Fase Definir Six Sigma

Prof. Freddy Alvarado V. 1

esan®

Prof. Freddy Alvarado V.

2015

Six Sigma

6

“Una estrategia para la mejora de la calidad e

incremento de la productividad”

Fase: DEFINIR

esan

Six Sigma

2

Define

Control

Improve Analyze

Measure

DMAIC

esan

Six Sigma

DDefinición de

oportunidades

AAnalizar

oportunidad

IMejorar

desempeño

CControlar

desempeño

MMedición de

desempeño

ME

DIC

IÓN

DE

FIN

ICIÓ

N

SIPOC

KANO

CTQ`s

MAPA DE

EQUIPO

Medidas

I.P.O

Requerimientos

de Data

PLAN DE

MUESTREO§ Formatos

§ Recolectores

§ Método

§ Tamaño

muestraPloteo y

presentación

VOC

Definición

del Problema

PDF Mapa de Proceso

(top level)

Do

lor

de

l

clie

nte

Tiempo

Análisis de

Stakeholders

Definición del Equipo

ERCI

Bajo

Desempeño

(-)

Alto

Desempeño

(+)

Baja

Satisfacción del Cliente

(-)

Insatisfacción

2

5

8

9

14

10

1 11

46

1512

17

21

7

19

22

23

20

16

13

24

25

21

3

E R C I

Dr. Genaro Matute X

C.P.C. Oswaldo Yupanqui X X

Ing. Tito Medina X X

Ing. Edgar Cáceres X X

Ing. Silvia Montoya X X

Mónica X X

Gerentes de U.O. X X

Enrique Shimabukuro X

Luz Marina Oré X X

Ing. Moisés Vera X

Williams Mertz X

Eco. Angela Akamine X X

Responsabilidades

Nombre

Matriz (Poder - Interés) de Stakeholders

Contralor General

Vicecontralor GeneralGerencia GeneralSecretaría General

G.C de DesarrolloG.C de Control Sectorial

G.C de Denuncias

Gerencia de Procesos

Grupo TIC

Gerencia de Planeamiento y

Control

Gerencia de Tecnologías y

Sistemas de Información

Gerencia de RR.HH.

Gerencia de Capacitación

Gerencia de Logística

Dpto. de Trámite Doc.

Gerencia de Asesoría Técnico-

Legal

Personal antiguo

Personal nuevo

Entidades

OCIs

SOAs

Congreso

Presidente de la República

Presidencia del Consejo de

Ministros

Ciudadanía

ONGs

Medios de información

Ministerio Público

Defensoría del Pueblo

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00

Nivel de Interés

Po

der

Alto

AltoBajo

Bajo

Tollgate

checklist

1

1Análisis de ValorMapa de proceso

(detallado)

Medición x de temasRegistro de

datos

generales

Comunicacio

nes con el

cliente

Coordinacion

es internas

Control de

calidad

1,2,3,4,6,8,9,

10,13,15,18,

21,22,24,27,

28,29,30

18,19,25,27,

28

3,15,12,19,2

1,25,27

1,4,7,8

Mensajería Impresión SistemasProcesos y

estándares

1,2,5,26,28 12,13,14,15,

18,19,25,28

18,29 1,2,3,4,8,9,1

1,15,18,20,2

9,30

Programació

n y cambios

Distribución y

monitoreoPolíticas Otros

1,29 2,7 8 8,11,15,17

Temas

Tipo y disponib. de data

Definición operacional

Estratificación

Evaluación

de medidas

Gráfico de Pareto de Stock de Artículos

-

200

400

600

800

1,000

1,200

A B C D E F G H

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%

0

0.2

0.4

0.6

0.8

1

1.2

Capacidad

del Proceso

Cp Cpk

Desempeño

Tollgate

checklist

3σxLIC LSC

DPMO

Tableros

de control

esan

Six Sigma

4

Procesos“La variabilidad está presente durante todo el proceso”

Proceso

Planta Trabajo

Tecnología Knowhow

Valor Agregado

Entradas Salidas

Insumos

PersonasProductos

Personas

Delimitación de fronteras

Medir productividad

esan

Six Sigma

5

Productos

Bienes Físicos

Producto Tangible

Valor almacenado en producto

Producido ambiente industrial

Lejos del consumidor

Usualmente estandarizado

Calidad inherente al producto

Calidad función de materiales

Producto para stocks

Servicios

Producto intangible

Valor percibido en el uso

Producido en ambiente mercado

Producido con el consumidor

Usualmente requerido por el cliente

Calidad inherente al proceso

Calidad función del personal

No inventariable

esan

Six SigmaEJEMPLOS DE VALOR

Ikea ( Suecia)

Hipermercados Metro – Precios mas bajos,siempre

3M – Productos innovadores

SOAT de Pacifico – Después de 30 min esgratis

Apple – Calidad y diferenciación

Disney – Donde los sueños se hacen realidad


esan

Six Sigma

Valor,

Beneficios y

AtributosValor

Beneficios

Atributos

Todos los

servicios

disponibles

para el cliente

Qué y cómo

satisfacemos

las necesidades

de los clientes

Cualidades

que distinguen

nuestros

servicios

esan®

OPERACIONES

FINANZAS MERCADEO

LAS CINCO AREAS FUNCIONALES BÁSICAS DE LA EMPRESA.

