Fases III y IV del PLAN DE NEGOCIOS

III. DE LOS SERVICIOS:3.1. Los Servicios: Mezcla.La prestacin es de multiservicios con el enfoque principal de las reparaciones domiciliares que el ama de casa necesite o cualquier otro miembro de la familia que requiera nuestros servicios.Pero as mismo puede ser la prestacin de otro tipo de servicios que la ama de casa necesite, u otro miembro de la familia que no sea precisamente una reparacin domiciliar, tal como la entrega de alguna encomienda dentro del permetro de la ciudad u otra diligencia que se pueda hacer en moto o en vehculo, alguna compra en los comercios de Quetzaltenango, en los supermercados, etc.Tambin puede ser el transporte de personas en moto o en vehculo, quienes quieran movilizarse de algn lugar a otro.Muchas veces las personas no pueden hacer diligencias personalmente por falta de tiempo, entonces solamente tendrn que llamarnos para hacerles esa diligencias en cualquier dependencia: Municipalidad, Registro Nacional de las Personas, Superintendencia de Administracin Tributaria, Registro Mercantil, etc.En s, es la disponibilidad de tiempo y movimiento para lo que en casa no pueden hacer por diferentes razones, entonces vamos a estar disponibles en que con solo una llamada podemos resolver cualquier problema.

3.2. Nombre de los servicios:3.2.1. Reparaciones propiamente domiciliares:3.2.2. Servicio de Encomiendas:3.2.3. Servicio de Transporte de Personas:3.2.4. Diligencias Administrativas: Trmites3.2.5. Otras Reparaciones

3.3. Descripcin de cada uno de los servicios:3.2.1. Reparaciones propiamente domiciliares:En plomera o fontanera: Reparaciones de lavamanos, Reparaciones de lavatrastos, Chorros de pilas, Llegada de agua a los baos, Llaves de duchaEn Electricidad:Instalacin o Cambio de socketInstalacin o Cambio de ApagadoresInstalacin o Cambio de TomacorrientesInstalacin de CalentadoresCambio de resistencia de calentadoresCambio de Cableado elctricoEn Madera:Elaboracin o reparaciones de GabinetesElaboracin o reparacin de mesasTapicera:Reparaciones de sillas de comedorReparaciones de Muebles de salaArreglo de Puertas de maderaPintura:Pintura exterior de casasPintura exterior de casasPintura de muebles

Herrera:Cambio de chapasElaboracin y/o Reparacin de puertas y ventanas de metal

3.2.2. Servicio de Encomiendas:- En motocicleta o en vehculos el traslado de todo tipo de encomiendas.- Compras en todo tipo de comercios para entrega a domicilio segn el encargo.- Cotizaciones

3.2.3. Servicio de Transporte de Personas:- Puede trasladarse a una persona de un lugar a otro en Motocicleta.- Puede trasladarse a una persona de un lugar a otro en Automvil.

3.2.4. Diligencias Administrativas: Trmites- De todo tipo y ante cualquier dependencia: les formamos sus expedientes, hacemos solicitudes, trmites, diligenciamiento, etc.

3.2.5. Otras ReparacionesDE MECNICA: En servicio a domicilio cualquier reparacin parcial o total de los automviles.ENDEREZADO Y PINTURA: Reparaciones parciales o totales.

3.4. Logotipo de los servicios o eslogan comercial:Para la prestacin de todo nuestros servicios y en cualquier momento utilizaremos nuestra lema general: El lema General es: Nos gusta Servir

3.5. Situacin respecto al ciclo de vida

3.6. Relacin de insumos y/o materiales:- Todas son en el momento oportuno del trabajo se hace una lista de los materiales necesarios a comprar que el cliente tiene que proporcionar para hacer el trabajo y conforme se vayan necesitando.

3.7. Relacin de Procesos:

IV. Anlisis de la Industria en que la Empresa Participa:4.1. Situacin actual de la industria de Servicios:Se denominan empresas de servicios a aquellas que tienen por funcin brindar una actividadque las personas necesitan para lasatisfaccinde sus necesidades (de recreacin, decapacitacin, de medicina, de asesoramiento, de construccin, de turismo, detelevisinpor cable, deorganizacinde una fiesta, de luz, gas etctera) a cambio de un precio. Pueden ser pblicas o privadas.El producto que ofrecen es intangible (no puede percibirse con los sentidos), aunque s podemos observar que se ha creado toda una red de personal y equipamiento que permiten llevar a cabo su cometido. Por ejemplo, en el servicio detransporteexisten chferes, vehculos, oficinas de atencin al pblico, etctera, pero lo que se vende es el transporte como servicio en s mismo, el traslado de un lugar a otro, el resto son medios para alcanzar el objetivo. En estas empresas, no se compra un producto ya hecho, como ocurre con un par de zapatos, sino que laprestacinque contratamos consiste en un hacer y no en un dar.

El sector terciario lo componen aquellas actividades econmicas, cuya finalidad no es producir bienes, sino prestar servicios al consumidor, o a los productores del sector primario o secundario. Se trata de un sector muy heterogneo, en el que cabe cualquier actividad pblica o privada que no sea productora de objetos fsicos, si no que creen valor a partir de elementos intangibles. As estas actividades pueden ir desde la educacin, o la sanidad hasta el turismo, el transporte o el comercio, cuya actividad se basa en el servicio al ciudadano o cliente.Algunas caractersticas del sector servicios que son comunes a la variada gama de actividades generadas en su seno:Son perecederos:Los servicios no pueden ser almacenados, por lo que un servicio no prestado constituye una prdida para la empresa (una plaza vaca en un avin, por ejemplo).Va unida la produccin del servicio y el consumo del mismo:la produccin del servicio viaje de avin se desarrolla al mismo tiempo que el cliente viaja en ese avin).Intangible:un servicio no se puede tocar, son sensaciones (un viaje, una noche de hotel)Heterogneo:existen gran variedad de servicios, tanto pblicos como privados, tanto hacia individuos como hacia empresas.

4.2. Tendencia de la Industria de Servicios:En los ltimos aos se han producido grandes transformaciones en los pases industrializados, en los pases en desarrollo y en el conjunto de la economa mundial, donde se destacan cuatro elementos fundamentales: En primer lugar, se ha acentuado la dinmica de la revolucin tecnolgica, con aumentos en los niveles de produccin y menores costos, se han fortalecido los sistemas de informacin, donde la informtica y las telecomunicaciones representan los sectores con mayor dinamismo en las ltimas dcadas[1].En segundo lugar, se ha modificado el marco institucional de las empresas en el mundo, donde los procesos de apertura, liberalizacin y desregulacin, juegan un rol fundamental.En tercer lugar, los polos de desarrollo ms dinmicos se encuentran en los pases en desarrollo (especialmente en Asia) y por consiguiente se presenta un aumento de la competencia, forzando el desarrollo e incorporacin de innovaciones tecnolgicas que cambian la posicin relativa de sectores y empresas en el mercado mundial cambiando y volviendo ms dinmicas a las empresas.Para terminar, se modificaron las interconexiones entre las economas nacionales, y vivimos procesos de globalizacin, y al mismo tiempo unin regional, en formas de bloques, organizaciones o tratados bilaterales.El desarrollo industrial de las dos ltimas dcadas se ha conformado teniendo como epicentro un nuevo sistema tcnico, que gira en torno a la informacin; cuatro pilares sostienen dicho sistema: la electrnica, la informtica, las telecomunicaciones y la robtica. La introduccin de dichos factores, hizo que se llegara al fin de la era de las ventajas adquiridas y se inici una nueva era: el de las ventajas construidas; en esta nueva fase el eje se desplaza de la "existencia de abundantes recursos naturales y mano de obra hacia la posesin del dominio cientfico y tecnolgico y la capacidad de innovacin[2].

