considera que si conoce las funciones y
responsabilidades acorde al puesto de trabajo, mientras que el 25% respondió
negativamente a ésta interrogante porque considera que no conoce las funciones y
responsabilidades acorde al puesto de trabajo que desempeña.
49
0
1
2
3
4
5
6
SIEMPRE A VECES NUNCA
6
4
2
6. ¿Soluciona inmediatamente cualquier inconveniente que surge con los clientes?
SIEMPRE ( )
A VECES ( )
NUNCA ( )
Cuadro No. 6
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 6 50%
A VECES 4 33%
NUNCA 2 17%
TOTAL 12 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor
Gráfico No.6
Análisis de datos
En la presente interrogante el 50% de los encuestados manifiesta que siempre soluciona
cualquier inconveniente que surge con los clientes, el 33% piensa que a veces y el 17%
opina que nunca solucionan los inconvenientes que surgen con los clientes.
50
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
SIEMPRE A VECES NUNCA
5
3
4
7. ¿Recibe capacitación permanente para mejorar el servicio al cliente?
SIEMPRE ( )
A VECES ( )
NUNCA ( )
Cuadro No. 7
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 5 42%
A VECES 3 25%
NUNCA 4 33%
TOTAL 12 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor
Gráfico No. 7
Análisis de datos
En ésta pregunta el 42% afirma que siempre reciben capacitaciones para mejorar el
servicio al cliente, el 33% manifiesta que nunca y el 25% afirma que a veces reciben
capacitaciones para mejorar el servicio al cliente.
51
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
SI NO
9
3
8. ¿Considera Ud. necesario implementar un modelo de gestión para mejorar el
desempeño laboral que influya en el servicio al cliente?
SI ( ) NO ( )
Cuadro No. 8
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
9
75%
NO
3
25%
TOTAL
12
100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El Autor
Gráfico No.8
Análisis de datos
En la presente interrogante el 75% de encuestados sostiene que es necesario implementar
un modelo de gestión para mejorar el desempeño laboral que influya en el servicio al
cliente y apenas el 25% cree que no es necesario implementar un modelo de gestión para
mejorar el desempeño laboral que influya en el servicio al cliente.
52
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
FALTA DECAPACITACIÓN
CLIENTESDIFÍCILES
HORARIO DETRABAJO
SUELDO BAJO
5
3
2 2
9. ¿Qué factor le imposibilita entregar un buen servicio al cliente?
FALTA DE CAPACITACIÓN ( )
CLIENTES DIFÍCILES ( )
HORARIO DE TRABAJO ( )
SUELDO BAJO ( )
Cuadro No. 9
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
FALTA DE CAPACITACIÓN 5 41%
CLIENTES DIFÍCILES 3 25%
HORARIO DE TRABAJO 2 17%
SUELDO BAJO 2 17%
TOTAL 12 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El Autor
Gráfico No. 9
Análisis de datos
En ésta interrogante el 41% de los encuestados manifiesta que el factor que les
imposibilita entregar un buen servicio al cliente es la falta de capacitación, el 25%
considera que se debe a clientes difíciles y el 17% manifiestan que es por el Horario de
trabajo y el Sueldo Bajo.
53
0
1
2
3
4
5
6
7
8
MUY BUENO BUENO REGULAR MALO
8
4
0 0
10. ¿Cuál es su comportamiento con los clientes?
MUY BUENO ( )
BUENO ( )
REGULAR ( )
MALO ( )
Cuadro No. 10
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY BUENO 8 67%
BUENO 4 33%
REGULAR 0 0%
MALO 0 0%
TOTAL 12 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor
Gráfico No.10
Análisis de datos
En la presente interrogante el 67% de encuestados sostiene que el comportamiento con
los clientes es muy bueno y apenas el 33% opina que el comportamiento con los clientes
es bueno.
54
0
1
2
3
4
5
6
7
SI NO
7
5
11. ¿Posee todos los recursos necesarios para su desempeño laboral?
SI ( ) NO ( )
Cuadro No. 11
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
7
58%
NO
5
42%
TOTAL
12
100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El Autor
Gráfico No.11
Análisis de datos
En la presente interrogante el 58% de los encuestados afirma que si poseen todos los
recursos necesarios para el desempeño laboral y el 42% manifiesta que no poseen todos
los recursos necesarios para el desempeño laboral.
55
0
1
2
3
4
5
6
7
SI NO
5
7
12. ¿Considera que la empresa toma en cuenta las opiniones o sugerencias del
empleado, teniendo las mismas cierta influencia en la toma de decisiones? SI ( ) NO ( )
Cuadro No. 12
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
5
42%
NO
7
58%
TOTAL
12
100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El Autor
Gráfico No.12
Análisis de datos
En la presente interrogante el 58% considera que la empresa no toma en cuenta las
opiniones del empleado teniendo las mismas influencias en la toma de decisiones y el
42% afirma que la empresa si toma en cuenta las opiniones del empleado teniendo las
mismas influencias en la toma de decisiones.
56
65%
27%
4%
4%
MUY BUENO
BUENO
REGULAR
MALO
2.3.2 ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES DE LA COOPERATIVA DE
TRANSPORTES Y TURISMO BAÑOS CON EL FIN DE CONOCER EL GRADO
DE SATISFACCIÓN CON LOS QUE SON ATENDIDOS EN LAS EMPRESA
1. ¿Cómo considera usted el servicio de los oficinistas de la Cooperativa?
MUY BUENO ( )
BUENO ( )
REGULAR ( )
MALO ( )
Cuadro No. 1
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
MUY BUENO 245 65%
BUENO 100 27%
REGULAR 17 4%
MALO 15 4%
TOTAL 377 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El autor
Gráfico No.1
Análisis de datos
En la presente interrogante el 65% de encuestados considera que el servicio de los
oficinistas de la Cooperativa es muy bueno, el 27% opina que es bueno, el 4% manifiesta
que es regular y el 4% considera que el servicio de los oficinistas de la cooperativa es
malo.
57
48%52%SI
NO
2. ¿Cómo calificaría el servicio de encomiendas?
MUY BUENO ( )
BUENO ( )
REGULAR ( )
MALO ( )
Cuadro No. 2
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
182
48%
NO
195
52%
TOTAL
377
100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El Autor
Gráfico No.2
Análisis de datos
En ésta pregunta el 52% afirma que el servicio de encomiendas no se entrega a tiempo y
el 48% de los encuestados considera que el servicio de encomiendas si se entrega a
tiempo.
58
23%
53%
24%
Falta de Educación
Lentitud
No le presten atención
3. ¿De acuerdo al servicio que usted recibe de los despachadores de la Cooperativa
Baños, indique en que aspectos fallan?
FALTA DE EDUCACIÓN ( )
LENTITUD ( )
NO LE PRESTAN ATENCIÓN ( )
Cuadro No. 3
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
Falta de Educación 87 23%
Lentitud 200 53%
No le presten atención 90 24%
TOTAL 377 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El Autor
Gráfico No.3
Análisis de datos
En la presente interrogante el 53% considera que el servicio que los clientes reciben de
parte de los despachadores de la cooperativa Baños es por lentitud, el 24% manifiesta que
es porque no le prestan atención al cliente y el 23% consideran que por falta de educación
que reciben de parte de los despachadores de la cooperativa Baños.
59
28%
40%
32%
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
4. ¿Al presentar algún reclamo hacia la Cooperativa usted es atendido?
SIEMPRE ( )
A VECES ( )
NUNCA ( )
Cuadro No. 4
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 107 28%
A VECES 150 40%
NUNCA 120 32%
TOTAL 377 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El Autor
Gráfico No.4
Análisis de datos
En la presente interrogante el 40% de encuestados sostiene que al presentar algún
reclamo hacia la cooperativa a veces es atendido el cliente, el 32% opina que nunca y el
28% manifiesta que siempre es atendido el cliente al presentar algún reclamo en la
cooperativa.
60
26%
48%
26%
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
5. ¿Se han solucionado sus reclamos?
SIEMPRE ( )
A VECES ( )
NUNCA ( )
Cuadro No. 5
ALTERNATIVAS FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 100 26%
A VECES 180 48%
NUNCA 97 26%
TOTAL 377 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El Autor
Gráfico No.5
Análisis de datos
En la presente interrogante el 48% de encuestados sostiene que a veces se han
solucionado los reclamos en la cooperativa, el 26% opina que siempre y el 26% considera
que nunca se han solucionado los reclamos en la cooperativa.
61
93%
7%
SI NO
6. ¿Ha recibido sus encomiendas el día y hora pactados?
SI ( ) NO ( )
Cuadro No. 6
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
SI
350
93%
NO
27
7%
TOTAL
377
100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El Autor
Gráfico No.6
Análisis de datos
En ésta pregunta el 93% de los encuestados afirma que la calidad en el servicio al cliente
que recibe si es determinante en la decisión de convertirse en un cliente frecuente de la
cooperativa Baños mientras que el 7% manifiesta lo contrario.
62
24%
14%
46%
16%
Confianza
Seguridad
Horarios de Atención
Calidad en el Servicio
7. ¿Escoja los aspectos que han influenciado en usted para preferir la Cooperativa
Baños?
SEGURIDAD ( )
HORARIOS ( )
UNIDADES MODERNAS ( )
SERVICIO
Cuadro No. 7
ALTERNATIVAS
FRECUENCIA
PORCENTAJE
Confianza 90 24%
Seguridad 52 14%
Horarios de Atención 175 46%
Calidad en el Servicio 60 16%
TOTAL 377 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: El Autor
Gráfico No.7
Análisis de datos
En la presente interrogante el 46% manifiesta que el aspecto que intervino en preferir la
cooperativa Baños del resto de cooperativas del país son los horarios de atención, el 24%
piensa que es la confianza, el 16% opina que es la calidad en el servicio y el 14%
manifiesta que es la seguridad que interviene en preferir la cooperativa Baños del resto
de cooperativas del país.
63
2.3.3 RESULTADO DE LA ENTREVISTA REALIZADA AL SR. JOSÉ RAZO
GERENTE DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES Y TURISMO BAÑOS
¿Considera usted que con la aplicación de un Modelo de Gestión se mejorará el
Servicio al Cliente?