PERSONAL

LOGISTICA LOGISTICA

$

esan

Six Sigma

9

CADENA DE VALOR

La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y

sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado

por Michael Porter.

Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se obtiene

al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir,

aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de

la empresa.

El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica

y organiza los procesos del negocio con el propósito de

organizar y enfocar los programas de mejoramiento.

Los procesos que forman parte de la cadena de valor

impactan directamente en los productos y/o servicios que el

cliente consume.

Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo

tienen un efecto indirecto en los clientes.

esan

Six Sigma

10

C.V. DE UNA INDUSTRIA

Mejoramiento de Procesos

Administración Ambiental

Administración de Relaciones Externas

Administración Financiera

Administración de Servicios Corporativos

Administración de los Recursos Humanos

Administración de los servicios legales

Mercadeo

Desarrollo de

Productos y

Servicios

Producción de

Productos y

Servicios

Administración de

la distribución y la

logística

Procesos de Soporte:

Cadena de Valor:

Ventas y

Servicio al cliente

Planificación

Compras

Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

esan

Six Sigma

11

DEFECTO

DEFECTO

Es todo aquello que:

1. Obliga un reproceso o genera una pérdida

2. No deja Satisfecho al cliente

Consecuencias

1. Incremento de sobretiempo

2. Alto costo de materiales

3. Alto costo de inspección

4. Excesiva cantidad de productos reprocesados

5. Disminuye la moral del trabajador

6. Cierre de empresas

esan

Six Sigma

12

EL MODELO SIX SIGMA

D

Define

(Definición)

M

Measure

(Medición)

A

Analyze

Análisis

I

Improve

(Mejora)

C

Control

(Control)

Problema

Problema

Problema

ProblemaProblema

ProblemaProblemaProblema

ProblemaNº 2

ProblemaNº 1


esan

Six Sigma

13

SELECCIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES INICIALES

1. Identificar y validar la oportunidad de mejora

2. Identificar el equipo y los recursos necesarios parael proyecto

3. Elaborar el mapa del proceso – Alto nivel

4. Identificar los requerimientos del cliente

5. Recolectar datos para entender mejor el problema

esan

Six Sigma

14

SELECCIÓN DEL PROYECTO Y ACTIVIDADES INICIALES

Alto

AltoBajo

Es

fue

rzo

Impacto

esan

Six Sigma

15

PERFIL DEL PROYECTO - PDF

- Elaboración del Project Definition Form - PDF

- Consideraciones previas a la elaboración del PDF

- Elementos del PDF

esan

Six Sigma

16

CONSIDERACIONES PREVIAS PARA ELABORAR EL PDF

En el análisis del proyecto el equipo debe:

1. Obtener amplio conocimiento del problema

2. Estimar los impactos y beneficios de las potencialesmejoras

3. Estimar los impactos (costos y riesgos) de no efectuarmejoras

4. Vincular la estrategia, los clientes y los costos

5. Lograr que el proyecto sea patrocinado por el dueño delproceso

esan

Six Sigma

17

PROJECT DEFINITION FORM – PDF

• Caso de negocio

• Declaración del

problema

• Alcance

• Declaración de la

meta

• Supuestos

• Riesgos potenciales

Business

Case

Problem

Statement

Scope

Goal

Statement

Assumptions

Potential

Risks

Proyecto:_________________

esan

Six Sigma

18

PDF – CASO DE NEGOCIO

Constituye una breve descripción del problemaque viene afectando negativamente el logro delos objetivos del negocio. Es recomendableestimar en cifras ($) los daños que vienengenerando este problema y cual debería ser eldesempeño ideal del proceso afectado (cifrasestimadas)


esan

Six Sigma

19

PDF – DECLARACIÓN DEL PROBLEMA

Descripción específica del problema,cuantificando la severidad y los beneficios derealizar una mejora. Es conveniente describir losdetalles o síntomas que sustentan la existenciadel problema.

- No describe la causa del problema

- No pretende determinar responsabilidades

- No contiene la solución del problema

esan

Six Sigma

20

PDF – ALCANCE

Es una descripción de los límitesdel proceso involucrado en elproblema, identificando lasactividades generales, clientese insumos.

Permite precisar las áreasdonde debe enfocarse lamedición, el análisis y por lotanto la mejora.

esan

Six Sigma

21

PDF – DECLARACIÓN DE LA META

• Debe ser clara y concisa

• Debe ser posible de medir

• Debe establecerse un plazo para cumplirla

• Debe precisarse la fecha de finalización

• Debe ser corta y motivadora

esan

Six Sigma

22

PDF – SUPUESTOS

Constituyen los hechos o circunstancias que debenocurrir para que pueda cumplirse con la meta

Debe precisarse las limitaciones que puedenafectar el proyecto

Ayudan a evitar que el desarrollo del trabajo setraslape con el de otros equipos o actividades queejecuta la empresa

Permite identificar los potenciales obstáculos aefecto de que el patrocinador del proyecto ayudeal equipo

esan

Six Sigma

23

PDF – RIESGOS POTENCIALES

Son los posibles eventos que deocurrir podrían afectar que se logrela meta prevista

esan

Six Sigma

Consideraciones adicionales:

• Metas intermedias y productos finales

• Equipo de proyecto, grupos de interés

• Recursos requeridos

• Cronograma del Proyecto


esan

Six Sigma

25

Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios

esan

Six Sigma

26

Ejemplo 1: PDF Servicios Aeroportuarios…

esan

Six Sigma

27

Ejemplo 2: PDF Merma leche UHT

esan

Six Sigma

28

Ejmplo 3: PDF – Ventas por delivery

CASO DE NEGOCIO:

•9% de las Ventas de toda la Cadena

•El canal cada vez cobra mayor importancia en el sector.