Realidad

Los pases como Colombia son dependientes, tanto econmica como institucionalmente de los pases desarrollados, y en este sentido, somos nosotros, los que debemos acomodarnos a las reglas de Poltica Industrial que se imponen, sin importar, el perjuicio que esto implique a las sociedades ms pobres.Las nuevas condiciones de produccin conllevan, a cambios en la divisin del trabajo, tanto en su organizacin al interior de las unidades de produccin, como en lo que atae a su distribucin entre trabajo directo e indirecto y los niveles de calificacin requeridos para manipular las nuevas tecnologas implicando una reduccin de la cantidad de trabajo requerido por unidad de producto, consecuencia del incremento de la productividad por el uso de nuevas tecnologas.

4.3. Tamao de la Industria y su tasa de crecimiento: Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: Transporte Turismo Instituciones financieras Servicios pblicos (energa, agua, comunicaciones) Servicios privados (asesora, ventas, publicidad, contable, administrativo) Educacin Finanzas Salud

4.4. Principales factores de crecimiento de la Industria:Los factores de crecimiento en la industria se enfoca en las diferentes disciplinas: por ejemplo si nosotros vamos a trasladar personas debemos pensar en los turistas que vienen a Quetzaltenango y como ejemplo veamos que factores inciden en ese aspecto:Factores del crecimiento del turismoPor qu se ha desarrollado tanto el turismo en los ltimos tiempos? Diversas causas explican este fenmeno:Aumento del nivel de vida: La combinacin dedisponibilidad econmicaytiempo libreha provocado el auge del turismo en estas regiones del mundo.Lamejora de los transportes, cada vez ms rpidos y relativamente ms baratos. La generalizacin del automvil o la masificacin del trfico areo han permitido el desplazamiento de millones de personas en busca de disfrutar de un perodo de ocio.El incremento y la mejora de lasinfraestructuras tursticas: hoteles, apartamentos, restaurantes, comercios, centros de ocio.Elaumento del nivel culturalque ha implicado una mayor curiosidad por conocer monumentos, lugares, culturas .Eldesarrollo de la industria tursticacapaz de atraer a millones de personas mediante la publicidad sistemtica.

4.5. Variaciones de influencias estacionales y cclicas de la Industria:Los pronsticos de presupuesto de negocio efectivos tienen en cuenta las variaciones estacionales importantes en la estimacin del costo de los servicios. Por ejemplo, las empresas suelen utilizar ms electricidaden veranoal igual que en invierno para encender las unidades de aire acondicionado y los sistemas de calefaccin. Si calculas el factor de la estacionalidad del consumo de servicios pblicos detu empresa, puedes estimar el costo de los servicios durante una temporada especfica y un presupuesto en consecuencia. Adems, si identificas factores de estacionalidad en el presupuesto detu empresa, puedes ajustar tus informes financieros para que no se vean indebidamente afectados por factores estacionales, lo cual podra enmascarar los datos financieros tiles.

4.6. Ciclo de Vida en el que se encuentra la Industria:Las empresas son como unser vivoque pasa por distintasfases de desarrollo. Aunque cada empresa es un caso particular y la duracin de cada etapa es variable, se pueden distinguir las siguientes etapas: nacimiento,crecimientoyaceleracin,madurezydeclive(orenacimiento). Veamos las principales caractersticas de cada fase:Nacimiento Momento de mximainnovacin Estructura pequea einformal Mtodos de decisin altamentecentralizados Se puede penetrar en el mercado compitiendo aprecios bajoso buscando unnicho de mercado Inicialmente el negocio generaprdidasque se cubren con financiacin, hasta que se alcanza el punto de equilibrio Casi tres cuartas partes de las empresas no sobreviven a esta fase (esta proporcin depende del pas y del sector)Crecimiento y aceleracin Para llegar a esta fase es importante: tener una claraventaja competitiva, tener una buena cartera de clientes satisfechos, una deuda asumible y los costes controlados Sefidelizanclientes, se abrennuevos mercadosy se desarrollannuevos productoso se mejoran los existentes Se ampla la estructura, se delegan ciertas decisiones y se establecenprotocolosinternos Slo una dcima parte de las empresas superan esta faseMadurez Se alcanza el tamao ptimo en el mercado y se inicia unacompetenciaintensa con las empresas importantes del sector. Es necesario estar atento al mercado para adaptarse rpidamente a los cambios.Estrategia defensiva. El objetivo es alcanzar laeficienciaen todos los aspectos: aadir valor al producto, incrementar mrgenes La estructura de la empresa se ampla y se hace mscompleja, lo que obliga a formalizar procedimientos, con el riesgo de burocratizacin.

Renacimiento Es posible llegar a esta fase desde la fase de declive, o directamente desde la etapa de madurez Reinvencin de la empresa: nuevos productos, nuevos mercados. Desburocratizacin de la empresa: Descentralizacin de decisiones pero mayorcoordinacin. Fomento de lainnovacin: grupos de mejora, innovacin en procesos,productos,organizacin, comercializacin.Se creandivisiones, filiales y se coopera con otras empresas para lanzar nuevos proyectosDeclive Se suele llegar a esta fase porfalta de adaptacin al mercado Estructura excesivamenteburocrticay escasamente innovadora Si no se pone remedio, esta fase acaba enliquidacin y muertede la empresa El Ciclo de Vida del Servicio consta de cinco fases: Estrategia del Servicio: propone tratar la gestin de servicios no slo como una capacidad sino como un activo estratgico.Diseo del Servicio: cubre los principios y mtodos necesarios para transformar los objetivos estratgicos en portafolios de servicios y activos.Transicin del Servicio: cubre el proceso de transicin para la implementacin de nuevos servicios o su mejora.Operacin del Servicio: cubre las mejores prcticas para la gestin del da a da en la operacin del servicio.Mejora Continua del Servicio: proporciona una gua para la creacin y mantenimiento del valor ofrecido a los clientes a traces de un diseo, transicin y operacin del servicio optimizado.

4.7. Caractersticas Operativas de la Industria:1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Falta concretar la asistencia y orientacin de todas las unidades administrativas de la industria, para poder reflejar as la estructura organizativa, sus caractersticas grficas y actualizaciones.En cuanto a lo debera ser una misin Thompson y Strickland (2001) dicen:Lo que una compaa trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misin de la compaa. Una exposicin de la misma a menudo es til para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compaa y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir. Como los autores sealan la misin debe enfocarse en complacer las necesidades de sus clientes, mientras que la visin para Jack Fleitman (2000) la visin se define como El camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad La misin y visin de una empresa u organizacin tienen que ir de la mano de una declaracin coherente de sus valores, Lpez Quints (2000) seala que:Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como sentencias vanas que realmente no inciden en el desempeo corporativo, pero si se analizan sus verdaderos alcances, los valores compartidos constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican.Luego de haber presentado la misin, visin y valores de una empresa, el siguiente paso es definir la descripcin de cargos y organigrama de la misma.Es lgico que despus de contratar el recurso humano el paso siguiente es ubicarlos como fuerza de trabajo dentro de la organizacin. Estas personas deben ser integradas a la empresa, destinadas a sus cargos y evaluadas en cuanto a su desempeo. De aqu la importancia de que exista una definicin y descripcin de cargos, y ubicar estos en el organigrama. Jack Fleitman (2000), define el organigrama como la "representacin grfica de la estructura orgnica que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que integran la empresa, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y de asesora" .El anlisis de la situacin actual de la estructura organizacional de la empresa se fund bajo propio criterio, de tal manera, la decisin de establecer la brecha de la situacin actual que se vive en la empresa se fundamenta de la siguiente manera.En cuanto a la actual misin que presenta la empresa, esta se enfoca en los clientes de manera muy general y describe de forma amplia el tipo de actividad que realizan, mientras que no tiene visin alguna. Los valores no se presentan por prioridad y falta un enfoque a la superacin colectiva entre los empleados; la descripcin de cargos, requisitos previos a cumplir para aspirar al mismo, tareas asignadas, entre otros, no estn establecidos, solo se encuentra una lista de las personas contratadas. Por ltimo, la empresa no tiene organigrama.