La importancia de implementar un modelo de gestión de servicio al cliente, ya sea para
pasajeros(usuarios) o servicios de encomiendas que la cooperativa oferta, reside en el
hecho de que sirve de plataforma para desarrollar un conjunto de actividades, procesos y
procedimientos, encaminados a lograr que las características presentes tanto en el servicio
como el trato exigidos por el cliente, sea de calidad, para así ofrecer mayor posibilidad
de que sea beneficiado tanto la empresa como el socio al lograr aumentando el porcentaje
de ventas
Si todos estuvieran conscientes de que la calidad es una ventaja para la cooperativa y que
es competitiva en el mercado mejora las utilidades, pudiese lograrse que todos conviertan
la calidad en un estilo de vida, para lo cual se debe tomar en cuenta fundamentalmente
que los clientes, en muchos productos y servicios, son exigentes.
Pero para lograr prestar una excelente calidad en el servicio, es necesario que la empresa
se evalúe y distinga donde está actualmente posesionada y hacia dónde quiere llegar, por
ello se plantean muchas maneras de medir y evaluar la calidad en servicio de la
organización, y donde existen problemas.
La calidad dependerá del esfuerzo y de la colaboración de cada una de las áreas o
departamentos, socios, choferes y empleados que intervienen en el proceso.
Finalmente consideramos que quien definirá si realmente se logró la calidad en el servicio
será el cliente satisfecho y que continúa confiando en la empresa.
En definitiva todo cambio para bien es fructífero y es recomendable para que tengamos
unos clientes satisfechos y continuos en el servicio que presta Cooperativa de Transportes
Baños.
64
¿Considera usted que el servicio de atención al cliente de la Cooperativa de
Transportes y Turismo Baños satisface sus necesidades?
No, la atención al cliente no satisface totalmente las exigencias que ellos tienen, tiene
falencias y pienso que pueden ser superadas concientizando a los empleados de toda la
cooperativa de la importancia de una adecuada atención al cliente y también con
capacitación en esta área podemos llegar a satisfacer las expectativas que el cliente desea.
65
2.4 Hipótesis
Con la aplicación del Modelo de Gestión para la Cooperativa de Transportes y Turismo
Baños del Cantón Baños se mejorará el servicio al cliente.
Planteamiento de la Hipótesis
Hipótesis Nula
En el presente estudio podemos mencionar que con la aplicación del Modelo de Gestión
para la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños del cantón Baños NO se mejorará
el servicio al cliente.
Hipótesis Estadística o Alternativa
En la hipótesis estadística podemos mencionar que con la aplicación del Modelo de
Gestión para la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños del Cantón Baños SI se
mejorará el servicio al cliente.
Validación de la Hipótesis
Para la presente validación se realizó la prueba del Chi cuadrado que nos permitió conocer
el grado de factibilidad del presente estudio.
Definición del nivel de significación
El nivel de significación escogido para la investigación es del 5%
La implementación del modelo de gestión seis casillas mejorará el Servicio al
Cliente.
Tabla de Frecuencias Observadas
SI NO
Socios 75 25
Clientes 20 60
TOTAL 95 85
66
Tabla de Frecuencias Esperadas
Cálculos:
=95 × 100
180 =
85 × 100
180
= 𝟓𝟐, 𝟕𝟖 = 𝟒𝟕, 𝟐𝟐
=95 × 80
180 =
85 × 80
180
= 𝟒𝟐, 𝟐𝟐 = 𝟑𝟕, 𝟕𝟖
SI NO
Socios 52,78 47,22
Clientes 42,22 37,78
TOTAL 95 85
(75 − 52,78)2
52,78+
(25 − 47,22)2
47,22+
(20 − 42,22)2
42,22+
(60 − 37,78)2
37,78
CHI X2 = 9,35 + 10,46 + 11,69 + 13,07
𝑿𝟐 = 𝟒𝟒, 𝟓𝟕
0,20
0,15
0,10
0,05
0,00
X
Den
sida
d
0
Gráfica de distribuciónChicuadrado. df=4
De acuerdo a la prueba del Chi Cuadrado podemos mencionar que se ha rechazado la
hipótesis nula y se considera afirmativa la hipótesis estadística que está considerada de la
siguiente manera “Con la aplicación del Modelo de Gestión para la Cooperativa de
Transportes y Turismo Baños del Cantón Baños si se mejorará el servicio al cliente.”
67
2.5 ESQUEMA DE LA PROPUESTA
El elemento que puede marcar la diferencia y la competitividad se sustenta en “un buen
servicio”; algo que sigue siendo determinante para el cliente, lo cual exige un esfuerzo
por parte de la empresa para anticiparse a las nuevas necesidades.
Luego de haber analizado la situación actual de la Cooperativa de Transportes y Turismo
Baños se recomienda elaborar el modelo de las seis casillas que estaría integrada de la
siguiente manera:
Liderazgo:
¿Alguien cuida de mantener
equilibradas las casillas?
Propósitos:
¿En qué negocio estamos?
Estructura:
¿Cómo dividimos el trabajo?
Recompensas:
¿Cuentan con incentivos
todas las tareas necesarias?
Mecanismos auxiliares:
¿Contamos con las
tecnologías?
Relaciones:
¿Cómo tratamos los
conflictos entre personas?
¿Con tecmologías?
Medio Ambiente
Fuente: Modelo de Weisbord
Elaborado por: Danilo Mendoza
68
CONCLUSIONES PARCIALES DE LA INVESTIGACIÓN
Una vez realizado el diagnóstico en la Cooperativa Baños se pudo concluir que la
falta de técnicas de parte de los directivos, oficinistas, unidades permiten un mejor
servicio al cliente como se puede verificar en las encuestas realizadas.
Una gran parte de los clientes de la Cooperativa Baños mencionan que el servicio
que brinda la empresa es malo debido a que el personal no cuenta con capacitación
alguna.
Los servicios que presta la Cooperativa como es el servicio de Encomiendas es
demorado al momento de la entrega al cliente, esto debido a la ineficiencia de los
empleados que por no contar con la adecuada capacitación realizan sus
actividades de manera poco eficiente.
De acuerdo con los datos obtenidos en las encuestas se pudo concluir que los
clientes piden un servicio de calidad, comprometiendo de esta manera a la
empresa a mejorar cada día el servicio satisfaciendo las necesidades de los
clientes, para seguir compitiendo en el mercado que cada vez es más exigente.
69
CAPÍTULO III
MARCO PROPOSITIVO
DESARROLLO DE LA PROPUESTA
“MODELO DE GESTIÓN PARA LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES Y
TURISMO BAÑOS Y EL SERVICIO AL CLIENTE.”
3.1 ANTECEDENTES
En el mundo cada vez más competitivo en que se desarrollan hoy las Cooperativas, el
servicio es frecuentemente lo que le permite a una empresa ganarles en el mercado a otros
competidores, por muy grandes que sean.
La Cooperativa de Transportes y Turismo Baños, no dispone de un modelo de gestión,
siendo éste un instrumento o guía fundamental para la orientación del personal ante la
prestación de un servicio. El servicio al cliente en la actualidad, identificado como una
fuente de respuestas a las necesidades del mercado y las empresas.
El servicio al cliente es un factor crítico para asegurar el regreso de los clientes y que
ellos anuncien a otros. El crecimiento de una cooperativa será una tarea difícil en el mejor
de los casos si no realiza, no resuelve y no excede las expectativas de su cliente, y
proporciona el servicio que crea necesario para los clientes a lo largo de su vida.
El servicio al cliente se basa sobre todo en la opinión y satisfacción del mismo,
considerando las oportunidades que se presenten para mejorar las relaciones establecidas.
La presente propuesta nace luego de haber concluido en la investigación:
70
Que es necesario el desarrollo eficaz del servicio al cliente para poder satisfacer de forma
completa a los usuarios de la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños cada vez más
exigentes y con necesidades insatisfechas para así poder fidelizarlos en forma duradera a
nuestra cooperativa.
Que la imagen que posee la cooperativa frente a todos sus clientes es buena, a lo que se
debe encaminar es a que sea excelente en lo que respecta a la satisfacción de sus
necesidades.
En este contexto y con el propósito de implementar en la Cooperativa Baños un servicio
al cliente de excelente calidad y acogiendo de manera positiva la recomendación
propuesta en la respectiva investigación, se propone la elaboración de un modelo de
gestión.
Este nuevo planteamiento nos garantiza el poder alcanzar un verdadero servicio al cliente,
y darle al mismo la importancia que se merece sin dejar de lado la motivación que tendrá
el empleado para realizar el trabajo de la mejor manera.
3.2 JUSTIFICACIÓN
El trabajo de investigación es relevante porque algunos conceptos como organización,
innovación, calidad han venido incorporándose por los cambios que ha experimentado
nuestra sociedad, esto nos obliga a cambiar la gestión de las empresas, además a
diversificar los servicios según las necesidades y crecientes expectativas de los clientes.
Un buen servicio al cliente es aquel que se basa en la empatía con él. A nadie le gusta que
le hablen de mala manera, le ofrezcan servicios inadecuados, en instalaciones
incompletas, o que el empleado tenga mala presentación o no conozca la información
necesaria para dar la confianza que el cliente necesita.
Las tendencias actuales en cooperativas exigen que las unidades de transporte privadas o
públicas sean cada vez más cálidas y efectivas en servicios, por ello, utilizar un modelo
de gestión para el servicio al cliente es un marco de referencia, que permite al equipo de
trabajo prepararse para ofrecer una excelente atención.
71
Para la cooperativa Baños lo más importante es mejorar el servicio, a través de un modelo
de gestión, que conlleva obtener los propósitos establecidos, las buenas relaciones
personales, fortaleciendo la imagen institucional, garantizando conformidad para el
cliente y el personal.
La presente propuesta es importante porque en la cooperativa se considera al cliente como
aquel que vuelve a nuestra institución varias veces y demuestra su fidelidad, el que tiene
agrado en que le sirvamos y se siente satisfecho con nuestra atención o simplemente
porque encuentra el servicio que requiere para satisfacer sus necesidades.
La propuesta de elaborar un modelo de gestión para mejorar el servicio al cliente se
sustenta por los distintos cambios que los clientes exigen en la actualidad, la competencia,
el enfoque de la organización, pues la cooperativa tuvo que saber dar elementos
diferenciadores para poder seguir prestando sus servicios, hoy con esta investigación se
dará solución a este problema y se recalcará que la parte fundamental de la cooperativa
Baños son los clientes y por lo tanto deben orientarse hacia ellos.