•Las pérdidas de oportunidades se calculan en S/. 800 M

mensuales

PROBLEMA:

•Sólo el 47% de llamadas efectivas

•Se rechaza un 2% de los pedidos tomados

•Rango de Atención Promedio: 40’ – 80’

OBJETIVO:

Incrementar el número de llamadas efectivas y reducir los

pedidos rechazados en 8 meses, logrando así ser

reconocida como LA MEJOR EMPRESA EN VENTAS POR

DELIVERY DEL SECTOR al 30 de Junio del 2008.

esan

Six Sigma

29

Ejemplo 4: PDF Empresa Pesquera

esan

Six Sigma

30

Caso Grupal

“Muerte a las Muescas”

Elaborar un Project Definition Form (PDF)

PDF


esan

Six Sigma

31

Definición del Equipo del Proyecto

Roles Principales

• Líder del Equipo

• Master Black Belt

• Miembros

• Black Belt

• Dueño del Proceso

• Patrocinador

Roles Secundarios

• Vendedores / distrib.

• Reguladores

• Expertos:

• TI

• Estadística

• Finanzas

• Recursos Humanos

Core team: 4 - 7

esan

Six Sigma

32

Análisis RACI

Acordar quien en el equipo es el

responsable de cada tarea.

Asegurar no solamente el acuerdo, sino

también el compromiso:

§ R = (Responsible) Responsable

ejecutor

§ A = (Accountable) Responsable

decisor

§ C = (Consulted) Consultado

§ I = (Informed) Informado

“Cuando todos son responsables nadie es responsable”

esan

Six Sigma

33

Análisis RACI

Responsible (Responsable ejecutor)– Individuos que desarrollan tareas, ejecutores. Pueden ser

compartidos para distintas tareas.

Accountable (Responsable decisor)– Responde por el cumplimiento de la tarea y es quien tiene el

voto dirimente y la última palabra en torno a una decisión sobre la tarea. Solamente puede ser asignado un Responsable por tarea.

Consulted (Consultado)– Individuos que pueden ser consultados prioritariamente para

decisiones importantes y acciones a tomar. Expertos, gerentes con impacto directo o indirecto.

Informed (Informado)– Individuos que necesitan ser informados después de tomar una

decisión o tomar una acción. Gerentes con impacto indirecto.

esan

Six Sigma

34

Roles en la administración del equipo de trabajo

• Líder del equipo.

• Facilitador.

• Apuntador y/o grabador.

• Tomador de tiempos.

• Experto en procesos.

• Dueño del proceso.

• Administrador logístico.

Análisis RACI

esan

Six Sigma

35

Análisis RACI – Proyecto Six Sigma

R A C I

PrincipalPatrocinador del

ProyectoGerente General X

Decidir, enlazar y

negociar

Líder de Proyecto Gerente de Procesos X X Decidir y difundir

Usuarios 2,3, y 4 X XReportar y

coordinar

Black Belt X XSupervisar y

coordinar

Asistente de G. Procesos X X Registrar

Secretaria de G. Procesos X XControlar agenda y

tiempo

Dueño del Proceso Usuario 1 X X

Reportar y

coordinar como

dueño del proceso

Secundario Gestión logística Subgerente de Logística X Coordinar

Tecnología de

InformaciónGerente de TI X X Coordinar

EstadísticaExperto en Ing.

EstadísticaX Coordinar

RR.HH.Asistente 1 de G. de

RRHHX Coordinar

Capacitación de

personal

Asistente 2 de G. de

RRHHX X Coordinar

Miembros

Rol en reunionesResponsabilidades

Tipo Participación Nombre

esan

Six Sigma

36

Análisis RACI - Proceso


esan

Six Sigma

37

Análisis de Stakeholders

Identificar Stakeholders

– Clientes, proveedores y asociados que:

• Están involucrados en el proyecto.

• Pueden influir en el éxito del proyecto.

Considerar sus posiciones.

Desarrollar estrategias.

– Convertir o neutralizar el bloqueo.