4.8. Anlisis Financiero de la Industria, mediante la aplicacin de razones y proporciones financieras:Punto de equilibrioEl punto de equilibrio muestra el margen que tiene la empresa, para enfrentar una disminucin en ventas y cubrir an sus costos fijos. Las empresas que tienen puntos de equilibrio muy cercanos al volumen de ventas proyectado, pueden dar la imagen de ser empresas que corren el riesgo de no poder cumplir sus compromisos, durante una disminucin en las ventas.Para calcular el punto de equilibrio, ser necesario determinar los costos fijos y los costos variables para cada producto, para cada lnea o para toda la empresa en general. Puede ser calculado por da, mes o ao, en unidades vendidas o en ventas totales. El costo variable de los productos agrupa todos los costos que estn relacionados directamente con el bien producido, como por ejemplo el costo de la materia prima, el costo de la mano de obra utilizada en el proceso, el costo del empaque, etc. El costo fijo agrupa todos los costos en los que incurre la empresa independientemente del nivel de produccin, como por ejemplo el costo de los empleados administrativos, el costo de los materiales de limpieza y oficina, el costo del arrendamiento del local, el costo de la seguridad privada, el costo por depreciacin del equipo de oficina, etc.El punto de equilibrio de la empresa se calcula restando al precio de venta de los productos, el costo variable. Este valor es el margen de venta por unidad, que se expresa generalmente en porcentaje. Los costos fijos se dividen entre el margen de ventas, para determinar las ventas necesarias para no ganar ni perder. Este valor dividido entre el precio promedio de ventas da el nmero de unidades que debera vender la empresa para cubrir los costos fijos. Para facilitar el anlisis, el clculo de un punto de equilibrio anual (o mensual en el mejor de los casos), ser suficiente para dar una idea del desempeo de la actividad econmica de la empresa.

Tasa Interna de RetornoLa Tasa Interna de retorno (TIR) indica la tasa de inters a la que habra que descontar las utilidades futuras, para igualarlas con el valor de la inversin inicial. Este dato indica la rentabilidad que el empresario recibira hoy, por correr el riesgo de invertir su dinero en la empresa.

Perodo de recuperacinEl perodo de recuperacin indica el tiempo que transcurrir despus de iniciada la empresa, para recuperar la inversin inicial. Este es un indicador muy utilizado para comparar proyectos, ya que perodos de recuperacin muy largos (mayores de 3 aos generalmente), son poco atractivos para los inversionistas.Se calcula restando a la inversin inicial, los flujos positivos de los diferentes perodos, hasta que el valor de la inversin inicial se vuelve cero. Cuando existen flujos negativos los primeros aos, por inversiones realizadas despus del inicio de la empresa, el punto de recuperacin se ubica donde los flujos negativos acumulados se igualan a los flujos positivos acumulados.

Retorno sobre la inversin, Retorno sobre los activos y Razn de apalancamientoEstos ndices expresados en porcentaje reflejan el desempeo econmico de la empresa, al relacionar las utilidades generadas, con los recursos utilizados en el funcionamiento de la empresa. Para calcular correctamente estos indicadores, habr que estimar las ganancias antes de intereses y despus de impuestos, ya que se pretende medir el desempeo econmico de la empresa sin incluir los gastos financieros por el uso de crditos bancarios. Para los clculos, se utilizarn los datos que aparecen en el Estado de Resultados y en los Balances proyectados de la empresa, ya que es necesario incluir en este anlisis, el valor de todos los recursos utilizados por la empresa, incluyendo los aportes que no representan un gasto en efectivo, como por ejemplo terrenos o insumos propiedad del empresario.El retorno sobre la inversin indica la rentabilidad (expresada como porcentaje), que genera la empresa por cada dlar invertido. Es decir, lo que el inversionista recibe como ganancia por cada dlar que ha invertido en la empresa. Para calcular este indicador, deber tomarse en cuenta la inversin inicial hecha por el empresario, ms todos los recursos por los que el empresario debe pagar una tasa de inters, como por ejemplo los crditos bancarios. En trminos generales, entre mayor es la tasa de retorno sobre la inversin, mayor es el atractivo del proyecto. Los gastos financieros no son incluidos en el clculo de la utilidad, ya que el objetivo es realizar una evaluacin suponiendo que la empresa trabaja nicamente con fondos propiosEl retorno sobre los activos indica la rentabilidad que obtiene el empresario por cada dlar que posee la empresa como activos. Es un indicador de eficiencia del uso de los recursos que tiene la empresa, ya que indica la rentabilidad que estn generando todos los activos utilizados por la empresa para funcionar. Para calcular este indicador se dividir la ganancia antes de intereses y despus de impuestos, entre el total de activos de la empresa. En este caso, tambin se pretende evaluar a la empresa como si trabajara nicamente con recursos propios.El porcentaje de apalancamiento indica el nivel de endeudamiento que posee la empresa con bancos o instituciones financieras. Este indicador es importante para observar la participacin del empresario en la empresa. Porcentajes demasiado altos de apalancamiento podran indicar problemas de endeudamiento de la empresa o problemas para conseguir nuevos fondos para enfrentar problemas financieros.

Frmula (1)donde: CF = costos fijos; PVq = precio de venta unitario; CVq = costo variable unitarioO tambin se puede calcular para ventas de la siguiente manera......Frmula (2)donde CF = costos fijos; CVT = costo variable total; VT = ventas totales

Retorno sobre la sobre inversin (ROI) El ndice de retorno sobre la inversin (ROI por sus siglas en ingls) es un indicador financiero que mide larentabilidadde una inversin, es decir, la relacin que existe entre la utilidad neta o la ganancia obtenida, y la inversin.La frmula del ndice de retorno sobre la inversin es:ROI = (Utilidad neta o Ganancia / Inversin) x 100

Por ejemplo, si el total de una inversin (capital invertido) es de 4000 y las utilidades netas obtenidas en el periodo fueron de 1000, aplicando la frmula del ROI:ROI = (1000 / 4000) x 100Nos da un ROI de 25%, con lo que podemos afirmar que la inversin tuvo una rentabilidad del 25%.