Los beneficiarios directos serán los clientes y los empleados de la cooperativa Baños pues
los dos se unen directamente; uno por brindar un buen servicio y el otro por salir
satisfecho.
La propuesta tiene un impacto positivo, porque se conoce que es difícil prestar un servicio
excelente a cada cliente, pero también se analiza que es inmensamente gratificante, no
sólo desde el punto de vista de la salud sino también desde el punto de vista espiritual. La
excelencia es el alimento de las personas que se auto realizan.
Estamos seguros que este trabajo contribuirá a un cambio en la mentalidad de todos los
que laboran en la cooperativa Baños, generando así más clientes satisfechos y a la vez
más seguridad para la cooperativa; se espera también que esta propuesta, constituya una
motivación para que los empleados comprendan que los clientes son los pilares
importantes de la Cooperativa, los cuales se merecen conservar un inmenso y excelente
servicio al cliente.
72
3.3 OBJETIVOS
3.3.1 Objetivo General
Diseñar un modelo de gestión seis casillas para mejorar el servicio al cliente en la
Cooperativa de Transportes y Turismo Baños.
3.3.2 Objetivos Específicos
Diagnosticar la problemática mediante el modelo de gestión seis casillas en la
Cooperativa de Transportes y Turismo Baños.
Estructurar un modelo de gestión seis casillas para mejorar el servicio al cliente
en la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños.
3.4 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD
El estudio realizado demuestra, que es viable, implementar un modelo de gestión seis
casillas toda vez que la organización cuenta con recursos económicos, tecnológicos,
humanos adecuados. El propósito es que el personal administrativo conjuntamente con
los despachadores de las oficinas de todo el país de la cooperativa Baños funcione de
manera ordenada coherente y coordinada, generando un buen ambiente laboral y
preparando permanentemente al personal para alcanzar el desarrollo empresarial.
Factibilidad Socio Cultural:
Es razonable determinar que la diferencia entre las organizaciones está dada por la actitud
de las personas, más que por otro elemento, en virtud de esto el tema propuesto se basa
en el cambio y compromiso de las personas que componen una organización con el
propósito de lograr mejores resultados, en alineación con un modelo propuesto a seguir.
Toda institución que actúa en el ámbito de salud, requiere de personal proactivo, eso se
logra, con gente especializada y dedicada a cumplir con actividades designadas, a
potenciar su capacidad, la empresa evalúa su personal, su desempeño, incrementando el
rendimiento y personalizando el servicio al cliente, esas son condiciones indispensables
para mantenerse en un mercado.
73
Este modelo propone un cambio en la actitud de las personas el mismo que aplicado con
constancia se convierte en una cultura. Cultura de cambio en pos de conquistar nuevas
metas y mejores resultados en cualquier tipo de actividad que un individuo realice.
Factibilidad Organizacional:
La constante de toda organización es buscar soluciones que le permitan hacer frente a las
exigencias del mercado, estar un paso adelante de su competencia y ser un excelente
aliado de sus clientes.
La organización de una empresa representa la base estructural sobre la cual se determina
el principio y el fin de su existencia. Toda organización debe crearse para satisfacer
objetivos múltiples y coordinados.
La propuesta es factible según el análisis organizacional, porque los socios de la
cooperativa Baños conscientes de que la cooperativa necesita replantear el servicio y
ofrecer un mejoramiento, están dispuestos a enfrentar con responsabilidad y realizar los
esfuerzos necesarios a fin de mejorar su desempeño. Sin duda, el modelo de gestión
permitirá cumplir adecuadamente con todas las exigencias del servicio en la organización.
Factibilidad Económico Financiero:
La Cooperativa de Transportes y Turismo Baños, cuenta con recursos económicos y
financieros para aplicar el modelo de gestión seis casillas, lo que facilitará al personal un
apoyo administrativo para tener buenas relaciones con el cliente y la demostración de la
cultura organizacional, permitirá corregir los procesos y procedimientos de trabajo en la
empresa.
La cooperativa Baños buscará obtener beneficios en el servicio al cliente y así
consolidarse como una empresa de total confianza para el usuario con un trato cálido a
los mismos.
3.5 DESARROLLO DE LA PROPUESTA
El Modelo de las Seis Casillas permitirá mejorar las condiciones de la Cooperativa Baños
en la cual se realizó el estudio, los mismos presentan la orientación de las siguientes
secciones: oficinas, encomiendas, instalaciones, unidades, área administrativa en este
74
último se centran las tomas de decisiones de toda la cooperativa; se procura innovar el
entorno de servicios prestando especial atención a la gestión organizacional y enfocando
el trabajo a los usuarios. Para esto se toma en cuenta la importancia del proceso
administrativo, en cada una de sus fases se establece las directrices para aprovechar
eficientemente los recursos de la cooperativa.
Marvin Weisbord en el Modelo de las seis casillas establece relaciones entre cada una de
sus casillas las mismas que se muestran con flechas en los dos sentidos, a continuación el
desarrollo del grafico del antes mencionado autor donde también contempla el entorno y
la organización.
Fuente: Modelo de Weisbord
75
Brindamos el servicio de transporteinterprovincial de pasajeros a nivel nacionalen las diferentes rutas y frecuenciasimpulsando el desarrollo y fomentando lacomunicación en forma continua ypermanente con seguridad, confort,puntualidad y excelente servicio de calidadasegurando el cumplimiento en el envío yrecepción de carga de encomiendas y giros.
3.5.1 PROPÓSITOS
¿A qué negocio nos dedicamos?
NUESTRA EMPRESA
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Misión
Somos una empresa ecuatoriana de transporte terrestre de pasajeros conmás de 50 años de experiencia. Movilizamos más de 3 millones depersonas anualmente; contamos con 26 agencias en todo el Ecuador,ofrecemos atención con altos estándares de calidad, servicio ytecnología, y un moderno parque automotor, lo que demuestra nuestragran capacidad operativa, además del compromiso que tenemos con elpaís y la colectividad.
76
Ser la empresa líder de transporte de pasajeros del
país, buscar satisfacer las necesidades de nuestros
clientes, a través del mejoramiento continuo de los
servicios, mediante la renovación de la flota
vehicular y capacitar permanentemente a todo el
personal en sus diferentes áreas, para obtener el
mejoramiento del desempeño laboral y que, como
fruto de este desarrollo, obtener el reconocimiento
cantonal, provincial y nacional.
Visión
Objetivos y Metas
Buscar la excelencia en los servicios que se ofrece a nuestros pasajeros y clientes.
Personal altamente capacitado en todas las áreas.
Ofrecer siempre un servicio de calidad.
Incrementar el servicio de encomiendas en un 50% anual.
Reducir en un 100% las pérdidas de las encomiendas y de los equipajes.
Ofrecer siempre un servicio de calidad.
Transmitir confianza y seguridad a nuestros clientes a través de un servicio de calidad,confort y seguridad.
77
3.5.2 ESTRUCTURA
¿Cómo dividimos el trabajo?
De la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños, se indica que su estructura existe
pero es indispensable modificarla para que cada empleado asuma las responsabilidades
que se le delega, por tal motivo recomendamos mencionar las principales funciones que
deben llevar a cabo, pues como se trata de servicios de transporte interprovincial de
pasajeros que se presta a la sociedad, cada empleado debe cumplir su correspondiente rol;
realizada la investigación ponemos en consideración las principales áreas.
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA COOPERATIVA DE
TRANSPORTES Y TURISMO BAÑOS
El Gobierno, dirección, administración y control interno de la Cooperativa de Transportes
y Turismo Baños se ejercerán por medio de los siguientes organismos:
78
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL DE LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES Y TURISMO “BAÑOS”
Asamblea General de Socios
Consejo Administración Consejo Vigilancia Gerente General Asesoría Jurídica
Presidente Cooperativa
Secretario Cooperativa
Vocal 1 Vocal 2 Vocal 3
Comisiones Especiales
Comisión de Educación, Cultura,
Deportes y Asistencia Social
Comisión de Accidentes
Comisión de Control de
turnos, rutas y frecuencias
Presidente
Secretario Cooperativa
Depart. Contable Empleados Cooperativa
Contadora General
Auxiliar 1
Auxiliar 2
Auxiliar 3
Oficinistas
Despacho
Pasajeros
Auxiliares de
Servicios
Generales
Oficinistas
Despacho
Encomiendas
Referencia Elaborado Aprobado Fecha
Autoridad
Auxiliar
Asesor
Danilo
MendozaGerente
José Razo02/05/2014
Vicepresidente Cooperativa
78
A continuación detallamos las principales funciones que debe cumplir la Cooperativa de
Transportes y Turismo Baños según sus diferentes áreas:
ASAMBLEA GENERAL DE SOCIOS
Es el máximo órgano de gobierno de la Cooperativa y estará integrada por todos las y
los socios legalmente habilitados, quienes ejercerán sus derechos a participar en las
mismas, con voz y un solo voto, en forma directa o mediante delegación a otro socio.
FUNCIONES Y ATRIBUCIONES
Aprobar y reformar el Estatuto Social, el Reglamento Interno y el de Elecciones.
Elegir a los miembros de los consejos de Administración y Vigilancia
Remover a los miembros de los consejos de Administración, Vigilancia y
Gerente, con causa justa, en cualquier momento y con el voto secreto de más de
la mitad de sus integrantes.
Nombrar auditor interno y externo de la terna que representará, a su
consideración, el Consejo de Vigilancia
Aprobar o rechazar los estados financieros y los informes de los consejos y de
Gerencia. El rechazo de los informes de gestión, implica automáticamente la
remoción del directivo o directivos responsables, con el voto de más de la mitad
de los integrantes de la asamblea.
Conocer el plan estratégico y el plan operativo anual con su presupuesto,
presentados por el Consejo de Administración.
Autorizar la adquisición, enajenación o gravamen de bienes inmuebles de la
cooperativa, o la contratación de bienes o servicios, cuyos montos le corresponda
según el Reglamento Interno.
Conocer y resolver sobre los informes de Auditoría Interna y Externa.
Resolver las apelaciones de los socios referentes a suspensiones de derechos
políticos internos de la institución.
79
Definir el número y el valor mínimo de aportaciones que deberán suscribir y
pagar los socios.
Aprobar el Reglamento que regule dietas, viáticos, movilización y gastos de
representación del Presidente y directivos, que en conjunto, no podrán exceder
del 10% del presupuesto para gastos de administración de la cooperativa.