– No ignorar los seguidores.

esan

Six Sigma

38

John Doe Management HD Staff BC (Sponsor) SW RG Mgmt SW RG StaffSW Senior

MgmtSandy Beach

Jane DoeWalter Payton

Ayuda con entusiasmo

Will work hard to make it happen

Apoya y trabajaWill lend appropriate support to

implement solution

Obediente

Will do minimal acceptable and

will try to erode the standard

IndiferenteWon't help; won't hurt

VacilanteHolds some reservations; won't

volunteer

No coopera

Will have to be prodded

OpositorWill openly act on and state

opposition to the solution

HostilWill block implementation of the

solution at all costs

x

x

x xxx

o oo ox o x

STAKEHOLDERS

Nivel de compromiso

o o x o x

Tell them goals &

objectives of project;

identify their 'pain';

show results

Help them understand

current pain & involve

them in the new

process development;

good training programBC's support during the kickoff

meeting; point out pain points

and create non-hostile

environment by ensuring that

they don't feel

defensive…'process problem,

not people problem'

Point out objective

and ask for their input;

incorporate their

feedback & show

results

Show progress;

listen to feedback

Show progress &

results; Starwood

SLA's; include him

Ensure that they

understand how the

results of the project will

benefit them; John Doe's

support; show results

esan

Six Sigma

39

Análisis de Stakeholders

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

0 2 4 6 8 10 12 14 16

Poder

Niv

el

de

in

teré

s

A

B

C

D

E

F

G

H

I

Bajo

Bajo Alto

Alto

esan

Six Sigma

40

La Voz del Cliente

http://www.youtube.com/watch?v=LSv4npCgorA

esan

Six Sigma

41

Escuchamos la voz del Cliente?

Martín, he descubierto

una falla de seguridad

mortal en nuestro producto.

¿A quien debería informar?

A nadie. Nuestras ventas

se irían en picada y habría

despidos masivos.

Además, tu carrera estaría

arruinada

Pero mi negligencia podría

causar la muerte de

docenas de clientes

La primera docena

es siempre la más

difícil

esan

Six Sigma

42

¿Qué se debe hacer? ¿Cómo hacerlo?

Identificar necesidades actuales –

“Voz del cliente”

Mantenerse “sobre la ola”. Estrechar

contacto con el cliente. Medir su

“dolor”

Anticipar necesidades futuras,

oportunidades que agreguen valor

Probar o retar los supuestos y

paradigmas. Sondear competencia.

Otros mercados.

Hacer (y mantener) compromisos

realistas

Establecer objetivos alcanzables en

corto plazo.

Balancear retención (servicio) con

adquisición (ventas)

¿Cuanto cuesta ganar 1 cliente

nuevo? ¿Cuánto cuesta retener un

cliente? ¿Cuánto costaría

recuperarlo?

Diseñar el trabajo para atender las

necesidades y expectativas

Establecer y revisar objetivos claros.

Revisar el proceso de principio a fin

VOC

http://www.youtube.com/watch?v=LSv4npCgorA


esan

Six Sigma

43

VOC

¿Cómo identificar las necesidades actuales?

• ¿Quiénes son los clientes clave del producto,servicio o proceso? CRM, segmentación

• ¿Se tiene información existente, datosconfiables sobre sus necesidades, pedidos,quejas, sugerencias, u otros? encuestas,registros..

• ¿El proyecto podría ofrecer nuevas “reglas” oatributos de valor para los clientes?

• ¿Cuáles son los riesgos si no se escucha laVOC? Análisis de competencia, producto, sector, etc.

esan

Six Sigma

44

Problemas de recojo de carga

34%

63%

Si

No

¿Tiene usted problemas para retirar

su carga? 95%

3% 2% 0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Si No No contestadas Mal contestada

¿Cree que la mejora de tiempos es necesario para su satisfacción?

MIN 5 min

MAX 20 min

Prom 10.42 min

¿Cuál debiera ser el tiempo máximo para la

emisión de una orden de retiro una vez

entregada la documentación en ventanilla 1?

1 Excelente 0 0%

2 Bueno 32 23%

3 Regular 82 59%

4 Mala 23 16%

- No contestadas 0 0%

X Mal contestada 3 2%

140 100%

Desde su punto de vista, ¿Cómo calificaría la

imagen institucional de IMUPESA?

VOICE OF CUSTOMER (VOC) – ENCUESTA AL CLIENTE

esan

Six Sigma

46

REQUIREMENT

Voice of the Customer

No recibimos un

producto/servicio acorde a lo

que pagamos.

No hay actitud de servicio

El producto/servicio presenta

fallas

Solo me buscan cuando

quieren venderme algo

El servicio es lento

Me venden por teléfono y

quieren que reclame por

escrito

Pérdida de imagen

Perdida de mercado

Tendencia negativa en las

ventas

Incremento de reclamos

Costos de no calidad

Devoluciones

Publicidad negativa

Etc.

Actitud de servicio en el

personal

Servicios y procedimientos

ágiles

Productos sin fallas de

calidad

Menores precios por el

producto o servicio

Flexibilidad

LA VOZ DEL CLIENTE

Opinión del

ClienteEfectos Requerimientos

esan

Six Sigma

Definir Requerimientos del Cliente

CTQ

1.625 +/- .005

.875 DIA +/- .001

Tolerancia

Determinar los requerimientos del cliente y los procesos claves

y características críticas para la Calidad.