Fase 2 productos TendenciasLos consumidores estn optando con mayor frecuencia por panes ms saludables, funcionales, envasados, de elaboracin industrial. Los fabricantes responden a esta tendencia con lanzamientos de productos tales como el pan Fargo sin sal con fitoesteroles, omega 9 y 0% grasas trans, que contribuye a proteger el sistema cardiovascular.En 2008 las ventas de pan aumentaron en un 8%. Este crecimiento sostenido obedece en gran medida a que los mayores ingresos de los consumidores les permiten optar por productos ms sofisticados y otros tales como las galletitas. Otra razn primordial es el hecho de que el pan no se considera un producto saludable y los consumidores limitan su consumo o bien optan por otros productos ms beneficiosos para la salud, como los cereales para el desayuno.Las ventas de productos de pastelera fueron las que ms aumentaron durante 2008 (37%), dado que los consumidores eligieron productos ms sabrosos por contar con mayores recursos para adquirirlos. Por otra parte, como el precio del pan artesanal fue fijado por acuerdo con el gobierno, los fabricantes aumentaron el precio de los productos de pastelera y de las tortas, como forma de recuperar la rentabilidad y fomentar las ventas.Puede decirse que el pan envasado/de elaboracin industrial no compite con el pan no envasado/artesanal, porque quienes compran este ltimo lo hacen porque prefieren el pan fresco, mientras que quienes optan por aqul lo hacen por razones de conveniencia (compran pan solamente una vez por semana). El pan envasado, de elaboracin industrial, parece estar sustituyendo al no envasado/artesanal porque est creciendo a una tasa ms veloz.El pan blanco (elaborado con leche en Argentina) es el producto de mayor consumo (40% de las ventas) debido a la herencia europea de la poblacin del pas. Lo sigue de cerca el pan integral (33% de las ventas), como consecuencia de la importancia de los productos funcionales que contiene. El equilibrio lo marcan los panes para hamburguesas y panchos (perros calientes).Tres de los cuatro productos lanzados en el perodo 2007/2008 contienen beneficios funcionales, tales como omega 3, omega 9 y vitamina D.

Factores de crecimientoLa fabricacin de pan y otros productos de panadera requiere principalmente harina de trigo y harina de maz; en cambio, para la produccin de pastas alimenticias se requiere nicamente de la primera. El consumo de pan llega a los 23 kilos por persona al ao y se estima que el sector comprende 25.000 panaderas en el pas, las cuales producen el 80% del pan que se produce en el pas. En general, el consumo de productos panificables es 34 kilos por persona al ao y el de galletas, 2,5. La mayora del trigo se importa y el 2011 se caracterizado por los precios altos; algo similar ocurre con el maz y el azcar. Los TLC firmados con Estados Unidos y Canad tendrn un impacto positivo para el sector no solo por la oportunidad de ingresar los productos a nuevos mercados sino por la desgravacin del trigo, que se importa en su mayora de estos pases.Dentro de los diferentes rubros de gastos de los colombianos, los alimentos siguen siendo el principal, por encima de vestuario y calzado, vivienda, educacin, salud, transporte y comunicaciones, entre otros; inclusive, en los niveles ms bajos de ingresos, totalizan aproximadamente el 50% de los gastos. La fabricacin de pan y otros productos de panadera requiere principalmente harina de trigo y harina de maz; en cambio, para la produccin de pastas alimenticias se requiere nicamente de la primera.La cadena productiva de molinera, repostera y panadera comprende varios procesos que inician con la produccin de cereales. Posteriormente viene la molinera, que consiste en un proceso de trituracin del trigo (harina y subproductos). Esta cadena tiene una estrecha relacin con la produccin agrcola y una gran dependencia de las importaciones. El eslabn de pan y productos de panadera participa con 20,83% del valor de produccin. Del total de productos de este eslabn, cerca de 68% de la produccin se encuentra concentrada en dos productos: pan de trigo que participa con 43% y ponqus y tortas con 25%. Todos los productos son producidos con harina de trigo fortificada, el cual, junto a la sal, son los nicos dos productos fortificados por ley.EmpresaEstado de ResultadosBalance General

Ingresos OperacionalesResultado OperativoResultado NetoActivo totalPasivo TotalPatrimonio Total

1Compaa De Galletas Noel$581.088$225.752$33.972$971.507$457.659$513.847

2Harineria Del Valle$361.445$131.883$19.519$803.502$168.853$634.648

3Bimbo De Colombia$263.495$121.024$15.052$177.964$46.205$131.759

4Colombina Del Cauca$201.035$48.983$13.775$149.453$67.557$81.896

5Alimentos Polas Colombia$194.637$78.831$8.031$167.105$94.846$72.259

Estados de Resultados con corte a diciembre de 2010 (datos en millones de pesos)El pan sigue siendo un producto de tienda barrial o de panadera. ste, junto a otros productos como chocolate y leche hacen parte fundamental de la canasta familiar en Colombia. Se estima que en el pas hay 450.000 negocios que venden al detal, unos 100 por kilometro cuadrado en las principales ciudades del pas, y especficamente, se estima que el sector comprende 25.000 panaderas en el pas.stas han venido en aumento, no solo por una cuestin cultural en el pas sino por la crisis econmica que llevo a muchos a retomar la costumbre de comprar diariamente la comida. El 80% del pan que se consume en Colombia es el que se fabrica en las panaderas de barrio. El otro 20% del mercado corresponde al pan industrializado, que es aquel que se vende en los supermercados.El consumo de pan llega a los 23 kilos por persona al ao, mientras que en Argentina alcanza los 68 kilos y en Chile es del orden de los 100. Los colombianos que ms comen pan estn en el centro del pas. En general, el consumo de productos panificables es 34 kg por persona al ao y el de galletas, 2,5 kg. En pan integral, Colombia tambin es uno de los pases con menor consumo per cpita, que asciende a 39 gramos, mientras en Argentina o Estados Unidos llega a 5 kg al ao. Las principales empresas del sector por sus ventas son Noel, Bimbo de Colombia, Productos Ramo, Colombina del Cauca y Comapn.

Fuente: Fenalce 2011* Datos a Octubre

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Variacin e influenciasVARIACIONES ESTACIONALESLas fluctuaciones estacionales son variaciones que se repiten regularmente en un periodo de un ao. Existen 2 objetivos generales para aislar el componente estacional de una serie cronolgica. El primero es eliminar ese patrn a fin de estudiar las fluctuaciones cclicas. La segunda finalidad es identificar factores estacionales, de esta manera que se puedan considerar en la toma de decisiones. Por ejemplo si una compaa productora se da cuenta de que existen fluctuaciones estacionales en la demanda de un determinado, producto, es posible que desee ajustar sus presupuestos, mano de obra e inventarios, teniendo esto en mente. Por lo general tales ajustes resultan muy costosos. Por ejemplo, compaa puede buscar un producto complementario. El cual presente variaciones estacionales en su de manda opuesta alas del mismo. La demanda de equipo de calefaccin.

Ciclo de vida El ciclo de vida representa las diferentes etapas comerciales desarrollo, introduccin, crecimiento, madurez y declive por las que pasa la mayora de los bienes de consumo envasados. Desde el punto de vista de la gestin del inventario, el ciclo de vida del producto es uno de los patrones de demanda ms importantes, junto con laestacionalidado la tendencia, de las que se debe dar cuenta para poder mantener losniveles de serviciodeseados.

Introduccin, en la que solo existe un conocimiento limitado del producto en el mercado. Crecimiento, a medida que ms clientes potenciales se convierten en clientes reales al descubrir el producto. En este punto, loscompetidoresingresan al mercado y, a la larga, limitan el crecimiento. Madurez, que se alcanza cuando el crecimiento se detiene pero las ventas se mantienen estables, debido a que se ha llegado a un equilibrio comercial entre el producto y sus competidores. Declive. Se pasa a esta etapa cuando nuevos productos ms competitivos comienzan a erosionar gradualmente las ventas. El declive puede ser acelerado si el producto eseliminadoactivamente del mercado.