Elegir a la persona natural o jurídica que se responsabilizará de la auditoría
interna o efectuará la auditoría externa anual, de la terna de auditores
seleccionados por el Consejo de Vigilancia de entre los calificados por la
Superintendencia. En caso de ausencia definitiva del auditor interno, la Asamblea
General procederá a designar su reemplazo, dentro de treinta días de producida
ésta. Los auditores externos serán contratados por periodos anuales.
Conocer las tablas de remuneraciones y de los ingresos que, por cualquier
concepto, perciban el Gerente y los ejecutivos de la organización.
Recibir y tramitar denuncias de los socios, debidamente fundamentadas, sobre
violación a sus derechos por parte de Directivos o Administradores de la
Cooperativa; y, formular las observaciones pertinentes en cada caso.
Solicitar información sobre los procesos de compras y adquisiciones se realicen
en estricto cumplimiento del reglamento de licitaciones aprobado para el efecto.
Denunciar actos de corrupción debidamente probados en forma motivada al
organismo de Control Cooperativo.
Elaboró: Danilo Mendoza
Revisó: Eco. Ivonne
Narváez, MBA.
Autorizó: Junta General de
Socios
80
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN
Es el órgano Directivo que fijará las políticas internas de la Cooperativa, en función de
los objetivos aprobará la planificación estratégica y plan estratégico y el respectivo
presupuesto.
Estará integrado por 9 Vocales y sus respectivos suplentes, elegidos en Asamblea
General por votación secreta.
FUNCIONES Y ATRIBUCIONES
Cumplir y hacer cumplir los principios establecidos en el artículo 4 de la ley los
valores y principios del cooperativismo.
Planificar y evaluar el funcionamiento de la cooperativa.
Aprobar políticas institucionales y metodologías de trabajo.
Proponer a la asamblea reformas al estatuto social y reglamentos que sean de su
competencia.
Aceptar o rechazar las solicitudes de ingreso o retiro de socios.
Sancionar a los socios de acuerdo con las causas y el procedimiento establecidos
en el Reglamento Interno. La sanción con suspensión de derechos, no incluye el
derecho al trabajo. La presentación del recurso de apelación, ante la Asamblea
General, suspende la aplicación de la sanción.
Designar al Presidente, Vicepresidente y Secretario del Consejo de
Administración; y comisiones o comités especiales y removerlos cuando
inobservaren la normativa legal y reglamentaria.
Nombrar al Gerente y Gerente subrogante y fijar su retribución económica.
Firmar el monto y forma de las cauciones, determinando los obligados a
rendirlas.
Autorizar la adquisición de bienes muebles y servicios, en la cuantía que fije el
Reglamento Interno.
81
Aprobar el plan estratégico, el plan operativo anual y su presupuesto y someterlo
a conocimiento de la Asamblea General.
Conocer y resolver sobre los informes mensuales del Gerente.
Resolver la apertura y cierre de oficinas operativas de la cooperativa e informar
a la Asamblea General.
Autorizar el otorgamiento de poderes por parte del Gerente.
Informar sus resoluciones al Consejo de Vigilancia.
Aprobar los programas de educación, capacitación y bienestar social de la
cooperativa con sus respectivos presupuestos.
Fijar el monto de las cuotas ordinarias y extraordinarias para gastos de
administración u otras actividades, así como el monto de las multas por
inasistencia a la Asamblea General.
Elaboró: Danilo Mendoza
Revisó: Eco. Ivonne
Narváez, MBA.
Autorizó: Junta General de
Socios
CONSEJO DE VIGILANCIA
Es el órgano de control de los actos y contratos que autorizan el Consejo de
Administración y la Gerencia. Está integrado por 5 Vocales con sus respectivos
Suplentes, elegidos en Asamblea General, en votación secreta.
Órgano de control de los procesos administrativos establecidos en la planificación
estratégica y de la administración económica de la Cooperativa.
FUNCIONES Y ATRIBUCIONES
82
Nombrar de su seno al Presidente y Secretario del Consejo.
Controlarlas actividades económicas de la cooperativa.
Vigilar que la contabilidad de la cooperativa se ajuste a las normas técnicas y
legales vigentes.
Realizar controles concurrentes y posteriores sobre los procedimientos de
contratación y ejecución, efectuados por la cooperativa.
Efectuar las funciones de auditoría interna, hasta cuando la cooperativa exceda
de 200 socios o 500.000 dólares en activos.
Vigilar el cumplimiento de las recomendaciones de auditoría, debidamente
aceptadas.
Presentar a la Asamblea General un informe conteniendo su opinión sobre la
razonabilidad de los estados financieros, balance social y la gestión de la
cooperativa.
Proponer ante la Asamblea General, la terna para la designación de auditor
interno y externo.
Observar cuando las resoluciones y decisiones del Consejo de Administración y
del Gerente, en su orden, no guarden conformidad con lo resuelto por la
Asamblea General, contando previamente con los criterios de la Gerencia.
Informar al Consejo de Administración y a la Asamblea General, sobre los
riesgos que puedan afectar a la cooperativa.
Efectuar arqueos de caja, periódica u ocasionalmente, y revisar la contabilidad
de la cooperativa, a fin de verificar su veracidad y la existencia de sustentos
adecuados para los asientos contables.
Recibir y tramitar denuncias de los socios, debidamente fundamentadas, sobre
violación a sus derechos por parte de Directivos o Administradores de la
Cooperativa; y, formular las observaciones pertinentes en cada caso.
Controlar que los vehículos de los asociados reúnan las óptimas condiciones de
seguridad y presentación, el Consejo de Vigilancia remitirá al señor presidente
un informe mensual con las observaciones pertinentes para que este tome las
medidas legales en estos casos.
Denunciar actos de corrupción debidamente probados en forma motivada al
organismo de Control Cooperativo.
83
Comisiones Especiales
Las Comisiones Especiales serán permanentes u ocasionales. Las designará el Consejo
de Administración con tres vocales que durarán un año en sus funciones.
Dentro de la Cooperativa se establecen las siguientes comisiones especiales permanentes:
Elaboró: Danilo Mendoza
Revisó: Eco. Ivonne
Narváez, MBA.
Autorizó: Junta General de
Socios
Sin perjuicio de las observaciones que pueda formular el Consejo de
Vigilancia, el Consejo de Administración podrá ejecutar sus resoluciones bajo
su responsabilidad, no obstante lo cual, esta decisión deberá ser,
obligatoriamente, puesta en conocimiento de la siguiente Asamblea General.
84
COMISIÓN DE EDUCACIÓN CULTURA DEPORTES Y ASISTENCIA
SOCIAL
Estará constituida por tres socios nombrados por el Consejo de Administración, durarán
dos años en sus funciones.
FUNCIONES Y ATRIBUCIONES
Elaborar el plan de trabajo y presupuestos referencial para las actividades de
capacitación y asuntos sociales y someterlo a consideración del Consejo de
Administración, para que sea incluida en la planeación estratégica de la
cooperativa.
Organizar los eventos de capacitación de acuerdo con la planificación y
presupuesto aprobado por el Consejo de Administración tanto para los socios,
empleados y tripulación de las unidades de la Cooperativa.
Organizar los eventos de recreación deportiva en función de los requerimientos
de las y los socios dentro de la Cooperativa como una forma de fraternizar con
los socios.
Conminar a los socios, tripulación y personal administrativo para que asistan a
cursos, seminarios, conferencias y charlas que se organicen interna o
externamente y evaluar sus resultados.
Disponer la elaboración de certificados o diplomas para ser entregados a socios,
tripulación, personal administrativo, que participen en los cursos, seminarios o
conferencias, así como a las personas que presten su colaboración para el
desarrollo de los mismos.
Organizar los programas especiales por aniversario de fundación, navidad
cambio de directiva y otros, en coordinación con el señor gerente.
Coordinar con el Consejo de Administración y gerencia para la entrega de la
respectiva ayuda económica en caso de fallecimiento del socio a sus herederos,
esposa (o).
85
Establecer el listado de los socios que han cumplido 5, 10,15 años en adelante
para proceder a solicitar a la asamblea general, la resolución respectiva y al
consejo de administración proceda a realizar una mención honorífica por su vida
institucional.
Elaboró: Danilo Mendoza
Revisó: Eco. Ivonne
Narváez, MBA.
Autorizó: Junta General de
Socios
COMISIÓN DE ACCIDENTES
Por ser una comisión especial, estará integrada por tres socios principales y suplentes,
nombrados por la Asamblea General.
FUNCIONES Y ATRIBUCIONES
Informar de inmediato al Señor Presidente de la comisión de accidentes, sobre el
siniestro de la unidad a fin de iniciar las primeras acciones del mismo.
Recibir el oficio motivado dentro de las siguientes veinte y cuatro horas de haberse
producido el accidente por parte del socio de la Cooperativa, para el inicio de entrega
del fondo de accidentes.
Recibir el avalúo del daño de parte del señor mecánico calificado por el consejo de
administración, conjuntamente con el costo de la reparación del vehículo.
Emitir el informe respectivo en forma motivada estableciendo el monto de entrega por
concepto de fondo de accidente.
Informar a los Consejos y Asamblea General, sobre los accidentes de los asociados y
más detalles de esta Comisión.
Llevar un registro de los accidentes de tránsito de los vehículos de la Cooperativa, así
como la documentación de respaldo correspondiente de dichos accidentes, proformas,
facturas, recibos y actas de liquidaciones de indemnizaciones.
Elaboró: Danilo Mendoza
Revisó: Eco. Ivonne
Narváez, MBA.
Autorizó: Junta General de
Socios
86
COMISIÓN DE RUTAS Y FRECUENCIAS
Será encargada de controlar los turnos, las rutas y frecuencias establecidas.
Lo constituirán un vocal del Consejo de Administración quien lo ejercerá la presidencia
y 4 miembros nombrados por la Asamblea General.
FUNCIONES Y ATRIBUCIONES
Velar por el cumplimiento del cuadro de trabajo, con relación a los turnos y frecuencias
de las unidades de la Cooperativa, dispuesto por el consejo de Administración.
Elaborar el rotativo de turnos de trabajo de las unidades de la cooperativa de acuerdo
con el sistema de trabajo manteniendo en la misma y poner en conocimiento del Consejo
de Administración para su aprobación.
En casos de desfases en el cuadro de trabajo, coordinar con las unidades de parada y
otras para cubrir los turnos de la cooperativa.