VARIABLES• Físicos

• Dimensiones

• Químicos

• Tiempo

• Temperatura

• Otros …

ATRIBUTOS• Color

• Modelo

• Sabor

• Trato

• Aroma

• Confianza

• Otros …

esan

Six Sigma

49


Hay dos categorías críticas de requisitos de cliente:

• Requisitos de Resultados

Son las características del producto y del servicio final

que se entrega al cliente al completar el proceso

• Requisitos de Servicio

Son la expresión de cómo espera el cliente ser tratado

durante el proceso (momento de la verdad). Estos

requisitos contestan a la pregunta: ¿Cómo debemos

interactuar con el cliente en nuestras transacciones?

esan

Six Sigma

50

Ejemplo de Requisitos de servicio y resultados

PROCESO Requisitos típicos RESULTADOS Requisitos típicos

- Atención inmediata (< 2 min) - El motor se pone en marcha

- No ejercer presión (comprobar con en 5 segundos.

Proceso de venta el cliente cada 10 min) Auto - El consumo de combustible es

de automóviles - Posibilidad de realizar una prueba igual o menor que el especificado

de manejo. (todos los autos disponibles - El climatizador de cabina

para salir del estacionamiento) funciona correctament

- Llenar la solicitud de préstamo según - Desembolso inmediato al cerrar

Proceso de disponibilidad del cliente. el trato

aprobación de - Incluir una lista de comprobación de - Datos correctos en los documentos

solicitud de los documentos necesarios para la Préstamo del préstamo

hipoteca o solicitud. hipotecario - Tipo de interés favorable

préstamo - Notificar la decisión al solicitante

antes de 5 días.

- Proceso de pedido fácil para el cliente - Entrega en el tiempo solicitado

Proceso de (formato que se puede enviar por fax) - Carga del pallet completo

pedido de - Notificar al cliente cuando el pedido Envio de - Producto intacto sin daños

alimentos salga de almacén (llamada o fax) alimentos

enlatados - Seguimiento para garantizar la enlatados

al mayorista satisfacción del cliente con el pedido

(llegada a tiempo, producto sin daños)

REQUISITOS DE SERVICIOS REQUISITOS DE RESULTADOS


esan

Six Sigma

51


Características de los requerimientos:

a. Esta relacionada con un resultado o “momento de la verdad” específico(no es general / se está definiendo un estándar de proceso)

b. Describe un solo factor o criterio de rendimiento. Debe estar claro que

busca o evalúa el cliente: velocidad, costo, peso, sabor, etc.

c. Se expresa utilizando factores que se pueden observar y/o medir. Requisitos menos tangibles requieren mayor esfuerzo para hacerlos observables.

d. Establece un nivel de rendimiento “aceptable” o “no aceptable”. Se

usan rangos o límites de especificación, o algunos “binarios”: pasa – no pasa

e. Es detallada pero concisa

f. Coincide con la voz del cliente o es valida para ella

esan

Six Sigma

52


Mal redactado Bien redactado

Entrega rápida Entrega de pedidos dentro de los tres días laborales siguientes a la

recepción del pedido. (Los pedidos se recibirán hasta las 15:00 hrs.)

Tratar a todos los pacientes como de - Saludar a los pacientes a los 20 segundos de entrar en la sala

la familia. (Esto está bien como un de espera.

principio orientador, pero no como una - Dirigirse a los pacientes de usted

definición de requisitos) - Dirigirse a los pacientes de tú si se lo permiten o solicitan.

Hacer productos fáciles de montar y Todas las bicicletas del modelo 1200 podrán montarse fácilemente

que no precisen demasiados conoci- en 15 minutos o menos utilizando un destornillador y una llave.

mientos técnicos.

Política liberal de devoluciones Se aceptará la devolución de artículos de menos de 200 dólares

sin preguntar y devolviendo el importe total en efectivo.

Solcitud sencilla El formulario de solicitud tendrá una longitud máxima de 2 páginas

esan

Six Sigma

53

Customer Requirements

1 -

2 -

3 -

4 -

HIGH Customer

Satisfaction

Kano Analysis

LOW Customer

Satisfaction

LOW

Performance

HIGH

Performance

DELIGHTERSDELIGHTERSDELIGHTERS

SATISFIERSSATISFIERSSATISFIERS

DISSATISFIERSDISSATISFIERSDISSATISFIERS

Listar los requerimientos

del Cliente y luego

ubicarlos en el plano,

según su tipo y nivel de

satisfacción en el cliente.

esan

Six Sigma

54

Modelo Kano

• Desarrollado en los 80’s por el profesor Noriaki Kano

• Se basa en los conceptos de lo que representa la Calidad para el Cliente

(VOC)

• El modelo permite clasificar los atributos de un producto / servicio en tres

clases:

1. Atributos básicos – Insatisfactores

• Cualidades básicas, su ausencia genera insatisfacción. Posición

neutral del cliente ante mejoras en este atributo.

2. Atributos unidimensionales – Satisfactores

• Relacionados directamente con la satisfacción del cliente

3. Atributos Atractivos – Deleitadores

• Generan gran satisfacción. Precio Premium. Ausencia no restará

la satisfacción. Son inesperados por el cliente.

esan

Six Sigma

55

Modelo Kano

esan

Six Sigma

56


esan

Six Sigma

57

Actividad

Clasificar los siguientes atributos de un servicio de telefonía

móvil:

• El equipo celular cuenta con servicio de mensajes

• El equipo celular cuenta con video cámara, internet y GPS

• El equipo celular es cambiado cada 6 meses por el último

modelo sin costo.

esan

Six Sigma

58

QFD – Despliegue de Funciones de Calidad

Esta técnica pretende transformar los deseos del cliente en

especificaciones técnicas correctas, que ayuden en el diseño

de un producto que satisfaga las necesidades del cliente y que

influirá en el diseño del proceso.