Caractersticas operativas de la industria3.6 Opciones de Produccin Ms Limpia Los factores principales en el origen de los desperdicios y emisiones son: El personal El manejo de materias primas y productos Tecnologas Procedimientos Proveedores Sobre la base de estos factores, existen numerosas opciones que pueden ser agrupadas de distinta forma y que apuntan hacia la produccin ms limpia y la reduccin de desperdicios. Las opciones de PML se clasifican en: Buenas Prcticas Operativas, sustitucin de materiales, cambios tecnolgicos, reciclaje interno, rediseo de producto, y reciclaje externo. La figura 4 muestra los niveles de prevencin de la PML en el que se ubican esta clasificacin de las opciones. Figura 5. Niveles de Produccin Ms Limpia 3.6.1 Buenas Prcticas Operativas Las Buenas Prcticas Operativas (BPO) se basan en la puesta en marcha de una serie de procedimientos destinados a mejorar y optimizar los procesos productivos y a promover la participacin del personal. Son actividades con el objetivo de eliminar desperdicios o uso excesivo de insumos y tiempo, minimizando los residuos, las emisiones y los consumos energticos. Niveles de PML Rediseo del Producto Buenas Prcticas Nuevas Tecnologias Cambio de Materia prima Rediseo del Proceso Reduccin en el Origen Reciclaje Inteno Minimizacin Reciclaje Externo Ciclo Biogentico Valorizacin Prevencin Ambiental IntegradaManual de Buenas Prcticas Operativas de Produccin Ms Limpia para Panaderas 16 Las BPO son un conjunto ordenado de propuestas eco-eficientes que no representan un gran esfuerzo para la empresa, (sencillas y de pequeas inversiones)18, no significan modificar sus procesos, ni sistemas de gestin y que se pueden llevar a trmino en la empresa para reducir su impacto ambiental.19 Dentro de la empresa, podemos diferenciar BPO para desarrollar en el rea de procesos productivos, almacenaje de los productos, generacin y gestin de los residuos, oficinas, entre otros. Son tambin medidas con procedimientos administrativos o institucionales que una industria usa para aumentar rentabilidad. 3.6.2 Sustitucin de Materiales Los cambios en las entradas de los materiales favorecen la minimizacin de residuos, reduciendo o eliminando los materiales peligrosos que entran al proceso de produccin. As mismo, los cambios en la entrada de materiales ayudan a evitar la generacin de residuos peligrosos dentro de los procesos de produccin. Estos cambios incluyen purificacin de los materiales y sustitucin de los mismos. 3.6.3 Cambios Tecnolgicos Modificaciones del proceso y del equipo para reducir los residuos, prioritariamente en el Ciclo de Produccin. Estos cambios incluyen: Cambios en los Procesos de Produccin, Cambios en los Equipos, Flujo de Materiales o Tuberas de Conduccin, Uso de la Automatizacin y Cambios en las Condiciones de Operacin de los Procesos. 3.6.4 Reciclaje Interno En trminos prcticos, la reutilizacin dentro de una actividad productiva se puede realizar a partir de tres acciones fundamentales: Volver a introducir un material dentro de la lnea de flujo a la que pertenece. Volver a utilizar un material, dentro del mismo proceso productivo, pero no dentro de la misma lnea de flujo. Utilizar el material no dentro de la misma actividad industrial, sino como insumo o materia prima para otra actividad industrial. 3.6.5 Rediseo del Producto Los cambios de producto se realizan con la intencin de reducir los residuos que resultan del uso de un producto. Puede incluir sustitucin del producto, mejoramiento de la conservacin del producto y cambios en la constitucin del producto. 3.6.6 Reciclaje Externo Es la recuperacin de material valioso y su reintegracin dentro del ciclo econmico (ejemplo: papel, plstico, cartn) que puede servir de materia prima en otra empresa. 18 www.getafeiniciativas.es/english/medioamb.htm#pto5_1 19 http://www.forumambiental.org/cast/archivos/mesure02.htm Manual de Buenas Prcticas Operativas de Produccin Ms Limpia para Panaderas 17 IV. BUENAS PRCTICAS OPERATIVAS DE PRODUCCIN MS LIMPIA PARA LA INDUSTRIA PANIFICADORA. 4.1 Materia Prima 1. Pesar adecuadamente todas las materias primas para la formulacin del producto. Descripcin: El aseguramiento de la calidad del producto, en cuanto a la estandarizacin de todos los lotes de produccin, implica que todas las materias primas e insumos sean cuantificados correctamente de acuerdo a la formulacin. El proceso de pesaje es fundamental para garantizar la estandarizacin de los productos. Cmo se puede lograr? Asignando a un operario para realizar el despacho de los insumos por cada lote de produccin. Pasando un plan de produccin diaria para el despachador de las materias primas. Utilizando balanzas adecuadas a los pesos de los productos. El rango de exactitud de una balanza es menor en las primeras tres medidas y las tres ltimas (por ej. En una balanza de 20 kg, las tres primeras libras y las tres ltimas son menos confiable que las que quedan entre la medida 3 y la 17). Para las onzas, utilice una pesa de gramos, para las libras una pesa entre 10 y 20 libras, y para los quintales, balanzas superiores a un valor mnimo de 50 libras20. Calibrando las balanzas cada tres meses o bien, utilizar balanzas con el dispositivo de calibracin integrado. Beneficios: Produccin de acuerdo a una planificacin. Centralizacin del control en la manipulacin de las materias primas e insumos. Disminucin de las prdidas por mala manipulacin del producto que se da con ms frecuencia cuando existe auto despacho. Esto se traduce en beneficios econmicos dado que al utilizar una mayor cantidad de insumos se incrementan los costos de produccin y si se utilizan menos, se corre el riesgo de obtener un producto de mala calidad. 2. Utilizar formatos para el registro de los datos21. Descripcin: Los datos de produccin son fundamentales para ejercer el control de los procesos dado que las entradas y las salidas inciden directamente en los costos y los ingresos respectivamente. Un buen registro de datos proporciona a la empresa informacin relevante para el control y la planificacin de la produccin, para determinar cantidades y periodos de compras de materiales. 20 Ver Anexo I: Tabla de Conversiones de Peso 21 Ver Anexo I: Ejemplos de Formatos de Levantamiento de Datos para panaderas. El pesaje de los materiales es fundamental para una buena formulacin Manual de Buenas Prcticas Operativas de Produccin Ms Limpia para Panaderas 18 Cmo se puede lograr? Estableciendo los objetivos y con base en ellos, establezca el contenido de cada registro a ser llenado. Nombrando responsables de cada formato de registro. Tabulando peridicamente los datos obtenidos para analizar los consolidados22. Beneficios: Mayor control de los inventarios y de la bodega. Mayor control de la rotacin de los inventarios. Ayuda a detectar y programar compras y movimientos en las ventas. Sirven de soporte a la contabilidad de la empresa. Contienen informacin bsica para el clculo de los rendimientos. Monitorear el movimiento de las ventas para reducir las devoluciones. Control de prdidas y desperdicios. 3. Evaluar peridicamente su desempeo mediante la comparacin con indicadores. Descripcin: Los indicadores son parmetros de referencia de la productividad de la empresa o de sus patrones de consumo. Son de vital importancia porque la empresa dirige todos sus esfuerzos, en principio para alcanzarlos y luego para mantenerlos e incluso superarlos. Una base de datos de indicadores ayudar a llevar controles de produccin, consumo de recursos y a detectar potenciales de mejora o problemticas que impliquen decisiones importantes. La empresa puede generar su propia base de datos de los indicadores de proceso, siempre y cuando sean establecidos en condiciones consideradas ptimas de operacin. Se recomienda que el indicador de rendimiento, que se toma de referencia, sea calculado de la siguiente manera: Para tener un parmetro de referencia del mejor indicador de produccin, se debe de comparar con la cantidad mnima con la cual se obtiene ganancias considerando el costo de la cantidad de materia prima invertida. Cmo se puede lograr? Tomando los registros de consumo de harina por producto as como el peso o las unidades obtenidas de esa cantidad de harina por periodo (lote, da, mes, ao). 22 Ver Anexo III: Tabla de control de datos Rendimiento = Unidades Producidas = Und / kg Harina Procesada (kg) Manual de Buenas Prcticas Operativas de Produccin Ms Limpia para Panaderas 19 Estableciendo el indicador base para la comparacin que puede ser el calculado con base al comportamiento histrico de la produccin, el cual deber ser corregido con el registro de los nuevos valores. Adems, se debe considerar alguna literatura especfica de acuerdo al tipo de pan. Calculando y registrando los indicadores reales obtenidos en cada periodo por producto. Comparando ambos indicadores y analice las causas de las posibles variaciones con las que se encuentre. Tomando las decisiones pertinentes para acercarse cada vez ms al indicador base. Beneficios: Mejor control del proceso. Control de prdidas y desperdicios. Incrementos en la productividad. Incrementos en las ventas. 4. Estandarizar los procesos productivos. Descripcin: Las variaciones en las formulaciones debido a cambios en la materia prima, manipulacin de los insumos por diferentes personas, entre otros, ocasionan cambios significativos en las caractersticas organolpticas del producto (sabor, consistencia de la masa, color) y en los rendimientos. Se debe estandarizar los procesos de modo que las formulaciones no sufran cambios significativos, excepto cuando se le hace alguna innovacin al producto. Procesos no estandarizados pueden traer problemas con sus clientes debido a las variaciones en la calidad del producto, adems de generar costos no registrados (unidades de mayor tamao, mayor adicin de aditivos, tiempos de procesos mayores) que no se cobran en el producto ocasionando prdidas para la empresa. Cmo se puede lograr? Colocando en un lugar visible, las formulaciones establecidas. Cumpliendo las formulaciones establecidas por escrito. Capacitando a los operarios en las formulaciones establecidas. Estableciendo puntos de control y mecanismos de supervisin. Manteniendo los porcentajes de harina, en caso que el producto amerite una mezcla de diferentes tipos. Estableciendo indicadores de la cantidad de unidades que deben obtenerse por cada lote formulado. El producto debe ser tener el mismo peso, sabor y color en todas las unidades Manual de Buenas Prcticas Operativas de Produccin Ms Limpia para Panaderas 20 Beneficios: Mayor control de las materias primas. Reduccin del impacto ambiental por producto que se descarta por no cumplir con la calidad deseada. Capacidad para planificar la produccin. Mayor control del rendimiento de los productos. Cumplimiento con la legislacin ambiental. 