Cuidar que los vehículos se encuentren en buen estado de mantenimiento y guarden
relación con el trabajo a efectuarse.
Disponer en las boleterías de la cooperativa de los terminales que se verifique que la
tripulación, se encuentre debidamente uniformada antes de ingresar al andén de salida
en su turno.
Verificar que la unidad se encuentre en el andén de salida 30 minutos antes de la hora
de su turno, unidad que deberá con los siguientes accesorios:
Sistema de audio en perfectas condiciones
Televisor o plasma funcionando
Baño en funcionamiento e higiénicamente presentable
Los asientos en perfectas condiciones de uso presentación y aseo
Aire acondicionado y calefacción en perfecto funcionamiento
Extintor en uso
Juego de herramientas en uso
87
Elaboró: Danilo Mendoza
Revisó: Eco. Ivonne
Narváez, MBA.
Autorizó: Junta General de
Socios
PRESIDENTE
El Presidente del Consejo de Administración, lo será también de la Cooperativa, es el
representante administrativo en todos los actos oficiales, será nombrado dentro de los
miembros del Consejo de Administración en la primera sesión auto convocada para el
efecto.
FUNCIONES Y ATRIBUCIONES
Mantener el orden y disciplina durante el desarrollo de las Asambleas, convocar,
instalar, suspender y clausurar las sesiones tanto de Asamblea General de socios,
como las del Consejo de Administración.
Encargar la dirección de la sesión al vicepresidente de la cooperativa cuando
desee intervenir en las discusiones de Asamblea General o Consejo de
Administración.
Firmar conjuntamente con el Gerente, los documentos, contratos, letras de
cambio, etc.
Abrir con el Gerente las cuentas bancarias, firmar, girar y cancelar cheques.
Firmar los informes económicos mensuales y los balances semestrales de la
institución conjuntamente con el Gerente.
Suscribir con el Gerente los certificados de aportación.
Dirimir con su voto los empates en las votaciones de Asamblea General de Socios
y del consejo de Administración.
Resolver los asuntos urgentes e impostergables, de competencia del Consejo de
Administración, debiendo informar, en la primera sesión de dicho consejo, para
su respectiva aprobación y visto bueno.
Elaboró: Danilo Mendoza
Revisó: Eco. Ivonne
Narváez, MBA.
Autorizó: Junta General de
Socios
88
GERENTE
Es el representante Legal judicial y extrajudicialmente de la Cooperativa y su
administrador responsable, será nombrado por el Consejo de administración, pudiendo
ser o no socio de la Cooperativa, pero no podrá ser miembro principal o suplente del
Consejo de administración o Vigilancia, será caucionado a través de una póliza de
fidelidad o letra de cambio de acuerdo al monto que maneje en la cooperativa.
El Gerente estará sujeto a las disposiciones de acuerdo con lo dispuesto en la norma
legal, deberá tener hasta la calificación B en la central de riesgos de la Súper Intendencia
de Bancos.
DE LA ASISTENCIA A SESIONES
El Gerente asistirá obligatoriamente a las sesiones del Consejo de Administración,
Consejo de Vigilancia y Asamblea General de Socios con voz informativa, previa
citación legal en todos los casos conjuntamente con el Asesor jurídico.
AUTORIZACIÓN DEL GASTO
Se autoriza al Gerente a realizar gastos hasta por diez (10) salarios básicos unificados,
mensualmente siempre y cuando se encuentre dentro del presupuesto.
FUNCIONES Y ATRIBUCIONES
Mantener las oficinas provistas de mobiliario, materiales, útiles de escritorio.
Asistir a la primera reunión de trabajo convocada por el presidente de la
cooperativa a fin de establecer los lineamientos para la elaboración de la
planificación estratégica de la cooperativa y presentar en la misma su plan
estratégico y presupuesto.
Recaudar y precautelar las aportaciones económicas de los socios y distribuirlos
en los diferentes rubros.
89
Nombrar, aceptar renuncias y cancelar con causa justa y realizar finiquitos a
oficinistas, contador y demás empleados de la entidad, cuya designación sea de
exclusividad del señor Gerente, de conformidad con lo que dispone el Código del
Trabajo Codificado.
Designar empleados de su competencia, previo concurso de merecimientos.
Designar empleados en las diferentes oficinas, encargados del manejo y
recaudación de fondos, previo visto bueno y aprobación del consejo de
administración, mismos que deberán estar obligatoriamente caucionados.
Realizar las inversiones y gastos acordados por Asamblea General o Consejo de
Administración.
Emitir informes al Consejo de Administración, Vigilancia y socios, de acuerdo a
la planificación estratégica aprobada, sobre el estado económico y administrativo
de la cooperativa.
Publicar un listado de los socios que se encuentran aptos para asistir a las
asambleas generales, y para participar como candidatos a directivos de acuerdo
con lo dispuesto en el presente Reglamento Interno de la Cooperativa.
Elaboró: Danilo Mendoza
Revisó Eco. Ivonne
Narváez, MBA.
Autorizó: Junta General de
Socios
SECRETARIO /A
De conformidad con lo dispuesto en el Estatuto social, el/a secretario/a, será nombrado/a
por el Consejo de Administración fuera de su seno, podrá ser socio o persona particular
de la cooperativa y su remuneración será de acuerdo con el contrato de trabajo. El/a
secretario/a del Consejo de Administración, lo cual será también de Asamblea General
de socios, con voz informativa en los organismos de la entidad.
90
FUNCIONES Y ATRIBUCIONES
Llevar bajo su cuidado y manejo los libros de la entidad:
Libro de Actas de Asamblea General de Socios
Libro de Actas del Consejo de Administración
Registro de socios y personal de tripulación
Libro de actas de la Comisión de Accidentes
Libro de resoluciones de Asamblea General y Consejo de administración
Tener la correspondencia al día
Certificar con su firma los documentos de la cooperativa y entregar copias de
documentos de archivo previo el visto bueno de presidencia.
Archivar los contratos de ingresos y salidas de empleados.
Guardar la debida reserva de las resoluciones que tomaren los distintos
organismos de la entidad.
Desempeñar otros deberes que le asigne el Consejo de Administración, siempre
y cuando no vayan en contra de las normas legales.
Elaboró: Danilo Mendoza
Revisó: Eco. Ivonne
Narváez, MBA.
Autorizó: Junta General de
Socios
CONTADOR/A
Deberá poseer Título de Contador público Autorizado, conocer la Norma Legal
Cooperativa, Código de Trabajo, Código de Comercio, Leyes tributarias, NIF, etc., y
tener vasta experiencia en el manejo administrativo-contable de empresas cooperativas,
será designado por el Gerente de la entidad, previa presentación del currículum, hoja de
vida y someterse imprescindiblemente a concurso de merecimientos; la remuneración y
horario de trabajo la fijará el Gerente de la Cooperativa.
91
Dentro de la Cooperativa se procederá con el asesoramiento del contador(a), a establecer
del departamento de contabilidad, donde se nombraran los profesionales que se
consideren necesarios para el buen desenvolvimiento y control de las finanzas de la
Organización, funciones que serán entregadas a través de un memorando por parte del
señor gerente.
FUNCIONES Y ATRIBUCIONES
Programar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todas las actividades
contables de la institución.
Mantener un proceso de control interno financiero, acorde con las necesidades
de la entidad.
Preparar los estados financieros e informes dentro de los ejercicios contables para
conocimiento de los Consejos de Administración y Vigilancia o Asamblea
General, dentro de los plazos determinados para el efecto.
Facilitar la documentación y colaborar para que se lleve a cabo auditorías,
inspecciones contables o fiscalizaciones a los recursos de la Institución.
Mantener actualizado el archivo de la documentación de los registros contables,
responsabilizándose de las mismas.
Elaborar junto con el Gerente, y poner en conocimiento del Consejo de
Administración, el proyecto del presupuesto anual de la Institución para su
estudio y aprobación, en función de la planeación estratégica.
Efectuar los egresos ordenados por Asamblea General, Consejo de
Administración o Presidencia, cuidando su correcta inversión mediante los
comprobantes respectivos.
Llevar un inventario valorado de las pertenencias, bienes muebles e inmuebles
de la institución y responder por ellas.
Remitir la documentación correspondiente al Instituto Ecuatoriano de Seguridad
Social (IESS) para la afiliación de los socios y personal administrativo.
Asesorar a gerencia en las inversiones económicas en beneficio de la institución.
Excelente manejo de relaciones interpersonales, alta capacidad de iniciativa y
eficiencia.
Elaboró: Danilo Mendoza
Revisó: Eco. Ivonne
Narváez, MBA.
Autorizó: Junta General de
Socios
92
EMPLEADOS DE LA COOPERATIVA
Nominación
Todos los empleados, sean éstos: oficinistas de despacho y auxiliares de servicios
generales y, otros serán nombrados por el Gerente, en función de la necesidad, para el
efecto se establecerá en el presupuesto la respectiva y partida presupuestaria, previo visto
bueno del Consejo de Administración.
DESEMPEÑO DE SUS FUNCIONES
Todo empleado desempeñará sus funciones, previo la suscripción obligatoria del
contrato de trabajo, donde se establecerán claramente las funciones a realizar, horario de
trabajo, deberán tener discreción y fidelidad a sus patronos en asuntos inherentes a la
cooperativa, siempre y cuando estos asuntos no estén en contra de la ética, la moral y la
honestidad, en tales circunstancias tendrán la obligación de comunicar al señor
presidente o gerente de la cooperativa de acuerdo con el caso.
TÉRMINO DE RELACIÓN LABORAL
La cooperativa podrá terminar sus relaciones laborales con los empleados por las
causas señaladas en el Código de Trabajo Codificado y en los siguientes casos:
1. Por indisciplina y desobediencia grave a los reglamentos internos y
disposiciones de gerencia.
2. Po falta de probidad y conducta inmoral del trabajador.
3. Por injurias graves realizadas a los directivos de la Cooperativa, a sus
familiares, socios y usuarios de la organización.
4. Por ineptitud manifiesta del trabajador, respecto a la ocupación o labor para
la cual se comprometió.
5. Por abuso de confianza.
6. Por denuncias de los usuarios siempre que las mismas sean comprobadas.
Elaboró: Danilo Mendoza
Revisó: Eco. Ivonne
Narváez, MBA.
Autorizó: Junta General de
Socios
93
3.5.3 RECOMPENSAS
¿Todas las tareas necesarias tienen incentivos?