El concepto de QFD fue introducido en Japón por Yoji Akao

en 1966, siendo aplicado por primera vez en Mitsubishi Heavy

Industries Ltd en 1972.

La principal herramienta para conseguir estos fines es el

denominado gráfico de calidad o “casa de calidad”

esan

Six Sigma

59

QFD – La casa de la calidad

Charney 1991

VOC

esan®

DIAGRAMAS DE FLUJO

esan

Six Sigma

61

Definición del Alcance del Proceso

esan

Six Sigma

62

Niveles de Análisis de Procesos

MACROPROCESO

PROCESO

SUBPROCESO

SIN EMBARGO, TODOS SON PROCESOS !


esan®

SIMBOLOGIA

OPERACIÓN: Cuando ocurra algún cambio de actividad

TRANSPORTE: Indica movimiento

PUNTO DE DECISIÓN: Punto del proceso que se toma decisión

esan

Six Sigma

64

ALMACENAMIENTO:

Cuando exista una condición de almacenamiento controlada

NOTACIÓN:

Para registrar información adicional

DIRECCIÓN DEL FLUJO:

Dirección y orden de los pasos

esan

Six Sigma

65

INSPECCIÓN:

El flujo de proceso se ha detenido

DOCUMENTACIÓN:

Indica que se registró información

ESPERA:

Almacenamiento provisional

esan

Six Sigma

66

TRANSMISIÓN:

Para transmitir información

CONECTOR:

Servirá como entrada de otro diagrama

LIMITE:

Indica el inicio y el fin del flujo

esan

Six Sigma

67

Diagrama de Bloque

Visión general, rápida y no compleja del

proceso.

Principales símbolos son: el circulo alargado que

indica el inicio y el final del flujo, los rectángulos

representan actividades en frases descriptivas y

concisas y las flechas conectan los rectángulos y

la dirección que tiene el flujo de información

Inicio

Fin

Reconocer

Evaluar

Definir

Presentar

esan

Six Sigma

68

Diagrama de Bloque

Aplicaciones

Dentro de cada rectángulo se puede desarrollar

muchas actividades, por lo cual se puede desagregar

y desarrollar diagramas mucho mas detallado.

Cada rotulo descriptivo de la actividad puede

empezar con un verbo, que permita definir

acertadamente la actividad de la empresa.

Las frases estandarizadas permiten acelerar la

comprensión

Los diagramas de bloque pueden fluir tanto vertical

como horizontalmente

Inicio

Fin

Reconocer

Evaluar

Definir

Presentar


esan

Six Sigma

69

1. MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES

EJEMPLOS DE MACROPROCESOS

ProductosPollo

Vivo

Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones

2. MACROPROCESO COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA

FaenamientoRecepción DespachoEmpaque

Despresado

esan

Six SigmaProcesos internos de almacén

esan

Six Sigma

71

Ejemplo: Diagrama de Bloques - Pesquera

esan

Six Sigma

esan

Six Sigma

73

PROVEEDOR Inputs PROCESO Outputs CLIENTE

SIPOC Diagram

Proveedore

s del

proceso

(internos o

externos)

Insumos del

proceso:

materiales,

información,

documentos,

etc.

Diagrama

de bloques

del Proceso

Resultados

del proceso:

materiales,

información,

documentos,

etc. (con Valor

Agregado)

Clientes del

proceso

(internos o

externos

esan

Six Sigma

74

Supplier(s) Inputs Process Outputs Customer(s)

Receive and review

Requirements by MBA

Program

Register and distribute

Requirements to the

corresponding office

Analize and make response

ESAN office

Refund document to the

MBA Program

Give response to student

SIPOC Diagram – Service students

Students

Professors

ESAN offices

Requirements:

• Evaluations

• Accreditations

• Reconsiderations

• Academic materials

• Letters, emails

• etc.

• Record evaluations

• Accreditations

• Information

• Official documents

• Rules

Complete

requirements:

• Qualifications

• Official

accreditations

• Reconsiderations

• Academic materials

• Letters, emails

• etc.

Students

Professors

ESAN offices

Update Record evaluation of

the course


esan

Six Sigma

75

DIAGRAMA SIPOCPROVEEDORES ENTRADAS PROCESO SALIDAS CLIENTES

(A)ASISTENTE DE VOLANTE

VERIFICA DOC. Y ENTREGA #

ATENCIÓN

(D)SUPERVISOR DE

OPERACIONES AUTORIZA

INGRESO DE TRANSPORTE Y

COORDINA MOVILIZACIÓN DE

CARGA

(E)OPERADOR DE GRÚA

MOVILIZA CARGA A CAMIÓN

(F)RETIRO DE MERCADERÍA

AGENCIAS DE

ADUANAS

ADUANAS (Sunat)