5. Rotar los inventarios de materia prima y producto terminado de modo que lo primero que entre sea lo primero que salga. Descripcin: El movimiento de los inventarios en una Panadera es continuo. Las compras de las materias primas se realizan en periodos cortos (diario, semanal, quincenal, a lo sumo, mensual para algunos insumos), as como la distribucin de la produccin que se realiza todos los das por la naturaleza del producto. El llevar una buena rotacin de los inventarios le ayudar a garantizar la calidad de sus productos y evitar prdidas monetarias por el vencimiento de materiales en bodega y por ende reducir la cantidad de desechos. Cmo se puede lograr? Registrando todas sus compras. Identificando en la bodega las compras con un nmero de lote, fecha de compra y de vencimiento. Evitando colocar los quintales nuevos sobre los quintales viejos. Evitando apilar las cajas de manteca y otros insumos. Provea a la bodega de un estante donde pueda rotular la posicin de cada insumo. Manteniendo estricta vigilancia en las entradas y salidas de materiales. Beneficios: Garantizar la calidad de la materia prima en la elaboracin de los productos. Evitar prdidas monetarias por vencimiento de producto. Reducir la contaminacin ambiental provocada por la disposicin de materia orgnica. Mayor control de la bodega. 6. Controlar los parmetros de temperatura y humedad de cuartos de fermentacin, cuartos fros y hornos. Descripcin: El control de los parmetros de humedad y temperatura de cuartos de fermentacin, cuartos fros y hornos es fundamental para asegurar la calidad de los productos. Estos afectan la calidad de la masa, la reaccin de la levadura, el sabor y la apariencia. Es por este motivo que estos parmetros deben estar controlados para evitar prdidas por: Evite prdidas econmicas cuantiosas por mala manipulacin de sus materias primas Manual de Buenas Prcticas Operativas de Produccin Ms Limpia para Panaderas 21 Mala fermentacin: La cantidad de levadura, junto con el tiempo de fermentacin son la base para calcular la humedad y la temperatura del cuarto que son los factores que ayudan a que la levadura realice su labor de fermentacin (crecimiento) del pan de manera acelerada. Sin embargo, si se deja pasar mucho tiempo, el efecto se revierte y el resultado es un pan pesado, sin cuerpo y con un sabor diferente. Altas o bajas temperaturas en los hornos: Pueden ocasionar prdidas por falta o exceso de cocimiento del pan. Un pan mal cocinado tiene una vida de anaquel menor y en el caso de que se queme, no puede ser ni siquiera vendido. Altas temperaturas en los cuartos fros: La masa refrigerada que se utiliza en muchos productos de repostera, es muy susceptible a la temperatura, dado que afecta directamente el rendimiento ya que ocasiona prdidas de humedad. Esto tiene como consecuencia que el producto final queda muy frgil y quebradizo, difcil de manipular y por lo tanto ms vulnerable en las operaciones de empaque y transporte. Cmo se puede lograr? Especificando los parmetros de humedad y temperatura para cada uno de los productos. Estableciendo el tiempo necesario para los procesos de fermentacin, enfriamiento y horneado para cada uno de los productos. Vigilando constantemente que los equipos de medicin de los parmetros se encuentren en buen estado en cada equipo. Asegrese de que los equipos sean regulables. Colocando etiquetas a cada lote que entra al cuarto de fermentacin o al cuarto fro para controlar el tiempo de estada. Registrando los parmetros para cada lote de producto, as podr evaluar los resultados y realizar los ajustes pertinentes. Beneficios: Reduccin de las prdidas de producto en proceso y producto terminado. Aseguramiento de la calidad del producto. Reduccin de la inspeccin emprica peridica de los parmetros en cuestin. En el caso de los cuartos fros, por cada grado de temperatura regulado se ahorra un 5% de la energa elctrica. 7. Calibrar peridicamente las balanzas y mantenerlas limpias. Descripcin: El uso constante de equipos de medicin provoca que su unidad de medida se altere paulatinamente, de modo que exista un desfase entre el dato real y la lectura que el equipo indica. En el caso de las balanzas, el colocarle pesos que sobrepasan su capacidad provoca errores en las mediciones subsecuentes. Esto trae como consecuencia alteraciones en la formulacin de los productos y por ende variaciones en el producto final. Termmetros Analgicos Bscula digital de gran capacidad Manual de Buenas Prcticas Operativas de Produccin Ms Limpia para Panaderas 22 Cmo se puede lograr? Evitando manipular las balanzas si no sabe utilizarlas (armar y desarmar, tratar de calibrarlas halando del resorte hasta que vuelva a cero, golpearlas, moverlas constantemente de lugar). Evitando colocar las balanzas en lugares donde halla exceso de corrientes de aire dado que para cantidades pequeas, puede ocasionar errores de medicin (especialmente si son digitales). Colocando los productos de modo que no se salgan del rea de medicin de la balanza, evitando el contacto con el suelo u otros elementos que puedan influir en la medicin. Tarando23 las balanzas electrnicas (poner a cero la balanza en un dado estado de carga, es decir, coloca en la balanza el recipientes vaco, luego tarar para regresarla a cero para adicionar el insumo a ser medido) as obtenemos el peso slo del material sin tomar en cuenta el peso del recipiente. En el caso de balanzas analgicas (reloj), utilice los mismos recipientes, cuyos pesos ya son previamente establecidos para restarlos a la medicin con el producto. Beneficios: Exactitud en las mediciones. Mayor agilidad en los procesos. Evita la sobredosificacin de los insumos y por lo tanto el incremento en los costos de produccin. 4.2 Agua 8. Utilizar eficientemente todas las salidas de agua. Descripcin: El agua es un recurso indispensable para cualquier industria alimenticia, ms que por su valor monetario, por su aporte al producto y a la inocuidad del proceso, y su importancia ambiental. Por tales motivos, el mantenimiento de las tuberas y salidas de agua debe ser ptimo, de modo que se evite al mximo el uso excesivo de la misma. Cmo se puede lograr? Colocando rtulos de concientizacin en cada salida de agua. Utilizando dispositivos reductores de flujo en las salidas de agua. Asignando tareas que se deben realizar en cada salida de agua de modo que se reduzcan al mnimo necesario las disponibles. Beneficios: Control del uso del agua. Contribucin a la conservacin del recurso. Reduccin del consumo, por ende, reduccin de la facturacin elctrica (en caso de agua de pozo) o de factura de agua (si no se le asigna un cargo fijo). 23 Ver glosario Manual de Buenas Prcticas Operativas de Produccin Ms Limpia para Panaderas 23 9. Instalar pistolas de cerrado automtico en todas las mangueras. Descripcin: Las operaciones de lavado usualmente son grandes consumidoras de agua. Una de las principales causas por las cuales se incrementa el consumo es por las prcticas de lavado y por los descuidos por parte de los operarios que dejan las llaves abiertas durante tiempos muertos, es decir, durante periodos en los cuales el agua no est cumpliendo su funcin de limpieza y simplemente se deja correr. Debido a esto, existe la oportunidad de colocar las pistolas de cierre automtico en las mangueras que evitan los tiempos muertos antes mencionados. La reduccin por el uso de las pistolas se estima en un 20% del consumo sin pistolas, ya que se reduce el tiempo de operacin por la ventaja de lavar a una mayor presin y la eliminacin del consumo cuando la manguera no se est utilizando. Cmo se puede lograr? Sustituyendo peridicamente los empaques de las mangueras para evitar fugas que reduzcan la presin de salida del agua por la pistola. Calculando el costo beneficio de evitar que se consuma agua en tiempos muertos, incluyendo la agilizacin del proceso. Esto se hace de la siguiente manera: Calcule el costo de agua en US$ / m3 . Cuantifique el consumo por problemas de empaque y ausencia de pistolas en las mangueras. Calcule la inversin en las pistolas segn el nmero de mangueras y divdala entre el dinero que est perdiendo por estos problemas. Si la recuperacin de la inversin se da en un lapso menor de un ao, representa una BPO de PML. Para las empresas que cuentan con un pozo propio, el costo del agua se atribuye a la energa en concepto de bombeo24. Beneficios: Reduccin del consumo de agua y por ende del efluente. Mayor eficiencia y eficacia en los procesos de lavado dado que la presin del agua reduce el tiempo de operacin y facilita la limpieza. Reduccin de la facturacin de agua. 10. Lavar las bandejas en piletas en vez de superficies planas. Descripcin: Dado que el lavado de bandejas es el mayor consumidor dentro de una panadera, ste debe ser lo ms eficiente que sea posible. El remojo ayuda a que la grasa se separe de las superficies de los sartenes, mejor an si se realiza en presencia de algn detergente o jabn corta grasa. Esto facilita el fregado de las bandejas y evita consumir cantidades considerables de agua. Para aprovechar esta oportunidad, el rea de lavado debe estar provista de una pileta (o ms, de acuerdo a las necesidades de la empresa), donde se sumerjan los sartenes con el detergente y/o agua caliente. Los sartenes deben ser introducidos antes de adicionar el agua a la pileta. Despus de un tiempo prudencial, se puede dar inicio al fregado de las bandejas.