Es común observar en las empresas ecuatorianas a los empleados inconformes con su
situación laboral, por lo que la motivación debe ir más allá de un aumento económico, el
gerente debe garantizar la estabilidad, y promover la permanencia de un empleado; con
más razón si demuestran excelente desempeño, por lo que proponemos una política de
incentivos, bonificaciones y recompensas, las mismas que ofrecerá la organización a
cambio de resultados como vemos al detalle siguiente:
Gráfico No 3 Recompensas
Potencializar los
esfuerzos
Monetarias
No monetarias
Elaborado por: Danilo Mendoza
Estrategias para Potencializar el Desempeño
Asignar tareas especiales a los colaboradores que muestran iniciativa.
Integrar a los empleados que les guste asumir responsabilidades a formar parte
de nuestro trabajo.
Proponer retos especiales y consentir que elaboren proyectos para ponerlos en
marcha.
Brindar a los empleados la oportunidad de capacitar al nuevo personal.
Promover más autonomía en las decisiones de cada área de trabajo.
Aumentar responsabilidades a los empleados que mejoran constantemente en
su trabajo.
94
Dejar que los empleados representen a su superior en reuniones a las cuales por
alguna razón no pudo asistir.
Elaborado por: Danilo Mendoza
Estrategias No Monetarias
Reconocer públicamente los logros que ha conseguido un empleado y cómo
ello contribuye a la cooperativa Baños.
Distribuir adecuadamente el tiempo libre que les permita compartir actividades
familiares
Organizar banquetes o almuerzos para combatir con el equipo de trabajo.
Designar un día especial para excursiones fomentando la práctica de actividades
de recreación.
Ofrecer un ascenso al empleado que manifieste un buen desempeño.
Obsequiar libros o discos de interés de los empleados.
Admitir que los empleados asistan a capacitaciones.
Elaborado por: Danilo Mendoza
Estrategias No Monetarias
Conceder una bonificación en efectivo para casos de sucesos graves.
Adquirir bonos de regalo para los empleados, en días especiales como Día del
Trabajo y/o Navidad.
Crear un fondo para el pago de alimentación de los empleados.
Entregar cupones que puedan ser canjeados por productos de primera necesidad.
Elaborado por: Danilo Mendoza
95
3.5.4 MECANISMOS ÚTILES
¿Contamos con tecnología de coordinación adecuada?
Planificación
Es vital que consideremos a la cooperativa Baños desde dos perspectivas, la primera una
empresa de servicios y la segunda una inversión, razón que debe transmitirse en la gestión
de la empresa y realizar la planificación en base a la oferta de la excelencia en el servicio;
es imprescindible que se fijen los objetivos apuntando a los dos aspectos anteriormente
mencionados.
Las etapas de la planificación se logran con el cumplimiento de fases, las cuales inician
con la elaboración en el nivel de dirección, en el siguiente grafico representamos dicho
proceso, para la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños:
Gráfico No 5 Mecanismos Útiles
Planificación
1. Análisis y definición
de la necesidad
2. Establecer los
objetivos generales
3. Alternativas de
acción
4. Presupuesto
5. Control
EjecuciónExploraciónReestructuración
Elaborado por: Danilo Mendoza
96
En el siguiente cuadro se ejemplifica los beneficios de la planificación en la Cooperativa
de Transportes y Turismo Baños:
BENEFICIO EJEMPLO
Permite coordinar esfuerzos
Los empleados deben tener presente los
objetivos de la Cooperativa Baños,
motivados deben realizar los esfuerzos para
cumplir con sus tareas en equipo.
Prepara para el cambio
planeado
Concientizar sobre la importancia de
transformar el ambiente laborar, aportando
con ideas para el bienestar de la
organización.
Ayuda a mejorar el rendimiento
Optimizar el tiempo utilizado para realizar
las actividades administrativas y operativas
en base al procedimiento establecido.
Elaborado por: Danilo Mendoza
3.5.5 RELACIONES
¿Cómo manejamos el conflicto entre las personas?
Comunicación
Como un aspecto relevante de la gestión tenemos a la comunicación, donde el
establecimiento de los canales adecuados para transmitir información se constituye en
aliados del éxito empresarial; es necesario saber en dónde está la empresa y que pretende
llegar a ser. Como resultado de comunicarnos con nuestros clientes externos e internos
formaremos una buena imagen corporativa en la mente de los mismos y lograr el
compromiso con los colaboradores.
La comunicación aconsejada para la Cooperativa Baños en este caso particular tiene como
objetivo mantener el equilibrio entre todas las secciones y fomentar la competitividad no
la competencia desmedida que puede perjudicar a la organización; sin embargo hay que
97
señalar que los conflictos representan dos facetas una negativa y otra positiva, lo importante
es distinguir cuál de las dos enfrentamos en la organización y siempre mantener los esfuerzos
enfocados a un mismo objetivo, el de toda la organización.
Proceso para gestionar una buena comunicación
Con la implementación de una política se busca mejorar el conocimiento de la entidad
por parte de los empleados, logrando la cooperación, colaboración, motivación,
inspiración y el compromiso de todos, de manera que los empleados laboren mejor y más
enfocados, dando una imagen positiva de la empresa a los clientes y alcanzando
fácilmente sus objetivos y metas propuestas.
Para gestionar eficazmente esta comunicación es importante tener en cuenta que todos los
empleados de la Cooperativa Baños son importantes y que deben tratarse como un activo
que hay que gestionar, creando el marco cultural apropiado, facilitando el desarrollo de
las capacidades de comunicación y apoyando una comunicación multidireccional. Con
esto se busca construir una organización enfocada hacia sus metas, ágil, eficaz y
competitiva.
Para lo anterior se fomentará la creatividad a través de la apertura de espacios de
interacción, discusión, y se fortalecerá el trabajo en equipo.
Surge entonces la necesidad de identificar y fortalecer los diferentes niveles que hacen
parte de una óptima comunicación, que para el caso de la Cooperativa de Transportes y
Turismo Baños se identificaron como:
Nivel individual
Se desarrollan los estilos de comunicación interpersonal dentro de los empleados de la
cooperativa Baños, buscando la correcta emisión de mensajes para el funcionamiento de
la organización.
Nivel organizacional
Busca poner en común el cambio organizacional para el cumplimiento de las metas.
98
Nivel grupal
Tiene el objeto de fomentar el trabajo colaborativo y en equipo como medida para el
diseño y ejecución de proyectos y la toma de decisiones.
Nivel de competitividad
Será prioridad dentro del plan de capacitación de la cooperativa Baños la formación de
empleados en habilidades y competencias comunicativas.
A continuación se detallan varias tácticas para el manejo de una excelente comunicación
en la Cooperativa Baños:
Ser agradecidos, respetuosos y saludar por los nombres a cada uno de los
empleados de la Cooperativa Baños.
Evitar asumir una actitud negativa y grotesca frente a los subordinados o
viceversa.
Congratular y reconocer verbalmente el trabajo efectuado por cada uno de los
empleados.
Mantener una coordinación permanente entre jefes y subordinados en función de
los objetivos de la compañía.
Dejar hablar y saber escuchar con una mente abierta y cuidadosamente, sin
establecer juicios previos.
Evitar en lo posible las discusiones y críticas aislando los sentimientos y
emociones.
Valorar el comportamiento del personal.
Cuidar el clima organizacional y brindar los requerimientos necesarios para la
conformidad del personal.
3.5.6 LIDERAZGO
¿Alguien mantiene los cuadros en adecuado equilibrio?
El liderazgo más que una cualidad en todo gerente o director es una función, donde no
solo debe dirigir sino más bien motivar a los trabajadores para lograr los objetivos
99
propuestos, olvidando el término de “jefe” para dar paso al líder de la empresa, el mismo
que tiene la habilidad para comprometer a los miembros y afianzar su participación en las
actividades; hoy en día con los avances tecnológicos, la mejora de las comunicaciones y
a la creciente demanda de negocios internacionales, el liderazgo es muy importante para
el éxito de una empresa.
Es imprescindible que entendamos que liderar no es lo mismo que administrar, conceptos
que son diferentes y el segundo más amplio puede ir de la mano con el primero; podemos
decir que los gestores eficaces y efectivos pueden llegar a convertirse en líderes.
Mediante el desarrollo del presente trabajo y la propuesta pretendemos que el gerente de
la Cooperativa de Transporte y Turismo Baños transforme la gerencia como líder,
emprendedor, incentivando el mejor desempeño de sus empleados que considerando la
motivación sería capaz de alcanzar sus metas y promover la imagen positiva de la
empresa; cambiando la administración tradicional ofreceremos más ventajas que se harán
visibles en los resultados y la imagen que proyectan la institución.
Además procuramos que el Servicio al Cliente evolucione hasta superar sus expectativas,
logrando fortalecer el servicio de pasajeros; el liderazgo ha proporcionado valiosos
resultados en varias empresas, si lo aplicamos en la cooperativa Baños donde el principal
objetivo es el bienestar de los clientes y la estabilidad y constancia del personal.
Gráfico No 7 Liderazgo
Motiva
Origina
Perspectiva
amplia
Cuestiona
Mantiene el
equilibrio
Comunica
Innova
Elaborado por: Danilo Mendoza
100
Matriz de aplicación del Modelo de Seis Casillas en la “Cooperativa de Transportes y Turismo Baños”
Matriz de aplicación del Modelo de Seis Casillas
ACTIVIDAD RESPONSABLES OPERACIÓN TIEMPO
RESULTADOS I TRIMESTRE II TRIMESTRE III TRIMESTRE IV TRIMESTRE
Elaboración del
Modelo de
Gestión seis
casillas
Investigador
Crear una
mejora en la
atención
Implementación
del Modelo de
Gestión
Establecimiento
de los
propósitos y
toma de
decisiones.
Gerente
Manejo de la
información
Solución a los
problemas
encontrados
Gerente
101
Establecer una
mejora a la
estructura
organizacional
Dotar la
información
mediante la
descripción de
puestos y
organigramas
Cada área de
trabajo cumple
con sus
principales
funciones.
Dar a conocer
las
recompensas
necesarias
Gerente
Incentivos
(Potenciar los
esfuerzos,
monetarias, no
monetarias)
Empleados con
sus respectivos
incentivos.
Verificación de
mecanismos
útiles
Gerente
Uso de la
planificación
Restauración,
exploración,
ejecución.