PERSONAL DE

VENTANILLA

IMPORTADORES

EMPRESAS

TRANSPORTISTAS

AGENCIAS DE

ADUANAS

Documentación de

retiro:

v DUA

v Conocimiento

de embarque

v Volante de

despacho

Otros:

v Tarifarios

v Reportes de

ordenes de

servicios

v Información de

Aduanet

PERSONAL DE

OPERACIONES

v Orden de retiro

v Factura

v Ticket de

balanza

v Mercaderías

entregadas

(B)ASISTENTE DE FACTURACIÓN

VERIFICA FORMALIDADES

ADUANERAS Y EMITE

FACTURA

(C)ASISTENTE DE FACTURACIÓN

EMITE ORDEN DE RETIRO

esan

Six Sigma

78

Diagrama de flujo geográfico

Analiza el plano

geográfico o flujo físico de

las actividades,

minimizando el

desperdicio de tiempo

mientras la producción

resultante de trabajo o

recursos se desplazan

entre actividades.

Medico

Personal-2

Prestaciones-3

Lobby

Parqueo

Inicio

Fin

Cafetería-6

Seguridad-5Ingeniería-7

Conferencias-4

esan

Six Sigma

79

Diagrama de flujo geográfico

Aplicaciones

El análisis de este diagrama revela el desperdicio de tiempo y desplazamiento.Es una herramienta útil para

evaluar el plan del departamento, su flujo de documentos y el flujo de productos, identificando el exceso y las demoras de almacenamiento.Sirve para analizar los

patrones de trafico en áreas muy congestionadas como archivos, computadoras y fotocopiadoras.

Medico

Personal-2

Prestaciones-3

Lobby

Parqueo

Inicio

Fin

Cafetería-6

Seguridad-5Ingeniería-7

Conferencias-4

esan

Six Sigma

80

Dpto. C

D D

D D

Dpto. D

G G

G G

G G

Dpto. B

M M

M M

M M

Dpto. E

A A

A A

Dpto. A

Almacén

L

L L

L L

L L

L

DIAGRAMA DE RECORRIDO

Análisis de Layouts

esan

Six Sigma

81

Diagrama de

Flujo FuncionalInicio 21

Si

No

Muestra el movimiento entre

diferentes unidades, lo que es

útil particularmente en la

evaluación de tiempos de

actividad y ciclo (recursos)

El diagrama de flujo funcional

identifica como los

departamentos funcionales

(verticalmente orientados)

afectan un proceso (que fluye

horizontalmente) dentro de una

organización.

GerenteDpto. de personal Candidato Contralor

3

4

5

6 7

89

10 11 12

Fin

1314

15 16

Si

Si

Si

No

No

esan

Six Sigma

SUPERVISORPROMOTORAFILIADO OPERACIONES

Consulta

sobre

al sistema

INICIO

PROCESO: AFILIACION

Asesoría

sobre el SPP

y AFP UNION

Se

Afilia

?

Elabora

Contrato de

Afiliación

SI

Recepción de

Información

1

1

Contrato de Afiliación

Digitación

NO

15´/ cont

500 cont/sem

RechazoSI

NO

PRODUCCION

Flujo de Procesos e Indicadores

% cont/sem

rechazados

1 h/día

FIN

TIEMPO DEL

PROCESO

INSUMO / PROD

DEL PROCESO

INDICADOR DEL

PROCESO

PUNTO DE

CONTROL

Revisión y

Regularización


esan

Six Sigma

83

Alcoa aspira ser la mejor empresa del mundo.

esan

Six Sigma

esan

Six Sigma

86

Diagrama de flujo

Describe el flujo de información, clientes, personal, equipo y materiales a

través de un proceso

Cliente deja elautomóvil

Mecánicorealiza

diagnóstico

Notificaciónal Cliente

Pago

Se discuteel trabajo

necesario

Cliente lleva elautomóvil

Pedido dePartes

Disponibilidad de partes

Trabajos de corrección

Inspecciónprueba

RealizaTrabajo

Visible No visible

Crítico

Fallas

esan®

esan® esan

Six Sigma

89

Mapeo del Proceso

T. Ciclo= t1+ t2 + t3 + t4 + t5 + t6 + t7 + Dt1+ Dt2 + Dt3<=40

INICIO

RECEPCIÓN DE

LLAMADA

VERIFICA

EXISTENCIA

DEL CLIENTE

TOMA DE INFORMACION

REGISTRAR

CLIENTE

TOMA DE PEDIDO

VERIFICAR

DATOS

TIEMPO DE

ESPERA

VERIFICACIÓN

DE STOCK

TRANSFERENCIA, PREPARADO Y ENVÍO DE

PEDIDO

REALIZAR

TRANSFERENCIA

AVISO

A

LOCAL

TIEMPO DE

ESPERA

PREPARAR

DOCUMENTO

PREPARAR

PEDIDO

TIEMPO DE

ESPERA

TIEMPO DE

ESPERA

REVISAR

PEDIDO

TRANSPORTAR

PEDIDO

VERIFICACION

DEL PEDIDO

POR EL CLIENTE

RETORNO

AL LOCAL

FIN

RETORNO

A LOCAL

t1

t2

t3

t4

t5

t6

t7

Dt1 Dt2

Dt3


esan®

Revisión de Procesos:

Examinar documentación relacionada al proceso

Analizar reportes y bases de datos generada por el

proceso

Entrevistar usuarios del proceso (conocer causas)

Recorrer el proceso “paso a paso”

Esbozar un flujo del proceso “como es”

Hacer un resumen de los hallazgos

esan

Six Sigma

91

Proceso

fabricación

de pintura

Otro insumo clave A

Otro insumo clave B

Otro insumo clave C

Presión en la cabina de pintura

debe ser 3 PSI más alto

que la temperatura ambiente

Requerimientos del cliente:

Menos de 2 manchas por

panel

Objetivo

Ninguna queja del

consumidor sobre manchas

en la pintura

Es inútil manejar los datos de “mancha en la pintura” si la presión

diferencial no se controla. Es más eficiente medir y controlar los

insumos que medir y reaccionar a la retroalimentación del cliente

cuando éste ya está insatisfecho

Inputs vs. Outputs

esan

Six Sigma

92

Diez preguntas que los líderes deben hacer:

¿De qué procesos (actividades) eres responsable?

¿Qué procesos tienen la mayor prioridad de mejora?

¿Como llegaste a esta conclusión? ¿Dónde se

encuentran los datos que llevan a esta conclusión?

Rolled thruput Yield

¿Cómo se desarrolla el proceso? Mapeo de procesos

¿Cuales son tus indicadores de desempeño del proceso?

¿Por qué? ¿Cuán preciso es tu sistema de medición?

esan

Six Sigma

93


¿Cuáles son las especificaciones orientadas al cliente

para todos tus indicadores de desempeño? ¿Cuán bueno

o malo es el actual desempeño? Muéstrame los datos.

¿Cuáles son las metas de mejora para tu proceso? QFD,

Process Capability Study

¿Cuáles son las fuentes de variabilidad en el proceso?

¿Qué fuentes de variabilidad controlas? ¿Cómo las

controlas y cuál es tu método de documentación? C&E,

FMEA, C/N’s , SOP’s, Control Plans, SPC

¿Cambia la variabilidad con cada proveedor? Si es así,

¿quiénes son los proveedores y qué estamos haciendo al

respecto?

esan

Six Sigma

94


¿Cuáles son las variables clave que afectan el promedio y la variación de los indicadores de desempeño? ¿Cómo sabes esto? Muestra los datos. ANOVA, ANOM, Prueba-F, Prueba-T, Chi Cuadrado, DoE

¿Cuáles son las relaciones entre los indicadores de desempeño y las variables clave? Alguna de las variables interactúa? Cómo te puedes asegurar? Muestra los datos. DoE, Regresión

¿Qué niveles de las variables clave optimizarian los indicadores de desempeño? Cómo lo sabes? Muestra los datos Rutinas de optimización

esan®

Tres claves para la selección de Proyectos:

1. Mantenga un número reducido hasta que la gente

domine el idioma Six Sigma de forma fluida. “Less is

more”

2. Dimensione sus proyectos de forma adecuada. Ejemplo:

• Reducción de tiempos de ciclo

• Defectos del proceso de gestión de pedidos

• Convertir un proceso de 2S a uno de 6S

3. Preste atención a los clientes externos que son los que

pagan


esan®

Lo que debe y no debe hacer en la

selección de proyectos

Debe

• Basar la selección de proyectos de mejora en criterios

sólidos

• Mantener un equilibrio entre los proyectos dirigidos a

mejorar la eficiencia o reducir costos y los que benefician de

manera directa a los clientes externos.

• Preparar un buen documento que el champion entregue al

jefe de equipo

esan®

Lo que debe y no debe hacer en la

selección de proyectos

No debe

• Crear proyectos del tamaño del “hambre del mundo”

• Dejar de explicar la razón por la que un proyecto fue

elegido

• Comenzar demasiados proyectos en el lanzamiento de Six

Sigma

esan®

Lista de comprobación de la etapa DEFINIR

Para nuestro proyecto hemos…

• Confirmado que se trata de una prioridad de mejora

para nuestra organización y cuenta con el apoyo de la

Alta Dirección.

• Definido la misión del proyecto explicando el impacto

potencial que tendrá en los clientes, en los beneficios y

su relación con las estrategias de la compañía.

• Definido el problema según lo percibido, es decir

basado en los síntomas (no en causas o soluciones).

• Declarado objetivos que defina los resultados que

buscamos para el proyecto con una meta medible (sin

proponer soluciones.

Sí No

Sí No

Sí No

Sí No

esan®

Lista de comprobación de la etapa DEFINIR

Para nuestro proyecto hemos…

• Definido una lista de restricciones y supuestos, revisión

de actores y roles, un plan, programación y alcance del

proceso.

• Revisado nuestro cuadro de proyecto con el

patrocinador del proyecto y confirmado su apoyo.

• Identificado el cliente principal y las necesidades

fundamentales del proceso a mejorar y creado un

diagrama SIPOC de las áreas de interés.

• Preparado un mapa del proceso que detalla las áreas

en las que esperamos centrar nuestra medida inicial.

Sí No

Sí No

Sí No

Sí No

Documents

Fase Definir Six Sigma