Anlisis fnancero de la industriaANLISIS FINANCIERO YEMPLEODE RAZONES FINANCIERASEl Anlisis FinancieroEs unametodologapara establecer las consecuencias financieras de las decisiones denegocios, aplicando diversas tcnicas que permiten seleccionar la informacin relevante, realizar mediciones y establecer conclusiones.Las conclusiones delanlisis financierodeben dar respuestas a preguntas tales como: Cul es el rendimiento de una determinadainversinque va a realizar la empresa? Cul es el rendimiento que actualmente tiene el negocio? Resulta atractivo este rendimiento? Qu grado deriesgotiene una inversin? El flujo de fondos de la empresa ser suficiente para hacer frente a los pagos deintersy del capital adquirido por prstamos? Qu empresas son atractivas comoclientes? En qu condiciones debera concederse uncrdito?Normalmente el anlisis financiero se realiza a travs de ndices o razones financieros.ndices o Razones Financierasndices Financieros, son medidas sencillas deldesarrolloesperado de un negocio. Tienen como basedatosreales provenientes de losestados financieros, tpicamente delbalance generaly elestado de resultados. Tienen algunosobjetivosespecficos: Conocimiento inmediato delcomportamientode un negocio en un horizonte determinado, siendo este un enfoque esttico comparativo que permite al investigador delinear algunas tendencias posibles en el comportamiento de algunasvariables. Al calcular algunos ndices financieros, aparte de lo expuesto anteriormente, permite comparar el negocio con el desarrollo promedio de otras empresas de caractersticas similares en la mismaindustria. Despus de obtener algunos ndices financieros bsicos, se pueden emplear estos datos para propsitos predictivos.El anlisis de razones es el punto de partida para desarrollar la informacin, las cuales pueden clasificarse en los 4Grupossiguientes: a)Razones de Liquidez o solvencia: Capacidad de la empresa para pagar cuentas a corto plazo sin presiones. Abarcan ungrupode medidas que muestran la capacidad de la empresa para cubrir sus pasivos a corto plazo en la fecha devencimiento. b)Razones de Actividad: Miden la efectividad con que la empresa est utilizando los activos empleados. c)Razones de Rentabilidad: miden la capacidad de la empresa para generar utilidades. d)Razones de Cobertura o Endeudamiento: Miden el grado de proteccin a los acreedores e inversionista a largo plazo.Entre lasrazones financierasms utilizadas que se toman de base para el anlisis financiero, se encuentran:RAZONES DE LIQUIDEZ Capital de Trabajo Neto: mide la reserva potencial de la caja del negocio.ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTESe expresa en Unidades Monetarias. ndice de Solvencia(liquidez general): mide la capacidad de la empresa mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo.ACTIVO CIRCULANTE/PASIVO CIRCULANTESe expresa en Veces. Razn de Prueba Rpida ("Prueba del cido"):mide la capacidad de la empresa para cubrir los compromisos a corto plazo, excluyendo losinventarios, o sea su habilidad de pagar sus deudas yobligacionescuando esas vencen, con base a su efectivo y cuentas ydocumentospara cobrar a corto plazo.