Integrar al
personal
Gerente
Fortalecer los
niveles de
comunicación
Mejora el trabajo
en equipo.
Evaluación al
liderazgo Gerente
Identificar el
estilo de
dirección
Mejor líder para
la cooperativa.
Elaborado por: Danilo Mendoza
102
El modelo de gestión propuesto incorpora estrategias para dar seguimiento y evaluar la
efectividad de la implementación del modelo con el objetivo de establecer correctivos si
es necesario e iniciar un proceso de mejoramiento, dentro de esto además hemos
considerado realizar un plan de Capacitación a todo el personal de la Cooperativa de
Transportes y Turismo Baños de la siguiente manera:
3.6 Plan de Capacitación
El presente Plan de Capacitación tiene como objetivo el desarrollar en los empleados de
la Cooperativa Baños habilidades y actitudes para lograr la Satisfacción del Cliente.
EFECTIVIDAD DE LA CAPACITACIÓN
Elaborado por: Danilo Mendoza
Evaluar las necesidades
para la Capacitación
Preparar un Plan de
Capacitación
Administrar la logística para la
Capacitación
Evaluar y dar seguimiento a la
Capacitación
103
Un proceso de capacitación constituye un eje primordial en el mejoramiento del servicio
al cliente en toda empresa, es por ello que se ha considerado realizar una capacitación
general.
Capacitación General
La capacitación general implica el adiestramiento de todo el personal de la Cooperativa
Baños en los siguientes aspectos: Relaciones Humanas, Calidad del Servicio y Atención
al Cliente, Comunicación y Atención al Cliente, Resolución de Situaciones Conflictivas.
Estas capacitaciones básicamente permitirán que todos los empleados puedan tratar mejor
al cliente tanto interno como externo, que sepan valorarlo y se concientice que la razón
de ser de la Cooperativa son sus clientes. El curso de relaciones humanas fortificará el
ambiente de trabajo, permitirá una mejor relación entre el personal y sus directivos. Por
tanto el presente Plan de Capacitación constituirá en uno de los pilares del mejoramiento
del servicio al cliente.
PLAN DE CAPACITACIÓN
Relaciones Humanas
Calidad del Servicio y Atención al Cliente
Comunicación y Atención al Cliente
Resolución de Situaciones Conflictivas
104
Tema: Relaciones Humanas
Dirigido a: Personal de la Cooperativa Baños.
Objetivo:
Emplear la dosis necesaria de valores humanos, como: empatía, asertividad, respeto y
un firme auto concepto, con lo que asegurará una mejor convivencia e integración.
Responsable: Gerente
Instructor: Consultor externo Lugar: Auditórium Cooperativa Baños
Número de Horas: 2 diarias Número de Sesiones: 5
Subtemas de propuestos:
Qué son las relaciones humanas.
La personalidad y cómo manejarla.
El jefe como supervisor.
La comunicación en las Relaciones Humanas.
El arte de saber ordenar.
Psicología de la censura.
Mentalidad de equipo.
Recursos
Tecnológicos
Proyector
Computador
Materiales
Hojas de apuntes
Carpetas
Humanos
Instructor
Presupuesto:
Costo
capacitación
$ 250
Materiales $ 100
TOTAL $ 350
Elaborado por: Danilo Mendoza
105
Tema: Calidad del Servicio y Atención al Cliente
Dirigido a: Personal de la Cooperativa Baños.
Objetivo:
Adquirir técnicas y procedimientos adecuados que le permitirán mejorar su desempeño
como Empleado de Servicio al Cliente
Responsable: Gerente
Instructor: Consultor externo Lugar: Auditórium Cooperativa Baños
Número de Horas: 2 diarias Número de Sesiones: 5
Subtemas de propuestos:
Concepto de Calidad
¿Qué es la Calidad de Servicio?
La Atención al Cliente como característica de Calidad
El Equipo y la Atención al Cliente
Beneficios para el personal de una adecuada Atención al Cliente
Recursos
Tecnológicos
Proyector
Computador
Materiales
Hojas de apuntes
Carpetas
Humanos
Instructor
Presupuesto:
Costo
capacitación
$ 250
Materiales $ 100
TOTAL $ 350
Elaborado por: Danilo Mendoza
106
Tema: Comunicación y Atención al Cliente
Dirigido a: Personal de la Cooperativa Baños.
Objetivo:
Llevar a cabo comunicaciones eficaces y eficientes con el cliente
Responsable: Gerente
Instructor: Consultor externo Lugar: Auditórium Cooperativa Baños
Número de Horas: 2 diarias Número de Sesiones: 5
Subtemas de propuestos:
El proceso de comunicación
Habilidades Básicas de Comunicación: la Escucha Activa y la Retroalimentación
Diagnóstico de la Capacidad de Escucha
Barreras a la Comunicación
Habilidades Específicas de Comunicación
Comunicación No Verbal
Recursos
Tecnológicos
Proyector
Computador
Materiales
Hojas de apuntes
Carpetas
Humanos
Instructor
Presupuesto:
Costo
capacitación
$ 250
Materiales $ 100
TOTAL $ 350
Elaborado por: Danilo Mendoza
107
Tema: Resolución de Situaciones Conflictivos
Dirigido a: Personal de la Cooperativa Baños.
Objetivo:
Controlar las situaciones conflictivas con el cliente y reducir su probabilidad de
ocurrencia.
Responsable: Gerente
Instructor: Consultor externo Lugar: Auditórium Cooperativa Baños
Número de Horas: 2 diarias Número de Sesiones: 5
Subtemas de propuestos:
Dinámica de la situación conflictiva
Cómo responder ante una situación conflictiva
Aplicación de la respuesta asertiva a las situaciones conflictivas
Ejerciendo el autocontrol
Qué hacer si la situación se desborda
Recursos
Tecnológicos
Proyector
Computador
Materiales
Hojas de apuntes
Carpetas
Humanos
Instructor
Presupuesto:
Costo
capacitación
$ 250
Materiales $ 100
TOTAL $ 350
Elaborado por: Danilo Mendoza
108
3.6.1 EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO DE LA CAPACITACIÓN
El seguimiento del proceso evaluador implica conocer los resultados y su repercusión en
el ambiente de la organización, en este caso conocer cómo influyó la capacitación en el
Servicio al Cliente.
Se quiere entonces conocer los resultados del personal de la Cooperativa Baños, se deberá
entonces valorar qué cambios ha mostrado el capital humano después de haber sido
capacitado.
La persona más apropiada para efectuar la evaluación y seguimiento es el Gerente, dichas
evaluaciones no son necesariamente pruebas o cuestionarios sino más bien la
observación.
Para evaluar si la capacitación al personal de la Cooperativa Baños mejoró su desempeño
relacionado al servicio al cliente se propone la siguiente matriz de mejoramiento de
actitudes:
Elaborado por: Danilo Mendoza
MEJORAMIENTO DE ACTITUDES
Personal
Actitudes hacia
el cliente
Relaciones
Interpersonales
Comunicación Compromiso
hacia el servicio
0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5 0 1 2 3 4 5
109
CALIFICACIÓN
Actitud para el trabajo:
0= Realizó sus actividades sin interés. No puso la atención adecuada a los errores y esto
pareció no importante.
1= Cumplió las tareas con la clara intención de que estuvieran bien hechas.
2= Solicitó retroalimentación con el propósito de evitar errores.
3= Consultó a las personas que reciben el producto de su trabajo con el fin de detectar
oportunidades para mejorar.
4= Aplicó las sugerencias convenientes para mejorar su trabajo.
5= Investigó y apoyó a otras áreas con el objeto de que su trabajo saliera lo mejor posible.
Relaciones interpersonales:
0= Fue extremadamente reservado y esto llegó a obstaculizar el trabajo.
1= Convivió sólo con ciertas personas y no se metió en problemas.
2= Convivió cordialmente con ciertas personas y no se metió en problemas.
3= Contribuyó a que el ambiente en su área de trabajo fuera agradable.
4= Participó en actividades para mejorar el ambiente en diversas áreas.
5= Desempeñó un papel fundamental para la situación de conflictos interpersonales.
Comunicación:
0= El empleado mostró poca disposición para compartir o solicitar información.
1= La información que proporcionó o solicitó fue la estrictamente necesaria para la
realización del trabajo. Con mucha frecuencia fue necesario hacer aclaraciones.
2= Solicitó o proporcionó información adicional necesaria para hacer mejor el trabajo. En
varias ocasiones fue necesario aclarar algunos aspectos.
110
3= La información que proporcionó fue muy útil para que el trabajo saliera bien y sólo
algunas veces se hicieron aclaraciones.
4= La información que proporcionó fue indispensable para el mejoramiento del trabajo.
Hubo poca necesidad de hacer aclaraciones. Elaboró comunicados escritos cuando fue
necesario.
5= Sus comentarios o comunicados escritos determinaron el éxito de las actividades. Casi
nunca fue necesario hacer aclaraciones.
Compromiso hacia el servicio:
0= No muestra ningún interés por brindar un mejor servicio al cliente.
1= Realizó el mejor esfuerzo por brindar un buen servicio.
2= Solicitó retroalimentación con el propósito de dar un buen servicio.
3= Preguntó a los pasajeros acerca de posibles inconvenientes en el servicio con el fin de
detectar oportunidades para mejorar.
4= Aplicó las sugerencias convenientes para mejorar el servicio.
5= Investigó y apoyó a otras áreas con el objeto de que pudiera dar el mejor servicio
posible.
Elaborado por: Danilo Mendoza
111
3.6.2 IMPLEMENTACIÓN DE BUZÓN DE SUGERENCIAS
La evaluación de las estrategias planteadas para mejorar el servicio al cliente pueden ser
realizadas mediante la implementación de un Buzón de Sugerencias, éste es un método
sencillo, bastante económico y de rápida implementación.
El gerente será el encargado del registro semanal de la encuesta, se harán comparativos
semanales. Al existir una evaluación semanal se pueden ir corrigiendo las deficiencias
que se vayan presentando. Las deficiencias deberán ser analizadas en forma conjunta con
el personal para posteriormente plantear posibles soluciones a las deficiencias
encontradas.
El administrador también deberá realizar gráficos comparativos relacionados con la
mejora de servicios en forma semanal y mensual.
112
3.7 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
Nombre del Experto:
Desea usted responder ? NO
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto ? SI NO
En caso negativo cuál ?
No. ITEM CO LO RES V v A r R B N
1 FACTIBILIDAD V
2 PERTINENCIA V
3 RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA V
4 APORTE TEÓRICO v
5 SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA v
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE AMBATO
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
SI
Tema: MODELO DE GESTIÓN PARA LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES Y TURISMO BAÑOS
Y EL SERVICIO AL CLIENTE
Dra. Mgs. María Teresa Yánez
V v A r R B N
Muy Favorable Favorable Neutro Desfavorable Muy desfavorable Blanco Nulo
113
ARGUMENTACIÓN
Después de haber revisado y analizado completamente la propuesta se puede
determinar que posee los requisitos básicos para solucionar los problemas
requerimientos o necesidades del servicio al cliente que pueden ocasionar con el
trascurso del tiempo, la misma que es muy clara y entendible para poder ser
implementada dentro de la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños.
Debido a que los formatos son fáciles de manejar y cubren las necesidades para
una evaluación se puede manifestar que la propuesta es viable y factible.
El modelo de Gestión establecido nos permitirá realizar una formulación de
políticas, métodos o procesos, que servirán para resolver un problema o necesidad
previamente detectada en el medio.
Al aplicar la propuesta el Gerente de la Cooperativa Baños tendrá conciencia de
las habilidades y destrezas que debe poseer un empleado para que rinda en el
trabajo, y de esta forma tanto empleado como empleador se encuentren satisfechos
en los roles y funciones que sean destinados.
78
Nombre del Experto:
Desea usted responder ? NO
En caso afirmativo.
Tiene Usted alguna opinión al respecto ? SI NO
En caso negativo cuál ?
No. ITEM CO LO RES V v A r R B N
1 FACTIBILIDAD V
2 PERTINENCIA V
3 RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA V
4 APORTE TEÓRICO v
5 SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA v
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
CUESTIONARIO EN BASE AL ABACO DE REGNIER
"UNIANDES"
SI
Tema: MODELO DE GESTIÓN PARA LA COOPERATIVA DE TRANSPORTES Y TURISMO BAÑOS
Y EL SERVICIO AL CLIENTE
Ing. Msc. Juan Carlos Erazo, MBA
V v A r R B N
Muy Favorable Favorable Neutro Desfavorable Muy desfavorable Blanco Nulo
79
ARGUMENTACIÓN
La presente propuesta al ser factible dará solución al problema planteado, ya que
se encuentra bien sustentado y cuenta con el apoyo de los involucrados en el
desarrollo del tema a investigarse.
La propuesta cuenta con los pasos indicados para lograr su objetivo.
Con la aplicación de la propuesta planteada, el gerente de la Cooperativa Baños
podrá tomar conciencia de cuáles son las habilidades, destrezas y capacidades que
debe el personal para realizar un óptimo servicio al cliente.
80
TABULACIÓN GENERAL
COLORES Dra. Yánez Ing. Erazo ÍTEM
1 V V FACTIBILIDAD
2 V V PERTINENCIA
3 V V RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA
4 v v APORTE TEÓRICO
5 v v SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Danilo Mendoza
TABULACIÓN POR FILAS
No. ÍTEM
3 RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA V V
2 PERTINENCIA V V
1 FACTIBILIDAD V V
4 APORTE TEÓRICO v v
5 SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA v v
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Danilo Mendoza
TABULACIÓN POR COLUMNAS
No. ÍTEM Dra. Yánez Ing. Erazo
3 APORTE TEÓRICO v v
2 PERTINENCIA V V
1 FACTIBILIDAD V V
4 RESOLUCIÓN DEL PROBLEMA V V
5 SIGNIFICACIÓN PRÁCTICA v v
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Danilo Mendoza
81
CONCLUSIONES GENERALES:
La falta de un Modelo de Gestión, provoca la inadecuada contratación de personal,
la misma que incide en la insatisfacción e inconformidad del cliente, ya que el
servicio brindado es ineficiente.
Al haber realizado el análisis de la Cooperativa Baños se pudo conocer las
variables internas y externas más relevantes, que influyen directamente en la
Cooperativa, las mismas que se pudo conocer que el servicio al cliente es el
principal problema que existe dentro de la Cooperativa.
La aplicación de un Modelo de Gestión de seis casillas se hizo en base a la
situación de la Cooperativa, evaluada las condiciones para establecer una
propuesta aplicable en el servicio al cliente.
Para la Cooperativa Baños lo principal es el servicio al cliente, para ello se utiliza
unidades importadas con tecnología moderna que garantiza la seguridad y
satisfacción del cliente.
La puntualidad en cuanto a la prestación del servicio es buena, pero algunos de
los clientes no se sienten conformes y exigen un mejor servicio.
Los servicios que posee la Cooperativa son buenos pero existe áreas que en su
totalidad no son completas, esto repercute en la falta de unidades importadas que
son indispensables para obtener un mejor servicio.
Los clientes indican que se sienten satisfechos con los servicios de la Cooperativa,
pero existen clientes que requieren nuevos cambios para cumplir con todas las
expectativas.
82
RECOMENDACIONES GENERALES:
Implementar un modelo de gestión, que sirva para que las relaciones entre la
Cooperativa y los clientes se fortalezcan, donde dará como resultado un proceso
a seguir, para lograr la satisfacción y lealtad de los clientes.
Identificar todas las necesidades de los clientes para reestructurar la calidad del
servicio que ofrece la Cooperativa cumpliendo con las expectativas que el Cliente
demanda.
Se recomienda realizar capacitaciones al personal con los temas necesarios para
mejorar el servicio al cliente.
Aplicar el presente estudio como un instrumento para elevar el servicio al cliente
y a la vez la obtención de mejores resultados de eficiencia en todas las
instalaciones de la Cooperativa Baños.
83
BIBLIOGRAFÍA
CHIAVENATO, Adalberto, (2001) “Administración” Editorial McGraw- Hill,
Tercera Edición, Bogotá Colombia.
ORTIZ, Sergio, (2003), “Visión y Gestión Empresarial” Editorial Thomson,
España.
MARÍN, Yudi; MARIN, Melba; INSTITUTO TECNOLÓGICO
METROPOLITANO, (2009), Procesos Productivos y Administrativos, I Edición,
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85
86
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
ANEXO # 1
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS CLIENTES DE LA COOPERATIVA DE
TRANSPORTES Y TURISMO BAÑOS CON EL FIN DE CONOCER EL GRADO
DE SATISFACCIÓN CON LOS QUE SON ATENDIDOS EN LAS EMPRESA
INDICACIÓN
Lea detenidamente cada pregunta antes de contestar
Marque con una X la respuesta que considera correcta
PREGUNTAS
1. ¿Cómo considera usted el servicio de los oficinistas de la Cooperativa?
MUY BUENO ( )
BUENO ( )
REGULAR ( )
MALO ( )
2. ¿Cómo calificaría el servicio de encomiendas?
MUY BUENO ( )
BUENO ( )
REGULAR ( )
MALO ( )
3. ¿De acuerdo al servicio que usted recibe de los despachadores de la Cooperativa
Baños, indique en que aspectos fallan?
FALTA DE EDUCACION ( )
LENTITUD ( )
NO LE PRESTAN ATENCIÓN ( )
87
4. ¿Al presentar algún reclamo hacia la Cooperativa usted es atendido?
SIEMPRE ( )
A VECES ( )
NUNCA ( )
5. ¿Se han solucionado sus reclamos?
SIEMPRE ( )
A VECES ( )
NUNCA ( )
6. ¿Ha recibido sus encomiendas el día y hora pactados
SI ( ) NO ( )
7. ¿Escoja los aspectos que han influido en usted para preferir la Cooperativa
Baños?
SEGURIDAD ( )
HORARIOS ( )
UNIDADES MODERNAS ( )
SERVICIO ( )
88
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES “UNIANDES”
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
ANEXO # 2
ENCUESTA DIRIGIDA AL PERSONAL QUE LABORA EN LA COOPERATIVA
DE TRANSPORTES Y TURISMO BAÑOS
OBJETIVO
Diseñar un Modelo de Gestión para la Cooperativa de Transportes y Turismo Baños, con
el propósito de mejorar el Servicio al Cliente.
INDICACIÓN
Lea detenidamente cada pregunta antes de contestar
Marque con una X la respuesta que considera correcta
PREGUNTAS
1. ¿Conoce usted que es un Modelo de Gestión?
SI ( ) NO ( )
2. ¿Qué piensa usted del servicio al cliente que otorga la empresa a sus clientes?
MUY BUENO ( )
BUENO ( )
REGULAR ( )
MALO ( )
3. ¿La toma de decisiones del personal administrativo usted considera que son
acertadas?
SI ( ) NO ( )
4. ¿Las actividades que usted realiza son evaluadas constantemente?
SI ( ) NO ( )
89
5. ¿Conoce sus funciones y responsabilidades acorde a su puesto de trabajo?
SI ( ) NO ( )
6. ¿Soluciona inmediatamente cualquier inconveniente que surge con los clientes?
SIEMPRE ( )
A VECES ( )
NUNCA ( )
7. ¿Recibe capacitación permanente para mejorar el servicio al cliente?
SIEMPRE ( )
A VECES ( )
NUNCA ( )
8. ¿Considera Ud. necesario implementar un modelo de gestión para mejorar el
desempeño laboral que influya en el servicio al cliente?
SI ( ) NO ( )
9. ¿Qué factor le imposibilita entregar un buen servicio al cliente?
FALTA DE CAPACITACIÓN ( )
CLIENTES DIFÍCILES ( )
HORARIO DE TRABAJO ( )
SUELDO BAJO ( )
10. ¿Cuál es su comportamiento con los clientes?
MUY BUENO ( )
BUENO ( )
REGULAR ( )
MALO ( )
11. ¿Posee todos los recursos necesarios para su desempeño laboral?
SI ( ) NO ( )
12. ¿Considera que la empresa tiene en cuenta las opiniones o sugerencias del
empleado, teniendo las mismas cierta influencia en la toma de decisiones?
SI ( ) NO ( )
90
ENTREVISTA DIRIGIDA AL GERENTE DE LA COOPERATIVA
DE TRANSPORTES Y TURISMO BAÑOS
1. ¿Considera usted que con la aplicación de un Modelo de Gestión se mejorará el
Servicio al Cliente?
2. ¿Considera usted que el servicio de atención al cliente de la Cooperativa de
Transportes y Turismo Baños satisface sus necesidades?