Se expresa en Veces. ndice de Liquidez ("Prueba del Sper cida"):Esta razn mide la capacidad que tiene la empresa para cubrir sus deudas a corto plazo en forma inmediata con base a su disponible en caja ybancos.

Se expresa en Veces.RAZONES DE ACTIVIDAD Rotacin de Inventarios:Ayudan para medir laeficienciaenventas, por medio del desplazamiento de los inventarios; as mismo ayuda a conocer el nmero de das promedio necesarios para vender dichos inventarios; de igual manera ayuda a conocer indirectamente si lapolticaadministrativa de inventarios ha sido acertada. indica cuan eficiente es el negocio manejando sus inventarios. Se refiere al mnimo de veces que elinventariorota, esto es laventay reposicin de esos inventarios durante el ciclo contable de la empresa.

Se expresa en Veces. Periodo de Cobranzas Promedio:mide lavelocidad(lentitud) con la que los clientes pagan sus facturas.

Se expresa en Das. Rotacin de Cuentas por Cobrar:Permite conocer el grado de eficiencia en el cobro de las cuentas, as como la efectividad poltica en el otorgamiento decrditos. Para ello es necesario tomar solo las ventas a crdito deduciendo de ellas las devoluciones, rebajas, bonificaciones y descuentos para poderlas comparar con el promedio de los saldos mensuales de los clientes para conocer el nmero de veces que este promedio se desplaza, es decir, ese ndice indica la eficiencia del departamento de cobranzas. Tambin mide la velocidad (lentitud) con la que los clientes pagan sus facturas.

Se expresa en Veces.La rotacin de las Cuentas por Cobrar, tambin se puede expresar como:

Se expresa en Veces. Periodo de Pago Promedio (Antigedad de las cuentas por pagar):mide la velocidad (lentitud) de la conversin en efectivo de las cuentas por pagar.

Se mide en Das. Rotacin de Cuentas por Pagar:Permite conocer el grado de eficiencia con que se gestionan las cuentas por pagar de la empresa y mide la frecuencia con que se pagan dichas cuentas. indica el nmero de veces en que, en promedio, han sido renovadas las cuentas por pagar.

Se expresa en Veces.La rotacin de las Cuentas por Pagar, tambin se puede expresar como:

Se expresa en Veces. Rotacin de Activos Fijos:Permiten medir la eficiencia en la utilizacin de los activos fijos, as como laestructuratotal de dichos activos, mostrando el nmero de veces de su utilizacin. Una rotacin baja en cualquier empresa nos indica que hay ventas insuficientes y/oinversioneselevadas en activos fijos, y que esto ocasiona aumento de loscostos, por ladepreciacin,segurosy reparaciones. mide cuan eficiente la empresa est manejando sus activos fijos.

Se expresa en Veces. Rotacin de Activos Totales:muestrala intensidad con que los activos totales de la empresa se estn utilizando.

Se expresa en Veces.RAZONES DE ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO Relacin Deuda / Patrimonio:mide el nivel de apalancamiento del negocio con recursos externos, enfuncindel patrimonio (capital pagado ganancias retenidas + reserva legal).

Se expresa en Porcentaje. Razn de Endeudamiento (ndice de Endeudamiento):representa el porcentaje de fondos de participacin de los acreedores, ya sea en el corto o largo plazo, en los activos. En este caso, elobjetivoes medir el nivel global de endeudamiento o proporcin de fondos aportados por los acreedores.

Se expresa en Porcentaje. Cobertura deGastosFinancieros:indica hasta que punto pueden disminuir las utilidades sin poner a la empresa en una situacin de dificultad para pagar sus gastos financieros.

Se expresa en Veces.RAZONES DE ENDEUDAMIENTO O APALANCAMIENTO Rentabilidad Total:capacidad de generar utilidades con los activos disponibles.

Se expresa en Porcentaje. Margen Neto:mide la rentabilidad en funcin de las ventas generadas.

Se expresa en Porcentaje. Rentabilidad Operativa:capacidad de generar utilidades con los activos disponibles, sin tomar en cuenta la carga financiera y losimpuestos.

Se expresa en Porcentaje. Margen enOperaciones: midelas ganancias en operaciones en funcin de las ventas generadas, sin tomar en cuenta la carga financiera y los impuestos.

Lnea de productos

Marca de productos

Descripcin d nuestros productos2. DESCRIPCIN DE LOS PRODUCTOS ELABORADOS La clasificacin existente para los productos elaborados en la empresa estudiada hasta este momento era puramente comercial. Los productos estaban clasificados en familias: panadera, bollera, galletera, empanadas, pizzas y tartas. Algunos de estos productos no estaban correctamente situados dentro de las familias segn las definiciones de las reglamentaciones tcnico-sanitarias correspondientes. Por este motivo se ha decidido cambiar la clasificacin que se segua hasta ahora. Para simplificar la clasificacin se ha optado por reclasificar los productos y reducir el nmero de familias, quedando de la siguiente manera: - Familia panadera: panes y panes especiales. - Familia bollera: bollera y empanadas. - Familia galletera: galletas y roscos. - Familia pastelera: tartas y pizzas. A continuacin se presentan los productos agrupados segn sus respectivas familias. Dentro de cada familia, los productos se han agrupado por similitud en el proceso de elaboracin o por el tipo de materias primas que los componen, para as agilizar las descripciones del apartado 3. Cabe remarcar, que aunque la empresa es considerada segn el CCPAE como empresa mixta, las nicas materias primas de procedencia no ecolgica son las manzanas, naranjas y verduras (cebollas frescas, acelgas, calabacines, berenjenas, zanahorias, championes, espinacas) que van destinadas a productos no avalados. No obstante, se debe resaltar que, segn la temporalidad estacional de estos productos, los cuales, por sus atributos ecolgicos no estn disponibles durante todo el ao, cuando es posible utilizarlos ecolgicos se utilizan, aunque no est reflejado en la etiqueta. Se trata de una poltica de empresa respecto a la naturaleza y pureza de las materias primas de sus productos. Siguiendo las definiciones del R. D. 1202/2002, de 20 de noviembre, se ha propuesto el cambio de denominacin a un producto. De esta manera, el pan tostado pasar a llamarse biscote. Y algunos productos cambiarn de familia, puesto que los grisines y el pan tostado se integrarn dentro de panadera.

Situacin del cliclo de vida. EL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.El ciclo de vida del producto (CVP) ha sido pensado para reflejar la vida de una clase de producto. Normalmente el CVP pasa por cuatro fases: 1) nacimiento del producto o introduccin; 2) crecimiento de las ventas; 3) madurez; 4) declive e incluso desaparicin del producto.Aqu hemos dividido las fases teniendo en cuenta las vetas del producto pero el CVP tambin puede ser aplicado a otras variables como los beneficios.El CVP de las ventas.Las distintas fases del CVP teniendo en cuenta las ventas se diferencian entre s del ritmo de crecimiento de las ventas del producto.En la fase de introduccin el producto es nuevo en el mercado por lo que las ventas y el ritmo de crecimiento es muy escaso. Necesitamos tiempo para que los consumidores acepten el producto, una vez que ha ocurrido esto pasamos ala fase de crecimiento de las ventas, donde las ventas crecen rpidamente hasta alcanzar la final de la fase su punto mximo. Es entonces cuando la tasa de crecimiento de las ventas pasa de creciente a decreciente y las ventas alcanzan su cima, estamos en la fase de madurez. Una vez que las ventas comiencen a caer bien porque hayan introducido nuevos productos en el mercado o por saturacin del mismo, llegaremos a la fase de declive donde las ventas son casi nulas y los productos desaparecer.El CVP de los beneficios.El CVP tambin puede ser aplicado a una de las variables ms importantes que son los beneficios.En la fase previa a la introduccin en el mercado del producto los costes de creacin y lanzamiento del producto son muy elevados y debido a que todava no existen ventas, los beneficios son negativos. Una vez que el producto es introducido en el mercado comienzan las ventas pero no son tan elevadas como para superar los costes originados en la fase anterior por ello todava los beneficios son casi nulos. Una vez que comienza la etapa de crecimiento de las ventas, es cuando se generan beneficios, y alcanzan su nivel ms elevado al final de esta fase. A partir de la etapa de madurez los beneficios comienzan a descender, llegando a alcanzar su nivel ms bajo en la etapa de declive.Hemos de decir que aunque la mayora de las empresas no tienen beneficios en la etapa de declive, algunas debido a que su producto ha resistido y contina en el mercado y no hay competencia, alcanzan un elevado nivel de ventas y por lo tanto generan cuantiosos beneficios.

Foda